Palestra de Rita Bailey

Íntegra da palestra de Rita Bailey, diretora da Universidade Corporativa da Southwest Airlines, nos Estados Unidos, durante o painel Guia Exame - As 100 Melhores Empresas para Trabalhar, dia 13 de março de 2001 no hotel Renaissance, em São Paulo.

"Antes de mais nada farei um breve relato de nossa história. Voltemos então ao ano de 1971, quando a Southwest iniciou suas atividades. Naquela época, nossas comissárias vestiam-se de modo que talvez lhes pareça extravagante: usavam shorts extremamente curtos e botas de couro que iam até os joelhos. Mas não se espantem. Afinal, assim era a moda naqueles anos. E o mais importante, isso fazia parte de nossa estratégia, pois nos diferenciava das outras companhias aéreas, que tinham um estilo enfadonho, mal-humorado. Por isso, queríamos fazer algo que fosse empolgante, diferente e singular.

Utilizávamos o aeroporto de Lovefield em Dallas, no Texas. Por isso, resolvemos chamar nossa empresa de Love Airline e criamos as Love Hostess (ou aeromoças do amor) Como vocês podem imaginar, os executivos texanos adoravam viajar pela Southwest Airlines.

Vinte e um anos depois, nossas estratégias, filosofia e cultura corporativa continuavam substancialmente as mesmas. Entretanto, em meados dos anos noventa, já não era possível vestir as aeromoças daquele jeito e não podíamos mais deixar de contratar homens para essa função. Mudamos nosso visual, e assim parecíamos neste outro momento. Como podem ver, a pose é a mesma, só que com um visual mais atualizado. Na verdade, algumas das pessoas são as mesmas que apareciam na foto anterior, já que 19 de nossos funcionários trabalham na empresa desde sua fundação. Por outro lado, apesar de mais atual, a imagem que transmitimos continua, em essência, a mesma: a imagem de pessoas à vontade e divertidas. E ainda cumprimentamos nossos clientes como se fossem membros de nossas famílias. Essas pequenas curiosidades servem para que façamos a ponte entre os anos de 1971 e 2001. Mas o que aconteceu nesses 30 anos? O que mudou na Southwest durante esse período? Será que a empresa de fato mudou? Em 1971, possuíamos três aviões. Atualmente são 355. Em 1971, tínhamos aproximadamente 300 funcionários. Hoje, são mais de 30 mil.

Em 1971, voávamos para três cidades: Dallas, Houston e San Antonio, no estado do Texas. Atualmente, voamos para 58 cidades, nos EUA. Ou seja, crescemos muito e, por isso, tivemos que nos defrontar com alguns dos problemas que normalmente ocorrem quando uma empresa passa por grande crescimento.

Para a Southwest, um dos principais problemas que apareceram foi o seguinte: como manter uma cultura que valoriza o prazer, em que os funcionários se sintam valorizados e que se percebam como membros de uma família? Como viabilizar isso em uma empresa que passou a contar com mais de 30 mil funcionários espalhados por 58 localidades diferentes? É sobre isso que gostaria de falar, sobre as bem-sucedidas estratégias que empregamos para atingir esse objetivo e preservar a essência da cultura que caracterizou desde o início a Southwest Airlines. O resultado dessas estratégias foi o reconhecimento que nos levou a ser incluídos na lista das cinco melhores para se trabalhar nos EUA.

Há inúmeras organizações que procuram imitar a Southwest. Muitas das grandes organizações espalhadas pelo mundo afora adotam práticas extremamente semelhantes às nossas. Os dois palestrantes anteriores falaram sobre o modo como suas empresas tratam os funcionários, e várias das práticas por eles citadas são as mesmas que utilizamos há anos na Southwest Airlines.

Por outro lado, há também muitas organizações que dizem operar com a noção de que os funcionários são o seu ativo mais valioso, mas não transformam isso em práticas concretas. São palavras que nada significam, pois não se confirmam na vivência dos funcionários. E sabemos disso por experiência própria. Afinal, não acreditamos naquilo que ouvimos. Acreditamos apenas naquilo que somos capazes de vivenciar, não é mesmo?

Na lista elaborada pela revista Fortune sobressaem empresas cujas práticas incluem alguns elementos bastante óbvios: bons salários, benefícios, oportunidades, segurança no emprego etc. Há também um outro elemento bastante comum, que é o orgulho que os funcionários sentem por trabalhar nessas empresas. Entretanto, diferentemente dos outros elementos, o orgulho não é algo que se possa induzir nas pessoas: é algo que se cria no ambiente, algo que o funcionário vivencia desde

o momento em que começa a trabalhar na empresa.

Há ainda dois aspectos importantes: franqueza e imparcialidade na relação com os funcionários. Por fim, poderíamos adicionar ainda: cordialidade e amizade. Se tivessem a oportunidade de conversar com alguns funcionários da Southwest, vocês perceberiam que muitos de seus melhores amigos também trabalham na empresa. Vários são os casos de namoros e de casamentos que se iniciaram no interior da empresa. Temos mais de 1 200 casais na Southwest. A maioria se conheceu na própria empresa. São comuns também os casos de funcionários que têm outros membros de suas famílias trabalhando na Southwest. Um de nossos pilotos tem onze familiares trabalhando conosco. Quando seus filhos nasceram, ele deve ter dito a cada um eles: um dia vocês serão funcionários da Southwest!

Hoje em dia, a maioria das organizações adota práticas bastante parecidas. Há certos princípios, sobretudo em termos de salários e benefícios, que são generalizadamente adotados e não implicam em maiores problemas. No entanto, o que realmente transforma uma organização num lugar especial é o tal encantamento, o espírito, e isso não é algo que se pode forjar, não é algo que se conquiste com quadros nas paredes e belos discursos. Ao contrário, precisa ser realmente vivenciado e você tem que realmente se importar com as pessoas.

Por isso, gostaria de falar sobre algumas de nossas estratégias de operação. Embora sejamos uma organização feita por pessoas, há algumas estratégias de negócios que nos ajudam a ser bem-sucedidos. Trata-se das mesmas estratégias que a Southwest utiliza desde sua fundação, em 1971. A primeira delas é: ser a líder em tarifas de baixo custo. Quando a Southwest entra num mercado, a estratégia, normalmente, é jogar os preços para baixo. Algumas vezes, cortamos os preços das passagens aéreas em mais de 50% e, em certos casos, reduzimos em até dois terços. Isso significa que nosso objetivo não é conquistar uma fatia de mercado já existente" O que pretendemos é estimular o mercado e criar market share. Assim, quando entramos, as pessoas passam a voar com mais freqüência e aquelas que até então dificilmente optariam por viajar de avião passam a ter a oportunidade e a liberdade de fazê-lo. Desde 1971, somos líderes em tarifas baixas. Nos mercados dos EUA em que não operamos os preços das passagens são altíssimos.

Segunda estratégia: muitos vôos. Nós acreditamos que a freqüência é extremamente importante. Portanto, não entramos num mercado se não pudermos oferecer, no mínimo 11 vôos diários. Nossos clientes voam quando precisam voar, e não quando a Southwest acredita que é mais conveniente. E, terceira estratégia: diversão, prazer. Essa é a lição de casa da Southwest Airlines.

Freqüentemente, perguntam como nós ensinamos as pessoas a se divertir, como as ensinamos a serem divertidas. O fato é que não ensinamos. Contratamos pessoas que têm isso em suas personalidades, em suas atitudes. Por exemplo, em nossos vôos, as aeromoças, em vez de simplesmente transmitir aquelas informações e avisos tradicionais, podem, eventualmente, transformá-los em canções. Isto é, cantam as informações e avisos para os passageiros. Nós não ensinamos isso a elas. É, simplesmente, algo que gostam de fazer. Vão lá e fazem. Em paralelo a essas estratégias de negócios, temos nossas estratégias de pessoal. Elas se referem à maneira como nossos funcionários interagem com os clientes. Dizemos que nossos funcionários são nossos clientes primários. E chamamos nossos passageiros de clientes secundários. Tanto num caso como no outro, porém, pautamo-nos sempre pelo sentimento de compaixão- Essa é a nossa primeira estratégia de pessoal. E, novamente, a compaixão é extremamente importante, mas não é algo que se possa ensinar. Não há como ensinar uma pessoa a ter compaixão. Ela tem que sentir assim e é isso que serve de fundamento para aquele espírito de que falei inicialmente.

Em segundo lugar, nossos funcionários têm que agir com bom senso. Cada um de nós tem sua interpretação particular sobre o que seja o bom senso, mas trata-se aqui, simplesmente, de estimular o funcionário a empregar sua capacidade de julgamento para tomar decisões corretas caso a caso, de acordo com a situação. Nossos funcionários precisam fazer a coisa certa, em vez de fazer as coisas do modo certo. E sempre de acordo com as necessidades.

Em terceiro lugar, precisam ser criativos. Com freqüência, especialmente quando se trabalha com grandes contingentes populacionais, com o público em geral, há momentos difíceis, que impõem grandes desafios. No setor de aviação, são comuns os problemas com vôos em atraso e outras situações que fogem ao controle. Isso deixa os clientes bastante contrariados. Portanto, nossos funcionários têm de agir com grande

criatividade, a fim de transformar situações ruins em situações minimamente agradáveis. E recebemos milhares de cartas de nossos clientes, com relatos sobre situações em que o comportamento dos funcionários da Southwest vai muito além daquilo que se poderia esperar deles.

O que estou querendo dizer é que a cultura de uma organização se caracteriza pelas pessoas que a constituem. São as pessoas que constroem a cultura. Em certos casos, quando uma organização envelhece, sua cultura se torna bastante tradicional. Mas, à medida que novas pessoas são contratadas e entram em contato com a cultura da organização, surge um conflito. Elas rejeitam esse tradicionalismo e chegam à conclusão de que esse não é o modo de vida que desejam.

Atualmente, as pessoas querem estar envolvidas e participar das decisões, querem sentir que fazem parte de um projeto e desejam que seu trabalho seja reconhecido. O fato, porém, é que em muitas organizações mais tradicionais as coisas não funcionam assim. Nesses lugares, as pessoas não são pagas para pensar. Na verdade, espera-se que não pensem. O melhor que têm a fazer é não pensar. O problema, em minha opinião, é que para a nova geração que vem por aí essa opção simplesmente não existe. Enfim, o importante é perceber que a cultura de uma empresa é determinada pelas pessoas que nela trabalham. Por isso, cada empresa precisa avaliar se vale a pena continuar procurando pessoas que se adequem à cultura existente, ou se é preferível optar por pessoas que contribuirão para o desenvolvimento e para a própria mudança da cultura corporativa

Na sede da Southwest, em Dallas, há um saguão de entrada, de cujo teto pendem modelos de todos os tipos de aeronaves que temos em nossa frota. Como parte de um projeto comunitário, aplicamos pinturas especiais em nossos aviões. Alguns, por exemplo, são pintados com as bandeiras dos principais Estados dos EUA em que a Southwest opera. O primeiro avião a receber pintura especial se inspirava na baleia Shamoo, do parque aquático Sea World. Nunca me esquecerei de uma ocasião em que atravessava o saguão de um aeroporto e notei um senhor que falava ao telefone. Ele devia estar conversando com alguém em seu escritório e, de repente, disse: "Veja só, Shamoo acaba de levantar vôo!" Posso imaginar a reação da pessoa que estava do outro lado da linha. Deve ter se perguntado: "O que foi que você bebeu na noite passada?".

A Southwest se considera uma organização que está prioritariamente voltada para o atendimento das necessidades dos consumidores. Pode-se dizer que competimos com outras companhias aéreas, mas, na verdade, essa não é a nossa principal competição. Nossas tarifas são extremamente baixas e, por isso, uma pessoa que disponha de uns poucos dólares a mais no fim do mês -- alguém que esteja com uma sobra de US$ 80 em seu orçamento mensal -- pode optar entre usar o dinheiro para jantar fora ou voar pela Southwest Airlines. Ou seja, nós competimos com todos os outros tipos de bens e serviços que estão à disposição dos consumidores.

Por ser uma organização cujo objetivo central é o atendimento das necessidades dos consumidores, a Southwest conta com uma vice-presidente executiva de consumidores que cuida de tudo que se refira a nossos clientes-passageiros ou a nossos clientes-funcionários- Sua única responsabilidade é garantir que nossos clientes se sintam satisfeitos e felizes.

Não se pode manter a cultura de uma organização sob o controle de uma direção centralizada. Isso nos levou a criar comitês de cultura em cada uma das 58 localidades onde a Southwest opera. Assim, temos pequenos comitês compostos por funcionários locais, e são essas pessoas que realmente determinam o que desejam fazer para manter a cultura naquela área específica. São elas que decidem as festas que pretendem organizar, o que desejam celebrar, as ações de caridade que pretendem executar. Nós não decidimos isso por eles lá de nossa sede, em Dallas.

A Southwest se comunica com seus clientes. Nós respondemos a todos os clientes -- funcionários ou passageiros -- que entrem em contato conosco para fazer reclamações, sugestões ou por qualquer outro motivo. Ninguém fica sem resposta. Mesmo que a comunicação seja endereçada à nossa presidência, será respondida em tempo hábil. Isso é muito importante. Sempre enviamos cartões a nossos funcionários em todas as datas comemorativas mais importantes ou em seus aniversários. E também enviamos cartões de aniversário para seus maridos ou mulheres e familiares mais próximos. É interessante, pois alguns familiares já nos escreveram dizendo que não recebem cartões nem mesmo de suas próprias famílias ou das empresas com quem trabalham, mas que a Southwest Airlines nunca se esquece deles. Isso é um indício de como nossos funcionários

realmente sentem que fazem parte de uma família.

A Southwest garante às pessoas a liberdade de voar. O que isso significa? Significa que os clientes têm a liberdade de ir, ver e fazer. Liberdade é uma palavra-chave para nós. Algo que estabelecemos como elemento distintivo da empresa. Antes da fundação da Southwest, havia um grande número de pessoas que não dispunha dessa liberdade. Pessoas que não podiam viver em uma cidade e trabalhar em outra, fazendo esse translado diariamente. Não podiam visitar seus netos. Não podiam fazer seus estudos em outros Estados do país. Agora, porém, essa liberdade está disponível a todos, pois os preços das passagens se tornaram extremamente acessíveis. Por isso dizemos que damos às pessoas a liberdade de ir, ver e fazer .

A declaração de missão da Southwest compõe-se de dois compromissos. Por um lado, assumimos o compromisso de tratar nossos clientes da mesma maneira como gostaríamos de ser tratados e como eles querem ser tratados. Afinal de contas, enquanto consumidores, todos temos as mesmas necessidades básicas. Ninguém gosta de ser mal-tratado. Desejamos ser valorizados, queremos que as pessoas gostem do nosso trabalho e dos negócios que realizamos. Por outro lado, assumimos um compromisso com nossos funcionários que envolve: tratá-los com respeito e oferecer-lhes oportunidades iguais de aprendizagem, crescimento profissional e desenvolvimento no interior da organização.

Portanto, a Southwest assume compromissos com seus dois tipos de clientes. Ou seja, assume responsabilidades perante as pessoas que, de uma forma ou de outra, estabelecem vínculos com a empresa. E isso representa a síntese da campanha em que procuramos criar uma marca distintiva para a Southwest.

A Southwest transformou seu compromisso com os funcionários num pacote composto de oito direitos ou liberdades. Queríamos que soubessem do investimento que fazemos em cada um deles e, para tanto, criamos oito ícones que representam os diferentes itens de nossa campanha .

Primeiro: liberdade de buscar um bom estado de saúde. Garantimos a nossos funcionários o acesso a excelentes benefícios de saúde. O funcionário conta com opções e escolhas, dependendo de suas necessidades. Se for solteiro e não se interessa por todas as opções

disponíveis, simplesmente não precisa ficar com elas. Se tiver família, suas opções são mais amplas.

Segundo: liberdade de criar segurança financeira. A Southwest Airlines foi a primeira companhia aérea a instituir um programa de distribuição de lucros, em 1974. Como obtivemos lucros em 29 dos 30 anos em que estamos em atividade, isso significa que temos vários milionários trabalhando para nós. E neste ano, distribuímos 16% sobre os lucros obtidos em 2000- Um recorde. Além disso, temos também programas de previdência privada, programas de opção de compra de ações, entre outros. Portanto, se o funcionário administrar bem seu dinheiro, são grandes as suas chances de conquistar uma segurança financeira bastante razoável.

Terceiro: liberdade de aprender e crescer. Essa é uma das áreas que me é mais cara, pois sou responsável pela University for People, cujo objetivo é promover o desenvolvimento dos líderes de nossa empresa. Nós fazemos isso de numerosas maneiras, mas não terei tempo de falar sobre elas. De todo modo, gostaria de enfatizar que esse é um objetivo prioritário para nós, uma vez que temos de ter certeza de que poderemos contar com os líderes que nos levarão adiante pelos próximos 30 anos e em direção ao futuro.

Quarto: liberdade de fazer uma diferença positiva. Quantas organizações realmente concedem a seus funcionários a liberdade de fazer uma diferença positiva? Acho que isso é o que realmente desejam todas as pessoas que, dia após dia, levantam-se e vão para o trabalho. Há alguém que trabalhe na expectativa de não fazer qualquer diferença? Alguém que trabalhe apenas para passar o tempo? Não, nós acordamos todos os dias e saímos para o trabalho porque queremos realmente dar a nossa contribuição e fazer a diferença.

Quinto: liberdade de viajar. Para uma companhia aérea, este é um benefício mais do que natural.

Sexto: liberdade de trabalhar duro e se divertir. Prestem atenção: trabalhar duro e se divertir estão incluídos na mesma frase! Isso não é muito comum. Mas o fato é que, na Southwest, trabalhar duro pode ser realmente divertido e prazeroso. Nós somos extremamente produtivos e eficientes. Quando nos comparamos com outras companhias aéreas, verificamos que conseguimos executar com apenas um funcionário as mesmas

tarefas que, nas outras empresas, exigem a participação de três pessoas. E, ao mesmo tempo, sentimos muito prazer em nosso trabalho.

Sétimo: liberdade para criar e inovar. Na Southwest, a maioria das idéias inovadoras não vem dos executivos seniores ou de algum tipo de comitê de alto escalão na empresa. As inovações vêm, sobretudo, de nossos próprios funcionários.

Oitavo: liberdade de se manter conectado. Isso diz respeito à comunicação e ao compartilhamento de informações. Não escondemos nada de nossos funcionários. Eles precisam conhecer e compreender como funciona o nosso negócio. Precisam dispor de informações sobre a situação da empresa, já que atuam como seus representantes. Em outras palavras, devem sentir-se parte integrante da empresa e agir como se fossem donos dela

Essas são as liberdades que nossos funcionários têm e nossos compromissos para com eles. Como honramos esses compromissos? Oferecendo tarifas baixas e atendimento altamente positivo aos clientes. Dessa maneira, mantemos os lucros sempre em crescimento. Não perturbamos nossos funcionários falando sobre assuntos como resultado líquido, lucros, cortes de despesas, geração de receitas etc. Basta que se encarreguem do que é fundamental: oferecer um serviço absolutamente positivo, vencendo toda e qualquer barreira que ameace o bom atendimento aos clientes. O resto vem naturalmente.

A seguir, falarei brevemente sobre dez estratégias que, acredito, se explicam a si mesmas.

1 - Garantimos às pessoas a liberdade de serem autênticas, de serem elas mesmas. Trabalho na Southwest há 21 anos e a razão de continuar lá é que acordo todos os dias de manhã e posso ser eu mesma. Não preciso criar um rosto "corporativo", vestir uma roupa corporativa, falar uma língua corporativa. Posso ser eu mesma, não tenho que forjar uma máscara. Entretanto, em muitas organizações as pessoas são obrigadas a isso. Têm de ser pessoas diferentes das pessoas que são em casa. Na Southwest, ao contrário, queremos pessoas autênticas, não clones.

2 - Contratamos segundo a atitude e depois treinamos as habilidades que serão necessárias. Como disse anteriormente, não há como ensinar

compaixão. É impossível ensinar alguém a ser uma boa pessoa. Alguns comportamentos podem ser ensinados, mas se o sujeito não for, em sua natureza, uma boa pessoa, não tratará bem os clientes. Em outras palavras, procuramos pessoas que se preocupem com os clientes, que trabalhem bem em equipe, que se auto-motivem. E gastamos bastante tempo com isso, pois recebemos, anualmente, mais de 150 mil currículos não solicitados. Nossa contratação anual, porém, fica entre 4,5 mil e 5 mil, apenas -- ou seja examinamos grande quantidade de pessoas antes de contratar algumas delas. Em síntese, contratamos pela atitude, pela personalidade, e, a seguir, treinamos as habilidades necessárias. Com uma exceção: só contratamos pilotos que sejam, de antemão, habilitados para o exercício da função. Contratamos pilotos já habilitados. Não os contratamos apenas pela atitude!

3 - Oferecemos um ambiente que favorece a aprendizagem. A University for People foi criada com o objetivo de estimular e apoiar as iniciativas de educação continuada de nossos funcionários. Destina-se não apenas a nossos futuros líderes, mas a todos os funcionários que desejem continuar crescendo profissionalmente. Além disso, criamos oportunidades de carreira. Não queremos que nossos funcionários sintam que precisam abandonar a empresa para se desenvolver. Atualmente, há muitas opções no mercado de trabalho, mas pretendemos continuar a criar oportunidades dentro de nossa organização para um desenvolvimento profissional a longo prazo.

4 - Não mantemos os funcionários que não se adequam à nossa cultura. Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.

5 - Comunicação, comunicação, comunicação. É preciso enfatizar isso o máximo possível. Precisamos conversar com as pessoas que trabalham para nós. Dentre todos os problemas com que as organizações se deparam, 90% podem ser resolvidos desde que as pessoas conversem umas com as outras. Normalmente, as empresas formam comitês de alto escalão que são incumbidos de buscar soluções para todos os

problemas. Na maior parte dos casos, porém, as respostas estão bem debaixo de seus narizes, bastaria que se dessem ao trabalho de perguntar. Por isso, é fundamental manter sempre aberto um canal de comunicação de mão dupla. A Southwest funciona como uma pirâmide de ponta cabeça. É a presidência que fica na base da pirâmide e os funcionários no topo. Afinal, são eles que estão mais próximos de onde os negócios estão sendo feitos, é deles que depende o sucesso ou o fracasso da empresa. Ou seja, são eles que realmente devem ter a voz mais forte e o papel das lideranças é apenas de garantir o apoio necessário.

Minha principal função, no cargo de diretora, é apoiar as 36 pessoas que fazem parte de minha equipe. Essa é minha única razão de existir. Preciso criar um ambiente favorável, oferecer aos meus funcionários as ferramentas e os recursos necessários, dar-lhes instruções específicas e o apoio de que necessitam. Eventualmente, oferecer-lhes um ombro amigo para que chorem suas mágoas.

Na Southwest a comunicação é um elemento central, e para viabilizá-la empregamos inúmeros mecanismos, como newsletters dos funcionários, intranet, internet, temos uma newsletter em vídeo, um telefone para onde podemos ligar em casos de emergência. Enfim, fazemos o possível para garantir que a comunicação flua no interior da empresa e que os funcionários tenham acesso a todas as informações de que necessitam.

6 - Essa é interessante: matar a burocracia! Na Southwest, fazemos reuniões em que elaboramos uma lista com todas as coisas que nos parecem burocráticas, a papelada, as reuniões desnecessárias etc. Fazemos uma lista e procuramos alternativas para dar cabo dessas atividades que nos atrapalham e nos impedem de fazer o que é realmente importante.

7 - Há uma mentalidade igualitária na Southwest. É um de nossos valores. Todos recebem o mesmo tipo de tratamento. Fazemos nossas refeições no mesmo refeitório, paramos nossos carros no mesmo estacionamento, vestimos os mesmos uniformes, não há títulos pregados nas portas, todos são tratados pelo nome. Do presidente ao funcionário responsável pelas bagagens dos passageiros, todos são tratados pelo que são: pessoas.

8 - Ser flexível e fazer a coisa certa. Como já disse, não queremos que nossos funcionários se preocupem em fazer as coisas de um modo

correto, segundo normas pré-estabelecidas. Queremos que façam a coisa certa. E a diferença entre essas duas alternativas é enorme! Há 15 anos, tínhamos, como a maioria das empresas, um livro sobre políticas e procedimentos. Eram 400 páginas, mas nós as queimamos. Chegamos à conclusão de que não precisávamos daquilo. Afinal, contratamos pessoas responsáveis e pagamos para que pensem. Decidimos então elaborar um livrinho de apenas 60 páginas, onde são incluídas diretrizes para os líderes. Mas são apenas sugestões de como lidar com as situações, não são proibições nem prescrições de comportamentos. Custou um pouco até que as pessoas se pusessem a pensar por si próprias. Não nos preocupamos, pois perdoamos os erros. Às vezes, cometem-se erros. Todos nós o fazemos. Somos humanos, não? Na Southwest, os funcionários não são repreendidos quando cometem erros, a menos que cometam o mesmo erro repetidas vezes.

9 - Reconhecimento, recompensa e comemoração. Isso não implica em grandes gastos. Na verdade, nem entra em nosso orçamento. É algo que nós mesmos criamos. Quando necessário, levantamos os recursos entre nós mesmos, trazemos bolos feitos em casa, mandamos um e-mail, escrevemos uma breve nota, penduramos uma bexiga sobre a mesa do sujeito, enfim, esse tipo de coisa. O importante é demonstrar o reconhecimento pelo trabalho dos funcionários. Na maioria das vezes é algo tão simples quanto dizer: Obrigado! Sou grato a você. Você realmente faz muita diferença" O objetivo é que as pessoas saibam que seu trabalho é reconhecido. Temos que dar a isso a devida importância, ocupar o tempo necessário para fazer as pequenas coisas que ajudam as pessoas a sentir que são apreciadas.

Na Southwest, temos vários programas para reconhecer os funcionários. Desde um programa padrão, em que as pessoas são reconhecer por coisas simples como, por exemplo, não ficar doente e não faltar ao trabalho, até o prêmio "heróis do coração". Este último é um prêmio distribuído todos os anos, no dia dos namorados- Lembrem-se, nós somos a Love Airline e os premiados são pessoas que não aparecem, que desenvolvem seu trabalho nos bastidores. Oferecemos a elas uma grande festa e, em seguida, participam de um jantar com o nosso presidente.

Além disso, há uma miríade de programas de incentivo que, em sua maioria, são pensados e desenvolvidos localmente. Não são impostos a

partir do nosso edifício-sede. E também nos premiamos a nós mesmos. Criamos o prêmio Tríplice Coroa e nos presenteamos com ele por termos sido, durante cinco anos contínuos, a companhia aérea mais pontual, com o melhor serviço de atendimento aos clientes e a melhor administração de bagagens entre todas as companhias aéreas dos EUA. O Departamento de Aviação coleta e publica dados sobre essas questões. Como a Southwest sempre aparecia em primeiro lugar, resolvemos que deveríamos ser recompensados por isso. Criamos, então, esse prêmio - Uma bela estátua de cristal, representando um avião sobre o qual pairam três coroas. A partir daí, todas as outras companhias começaram a competir pela Tríplice Coroa, mas nunca ganharam. Cinco anos depois, decidimos nos aposentar, de modo que nenhuma outra empresa jamais receberá o prêmio!

Outro símbolo da nossa preocupação com o reconhecimento aos funcionários é um de nossos aviões, ao qual também chamamos de Tríplice Coroa. É uma das aeronaves que recebeu pintura especial e, no seu interior, sobre as portas dos compartimentos onde os passageiros guardam sua bagagem de mão estão inscritos os nomes de 26 mil funcionários da Southwest.

Ainda em relação ao reconhecimento dos funcionários, vale a pena falar um pouco sobre nosso presidente, Herb. Ele não é alguém que se fecha em seu escritório. Ao contrário, costuma andar pela empresa, sempre oferecendo ajuda às pessoas. Herb se preocupa em se colocar numa posição visível, ser alguém de quem as pessoas podem se aproximar. Há uma história sobre ele que é bastante ilustrativa.

Herb tem um amigo que é presidente de um banco. Certa vez, esse amigo perguntou a Herb como fazia para que seus funcionários fossem tão cheios de espírito, tão amigáveis e cordiais com as pessoas. O amigo perguntou se Herb não poderia ir até o banco para ver como funcionavam as coisas por lá e, quem sabe, lhe oferecer alguma sugestão. Ele concordou. Alguns dias depois, os estavam no estacionamento do banco quando alguns funcionários reconhecerem Herb, já que ele é uma verdadeira celebridade nos EUA. Aproximaram-se então do carro e começaram a cumprimentá-lo, abraçando-o e beijando-o- Isso é muito comum na Southwest; nós nos abraçamos e nos beijamos com muita freqüência. O engraçado foi que, embora se comportassem de maneira tão afetiva com Herb, não faziam isso com o seu próprio presidente!

Apenas estendiam a mão para ele e diziam: "Como vai, senhor fulano de tal."

Pouco depois Herb disse: "Bem, acho que já posso ir embora." Isso pegou o banqueiro de surpresa: "Mas Herb, você nem sequer entrou no banco." Ao que Herb respondeu: "Sim, mas já vi tudo o que precisava ver." E deu seu diagnóstico: "O problema é que você não estabelece qualquer tipo de relação com seus funcionários. Na verdade, você sequer é uma pessoa para eles. Você é apenas uma imagem, uma função, o presidente que está no topo. Eles não o conhecem como pessoa. Você tem que se relacionar, ser uma pessoa de quem possam se aproximar, andar pela empresa, falar com seus funcionários, procurar saber sobre suas famílias. Enfim, fazer aquelas pequenas coisas que têm tanta importância." Pois é nisso que as pessoas acreditam. Não acreditam que você se preocupa com elas só porque é o presidente da empresa. É muito importante que você se ponham numa posição visível"

10 - Encorajamos os funcionários a agir como se fossem os próprios donos da empresa. E aqui, mais uma vez, não seríamos capazes de estimular as pessoas a agir como se fossem donas do negócio, se não as tratássemos como donas do negócio. Isso significa incluí-las no negócio, compartilhar informações com elas, perguntar suas opiniões sobre as coisas e consultá-las sobre as decisões mais importantes que precisam ser tomadas pela empresa. Na verdade, normalmente nossos funcionários têm mais respostas do que somos capazes de imaginar.

Em síntese, nosso sucesso se expressa nos 29 anos de lucro que obtivemos. Nosso crescimento é constante, nunca precisamos recorrer a demissões coletivas.

Trabalhamos com um balanço conservador. Crescemos entre 10% e 15% ao ano. O desempenho de nossas ações tem sido bom, com 12 desdobramentos de ações durante os últimos 30 anos. Fizemos um há aproximadamente um mês, de três por dois. Isso indica que nossos portfólios continuam a crescer.

Ainda somos a empresa líder em baixas tarifas. Detemos o maior a maior fatia dos mercados em que atuamos. Nossos funcionários são os mais produtivos de todo o setor. Temos um baixo índice de rotatividade, apenas ligeiramente acima de 10% atualmente. Mas é preciso levar em conta que, após 30 anos, algumas pessoas

começam a se aposentar. Além disso, com a atual elevada taxa de ocupação do mercado de trabalho, muitos de nossos funcionários começaram receber propostas das mais diferentes organizações. Ganhamos a Tríplice Coroa por cinco anos consecutivos. Somos a companhia aérea com o melhor histórico de segurança. Graças a Deus, jamais tivemos um acidente. Somos também a mais imitada. Sei que há uma companhia aérea aqui no Brasil, chamada Gol, que funciona em moldes muito semelhantes aos da Southwest Airlines.

Sobretudo, somos livres para nos divertir! Nossos funcionários têm permissão para se divertir! Isso é realmente uma diferença fundamental. A Southwest Airlines é realmente um símbolo de liberdade. E é isso que queremos oferecer a nossos funcionários e a nossos clientes. Muito obrigado. É o que tinha a dizer."

Pergunta - Você disse que contrata por atitude. Mas o que é preciso para ser aceito como funcionários da Southwest Airlines? Colocar um sorriso no rosto e dizer uma piada?

Rita Bailey - As qualidades que a Southwest busca nos funcionários são as mesmas almejadas na maioria das organizações. Queremos pessoas que sejam auto-motivadas, que tenham uma personalidade especialmente focada no atendimento aos clientes. O importante é que seja alguém que se preocupe com as pessoas e que queira fazer parte de uma equipe. Utilizamos um processo de entrevista em que focamos nessas qualidades, em vez de perder tempo com currículos, grau de educação ou nível de experiência dos candidatos. Isso porque muitos dos empregos que temos para oferecer são empregos iniciais, como comissário de bordo, auxiliares de rampa, auxiliares para o serviço de atendimento aos clientes. Muitas das pessoas vêm até a Southwest em busca de emprego são recém-saídas do Ensino Médio. Portanto, não fazemos exigências acadêmicas elevadas. Focamos na questão da personalidade. Pois, se a pessoa tem a atitude certa, sabemos que poderemos treiná-la para fazer o que será necessário fazer. De novo, faço uma exceção: no caso dos pilotos, o treinamento e o domínio prévio de habilidades é, obviamente, um pré-requisito.

Pergunta - Qual o segredo para conciliar trabalho duro com prazer todos os dias?

Bailey - Serei honesta com vocês. Nem todos os dias são divertidos. Nem todos os minutos de cada dia são divertidos. Nós realmente trabalhamos duro na Southwest e há situações sobre as quais não temos controle. O fato é que nos esforçamos por criar um ambiente em que as pessoas se ajudem umas às outras, em que as pessoas possam cometer erros, possam ter um dia ruim e nem por isso sejam repreendidas ou demitidas. Desse modo, nossos funcionários se sentem livres para ser eles mesmos. Além disso, fazemos questão de celebrar, de reconhecer o trabalho de nossos funcionários. Demonstramos nosso prazer em trabalhar com eles. Nossos líderes deixam seus escritórios e partem em ajuda aos funcionários quando as coisas estão muito agitadas. Há períodos de pico, principalmente nas férias, quando nossos funcionários precisam de ajuda extra. Pois bem, nós vamos lá e os ajudamos, colocamos a mão na massa. E eles apreciam isso. É o que nos ajuda a manter o espírito e é por isso que na Southwest as pessoas simplesmente sentem prazer em trabalhar duro.

Pergunta - Nenhuma companhia pode ser um paraíso cor-de-rosa. Sua empresa é real e não uma utopia. Portanto, quais são os problemas com que vocês se defrontam atualmente para continuar sendo uma das 100 melhores empresas para se trabalhar nos EUA?

Bailey - A maior ameaça somos nós mesmos. Herb costuma dizer que os principais problemas são: a complacência e o risco de que comecemos a nos levar a sério demais. Grandes companhias aéreas do passado não existem mais. Tiveram que fechar as portas. Procuramos ter isso sempre em mente, para jamais esquecermos da importância de tratarmos uns aos outros com respeito e jamais deixarmos de nos preocupar com nossos clientes. Também nos defrontamos com situações típicas, comuns à maior parte das organizações. Dentre nossos funcionários, 86% são sindicalizados e isso implica desafios. Recentemente, enfrentamos negociações especialmente duras com o pessoal que é responsável pelo carregamento dos aviões. Os salários estão muito inflacionados e eles exigiam aumentos com os quais não concordamos. Pois, nossa filosofia é a de oferecer a nossos funcionários uma segurança a longo prazo. Não vamos trocar recompensas de longo prazo pelas de curto prazo.

Pergunta - Como você faz para administrar a demissão de pessoas e manter o ambiente alegre?

Bailey - Mais uma vez, serei honesta. Não é fácil que uma pessoa seja demitida da Southwest. Fazemos as coisas certas, procuramos ajudar de todas as maneiras as pessoas que têm problemas. Por exemplo, se de repente um bom funcionário começa a cometer erros, não iremos demiti-lo. Vamos tentar descobrir qual é o problema. Freqüentemente trata-se de uma situação pessoal, que acaba interferindo em sua vida profissional. Por outro lado, se descobrimos que determinada pessoa não se encaixa na empresa, se ela não se adequa à cultura da Southwest, normalmente sua demissão é bem recebida pelos demais funcionários. Há até os que dizem preferir trabalhar dobrado a ter de trabalhar ao lado de uma pessoa que não demonstra prazer em estar na empresa, ou cuja atitude é ruim. Por isso, dificilmente temos esse tipo de problema. É raro que alguém se sinta mal porque um colega foi demitido. Quando deixamos uma pessoa ir embora é porque ela merecia isso.

Pergunta - Como fazer para que os funcionários não fiquem mal-acostumados e queiram ser reconhecidos por cada atitude sua?

Bailey - O fato é que desejamos que nossos funcionários esperem ser respeitados o tempo todo! Eles merecem ser respeitados. Trata-se de um hábito consolidado na Southwest, em termos de comemorações, reconhecimento, apreciação. Faz parte da nossa cultura e pretendemos continuar assim.

Pergunta - O que você faz para selecionar gente tão boa?

Bailey - Há algumas perguntas que podem ser feitas durante o processo de seleção e há maneiras pelas quais podemos identificar essas qualidades em suas experiências prévias. A maioria das organizações coloca as pessoas numa caixa e tampa essa caixa, impedindo que as pessoas sejam aquilo que realmente são. Um funcionário novo sempre chega na empresa com a expectativa de que será apreciado, terá voz e será ouvido. Quando percebe que as coisas não são exatamente assim, sua motivação desaparece. É provável que em várias organizações existam funcionários extremamente criativos e auto-motivados. O problema é que não têm a oportunidade de mostrar isso, não

podem se revelar como as pessoas que realmente são.

Pergunta - Nos EUA, há um dia chamado dia dos chefes, e os funcionários da Southwest certa vez ofereceram um presente especial para o presidente da empresa. Você poderia nos contar essa história?

Bailey - Há dois anos, nesse dia dos chefes, os funcionários Southwest decidiram que queriam demonstrar em público sua admiração pelo presidente da Southwest. Resolvemos então publicar um anúncio no USA Today, que, como vocês sabem é um jornal de enorme circulação. Bem, o anúncio custou US$ 16 mil dólares e todos os funcionários contribuíram para a sua publicação. Nesse anúncio, havia uma dedicação a Herb em que dizíamos que ele era o melhor chefe de todos os tempos. Porém, não deixamos que ele soubesse de nada. Ao chegar à nossa sede, como fazia todos os dias, havia 3 mil funcionários aguardando-o no saguão do edifício. Todos se mantinham em silêncio. Ninguém que estivesse do lado de fora os teria percebido. Quando Herb entrou no prédio, todos o saudaram e o aplaudiram. Ele ficou tão desarmado que não conseguia fazer outra coisa senão chorar. Nós havíamos colocado um trono bem no meio do saguão, e fizemos com que ele se sentasse ali. Em seguida, os funcionários leram para ele a dedicação que publicada no jornal. Foi um evento muito emocionante. Algo completamente inesperado que só aconteceu porque ele vive aquilo que diz. É muito comum vermos presidentes de empresas, CEOs, executivos sêniors, dizerem as palavras certas, mas seu comportamento não respeita suas palavras. E as pessoas sabem a diferença. E acreditam muito mais no que vêem e no que vivenciam do que naquilo que simplesmente dizem a elas.