CAROLINE OLIVEIRA LIMA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE SENAC PORTO ALEGRE

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CAROLINE OLIVEIRA LIMA

AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA SBS ENGENHARIA E

CONTRUÇÕES S.A.

Porto Alegre

2013


AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZAZIONAL DA SBS ENGENHARIA E

CONSTRUÇÕES S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos, pela Faculdade Senac Porto Alegre. Orientador: Prof. Me. Luciano Lamb

Porto Alegre

2013


AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DA SBS ENGENHARIA E

CONSTRUÇÕES S.A.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos, pela Faculdade Senac Porto Alegre. Orientador: Prof. Me. Luciano Lamb

Aprovado pela Banca Examinadora em Dezembro de 2013.

___________________________________ Prof. Me. Luciano Lamb

Orientador – Faculdade Senac Porto Alegre

___________________________________ Prof. Me. Heloisa Rocha Porto Faculdade Senac Porto Alegre

___________________________________ Prof. Me. Marcelo Oliveira da Silva

Faculdade Senac Porto Alegre

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por me guiar em todos os momentos, me

iluminando para continuar minha caminhada mesmo passando pelos momentos

difíceis.

Ao meu querido e amado esposo Evandro, por ser meu alicerce, sempre ao meu

lado, mesmo nas várias noites em que as crises de síndrome do pânico vieram me

visitar, pela sua paciência me acalmando e sendo a luz que eu precisava naquele

momento. Proporcionou-me, em meio a este trabalho, a alegria do nosso casamento

religioso, momento em que firmamos mais ainda o nosso amor um pelo outro.

À minha família, meus exemplos, meus educadores da vida e do amor, obrigada

pela confiança e por apoiarem minha ausência, já é difícil morar longe, com os

estudos foi necessário maior tempo distante, e vocês sempre me apoiando. Minha

querida mãe, com sua doçura e amor, um exemplo maravilhoso de mãe, te amo

infinitamente.

Ao meu orientador, o mestre Prof. Luciano Lamb, obrigada por compartilhar um

pouco do teu conhecimento, sempre me auxiliando e passando segurança, és um

exemplo de profissional para mim, te admiro muito.

Aos amigos e colegas de trabalho, por sempre incentivarem meus caminhos,

principalmente à Vanessa, por todas as vezes que eu, até mesmo um pouco chata,

lhe questionei sobre como era fazer um TCC, e esta sempre muito paciente me

auxiliando e apoiando.

Às minhas queridas colegas e amigas do SENAC: Cássia, Valesca, Ândrea, Cláudia

e principalmente Carolina e Patrícia, por terem me proporcionado momentos de

amizade e coleguismo, vocês são demais, gurias!

Enfim, a todos que de alguma forma torceram por mim, seja por pensamento ou

ação, meu muito obrigado de coração.

Todo mundo é um gênio. Mas, se você

julgar um peixe por sua capacidade de

subir em uma árvore vai gastar toda a sua

vida acreditando que ele é estúpido.

Albert Einstein

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo analisar as características da cultura

organizacional da SBS Engenharia e Construções S.A. A empresa, que está no

mercado há 30 anos, possui em torno de 1.000 funcionários e atualmente executa

obras rodoviárias, aeroportuárias, saneamento, constrói usinas de energia

renovável, estando apta a desenvolver quaisquer projetos de infraestrutura. A cultura

organizacional utilizada como prática de Gestão de Pessoas e aliada ao

planejamento estratégico do negócio se torna um diferencial, auxiliando na definição

dos valores da organização e promovendo uma aliança entre as expectativas do

funcionário e os objetivos da empresa. Foi utilizada uma pesquisa descritiva com

abordagem qualitativa, através de um questionário elaborado com a tipologia

sugerida por Handy (2012), e uma entrevista semiestruturada. Constatou-se que a

cultura prevalecente é a de Função (Apolo) com algumas características da cultura

de Tarefa (Atena).

PALAVRAS-CHAVE: Cultura organizacional. Gestão de pessoas. Planejamento

estratégico.

ABSTRACT

The present study aims to analyze the characteristics of the organizational

culture of the SBS Engenharia e Construções S.A. The company is in business for 30

years, it has about 1.000 employees and it currently performs works road, airports,

sanitation, building renewable energy plants, and it is able to develop any

infrastructure projects. Organizational culture used as a practice of People

Management and combined with strategic planning business becomes a differential,

because it helps to identify the values of the organization and promotes an alliance

between the expectations of the employee and the company's goals. A descriptive

qualitative approach through a questionnaire with the typology suggested by Handy

(2012) was used and a semi structured interview was made. It was found that the

culture by Function (Apolo) is prevailing as well as some characteristics of the culture

by Task (Atena)

Key Words: Organizational culture. People Management. Strategic planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processos organizacionais da Gestão de Pessoas .................................. 17

Figura 2 - Tipos de cultura, símbolos e os deuses gregos ........................................ 20

Figura 3 - Organograma da empresa SBS Engenharia e Construções S.A. ............. 34

Figura 4 - Principais obras da SBS Engenharia e Construções S.A.......................... 35

Figura 5 - Projeto Pescar SBS Engenharia e Construções S.A. ............................... 43

Figura 6 - Campanha do agasalho SBS Engenharia e Construções S.A .................. 44

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Idade dos participantes ............................................................................ 37

Gráfico 2 - Nível de escolaridade .............................................................................. 38

Gráfico 3 - Classificação do tipo de Cultura - Visão da Empresa .............................. 39

Gráfico 4 - Classificação do Tipo de Cultura - Visão do Funcionário ......................... 46

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11

1.1 Problema de Pesquisa ........................................................................................ 12

2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 13

2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 13

2.2 Objetivos específicos........................................................................................... 13

3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 14

3.1 Estrutura do Trabalho .......................................................................................... 15

4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 16

4.1 Gestão de Pessoas ............................................................................................. 16

4.2 Cultura Organizacional ........................................................................................ 18

4.2.1 Cultura de Clube (Zeus) ................................................................................... 20

4.2.2 Cultura de Função (Apolo) ............................................................................... 21

4.2.3 A Cultura de Tarefa (Atena) .............................................................................. 23

4.2.4 A Cultura Existencial (Dionísio) ........................................................................ 23

4.2.5 O papel da liderança no desenvolvimento da cultura organizacional ............... 25

4.3 Características das Empresas do Ramo de Construção Civil ............................. 27

5 METODOLOGIA .................................................................................................... 29

5.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 29

5.2 Delineamento da Pesquisa .................................................................................. 30

5.3 Amostra ............................................................................................................... 31

5.4 Forma de Coleta de Dados ................................................................................. 31

5.5 Forma de Análise dos Dados .............................................................................. 32

6 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 33

6.1 Caracterização da Empresa ................................................................................ 33

6.1.1 Missão ................................................................. Erro! Indicador não definido.

6.1.2 Sistema de gestão da qualidade da SBS Engenharia e Construções S.A. ...... 35

6.2 Perfil da Amostra ................................................................................................. 36

6.3 Análise de Entrevistas e Questionários ............................................................... 38

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 47

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50

APÊNDICE A – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO .......................................... 54

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................... 57

APÊNDICE C – MODELO DE QUESTIONÁRIO ...................................................... 58

APÊNDICE D – ROTEIRO ANÁLISE DOCUMENTAL ............................................. 65

APÊNDICE E – TERMO DE CONSETIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO PARA O PRESIDENTE DA EMPRESA ................................................................................... 66

11

1 INTRODUÇÃO

Considerando as mudanças no cenário atual, onde a Gestão de Pessoas

possui novos papéis dentro da organização, devendo trabalhar estrategicamente

para manter um diferencial competitivo, é necessário trabalhar constantemente na

melhoria da forma de gerir pessoas.

Por outro lado, com algumas modificações que vêm ocorrendo por meio da

descentralização das atividades do Estado, as empresas nacionais da construção

civil pesada se consolidaram no mercado, desenvolvendo tecnologias específicas,

competindo com empresas multinacionais. Muitas dessas empresas são de origem

familiar, e tiveram a necessidade de adequar sua cultura a fim de atender as novas

perspectivas do mercado. Diagnosticar esta cultura se torna importante para este

tipo de organização, por possibilitar analisar essa manifestação, se ela foi modificada

e de que forma isso ocorreu, identificando no ambiente organizacional a influência

sofrida por esta cultura, e qual o impacto no desempenho da instituição.

Este trabalho visa analisar a cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A., empresa do ramo da construção pesada, que possui significativo

quadro de funcionários. Esta avaliação nunca foi realizada na organização, portanto

servirá como um alicerce para ações de Recursos Humanos.

A cultura organizacional, na Teoria da Adequação Cultural abordada por

Charles Handy, relaciona algumas características das organizações com quatro tipos

de culturas, tais como a de tradição patriarcal (na maioria das vezes encontrada nas

empresas familiares), a burocracia (composta por regras e procedimentos e

acrescida de muitos controles), a preocupação com o resultado (focando na solução

de problemas, onde uma equipe possui seus membros muito valiosos e criativos) e

também a organização dos profissionais independentes (os quais normalmente

trabalham com projetos, sendo os mais difíceis de influenciar, por se verem apenas

como se estivessem cedendo seu talento para a organização).

Com a análise realizada, pretende-se visualizar esta mudança de cultura

originada pela adequação do ambiente corporativo e identificar a influência gerada

por estas características. Além disso, também é importante analisar o papel do líder

neste desenvolvimento, tanto na sua conduta, servindo como espelho das suas

12

ações, quanto quando exerce a principal ligação da empresa com os funcionários, já

que este é o que faz o “meio de campo” no compartilhamento da visão.

Assim, este diagnóstico da cultura organizacional, além de ser um diferencial,

auxiliando no planejamento estratégico da empresa, proporciona um melhor

esclarecimento sobre eventuais ações de comunicação e passagem dos valores que

norteiam a organização, gerando um ambiente de identificação entre o funcionário e

a empresa.

1.1 Problema de Pesquisa

Como se caracteriza a cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A.?

13

2 OBJETIVOS

Nesta seção, serão apresentados os objetivos geral e específicos designados

para o presente estudo.

2.1 Objetivo geral

Analisar as características da cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A.

2.2 Objetivos específicos

a) Identificar a manifestação da cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A.;

b) Comparar a influência dos traços da cultura organizacional e o

comportamento dos funcionários da SBS Engenharia e Construções S.A.;

c) Detectar a influência da cultura organizacional nos processos de gestão.

14

3 JUSTIFICATIVA

O tema cultura organizacional despertou o interesse desta autora por estar

interligado com o comportamento e valores inseridos na organização, a influência

que se dá através desta cultura, e de que forma ela atua no desempenho

organizacional.

Por ser funcionária do setor de Recursos Humanos da empresa SBS

Engenharia e Construções S.A., a autora identificou a necessidade desta avaliação

ao cursar a unidade curricular de Cultura Organizacional do curso Superior de

Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Senac RS, com o qual

pode-se observar a importância deste diagnóstico para a organização.

Segundo Schein (2009), é fácil observar o que ocorre nas organizações, mas

no esforço de entender porque alguns comportamentos acontecem, a cultura como

conceito é apropriadamente reconhecida.

A atuação da cultura organizacional nos processos de gestão é um fator

impactante no funcionamento da organização, quando diagnosticado de que maneira

ocorre esta influência, podem-se definir metas e objetivos baseados nas suas

crenças e valores, onde se terá um panorama desta organização, e poder-se-á

adequar suas políticas dentro deste contexto organizacional.

No mundo atual é necessário criar uma vantagem competitiva, gerando desta

forma, uma necessidade de todos os setores em ter criatividade para manter um alto

padrão de excelência. A Gestão de Pessoas para se adequar a esta realidade

precisa investir na sua estratégia, utilizando todos os seus subsistemas, e

principalmente focando na valorização das pessoas. “A área de Gestão de Pessoas

detém muitos dos elementos requeridos para que a organização seja competitiva, já

que ela permite controlar custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas

capacidades” (GIL, 2001, p. 39-40).

É importante salientar também que o suporte que a empresa forneceu para a

pesquisa realizada foi de grande importância para o resultado deste estudo. O sócio

presidente da empresa se mostrou bastante receptivo e interessado ao ser

questionado sobre a possibilidade de uma entrevista. Schein (apud Fleury; Fischer

1996), “confere grande relevância às entrevistas com estes membros fundadores,

15

elementos chave da organização.” A empresa disponibilizou tempo e documentos

necessários para a pesquisa.

3.1 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado da seguinte forma: após apresentada a

introdução do trabalho, problema de pesquisa, objetivos e justificativa, será

desenvolvido o referencial teórico que servirá para embasá-lo, versando sobre o

tema Cultura Organizacional e as tipologias de Charles Handy. Posteriormente, será

delineada a metodologia de pesquisa, que precederá a análise dos dados coletados

para este trabalho, e, após, as considerações finais do trabalho.

16

4 REFERENCIAL TEÓRICO

Essa seção apresentará a fundamentação teórica que servirá como base para

as posteriores análises de pesquisa. Desta forma, esta seção contemplará os

seguintes temas: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, O papel da liderança

no desenvolvimento da cultura organizacional e Características do ramo das

empresas de construção civil.

4.1 Gestão de Pessoas

Esse tópico abordará um breve conceito histórico da gestão de pessoas e as

principais transformações que a área vem passando com relação ao ambiente

organizacional.

Chiavenato (2004) conceitua Gestão de Pessoas como uma área complexa e

situacional, dependendo de vários aspectos que vai desde sua cultura

organizacional, estruturas e até mesmo suas características ambientais.

Mascarenhas e Vasconcelos (2004) vão ao encontro deste autor e conceituam

Gestão de Pessoas como a maneira que a organização se estrutura para gerenciar o

comportamento humano no trabalho. Dutra (2002) complementa abordando que “é

um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre

a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo tempo”.

Com o avanço do mundo organizacional em vários aspectos nos últimos

tempos, a gestão de pessoas vem crescendo, buscando inovações na forma de gerir

seus talentos, e com isso ter mais eficácia nos seus subsistemas. “As pessoas vêm

sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a

ser administrado” (DUTRA, 2002, p. 15). Nos dias de hoje, gerir pessoas representa

uma questão estratégica para as organizações, a área de Recursos Humanos tem

reagido a esse crescente questionamento de mudança de ideias, alterando seu foco

anterior, baseado em processo/tarefa, para um foco baseado em resultados.

Conforme Gil (2001), após a Segunda Guerra Mundial as empresas começaram a

diminuir suas relações diretas com os empregados, devido ao surgimento dos

sindicatos trabalhistas. O autor aborda ainda que foi verificado um aumento de poder

17

nos sindicatos, o que foi determinante para as mudanças na administração de

pessoal.

Acredita-se que, quanto mais as pessoas estiverem integradas dentro da

organização, maior será sua motivação em fazer parte dela. Para França,

Nas organizações que adotam o modelo participativo, as pessoas são responsáveis pelo seu próprio comportamento e desempenho. A disciplina é interior, e não imposta de fora, por meios de regulamentos. Quanto maior a autonomia das pessoas e quanto maior a possibilidade de tomarem as decisões que afetam o seu próprio trabalho, mais participativo é o modelo de administração usado pela organização. (FRANÇA, 2008, p. 18)

“Além de propagar que ’as pessoas são nosso maior bem‘, ’aqui valorizamos

nossos talentos‘, e outros jargões, faz-se necessário definir um plano para tratar

dessa maior riqueza, os seres humanos, responsáveis pelo funcionamento da

máquina empresarial”. (GRAMIGNA, 2010, p. 7).

Chiavenato (2010) propõe que a gestão de pessoas envolve seis processos

organizacionais, conforme consta na figura 1.

Figura 1 - Processos organizacionais da Gestão de Pessoas

Fonte: elaborado pela autora com base em Chiavenato (2010)

Segundo Gil (2010) e Chiavenato (2010), o setor de RH apresenta

subsistemas responsáveis, e os profissionais da área devem ter papéis de líder,

18

comunicador, selecionador, avaliador, analista, coach, administrador de conflitos,

motivador e gestor de qualidade.

Para Gramigna (2010), a Gestão de pessoas precisa ser estratégica, pois

sem as pessoas de nada adianta a tecnologia. São as pessoas que fazem o

fracasso ou o sucesso das organizações, pessoas que estão num ambiente

favorável colocam seus talentos a disposição das empresas, e são leais àqueles que

as respeitam, abre oportunidades e as valorizam.

A gestão de pessoas está mudando na medida em que o mercado necessita

de pessoas capacitadas e criativas. Sabe-se a importância de desenvolver as

pessoas em detrimento das necessidades do negócio, desta forma a gestão de

recursos humanos sempre precisa acompanhar as mudanças.

4.2 Cultura Organizacional

O tema cultura organizacional é cada vez mais procurado e seus conceitos

tem diversos enfoques. “Talvez o primeiro incentivo para o interesse no tema da

cultura organizacional surgiu com a emergência das corporações japonesas como

ameaça de competição. As pessoas se perguntavam o que havia de tão diferente”

(KETS DE VRIES, 1997 p. 58). Assim definir a cultura de uma organização requer

que o pesquisador assuma algumas posturas que, segundo Fleury; Fischer (1996),

devem ser uma posição a priori, justificada pela perspectiva teórico-metodológica

adotada. Para Kets de Vries (1997), é preciso agir como detetives, ir para a estrutura

mais profunda, e movendo as camadas que formam a cultura para descobrir os

valores do fundador da organização.

Freitas (1991) destaca que

O papel do fundador, o crédito a ele atribuído tem sido superestimado. Deve-se considerar a saliência do papel de líder, que faz com que ele figure como destaque na memória das pessoas, o que tende a causar suposições de responsabilidades; além disso, os fatores contextuais também têm sua importância na influência do conteúdo que é compartilhado (FREITAS, 1991, p. 78).

Já para Kets de Vries (1997, p. 60-61) “mesmo em uma empresa muito

madura, se cavarmos fundo o bastante, veremos a sombra de seu fundador”, a

19

forma de socialização utilizada pelo diretor, acabará por se expressar nos valores,

crenças e normas. Fleury; Fischer (1996) vão de encontro com a afirmação de Kets

de Vries, afirmando que as empresas, mesmo quando crescem, sempre tiveram um

inicio pequeno, e a atuação dos fundadores exerceu papel decisivo no delineamento

do negócio e de sua cultura.

Robbins (2010) define cultura organizacional como um sistema de valores

compartilhados pelos membros de uma organização. Ele aborda, ainda, que a

cultura se refere à maneira pela qual os funcionários percebem suas características,

e não pelo fato de gostarem ou não. Handy (2012) vai de encontro com Robbins,

segundo ele o fato de não gostar ou não aprovar a cultura, torna inadequada para o

indivíduo, mas não errada ou ineficiente.

Beyer e Trice (apud FLEURY; FISCHER, 1996) comparam os relatos

antropológicos dos ritos das sociedades tribais com vida das organizações

modernas, identificando seis tipos de ritos, os de passagem, degradação,

confirmação, reprodução, redução de conflito e integração. Motta (1997) conceitua

rito como um conjunto de atividades relativamente elaborado e dramatizado,

executados através de interações sociais.

Na percepção de Schein (apud FLEURY; FISCHER, 1996) o que se observa

frequentemente é que os grupos com back ground ocupacional semelhante tendem

a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, como a cultura dos

engenheiros e a do sindicato. Segundo ele, a cultura de uma organização pode ser

aprendida em vários níveis:

a) Nível dos artefatos visíveis: arquitetura, layout, a maneira das pessoas

se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos.

b) Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: eles

expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu

comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou

racionalizações.

c) Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que

determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e

sentem. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez

mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.

20

Taken for granted, na abordagem do autor, trata-se da cultura já internalizada

pelos seus membros, tão absorvida pelos empregados que fica mais difícil de

modificá-la.

Já Handy (1994) ilustrando as diferentes culturas existentes nas

organizações, as compara com os quatro deuses da Grécia antiga. O autor nomeia

cada tipo de cultura de acordo com o deus simbolizado, a fim de transmitir seu

conceito, conforme consta na figura 2.

Figura 2 - Tipos de cultura, símbolos e os deuses gregos

Fonte: Handy (1994, p. 17)

Handy (2012) salienta que esses nomes, símbolos e deuses não são

definições das culturas, pois estas não podem ser precisamente definidas, apenas

reconhecidas quando vistas. A seguir, serão apresentados os conceitos de cultura

em comparação às características dos deuses gregos.

4.2.1 Cultura de Clube (Zeus)

De acordo com Handy (1994) esta cultura se caracteriza na organização com

as divisões de trabalho baseadas em funções. Por isso seu símbolo é uma teia de

21

aranha, pois suas linhas rodeiam a aranha no meio, sendo linhas do poder e da

influência. Quanto mais próxima em relação à aranha, maior sua importância.

Para Naves e Coleta (2003) uma das vantagens da cultura Zeus é o

dinamismo, pois suas decisões são rápidas, adquiridas por meio da empatia. Handy

(2012) salienta que pela rapidez das escolhas, estas podem não ser as melhores. O

autor traz ainda a importância da confiança nesta cultura, é mais fácil confiar em

alguém que se conheça há muito tempo, por isso são clubes inflexíveis.

Será bem valorizado aquele que tiver afinidades e grande vínculo. “Se existe

necessidade de mudança, a substituição de pessoas torna-se uma base”

(CASAGRANDE et al., 2013). Por isso, Naves e Coleta (2003) destacam que estas

culturas podem sofrer desafetos pela equipe. Mas, para Handy (1994) “são muito

eficientes na situação certa, pois a confiança apoiada no contato pessoal não é uma

base ruim para conseguir que as coisas sejam feitas”. Para Handy (2012) a cultura

de clube pode ser cruel se as suas ideias de afinidade e confiança estiverem

erradas, já que estas usam pouca documentação e pouca formalidade.

Zeus, sendo o rei dos deuses, de acordo com Rodrigues e Garcia (2008), era

temido e respeitado, e algumas vezes amado. Mostrando um pouco da cultura

familiar, Handy (1994) detalha que Zeus representava a tradição patriarcal, a

irracionalidade, algumas vezes benevolente, e também a impulsividade e o carisma.

Por isso esta cultura é encontrada normalmente na pequena empresa, algumas de

caráter familiar conforme Rodrigues e Garcia (2008), “mas a cultura também

prevalece em firmas de corretagem, em bancos de investimento, em muitos

agrupamentos políticos, em todos os tipos de situações iniciais e na ponte de

comando de muitos navios”. (HANDY, 1994, p. 19).

4.2.2 Cultura de Função (Apolo)

Esta cultura se baseia em definição da função ou tarefa a ser feita, não em

torno de personalidades, diz Handy (1994). Gomide Jr (apud Naves e Coleta, 2003)

complementa que esta cultura é caracterizada por ser tipicamente uma burocracia.

Apolo era o deus da ordem e das regras, Rodrigues e Garcia (2008) o

relacionam com a cultura da racionalidade, da lógica, sistematizada e com manuais.

Para Handy (1994), nesta cultura, a tarefa de uma organização pode ser subdividida

22

quadro a quadro até que se tenha um diagrama de fluxo de trabalho organizacional,

com um sistema de descrição de funções e integrado por um conjunto de regras e

procedimentos. Com isso, muitos controles são feitos, eles são a principal

ferramenta utilizada para evitar imprevistos. Desta forma, de acordo com Naves e

Coleta (2003), a finalidade da coordenação é inspecionar, assegurando que as

regras e os procedimentos sejam cumpridos.

Handy (1994) relaciona a cultura com a figura de um templo grego, os pilares

representam papéis e divisões numa organização de funções, eles são unidos

administrativamente só no topo, onde as cabeças das funções se juntam para formar

a diretoria, a comissão administrativa ou o posto de presidente.

O estilo Apolo é excelente quando se pode assumir que amanhã será igual à

ontem, informa Handy (2012). Ontem pode, então, ser examinado, desmembrado

em pedaços e remontado na forma de regras e procedimentos melhorados. Por

atuarem em ambientes previsíveis, escrevem Ferreira et al. (2004), estes possuem

dificuldades na movimentação rápida em suas estratégias. Pecam por excesso nos

processos burocráticos. Handy (2012) aborda ainda que os indivíduos na cultura de

função são parte da máquina, as partes intercambiáveis do sonho de Henry Ford.

“Em contrapartida funcionam muito bem quando assumem um porte econômico

considerável, onde a centralização do poder já não é mais possível” (FERREIRA et

al., 2004).

Handy (1994) retrata que é bem inconveniente que os indivíduos dessa

organização tenham uma personalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar

essa personalidade na função e assim alterá-la. Mas para Ferreira et al. (2004), “os

indivíduos de Apolo preferem pensar e aprender usando a lógica e buscam adquirir

novas competências e habilidades utilizando muito do processo de treinamento”.

Handy (1994, p. 22) afirma que a cultura de função pode soar, para muitos, uma

negação da humanidade devido à sua insistência na conformidade, mas, para

outros, é uma abençoada liberação, já que não há necessidade de ser muito criativo

e tudo já está definido, bastando apenas internalizar.

23

4.2.3 A Cultura de Tarefa (Atena)

Sua figura é uma rede, segundo Handy (2012, p. 27), “porque ela recolhe

recursos de várias partes do sistema organizacional a fim de concentrá-los num

ponto ou problema em particular!”. Naves e Coleta (2003) caracterizam os indivíduos

como humanos de recursos, em vez de recursos humanos, sendo vistos como

pessoas responsáveis pelos seus destinos finais. Ainda, “manter uma cultura de

tarefa é oneroso, pois a equipe é sempre formada por especialistas que fazem valer

seu preço no mercado” (FERREIRA et al., 2004).

Para solucionar problemas, Ferreira et al. (2004) afirmam que o indivíduo

necessita de habilidades no trabalho do grupo. Com isso, ela se torna uma cultura

que trabalha com a meritocracia, onde se recompensa o talento e a criatividade.

Casagrande e Santos (2008) destacam que é o pensamento criativo funcionando

com a lógica. O desempenho é avaliado em termos de resultados alcançados.

Para Handy (2012), é uma boa cultura para se trabalhar desde que você saiba

qual é o seu trabalho. Existe um senso de entusiasmo e compromisso conjunto, com

poucos dos conflitos de agenda que fazem parte das primeiras duas culturas. Ela

fala de equipes enquanto a cultura de função tem comitês.

As culturas de tarefa ficam caras, de acordo com Handy (2012), os problemas

nem sempre são corretamente resolvidos da primeira vez, portanto existe a

necessidade de experimentar e a inevitabilidade de erros. Salienta Naves e coleta

(2013) que esta cultura tende a se desenvolver bem, quando o clima da organização

é agradável, quando o produto é importante e o cliente está acima de tudo.

Entretanto, reconhece Handy (1994) que quando chegam os tempos difíceis, ou a

rotina, vê-se que a cultura de tarefa é indevidamente cara. Assim, as culturas de

tarefa com frequência têm vida curta, ou então se tornam cultura de Zeus.

4.2.4 A Cultura Existencial (Dionísio)

Em todas as outras três culturas, o indivíduo é subordinado à organização: o

estilo de relacionamento pode variar, mas o indivíduo esta lá para ajudar a

24

organização a atingir o seu propósito e é de uma forma ou de outra, pago pela

organização para fazer isso. Nesta quarta cultura existencial, de acordo com Ferreira

et al. (2004), não é o indivíduo quem serve a organização, mas sim a organização

quem serve ao indivíduo

Handy (2012) dá o exemplo dos arquitetos, ou causídicos em suas salas de

audiências, ou numa cooperativa de artistas. A cultura deles é de comuna, existindo

em função de seus participantes. Ferreira et al. (2004) trazem o exemplo dos

escritórios de advocacia, onde cada advogado com suas especialidades usam um

mesmo ambiente para desempenhar sua profissão. A figura desta cultura é um

agrupamento de estrelas individuais, vagamente reunidas em um círculo.

Portanto, conforme Handy (2012) a cultura existencial é excelente em um

lugar em que o recurso crucial da organização é o talento, ou a habilidade do

indivíduo. O autor complementa que as culturas de Dionísio são lugares esplêndidos

para se trabalhar. Os profissionais, por via de regra, têm estabilidade no emprego,

tabelas de remuneração consensuais, territórios ou esferas de influência atribuídos,

garantias de independência. Motta (1995) alerta sobre os riscos e responsabilidades

compatíveis com os talentos individuais desta cultura. Da mesma forma, Ferreira et

al. (2004) abordam da dificuldade em influenciar os indivíduos de Dionísio, até

porque não reconhecem o poder da organização. Não seguem uma orientação

lógica sobre suas maneiras de pensar e influenciar. Handy (1994) finaliza que isso

só não é bom para aqueles que têm de liderar, ou administrar essas pessoas.

De acordo com Handy (2012), há uma faixa crescente de “novos

profissionais”, indivíduos que se autodefinem de acordo com o seu negócio, não

apenas médicos e advogados, mas agora também o “analista de sistemas”,

“cientista de pesquisa”, “assessor de relações públicas”, “consultor”. Esses

indivíduos veem a si mesmos como profissionais independentes que cederam

temporariamente os seus talentos a uma organização.

De acordo com Kets de Vries (1997, p. 59), em muitas empresas, a cultura

começou a ser utilizada como um instrumento sutil de controle, que dá sustentação

aos mais formais sistemas de seleção e planejamento. Para esta pesquisa, será utilizada a tipologia de Charles Handy, “A Teoria da

Adequação Cultural”, com um questionário elaborado pelo autor como “um meio de

25

analisar e codificar as suas preferências culturais e de sua organização” (HANDY,

2012, p. 74).

4.2.5 O papel da liderança no desenvolvimento da cultura organizacional

Líderes têm dois papéis a desempenhar: carismático e instrumental. O primeiro papel diz respeito a como ele estimula a imaginação, concede poder e dá energia a seus subordinados. Em seu papel instrumental, os líderes são os arquitetos da organização. Eles estruturam, projetam e controlam suas organizações e recompensam o comportamento de seus liderados. Estes dois papéis formam a base da liderança eficaz. (KETS DE VRIES, 1997, p. 19).

A citação de Kets de Vries (1997), utilizada como epígrafe da presente

subseção, apontando os papéis que devem ser desempenhados pelos líderes,

demonstra a participação destes no desenvolvimento da cultura organizacional.

Schein (apud TEIXEIRA FILHO, 2009) “associa habilidades de liderança, como o

carisma, com mecanismos de formação cultural, como a habilidade de expor valores

e pressupostos de forma clara”. De acordo com Schein (2001) ainda, os perfis

dessas lideranças, juntamente com as suas características pessoais e traços de

personalidade, poderá influenciar de diferentes formas o comportamento da

organização em várias dimensões.

Para Biech (2011), os líderes são os indivíduos que exercem mais influência

em um grupo. Desta forma, segundo Schein (2001), a cultura é derivada de três

forças: as crenças, valores e pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo

e novas crenças; valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes.

Meek (apud JACKSON e PARRY, 2007, p. 105) discorda. Segundo o autor, “líderes

não criam cultura, ela emerge da interação social coletiva de grupos e

comunidades”.

Schein (apud TEIXEIRA FILHO, 2009) recomenda não assumir que a cultura

afeta apenas o lado humano do funcionamento da organização, mas que influencia

em vários outros aspectos. O referido autor também afirma que "a única e essencial

função da liderança é a manipulação da cultura". Senge (apud HESSELBEIN et al.,

2004) concorda e ressalta que este líder recebe esta influência da cultura

organizacional para depois devolvê-la ao ambiente.

26

O líder capta características do ambiente em que atua, seja de forma consciente ou inconsciente, de tal maneira que agregam estas novas situações e acabam por utilizá-las para a posteriori influenciar o próprio ambiente que o estimulou a pensar e agir. Isto estabelece uma relação de cooperação de desenvolvimento contínuo e aprimoramento dos ambientes (SENGE, apud HESSELBEIN et al., 2004, p.138).

Para Kets de Vries (1997, p. 94) no objetivo de facilitar a mudança que será

gerada por um mundo novo, dinâmico e turbulento, deve ser criada uma cultura

organizacional que pratique o processo contínuo de aprendizagem, recomenda-se

adotar pontos de referência e o estímulo à diversidade. Diante de estudos de casos

analisados por Kotter e Heskett (1994), as mudanças bem sucedidas vêm sempre

acompanhadas de líderes de capacidade, que comunicam suas visões, estratégias e

maneiras de realizá-las. Já para Schein (apud HESSELBEIN et al. 2004), a cultura

não deve e não pode ser manipulada através de anúncios de mudanças ou da

implementação de ferramentas gerenciais, pois se a organização chegou onde está

utilizando-se de determinados modelos mentais, não será de um momento para

outro que tudo será modificado.

Outra característica das organizações do futuro, para Kets de Vries (1997),

será o aparecimento de equipes auto gerenciadas.

Na estimulação da criatividade nas organizações, Kets de Vries (1997) aborda

que a liderança autocrática mata a criatividade, porque as pessoas neste tipo de

organização não questionam como as coisas são feitas, e elas devem saber que

podem discordar. Para o autor ainda “os líderes que cultivam a síndrome da não

invenção levam a resultados muito negativos” (KETS DE VRIES, 1997, p. 139). Para

Blanchard (2007, p. 44) “os maiores líderes mobilizam os outros ao unir as pessoas

em torno de uma visão compartilhada”.

A cultura veio sendo absorvida pelo pensamento convencional, e está hoje embutida no léxico corporativo e continua a gerar fartos negócios para consultorias tanto locais quanto globais e programas de renovação de culturas, bem como o coaching de executivos para líderes encarregados da tarefa de colocar em funcionamento companhias com culturas corporativas insalubres arraigadas (JACKSON e PARRY, 2007, p. 106).

A citação de Jackson e Parry leva ao aspecto da mudança de cultura

organizacional para privilegiar o desenvolvimento das lideranças desejável e

consequentemente afetar o desempenho empresarial como um todo, seguindo os

interesses organizacionais.

27

Mintzberg et al.(2000) declaram que existe uma literatura a respeito de como

a cultura pode causar resistência a mudanças estratégicas. A autora deste trabalho

não abordará grande referencial sobre cultura organizacional ligada à estratégia,

apenas informa que esta é de grande influência para a sua formação. De acordo

com Schwartz e Davis (apud MINTZBERG et al., 2000, p. 197), para equiparar sua

cultura corporativa à estratégia de negócios, as técnicas práticas para se criar

cultura devem se tornar parte do processo de planejamento estratégico da

corporação. Para Snodgrass (apud MINTZBERG et al., 2000, p. 197) “a cultura age

como lente ou filtro perceptivo, o qual por sua vez, estabelece as premissas das

decisões das pessoas”.

4.3 Características das Empresas do Ramo de Construção Civil

Vergna (apud MONTEIRO Filha et al., 2010) destaca que o setor difere dos

demais, dado que seus outputs são projetos únicos e há uma significativa

complexidade de relacionamentos ao longo da cadeia produtiva.

Messeguer (apud COSTA, 2003) levanta as seguintes características do setor:

a) A construção é uma indústria com produtos únicos, a produção é

centralizada, ao invés da produção em cadeia;

b) É uma indústria muito tradicional, com grande inércia às alterações;

c) Utiliza mão de obra intensiva e pouco qualificada, sendo que o emprego

dessas pessoas tem caráter eventual e suas possibilidades de promoção

são escassas, o que gera baixa motivação no trabalho;

d) A construção, de maneira geral, realiza seus trabalhos a céu aberto;

e) São empregadas especificações complexas e muitas vezes confusas;

f) As responsabilidades são dispersas e pouco definidas dentro da empresa;

g) O grau de precisão com que se trabalha na construção é, em geral, menor

do que em outras indústrias, por exemplo, parâmetros relativos ao

orçamento, prazo, conformidade, etc.

De acordo com Campos (2009), as grandes firmas de construção civil

nacionais surgiram por volta da década de 1940. Como o nome de quase todas

deixa mostrar, são empresas de origem familiar e nacional. O autor explica ainda

28

que o fato de três das maiores empresas de engenharia terem origem nordestina é o

grande número de obras de infraestrutura locais nas décadas de 1950 e 1960.

Em se tratando de construção pesada, que é o segmento da organização a

ser pesquisada, Monteiro Filha et al. (2010) declaram que houve uma mudança

profunda, na década de 1990, com as modificações nas relações do Estado com o

setor privado, por meio da criação de inúmeras formas de delegação e

descentralização de atividades do Estado. Os autores abordam ainda que há várias

formas de descentralização dessas atividades, algumas espécies do gênero, por

exemplo, são a privatização, a concessão, a permissão, a terceirização, a gestão

associada de funções públicas etc. Dessa forma, de acordo com Campos (2009),

nos diversos setores e tipos de atividade da construção pesada, as empresas

fundadas no Brasil, auxiliadas por políticas favoráveis, desenvolveram um quadro

técnico próprio e dominaram tecnologias específicas, conseguindo se consolidar

como firmas de escala nacional e conseguindo competir com empresas

multinacionais em mercados em geral periféricos.

Encerra-se aqui o referencial teórico. Na próxima seção será apresentada a

metodologia utilizada para a presente pesquisa.

29

5 METODOLOGIA

A seguir serão apresentados os métodos científicos utilizados para obter os

resultados do presente estudo, indicando o tipo de pesquisa, delineamento da

pesquisa, a amostra, a forma de coleta de dados e a forma de análise dos dados.

Marconi e Lakatos (2007) citam vários conceitos de método, resumindo que a

finalidade da atividade científica é a obtenção da verdade e o método é o conjunto

das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia,

permite alcançar o objetivo.

5.1 Tipo de Pesquisa

São poucos os autores que advogam o uso de métodos quantitativos para

pesquisar a cultura das organizações. Entre eles, Duncan (apud FLEURY, 1996)

propõe o uso de um método triangular múltiplo combinando:

a) Observação feita pelo pesquisador externo com a observação “nativa”,

isto é, feita por elementos da própria organização;

b) Análise de documentos;

c) Uso de entrevistas para capturar o significado dos elementos

simbólicos;

d) Uso de questionários para checar as informações obtidas.

Para analisar os traços da cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções. S.A. foi utilizada uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa.

Conforme Gil (2007), as pesquisas descritivas têm como objetivo descrever

as características de determinada população ou fenômeno ou estabelecer relações

entre variáveis. Selltiz et al. (apud MARCONI; LAKATOS 2007) complementam ainda

que os estudos descritivos “descrevem um fenômeno ou situação, mediante um

estudo realizado em determinado espaço-tempo”.

Já a escolha pela abordagem qualitativa encontra suporte em Richardson

(2012). Segundo o autor,

30

Ao se adotar, por exemplo, uma abordagem funcionalista para explicar aspectos culturais de um grupo, tais aspectos não serão tratados isoladamente, mas percebidos segundo uma relação complexa com o sistema social global, e os dados quantitativos, por si sós, não explicam o nível de profundidade em que se situam os problemas (RICHARDSON, 2012. p. 81).

Desta forma, para a presente pesquisa, os dados qualitativos são os mais

indicados para atingir os objetivos propostos, possibilitando maior profundidade nos

resultados.

5.2 Delineamento da Pesquisa

Foi selecionado, para a realização desta pesquisa, o delineamento de estudo

de caso, tendo como base alguns conceitos: segundo Gil (2009) “o estudo de caso

pode ser considerado um delineamento em que são utilizados diversos métodos ou

técnicas de coleta de dados, como, por exemplo, a observação, a entrevista e a

análise de documentos.” (GIL, 2009. p. 6).

Segundo Marconi e Lakatos (2007), o estudo de caso se refere a um

levantamento mais profundo sob todos os seus aspectos, Yin (2005) concorda e

ressalta que o estudo de caso permite uma investigação que preserva as

características holísticas e significativas dos eventos da vida real.

Este estudo de caso é classificado como tipo único que, segundo Gil (2009),

refere-se a um indivíduo, uma organização, etc., sendo a modalidade mais

tradicional de estudo de caso. De acordo com Yin (2005, p. 63), um dos

fundamentos lógicos para um caso único “é o caso representativo ou típico, onde o

objetivo é capturar as circunstâncias e condições de uma situação lugar-comum ou

do dia-a-dia”. Além disso, esta pesquisa utilizou um protocolo de pesquisa para sua

validação (apresentado no apêndice A deste trabalho). Conforme Yin (2005, p. 92),

“o protocolo é uma das táticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa

de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de

dados a partir de um estudo de caso único”. A finalidade de se ter um protocolo é

aumentar a confiabilidade da pesquisa para que, caso outra pesquisa venha a ser

realizada com base na metodologia deste trabalho, com os mesmos procedimentos

descritos, será possível chegar a resultados semelhantes em outro contexto,

minimizando os erros e permitindo sua replicação.

31

5.3 Amostra

População, de acordo com Richardson (2012) e Gil (2007), se refere a todos

os habitantes de determinado lugar, podendo ser o conjunto de indivíduos que

trabalham no mesmo lugar, os alunos matriculados na mesma escola, etc.

Neste trabalho foi utilizada uma amostragem não probabilística. Conforme

Hair, et al. (2003 p. 246), neste tipo, a amostra não é necessariamente feita com o

objetivo de ser estatisticamente representativa da população. Marconi e Lakatos

(2007 p. 51-12) vão ao encontro de Hair e complementam que “não fazendo uso de

formas aleatórias de seleção, torna-se impossível a aplicação de fórmulas

estatísticas para o cálculo, por exemplo, entre outros, de erros de amostra”.

A amostra representou 25% da população, sendo 12 funcionários do total de

51. O critério utilizado para seleção dos funcionários foi o de que todos fossem

alocados no escritório central da SBS Engenharia e Construções S.A, localizado em

Porto Alegre/RS.

5.4 Forma de Coleta de Dados

A coleta de dados teve como fonte primária de dados uma entrevista com um

dos dois diretores-presidentes da empresa. O roteiro de entrevista utilizado neste

trabalho consta no apêndice B. Como fonte secundária de dados foi aplicado um

questionário a dez funcionários do escritório central (cujo modelo consta no apêndice

C deste trabalho), além de serem utilizados uma entrevista com o Gerente de RH,

uma entrevista com o diretor administrativo-financeiro, e uma pesquisa documental.

Marconi e Lakatos (2007 p. 92) definem entrevista como um procedimento

utilizado para a coleta de dados na investigação social, ou para ajudar num

diagnóstico. Gil (2009) vai ao encontro de Yin (2005) quando aborda que “a

entrevista é provavelmente a mais importante dentre as técnicas utilizadas no âmbito

das ciências sociais.” (GIL, 2009, p. 63). A entrevista utilizada para esta pesquisa

contêm 10 perguntas, as quais foram elaboradas sob um roteiro semiestruturado.

32

Gil (2009) aborda também sobre a utilização da documentação como fonte de

dados, segundo ele, quando o pesquisador analisa documentos elaborados dentro

da organização, passa a ter informações que o auxiliam na observação e

entrevistas. O roteiro para análise documental nesta pesquisa consta no apêndice D.

O questionário utilizado foi baseado na Teoria da Adequação de Charles

Handy (2012) que, segundo o autor, o interessante é distribuir o questionário a uma

variedade de pessoas e comparar as ideias. Salientando que os resultados do

questionário não serão precisamente apurados, mas deverão prover indicações

úteis. O referido autor também orienta sobre a interpretação das tabulações dos

questionários, onde “quanto mais baixa a contagem total para qualquer conjunto de

afirmações, mais prevalece é aquela cultura em sua organização ou em você”.

5.5 Forma de Análise dos Dados

Como já mencionado, esta pesquisa é um estudo de caso que possui fontes

primárias e secundárias de dados. Estas foram cruzadas e possibilitaram, de forma

clara, o cumprimento dos objetivos propostos. As entrevistas foram transcritas e os

questionários tabulados. Entretanto, nomes obtidos durante as entrevistas foram

omitidos, a fim de preservar sua identificação e manter foco nas informações de

interesse desta pesquisa, e não nas pessoas.

Conforme Gil (2009, p. 91), nos estudos de caso, a análise e interpretação

são processos que, de certa forma, se dão à sua coleta. Yin (2005 p. 137) salienta

que “analisar as evidências de um estudo de caso é uma atividade particularmente

difícil, pois as estratégicas e as técnicas não têm sido muito bem definidas”.

Na seção seguinte, apresentar-se-á a análise dos dados, relacionando as

fontes de dados coletados com as teorias abordadas no referencial teórico.

33

6 ANÁLISE DOS DADOS

A seguir, apresenta-se a caracterização da empresa juntamente com a

análise dos dados obtidos com a pesquisa levantada.

6.1 Caracterização da Empresa

A empresa pesquisada atuou inicialmente no mercado gaúcho como SBS

Engenharia. Conforme dados retirados do site da SBS Engenharia, a empresa

cresceu e ganhou notoriedade local, transformando-se no Grupo SBS, que hoje

trabalha em diversas frentes e firma presença em importantes polos nacionais. O

início da SBS, em 1982, foi marcado por pequenas obras de engenharia e

construção civil, passando em seguida a executar obras de terraplanagem,

pavimentação e saneamento. Com foco em obras públicas, diversificou seu

mercado, em meados da década de 1990, atendendo também a clientes privados.

Atualmente, o Grupo executa obras rodoviárias, aeroportuárias, saneamento,

constrói usinas de energia renovável e está apto a desenvolver quaisquer projetos

de infraestrutura. Tem como clientes órgãos públicos, concessionários e indústrias.

Atua também no mercado de concessões, prestando serviços de gerenciamento e

operação de rodovias, bem como fornecimento de energia elétrica. No Rio Grande

do Sul, a SBS está entre as empresas que mais cresceram nos últimos cinco anos,

consolidando-se como uma organização inovadora, capacitada e de excelente

desempenho.

Hoje a SBS, cujo organograma consta na figura 3, conta com um significativo

quadro de funcionários, em média 1.000 funcionários, que estão distribuídos entre

as obras, além do escritório central, que administra e controla seus

empreendimentos. A empresa possui Certificado ISO 9001:2008 e utiliza seu

Sistema de Gestão de Qualidade para a melhoria contínua de seus processos, com

ênfase no controle tecnológico de suas obras. Em consonância com o

desenvolvimento da comunidade, desenvolve ações de sustentabilidade, como o

Projeto Pescar.

34

Figura 3 - Organograma da empresa SBS Engenharia e Construções S.A.

Fonte: Material disponibilizado pela SBS Engenharia e Construções S.A. (2013)

A sede da empresa fica localizada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do

Sul, onde foi aplicada a pesquisa do presente trabalho, e possui, atualmente, obras

nas cidades de: Pelotas/RS, Rio Grande/RS, São Lourenço/RS, Paranaguá/PR,

Cianorte/PR, Jericoacoara/CE e João Neiva/ES, além de seu escritório central

localizado na cidade de Porto Alegre/RS, conforme consta na figura 4.

De acordo com a publicação da revista eletrônica Exame.com (WARTH,

2013), em 18 de janeiro de 2012 o Consórcio Rodovia da Vitória, formado pela Eco

Rodovias e pela SBS Engenharia e Construções, ganhou a licitação do contrato de

concessão do trecho da BR-101 no Espírito Santo, entre as divisas dos estados do Rio

de Janeiro e a Bahia, cuja concessão tem previsão de duração de 25 anos de obra.

35

Figura 4 - Principais obras da SBS Engenharia e Construções S.A.


6.1.1 Sistema de gestão da qualidade da SBS Engenharia e Construções S.A.

Este tópico visa apresentar alguns Procedimentos do Sistema de Gestão de

RH da empresa (PSG-RH), com a finalidade de analisa-lo e identificar de que forma

estes podem ser influenciados pela cultura organizacional.

Schein (apud TEIXEIRA FILHO, 2009) declara que a cultura não afeta apenas

o lado humano da organização, mas também vários outros aspectos. Diante da

abordagem de Schein, e apresentando alguns dos processos do sistema de gestão,

podem-se verificar os aspectos da cultura presente neste sistema.

De acordo com o PSG-RH a diretoria possui o poder de decisão sobre a

contratação de cargos técnicos e estratégicos e o mesmo ocorre com as solicitações

36

feitas por requisições que são lançadas pelos funcionários administrativos das obras

no software de folha de pagamento ADPWeb. Estas requisições são feitas por

motivos de férias, rescisões, alterações de salário e horário, e passam por um fluxo

de aprovação, em que seu último nível é a direção, concentrando, desta forma,

muitas das decisões no topo do organograma. Segundo Ferreira et al. (2004), se

referindo a esta cultura como típica de Apolo, salienta que esta possui dificuldade na

movimentação rápida em suas estratégias, pecando por excesso nos processos

burocráticos. Para Jackson e Parry (2007), a cultura ainda está sendo incluída no

pensamento convencional. O autor complementa que existem alguns programas de

renovação da cultura e coaching para líderes, para que estes possam se

desenvolver de forma a alterar a cultura arraigada, seguindo os interesses

organizacionais.

A responsabilidade por definir as competências de cada cargo e função é dos

superiores imediatos juntamente com o RH. A definição do procedimento

apresentada pelo PSG-RH vai ao encontro da afirmação do gestor de RH em

entrevista para esta autora, segundo ele, o cadastro da função é desenvolvido pelo

RH e o plano de cargos e salários está descrito no sistema de gestão da empresa,

em que as atribuições, responsabilidade e atividades são definidas pelos “gestores

junto com a direção ou até o conselho de administração, nos cargos mais altos”.

Para Handy (1994), um sistema de descrição de funções integrado por um

conjunto de regras e procedimentos também é descrição da cultura de Apolo.

Segundo o autor, ela se baseia em definição da função ou tarefa a ser feita, não em

torno de personalidades.

Missão da SBS Engenharia e Construções S.A.: “busca contínua do

aprimoramento de nossos serviços, através da adoção permanente de novas

tecnologias e do cuidado com o meio ambiente, garantindo a satisfação plena de

nossos clientes, colaboradores, parceiros, comunidade e acionistas.”

6.2 Perfil da Amostra

Nas entrevistas e questionários aplicados, conforme Apêndices B e C deste

trabalho foram solicitadas algumas informações, a fim de identificar o perfil dos

37

participantes. Conforme consta no gráfico 1, o perfil dos funcionários do escritório

central da SBS Engenharia é de pessoas jovens, na sua maioria com menos de 30

anos. O Gestor de RH entrevistado, com 27 anos, integra o grupo e demonstra que,

na gestão da empresa, não existe uma faixa etária mínima para assumir o cargo.

Gráfico 1 - Idade dos participantes

Fonte: Elaborado pela autora

Foi possível observar no gráfico 2 que, entre os participantes, 40% possuem

nível superior incompleto e 30% nível superior completo, informação sustentada pelo

incentivo que a empresa fornece para a formação de seus funcionários, utilizando

um programa de bolsa auxílio em que os estudantes podem ganhar um subsídio de

até 50% para pagamento dos seus estudos.

38

Gráfico 2 - Nível de escolaridade

Fonte: Elaborado pela autora

Apresentado o perfil dos respondentes, serão analisadas a seguir as

respostas obtidas através das formas de coleta de dados desta pesquisa.

6.3 Análise de Entrevistas e Questionários

Para a apresentação da análise dos questionários e entrevistas, é importante

destacar que os questionários foram distribuídos entre 10 participantes e todos os

questionários foram respondidos e devolvidos em 2 dias. Quanto às entrevistas,

apenas uma não pode ser realizada devido à dificuldade do diretor administrativo-

financeiro ter disponibilidade de horário. Durante a realização desta pesquisa, houve

alguns desencontros em que ele precisou viajar e, além disso, em meio a este

trabalho, o profissional passou a fazer parte de outra empresa do grupo, de forma

que um novo diretor administrativo-financeiro passou a integrar o conselho

administrativo da empresa. Os outros dois entrevistados, o diretor presidente e o

gerente de RH, tiveram suas entrevistas realizadas nos dias e horários marcados.

A mudança que está ocorrendo no conselho administrativo da empresa será

de grande impacto para o desenvolvimento da sua cultura organizacional. A

empresa, que é de caráter familiar, aos poucos vem mudando e se desprendendo

39

desta cultura. Ambos o diretor administrativo-financeiro que está sendo substituído e

o gerente de RH são filhos do diretor presidente. De acordo com a entrevista

realizada, o diretor presidente afirmou que a empresa existe há 30 anos, sendo ele o

seu fundador.

Com a chegada do novo diretor, que não pertence à família, a empresa está

cada vez mais mudando sua cultura inicial. Segundo Handy (1994), a cultura de

Zeus possui características de empresas familiares. Este desprendimento é visível

no gráfico 3, onde é possível verificar que a cultura predominante na empresa hoje é

a de Apolo. Os dados que compõem este gráfico foram tabulados de acordo com os

questionários aplicados. Handy (2012 p. 74 e 78) orienta sobre a contagem dos

pontos, onde as afirmações possuem uma ordem a), b), c) e d), respectivamente em

todas as questões. De forma que as afirmações (a) representam uma cultura de

clube (Zeus), (b) uma cultura de função (Apolo), (c) uma cultura de tarefa (Atena) e

(d) uma cultura existencial (Dionísio).

Gráfico 3 - Classificação do tipo de Cultura - Visão da Empresa

Fonte: elaborado pela autora

Quando questionado ao diretor presidente e ao gerente de RH sobre como

seria um bom patrão para a empresa, ambos concordaram que este deve se

preocupar com os funcionários e ter conhecimento do ramo de negócios. Segundo o

gerente de RH,

40

[...] a gente tem um pequeno probleminha de conceituação formal dentro da empresa, porque o planejamento estratégico, essas definições não estão bem formadas ainda, mas conhecendo a empresa, eu diria que um bom patrão é aquele que se preocupa com os empregados e com o resultado de seu setor, ou da sua obra, no caso dos engenheiros, e um bom patrão tem que ter a visão sistêmica... e acho que cada vez mais a multidisciplinaridade das coisas, que está tudo interligado, e sem isso não dá nem pra começar a gerir nada [...] (GERENTE DE RH).

A citação do gestor vai ao encontro de Schwartz e Davis (apud MINTZBERG

et al., 2000, p. 197) em que, segundo os autores, para equiparar sua cultura

corporativa à estratégia de negócios, as técnicas práticas para se criar cultura

devem se tornar parte do processo de planejamento estratégico da corporação.

De acordo com Schein (2001), os perfis das lideranças, juntamente com suas

características pessoais e traços da personalidade, poderão influenciar de diferentes

formas o comportamento da organização em várias dimensões. Desta forma, o bom

patrão, citado pelo gerente de RH, acabará por influenciar sua equipe com a mesma

visão, uma vez que, quando questionado sobre as características do bom

funcionário para a empresa, este respondeu:

A principal característica é comprometimento, e acho que o funcionário também tem que ter essa visão do todo, pra entender o seu papel dentro da empresa, mas o principal mesmo é o comprometimento, porque a empresa é muito aberta pro desenvolvimento pessoal e então ninguém precisa ser perfeito ou super eficaz/eficiente, é mais importante que a pessoa queira fazer e se comprometa a fazer e se desenvolver dentro da empresa. (GERENTE DE RH).

Já o diretor presidente, respondendo a mesma questão, declara que a

principal característica que define um bom funcionário, para ele, é a lealdade. Handy

(2012) declara a importância da confiança na cultura de Zeus: “é mais fácil confiar

em alguém que se conheça há muito tempo”. Diante das abordagens dos

entrevistados, pode-se identificar a diferença de pensamentos, até mesmo pela

distância de suas gerações, mas remete novamente para a mudança de cultura que

a empresa está sofrendo cada vez mais, já que a lealdade faz parte de uma cultura

familiar, a cultura de Zeus. E a abordagem do gerente de RH coincide com traços da

cultura de tarefa, Atena. Destacam Casagrande e Santos (2008) que, nesta cultura,

41

é o pensamento criativo funcionando com a lógica. O desempenho é avaliado em

termos de resultados alcançados.

A lealdade é abordada novamente pelo diretor presidente nos fatores que

influenciam para o funcionário conquistar uma posição de destaque. Segundo ele,

“[...] o funcionário precisa ser preparado para a função, e a empresa tem que dar condições pra que ele se desenvolva, se ele tiver capacidade intelectual e formação científica necessária para o seu cargo, com certeza evoluirá, com ética e lealdade” (DIRETOR PRESIDENTE).

De acordo com o diretor, não existe competição dentro da empresa por esta

posição de destaque, “até porque eu não, de alguma maneira, incito quem trabalha

comigo a isso, a minha orientação é ao contrário, no sentido de agregar e que um

complemente o outro” (DIRETOR PRESIDENTE). Já para o gerente de RH, esta

competição ainda é muito pessoalizada e não institucional. Segundo ele, o que não

faz nem sentido dentro da instituição. De certa forma, esta pessoalidade surge pela

influência ainda gerada do diretor presidente, por ser o fundador da empresa. Para

Kets de Vries (1997), mesmo em uma empresa muito madura, a forma de

socialização utilizada pelo fundador acabará por se expressar nos valores, crenças e

normas. Em se tratando da relação dos chefes com os subordinados o diretor mais

uma vez destaca que sua postura deve ser seguida. Na sua abordagem, os diretores

enxergam sua postura “no sentido de concentrar esforços, não dispersar” (DIRETOR

PRESIDENTE).

A pessoalidade existe também na relação entre os funcionários. Segundo o

gerente de RH,

“[...] por um lado é bem bom, porque cria vínculos emocionais entre as pessoas, amizade enfim, até romance às vezes, mas por outro lado é ruim porque as pessoas se barram e barram seu trabalho por causa disso também” (GERENTE DE RH).

Mas ele aborda também que a tendência é diminuir esta pessoalidade e que a

empresa inclusive está trabalhando para isso. Schein (apud HESSELBEIN et al.

2004) alerta que a cultura não deve e não pode ser manipulada através de anúncios

de mudanças, até porque se ela chegou onde está com determinados

comportamentos, não será de uma hora para outra que tudo será modificado.

42

Robbins (2010) define cultura organizacional como um sistema de valores

compartilhados pelos membros de uma organização. Em conversa informal com a

diretora da consultoria que presta serviço para a empresa, esta levantou a questão

da empresa não possuir valores definidos, e que isso gera valores falsos, podendo

afetar diretamente no comportamento da organização. Isso é abordado formalmente

pelo gerente de RH na entrevista, quando ele destaca que o alinhamento dos

funcionários com a cultura organizacional

“[...] é uma dificuldade institucional, essa comunicação, essa passagem de visão, até porque não se tem escrito a visão e os valores, e que é difícil passar para todos os níveis, visto que o servente da obra só sabe da visão pelo o que é falado” (GERENTE DE RH).

O diretor presidente destaca que existem algumas iniciativas do RH no

sentido de promover esse alinhamento, “começou até com o Projeto Pescar, que

também integra a comunidade à ideia da empresa, acho que tem funcionado bem

esse tipo de proposição” (DIRETOR PRESIDENTE). Dutra (2002) aborda que “a

Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação

de expectativas entre a organização e as pessoas”. Desta forma, a cultura

organizacional como prática adotada pelo setor permite gerir pessoas de forma a

adequar sua visão e valores.

A empresa, hoje, possui um trabalho de responsabilidade social que se

consolidou e já possui mais de uma iniciativa, como o Projeto Pescar (figura 5), que

está na sua terceira turma.

43

Figura 5 - Projeto Pescar SBS Engenharia e Construções S.A.


Também o voluntariado realizado pelos funcionários do administrativo, doação

de sangue e de agasalhos, conforme cartaz elaborado pela empresa na figura 6, e

hoje também possui jovens aprendizes atuando nos setores administrativos do

escritório central. Na percepção de Schein (apud FLEURY; FISCHER, 1996), o nível

dos valores que governam o comportamento das pessoas é um dos vários níveis

que a cultura da organização pode ser aprendida.

44

Figura 6 - Campanha do agasalho SBS Engenharia e Construções S.A


45

Com relação à forma que são definidas as atribuições, responsabilidades e

atividades da empresa, ambos, diretor presidente e gerente de RH, concordam que

esta definição é realizada de cima para baixo, ou seja, da direção em conjunto com

os gestores.

Primeiro, a própria função, o cadastro da função, o desenvolvimento do RH mesmo, que está no sistema de gestão, está tudo descrito, quem faz isso em geral são os gestores junto com a direção ou até o conselho de administração, nos cargos mais altos (GERENTE DE RH).

Esta afirmação corrobora com Handy (1994), em que ele aborda que a tarefa

de uma organização pode ser subdividida quadro a quadro até que se tenha um

diagrama de fluxo de trabalho organizacional, com um sistema de descrição de

funções.

Outro ponto que ambos os entrevistados concordaram - e também foram

bastante enfáticos - é de que, a todo instante, uma pessoa pode influenciar as

atividades da outra. Segundo o gerente de RH, tudo é fator que influencia no

trabalho. O diretor presidente complementa ainda:

Inclusive criatividade é uma coisa que eu cobro, todo momento, até o (fulano), que vai começar como diretor de obras no lugar do (sicrano) que está saindo, primeira coisa que eu falei pra ele foi isso, ter criatividade, o tempo todo, tem que estar pensando em alguma solução alternativa, coisas pequenas às vezes, eu tenho visto agora até, esta parte de divulgação de economias que estão fazendo com luz, água, são coisas pequenas assim, isso deve ter saído da cabeça de alguém daqui de dentro, então essas coisas podem ser criadas em qualquer lugar, pode ser criada lá no teu setor, não quer dizer que RH seja “manetado”, e pode vir do RH, pode vir do financeiro, do TI, uma solução que possa ajudar muito, várias soluções, não por acaso as invenções tem um propósito, de resolver situações até então solúveis (DIRETOR PRESIDENTE).

A abordagem do diretor presidente coincide com a afirmação de Ferreira et al.

(2004), que relacionam a cultura de tarefa (Atena) com a cultura onde se

recompensa o talento e a criatividade. O gráfico 3 também mostra que a cultura de

Atena é a segunda que mais prevalece, de acordo com os questionários aplicados, o

que surpreendeu a autora, e relacionou esta informação com o fato da empresa ser

de engenharia.

46

Gráfico 4 - Classificação do Tipo de Cultura - Visão do Funcionário

Fonte: elaborado pela autora

Segundo Schein (apud FLEURY; FISCHER, 1996), grupos com background

ocupacional semelhante tendem a desenvolver culturas próprias no interior das

organizações. O que também é justificável no gráfico 4, onde se percebe claramente

que a cultura individual dos funcionários participantes é a de Atena, mostrando que a

empresa precisa trabalhar melhor suas iniciativas de promover o alinhamento da

cultura organizacional.

47

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo, por meio de pesquisa descritiva, com abordagem

qualitativa, possibilitou analisar as características da cultura organizacional da SBS

Engenharia e Construções S.A., comparando a visão da gestão, empregados e

análise documental.

Diante de um cenário atual, onde a Gestão de Pessoas precisa trabalhar

estrategicamente em conjunto com os objetivos da organização, a cultura

organizacional adotada como subsistema da área, auxilia na elaboração da visão e

valores, colaborando com o planejamento estratégico e processo decisório da

empresa.

Com base nas análises realizadas, pode-se constatar que a cultura que

prevalece é a de Função, pois, com a implantação do ISO 9001:2008, a empresa

adequou seus procedimentos de acordo com o sistema de gestão da qualidade,

trabalhando cada vez mais na melhoria de seus controles.

Algumas posturas intrínsecas adotadas seguem a postura do sócio fundador,

que ainda possui certa influência no comportamento da organização, mas suas

características já mostram a mudança de cultura, que vem sendo moldada conforme

sua adaptação ao ambiente moderno e também pelo seu crescimento acelerado.

Outra característica é a centralização de toda e qualquer decisão na diretoria

da empresa, desde um simples procedimento de alteração de horário de um

funcionário operacional, onde se constatou um distanciamento da descrição do

procedimento e da abordagem do diretor presidente, que em sua opinião um dos

papéis da liderança é saber delegar. Essa centralização acaba por deixar o processo

muito burocrático, enquanto a diretoria poderia desenvolver papéis mais estratégicos

na organização, acaba perdendo tempo em processos que poderiam ser realizados

pelos gestores e engenheiros das obras.

Para guiar este trabalho foram definidos três objetivos específicos. O primeiro

foi identificar a manifestação da cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A., o qual se pode verificar, através das análises dos dados, que a

cultura organizacional se manifesta tanto nas relações dos que integram a

organização, quanto nos procedimentos gerados pelo sistema de gestão.

48

O segundo objetivo foi comparar a influência dos traços da cultura

organizacional e o comportamento dos funcionários da empresa. Assim, identificou-

se que os funcionários da empresa possuem uma relação muito próxima, onde a

amizade e até mesmo romances fazem parte da rotina da organização. Estas

relações são muito conservadas pelas lideranças e conselho administrativo da

empresa, pois foram estas fortes ligações que tornaram a empresa no que ela é

hoje, mas podem ser prejudiciais ao desempenho da organização dependendo da

sua intensidade, de forma que as relações de romance, inclusive, ficam bem

evidentes dentro da empresa, sem que se tenha, muitas vezes, um filtro de

separação entre o profissional e o pessoal.

O terceiro objetivo designado para este estudo foi detectar a influência da

cultura organizacional nos processos de gestão, onde se observou bastante

influência da cultura organizacional no sistema de gestão utilizado pela empresa. Os

procedimentos, de certa forma, são muito vinculados ao topo dos “pilares” que

formam o templo grego de Apolo, sendo, desta forma, a cultura de Função, a

principal cultura detectada no sistema de gestão da qualidade, desde que o manual

do sistema de gestão é o norteador para todas as atividades e funcionamento da

organização.

Com a troca da diretoria administrativa e de obras que ocorreu durante o

desenvolvimento deste estudo, já é possível sentir as mudanças decorrentes desta

transição, observando que estas novas pessoas que passaram a integrar o conselho

administrativo não pertencem à família que fundou, possibilitando mudanças

estratégicas e uma nova visão de mercado e gestão.

O fato de algumas características de Atena terem surgido, como a cultura dos

funcionários e a criatividade exigida pelo sócio fundador, fundamentam-se pelo ramo

de engenharia ao qual a empresa faz parte, visto que os dados foram coletados

apenas no escritório central localizado em Porto alegre. Observa-se também que os

funcionários localizados no escritório tem, na sua maioria, idade até 30 anos, uma

geração que possui uma visão mais moderna e prática da organização.

Outro ponto que deve ser destacado é que a empresa está bem inserida no

âmbito da sustentabilidade e responsabilidade social, possuindo programas de apoio

à comunidade e de separação de resíduos, incentivando também seus funcionários

a fazerem sua parte como cidadão a serviço da comunidade.

49

Por fim, identificou-se que a cultura organizacional da SBS Engenharia e

Construções S.A., de acordo com a Teoria da Adequação de Charles Handy, é a

cultura de Função, do deus Apolo, mas esta cultura está em constante mudança,

sendo desenvolvida por seus stakeholders, observando que a elaboração de visão e

valores por parte da empresa possibilita promover um alinhamento dos funcionários

com os objetivos da empresa.

A impossibilidade de realizar a entrevista com o diretor administrativo-

financeiro limitou esta pesquisa, pois, de acordo com a trajetória que o mesmo teve,

passando de estagiário até a direção da empresa, sendo também filho do sócio

fundador, seria de grande relevância para o resultado deste estudo.

Para pesquisas futuras, sugere-se fazer entrevista com os outros diretores

que compõem o conselho administrativo e também analisar as subculturas

existentes nas inúmeras obras pertencentes à organização.

50

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54

APÊNDICE A – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO 1 VISÃO DO ESTUDO DE CASO

− Problema de Pesquisa

− Como se caracteriza a cultura organizacional da SBS Engenharia e Construções S.A.?

1.1 Objetivos

− Objetivo Geral

− Analisar as características da cultura organizacional da SBS Engenharia e Construções S.A.

− Objetivos Específicos

− Identificar a manifestação da cultura organizacional da SBS Engenharia e Construções S.A.;

− Comparar a influência dos traços da cultura organizacional e o comportamento dos colaboradores da SBS Engenharia e Construções S.A.;

− Detectar a influência da cultura organizacional nos processos de gestão.

− Referencial Teórico

− Gestão de Pessoas

− Cultura Organizacional

− Tipologia de Cultura de Charles Handy

− Empresas do ramo de Construção Civil

− Fontes de Informação

− Entrevistas previamente agendadas com diretores da empresa.

− Questionário sobre tipologia de culturas de Charles Handy a ser aplicado aos funcionários da empresa.

− Documentos da empresa.

− Atividades

− Agendar e realizar as entrevistas com os diretores da empresa.

− Gravar as entrevistas de todos os participantes.

− Transcrever as entrevistas gravadas de todos os entrevistados.

− Analisar as entrevistas coletadas, com base no referencial teórico definido anteriormente.

− Tabular e analisar os questionários, com base no referencial teórico definido anteriormente.

− Compilar as informações coletadas através da analise documental.

− Analisar o material obtido através das entrevistas, questionários e análise documental, comparando os dados para confeccionar o relatório.

2 PROCEDIMENTOS DE CAMPO

55

1.2 Marcar as reuniões de entrevista

− Identificar os entrevistados.

− Explicar os objetivos do trabalho.

− Marcar as entrevistas.

1.3 Realizar as entrevistas

− Reiterar os objetivos do trabalho.

− Pedir autorização para gravar as entrevistas.

− Utilizar o roteiro de entrevistas como instrumento de coleta de dados.

− Fazer anotações sobre assuntos destacados pelo entrevistado.

1.4 Aplicar os questionários

− Aplicar os questionários aos funcionários da empresa.

− Tabular os questionários obtidos.

− Analisar os questionários tabulados.

1.5 Análise documental − Fazer um roteiro de análise documental.

− Utilizar o roteiro para fazer as anotações observadas.

− Copilar as anotações obtidas através da análise documental.

1.6 Compilar as informações

− Transcrever as gravações das entrevistas.

− Tabular os questionários dos funcionários.

− Analisar os dados obtidos .

− Confrontar os dados obtidos e analisados com o referencial teórico.

3 QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO

1.7 Aspectos da cultura, na visão da empresa

− Características de um bom patrão.

− Características de um bom funcionário.

− Formas de reconhecimento de um bom funcionário.

− Formas de relacionamento entre funcionários.

− Formas de relacionamento entre chefia e subordinados.

− Alinhamento das atribuições, responsabilidades e atividades dos funcionários com a cultura organizacional.

1.8 Aspectos da cultura, na visão dos funcionários

− Características de um bom patrão.

− Características de um bom funcionário.

− Formas de reconhecimento de um bom funcionário.

− Formas de relacionamento entre funcionários.

− Formas de relacionamento entre chefia e subordinados.

− Alinhamento das atribuições, responsabilidades e atividades dos funcionários com a cultura organizacional.

56

4 GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO − Revisar referencial teórico

− Revisar a metodologia

− Redigir minuta do relatório

− Submeter a minuta do relatório para revisão dos entrevistados

− Retificar ou ratificar a minuta do relatório de acordo com a revisão feita pelos entrevistados

57

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Qual seu cargo dentro da empresa?

2. Você trabalha na empresa há quanto tempo?

3. Qual seu grau de instrução?

4. Para a empresa, quais são as características que definem um bom patrão ou

chefe?

5. Para a empresa, quais são as características que definem um bom

funcionário?

6. Na sua avaliação, que fatores influenciam para que um funcionário venha a

conquistar uma posição de destaque dentro da empresa? Se há uma competição por

isso, como ela ocorre?

7. Como você avalia as relações entre os colaboradores da empresa?

8. Como você avalia a relação entre chefes e subordinados na sua empresa?

9. Como a empresa faz para promover o alinhamento dos funcionários com a

cultura organizacional?

10. De que forma são definidas as atribuições, responsabilidades e atividades

dentro da empresa? Quem faz isso e como?

58

APÊNDICE C – MODELO DE QUESTIONÁRIO

Prezado funcionário (a),

A presente pesquisa está sendo realizada para um estudo acadêmico que

visa avaliar a cultura organizacional da SBS Engenharia e Construções S.A.

O questionário foi adaptado da tipologia de Charles Handy “Os Deuses da

Administração” em comparação dos tipos de cultura organizacional com os deuses

gregos.

Os dados serão utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Garante-se o

sigilo sobre os dados e a identificação dos respondentes.

Agradeço sua colaboração

Atenciosamente

Caroline Lima

1. Qual a sua idade?

( ) Até 30 ( ) Até 40 ( ) Até 50 ( ) Mais de 50

2. Qual o seu nível de escolaridade?

( ) Médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo

( ) MBA/Pós – graduação

3. Qual o seu cargo na empresa? _________________________________

4. Em qual setor você trabalha? __________________________________

5. Há quantos anos você trabalha na empresa? _____________________

Agora considere a organização em que trabalha como um todo. Que conjunto

de valores, crenças, formas de comportamento poderia dizer que são típicas dessa

organização? Leia as questões do questionário e dê um valor para cada uma das

59

quatro afirmativas, começando com a que “melhor se ajusta” à organização, ou seja,

dê o valor “1” para aquela afirmativa que melhor representa a organização, “2” para

a segunda melhor, “3” para a próxima alternativa e “4” para a sua última escolha.

1. Para a sua empresa, um bom patrão:

• _____É forte, decidido e firme, porém justo. É protetor, generoso e tolerante com

os colaboradores leais.

• _____É impessoal e correto, evitando a autoridade em vantagem própria. Exige

dos colaboradores apenas aquilo que é exigido pelo sistema formal.

• _____Age de maneira igual com todos quando a questão é referente à tarefa a

ser realizada. Usa sua autoridade apenas para que a tarefa seja concluída.

• _____Preocupa-se com as necessidades e com os valores das pessoas,

oferecendo oportunidades de trabalho satisfatórias e estimuladoras de

crescimento aos colaboradores.

2. Para a sua empresa, um bom colaborador:

• _____Trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior, é cheio de recursos e

digno de confiança.

• _____É responsável e confiável, cumpre com os deveres e as responsabilidades

da tarefa e evita ações que surpreenda ou embaraça seu superior.

• _____Motiva-se para cumprir com o melhor de si para a tarefa e está aberto a

idéias e sugestões. Apesar disto, está pronto a ceder à liderança a outros quando

eles demonstram ter maiores conhecimentos ou habilidades.

• _____Esta interessado no seu desenvolvimento e está aberto a aprender e

receber ajuda. Também respeita as necessidades e os valores dos outros e está

pronto a ajudá-los e a contribuir para o desenvolvimento de seus colegas.

3. Um bom colaborador da empresa coloca em primeiro lugar:

• _____As exigências pessoais de seu superior.

• _____Os deveres, as responsabilidades, os requisitos de sua função e os

padrões comuns de comportamento pessoal.

60

• _____Os requisitos da tarefa quanto às habilidades, capacidade, energia e

recursos materiais.

• _____As necessidades pessoais das pessoas.

4. As pessoas que vão bem na empresa :

• _____São politicamente conscientes, gostam de assumir riscos e operar por

conta própria.

• _____São responsáveis, com um forte senso de lealdade para com a empresa.

• _____São tecnicamente competentes e eficientes, fortemente compromissadas

com a execução da tarefa.

• _____São eficientes e competentes nos relacionamentos pessoais, fortemente

compromissadas com o crescimento e o desenvolvimento dos talentos

individuais.

5. A empresa trata o colaborador:

• _____Como uma pessoa de confiança, cujo tempo e energia estão à disposição

daqueles que dirigem a empresa.

• _____Como se o seu tempo e energia estivessem disponíveis através de um

contrato, com riscos e responsabilidades de ambas as partes.

• _____Como um companheiro de trabalho que dedicou suas habilidades e

capacidades à causa comum.

• _____Como uma pessoa interessante e talentosa por seus próprios méritos.

6. As pessoas são controladas e influenciadas pelo:

• _____Uso pessoal de recompensas, punições ou carisma.

• _____Uso impessoal de poder econômico e político para fazer cumprir

procedimentos e padrões de desempenho.

• _____Comunicação e discussão de requisitos da tarefa levando à ação

adequada, motivada pelo compromisso pessoal em atingir a meta.

61

• _____Interesse interior e prazer nas atividades a serem feitas; e/ou preocupação

e cuidados com as necessidades das outras pessoas envolvidas.

7. É correto afirmar que uma pessoa controle as atividades de outro:

• _____Se ela tiver mais poder e influência na empresa.

• _____Se a sua função determina que ela seja responsável por dirigir a outra.

• _____Se ela possuir mais conhecimentos relativos à tarefa por fazer.

• _____Se ela é aceita por aqueles que controlam.

8. As tarefas são atribuídas de acordo com:

• _____As necessidades e os critérios pessoais daqueles que dirigem a empresa.

• _____O organograma, que divide formalmente funções e responsabilidades

dentro da Empresa.

• _____Os requisitos da tarefa a ser realizada.

• _____Os desejos e as necessidades pessoais de aprendizado e crescimento de

cada colaborador da empresa.

9. Dentro da empresa, a competição:

• _____É por poder e vantagens pessoais.

• _____É por uma posição de alto status dentro da empresa (um cargo de gerente,

por exemplo).

• _____É pela excelência da contribuição para a realização da tarefa.

• _____É em atenção às próprias necessidades pessoais.

Quando tiver analisado todos os itens para a organização, repita o processo,

desta vez em relação a você, procurando refletir as suas preferências e crenças e

registrando o resultado. Lembre-se de que a melhor alternativa deve receber o nº ”1”

e assim por diante. Tente não olhar as respostas dadas para a “organização”, para

que essa segunda avaliação seja verdadeiramente independente da primeira.

62

1. Em sua opinião, um bom patrão:

• _____É forte, decidido e firme, porém justo. É protetor, generoso e tolerante com

os colaboradores leais.

• _____É impessoal e correto, evitando a autoridade em vantagem própria. Exige

dos colaboradores apenas aquilo que é exigido pelo sistema formal.

• _____Age de maneira igual com todos quando a questão é referente à tarefa a

ser realizada. Usa sua autoridade para que a tarefa seja concluída.

• _____Preocupa-se com as necessidades e com os valores das pessoas,

oferecendo oportunidades de trabalho satisfatórias e estimuladoras de

crescimento aos colaboradores.

2. Para você, um bom colaborador:

• _____Trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior, é cheio de recursos e

digno de confiança.

• _____É responsável e confiável, cumpre com os deveres e as responsabilidades

da tarefa e evita ações que surpreenda ou embaraça seu superior.

• _____Motiva-se para cumprir com o melhor de si para a tarefa e está aberto a

idéias e sugestões. Apesar disto, está pronto a ceder à liderança a outros quando

eles demonstram ter maiores conhecimentos ou habilidades.

• _____Esta interessado no seu desenvolvimento e está aberto a aprender e

receber ajuda. Também respeita as necessidades e os valores dos outros e está

pronto a ajudá-los e a contribuir para o desenvolvimento de seus colegas.

3. Um bom colaborador da empresa coloca em primeiro lugar:

• _____As exigências pessoais de seu superior.

• _____Os deveres, as responsabilidades, os requisitos de sua função e os

padrões comuns de comportamento pessoal.

• _____Os requisitos da tarefa quanto às habilidades, capacidade, energia e

recursos materiais.

• _____As necessidades pessoais das pessoas.

63

4. Em sua opinião, as pessoas que vão bem na empresa :

• _____São politicamente conscientes, gostam de assumir riscos e operar por

conta própria.

• _____São responsáveis, com um forte senso de lealdade para com a empresa.

• _____São tecnicamente competentes e eficientes, fortemente compromissadas

com a execução da tarefa.

• _____São eficientes e competentes nos relacionamentos pessoais, fortemente

compromissadas com o crescimento e o desenvolvimento dos talentos

individuais.

5. Como você acha que a empresa deveria tratar o colaborador:

• _____Como uma pessoa de confiança, cujo tempo e energia estão à disposição

daqueles que dirigem a empresa.

• _____Como se o seu tempo e energia estivessem disponíveis através de um

contrato, com riscos e responsabilidades de ambas as partes.

• _____Como um companheiro de trabalho que dedicou suas habilidades e

capacidades à causa comum.

• _____Como uma pessoa interessante e talentosa por seus próprios méritos.

6. As pessoas são controladas e influenciadas pelo:

• _____Uso pessoal de recompensas, punições ou carisma.

• _____Uso impessoal de poder econômico e político para fazer cumprir

procedimentos e padrões de desempenho.

• _____Comunicação e discussão de requisitos da tarefa levando à ação

adequada, motivada pelo compromisso pessoal em atingir a meta.

• _____Interesse interior e prazer nas atividades a serem feitas; e/ou preocupação

e cuidados com as necessidades das outras pessoas envolvidas.

7. É correto que uma pessoa controle as atividades de outro:

• _____Se ela tiver mais poder e influência na empresa.

• _____Se a sua função determina que ela seja responsável por dirigir a outra.

64

• _____Se ela possuir mais conhecimentos relativos à tarefa por fazer.

• _____Se ela é aceita por aqueles que controlam.

8. As tarefas são atribuídas de acordo com:

• _____As necessidades e os critérios pessoais daqueles que dirigem a empresa.

• _____O organograma, que divide formalmente funções e responsabilidades

dentro da empresa.

• _____Os requisitos da tarefa a ser realizada.

• _____Os desejos e as necessidades pessoais de aprendizado e crescimento de

cada colaborador da empresa.

9. Dentro da empresa, a competição:

• _____É por poder e vantagens pessoais.

• _____É por uma posição de alto status dentro da empresa (um cargo de gerente,

por exemplo).

• _____É pela excelência da contribuição para a realização da tarefa.

• _____É em atenção às próprias necessidades pessoais.

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APÊNDICE D – ROTEIRO ANÁLISE DOCUMENTAL

Data Item verificado Meio de

obtenção do item

02/11/2013 Qual a declaração de Missão da empresa? Web Site 02/11/2013 Qual a história da empresa? Web Site 02/11/2013 Como está o momento atual da empresa? Web Site

04/11/2013 Como está apresentada sua estrutura organizacional

hoje? Organograma

04/11/2013 Funcionamento do PSG-RH Procedimentos

internos da empresa

05/11/2013 Funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade da

empresa

Procedimentos internos da empresa

09/11/2013 Funcionamento do projeto social da empresa Blog do projeto

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APÊNDICE E – TERMO DE CONSETIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO PARA O PRESIDENTE DA EMPRESA

CAROLINE OLIVEIRA LIMA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...

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