CARDENO DE GESTÃO DE PROCESSOS

Rio de Janeiro 22 de Outubro de 2010

Aula 1: Conceitos Básicos da Gestão de ProcessosObjetivo:• compreender os conceitos básicos da Gestão de Processos;• conhecer o conceito de processo, atividade e procedimento;• entender os fundamentos do processo de negócios;• conhecer os tipos de processos.

Nesta aula, você conhecerá alguns conceitos fundamentais para o entendimento da disciplina Gestão de Processos.

Assim, entenderá o processo de gestão, conhecerá os componentes de uma organização, aprenderá os conceitos de processo, atividade e procedimento e a diferença entre eles.

Identificará o processo como um fluxo de trabalho e visualizará e relação entre atividade e processo, além de conhecer os diferentes tipos de processos.

As organizações e seus negócios são oportunidades de investimento e remuneração do capital. Os acionistas criam organizações e investem seus capitais na expectativa de melhores retornos do que os disponíveis no mercado, analisando seus investimentos do ponto de vista de rentabilidade, segurança e liquidez.

Você sabe por que as organizações são criadas?

As organizações são criadas baseadas na concepção de atender às expectativas de investimento dos acionistas.

Porém, para que isso ocorra, é necessário que estas organizações atendam as necessidades e expectativa dos consumidores que passam a ser vistas como oportunidades de negócios.

Na intenção de atender os clientes, além dos recursos financeiros injetado pelos acionistas, as organizações necessitam também de outros recursos.

Veja quais são esses recursos.

Raphael da Silva Roma 2º Período – 2º Módulo Sistemas de InformaçãoMatrícula: 2010.01.50934-1 2010.4 4

Os clientes consomem bens e serviços para satisfazer suas necessidades, buscando aqueles que melhor satisfaçam suas expectativas.

Logo, o sucesso das organizações implica a satisfação das expectativas dos acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.

Exemplo de Processo

A título de exemplo, podemos examinar o caso de uma editora de livros.O sucesso desta organização depende do desempenho de seus processos.Uma falha no processo de divulgação poderá comprometer os resultados do negócio. Por outro lado,

um bom trabalho de divulgação e vendas pouco poderá contribuir para reverter uma falha na escolha de um texto de conteúdo literário pobre.

Processos de uma Editora:· Seleção de títulos· Edição de textos· Impressão de livros· Recebimento e armazenagem· Divulgação· Venda· Entrega


Além disso, o sucesso é definido pelo desempenho dos bens e serviços que são gerados pelas organizações através dos seus processos, que são influenciados pelos funcionários que os executam.

Processos: As organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los. Cada processo deve ser guiado por determinados parâmetros estabelecidos a partir de uma visão global da organização e de seus negócios. Esses parâmetros devem considerar as expectativas dos acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e da sociedade.

Você sabe como os administradores devem planejar suas organizações e divulgar seus planos de negócios?

Estabelecendo metas de desempenho para os processos.

Esses processos devem ser avaliados por indicadores que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e o montante de recursos envolvidos para atingir tais resultados (eficiência).

A compreensão dos processos e o estabelecimento de indicadores e metas favorecem a gestão da organização em três aspectos-chave. Vamos conhecê-los?

Processos: Processo deve ser entendido como um fluxo de trabalho com inputs (insumos) e outputs (produtos/serviços) claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequência e dependem umas das outras numa sucessão clara. Essa ideia vem da tradição da engenharia, que também deu origem à ideia de reengenharia.

Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimento.


Com a implantação da Gestão de Processos, passa-se a ter clareza do serviço ou produto que é produzido, para quem se está produzindo e a qualidade esperada.

Componentes de uma organização.

Toda organização pública ou privada é composta de três elementos.

Os três elementos que você acabou de conhecer são imprescindíveis para criarmos uma organização. Cada um deles tem papel importante e fundamental na criação de bens ou serviços com valor para atender às expectativas dos clientes.

Segundo Tadeu Cruz, podem ocorrer desequilíbrios nesses elementos, separadamente ou em conjunto.


Desequilíbrios em Pessoas

Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Pessoas:

• não sabem o que precisam fazer;• não sabem como fazer;• não sabem a importância de seu trabalho dentro do processo;• não conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;• estão sempre refazendo o trabalho;• não se engajam;• não se motivam.

Desequilíbrios em Processos

Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Processos:

• processos desorganizados;• não documentados;• não melhorados;• não simplificados;• processos não aderentes a clientes internos e/ou externos.

Desequilíbrios em TI

Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento TI:

• tecnologias sem maturidade;• tecnologias ultrapassadas;• tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos;• tecnologia adquirida pela tecnologia;• tecnologia adquirida por modismo.

A seguir, conheça o conceito de Processo, Atividade e Procedimento.


Para criar processos que visem suportar um negócio, quer este seja novo, quer já exista, é preciso antes conhecer bem os objetivos do negócio, os resultados esperados e quais são os Fatores Críticos de Sucesso.

Exemplo:


Segundo a ISO 8402, “Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida”.

Aula Tele transmitidaGESTÃO DE PROCESSOSPROF. RICARDO FERREIRA

É uma associação de pessoas caracterizada por ter a função de produzir bens, prestar serviços à sociedade e atender necessidades de seus próprios participantes; possuir uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços e ser perene no tempo.A acirrada concorrência dos mercados privilegia as empresas dinâmicas e põe em risco a continuidade daquelas menos ágeis. Os clientes de hoje são diferentes dos de ontem, há uma exigência maior para que os fornecedores de bens e serviços em geral disponibilizem facilitadores aos novos clientes da era da informática e atendam rapidamente os seus anseios.

Crescimento das Organizações (tamanho e complexidade) Elaboração de novas estratégias;

Reorganização das atividades;

Revisão das responsabilidades/autoridade;

Implantação de Tecnologia da Informação.

ORGANIZARDispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica, de

modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano.


SISTEMAMétodo, combinação de meios, de processos destinados a produzir certo resultado.

Corpo de normas ou regras, entrelaçadas numa concatenação lógica e, pelo menos, verossímil, formando um todo harmônico.

SISTEMA (Informática)Conjunto de rotinas do sistema que interfaceiam entre as instruções do programa de alto nível e os

periféricos do sistema para controlar a entrada e saída para vários dispositivos padrões, o que normalmente inclui controlar vídeo, teclado e unidades de disco.

MÉTODO

Economia de esforço, tempo, movimento, através da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e redução nos custos e despesas.

Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.

Estudo da organização por meio de análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica ou globalizada.

Visa tornar os processos: EFICAZES: produzir resultados visados;

EFICIENTES: consumir poucos recursos;

PRODUTIVOS: resultados vantajosos em relação aos gastos.

Habilidades de: Análise;

Argumentação;

Persuasão;

Negociação;

Levantar Dados;

Consolidação de Dados;


Habilidades de: Elaborar Relatório;

Elaborar Parecer;

Elaborar Proposta;

Gerenciar Prazos;

Coordenar Equipe.

Competências Comportamentais Organização;

Flexibilidade;

Criatividade;

Liderança;

Iniciativa;

Competências Comportamentais Trabalho em Equipe;

Integridade;

Automotivação;

Relacionamento Interpessoal;

Equilíbrio Emocional.

Principais Atribuições Efetuar levantamentos, por meio de entrevistas, relatórios, questionários, pareceres e observações in loco, visando a obtenção de informações fidedignas, que corroborem no desenvolvimento dos projetos.

Compilar e analisar dados, extraindo informações relevantes no andamento do projeto.

Confeccionar organogramas, fluxogramas, relatórios, pareceres, correspondências.

Competências Comportamentais Elaborar e propor melhorias nos processos/atividades da Instituição, visando a racionalização de recur-sos e a agilização da estrutura, buscando a satisfação dos clientes internos e externos, informatizando, quando cabível.

Desenvolver normas, procedimentos e implantar controles internos nos processos reestruturados, bem como capacitar, na nova sistemática de trabalho, os recursos humanos envolvidos nos processos/ativida-des redesenhados.


Anotações da AulaHoje estamos passando por uma revolução tecnológica, onde cada vez mais, nos deparamos com

determinados elementos que têm uma demonstração bem clara de, cada vez mais, criar recursos que possam otimizar processos e minimizar o uso desses processos por pessoas, que são chamados de aplicativos, os tais recursos referidos.

Não existem mais empresas acomodadas, as empresas, hoje, têm que ser dinâmicas para se garantirem no mercado.

O perfil dos recursos humanos das empresas mudou, antigamente as pessoas apenas executavam sem saber exatamente o que faziam, hoje o contingente humano é menor, porém com capacidade intelectual maior, pois pensam antes de executar e sabem o que estão fazendo dentro do processo.

Sistema para área de, informática está relacionada a determinados elementos que estejam dentro de recursos tecnológicos, onde o escopo é controlar a entrada e saída de vários dispositivos que normalmente inclui o controle de vídeo, teclado etc.

Uma das principais finalidades desta disciplina é a redução de custos e o aumento da produtividade.

Conhecimentos que um profissional de TI deve possuir:

Microinformática; Elaboração de fluxograma; Comunicação verbal e escrita; Metodologias de planejamento; Metodologias de elaboração de normas e procedimentos; Tecnologias da Informação; Sistemas Informatizados; Conhecer a estrutura e o funcionamento da Instituição; Legislação específica; Visão sistêmica/holística.


Rio de Janeiro 29 de Outubro de 2010

Aula 2: Processos Organizacionais

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas.

Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos.

Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos.

Algumas não têm certeza se a sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos.

E, finalmente, temos as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens de gestão por processos.

Para organizar a empresa por processos de negócios, é preciso colocar o foco no cliente externo, já que os processos de negócio começam e terminam nele.

O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo.

A seguir, vamos conhecer o ambiente de negócios e as principais técnicas de levantamento de processos.

Ambiente de Negócios

Com a finalidade de atender às expectativas do cliente, um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos três elementos: Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação (TI).

Os três elementos devem, necessariamente, agregar valor aos instrumentos que forem usados para produzir o bem ou serviço.

Para criar os novos processos que suportarão um negócio novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para isso, é preciso:


Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar existindo, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.

Técnicas de levantamento de processos

A organização de um processo ou de um setor comporta cinco fases que são: o levantamento, a análise, a estruturação, a implantação e o acompanhamento.

1ª fase – Levantamento

2ª fase – Análise

3ª fase – Estruturação a) Generalidades: a estruturação se processa ao mesmo tempo em que a fase anterior, pois o analista, à medida que vai analisando os problemas encontrados, vai também estruturando as soluções para os mesmos. Aqui, tratar-se-á, especificamente da arrumação final do que já foi estruturado para a apresentação do relatório.

b) Procedimento:

• apresentar a situação, observando os novos fluxos e as modificações sofridas pelo layout coordenando a opinião do chefe, a importância das atribuições e suas relações;• montar o novo organograma da seção;• submeter o relatório a quem de direito para aprovação.

4ª fase – Implementação a) Generalidades: observar atentamente se as soluções que estão sendo implantadas são exequíveis, práticas e econômicas. Se alguma não satisfizer a estas exigências deverá ser rapidamente corrigida, criando-se outras soluções mais viáveis.

b) Procedimento:

• apresentar ao chefe da seção, tirando todas as dúvidas, o plano a ser implantado;• apresentar a cada funcionário suas novas tarefas, tirando todas as dúvidas;• acompanhar o que está sendo implantado, nos mínimos detalhes, incentivando o treinamento para que a seção, no mais curto tempo, se ajuste às novas condições de trabalho.

5ª fase – Acompanhamento a) Generalidades: este é o acompanhamento propriamente dito, quando o analista não mais permanece dentro da seção, a partir do instante em que a mesma sai da velocidade inicial, entretanto em ritmo natural de trabalho, perfeitamente ajustada às novas práticas.

b) Procedimento: o procedimento é função da característica de cada empresa e de cada órgão da mesma.

Em um levantamento de processo, o analista poderá utilizar mais de uma das técnicas de levantamento. Isso acontece para agilizar o processo ou ainda para conferir informações levantadas.

Instrumentos de levantamentos de informações

Os Analistas de Processos responsáveis por estudos organizacionais têm à sua disposição três instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional.


A entrevista oferece inúmeras vantagens e sua aplicação é incentivada pela maioria dos estudiosos. Ela tem como objetivo minimizar resistências e, também, envolver os entrevistados proporcionando um maior grau de participação e discussão.

a) Vantagens: • permitir que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a organização;• permitir que a pessoa da organização que tenha dificuldade em expor os seus pontos de vista de forma escrita o faça oralmente;

• possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da própria área aonde atua ou que comanda;• obter informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;• estimular o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.

b) Desvantagens: • dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;• frequência de palpites e adivinhações;• envolvimentos de natureza emocional;• tempo gasto por entrevista.

A utilização do questionário em estudos e análises organizacionais é bastante difundida, mas não tanto quanto o uso da entrevista. Há algumas restrições com relação a sua eficácia. Com a aplicação do questionário é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos.

a) Vantagens:• possibilita envolver um maior número de pessoas no levantamento das informações;• permite ao inquirido um período para formular respostas;

• permite melhor detalhamento das respostas;• permite a tabulação das respostas através de quadros, tabelas e gráficos.

b) Desvantagens: • resistência no preenchimento do questionário;• emissão de falsas informações;• interpretação variada de uma mesma pergunta.

Este é o único instrumento de coleta de dados que jamais poderá ser utilizado como único nos estudos organizacionais. A observação pessoal subsidia o correto desenvolvimento do projeto de estudo organizacional.

a) Vantagens: • é um meio de comparar as informações de entrevistas e

questionários com a realidade;• conhecimento técnico e prático do assunto estudado.


b) Desvantagens: • processo demorado;• impressões errôneas;• perturbações dos trabalhos regulares.

Todos os instrumentos de levantamento de informações podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo, mas não se poderá utilizar apenas a observação pessoal como instrumento único de tomada de informações, qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.

Aula Tele transmitidaPROF. RICARDO FERREIRA - O PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PROCESSO Habilidades de:

Análise;

Argumentação;

Persuasão;

Negociação;

Levantar Dados;

Consolidação de Dados;

Elaborar Relatório;

Elaborar Parecer;

Elaborar Proposta;

Gerenciar Prazos;

Coordenar Equipe.

Competências Comportamentais: Organização;

Flexibilidade;

Criatividade;

Liderança;

Iniciativa;

Trabalho em Equipe;

Integridade;

Automotivação;

Relacionamento Interpessoal;

Equilíbrio Emocional.

Principais Atribuições: Efetuar levantamentos, por meio de entrevistas, relatórios, questionários, pareceres e

observações in loco, visando a obtenção de informações fidedignas, que corroborem no desenvolvimento dos projetos.

Compilar e analisar dados, extraindo informações relevantes no andamento do proje-to.

Confeccionar organogramas, fluxogramas, relatórios, pareceres, correspondências.


Competências Comportamentais: Elaborar e propor melhorias nos processos/atividades da Instituição, visando a racio-

nalização de recursos e a agilização da estrutura, buscando a satisfação dos clientes internos e externos, informatizando, quando cabível.

Desenvolver normas, procedimentos e implantar controles internos nos processos reestruturados, bem como capacitar, na nova sistemática de trabalho, os recursos hu-manos envolvidos nos processos/atividades redesenhados.

Quem pode ser? Administrador de Empresa;

Economista;

Contador;

Analista de Sistemas;

Ou áreas correlatas.

Conhecido como: Analista de Organização & Mé-todos;

Analista de Organização, Siste-mas e Métodos;

Analista de Processos;

Analista de Desenvolvimento Orga-nizacional.

A ÁREA DE GESTÃO DE PROCESSO

A área de Processos tem autoridade para estabelecer normas e procedimentos a serem se-guidos pelos demais setores.

Desvantagem: pode tornar-se burocrático, rígido.


A assessoria de gestão de processos deve ajudar os gerentes de linha a estabelecerem métodos e procedimentos adequados aos setores sob sua responsabilidade.

Desvantagem: pode encontrar resistências à execução do seu trabalho.

ÁREA DE ATUAÇÃO

INTEGRAÇÃO ENTRE PROFISSIONAIS


Analista de OSM

Analista de OSM

DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE PROCESSOS


No dia a dia das organizações, há muita pressão para atingir resultados. Este fato ocorre em razão da própria dinâmica do mercado em que os clientes, de um modo geral, buscam produtos baratos, mas com qualidade superior, e de um governo que não atua cumprindo seu papel. Com isto, gera-se uma zona de pressão, com mais impostos, ou até mesmo com baixa infraestrutura. Há também uma legislação arcaica, por meio da qual os investidores e acionistas desejam obter resultados.

No meio dessa situação toda, os recursos humanos reivindicam, através de seus sindicatos, melhores condições de trabalho e de remuneração total. A tecnologia tem novidades todos os dias, e se não atualizarmos nossa empresa, a concorrência o faz. Com todas essas pressões, temos que buscar soluções consistentes, por isso nada mais prático que revermos nossos processos, tornando-os mais eficientes e eficazes.

Os processos têm um desenvolvimento muito mais dinâmico e natural do que a hierarquia, obtendo melhores resultados para os clientes. A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organização, ou seja, eles são catalisadores para agregar valores. Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço, pois apresenta começo meio e fim. Suas entradas e saídas são facilmente identificadas, gerando produtos e/ou serviços.

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas.

Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos.Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos.

Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos.

Algumas não têm certeza se a sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos.


E, finalmente, temos as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens de gestão por processos.



O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo.

Cliente externo à Objetivo ß Cliente externo A seguir, vamos conhecer o ambiente de negócios e as principais técnicas de levantamento de processos. Ambiente de NegóciosCom a finalidade de atender às expectativas do cliente, um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos três elementos: Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação (TI). Para criar os novos processos que suportarão um negócio novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para isso, é preciso:

Conhecer bem os objetivos do negócio;

Saber quais são os resultados esperados do negócio;

Conhecer muito bem quais são os fatores críticos de sucesso do negócio.

Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar exis-tindo, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.

Três elementos Os três elementos devem, necessariamente, agregar valor aos instrumentos que forem

usados para produzir o bem ou serviço.

Objetivos de negócio Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que deverão

suportá-lo.

Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de negócio. Dessa forma, os processos também estarão ligados, direta ou indiretamente, ao plano estratégico de negócio.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Algumas vezes se dá pouca importância para a identificação dos processos, mas ela é uma etapa importante. Porém, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor especial para que não sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros processos (enfim eles cruzam barreiras organizacionais).


Muitas empresas apenas renomeiam suas unidades funcionais já existentes, mas antes disso é preciso analisar todo o processo, e não apenas uma etapa, com uma visão superior e imparcial. Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nomeá-los e ter clareza de suas entradas e saídas.

O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo não muda as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda é sua forma de pensar.

A ORGANIZAÇÃO E SUAS UNIDADES DE NEGÓCIOA organização das empresas por unidade de negócios foi considerada uma inovação em

gestão de empresas na década de 70. As consultorias em geral eram chamadas para reestruturar as empresas em unidades de negócios como solução dos problemas. Para algumas empresas o projeto deu resultados, e hoje ainda se veem muitas empresas estruturadas desta forma. A maioria delas atua em negócios que podem envolver vários segmentos, que algumas vezes são altamente lucrativos.

Anotações da AulaPerfil empreendedor, ou seja, temos que estar atento a todos os tipos de inovação, não podemos nos

restringir apenas ao nosso ambiente regional, nacional ou qualquer outro.

As empresas estão, cada vez mais, se declinando pela utilização de software de gerenciamento de dados, o que nos dá uma garantia de competitividade maior.

Pró-atividade deve ser uma característica fundamental do profissional de TI. Temos que ser um “fuçador”, ou seja, temos que buscar a todo momento questionar tudo para aguçar a capacidade de pesquisa e de desenvolvimento (P&D).

O profissional de TI tem sempre que gerar soluções eficientes e eficazes.

Gerenciamento de processos é criar uma ideia de desenvolvimento de ações que possam gerar resultados ou as metas pré-definidas.


Rio de Janeiro 07 de Novembro de 2010

Aula 3: Introdução a Sistemas Operacionais

A experiência tem demonstrado que as organizações que conhecem bem seus processos têm maiores chances de obter sucesso em um contexto empresarial de mudanças contínuas.

Tais empresas não ficam distraídas em relação aos seus meios de transformação, pois desenvolvem formas de aperfeiçoá-las, de maneira sistemática em consonância com mercado, concorrência, mudança de tecnologia entre outras variáveis do turbulento contexto empresarial.

Você conhece a Metodologia de Gerenciamento de Processos?

A gerência de processos é uma metodologia centrada na busca da excelência, através do direcionamento dos processos, sob o enfoque de uma visão macro de ações coordenadas voltadas para melhoria contínua.

A inserção da empresa em um ambiente competitivo de negócios faz com que ela seja constantemente pressionada por resultados, derivados da importância em se atender os níveis de exigência dos clientes.

Exemplo:

Se você ocupa uma posição de comando (chefia, supervisão etc.) gerencia gente, certo?

Como “comandante”, você é responsável por, pelo menos, um resultado, e, consequentemente, também por um processo.

Para quem?

Para os usuários/clientes, que podem ser externos ou internos.

Sabemos que todo cliente tem necessidades e expectativas em relação aos produtos/serviços que são produzidos por nossa empresa. É nossa obrigação assegurar que o processo atenda a essas necessidades e expectativas.

A Metodologia de Gerenciamento de Processos tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível. Para isso, ela deve seguir alguns critérios.


Metodologia de Gestão de Processos

Existem etapas necessárias à Gestão de Processos que devem ser coordenadas por seu gestor. Vamos conhecê-las?

1. Projeção da missão da equipe: essa etapa garante a conformidade dos esforços das equipes no sentido de atender as expectativas da administração superior. É preciso que as equipes não se afastem da ideia do processo como parte de um todo organizado, logo, cada processo deverá ter condição de unir-se a outro para formar este todo.

2. Revisão do macrofluxo operacional do processo: aqui se verifica a real posição em relação ao processo, “preciso saber onde estou para saber para onde vou e que caminho percorrer”. Nesta etapa, as transformações devem ocorrer de forma genérica, pois esta não é a fase do detalhamento.

3. Sumário de processos: são criados códigos que passam a representar a área envolvida com os processos, facilitando o fluxo de informações.

4. Análise de suas atividades: nesta etapa, cada representante deverá descrever sua atividade. A descrição deverá obedecer a um padrão, utilizando-se de um único modelo de formulário, para facilitar o fluxo de informação.

5. Definição das medidas: esta etapa tem a função de definir parâmetros. Estes serão definidos por todos os envolvidos no processo.

6. Preparo do manual do processo: este manual deverá servir como um guia contendo a descrição das funções e atividades a serem exercidas, garantindo que não ocorram desvios na execução do processo.

As seis etapas anteriores mostram aspectos genéricos da Gestão de Processos.


Uma forma de análise mais específica de um determinado processo, é a proposta pela UNICAMP, que pode ser entendida como: “enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto”.

Para a UNICAMP, a Gestão de Processos é uma metodologia que visa “controlar os processos para mantê-los sobre controle”.

A seguir, você conhecerá os passos que constituem a Gestão de Processos.

Uma vez elaborada a Gestão do Processo, é só executar as tarefas, medir conforme os indicadores estabelecidos, avaliá-los e fazer as correções necessárias.

Aula Tele transmitidaPROF. RICARDO FERREIRA – AULA 3

Nesta aula, será apresentada a visão estratégica, que tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível.

A experiência tem demonstrado que as organizações que conhecem bem seus processos têm maiores chances de obter sucesso em um contexto empresarial de mudanças contínuas. Tais empresas não ficam distraídas em relação aos seus meios de transformação, pois desenvolvem formas de aperfeiçoá-las, de maneira sistemática em consonância com mercado, concorrência, mudança de tecnologia entre outras variáveis do turbulento contexto empresarial.


Desafio: gerar valor

Os planos mais bem elaborados do mundo não valem o papel no qual foram escritos se você não conseguir realizar nada.”

Ralph S. Larsen, Presidente do Conselho e CEO da Johnson & Johnson


Mapa Estratégico Gerdau

V.21 (aprovado no CEG em 25/09/07)

Garantir segurança total das pessoas no ambiente

de trabalhoAdequar a Tecnologia de

Informação às necessidades do Negócio

Dominar tecnologia industrial, siderúrgica

e de gestão

Disseminar cultura e valores Gerdau

Disseminar as melhores práticas (GBS) e

promover a gestão do conhecimento

Ser uma organizaçãode pessoas realizadas,

comprometidas e de alta performance

Desenvolver líderes e profissionais técnicos

Ter gestão eficaz de projetos de investimento

Atender as necessidades dos clientes na qualidade,

volumes e prazos contratados

Garantir eficácia e proatividade em M&A e

na captura de valor

Ser responsável noâmbito social e

ambiental

Desenvolver e manter sólidos relacionamentos

institucionais

Desenvolver sinergias entre os Negócios

Ser benchmark nos macroprocessos do GBS

Diversificar as geografias e os segmentos

siderúrgicos de atuaçãoEstar entre os líderes nos mercados onde atuamos

Desenvolver globalmentea imagem da marca

Perspectivade Mercado e

Clientes

Perspectivade Pessoas eAprendizado

Perspectivade Processos

Competitividade Global

Crescimento

Maximizar o Resultado das Operações de Negócio

Gerar valor de forma sustentável para Acionistas, Clientes, Colaboradores e

ComunidadeCrescer com solidez

financeiraPerspectivaFinanceira

Garantir custos competitivos em todos

os processos

Ter a preferência dos clientes

Pessoas Organização Tecnologia

Minimizar os riscos de concentração nos

Processos Operacionais e de Suporte

“SER UMA EMPRESA SIDERÚRGICA GLOBAL, ENTRE AS MAIS RENTÁVEIS DO SETOR”


Considerar o desenvolvimento de ativos intangíveis como investimento para a geração de valor (gestão, relacionamento com clientes, capacitação, etc.)

O papel do líder na criação de um processo que garanta a Orientação para o Cliente.

Continuidade da estratégia, mesmo trocando a liderança.

Ferramentas de Gestão: O retorno vem com uso intensivo e abrangente.

Todos trabalhando para estratégia


LIDERANÇAAprimorar os indivíduos significa aprimorar o coletivo, logo o crescimento da cidadania nos

traz o crescimento do processo global.

PAPEL DO LÍDER PARA COM OS COLABORADORESContribuição de cada Colaborador para a Estratégia

Todos conheçam a estratégia

Todos entendam a sua contribuição para estratégia, individualmente ou como membro de uma equipe

Todos tenham oportunidade de trabalhar para estratégia

O CAPITAL SOCIAL é o somatório dos processos e recursos que favorecem o desenvolvimento da vida social de uma população.

Trata-se de um bem coletivo que garante o respeito as normas de confiança mútua e de comportamento social.

Ser referência mundial na promoção da qualidade e gestão para a competitividade da sua região

PROMOVER A COMPETITIVIDADE NO RIO GRANDE DO SUL PARA MELHORIA DAQUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS ATRAVÉS DA BUSCA DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE

IMPULSIONAR a qualidade na gestão com inovação e educação

empreendedora, no Setor Privado, com destaque na cadeia

de valor

PROMOVER a melhoria da gestão, da produtividade e da qualidade do

gasto e investimento no Setor Público

PROMOVER a melhoria da gestão, a articulação e a integração dos

projetos no 3º Setor

DESENVOLVER lideranças promotoras de mudanças

Ser Benchmark em DISPONIBILIZAR metodologias e ferramentas

ELEVAR a efetividade e a abrangência da rede do PGQP

ALCANÇAR a Excelência em Gestão

AMPLIAR as fontes de recursos para sustentação financeira

CONHECER as necessidades atuais e futuras das partes interessadas

DESENVOLVER parcerias com entidades nacionais e internacionais geradoras de conhecimento e soluções.

PROCESSOS ESTRUTURANTESPROCESSOS ALAVANCADORES

RESULTADOS PARA AS PARTES INTERESSADAS

Versão 02/09/2008

CONTRIBUIR para o alcance dos resultados das iniciativas integradoras que promovam a competitividade no Rio Grande do Sul.

DISSEMINAR conhecimento de forma estruturada e ágil

ARTICULAR as iniciativas dos diversos setores

GARANTIR as competências essenciais à realização das estratégias

Anotações da AulaTemos sempre a necessidade de evoluirmos nossos processos/produtos de acordo com o mercado, ou

seja, demanda investimentos contínuos.

Estratégia está ligada sempre a planejamento.

Estratégia é uma metodologia para obtenção de metas/objetivos/produtividade.

Temos que estar atentos as variáveis política, tecnológica, ecológica, econômica, legal, cultural, regional e etc.


Nenhuma estratégia pode ser feita de forma intuitiva, sem nenhuma base, deve sempre vim acompanhada de um planejamento.

Estratégia é uma conjunto de ações planejadas com base em informações que busquem alcançar as metas estabelecidas, sem esquecer do prazo.

Os recall’s não podem ser vistos como um ato positivo, pois demonstram a ausência de preocupação das empresas com os seus processos de produção, o que demanda custo para empresa e, insatisfação do cliente.

Missão é a identidade da empresa, ou seja, para quê ela existe. Só pode ser alterada por meio de fusão ou incorporação.

Visão é a meta da empresa que deve ser alcançada num determinado prazo e, a estratégia é o mecanismo utilizado para alcançar as metas.

Missão vem sempre antes da visão.



Aula 4: Diagnóstico Organizacional

Pode-se considerar como objetivos do diagnóstico organizacional:


O diagnóstico organizacional pode ser elaborado observando duas dimensões: Macro diagnóstico e Diagnóstico Operacional. Vamos conhecê-las?

Macro diagnóstico Tem por finalidade identificar disfunções de caráter estrutural, seja da organização ou de uma função da empresa ou mesmo de um dado processo.

Diagnóstico Operacional Tem por finalidade identificar disfunções de caráter específico de uma função ou de um processo.

Estudo de distribuição de trabalho

Para o estudo e distribuição de trabalho, utilizaremos a metodologia estabelecida por Oliveira, que estabelece que após a divisão da empresa em áreas e unidades organizacionais e da determinação das atividades a serem realizadas, é necessário distribuir tais atividades pelas áreas especificadas.

Esta distribuição deverá obedecer a um critério que contempla três aspectos: natureza, similaridade e complementaridade.

Listagem de tarefas individuais

A primeira fase (Esta fase pode ser realizada através de entrevistas e questionários.) da elaboração do estudo e distribuição do trabalho é a listagem (Esta listagem deve ser organizada de forma sistemática e sequencial e as atividades devem aparecer resumidas em forma de tarefas.) de tarefas individuais, que consiste em descrever todas as tarefas executadas por cada um dos funcionários, indicando o tempo destinado a elas e o volume total de trabalho.

Esta listagem deve ser organizada de forma sistemática e sequencial e as atividades devem aparecer resumidas em forma de tarefas.

Existem atividades que se repetem diariamente, outras semanalmente e ainda outras que são mensais. O período determinado deverá ser aquele que contemple todas as atividades.

Listagem das atividades da unidade organizacional

Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se agrupá-las em atividades, as quais deverão ser relacionadas na lista de atividades (Ao elaborar a lista de atividades, é importante colocar o tempo gasto na realização de cada uma delas, bem como sua participação percentual no tempo total necessário à execução de todas as atividades.), mediante a ordem decrescente de importância, da mais importante até a menos importante.

Ao elaborar a lista de atividades, é importante colocar o tempo gasto na realização de cada uma delas, bem como sua participação percentual no tempo total necessário à execução de todas as atividades.

Existem atividades que não são consideradas relevantes. Estas devem ser relacionadas em uma lista específica denominada diversos. Esta relação deverá aparecer sempre ao final de cada lista de atividades.

Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)

O Quadro de Distribuição do Trabalho é um instrumento de estudo que possibilita algumas funcionalidades ao analista.


• Uma visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional.

• Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários.

• Análise comparativa da duração das tarefas. • Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo eficientemente utilizada.

• Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários.

• Verificar o grau de especialização das tarefas.

• Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade das tarefas.

• Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mesmos estão executando tarefas desconexas.

• Analisar, de forma global, a distribuição dos trabalhos entre os funcionários.

• Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.

A construção de um Quadro de Distribuição do Trabalho deve conter, fundamentalmente:

Análise do Quadro de Distribuição do Trabalho

Para que as atividades sejam distribuídas de forma ideal, é necessário analisar o QDT atual.

Conheça algumas questões básicas que facilitam essa análise.


Aula Tele transmitidaGESTÃO DE PROCESSOS - PROF. RICARDO FERREIRA

Nesta aula, será apresentada a Modelagem do processo de negócio, que tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível. Serão apresentados os passos e etapas necessários para atingir este objetivo.

Você conhece a Metodologia de Gerenciamento de Processos?

A gerência de processos é uma metodologia centrada na busca da excelência, através do direcionamento dos processos, sob o enfoque de uma visão macro de ações coordenadas voltadas para melhoria contínua.

A inserção da empresa em um ambiente competitivo de negócios faz com que ela seja constantemente pressionada por resultados, derivados da importância em se atender os níveis de exigência dos clientes.

Se você ocupa uma posição de comando (chefia, supervisão etc.) gerencia gente, certo? Como “comandante”, você é responsável por, pelo menos, um resultado, e, consequentemente, também por um processo.Para quem?

Para os usuários/clientes, que podem ser externos ou internos. Sabemos que todo cliente tem necessidades e expectativas em relação aos

produtos/serviços que são produzidos por nossa empresa. É nossa obrigação assegurar que o processo atenda a essas necessidades e expectativas.

O QUE É UM SISTEMA?


A EMPRESA DE E-BUSINESS

ESTRUTURA DA MODELAGEM DE PROCESSO




METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOSExistem etapas necessárias à Gestão de Processos que devem ser coordenadas por

seu gestor.

Projeção da missão da equipe: essa etapa garante a conformidade dos esforços das equipes no sentido de atender as expectativas da administração superior. É preciso que as equipes não se afastem da ideia do processo como parte de um todo organizado, logo, cada processo deverá ter condição de unir-se a outro para formar este todo.

Revisão do macrofluxo operacional do processo: aqui se verifica a real posição em relação ao processo, “preciso saber onde estou para saber para onde vou e que caminho percorrer”. Nesta etapa, as transformações devem ocorrer de forma genérica, pois esta não é a fase do detalhamento.

Sumário de processos: são criados códigos que passam a representar a área envolvida com os processos, facilitando o fluxo de informações.

Análise de suas atividades: nesta etapa, cada representante deverá descrever sua atividade. A descrição deverá obedecer a um padrão, utilizando-se de um único modelo de formulário, para facilitar o fluxo de informação.

Definição das medidas: esta etapa tem a função de definir parâmetros. Estes serão definidos por todos os envolvidos no processo.


Preparo do manual do processo: este manual deverá servir como um guia contendo a descrição das funções e atividades a serem exercidas, garantindo que não ocorram desvios na execução do processo.

ETAPAS DA GESTÃO DE PROCESSOS1 – Dê um nome ao processo – Isto diferencia um processo de outro.2 – Defina um e único gestor para o processo – Isto permite que se tenha clareza de quem é o responsável pelo processo e, consequentemente, pelo seu resultado.3 – Defina claramente o resultado do processo – Assim se terá clareza do produto que o processo irá produzir.4 – Liste todos os clientes – Para se ter clareza de quem irá usar o seu produto.5 – Descubra todas as necessidades dos clientes – Esta é a raiz do “foco no cliente”. Como satisfazer ou encantar o cliente se não se sabe qual é a sua necessidade?6 – Estabeleça indicadores para medir a qualidade do atendimento às necessidades dos clientes - Com isto sabe-se se o cliente está satisfeito.7 – Estabeleça os insumos para o processo – Isto permite que se saiba quais são os insumos necessários para a elaboração do produto.8 – Especifique os insumos – Essa atitude garantirá que os fornecedores saibam como os insumos devem ser entregue.9 – Estabeleça indicadores para cada insumo – É a forma de medir a qualidade dos insumos.10– Defina os fornecedores – É importante que esteja claro quem é o fornecedor de cada insumo para que se possa negociar a qualidade destes insumos.11 – Estabeleça o diagrama de interação do processo – Esta ferramenta permite que fique claro o encadeamento lógico do processo.12 – Faça o fluxograma do processo – Ele descreve a sequência das atividades dentro do processo.13– Faça o padrão de processo – Ele descreve os passos do fluxograma de forma detalhada e no tempo.

Anotações da Aula

Quando se falar em racionalização sempre temos que ter a ideia de menor custo operacional.

A certificação ISO é uma metodologia de gerenciamento de processo, ou seja, é uma forma de garantir que há padronização no processo.

E-business é a ideia de comércio eletrônico. São sistemas que auxiliam o negócio.E-commerce é a execução do comércio eletrônico, compras, vendas, marketing, logística,

infraestrutura e etc.

Sempre que se falar em gerenciamento de processos, deve-se entender que devemos obter produtos e serviços que atendam as necessidades do cliente ao menor custo possível.



Aula 5: Estudo do Layout

Objetivo:

A beleza e o conforto são itens muito importantes na arrumação do espaço físico, porém, não é apenas o aspecto visual e o conforto que deve ser observado no estudo de aproveitamento deste espaço.

Mais do que isso, é importante conhecer o fluxo existente entre papéis e pessoas que, de uma forma geral, irão circular neste ambiente.1

Você sabe o que é layout ? 2

Segundo Corrêa, layout, ou arranjo físico, é “a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação”.

Para Souza, “Denomina-se layout o arranjo físico dos diversos postos de trabalho de um escritório, loja, oficina ou outro ambiente”.

O estudo de um layout, quando realizado de forma adequada, possibilitará uma melhor adaptação das pessoas ao ambiente, o que acarretará melhorias nas condições de trabalho; com fluxos de fabricação mais racionais ou tramitação de processos mais eficientes; aproveitando ao máximo os espaços disponíveis e minimizando a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos.

O estudo dos layouts deve ter como prioridade a facilidade de movimentação dos fluxos e só depois disso observar os demais aspectos.

Indicadores de problemas no layout.

Agora, conheça os indicadores de problemas no layout.

Demora excessiva na realização da tarefa. Excessiva acumulação de pessoas ou documentos. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra. Má projeção de locais de trabalho. Fluxo de trabalho confuso.

Partindo dos indicadores de problemas no layout, fica fácil traçar os objetivos do estudo do layout.

1 Ambiente: Até mesmo na distribuição de móveis em uma residência existe preocupações de ordem prática (o sofá é colocado em uma posição que facilite enxergar a televisão, o fogão é posicionado do lado da pia na cozinha etc.).2 Layout: Para a definição de um layout adequado, faz-se necessário estabelecer um fluxo racional de trabalho, para com isso evitar os deslocamentos desnecessários de pessoas (empregados e clientes), materiais e documentos, e proporcionar maior conforto e segurança aos usuários do espaço físico.


Objetivos do estudo do layout.

Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da organização. Facilitar a supervisão; reduzir a fadiga do empregado. Facilitar a supervisão; reduzir a fadiga do empregado. Aumentar a flexibilidade para avaliações necessárias.

Para que seja possível construir o layout, o gestor responsável pelo estudo deve recolher algumas informações3 sobre:

detalhes do trabalho executado em cada unidade; quantidade de pessoal necessário; necessidade de comunicação entre pessoas; necessidade de arquivamento e armazenagem; isolamento auditivo, visual e físico; intensidade de iluminação; necessidade de portas e janelas; status obtido pela localização de mesas e cadeiras; quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.

• Calcular a área (necessária ou existente). Em algumas situações, o analista poderá calcular a área necessária para o funcionamento da empresa para, só depois, encontrar o lugar adequado a necessidade, porém, na maioria das vezes, o analista parte da área existente. Neste caso, ele deverá estudar como colocar todos os equipamentos, maquinários, entre outros, nesta área, da melhor forma possível.

• Fazer planta baixa. Aconselha-se ao analista elaborar a planta baixa da área estudada para facilitar a visualização de seu projeto.

• Verificar o desenvolvimento da gestão do processo. Conhecer o fluxo de pessoas e papéis na área garantirá um melhor resultado ao estudo.

• Determinar a extensão e localização das instalações elétricas, hidráulicas e alternativas tecnológicas. Seria muito ruim, depois de toda arrumação feita, mudá-la por causa de problemas com localização de instalações, que poderiam ter sido evitados com uma simples observação.

• Apresentar alternativas do novo layout. As alternativas devem ser discutidas pelo maior número de pessoas envolvidas no estudo.

• Implantar e acompanhar, pois a alteração no layout pode causartranstornos em razão da mudança física até que todo o pessoal envolvido esteja realmente adaptado.

Observação: É importante ressaltar que as necessidades individuais e psicológicas também devem ser consideradas.

Tipos de layout

Existem vários tipos de layout que serão usados de acordo com a necessidade da organização. Vamos conhecê-los?

3 Informações: Estas informações darão ao gestor uma visão maior sobre o trabalho a ser realizado.


Layout em espaço aberto

Facilita a comunicação, porém, não é recomendado para lugares onde existam tarefas que exijam alto grau de concentração.

Layout de corredor

É considerado muito bom para trabalhos que exigem formação de equipe.

Layout panorâmico

Os postos de trabalho são separados por divisórias, que são transparentes da metade para cima. Essa separação dá ao funcionário uma sensação de privacidade.

Layout de Empresas Industriais

O estudo do layout é importante para qualquer tipo de organização, porém, o estudo do layout na indústria4, torna-se estratégico. A sequência lógica a ser seguida para a elaboração do layout é:4 Estudo do Layout na industria: Segundo Martins e Laugeni (2005), inicia-se o layout com uma visão global, que será detalhada posteriormente.

O estudo do layout não é uma ação definitiva, mesmo após sua implantação, ele deve ser reformulado sempre que necessário.

O primeiro item a ser estudado é a quantidade que será produzida, sem a qual não é possível calcular o número de equipamentos máquinas, área de estoque, entre outros. Após o cálculo do número de máquinas, deve-se estabelecer o tipo de layout, considerando o tipo de processo e o tipo de máquinas que serão utilizados.


A determinação da localização de uma unidade industrial, que deverá levar em consideração fatores quantificáveis5 e fatores não quantificáveis6.

A determinação da localização de uma unidade industrial, que deverá levar em consideração fatores quantificáveis e fatores não quantificáveis.

Vencida a etapa localização, a empresa deverá determinar qual a capacidade necessária7.

Uma análise adequada deve considerar a necessidade atual e também a projeção de necessidades futuras. Essas decisões devem ser estudadas levando-se em conta a capacidade financeira da empresa. Só

depois destas análises (localização e capacidade) é que passamos para a elaboração do layout.

Aula Tele transmitidaPROF. RICARDO FERREIRA

Apresentação da modelagem de processos de negócio em sua diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.

FERRAMENTAS DE MODELAGEM Os diversos modelos tem a finalidade de facilitar a análise, mas algumas ferramentas são

muito técnicas, oferecendo dificuldade de compreensão mais imediata. Devemos então ter alternativas para que a linguagem seja assimilada por diversas pessoas e contribua na melhoria do processo. Os modelos são: diagramas UML, organograma Hierárquico Funcional, Mapa de Processos, SIPOT E IDEFO e podem ainda ser apresentados em texto.

UML ( UNIFIED MODELING LANGUAGE)A tradução a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma

metodologia de desenvolvimento; ou seja, ela não diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicação entre os objetos.

Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao sistema que estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresentá-las a um grupo de forma que todos a visualizem, facilitando a interação e a discussão. É uma forma de documentar nossas ideias quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão de todos.

MODELO UMLA UML é uma ferramenta para especificação, visualização, construção e documentação de

artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais. Possui um conjunto de diagramas que podem ser utilizados para representar aspectos específicos do desenvolvimento de projetos de sistemas.

Os diagramas de casos de Uso aplicam-se para modelar requisitos do usuário. Os diagra-mas de Atividades aplicam-se à modelagem de processos de negócios.

5 Custos de pessoal, terrenos e construção, equipamentos, transportes, infraestrutura, impostos etc.6 Atitude do pessoal, sindicatos, comunicação, restrições ambientais e governamentais, qualidade de vida etc.7 Onde e quando será necessária.


Os diagramas de atividades são utilizados na modelagem de processos de negócios para modelagem da lógica, capturada por um caso de uso ou para modelagem da lógica de re-gras de negócio.

Esses diagramas são representados por um grafo orientado cíclico, podendo conter nós de diferentes tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e ob-jetos nele representados.

FERRAMENTAS DE MODELAGEM

O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais e analíticas e de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-se necessário mapeá-la para a identificação de possíveis problemas, permitindo a modelagem da solução. Tipos de ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócio é enorme.

Business Process Reengineering (BPR): usada para modelar e analisar processos de ne-gócio. A representação visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas supor-tam a engenharia de processos.

Sistemas Workflow Management (WFM): ferramenta de software genérica que permite definição, execução, registro e controle de fluxos de trabalho (workflows). Na essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérica para suportar processos de negócio.

Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP): automatizam processos de manufatura, organizam livros contábeis e delimitam departamentos corporativos. Uma representação ex-plícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração desses sistemas.

FERRAMENTAS DE MODELAGEM

Enquanto as ferramentas BPR suportam o repensamento de processos de negócio, os sis-temas ERP e WFM são as aplicações de software que tornam a engenharia de processos possível.

Cada uma dessas ferramentas requer uma representação explícita dos processos, sendo que a maioria das técnicas de modelagem existentes são utilizadas apenas por uma delas. Poucas ferramentas utilizam uma técnica genérica como redes Petri, SADT, IDEF e EPC.

Enquanto as ferramentas BPR suportam o repensamento de processos de negócio, os sis-temas ERP e WFM são as aplicações de software que tornam a engenharia de processos possível.

Cada uma dessas ferramentas requer uma representação explícita dos processos, sendo que a maioria das técnicas de modelagem existentes são utilizadas apenas por uma delas . Poucas ferramentas utilizam uma técnica genérica como redes Petri, SADT, IDEF e EPC.


Destacamos os dois modelos abaixo SIPOT e IDEFO, para dar ideia prática de sua utilização.

SIPOTConsiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores, entradas, saídas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.

JUST IN TIME - JIT –(bem/só na hora)

DEFINIÇÃOTermo que designa o atendimento instantâneo à demanda com qualidade, sem desperdícios

e sem necessidade de estoque adicional. Produz-se eficazmente em termos de custo, pois têm-se o fornecimento do insumo ideal, no momento e em locais corretos utilizando o mínimo de recursos.

HISTÓRICOSurgiu no Japão durante a década de 70 pela necessidade do sr. Taiichi Ono (Toyota Motor Company) em combater o desperdício.

FILOSOFIA Produção sem estoque;


Eliminação de desperdícios;

Manufatura de fluxo contínuo;

Esforço contínuo na resolução de problemas;

Melhoria contínua dos processos;

ELEMENTOS programa mestre (master plan)

sistema kanban

tempos de preparação (set up time)

colaborador multifuncional

layout

qualidade

fornecedores

SISTEMA KANBANÉ um subsistema do JIT que deriva da palavra japonesa kahn + bahn e quer dizer um marcador, sinal, placa, cartão, ou seja, um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT, que é um processo sequencial.VANTAGENS E DESVANTAGENS

Vantagens: custos, qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade

Limitações: necessidade de demanda estável para que se consiga um balanceamento ade-quado dos recursos, complexidade dos roteiros de produção, risco de interrupção da produ-ção em função de problemas com os fornecedores

OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção;

Pense em formas de fazê-lo funcionar; não porque ele não irá funcionar;

Trabalhe com as condições existentes; não procure desculpas;

Não espere a perfeição; 50% está muito bom no começo;

Corrija imediatamente os erros;

Não gaste muito dinheiro em melhorias;

A sabedoria nasce das dificuldades;

Pergunte: “por quê?” Pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa;

É melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma;


As melhorias são ilimitadas.

EXEMPLOS DE EMPRESAS TOYOTA MOTOR COMPANY

MATSUSHITA ELECTRIC CORPORATION

VELAS NGK

CÂMERAS CANON



Aula 6: Fluxograma: Tipos, Elaboração e Análise

Objetivo:• identificar os indicadores de problemas no processo;• conhecer os tipos de fluxograma;• aplicar o fluxograma como ferramenta de racionalização e melhoria de processos;• identificar algumas formas de representação gráfica de fluxo de processos através da utilização de fluxograma.

Fluxograma

Os fluxogramas representam, graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios.

Resumidamente, veja o que podemos dizer sobre o fluxograma.

Resumidamente, veja o que podemos dizer sobre o fluxograma.

É uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo, por meio de determinadas simbologias8.

Apresenta uma visão geral do processo e pode ser bastante útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si.

Pode ser usado quando for preciso analisar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.

Benefícios

O uso do fluxograma traz alguns benefícios. Pode-se destacar entre eles:

identificar a utilidade de cada etapa do fluxograma; verificar as vantagens em alterar a sequência das operações;

8 Convenções


procurar adequar as operações9 às pessoas que as executam; identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico da rotina.

Através do fluxograma, consegue-se uma completa visualização das atividades que compõem o processo na sequência em que ocorrem, permitindo-se, assim, identificar os pontos do processo que precisam ser racionalizados.

Tipos de Fluxograma

Segundo Oliveira, existem dois principais tipos de fluxogramas que o analista de Organização, Sistemas e Métodos pode utilizar.

A seguir, conheça cada um deles e sua aplicabilidade.

Fluxograma Parcial ou Descritivo

O fluxograma parcial ou descritivo possui alguns aspectos básicos.

Veja as principais simbologias utilizadas por este tipo de fluxograma.

Agora, veja um exemplo de como esse fluxograma pode ser aplicado.

Rotina de Pedido de Adiantamento de Salário

1º Passo - O funcionário que necessitar de adiamento de salário emite um memorando ao Departamento Pessoal, porém, o valor do pedido de adiantamento não poderá ser superior a 40% do salário líquido.

2º Passo - O Departamento Pessoal examina o pedido e verifica se o mesmo não ultrapassou o limite estipulado. Se o pedido estiver correto, preenche o “Boletim de Adiantamento de Salário”, que é encaminhado ao setor de digitação; caso contrário, devolve o memorando ao emitente.

3º Passo - O setor de digitação digita o boletim e devolve o mesmo ao Departamento de Pessoal.

9 Passos.


Rotina de Pedido de Adiantamento de Salário

Fluxograma Vertical

O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de rotinas simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional específica da empresa.

O fluxograma vertical, também, é denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.

Vamos conhecer a simbologia utilizada neste tipo de fluxograma?


Abaixo, veja um exemplo de como o fluxograma vertical pode ser aplicado.

• Escriturário: recebe a solicitação do serviço; preenche o formulário de determinação.

• Office-boy: transporta para o conferente.

• Conferente: verifica a viabilidade do programa; registra o respectivo número de ordem.

• Office-boy: transporta para o chefe de serviço.

• Secretária: aguarda despacho para apresentar; procede a numeração para a fila de espera da agenda.

• Chefe: assina autorizando o processamento.

• Secretária: aguarda o expediente para o assistente.

• Office-boy: transporta para o assistente.

• Assistente: recebe e prepara a documentação necessária; calcula o tempo e material necessário; preenche o boletim de custo.

• Office-boy: transporta o material para o encarregado. • Encarregado: recebe e prepara o material; solicita aos fornecedores os itens em falta; confere o material com a solicitação.

• Office-boy: transporta para o contramestre.

• Contramestre: recebe e estuda as instruções; aguarda os funcionários para o trabalho; dá a necessária orientação à equipe; programa o trabalho com a equipe; distribui o material para cada funcionário; inicia o trabalho com a equipe; controla o tempo e a qualidade do trabalho; registra os gastos efetuados.

• Inspetor-geral: confere e aprova o trabalho.

Aula Tele transmitidaPROF. RICARDO FERREIRA – AULA 6

Apresentação da modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.

FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOSSão extremamente importantes como instrumentos de ações da Engenharia de Processos

de grande complexidade. Em função do volume de informações levantadas, do método e do propósito da modelagem de processos, a organização deve escolher entre as ferramentas de modelagem, que são de vários tipos, disponíveis no mercado.

O grupo das ferramentas de auxílio gráfico cumpre o objetivo de representação da realidade, contudo não contribui para a sua análise. A ausência de método de modelagem na ferramenta torna o processo mais aberto e permite que o usuário crie qualquer tipo de modelo ou


objeto. Um segundo grupo envolve as ferramentas com bases de dados, isto é, com registro estruturado em um banco de dados.

FLUXOGRAMA DE PROCESSOSO QUE É UM PROCESSO?

Um processo é uma atividade, apoiada por recursos e pela direção, para permitir a transformação de entradas em saídas.

As saídas de um processo frequentemente constituem a entrada para o seguinte.A técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos administrativos é a da

elaboração de fluxogramas. Os fluxogramas, de maneira geral, procuram apresentar o processo passo-a-passo, ação

por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no fluxograma.

OBJETIVOS:Sabemos que o processo é formado pelos movimentos de papeis entre pessoas e unidades

da organização e tem, sempre, um inicio e um fim claramente delimitados. A sequência de passos conduz, com certa facilidade, a compreensão dos pontos iniciais e finais do processo. Num processo, cada funcionário executa certo conjunto de passos que permite a execução e a conjugação de todos os esforços.

Os graus de decisão variam de funcionário para funcionário, muitas vezes independendo de sua posição hierárquica dentro da estrutura organizacional tradicionalmente conhecida. E o objetivo do estudo de processo é o de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo.

Revisar tarefas e eliminar atividades sem valor agregado. Manter somente o que agrega valor ao processo;

Analisar o que deve ser mantido, o que deve ser eliminado e o eu deve ser melhorado;

Reduzir custos invisíveis;

Integrar departamentos com o objetivo de visualizar o processo e não somente a atividade;

PORQUE SE CONCENTRAR NOS PROCESSOS Levar a organização a se concentrar no cliente;

Dar condições para a organização prever e controlar as mudanças, para enfrentar futuros desafios;

Dar uma visão sistemática das atividades da organização;

Manter a atenção no processo;

Prevenir a ocorrência de erros;

Aumentar a competitividade da empresa aperfeiçoando o uso dos recursos disponíveis;


FERRAMENTAS DE ANÁLISE

SIMBOLOGIA


DIAGRAMA DE BLOCOS DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO

OBJETIVO DOS FLUXOGRAMAS FUNCIONAIS


FERRAMENTAS DE ANÁLISE

Anotações da Aula

Os processos têm que ser eficientes no seu desenvolvimento e eficazes nos seus resultados.

Fluxograma Rotina de tarefas.

Fluxograma evita perdas (tempo/matéria)

Rastreabilidade faz o caminho inverso. Vai do produto acabado até os insumos, para verificar as causas de erro.



Aula 7: Indicadores de Desempenho

Objetivo:• conhecer os diversos grupos e tipos de indicadores de desempenho existentes;• conhecer a melhor forma de definição dos indicadores de desempenho;• compreender a importância dos indicadores de desempenho para a avaliação do resultado do processo.

O que são indicadores de desempenho

Todo e qualquer trabalho de administração de processos precisa estabelecer critérios para analisar o desempenho do processo. Esta análise servirá para verificar se o processo atingiu o resultado esperado, e também para verificar se cada uma das atividades atingiu o resultado esperado.

Os indicadores de desempenho estão relacionados a parâmetros e critérios previamente estabelecidos que serão utilizados para avaliar a realização e a evolução dos processos ou atividades da organização.

Os indicadores de desempenho de processo são quase tão importantes quanto à metodologia de desenvolvimento e implantação de processos.

Segundo Kaplan e Norton, idealizadores da tecnologia conhecida como BSC10, um sistema de gestão de performance não se limita aos aspectos financeiros comuns nos sistemas de medição, pelo contrário, abrange em sua análise um número maior de perspectivas, de modo a mensurar aspectos subjetivos da organização.

Para eles, os indicadores são perspectivas: financeira; do mercado e dos clientes; do processo; do aprendizado e crescimento; da responsabilidade social; das pessoas; de aquisição e dos fornecedores; do ambiente organizacional.

A seguir, conheça mais sobre cada uma das perspectivas.

Perspectiva financeira

Formal, bastante racional, útil para mensurar resultados sob a ótica financeira. Está relacionada a:

• valor econômico agregado; • geração de caixa; • custo unitário do produto ou serviço;

• média de vendas do período; • liquidez corrente; crescimento da receita; margem bruta.

Perspectiva do mercado e dos clientes

Os clientes podem ser internos ou externos. Está relacionada a:

• participação no mercado; • fidelidade dos clientes; • conquista de novos clientes; • insatisfação; • satisfação;

• informação; • imagem; • conhecimento; • valor relativo do produto ou serviço;

10 Balanced Scorecard.


• manifestações de clientes (pode ser avaliada através de reclamações ou devoluções);

• relacionamento (qualidade e velocidade das respostas dadas pela organização).

Perspectiva do processo

Devem ser considerados aqueles procedimentos ligados diretamente a atividade fim da organização. Está relacionada a:

• desperdício; • qualidade do planejamento; • análise do processo de inovação; • análise do processo de operação; • análise do serviço pós-venda; • conformidade do produto em relação ao padrão; • conformidade do serviço em relação ao padrão; • produtividade, ou seja, custo real do processo dividido pelo custo ideal do processo;

• eficiência operacional, que é o percentual de utilização da capacidade de produção instalada; • conformidade do processo crítico determina o número de não conformidades que é entendido como crítico para organização; • flexibilidade que está relacionada ao prazo médio decorrido entre o pedido e a entrega do produto ou serviço ao cliente.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Trabalho com visão de longo prazo, considerando-se o status quo e alguma projeção para crescimento. Está relacionada a:

• tempo para recuperar o investimento; • receita de novos produtos ou serviços; • conformidade do processo;

• conformidade do projeto; • geração de ideias; • aceitação de novos produtos ou serviços.

Perspectiva da responsabilidade social

Hoje em dia cresce a pressão para que as organizações tenham ações sociais relevantes. Está relacionada a:

• conformidade social; • conformidade ambiental; • custo ambiental; • benefícios dos processos;

• investimento em responsabilidade social; • investimento em gestão ambiental; • risco ambiental; • imagem pública.

Perspectiva das pessoas

Entenda-se pessoas como atuantes na organização. Está relacionada a:

• retenção de pessoas chave; • conhecimento e habilidade; • satisfação; • comprometimento; • competência; • melhoria contínua; • eficácia de treinamento;

• volume de treinamento; • avanço na carreira; • equidade de remuneração; • bem-estar; • segurança; • participação.

Perspectiva de aquisição e dos fornecedores


Engloba os seguintes indicadores:

• qualidade dos produtos ou serviços adquiridos; • produtividade de aquisição;

• relacionamento com os fornecedores; • eficácia da garantia da qualidade.

Perspectiva do ambiente organizacional

O ambiente organizacional deve ser propício a mudanças. Esta perspectiva está relacionada a:

• capital intelectual; • satisfação com a liderança;

• habilidades do líder; • qualidade do sistema de informações.

O trabalho de desenvolver os indicadores de desempenho pode ser realizado por equipes internas desenvolvidas para esta finalidade, consultores independentes ou empresas de consultoria.

Porém, quando o trabalho de criação de indicadores estiver acabado, a organização como um todo assume a gestão dos indicadores.

Os indicadores apresentados são uma sugestão de autores renomados, porém, não podemos esquecer que cada organização é única e deve desenvolver seus próprios indicadores. Lembramos que estes indicadores devem ser adequados as necessidades e de conhecimento de todos os envolvidos.

Tudo o que pode ser medido pode ser administrado.

Anotações da Aula

Dar importância ao assunto de Layout para as avaliações

Temos que otimizar o espaço disponível utilizando um layout adequado.

Para detalhar o trabalho em cada unidade podemos utilizar a descrição dos cargos (funções) ou utilizar o fluxograma.

Os layouts devem ser revisados e/ou refeitos a cada 2 anos para estabelecermos novos processos e calcular ou recalcular o layout ideal.

Indicadores de desempenho está ligado a produtividade ou resultados.

Os resultados irão informar a necessidade ou não de ajustes.

BSC trabalha em cima da premissa de custos e otimização de recursos e processos, e avalia os processos internos e externos.

BSC trabalha a relação da empresa com o mercado e a relação da empresa com fornecedores e parceiros.

Perspectiva financeira é o equilíbrio entre o lucro/despesas como principal objetivo.

Perspectiva do mercado e dos clientes é a imagem e o desempenho da empresa perante ao cliente.


Perspectiva do processo está ligada a conformidade e a operação.

Perspectiva do aprendizado e crescimento está ligada a melhoria e qualidade.

Perspectiva de responsabilidade social é a relação da empresa com a comunidade (sociedade).

Perspectiva das pessoas está ligada aos colaboradores.

Perspectiva de aquisição e dos fornecedores está ligada a matéria prima (insumo).

Perspectiva do ambiente organizacional é a visão interna, ou seja, aos processos.



Aula 8: Formulários e Manuais

Objetivo:• desenvolver a capacidade de construir manuais e formulários adequados para o tratamento das informações organizacionais;• compreender a importância dos formulários e manuais para a armazenagem e distribuição da informação;• conhecer os diferentes tipos de manuais e formulários;• conhecer estratégias para a elaboração dos mesmos.

Informações precisas são a base da perfeita comunicação organizacional. Sem elas os fluxos de trabalho e as atividades não serão corretamente realizadas.

Dois instrumentos são utilizados para evitar que isto ocorra: o manual11 e o formulário12.

Manuais e formulários são complementares entre si.

Enquanto os manuais são guias orientadores da forma de fazer os trabalhos, os formulários são instrumentos de envio de coleta e informação entre áreas, setores ou pessoas.

Uma das atribuições do profissional de OSM13 é a criação e manutenção de formulários e manuais. Sua importância advém da necessidade de padronizar as informações e procedimentos relativos aos processos.

Formulários

O ponto de partida para a elaboração de formulários abrange quatro aspectos básicos. Você sabe quais são?

Finalidade

Deve-se identificar, inicialmente, a que fim se destina o formulário. Para tal, algumas questões devem ser respondidas:

• Qual ou quais informações serão transportadas pelo formulário?• Qual o nível de aprofundamento de informação ou informações?• Qual ou quais os resultados que se espera obter com a(s) informação(ões)?

Características

Tem por finalidade definir a diagramação do formulário. Busca-se, através do desenho do formulário, atingir os seguintes objetivos:

• facilitar a clara e imediata identificação do formulário e seus objetivos;• ser de fácil compreensão e preenchimento;• permitir a perfeita armazenagem das informações necessárias.

11 O manual cuida do armazenamento estruturado da informação.12 O formulário faz a sua disseminação entre todos os interessados.13 Organização, Sistemas e Métodos.


Número de vias

É necessário identificar a quantidade de vias que serão necessárias serem emitidas por formulário, a fim de eliminar o desperdício. São consideradas:

• identificação dos interessados nas informações contidas no formulário;• se há necessidade de cada interessado arquivar uma via do formulário ou se a mesma via pode circular por vários interessados;• viabilizar a possibilidade de divulgação do formulário por meio eletrônico.

Áreas envolvidas

Determinar quem serão os emissores e os receptores das informações. Identificar:

• quais setores necessitam das informações;• quais setores podem fornecer informações;• a forma de circulação dos formulários entre setores.

Uma vez elaborado o formulário, é necessário orientar os responsáveis pelo preenchimento e pela análise dos mesmos, a fim de unificar o entendimento14.

Segundo Araújo, “... para que seu desempenho seja eficiente e eficaz é fundamental que as gerências tenham pessoal qualificado na sua análise, no seu desenho e na sua elaboração...”.

O autor propõe a utilização de um questionário para identificar os elementos necessários de estarem contidos no formulário. Para tal, divide as questões em três grupos distintos.

Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os todos os formulários da organização. Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas aos formulários em estudo e, portanto, válidas

apenas para o formulário. Questões de integração, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações que

mantêm com outros formulários e demais aspectos da organização.

A partir das respostas obtidas através das questões do questionário proposto por Araújo, prossegue-se na gestão dos formulários, através da realização de algumas etapas.

O formulário deve ser instrumento de facilitação da comunicação e da transmissão de informações, e não deve ser um causador de entraves burocráticos à organização em função de sua má utilização.

14 A perfeita compreensão do formulário pode ser mensurada pela facilidade de preenchimento do mesmo e da compreensão de seu conteúdo.


Manuais

O objetivo principal dos manuais é armazenar as informações necessárias para o funcionamento da organização. Neles podem estar contidas informações sobre estrutura organizacional15, preenchimento de formulários, fluxo de processos16 e conduta dos funcionários17.

Na implantação de um sistema de manuais, a organização deve desenvolver algumas fases.

Otimização de modeloFase de identificação de qual ou quais tipos de manuais são necessários à organização.

Qualificação da informação Fase onde deve ser feito um detalhamento sobre quais informações deverão constar nos manuais.

Elaboração do manualFase em que são considerados os seguintes aspectos: sistematização das informações; disposição das

informações; segmentação das informações.

Distribuição dos manuaisFase em que os manuais são distribuídos a todos os interessados nas informações neles contidas, ou

seja, aos usuários dos materiais.

Com a sistematização das informações, busca-se definir a ordem em que as informações serão apresentadas.

Com a disposição, define-se a forma de apresentação18 das informações.15 Especialização vertical, através dos diversos níveis hierárquicos e especialização horizontal, através dos departamentos.16 Sequências administrativas ou métodos operacionais.17 Normas de comportamento.18 Diagramação.


Com a segmentação busca-se agrupar as informações sobre assuntos correlatos em um mesmo capítulo ou tópico.

Assim como acontece no formulário, as informações contidas nos manuais devem ser claras, precisas e de fácil entendimento, a fim de evitar que o manual se torne um obstáculo ao perfeito funcionamento organizacional.

Não se pode descuidar do treinamento, tanto dos funcionários usuários dos manuais como, principalmente, daqueles envolvidos em sua confecção.

Anotações da AulaAspectos básicos para formulário.

Finalidade; Característica; Número de vias; Áreas envolvidas.

Manual é mais genérico enquanto formulário mais específico à algum setor.



Aula 9: Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (TQM e Seis Sigma)

Objetivo:• conhecer a ferramenta Gestão da Qualidade Total (TQM) e os benefícios de sua aplicação para a organização;• conhecer o sistema Seis Sigma e os benefícios de sua aplicação para a organização.

Gestão de Qualidade Total (TQM)

Vamos aprender o que é Gestão de Qualidade Total?

A busca incessante pela qualidade sempre foi voltada para atender as exigências do mercado.

Em mercado de baixa competitividade, as preocupações com a qualidade tendem a ser baixas ou pouco relevantes.

Porém, em um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou serviços é condição sine qua non para a sobrevivência das organizações.

A implementação da Gestão da Qualidade faz as organizações participarem de uma relação do tipo “ganha-ganha” (win-win), em que todos os envolvidos19 ganham.

A Gestão da Qualidade Total é fundamental para a redução da variabilidade dos processos e, consequentemente, para a obtenção da qualidade nos produtos ou nos serviços. É, evidentemente, mais importante que simplesmente detectar e eliminar os defeitos20.

A TQM é, acima de tudo, um conceito que deve influenciar positivamente a cultura21 de toda uma organização.

Os objetivos que se pretendem alcançar ao desenvolver e implementar um programa na área de Gestão da Qualidade Total podem ser de diversas origens, tais como a satisfação de clientes22, a satisfação dos recursos internos, a redução de erros/retrabalho/omissões e o aumento de eficiência e de produtividade.

Cada Empresa apresenta um estágio de desenvolvimento próprio e tem objetivos específicos vislumbrando a sua evolução futura.

A TQM constitui o veículo para realizar esse trajeto.

19 A empresa, os funcionários, os clientes, os fornecedores, os acionistas, o governo etc...20 Para TQM, evitar que o produto defeituoso chegue ao cliente não é o suficiente. É preciso que, durante o processo, seja feito um trabalho de conscientização com todos os envolvidos para evitar que o defeito aconteça.21 A TQM requer uma alteração de mentalidade e de comportamento, enfim, de cultura, o que é extremamente difícil de realizar em algumas organizações. De fato, todos sabem como devem proceder, porém, nem sempre agem da forma que devem. É a cultura da empresa que determina o ponto de partida e a sua visão que define onde pretende chegar.22 Internos ou externos.


Seis Sigma

Você sabia que o sistema Seis Sigma tem provocado uma verdadeira revolução nas organizações23, auxiliando na redução de custos e de erros, além de aumentar a velocidade?

A metodologia Seis Sigma se diferencia dos conceitos de TQM pela utilização da estatística24 como meio para descrever e controlar a variabilidade.

Outro aspecto diferenciador é o uso de medidas financeiras para selecionar projetos para a melhoria e aferir os resultados.

As técnicas e as ferramentas utilizadas, no Seis Sigma, são, em sua maioria, as mesmas utilizadas no TQM, mas se estruturadas pela metodologia Seis Sigma tendem a potencializar os resultados.

O Seis Sigma se utiliza das ferramentas do TQM como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem perder de vista a satisfação dos clientes. Este sistema é resultado da busca de uma forma de como evitar os erros do passado, criando uma programação prática que gere bons resultados.

Veja o comentário de alguns autores sobre a importância do Seis Sigma.

Segundo Rotondaro (2002), “Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar os processos empresariais. É um programa de melhoria de todo o negócio, que resultará em fortes impactos nos resultados financeiros da companhia, aumentará a satisfação de seus clientes e ampliará a participação no mercado”.

Harry e Schroeder (2000), afirmam que:

“Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros”.

“A meta do Seis Sigma não é alcançar níveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma está relacionado à melhoria da lucratividade. Organizações que implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros”.

Vamos conhecer alguns resultados esperados com a utilização do Seis Sigma.

Melhorar o negócio O processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados aumentando, assim, a agilidade da empresa na reação em situações adversas.

Aumentar a eficácia dos investimentos Com esta metodologia, há a diminuição das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias etc. Com isso, os custos também são reduzidos.

Melhorar o relacionamento com os clientes Resolvendo os problemas antes que eles tomem proporções maiores, realizando as tomadas de decisões rapidamente, os clientes têm as necessidades atendidas, o que ocasiona um aumento de vendas.

23 Tanto organizações industriais quanto organizações de serviços têm utilizado este conceito para aumentar sua competitividade.24 Apesar da estatística ser usada em alguns casos no estudo da TQM, para a metodologia do Seis Sigma o uso da estatística é obrigatório.


O Seis Sigma não se restringe a cúpula da organização ou a área de produção, porém, seu processo de implantação requer o comprometimento total da Alta Administração.

É uma metodologia abrangente que deve ser usada em todas as atividades de uma empresa, propondo ações de melhoria para todos os setores da organização.

Por este motivo, é necessário que a empresa esteja preparada para a implementação dessa metodologia.

Na implantação do Programa Seis Sigma, estrutura-se uma equipe25 formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização. Esta equipe irá atuar como agente de mudanças.

A estruturação da equipe Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa, pois ela é desenvolvida essencialmente por pessoas. Rotondaro propõe uma hierarquia para a implementação e liderança do Programa.

Master Black Belt (Faixa-Preta Mestre) Os Master Black Belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma.

Black Belt (Faixa-Preta) É preciso estabelecer a pessoa que assumirá a função de Black Belt, pois terá dedicação exclusiva na implantação do Seis Sigma. Esta pessoa passa por um processo de formação e recebe acompanhamento da equipe de consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de líder e conseguir motivar as pessoas. Ele acompanhará também a ação dos Green Belts.

Green Belt (Faixa-Verde) Green Belts são os gerentes ou líderes de área que também recebem formação dos consultores. Dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente, a projetos que dizem respeito ao seu dia a dia de trabalho. Há, também, os White Belt que são os auxiliares, com pequena formação sobre o processo, que ajudam os Green Belts e Black Belts na implementação de seus projetos.

Apesar de utilizarem metodologias diferentes, a Gestão da Qualidade Total e o sistema Seis Sigma são ferramentas de gestão orientadas para processos de negócios que estão voltadas para otimização dos resultados organizacionais.

25 O objetivo desta equipe é trabalhar em projetos com a perspectiva de grande retorno financeiro, oriundos da redução de falhas mediante o uso de métodos estatísticos necessários.


Aula Tele transmitidaPROF. RICARDO FERREIRA AULA 9

Tecnologias de gestão orientadas para processos de negócios: tqm e seis sigma Ao final desta aula, você será capaz de:

• conhecer a ferramenta Gestão da Qualidade Total (TQM) e os benefícios de sua aplicação para a organização;

• conhecer o sistema Seis Sigma e os benefícios de sua aplicação para a organização.

Nesta aula, você terá contato com duas ferramentas de gestão orientadas para processos de negócios: a Gestão de Qualidade Total (TQM) e o sistema Seis Sigma.

Vamos aprender o que é Gestão de Qualidade Total?GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL (TQM)A busca incessante pela qualidade sempre foi voltada para atender as exigências do mercado. Em mercado de baixa competitividade, as preocupações com a qualidade tendem a ser baixas ou pouco relevantes.A implementação da Gestão da Qualidade faz as organizações participarem de uma relação do tipo “ganha-ganha”, em que todos os envolvidos ganham.Porém, em um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou serviços é condição sine qua non para a sobrevivência das organizações.

a empresa, os funcionários, os clientes, os fornecedores, os acionistas, o governo.

A Gestão da Qualidade Total é fundamental para a redução da variabilidade dos processos e, consequentemente, para a obtenção da qualidade nos produtos ou nos serviços. É, evidentemente, mais importante que simplesmente detectar e eliminar os defeitos. A TQM é, acima de tudo, um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma organização. Os objetivos que se pretendem alcançar ao desenvolver e implementar um programa na área de Gestão da Qualidade Total podem ser de diversas origens, tais como a satisfação de clientes, a satisfação dos recursos internos, a redução de erros/retrabalho/omissões e o aumento de eficiência e de produtividade. Cada Empresa apresenta um estágio de desenvolvimento próprio e tem objetivos específicos vislumbrando a sua evolução futura. A TQM constitui o veículo para realizar esse trajeto.

Defeitos Para TQM, evitar que o produto defeituoso chegue ao cliente não é o suficiente. É preciso que, durante o processo, seja feito um trabalho de conscientização com todos os envolvidos para evitar que o defeito aconteça. Cultura A TQM requer uma alteração de mentalidade e de comportamento, enfim, de cultura, o que é extremamente difícil de realizar em algumas organizações. De fato, todos sabem como devem proceder, porém, nem sempre agem da forma que devem. É a cultura da empresa que determina o ponto de partida e a sua visão que define onde pretende chegar.


Clientesinternos/externos

Você sabia que o sistema Seis Sigma tem provocado uma verdadeira revolução nas organizações, auxiliando na redução de custos e de erros, além de aumentar a velocidade? Você sabia que o sistema Seis Sigma tem provocado uma verdadeira revolução nas organizações, auxiliando na redução de custos e de erros, além de aumentar a velocidade? A metodologia Seis Sigma se diferencia dos conceitos de TQM pela utilização da estatística como meio para descrever e controlar a variabilidade. Outro aspecto diferenciador é o uso de medidas financeiras para selecionar projetos para a melhoria e aferir os resultados.As técnicas e as ferramentas utilizadas, no Seis Sigma, são, em sua maioria, as mesmas utilizadas no TQM, mas se estruturadas pela metodologia Seis Sigma tendem a potencializar os resultados.

OrganizaçõesTanto organizações industriais quanto organizações de serviços têm utilizado este conceito para aumentar sua competitividade.

EstatísticaApesar da estatística ser usada em alguns casos no estudo da TQM, para a metodologia do Seis Sigma o uso da estatística é obrigatório. O Seis Sigma se utiliza das ferramentas do TQM como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem perder de vista a satisfação dos clientes. Este sistema é resultado da busca de uma forma de como evitar os erros do passado, criando uma programação prática que gere bons resultados.

Veja o comentário de alguns autores sobre a importância do Seis Sigma.

Rotondaro Segundo Rotondaro, “Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar os processos empresariais. É um programa de melhoria de todo o negócio, que resultará em fortes impactos nos resultados financeiros da companhia, aumentará a satisfação de seus clientes e ampliará a participação no mercado”.

O Seis Sigma se utiliza das ferramentas do TQM como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem perder de vista a satisfação dos clientes. Este sistema é resultado da busca de uma forma de como evitar os erros do passado, criando uma programação prática que gere bons resultados.

Harry e Shroeder afirmam que:“Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros”. “A meta do Seis Sigma não é alcançar níveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma está relacionado à melhoria da lucratividade. Organizações que implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros”.

Vamos conhecer alguns resultados esperados com a utilização do Seis Sigma.

Melhorar o negócio O processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados aumentando, assim, a agilidade da empresa na reação em situações adversas.


Aumentar a eficácia dos investimentos Com esta metodologia, há a diminuição das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias etc. Com isso, os custos também são reduzidos.

Melhorar o relacionamento com os clientes Resolvendo os problemas antes que eles tomem proporções maiores, realizando as tomadas de decisões rapidamente, os clientes têm as necessidades atendidas, o que ocasiona um aumento de vendas.

AtençãoO Seis Sigma não se restringe a cúpula da organização ou a área de produção, porém, seu processo de implantação requer o comprometimento total da Alta Administração. É uma metodologia abrangente que deve ser usada em todas as atividades de uma empresa, propondo ações de melhoria para todos os setores da organização.Por este motivo, é necessário que a empresa esteja preparada para a implementação dessa metodologia. Na implantação do Programa Seis Sigma, estrutura-se uma equipe formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização. Esta equipe irá atuar como agente de mudanças.

Equipe O objetivo desta equipe é trabalhar em projetos com a perspectiva de grande retorno financeiro, oriundos da redução de falhas mediante o uso de métodos estatísticos necessários.

Master Black Belt Os Master Black Belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma

Black Belt É preciso estabelecer a pessoa que assumirá a função de Black Belt, pois terá dedicação exclusiva na implantação do Seis Sigma. Este pessoa passa por um processo de formação e recebe acompanhamento da equipe de consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de líder e conseguir motivar as pessoas. Ele acompanhará também a ação dos Green Belts.

Green Belt Green Belts são os gerentes ou líderes de área que também recebem formação dos consultores. Dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente, a projetos que dizem respeito ao seu dia a


dia de trabalho. Há, também, os White Belt que são os auxiliares, com pequena formação sobre o processo, que ajudam os Green Belts e Black Belts na implementação de seus projetos.

Anotações da Aula

Além do TQM (Gestão de Qualidade Total), tem o TQC (Controle da Qualidade Total) nos remetendo a ideia de inspeção.

TQM Movimento, desenvolvimento. Trabalha com amostragem.

TQC Trabalha com a inspeção de peça por peça.

TQM está mais relacionado ao desenvolvimento, enquanto o Seis Sigma a melhoria dos resultados.


Rio de Janeiro 02 de Dezembro de 2010

Aula 10: Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (Benchmarking e BPR)

Objetivo:• Conhecer a ferramenta benchmarking e os benefícios de sua aplicação para a organização;• Conhecer a ferramenta BPR (Redesenho de Processos de Negócio) e os benefícios de sua aplicação para a organização.

Você sabe o que é benchmarking?

A expressão inglesa benchmark está relacionada às cotas de nível utilizadas nas medições topográficas. Esta expressão deu origem ao que hoje conhecemos como benchmarking26.

Para Kotler (2007), benchmark ou benchmarking é estudar as empresas com as melhores práticas, a fim de melhorar o próprio desempenho.

Já a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), conceitua benchmarking como sendo um processo de comparação dos indicadores de desempenho da empresa com padrões de excelência de outras empresas. Desta forma, o benchmarking é um processo de gestão, ou técnica de gestão.

O benchmarking tem por objetivo, através da aprendizagem advinda da comparação da empresa com outras, estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho27.

O benchmarking pode ser realizado para a organização como um todo ou visar apenas um determinado processo, departamento, ou unidade de negócio.

26 Benchmarking foi introduzido na linguagem empresarial em trabalho realizado pela Xerox, que o definiu como sendo "o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria".27 Através do benchmarking, as empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão fazendo comparações entre o desempenho de seus processos e os melhores desempenhos encontrados em outras organizações. Na maioria das vezes são utilizados para essas comparações concorrentes bem sucedidos, porém, podemos também utilizar empresas de outros segmentos, outros ramos de atividade.


Através dele, as organizações adquirem referências que permitirá a elas identificar formas de melhorarem seus processos.

Tipos de benchmarking

Interno É o mais utilizado de todos. Consiste em comparar as operações entre os departamentos da empresa ou entre organizações do mesmo grupo. É de fácil implementação e o objetivo é identificar dentro da organização qual o melhor modelo a seguir.

Competitivo Toma como base a concorrência direta. Através da comparação de produtos e serviços, a empresa deve superar o desempenho das empresas concorrentes. É mais difícil de colocar em prática, uma vez que as informações sobre os métodos dos concorrentes não são fáceis de serem obtidas.

Funcional ou genérico Realiza comparações com empresas de outros segmentos, porém, reconhecidas como detentora das melhores práticas. Tratando-se de empresas não concorrentes, a abertura à troca de informação é geralmente mais fácil, uma vez que pode haver entre as empresas uma negociação.

Para implementar o processo de benchmarking, é necessário passar por quatro fases. Veja quais são.

1ª A primeira fase deverá se a o planejamento. Nesta fase, identifica-se quais os objetivos devem ser atingidos e a escolha de quem deve ser analisado.

2ª Na segunda fase, inicia-se o levantamento de dados, analisando as informações públicas existentes e as disponibilizadas pela empresa escolhida como referência.

3ª Na terceira fase, é feita a análise dos dados e informações levantadas, determinando as diferenças de desempenho e identificando os fatores responsáveis pelo desempenho superior da empresa escolhida como referência.

4ª A quarta e última fase será a adaptação de melhorias advindas da tomada de decisões em relação às ações implementadas para melhorar a rentabilidade e competitividade da empresa.

Ferramenta BPR 28

A ideia básica do BPR é construir a organização através dos processos que ela executa, ao invés de criar departamentos por especialidades.

Assim, equipes seriam formadas para cuidar de todas as tarefas do processo, desde a aquisição dos materiais até a distribuição do produto final, resultante do processo, ao cliente, de modo a evitar os entraves gerados pela passagem de tarefas de um departamento a outro.

Para a implantação do BPR, Davenport (1992) prescreve uma abordagem de cinco etapas.

Desenvolva a missão do negócio e os objetivos dos processos (redução de custo, redução de tempo, melhoria da qualidade etc.).

Identifique os processos a redesenhar, classificando-os em ordem de urgência.

28 O método do BPR (Business Process Reengineering) foi desenvolvido por Hammer e Champy (1994), que o descreveu como: “a reconsideração fundamental e o redesenho radical de processos organizacionais, a fim de conseguir a melhoria drástica da performance atual nos custos, nos serviços e na velocidade”.


Compreenda e analise os processos atuais, para evitar repetir os erros.

Identifique como melhorá-los, avaliando suas potencialidades.

Projete e construa um protótipo do novo processo, que atuará como ponto de partida para o redesenho.

O BPR é aconselhado quando há:

uma nítida defasagem competitiva da empresa em relação ao mercado em que atua;

grande quantidade de conflitos na organização;

excesso de comunicações individuais;

excesso de reuniões;

possibilidade de implantação de uma cultura de melhorias contínuas e graduais.

Aplicado de forma indevida por pessoas não capacitadas em diversas empresas, o BPR perdeu o foco dos ganhos gerados em função da melhoria dos processos em si, e passou a considerar os ganhos financeiros da redução imediata de custos ocasionada por uma expressiva redução do quadro de empregados.

Assim, o processo redesenhado privilegiava a redução de mão de obra e não o aumento da eficiência. Felizmente grande parte das organizações já entende que esta prática, embora possa gerar resultados financeiros em curto prazo, não é capaz de se sustentar a médio e longo prazo.

Aula Tele transmitida


CARDENO DE GESTÃO DE PROCESSOS

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