Captação e Seleção de Talentos - aula 04

1AULA 04 - ESTRATÉGIAS E FONTES DE CAPTAÇÃO DE TALENTOS

AULA 04ESTRATÉGIAS E FONTES

DE CAPTAÇÃO DE TALENTOS

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO

DE TALENTOS

2 CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

ESTRATÉGIAS E FONTES DE CAPTAÇÃO DE TALENTOS

É temeroso falar de estratégia efetiva de captação e seleção, referindo-se a um conjunto de procedimentos e instrumentos a ser utilizados em todos os processos seletivos. Todas as tentativas feitas pelos teóricos não consideram a complexidade e a variedade de situações delimitadas pelo tipo de demanda, tais como modalidade de contratação (empregados com vínculo, temporários, terceirizados etc.), característica do público-alvo, natureza do trabalho, qualificações requeridas etc. Também não consideram os fatores relacionados às estratégias da organização, como investimentos na área de captação e seleção da política de pessoal e envolvimento do CEO.

A melhor estratégia é a que, levando em conta o conjunto desses fatores, caracteriza-se pela qualidade, transparência, eficiência, eficácia e busca contínua de aprimoramento.

A definição de estratégias de seleção exige da equipe de técnicos conhecimentos do negócio, da organização, do cargo, pesquisa e muita criatividade. Ela deve ajustar-se à cada necessidade detectada.

Todo esse cenário e ainda a conscientização das organizações para o valor do capital humano como diferencial competitivo das organizações fez com que, no discurso inovador da gestão de pessoas, os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações.

O QUE É TALENTO?

Sabe-se de alguns funcionários que seu trabalho está lento ou bem devagar, mas não é esse tipo de talento a que se está referindo. O termo talento refere-se, com frequência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. Entendido dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas. Há autores que afirmam que os verdadeiros capitais humanos são os colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organização, são pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis.

Com conotação similar, o termo talento aparece na literatura associado a atividades especializadas nas áreas de tecnologia, direção e consultoria, que possuem carência de profissionais. Há outros autores que dão ao termo sentido bem mais amplo. Consideram que, desde que estejam presentes algumas características pessoais, é possível tornar as pessoas talentosas, desenvolvendo seus potenciais. Para isso, as empresas devem investir em uma política de valorização de seu capital humano por meio de treinamento,


aconselhamento e orientação profissional. Essa abordagem aproxima-se do sentido genérico de talento, encontrada nos dicionários e na parábola dos talentos contida no Evangelho segundo São Mateus.

As definições de talento apresentadas até agora relacionam essa qualidade com capacidades individuais e com o grau de contribuição que as pessoas dão à organização em função das atividades que desenvolvem. Alguns estudiosos dão uma visão sistêmica do termo. Sua concepção é de que talento é muito mais que conhecimento, para manifestar-se depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional.

Existe interdependência de talento individual e talento organizacional. O primeiro tem como componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e ação (poder e conseguir fazer). A competência organizacional, entendida como a capacidade da organização de alavancar conhecimentos existentes em seu interior objetivando o aprimoramento de seus produtos e serviços, depende do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, sistemas de direção, gestão de conhecimento, liderança, clima e retribuição competitiva.

Todas essas concepções de talentos complementam-se na definição de que pessoas talentosas são as que põem em prática suas capacidades para obter resultados superiores para a organização desde que essa motive as pessoas e permita a manifestação dos talentos.

A expressão captação e seleção de talentos pode levar à ideia enganosa que basta atrair pessoas excepcionais para que elas deem retorno para a organização. O talento, como vimos, é um conjunto que depende de diversos fatores presentes no indivíduo, na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o capital humano. Investimentos em captação e seleção vistos isoladamente não são um bom indicador de retorno para a organização.

Quando são selecionadas pessoas talentosas, estão sendo trazidas para a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criar oportunidades para a expressão desses talentos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas.

A retenção e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupações constantes das organizações que possuem uma filosofia voltada para talentos. Bill Gates, fundador da Microsoft, resume a importância da gestão de talentos quando comenta: “Se vinte pessoas talentosas deixassem a Microsoft, a empresa quebraria”.

Há uma tendência cada vez maior de mobilidade dos profissionais qualificados para empresas com propostas de trabalho mais atrativas. Muitos talentos tornaram-se candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados para captar novas oportunidades, por mais que não estejam engajados em procurar um trabalho. Além do mais, as grandes empresas contratam profissionais especializados, headhunters,


para descobrir os talentos, oferecendo-lhes propostas irrecusáveis.

As estratégias de captação e seleção de talentos devem ser vistas como etapa do processo de gestão de talentos. Não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento. Todo o sistema de gestão de talentos deve estar voltado para a missão e os objetivos institucionais. Somente dessa forma é possível falar em gestão estratégica de recursos humanos.

Os programas de trainees, que nos últimos anos foram adotados por empresas como Gessy, Xerox, Silco e outras, são exemplos nítidos de uma visão integrada de gestão de talentos. Apoiando uma política da empresa de formação de novos líderes, o programa de trainees da Gessy Lever possui um processo seletivo bastante exigente, que inclui entrevistas, testes e dinâmicas. Além disso, os candidatos são submetidos a condições de trabalho atrativas, que englobam oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, envolvimento com tarefas e projetos desafiadores e um pacote generoso de benefícios.

Até pouco tempo atrás, a mentalidade empresarial rendia-se basicamente ao significado de duas palavras: competitividade e produtividade.Com base nesses critérios, as organizações escolhiam os profissionais que melhor atendiam às exigências profissionais de “vestir a camisa da empresa” a qualquer custo.

O mercado de trabalho atual é reflexo da mentalidade ideológica que foi imposta à sociedade. Vive-se em uma sociedade imediatista, intolerante e virtual, que cultua a falta de tempo, o estresse e as manipulações. A meta é ser vencedor. E o que é ser vencedor? Certamente não é aquele que veste a camisa da empresa, mas não é criativo, que tem tão pouca confiança em si que precisa desvalorizar o colega de trabalho, que manipula as pessoas, que desempenha papéis porque não se aceita como verdadeiramente é, que não aprende com os próprios erros e por isso continua errando, que vive em permanente estado de ansiedade e que ocupa a mente com valores irrelevantes.

Com a consciência de que não dá para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos não é fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa competitiva e lucrativa.

Selecionar os funcionários certos é importante por três razões principais. Primeiro, o seu próprio desempenho depende, em parte, dos seus funcionários. Funcionários com boas habilidades e atributos farão um trabalho melhor para a empresa. Funcionários que não têm certas habilidades e atributos, que causam atritos ou criam dificuldades, não terão um desempenho efetivo e prejudicarão o seu próprio desempenho e o da empresa. A hora de separar os indesejáveis é antes de eles entrarem pela porta, não depois.

Mais do que nunca, o processo de contratar e reter talentos hoje exige muito profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um cartão de visitas da empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que não esteja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato irá captar e divulgar esta


imagem distorcida.

Os processos seletivos atuais vêm, quase sempre, acompanhados de duas demandas:

Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil;

Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao perfil estipulado pelo detentor da vaga.

Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga.

Tem-se como tendência a seleção por competências, que além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato. Essa metodologia traz como pontos fortes a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

Consegue-se identificar, por meio de testes de aptidões, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão nos dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação, como também detectar os valores do profissional que poderão, em um futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa.

A variabilidade humana é enorme. As diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.), levam as pessoas a se comportar diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção de pessoal.

Detectar características de personalidade como flexibilidade, estabilidade emocional, facilidade de relacionamento entre outras em um candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: ter formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-lo de outros candidatos são fatores como que tipo de pessoa ele é e quais são suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado, se o seu comportamento é reativo, por exemplo.

O novo trabalhador apresenta características que são, por vezes, conflitantes entre si e que requerem, cada vez mais, a subjetividade do trabalhador, sua imaginação, sua


criatividade e sua flexibilidade. Dentre essas características, podem ser citadas ser flexível e perseverante; ser capaz de reagir com rapidez e se adaptar às mudanças, ser um jogador, ser teatral, sabendo jogar com as aparências, sobretudo no caso dos gerentes.

Pode-se falar em uma prática inovadora em seleção de pessoal quando se relata seleção em empresas como Toyota, Federal Express (FedEx) e General Mills que são mais orientadas para a equipe de trabalho autogerenciada, permitindo que os empregados assumam a responsabilidade pelas funções cotidianas em suas áreas. Assim, esses empregados podem trabalhar sem supervisão direta, absorvendo as responsabilidades administrativas que antes cabiam ao supervisor.

Um aspecto dessa mudança é a participação mais ativa na contratação dos colegas de trabalho. Quando têm o poder de contratar seus colegas de trabalho, os trabalhadores levam para o processo de seleção as experiências e os históricos mais variados. Isso lhes permite avaliar melhor as habilidades dos candidatos em sua área de especialidade. Eles também, como em seu projeto de turma, querem contratar alguém com quem possam contar, que vá cumprir os seus deveres, em vez de deixar tudo para os outros. Isso significa que eles focalizam a atenção nos deveres exigidos para o cargo e nas habilidades e qualificações especiais necessárias para serem bem-sucedidos.

Nesse caso, pode-se obter uma avaliação mais objetiva. Mas isso não significa que não haja problemas com as equipes de trabalho autogerenciadas. Se esses trabalhadores desconhecem as técnicas de entrevistas apropriadas, eles também podem passar por muitas das dificuldades frequentemente associadas às entrevistas.

Interessante também é saber que cada candidato adquire, durante o processo de seleção, um conjunto de expectativas sobre a organização e sobre o cargo específico que deseja obter. Não é incomum que essas expectativas sejam exageradas, em decorrência do recebimento de informações quase que totalmente positivas sobre a organização e o cargo durante as atividades de recrutamento e seleção. As evidências sugerem que os entrevistadores podem estar errando ao fornecer ao candidato apenas informações favoráveis.

Em termos mais específicos, as pesquisas levam a concluir que os candidatos que recebem uma prévia realista do cargo assim como uma prévia realista da organização mantêm expectativas mais baixas e mais realistas sobre o cargo que vão assumir e ficam mais preparados para lidar com seus elementos frustrantes, resultando em menores índices de rotatividade, lembrando-se que é imprescindível a participação ativa da organização no processo seletivo também entrevistando e submetendo o candidato à aprovação de outras pessoas da empresa e do setor solicitante.

Em que o paradigma tradicional de recrutamento e seleção de pessoas difere da nova abordagem de captação e seleção de talentos? Existem diferenças significativas na forma atual de captar e selecionar, quando comparadas com as que se praticavam nos anos 80 e 90? Podemos afirmar que existem estratégias e técnicas específicas para identificar e avaliar talentos? Um primeiro bloco de mudanças relaciona-se com a concepção, o papel e a importância da área de captação e seleção.


No contexto da nova visão estratégica de recursos humanos, em que todos os seus subsistemas devem estar alinhados com as estratégias da organização, a captação e a seleção de talentos não podem perder esse foco. Essa área é vista como estratégica para a organização e deve contribuir para a consecução de seus objetivos e de sua missão. A visão proativa prevalece, antecipando-se às necessidades de pessoal, tendo em vista a captação ou o desenvolvimento de talentos, imprimindo uma orientação voltada não somente para o cenário atual da organização, mas também para seu futuro. Abaixo há uma análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção:

Paradigma Tradicional

• Recrutamento e seleção

• Reativo

• Foco operacional

• Escolher a pessoa certa para o cargo certo

• Visão voltada para o presente

• Seleção como um fim em si mesmo

• Captação e seleção condicionadas a existência de vagas

• Captação e seleção voltadas para admissão

• Valorização do conhecimento e da experiência

• Atividade centralizada na área de RH

• Utilização de provas e testes

Paradigma Moderno

• Captação e seleção de talentos

• Proativo

• Foco estratégico

• Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organização e que pode agregar valor a ela

• Visão voltada para o presente e para o futuro

• Compromisso com o desempenho no cargo

• Captação e seleção contínua de talentos

• Captação e seleção voltadas para a admissão, ascensão profissional, formação de equipes e projetos, transferências e todas as formas de aproveitamento interno de talentos

• Valorização também do comportamento e da atitude no trabalho


• Atividade descentralizada, realizada em parceria: RH e clientes internos (gerentes e equipes de trabalho)

• Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além da utilização de testes e provas

Vale ressaltar o foco na organização e não apenas no cargo. A antiga premissa de escolher a pessoa certa para o cargo certo merece ser repensada, dando-se à seleção uma orientação mais abrangente. A adaptação do candidato à cultura da organização deve ser considerada fator essencial.

De que adianta um excelente profissional que, por suas habilidades é ideal para ocupar o cargo, mas que tem baixa aderência aos valores preconizados pela cultura? O levantamento do perfil ideal do candidato deve focalizar aspectos da cultura da organização e do cargo. O segundo bloco de mudanças refere-se à prática de captação e seleção. Na era do capital humano, muitas organizações estão sempre de olho em novos talentos, independentemente de existir uma vaga aberta.

Qualquer estratégia de captação e seleção deve prestigiar o capital humano da organização. Essa atividade vai além dos processos de admissão, deve estar preparada para identificar, a qualquer momento, dentro da organização, pessoas com perfil para assumir novos desafios, projetos, comissões, equipes de trabalho.

Tanto as oportunidades como os perfis de competências necessários para que as pessoas possam galgar novas posições e desafios devem estar disponíveis para os colaboradores em banco de dados, dando-lhes condições de planejar a própria carreira. A política de treinamento de pessoal deve orientar-se não só para o desenvolvimento de competências essenciais para o negócio, mas também para o treinamento das pessoas para assumir novos desafios e responsabilidades. Em outras palavras, deve se apoiar em uma nova premissa, qual seja treinar para selecionar. Outra questão muito discutida diz respeito à valorização da formação e da experiência ou da atitude do candidato.

Os três aspectos são essenciais para o desempenho: o primeiro e o segundo associados ao saber e ao saber fazer e o terceiro ao querer fazer. No entanto há uma linha de pensamento que considera que é mais fácil propiciar conhecimentos por meio de treinamento, orientação e supervisão do que mudar atitudes que dependem de valores individuais e da história pessoal. Isso faz com que algumas organizações valorizem mais o componente comportamental do que o cognitivo, sendo que em alguns casos abre-se mão do conhecimento e da experiência anterior.

Atualmente enfatizam-se mais as técnicas abertas e qualitativas, como as entrevistas, as dinâmicas e simulações. Esses procedimentos estão mais sistematizados e têm como foco o desempenho e as competências necessárias para a integração da pessoa na cultura e para a realização do trabalho. O compromisso da seleção passa a ser com o desempenho, implica o acompanhamento do novo empregado e não termina com o encaminhamento do candidato para a área solicitante.

Observa-se, da troca de experiências entre os profissionais da área de recursos


humanos e das poucas pesquisas realizadas no Brasil, que na maioria das organizações as duas abordagens coexistem e por vezes se contrapõem. A mudança de paradigmas ocorre de forma lenta, tendo que quebrar barreiras na organização e mudar modelos mentais dos gerentes, clientes internos, dos próprios técnicos da área de recursos humanos e dos CEOs.

Não são os processos de recursos humanos em si que distinguem as empresas de ótimo desempenho daquelas de médio desempenho, mas as convicções de seus líderes sobre a importância do talento e das ações que tomam para fortalecer seu pool de talentos.

A existência dentro da organização de uma mentalidade voltada para o talento, concretizada em políticas e metas para esse fim, é que imprime atividade, agrega valor e seu desenvolvimento não acontece acidentalmente. Para que essa mentalidade seja implantada, é necessário o apoio da direção. Ela deve partir de cima, pois o entusiasmo que vem dos escalões inferiores com a intenção de contagiar os superiores parece não funcionar. O CEO deve estabelecer o tom, determinar o padrão, personificar o entusiasmo e demonstrar a coragem de tomar medidas ousadas, sendo seguido pelos demais gerentes.

Observa-se nitidamente preocupação da área com determinado segmento do mercado: os talentos, pessoas que se destacam e se diferenciam. Os investimentos no estudo de métodos e técnicas capazes de identificar talentos em curto espaço de tempo são muitos, principalmente por parte das corporações de médio e de grande porte. Às vezes, tem-se a impressão de que hoje a atividade de seleção divide-se em dois grandes blocos: o dos talentos e o dos não talentos.

Segundo alguns autores, desnuda-se o jogo discriminatório entre talentos e não talentos quando a visão de talento está associada à imagem de pessoas extraordinárias, o que dá a ideia, de forma implícita ou explícita, de que tais pessoas constituem uma minoria, uma elite e como tal deve ser tratada.

Uma pesquisa realizada em empresas brasileira indica discrepância entre o discurso e a prática no que tange à adoção de estratégias para identificação e a seleção de talentos. Somente 7,7% das organizações pesquisadas possuem programas de formação e captação de jovens talentos. Dentre os programas desenvolvidos, destacam-se programas de estagiários (38,5%) e de trainees (38,5%). Entre as estratégias para captar e selecionar talentos mais utilizados por organizações em que essa pratica já é uma realidade, ressaltam-se:

• Definições de uma política voltada para talentos: requer que a organização tenha claramente definidos quem são seus verdadeiros talentos, tenha seus perfis bem definidos, saiba onde se localizam, dentro e fora da organização, tenha boa tecnologia para o mapeamento dos talentos e estabeleça como prioridade da área de recursos humanos metas e ações audaciosas para a identificação de profissionais talentosos. A definição de uma política voltada para os talentos é uma decisão que requer apoio total de toda direção da organização;

• Venda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado de


trabalho: os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. É necessário que a organização apresente uma proposta atrativa em termos de benefícios e goze de reputação positiva junto à comunidade. Deve também disponibilizar informações sobre a organização por meio de vários meios de comunicação, incluindo o site da empresa;

• Orientação para o cliente interno: é essencial que a área de recursos humanos paute-se por uma das premissas básicas da moderna administração, a parceria com os gerentes, pois são eles os verdadeiros responsáveis pelo desenvolvimento das pessoas; O envolvimento e a participação dos gerentes desde o planejamento até a execução do processo seletivo fazem com que suas expectativas venham a ser atendidas;

• Melhor concentração dos esforços de captação e seleção: implica uma otimização dos procedimentos de seleção, do tempo dos profissionais e de sua capacitação. Quem são os profissionais que hoje realizam essa atividade? Estão devidamente capacitados para enfrentar os novos desafios impostos pela guerra pelos talentos? As organizações pautadas por uma política definida para talentos precisam contar com seus melhores profissionais à frente da área de captação e seleção;

• Atração de candidatos passivos: a captação de talentos deve orientar-se também para candidatos passivos, que não estão procurando trabalho e estão empregados. Isso requer o uso de técnicas agressivas e bem focalizadas de captação;

• Captação como processo contínuo: muitas corporações possuem procedimentos para captar talentos o tempo todo não condicionados à abertura de vaga. Quando identificam um talento, encontram uma forma de agregá-lo ao seu pool, quebrando, se necessário, regras de remuneração e criando cargos especiais;

• Autorização do processo de captação e seleção: a utilização de tecnologia e da informática na atividade de seleção já é uma realidade para muitos e veio para permitir melhor otimização do tempo dos profissionais da área, agilizar o processo e torná-lo mais eficaz. A primeira revolução da tecnologia de seleção não conseguiu atender a contento às demandas de seus usuários, principalmente quando se trata de busca de talentos. As bases de dados ficaram cheias de candidatos não qualificados, demandando muito tempo na etapa de triagem. Outras revoluções já estão em andamento. Alguns países têm investido em programas mais inteligentes, visando trazer e otimizar os benefícios que advêm do uso da tecnologia;

• Orientação da seleção para competências e performance: o modelo de gestão por competências tem fundamentado as atividades de seleção. Nos processos seletivos, busca-se avaliar competências requeridas pela organização e pelo cargo. Grande ênfase tem sido dada também para a avaliação da performance, identificando se os candidatos são capazes de apresentar desempenhos e metas relacionados com o cargo;

• Avaliação dos resultados: tem-se como metas agregar valor para a organização, bem como retomar a credibilidade junto aos clientes internos. A área de seleção tem buscado dar ênfase à avaliação de resultados. Dessa forma, pode demonstrar seu valor e sua contribuição e ao mesmo tempo buscar o aperfeiçoamento de suas atividades.


A definição de estratégias de seleção exige, da equipe de técnicos, conhecimentos do negócio, da organização, do cargo, pesquisa e muita criatividade. Ela deve ajustar-se a cada necessidade detectada.

O termo talento refere-se com frequência à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes que a diferenciam de outras pessoas. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. Entendido dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas.

Outra concepção é de que talento é muito mais que conhecimento. Para manifestar-se depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional. Existe interdependência de talento individual e talento organizacional. O primeiro tem como componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e ação (poder e conseguir fazer). A competência organizacional, entendida como a capacidade da organização de alavancar conhecimentos existentes em seu interior objetivando o aprimoramento de seus produtos e serviços, depende do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, sistemas de direção, gestão de conhecimento, liderança, clima e retribuição competitiva.

A expressão captação e seleção de talentos podem levar à ideia enganosa que basta atrair pessoas excepcionais para que elas deem retorno à organização. O talento é um conjunto que depende de diversos fatores presentes no indivíduo, na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o capital humano. Os investimentos em captação e seleção vistos isoladamente não são um bom indicador de retorno para a organização.

Quando são selecionadas pessoas talentosas, traz-se para a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criar oportunidades para a expressão desses talentos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas. A retenção e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupações constantes das organizações que possuem uma filosofia voltada para talentos.

Há uma tendência cada vez maior de mobilidade dos profissionais qualificados para empresas com propostas de trabalho mais atrativas. Muitos talentos tornaram-se candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados para captar novas oportunidades, por mais que não estejam engajados em procurar um trabalho.


Além do mais, as grandes empresas contratam profissionais especializados, headhunters, para descobrir os talentos, oferecendo-lhes propostas irrecusáveis. As estratégias de captação e seleção de talentos devem ser vistas como etapa do processo de gestão de talentos. Não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento. Todo o sistema de gestão de talentos deve estar voltado para a missão e os objetivos institucionais. Somente dessa forma pode-se falar em gestão estratégica de recursos humanos.

Tem-se como tendência a seleção por competências que traz como pontos fortes a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Consegue-se identificar principalmente se o candidato se enquadra na cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa.

No caso de empresas como Toyota, Federal Express e General Mills que são mais orientadas para a equipe de trabalho autogerenciadas, um aspecto dessa mudança é a participação mais ativa na contratação dos colegas de trabalho.

Interessante também é saber que cada candidato adquire durante o processo de seleção um conjunto de expectativas sobre a organização e sobre o cargo específico que deseja obter.

Nas organizações a visão proativa deve prevalecer, pois é preciso antecipar-se às necessidades de pessoal, tendo em vista a captação ou o desenvolvimento de talentos, imprimindo uma orientação voltada não somente para o cenário atual da organização, mas também para seu futuro.

Onde conseguimos achar os talentos para a empresa?

Eles saem caro para a organização?


Fontes de Captação de Talentos

Os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. Além do mais, conscientes de seu valor, essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras, buscando atender as suas necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos individuais com os objetivos da organização. Essa nova situação de poder do empregado tem muitas consequências para as relações entre o trabalhador e o empregador: requer uma mudança paradigmática, em que as organizações giram em torno das pessoas talentosas e de suas necessidades, e não o contrário.

As organizações precisam trabalhar sua empregabilidade, isto é, sua capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização dos talentos e com flexibilidade para poder negociar com essas pessoas. Não adianta tentar iludir esses profissionais com promessas que não serão cumpridas. Muitos anúncios de empregos passam uma imagem que não corresponde à realidade, gerando falta de credibilidade por parte do candidato. Se ele chegar a ser admitido na empresa, será um provável empregado a aumentar as estatísticas de rotatividade.

Na disputa por talentos, ganha a organização que tem maior poder de atraí-los e de retê-los. Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa, salário não é o fator mais importante para reter talentos. Os fatores mais relevantes na atratividade de novos talentos são imagem da empresa (75%), desenvolvimento (43%), salário (28%) e carreira (23%).

Profissionais brasileiros com curso superior revelam que novos desafios, perspectivas de crescimento e liberdade de ação na empresa despertam muito mais interesse do que a remuneração. A remuneração fica em sétimo lugar entre as 12 principais razões pelas quais as empresas são preferidas.

Há pesquisas que indicam que a imagem da empresa no mercado (28%), a possibilidade de enfrentar e superar novos desafios (24%), um pacote de benefícios (18%), o bom clima organizacional (12%), as políticas de treinamento e desenvolvimento (12%) e, por último, os altos salários são os elementos que mais pesam para o candidato na escolha de um emprego.

No que se refere aos fatores de retenção, para 39% a possibilidade de enfrentar desafios é o que segura os talentos, 22% das empresas afirmam que um bom plano de benefício satisfaz os funcionários, 11% acreditam na política de treinamento e desenvolvimento e 6%, na boa imagem da empresa perante o mercado. Apesar das diferenças nas pesquisas, existe concordância que o salário não é suficiente e o mais importante para se decidir sobre um emprego.

Considera-se que a guerra pelos talentos, mais do que refletir uma batalha real entre as organizações por pessoas talentosas, está relacionada a um momento específico de transformações de uma sociedade industrial para uma pós-industrial e a seus impactos no mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas relações de trabalho. Essa situação faz as organizações terem que rever suas práticas de gestão de pessoas, como forma de tirar vantagens competitivas. Isso não somente implica buscar novas formas de captar e


selecionar, mas principalmente de reter e desenvolver os talentos.

No que se refere à captação e seleção de talentos, a guerra pelos talentos estabelece um marco entre a abordagem tradicional e a abordagem estratégica de captação e seleção, levando a mudanças algumas vezes radicais.

O objetivo dos processos seletivos sempre foi e continua sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, porém o atual momento histórico da sociedade e da economia é bem diferente, dando a essa prática novos contornos. As empresas estão muito mais exigentes quanto aos perfis profissionais e não focalizam apenas o desempenho, mas também o potencial das pessoas como forma de agregar mais valor para sua missão e objetivos.

Como existe carência de pessoas que atendam a esses perfis, a disputa por pessoas talentosas é maior e requer novas estratégias de atração, seleção e retenção, principalmente em alguns segmentos da economia e em algumas funções. Em sua nova denominação, captação e seleção de talentos, o antigo recrutamento e seleção apresenta-se dentro de uma abordagem integrada à gestão dos talentos, com enfoque mais abrangente e alinhado à cultura e às estratégias da organização.

Captar e selecionar passaram a ser funções essenciais para as organizações que querem diferenciar-se. Devem ser ações contínuas, voltadas para fora e para dentro da organização. Empresas como a Microsoft recebem e analisam constantemente milhares de currículos que lhes são encaminhados em busca de novos talentos. Ao encontrá-los, são aproveitados pela organização, mesmo não havendo vagas disponíveis.

Observam-se, também, maiores investimentos das organizações na criação de bancos de talentos, como maneira de pontuar as oportunidades de crescimento na organização e ainda propiciar melhor aproveitamento das competências existentes. As estratégias de captação e seleção devem ser diferenciadas em função do tipo de contratação e da natureza das atividades que serão desenvolvidas pelo novo colaborador.

Com o foco em competências, os processos seletivos buscam respaldar-se em técnicas de seleção que permitam melhor avaliação das capacidades, habilidades e atitudes dos candidatos. Acrescenta-se a isso a automatização dessas atividades, que trouxe sem dúvida várias contribuições. Esse novo cenário exige que os gerentes de linha e da área de recursos humanos atuem como parceiros, estejam sempre atentos para as oportunidades na organização, conheçam melhores seus colaboradores e envolvam-se em todas as etapas do processo.

Não se pode generalizar, achando que todas as organizações têm uma filosofia voltada para talentos e que procuram por esse perfil no mercado de trabalho. Quando se analisa a prática da captação e seleção das organizações, observa-se que algumas, embora reconheçam a importância desses processos e a necessidade de se investir em talentos, limitam-se apenas ao discurso inovador. Continuam mantendo suas formas tradicionais de captar e selecionar pessoas ou ainda estão em fase de transição para uma abordagem mais moderna.


Os motivos para a permanência desse quadro são vários, desde falta de apoio da direção, desconhecimento das novas tendências, não saber como colocá-las em prática e limitações legais. As organizações públicas são as que mais se ressentem, pois têm nos concursos públicos uma exigência legal para admissão de pessoal, esse fato é considerado por muitos técnicos da área uma limitação. Restrições que poderão ser compensadas de alguma forma se houver gerenciamento adequado dos talentos recém-admitidos, bem como dos talentos ocultos existentes na organização.

Otimizando o Processo de Captação e Seleção

Os processos de captação e seleção funcionam como um filtro, objetivando selecionar os profissionais mais talentosos. Cada estágio do processo deve estar integrado com os demais, possuindo cada um os seus objetivos, como pode ser observado a seguir:

• Estágio 1: Atração;

• Estágio 2: Triagem;

• Estágio 3: Avaliação;

• Estágio 4: Decisão.

Existem organizações que levam muito tempo fazendo a triagem de candidatos não qualificados (estágio 2), quando a maior parte do tempo deve ser gasta em ações voltadas a avaliar as qualificações dos candidatos (estágio 3).

A informatização dos processos seletivos, em vez de acelerar o processo de identificação de talentos, como era esperado, em um primeiro momento só fez agravar a situação. As bases de dados dos sites corporativos e de consultorias ficaram repletas de candidatos que não apresentam as qualificações necessárias para os cargos que pleiteiam.

Um dos motivos para essa situação deve-se ao fato de os primeiros softwares terem sido estruturados em cima dos moldes tradicionais de recrutamento e seleção. Para otimizar a estratégia de captação e seleção de talentos deve-se analisar o tempo atualmente gasto em cada estágio de processo, buscando minimizar o tempo dedicado ao estágio 2. O maior tempo da equipe de captação e seleção deverá ser gasto nos estágios de avaliação e de decisão final.

Pessoas talentosas são geralmente criativas e gostam de se apresentar de forma diferenciada. É necessário que a estratégia de captação e seleção esteja adaptada para permitir que essas pessoas possam demonstrar seu potencial.

Muitas organizações possuem estratégias que limitam a capacidade de selecionar pessoas criativas em função de o processo de contratação ser tão estruturado que literalmente pune candidatos criativos que tentam agir de forma diferente nos processos seletivos, o processo falha em dar aos candidatos chances de demonstrar seu lado criativo e inovador, as fontes de captação não estão direcionadas para buscar pessoas criativas.


Existem ações que podem melhorar a prática de captação e seleção de talentos, relacionadas ao planejamento e a cada um dos estágios do processo seletivo. Não há a pretensão de esgotar todas as alternativas, mas apontar algumas que se destacam como tendências. Antes de adotá-las, deve-se analisar sua pertinência para a situação focalizada.

Planejamento

• Manter alinhamento com as unidades de negócio: designar equipes para dar suporte a determinadas unidades de negócios ajuda a manter relacionamento mais estreito no atendimento das necessidades do cliente, a antecipar demandas e a prosperar talentos que possam atender a necessidades futuras.

• Analisar a real necessidade da contratação: a necessidade da contratação deve estar fundamentada nas estratégias da organização e em todos os seus desdobramentos: projetos, metas e atividades. Antes mesmo de considerar a alternativa de uma nova contratação, deve-se verificar se existem outras formas de suprir a necessidade de pessoal, tais como treinamento, rodízio, recolocação de pessoal, formação de equipes de trabalho etc. Outro fator a considerar é a melhor modalidade de contratação. Existem formas de contratação, como a temporária e a de subcontratação de serviços, que trazem resultados e acarretam menores custos para a organização.

• Traçar o perfil ideal do candidato: a identificação dos tipos de competências e performances que se deseja agregar ao pool de talentos da organização ajuda a delinear um perfil de candidato que serve de ponto de partida para todo o processo de captação e seleção.

ESTÁGIO 1 – ATRAÇÃO

Estudos e pesquisas de mercado

Identificados os tipos de pessoas que se deseja contratar, realizar estudos com vista a conhecer melhor onde se localizam os candidatos em potencial, como essas pessoas procuram emprego, como fazem suas escolhas profissionais, que tipos de propostas mais lhe atraem etc. Obter informações de como as empresas concorrentes estão realizando as contratações dos talentos, o que oferecem aos empregados. Com esses dados, pode-se planejar e focalizar com maior precisão e atração de candidatos com os perfis que a organização deseja, diminuindo o tempo dedicado a eliminar candidatos que não apresentam as qualificações exigidas ou que não tenham um diferencial.


Melhorar a imagem da organização

Tornar o site corporativo mais atrativo e funcional, refletindo para o candidato o retrato do que será trabalhar na organização. Deixar transparecer a cultura da empresa, as políticas de RH, o código de ética etc. Da mesma forma, tornar os anúncios mais atrativos. Lembrar-se de que o talento escolhe em que local deseja trabalhar. Quanto maior o número de informações disponibilizadas para o candidato, mais elementos ele terá para realizar uma autoavaliação de seu perfil, comparado com as exigências, e fazer uma escolha mais consciente.

Utilizar múltiplas fontes de captação

A seleção das fontes de captação depende de fatores como natureza das atividades, hábitos dos candidatos em potencial, modalidade de contratação e localidade que se quer atingir. A captação deve ser feita de forma focalizada, em vez de sair dando tiros para todos os lados.

Manter um pool atualizado de talentos

Estabelecer relacionamentos constantes com os candidatos em potencial por meio de matérias impressa sobre a organização e sobre assuntos de interesse geral, da avaliação dos graus de interesse dos candidatos e da comunicação de novas oportunidades ajuda a manter os candidatos conectados com a organização e a atualizar informações sobre eles, o que pode refletir-se em maior agilidade na hora de captar talentos. A falta de comunicação com o pool de candidatos leva normalmente a um desinteresse por parte destes e pode também refletir uma imagem negativa da organização.

ESTÁGIO 2 – TRIAGEM

Pré-qualificar os candidatos

Todos os candidatos devem passar por um filtro, de qualquer natureza, para que sejam analisadas as suas qualificações antes de entrar para o pool de talentos ou serem chamados. Isso pode ser feito por meio de questionários e testes padronizados realizados online ou por contatos face a face com os técnicos de RH.

Trabalhar por amostragem

Quando convocar os candidatos para os processos seletivos, trabalhar por amostragem. Identificados os candidatos qualificados suficientes, passar imediatamente para o estágio de avaliação da qualificação dos candidatos. O tamanho da amostra dependerá do número de vagas por cargo. A proporção 10 a 20 candidatos por vaga, dependendo da complexidade do processo seletivo, número de etapas eliminatórias/classificatórias, é razoável, já que as taxas de rejeição de candidatos podem ficar entre 20% e 50%. Utilizar algum critério de classificação dos candidatos, como pontuação dos currículos, escores individuais com base em avaliações preliminares, ajuda a melhor


identificar os candidatos para compor a amostra.

Ler o currículo, se possível, em equipe

Este procedimento, pelo fato de aumentar o número de observadores, eleva a precisão da avaliação. A troca de percepções e opiniões sobre o currículo do candidato faz com que aspectos que poderiam passar despercebidos por um dos avaliadores possam ser percebidos por outros avaliadores.

ESTAGIO 3 – AVALIAÇÃO DAS QUALIFICAÇÕES

Combinar diferentes técnicas de seleção

Quanto maior o número de medidas sobre o desempenho do candidato, melhor a capacidade de prever seu desempenho futuro. A estratégia utilizada pode combinar mais de uma técnica de seleção, dando oportunidade de avaliar as mesmas competências em momentos diferentes.

Dar uma tarefa antes da entrevista

Possibilita analisar a maneira como o candidato realiza uma tarefa real. No caso de um candidato para gerente de loja, pode-se solicitar que visite as instalações da loja e faça um relatório com comentários e sugestões quanto às condições gerais do ambiente, ao serviço de atendimento ao cliente, à logística etc.

Utilizar entrevistas estruturadas,apoiadas em competências e performances

Preparar as perguntas a serem feitas com base nas descrições das competências e dos resultados esperados. Utilizar escalas ancoradas em descrições comportamentais para fazer a avaliação.

Dar preferência a entrevistas em equipe ou sequenciais

As entrevistas feitas por mais de uma pessoa, quando bem planejadas, ajudam a ter melhor compreensão do desempenho do candidato.

Ampliar ao máximo a busca por referências

Ao buscar referências sobre o candidato, aprofunde-se, objetivando identificar os pontos positivos e negativos dos candidatos. Em vez de apenas utilizar o contato telefônico, utilize outros meios, como a Internet e visitas pessoais às pessoas citadas como referência. Quanto mais pessoais forem os contatos, mais provável que obtenha informações honestas.


ESTÁGIO 4 – DECISÃO FINAL

Dar um projeto relacionado ao trabalho

Solicitar aos candidatos que passarem nas avaliações de qualificação um projeto que permita avaliar a capacidade e habilidade de analisar problemas e propor soluções.

Se possível, contratar por um período de tempo

A melhor forma de avaliar o desempenho de uma pessoa é vê-la trabalhando em tempo real. O processo seletivo não termina com a escolha do melhor candidato. O acompanhamento e a avaliação do desempenho da pessoa contratada irão confirmar ou não, se a escolha foi acertada. Dessa forma, o ideal é que a contratação possa ser feita por um período de tempo, para permitir melhor avaliação do candidato. O estágio probatório pode servir também para ter uma validação do processo de seleção.

Os processos de seleção serão mais efetivos quanto mais estiverem estruturados em procedimentos e instrumentos que permitem minimizar o subjetivismo das avaliações e visualizar o desempenho futuro dos candidatos, o que requer:

• Utilização do maior número de observações possível sobre o desempenho do candidato, de preferência em momentos diferenciados, antes de admiti-lo;

• Combinação de diferentes técnicas de seleção, que avaliem paralelamente as mesmas competências exigidas para o cargo;

• Utilização, se possível, de mais de um avaliador, orientado pelos mesmos critérios de avaliação.

Os melhores processos seletivos são os que utilizam um modelo longitudinal, com avaliações periódicas ao longo do tempo. Os programas de trainees são um exemplo. Os candidatos passam por uma seleção rigorosa. Antes de serem aproveitados efetivamente em um cargo gerencial, são submetidos, na condição temporária de trainees, a diversos desafios e avaliações. Somente aqueles que se destacam são efetivados.

Os programas de estagiários, quando bem conduzidos, também oferecem uma visão longitudinal e mais real sobre o desempenho das pessoas. O aproveitamento de empregados temporários e prestadores de serviços que demonstraram altos níveis de expertise também favorece uma avaliação mais segura do desempenho futuro. Outro aspecto que ajuda a otimizar os processos de captação e seleção é a forma como se estrutura a equipe de trabalho.

Por muito tempo, prevaleceu um modelo em que a equipe que realizava a atração e captação de candidatos era a mesma que realizava a seleção, isto é, a triagem e avaliação de candidatos. Observa-se atualmente que a atividade de captação vem passando por transformações radicais. Captar talentos passou a ser uma atividade de marketing, que demanda conhecimentos de mercado, dos perfis dos candidatos em potencial e de networking.


Dessa forma, muitas organizações estão criando equipes específicas para realizar a captação de talentos. Registra-se a experiência da Microsoft que possui uma equipe de frente que é especializada na captação de talentos. Os profissionais que aí atuam são responsáveis por manter uma linha direta com os candidatos em potencial, por fazer uma prospecção do negócio e das demandas de perfil. Suas atividades incluem recrutamento direto, busca de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e ampliação da rede de relacionamentos. Outra equipe é responsável pelo planejamento da força de trabalho, coordenação das expectativas dos gerentes, realização de entrevistas, dinâmicas e aplicação de testes, e elaboração e negociação da oferta de trabalho.

A Nike reestruturou sua atividade de captação, visando dar mais foco a ela. Reduziu e eliminou tarefas administrativas que tomavam tempo da equipe, colocou seus melhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, principalmente na identificação proativa de talentos.

A avaliação e a utilização de métricas são de fundamental importância, pois oferecem indicadores que servem de base para o aprimoramento do processo de captação e seleção. Essas devem estar relacionadas não só aos aspectos de eficiência, como número de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas, satisfação do cliente interno etc., mas principalmente de eficácia do serviço prestado, como custo benefício, desempenho dos recém-contratados, contribuição para as estratégias da organização, entre outros aspectos.

Pessoas talentosas são geralmente criativas e gostam de se apresentar de forma diferenciada. É necessário que a estratégia de captação e seleção esteja adaptada para permitir que essas pessoas possam demonstrar seu potencial.

Manter pessoas na empresa depende muito da forma como os líderes se comportam, como influenciam, até que ponto são referência. Veja como é possível mudar um pouco o comportamento para melhorar a retenção.

O Brasil tem crescido, as oportunidades estão surgindo, os negócios tendem a potencializar-se, e com isso tudo, a maior ameaça é o empresário não conseguir manter


os seus melhores talentos, não conseguir ter o ambiente necessário para que todos se sintam bem e continuem na empresa.

Para que isso aconteça é importante que o gestor tenha noção clara que uma empresa moderna se faz com profissionais de qualidade, e estes profissionais precisam acima de qualquer coisa acreditar no principal executivo da empresa. É fundamental que o gestor entenda que ele não está fazendo favor nenhum em oferecer emprego para os funcionários, mas sim que o funcionário atual tem o poder de escolher o melhor local que deseja trabalhar. Desta forma tudo é uma troca, a empresa fornece trabalho, projeção, conforto, esperança, estudo, melhoria de vida, e o funcionário fornece inteligência, dedicação, comprometimento, visão e outros atributos mais.

Tanto o principal gestor como os gerentes médios na hierarquia precisam ter a certeza que eles são observados o tempo inteiro, estão sendo analisados pelos subordinados, estão contribuindo como um referencial. Todos os gestores possuem pontos fortes e fracos, sendo assim necessário se conhecerem com profundidade para melhorar os pontos fracos que podem comprometer o relacionamento com os subordinados.

Então, como moldar-se? Felizmente, avanços nos estudos de psicologia nos fornecem o framework de personalidade do líder. Nas últimas décadas, as pesquisas começaram com uma lista de 18 mil itens de personalidade e convergiram para cinco dimensões amplas largamente aceitas pelos estudiosos:

NECESSIDADE DE ESTABILIDADE

A estabilidade emocional pode ser uma qualidade valiosa para os executivos, ajudando-os a lidar com o estresse, reveses e incertezas. No entanto, tem suas desvantagens também:

• Você pode ser contido demais: O excesso de controle fará o líder passar a imagem de ser pouco inspirador ou sem sentido de urgência. Podem parecer confiantes, mas sem sentido. A autoconfiança excessiva é uma arma que pode se virar contra o gestor, e para evitar esta armadilha devem-se criar listas mentais positivas e negativas, ou seja, frente a uma situação é importante encontrar três motivos otimistas de que algo vai funcionar, e necessariamente ter outros três motivos pessimistas que esta mesma coisa pode não funcionar.

• Você pode ser muito impaciente e reagir mal: Alguns líderes bem sucedidos são extremamente impacientes, pouco resilientes ao estresse e lutam para permanecer calmos. O problema é que explodem em vítimas insuspeitas. A dica para evitar este comportamento é verbalizar essas emoções negativas: “Estou desapontado / frustrado / nervoso / irritado porque...”. O simples ato de expressar emoção ativa a região do cérebro ligada ao autocontrole e à regulação.


Extroversão

Reflete o desejo de estar com os outros. Liderança tem tudo a ver com influenciar pessoas, então pode ser uma vantagem ser extrovertido, assertivo e dinâmico. Há fortes evidências de que essas características ajudam os executivos a ser percebidos como indivíduos talhados para a liderança. Contudo, a extroversão em excesso nem sempre é boa:

• Você pode ser assertivo ou dinâmico demais: Um líder extrovertido demais pode dar a impressão que é muito falante e pouco ouvinte, o que não é bom para o senso de grupo da equipe. Uma solução simples é o líder se limitar a quatro frases nas suas colocações, se acostumando a ser sucinto e objetivo. Outro efeito que o excesso de dinamismo do líder pode causar é este ter um nível de energia tão alto que os demais não acompanhem e com isso são tachados por ele como lentos. O gestor deve compreender que os outros não precisam ter o seu mesmo nível de energia para serem eficazes.

• Você pode ser introspectivo demais: Líderes dinâmicos também podem ser introspectivos, focados internamente, necessitando aprender a se comportar e socializar. A dica para começar a mudar este jogo é sorrir, não de forma falsa em todos os momentos, mas quando for necessário. Devem deixar relaxar o músculo do rosto e sorrir. Estudos demonstram que o sorriso tem impacto psicológico não apenas sobre os executivos, mas também sobre os subordinados que tendem a refletir a emoção.

Abertura

Inclui a tendência a demonstrar curiosidade intelectual, independência de julgamento e orientação à visão geral. Pontuações mais altas nessa dimensão são valiosas para papéis de liderança, mas não necessariamente ajudam o líder a se conectar com os outros:

• Você pode ser inovador e complicado demais: O líder inovador em excesso pode gerar uma frustração nos liderados que precisam de clareza, consistência e direcionamento, necessitando de alguém para colocá-lo com os pés no chão. E ainda a curiosidade intelectual excessiva pode tornar o líder muito abstrato, sendo pouco compreendido e com isso dificultando o trabalho do grupo. A melhor solução é a consciência do líder de que precisa de alguém para garantir que a comunicação está chegando às pessoas como deveria, é ter um assessor ou coach para ajudar nesta tarefa.

• Você pode ser convencional demais: Líderes conformistas demais correm o risco de parecerem resistentes a novas ideias. O desafio neste caso é o líder ter consciência que para tomar decisões, em grande parte dos casos, não precisa de todas as informações que originalmente ele acha que necessita. Com isso estarão gerando o ambiente para eles mesmos saírem da zona de conforto, sendo percebidos como mais ousados pelos liderados.


Condescendência

Tem a ver com o quanto as pessoas se importam em estar bem com os outros. O precisa preocupar-se com a imagem que tem frente ao grupo, mas esta preocupação em excesso é nociva:

• Você pode ser racional, competitivo e atento demais: Executivos calculistas e diretos tendem a ser inflexíveis diante de conflitos e questões complicadas. Ser direto é bom, mas a incapacidade de compreender o desconforto dos outros pode fazer o líder parecer rude e agressivo. Neste caso o líder deve compreender que as críticas que recebe ou faz estão ligadas ao fato, e não às pessoas, em grande parte das situações. Para amenizar a forma como se comunica é indicado que use frases como: “Vou fazer o papel de advogado do diabo” ou “Vou colocar o meu chapéu de crítico”.

• Você pode ser atencioso demais: Existem executivos que possuem uma necessidade excessiva de serem amados, o que os torna pessoas que se relacionam fácil, são dignas de confiança, mas têm dificuldades de tomar decisões que podem trazer problemas para os outros. Resultado de pesquisa feita por Daan van Knippenberg mostrou que, quando os funcionários avaliam os gerentes, a noção de justiça é mais importante do que a simpatia, desta forma o líder com este perfil deve trocar o “Eu quero ser amado” pelo “Eu quero ser percebido como justo”.

Retidão

Reflete em que medida a pessoa quer estruturar e organizar a sua vida, com valores, ética, foco, confiança e persistência, dando força para o líder:

• Você pode ser minucioso e comprometido demais: Um risco que esses líderes correm é que o perfeccionismo faça com que deem muita atenção a detalhes e percam de vista o quadro geral. Para combater este vício deve sempre se perguntar se está detalhando em excesso, deve dar autoridade aos liderados para avisar quando está aprofundando demais. Outro aspecto psicológico relevante é que os liderados ao perceberem que o líder está tendendo a se envolver muito ou a microgerenciar, podem se tornar relutantes a levantar bandeiras.

• Você pode tomar decisões rápido demais: Líderes muito autoconfiantes tendem a ser muito ágeis nas decisões, passando a imagem de irresponsáveis para o grupo, gerando instabilidade em todos. Para este caso o líder deve ter alguém com autoridade para questionar as decisões fazendo o papel de advogado do diabo. Deve envolver mais os liderados no momento das decisões, dando importância a todos e garantindo uma melhor decisão.

Na carreira, todos nós recebemos muitos feedbacks, se você ouvir a mesma coisa várias vezes, e de diversas pessoas, mesmo que não concorde, saiba que essa é a maneira como você é percebido.


Desta forma é importante:

a) Expresse claramente as expectativas: Diga claramente o que pensa, o que quer, porque quer, e confira se entenderam;

b) Fomente linhas de comunicação abertas: Todos os funcionários devem ser incentivados a compartilhar suas ideias;

c) Ajude funcionários a crescer: Fique atento aos talentos e promova quem mereça o quanto antes;

d) Conheça seus funcionários: É importante estar próximo, ouvir, entender o que se passa no coração dos seus subordinados;

e) Seja justo: Não aceite um comportamento seu ou da sua equipe que possa pôr em dúvida a justiça;

f) Crie metas e cobre resultados de todos: Ter metas e resultados é importante para se cobrar, festejar e chorar juntos, o líder deve estar envolvido nos objetivos e não simplesmente mandar.

Não se trata da pessoa mudar a própria personalidade, mas de ser quem é com mais habilidade. Os líderes mais bem-sucedidos sempre trabalham a si mesmos para gerenciar ou abrandar traços potencialmente limitantes para a carreira, o que exige esforço e introspecção. Além disso, não somos prisioneiros de nossa personalidade, pois esta tem a ver com preferências comportamentais que fizemos em algum momento da vida, e conseguimos nos comportar de maneiras contrárias à nossa natureza, basta querer.

A captação e seleção têm sido comparadas a um processo de filtragem. A partir de um conjunto de etapas que funcionam como um funil obtém-se os melhores candidatos.

A expectativa é que a automatização venha agilizar e melhorar esse processo, evitando que pessoas não qualificadas se candidatem, eliminando etapas, utilizando instrumentos mais precisos já nas etapas iniciais, aumentando a efetividade das avaliações, diminuindo custos e maximizando o tempo gasto nessas atividades.

Para atingir esses novos padrões, é preciso que se pense na captação e seleção de talentos de forma diferente daquela que se fazia quando essa atividade era realizada manualmente e face a face. Os conceitos de custo e tempo laboral, associados às diversas ferramentas de seleção, mudam radicalmente com a utilização da tecnologia. Nos moldes tradicionais, não se podia pensar na utilização de testes de conhecimentos, habilidades e personalidade validada nas etapas inicial do processo, por seus altos custos. O mesmo acontecia com as entrevistas. Não havia, também, como impedir que candidatos não qualificados enviassem seus currículos.

Referindo-se ao momento atual da captação e seleção, há a necessidade de rever os métodos e os procedimentos utilizados e integrar as diversas tecnologias e ferramentas encontradas no mercado, achar a equação mágica para se chegar a uma revolução na área de captação e seleção de talentos: Metodologia + Tecnologia = Síntese do Recrutamento.


Percebe-se ainda uma tendência muito forte de se ajustar a tecnologia disponível aos velhos procedimentos de captação e seleção. Em outras palavras, está se trabalhando ainda com metodologias defasadas.

Grande parte da prática de captação e seleção foi adquirida em uma época em que o processo não era automatizado. De lá pra cá, foram feitos alguns ajustes que não resultaram em mudanças paradigmáticas. Para tanto, é preciso testar estratégias diferenciadas e trocar experiências quanto às melhores práticas.

Algumas empresas já estão revolucionando seus procedimentos de captação e seleção, adotando sistemas que possibilitam interação diferenciada entre o candidato e a organização. Há empresas na internet que disponibilizam ferramentas interativas que ajudam as pessoas a se candidatar para trabalhos para os quais apresentam perfil:

Redmatch

Oferece sistemas que permitem uma escolha recíproca. O candidato entra com seu perfil detalhado e preferências e o empregador com a descrição dos perfis do trabalho. Os dois são confrontados.

O sistema identifica imediatamente os trabalhos para os quais o candidato está qualificado, comunicando imediatamente a ele sua avaliação. No caso de ser escolhido, o sistema faz uma análise das diferenças entre o perfil de competências informado do candidato e do cargo. O candidato também é questionado quanto a algumas habilidades para verificar se não foi omitido nada. Provê, também, ferramentas para realizar entrevistas.

CareerXact

O princípio que norteia a seleção é o de que candidatos preferem procurar empregos baseados em ajustamento de perfis e não em palavras-chaves (keywords).

Para se registrar como candidato no site da empresa, a pessoa deve preencher um questionário para o mapeamento preliminar de seu perfil de personalidade, interesse e motivação. Os resultados obtidos nesse primeiro teste é que permitirão ou não que o candidato prossiga com seu registro no site de empregos.

O teste avalia dimensões que são percebidas como necessárias para um perfil de um profissional bem-sucedido. Após o preenchimento do questionário, o candidato tem como retorno seu perfil, permitindo que compreenda melhor como atende aos requisitos exigidos. Quem não tem bom ajustamento é automaticamente orientado para outras empresas e trabalhos para os quais se ajusta melhor.

Estatísticas geradas pelo sistema permitem que os usuários possam avaliar os resultados quantitativos e qualitativos do processo seletivo. Pode-se avaliar o grau de atratividade da divulgação sobre os candidatos, por perfil, região e horário, possibilitando o aperfeiçoamento das estratégias utilizadas na captação tendo em vista sua customização.

Observa-se que a captação com base em currículos e formulários padronizados


está sendo substituída por testes validados que avaliam o ajustamento do candidato ao perfil do cargo e da organização e apresentam correlação bem maior com o desempenho futuro. As informações curriculares não podem ser facilmente maquiadas.

Normalmente, esses testes possuem questões que avaliam características, habilidades e competências que são consideradas universais, isto é, transferíveis para qualquer situação ou contexto de trabalho, bem como essenciais para qualquer profissional ser bem-sucedido na atualidade. A literatura oferece uma série de pesquisas que têm como finalidade mapear as principais competências consideradas relevantes no mundo do trabalho.

Conhecendo as Ferramentas e Tecnologias Disponíveis

Nos últimos anos, vários produtos e ferramentas para selecionar e avaliar candidatos online foram lançados no mercado, muitos dos quais estão sendo subutilizados ou utilizados inadequadamente, em função de seu desconhecimento pela maioria dos profissionais de recursos humanos e da complexidade que envolve a operação de algumas dessas ferramentas online. Por outro lado, as diferentes terminologias adotadas para especificar os produtos geram enorme confusão.

Não existe no Brasil um guia para esclarecer e orientar os profissionais de recursos humanos sobre a capacidade e os benefícios dessas tecnologias e como usá-las efetivamente. Cada distribuidor enfatiza muito seu produto. Os sistemas de captação e seleção online são um misto de ferramentas de avaliação e de tecnologia da internet.

Para compreender e avaliar o valor potencial de qualquer sistema de captação e seleção online existente no mercado, deve-se examinar os seguintes aspectos: os instrumentos e as ferramentas de avaliação utilizadas para predizer o desempenho do candidato, a tecnologia usada para administrar as ferramentas e instrumentos disponibilizados pelo sistema, bem como para gerenciar as informações coletadas pelos mesmos, como podem ser mais bem utilizados para dar suporte à estratégia de captação e seleção. Segue uma síntese desses aspectos:

Ferramentas mais utilizadas

• As ferramentas de captação e seleção mais comumente utilizadas são: Captura de currículos: Esses sistemas são talvez os mais utilizados, possibilitando o envio de currículos pelos candidatos para sites corporativos ou de consultorias de recursos humanos. Os currículos dos candidatos podem ser consultados eletronicamente por meio de sistemas de busca ou de forma tradicional.

• Agentes de recrutamento eletrônico/softwares de avaliação de currículos: São softwares que buscam candidatos qualificados a partir da consulta aos currículos colocados na Web, em sites corporativos ou em consultorias de recursos humanos. Geralmente, a consulta é feita com base em palavras-chaves e frases, mas existem ainda os que utilizam


a consulta por ordem alfabética. O agente de recrutamento eletrônico é uma das mais recentes inovações do mercado. Permite atingir candidatos passivos e atuar de forma proativa.

• Avaliação de qualificações: São softwares utilizados para determinar se os candidatos possuem as características especificas necessárias para desempenhar o trabalho. Permitem excluir os candidatos que não possuem os requisitos mínimos. Alguns possibilitam a inclusão de questões que podem levar à eliminação imediata dos candidatos, ou podem ser utilizadas para aprofundamento em entrevistas posteriores. São úteis quando se tem grande número de candidatos e quando as vagas requerem qualificações específicas.

• Entrevistas estruturadas online: Esses softwares permitem que todos os candidatos para um mesmo cargo sejam submetidos a uma entrevista padronizada, com as mesmas questões, relacionadas às competências exigidas pelo cargo. As questões são geralmente abertas e comportamentais. O sistema pode ser todo automatizado, incluindo a formulação de perguntas e registro das respostas dos candidatos, ou apenas parte dele. O método para classificar e avaliar as respostas é quase sempre manual. A efetividade desses programas depende do método utilizado para elaborar as questões e de seu alinhamento com as competências exigidas pelo cargo e pela organização.

• Testes de conhecimentos e habilidades: Possibilitam avaliar os conhecimentos e habilidades dos candidatos em determinadas áreas.

• Inventários para avaliar o ajustamento à cultura da organização: São usados para determinar o grau de alinhamento dos candidatos à cultura da organização e ao ambiente de trabalho. Utilizam normalmente questões que avaliam referências, valores, crenças e expectativas sobre o ambiente de trabalho desejado pelos candidatos. As respostas são automaticamente comparadas com um perfil construído matematicamente para refletir o ambiente de trabalho da organização.

• Testes de aptidão e de personalidade: Predizem o desempenho dos candidatos com relação a diferentes capacidades: verbal, matemática, espacial, entre outros aspectos cognitivos. Da mesma forma, os testes da personalidade servem para avaliar tendências comportamentais dos candidatos, tais como: estilo de liderança, capacidade de trabalhar em equipe etc. Quando construídos com base na metodologia cientifica e validados adequadamente, são ferramentas com alta capacidade de predizer o desempenho do candidato.

• Testes de integridade: São testes específicos de personalidade que possibilitam predizer se um candidato está ou estará envolvido com atividades e comportamentos inadequados como: agressividade, violência, uso de drogas e comportamentos patológicos.

• Simulação: Avalia o desempenho dos candidatos a partir de suas respostas a situações similares àquelas que serão vivenciadas no dia-a-dia do trabalho. Podem apresentar-se em forma de textos que descrevem cenários característicos de um tipo de trabalho ou através de multimídias, que integram vídeo e áudio para recriar o ambiente de trabalho. Sua aplicação é laboriosa e limitada. A avaliação das respostas também é


bastante difícil. A simulação fornece, também, ao candidato uma visão realista do futuro trabalho, fazendo com que ele avalie se este se adapta a seu perfil. Investigação social. Possibilita avaliar o candidato através de informações que não são fornecidas por ele, mas que vêm de outras fontes de consulta. Pode incluir verificação de referências, pesquisa criminal etc.


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Captação e Seleção de Talentos - aula 04

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