Capacitação de Times de Melhoria - Parte 1

CAPACITAÇÃO DETIMES DE MELHORIATIMES DE MELHORIA

*** Parte I ***

1AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA

OBJETIVOOBJETIVO

F ti i t• Fornecer aos participantes oconhecimento sobre ferramentas emetodologias da qualidade, demodo que possam trabalhar namodo que possam trabalhar namelhoria contínua dos processosde manufaturade manufatura


CONTEÚDOCONTEÚDO

C it d lid d• Conceitos de qualidade• Ferramentas da qualidadee a e as da qua dade• Metodologia de análise e solução

de problemasde problemas• Trabalho em equipeq p


Conceitos de QualidadeConceitos de Qualidade

Definições

AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA 5

Objetivo desta SessãoObjetivo desta Sessão• Definir com clareza os assuntos queDefinir com clareza os assuntos que

estamos abordando

• Mostrar por quê esta discussão é importante

• Evidenciar os resultados que podem ti id t é d lh iser atingidos através da melhoria

contínua


Uma questãoUma questão...• Qual o objetivo maior desta empresa?Qual o objetivo maior desta empresa?

_____________________________P i t l i d

Manter-se em funcionamento.

l• Para isto ela precisa de __________• Isto requer que ela tenha

lucros.

clientess o eque que e a e a _________que __________________________Estes de em perceber q e

paguem um preço maior que o custo.

li t • Estes ________ devem perceber que o produto da empresa tem ________

clientes

valor.


O personagem principalO personagem principal...

CLIENTE


Algumas frasesAlgumas frases...• Os clientes pagam nossos saláriosOs clientes pagam nossos salários.

O li t t b l• O cliente vota com o bolso.

• Um cliente satisfeito relata suaexperiência a uma pessoa; umexperiência a uma pessoa; umcliente insatisfeito a dez pessoas.


ClienteCliente• Cliente é a organização ou pessoaCliente é a organização ou pessoa

que recebe um produtoC id– Consumidor

– Cliente – Usuário final– VarejistaVarejista

Nota: NBR‐ISO9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade: Fundamentos e Vocabulário


FornecedorFornecedor• Fornecedor é a organização ouFornecedor é a organização ou

pessoa que fornece um produtoP d t– Produtor

– Distribuidor – Varejista– Prestador de serviçosPrestador de serviços


Produto e ProcessoProduto e Processo• Produto é o resultado de um processoProduto é o resultado de um processo

P é j t d ti id d• Processo é um conjunto de atividadesinter-relacionadas ou interativas quetransforma insumos (entradas) emprodutos (saídas)produtos (saídas)


Aprofundando um poucoAprofundando um pouco...

Al t d• Algumas ou todas as entradas e

íd dsaídas de um processo podem

i t i iser imateriais

• Logo, produtoinclui bens e serviços


Aprofundando um poucoAprofundando um pouco...

• Todos executamos processos noprocessos no trabalho ⇒ produto para alguémpara alguém

• Logo há clientes e• Logo, há clientes e fornecedores externos e internosexternos e internos


Requisito e especificaçãoRequisito e especificação• Requisito é uma necessidade ouRequisito é uma necessidade ou

expectativa expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatóriaforma implícita ou obrigatória.

• Especificação é um documento que estabelece requisitos.

• Há especificações de• Há especificações de– atividades (ex: procedimentos)– produtos (ex: desenhos)


e finalmente... e, finalmente

Chegamos ao ponto onde d d fi i itpodemos definir com muita

clareza a palavra...

QUALIDADE!!!


QualidadeQualidade• Qualidade é o grau no qual asQualidade é o grau no qual as

características inerentes de umproduto satisfazem os requisitos dosproduto satisfazem os requisitos dosclientes

• Em outras palavras, um produto éEm outras palavras, um produto épercebido como de boa qualidadequando atende as necessidades equando atende as necessidades eexpectativas dos clientes


Outras perspectivasOutras perspectivasP ti D fi i ãPerspectiva DefiniçãoDo produtor Conformidade com as especificaçõesDo usuário Adequação ao usoDo usuário Adequação ao usoDa sociedade Menor perdaDo projeto Funcionalidades, ccnfiabilidade, aparênciaDa manufatura Ausência de defeitos, manufaturabilidadeExterna Percebida pelos clientesInterna Percebida pelos agentes na organizaçãoOrganizacional Funcionamento global da organização


Por quê a Qualidade?Por quê a Qualidade?Clientes Produtos de

boa satisfeitosboa qualidade

A: mantém preço OU

$$$ para investimento preço OU

B: cobra diferenciial

investimento em

melhorias

Maior % mercado OUMaiores mercado OU

maior faturamento

Maiores lucros


Círculo virtuoso externo (azul)Círculo virtuoso externo (azul)

• Produtos melhores do que os da concorrência resultam• Produtos melhores do que os da concorrência resultam em clientes satisfeitos, que possívelmente estão dispostos a pagar um pouco mais pelo produto.

• Em consequência, a empresa pode optar por manter o preço e ganhar participação no mercado, ou cobrar o diferencial de preço aceito pelo mercado p ç p

• Em qualquer caso, o resultado é um aumento nos lucros e mais disponibilidade de capital para investimentoP t d t it l d i tid j t d• Parte deste capital pode ser investido no projeto de novos e melhores produtos, processos de produção e de comercialiização, etc

• Melhores produtos e processos reforçam a vantagem competitiva da empresa


Por quê a Qualidade?Por quê a Qualidade?

Redução de custo

Melhores produtos e processosp ocessos

Maiores lucros

$$$ para investimento

em melhorias


Círculo virtuoso interno (verde)Círculo virtuoso interno (verde)

• Produtos de boa qualidade significam menores custos• Produtos de boa qualidade significam menores custos de fabricação e de pós-venda, pois há menos despesas com a garantia, com devoluções, com sucatas,

t b lh h t tretrabalhos, horas extras, etc. • Para um dado preço de venda, um custo de produção

mais baixo resulta em um aumento nos lucros e mais disponibilidade de capital para investimento

• Parte deste capital pode ser investido no projeto de novos e melhores produtos e processos de produçãonovos e melhores produtos e processos de produção

• Melhores produtos e processos reforçam a vantagem competitiva da empresa


Por quê a Qualidade?Clientes

ti f itProdutos de

boa

Por quê a Qualidade?satisfeitosboa

qualidade

A: mantém

Redução de custo

Melhorias no projeto e no

processoA: mantém preço OUB: cobra

diferenciial

Maiores lucros

$$$ para investimento

em melhorias

Maior % mercado OU maior

faturamento

Maiores lucros

faturamento


Custos da QualidadeCustos da Qualidade

A lid d tV l • A qualidade tem um custo.

Vale a pena???

– Obter a certificação ISO9001 ( e mantê-la) ( )custa $$$

– Treinamento custa $$$Treinamento custa $$$– Inspeção custa $$$

t t– etc, etc ...


Custos da MÁ QualidadeCustos da MÁ Qualidade

M MÁ lid d t• Mas a MÁ qualidade tem também um custo. – Sucata custa $$$– Retrabalho custa $$$Retrabalho custa $$$– Garantia custa $$$

t t– etc, etc...Logo, a questão é saber qual o retorno dos g , q qinvestimentos na melhoria da qualidade!!!


Custos relacionados à qualidadeCustos relacionados à qualidade

• Todo gasto que não teria sido feito Todo gasto que não teria sido feito se a qualidade fosse perfeita é um custo da qualidadecusto da qualidade

• Estes gastos são feitos para:– previnir a ocorrência de defeitosp e a oco ê c a de de e tos– avaliar o atendimento aos requisitos

reparar defeitos– reparar defeitos


Custos relacionados à QualidadeCustos relacionados à Qualidade

F lhAvaliação Falhas internas

Prevenção Falhas externas


Custos de prevençãoCustos de prevenção

I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– qualificação de novos produtos e processos– planejamento da qualidade– avaliação de fornecedores– estudos de capacidade do processo– treinamento em qualidade– programas de qualidade– projetos de melhoria da qualidade– reuniões de times de melhoria


Custos de avaliaçãoCustos de avaliação

I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– inspeção no recebimento e no fornecedor– teste do material adquirido– inspeção durante o processo de fabricação– auditorias de produto, processo e sistema– calibração de equipamentos


Custos de falhas internasCustos de falhas internas

I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– sucata– retrabalho– reteste– revisão de materiais (MRB)– downgrade de materiais


Custos de falhas externasCustos de falhas externas

I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– tratamento de reclamações dos clientes– tratamento de produtos retornados– reparo em garantia– atendimento no campo– recalls– processos na justiça


Estes custos são significativos?Estes custos são significativos?

N h di l ( i i• Nenhuma empresa divulga (e a maioria nem mesmo controla) os custos da

lid dqualidade• Porém, diversos estudos mencionam

valores entre 20% e 40% do faturamento• É comum que somente o custo de falhas q

internas já seja maior que todo o lucro da empresap


Estes custos são significativos?Estes custos são significativos?

Já t d f lh t ã• Já os custos de falhas externas são mais visíveis...


03/07/2008 22h1303/07/2008 - 22h13


31/01/2008 Revista Época31/01/2008 – Revista Época

A armadilha do Fox

Oito donos do carro da Volkswagen perderam parte do dedo ao rebater o banco traseiro. A empresa descarta fazer recall

FLAVIO MACHADO

O primeiro carro do químico Gustavo Funada, de 58 anos, morador de São José dos Campos, São Paulo, foi um Fusca 1972. De lá para cá, Funada já foi proprietário de um Passat, uma Variant, um Gol e uma Kombi – todos carros da Volkswagen. Em dezembro de 2004, a afinidade de Funada com a marca alemã se transformou em trauma. Quando tentava ampliar o espaço do porta-malas de seu Fox, Funada teve parte do dedo médio da mão direita decepado. “Fui rebater o banco para guardar compras. Como não achei a alça, puxei uma argola com o dedo e empurrei o encosto, que desceu com violência. Foi uma dor intensa. Quando percebi, a ponta do meu dedo estava caída dentro do porta-malas”, diz.


14/04/2008 Último Segundo14/04/2008 – Último Segundo

Volks anuncia que fará recall do Fox14/04 - 19:13, atualizada às 20:45 14/04 - Redação com agências, ç g

SÃO PAULO -A Volkswagen confirmou nesta noite que fará recall dos modelos Fox no prazo de 30 dias,o s age co ou esta o te que a á eca dos ode os o o p a o de 30 d as,prorrogáveis por outros 30 dias. A operação visa readequar o mecanismo que amplia o porta-malas do modelo (rebatimento), que mutilou dedos de alguns consumidores ao ser manejado. Amontadora só admitiu o defeito por determinação das autoridades de defesa do consumidor.............................................................................................................................................................

No documento, ficou acordado, além da realização do recall, o recolhimento de uma contribuiçãovoluntária, no valor de R$ 3 milhões, ao Fundo Federal de Defesa de Direitos Difusos, como umaespécie de compensação pelos danos aos consumidores.p p ç p

...........................................................................................................................................................

A Volks fez acordo de indenização com cinco das oito pessoas que sofreram acidentes. Geraldoç p qdo Amaral, que se acidentou em novembro de 2006, receberá uma indenização de R$ 87 mil. Oacordo foi fechado após a realização de uma audiência de conciliação entre ele e a empresa.


Custos tangíveis x intangíveisCustos tangíveis x intangíveis

Todos os custos mencionadossão tangíveis no sentido desão tangíveis, no sentido deque é possível determinar umvalor monetário para cada umpdeles.


Custos tangíveis x intangíveisCustos tangíveis x intangíveis

Mas a má qualidade tem também custos intangíveis, que

it dem muitos casos podem superar os tangíveis.

Quanto vale a reputação da Q p çempresa? A satisfação dos cliemtes? O moral dos funcionários?


Exemplos de custos intangíveisExemplos de custos intangíveis

Envolvimento da gerência emproblemas de qualidade, quandoproblemas de qualidade, quandopoderia estar traçando novasestratégias de negócios

Insatisfação de clientes, quedesistem de compras futuras ebuscam fornecedores alternativosbuscam fornecedores alternativos

Imagem da empresa prejudicada,l d à d d ó ilevando à perda de novos negócios


Custos de falhasCustos de falhas• São como um iceberg e já afundaram mais de um Titanic

Sucata, retrabalho , garantia

Tempo de engenharia, tempo da gerência, paradas de linha de produção, inventário desnecessário, redução da capacidade produtiva, atrasos p pna entrega, perda de pedidos9/10 do iceberg

estão submersos


Assim sendoAssim sendo...

Q l t d d i d d• Qual o custo verdadeiro de perder uma data de embarque?

• Qual o custo verdadeiro de um “recall”?

• Qual o custo verdadeiro de enviar um lote de produtos com muitos defeitos a um cliente?


Fatos sobre custos de falhasFatos sobre custos de falhas

trado

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a

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enco D


Prevenção e AvaliaçãoPrevenção e Avaliação

conforme

De acordo com a visão clássica, os custos de l d f

o e avaliação

por item

prevenção e avaliação tendem ao infinito quando se busca eliminar todos os defeitos

Custo de

prevenção

0 100

Porcentagem de itens conformes


Falhas Internas e ExternasFalhas Internas e Externas

me Naturalmente, os custos de falhas internas e

externas tendem a zero quando se busca

conf

orm externas tendem a zero quando se busca

eliminar todos os defeitos

r uid

ade

usto

por

Cu


0 Porcentagem de unidades conformes 100

Falhas Internas e ExternasFalhas Internas e Externas

m co

nforme Naturalmente, os custos de falhas internas e

externas tendem a zero quando se busca

nas e externas por item

eliminar todos os defeitos

Custo de

falhas intern

0 100



Custo TotalCusto Total

rme

A conclusão desta aborddagem é que existe um nível ótimo de qualidade, no qual o custo t t l é í i lh lé d t

‐total por item

confor total é mínimo e que melhorar além deste

ponto não traz retorno financeiro.

Custo da

qualidade

0 100



Uma dúvidaUma dúvida...

A l ã t dE lh i • A conclusão mostrada no slide anterior contradiz as

E a melhoria contínua???

idéias de– melhoria contínuamelhoria contínua– Zero Defeitos

S i Si– Seis Sigma– Lean Manufacturing, cujo

5º princípio é Perfeição


E a respostaE a resposta...

• Progressos na tecnologia (componentes robôs(componentes, robôs, máquinas e equipamentos computadorizados inspeçãocomputadorizados, inspeção automatizada, etc) tornaram possível atingir o zero defeitopossível atingir o zero defeito com um custo finito.


Prevenção e AvaliaçãoPrevenção e Avaliação

conforme

De acordo com a visão moderna, os custos de ã li ã á i

e preven

ção po

r item

prevenção e avaliação necessários para eliminar todos os defeitos são finitos (e aceitáveis para muitas indústrias)

Custo de

avaliação

0 100



Custo da Qualidade: visão modernaCusto da Qualidade: visão moderna

e

De acordo com a visão moderna, a melhoria contínua de produtos e processos tem como

otal por item

conforme contínua de produtos e processos tem como

limite a perfeição.

Custo da

qualidade ‐to

0 100

C



Reduzindo os custos da qualidadeReduzindo os custos da qualidade

Já f i i t t d á• Já foi visto que os custos da má qualidade são em geral muito significativos e devem ser reduzidos

• Logo, é preciso melhorar, e melhorar sempre


Mais uma dúvidaMais uma dúvida...

DiE se estes • Digamos que a empresa atingiu suas metas, e que

E se estes custos já forem baixos???

os custos de sucata, retrabalho, etc., estão atéretrabalho, etc., estão até um pouco abaixo do valor esperadoesperado.

• O processo de melhoria pode ser suspenso?


E a respostaE a resposta...

• Não, porque os concorrentes não estão parados; eles estãonão estão parados; eles estão sempre buscando melhor qualidade e menores custosqualidade e menores custos

L é i lh• Logo, é preciso melhorar, e melhorar sempre


O que é melhoria contínua?O que é melhoria contínua?

M lh i tí é ti id d• Melhoria contínua é uma atividaderecorrente destinada a aumentar acapacidade de atender requisitos

• Em outras palavras é trabalhar• Em outras palavras, é trabalharsempre para satisfazer de maneira

i l t id dmais completa as necessidades eexpectativas dos clientes atuais epotenciais


Como melhorar sempre?Como melhorar sempre?

A lh i tí é l d• A melhoria contínua é alcançadaatravés de controle e aprendizado

• Tanto o controle como o• Tanto o controle como oaprendizado precisam funcionar de

d i l d PDCAacordo com um ciclo de PDCA


PDCAPDCA

PlanActCiclo de Deming ouCiclo de ShewhartPlanAct

DoCheck DoCheck


PDCAPDCA

• Plan – Planejar o que deve ser feito

• Do – Fazer o que foi planejado

• Check – Verificar se o resultado esperado está sendo atingidoestá sendo atingido

Act Agir para corrigir eventuais desvios• Act – Agir para corrigir eventuais desvios


CONTROLE E APRENDIZADOCONTROLE E APRENDIZADOC

onttrole

zado

pren

diz

Ap


Extraído de “Critérios de Excelência 2008” editado pela Fundação Nacional da Qualidade

Controle e AprendizadopA

organização Reformula-se g çdefine uma

prática e seus padrões

a prática se necessário

Pl jC i

Aprendizado ⇒Eficácia

Executa-se a áti d

Análise crítica: é o

Planeja-se a

execução

Corrige-se a

execução

Eficácia

prática de maneira

controlada

crítica: é o melhor que poderia ter sido feito?

Controle ⇒Eficiência

Executa-se

Verifica-se contra padrões


Capacitação de Times de Melhoria - Parte 1

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