Cap 6 - TPM-MPT

TPM/MPT

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCEMANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

DEFINIÇÃO

É um programa de manutenção que envolve o conjunto de todos os empregados da organização, desde a alta administração até os trabalhadores da linha de produção.

Departamentos Envolvidos

Manutenção; Operação; Transportes e outras facilidades; Engenharia de projetos; Engenharia de planejamento; Engenharia de construção; Estoques e armazenagem; Compras; Finanças e contabilidade; Gerência da instalação (segurança).

Objetivos Principais1. Garantir a eficiência global das instalações;

2. Implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos;

3. Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevação da capacidade instalada;

4. Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa;

5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria contínua.

1.Garantir a eficiência global das instalações;

Deve-se trabalhar de acordo com as especificações:

Operar em sincronia com a velocidade projetada;

Produzir na taxa planejada;

Fornecer resultados de qualidade em harmonia com velocidade e taxa.

2. Implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos

A meta é se instalar um programa de Manutenção Preventiva e Manutenção Preditiva (MP/MPRED) que funcione de acordo com as mudanças que ocorrem no desempenho do equipamento;

Um bom programa de manutenção preventiva e preditiva leva em consideração as variações da idade de cada peça no seu tratamento.

O programa é modificado a fim de estar de acordo com as necessidades da máquina através:

Dos registros de falhas;

Das chamadas para atender a complicações;

Das condições básicas do próprio equipamento.

Ao operador exige-se:

Que faça a limpeza básica do equipamento;

A lubrificação de rotina.

À alta administração exige-se:

Que autorize e garanta que a manutenção tenha o tempo suficiente para que possa terminar no prazo correto, qualquer serviço ou reparo exigido, com o objetivo de conservar a máquina na condição que assegure o seu funcionamento nas taxas projetadas.

3. Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevação da capacidade instalada

Garantirá total cooperação e compreensão dos departamentos afetados;

A padronização reduz os níveis de estoque, as exigências de treinamento e os tempos de partida;

Há uma contribuição significativa em grandes economias para a empresa.

4. Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa

É o programa de sugestões de melhoria do processo;

Importante dar retorno a todas as sugestões mesmo que não forem implementadas;

Desenvolver uma boa comunicação e habilidades dos gerentes.

5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria contínua

Quanto mais aberta a gerência às idéias da força de trabalho, mais simples será para as equipes funcionarem;

As equipes podem ser formadas por áreas, departamentos, por linhas de produção, por processos ou por equipamentos;

São constituídas por operadores, pelo pessoal de manutenção e pelo pessoal da gerência;

“Para cada problema chama-se as pessoas diretamente envolvidas”;

São os Times de Melhoria da Manutenção (TMM).

Qualquer empresa que deseja tornar-se de “classe mundial” através de programas,

tais como CIM (Computer Integrated Manufacturing), JIT (Just-in-Time), TQM

(Total Quality Management) logo descobrirá que eles não acontecerão sem que se tenha “confiabilidade total” nos equipamentos

e dispositivos da empresa, o que é sem dúvida responsabilidade primordial da

Manutenção.

Sistemas de Controle da Manutenção Controle é o ponto-chave em todos os

aspectos da manutenção;

É necessário ter um sistema capaz de controlar informações sobre:

Paradas programadas;

Falhas;

Interrupções inesperadas;

Tempos de reparo; etc.

Formar banco de dados para tomadas de decisões confiáveis.

Compras e Estoques para a Manutenção

É um dos fatores principais da queda da produtividade da manutenção;

Em mais da metade das empresas, a manutenção não tem o controle direto sobre a armazenagem e os sobressalentes;

A falta constante de peças ou estoques mal dimensionados geram custos desnecessários à empresa e enfraquecem seu posicionamento competitivo.

Plano em 10 Etapas para Implementar a TPM

1. Desenvolver um plano de longo prazo;

2. Vender adequadamente o programa, por meio de muita insistência até conseguir a integração;


3. Assegurar a confiabilidade do equipamento;

4. Controlar o estoque de manutenção;

5. Melhorar a eficiência da manutenção;

6. Investir na automação da manutenção;

7. Proporcionar treinamento de técnicas que possam garantir o uso das máquinas na capacidade para a qual foram construídas;



8. Otimizar os recursos da manutenção;

9. Implantar a manutenção baseada em trabalho de equipe;

10. Medir continuamente os resultados.


Todos esses passos precisam ser ajustados às necessidades

particulares de cada tipo de indústria, instalação ou serviço, ou ainda aos métodos de produção, atividades de serviço, condições do equipamento, necessidades especiais, problemas,

técnicas, níveis de satisfação da manutenção, etc., que variam de organização para organização.


O FATO É QUE QUALQUER PROGRAMA DE TPM VISA ATINGIR AS

5 METAS DA TPM E QUAISQUER OUTRAS QUE POSSAM SER

IDENTIFICADAS POR UMA EMPRESA EM PARTICULAR, COMO IMPORTANTE

PARA ELA.

TPM – Alix Hernalsteens (Consultor)

“É uma metodologia que visa a eliminação/redução das perdas nos

meios de produção (máquinas, equipamentos e instalações) através

do envolvimento de toda a organização desde o operário até a

alta direção.”

Dr. Seiichi Nakajima – Precursor da TPM no Japão

A prevenção deve iniciar a partir do operador. Ou seja, ele deve seguir o

seguinte princípio:

“DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU”“DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU”

TPM NACIONALIZADA

O objetivo não é promover mudança no perfil profissional do operador. Através de cursos de capacitação pretende-se apenas dar conhecimento para que ele possa participar junto aos demais segmentos do processo e não formá-los em mecânicos, eletricistas, etc.

Total Productive Management

TPM0

TPM1 – Total Productive Maintenance

TPM2 – Total Productive Manufacturing

TPM3 – Total Process Management

TPM4 – Total Personnel Motivation

Mudança Cultural

Trabalho em Equipe

Desempenho gerencial (metas, objetivos, realimentação,

incentivo, etc.)

Relacionamento com a Gerência

Gerência da Qualidade

Ferramentas estatísticas (CEP, planejamento de experimentos,

métodos de Taguchi)

DETERMINANDO AS METAS DA TPM

Relembrando:1. Garantir a eficiência global da instalação;2. Implementar um programa de manutenção

para otimizar o ciclo de vida útil dos equipamentos;

3. Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevação da capacidade instalada;

4. Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa;

5. Incentivar o princípio de trabalho em equipe para consolidar ações de melhoria contínua.


As instalações de uma empresa devem ser mantidas em um nível no qual se obtenha o máximo de benifício de cada recurso utilizado pela organização.

O resultado é:


Aumento da capacidade e da produtividade;

Melhor qualidade; Custos de produção mais baixos; Entrega no tempo certo; Aumento de segurança e da higiene; Elevação da moral dos empregados; Um ambiente de trabalho mais adequado.


As grandes causas da utilização ineficiente dos equipamentos:

1. Perdas por quebras;2. Perdas devido a ajustes e a tempo de

preparação;3. Pequenas paradas e trabalho lento ou em

vazio;4. Perdas devido à capacidade reduzida;5. Problemas de qualidade, tanto os habituais

(naturais ou comuns) como os ocasionais (ou especiais);

6. Perdas devido a reinício e na partida.

1. Perdas por Quebras

Tipos de perdas por quebras:

Quebra com perda total da capacidade; Quebra com redução parcial da

capacidade.


A eliminação tanto da redução da capacidade parcial quanto da perda total da mesma está incluída no conceito de zero-quebras;

Se a meta é ser o mais realista possível, é necessário formular um programa planejado para prevenir quebras.


São cinco os procedimentos para este programa:

1. Manter a condição básica do equipamento;

2. Manter os padrões operacionais que foram projetados;

3. Recuperar o desgaste normal do equipamento;

4. Utilizar a Engenharia da Confiabilidade (EC);

5. Eliminar o erro humano.

2. Perdas Devido aos Ajustes e ao Tempo de Preparação

a) As operações preliminares para o setupnão são feitas de forma satisfatória;

b) As operações de setup são misturadas e confundidas com outras atividades;

c) Ambigüidade e falta de clareza na seqüência operacional do trabalho de preparação;

d) Inspeções, verificações e ajustes inadequados;

e) Operadores muitas vezes não estão familiarizados o bastante com a operação de preparação.

2. Perdas Devido aos Ajustes e ao Tempo de Preparação

Momentos em que podem ser feitas melhorias nos ajustes e na preparação dos equipamentos: Preparação externa – essas atividades

podem ocorrer inclusive enquanto o equipamento estiver em operação;

Preparação interna – essas atividades só podem acontecer quando o equipamento estiver parado;

Ajustes – essas atividades ocorrem no momento em que se tenta fazer com que o equipamento produza um produto de qualidade.

3. Pequenas Paradas e Trabalho Lento ou em Vazio

A principal preocupação é que as pequenas paradas (de alguns minutos) são ignoradas na maior parte das vezes;

Até pouco tempo e ainda atualmente são consideradas como características operacionais normais do equipamento;

Têm influência direta e importante no desempenho global da máquina.

Principais razões:

Sobrecargas;

Funcionamento inadequado do equipamento;

Funcionamento incorreto à montante.

3. Pequenas Paradas e Trabalho Lento ou em Vazio

4. Perdas Devido à Capacidade Reduzida

É a diferença entre a capacidade nominal do equipamento e a capacidade na qual o mesmo está operando;

Fatores de impacto na capacidade: Velocidade de produção; Volume de produção.

Problemas:

Desconhecimento da real capacidade do equipamento;

Falha do pessoal de operação e/ou de manutenção para corrigir os problemas, à medida que eles sejam descobertos;

Regra geral:

Não se deve aceitar nada menos do que o desempenho na capacidade nominal do equipamento durante todo o tempo.

4. Perdas Devido à Capacidade Reduzida

5. Problemas de Qualidade –Ocasionais e Comuns

Ocasionais ou Especiais São causados por algum funcionamento

aparentemente inadequado, ou pelo aparecimento repentino de algum problema;

Habituais ou Comuns São causados pela operação do equipamentos

com algum grau de deterioração que começou a ser aceito como normal;

Geralmente são problemas causados por problemas antigos diretamente relacionados ao equipamento que nunca foram levados em conta.

Para eliminar os problemas de qualidade de defeitos comuns deve-se levar o equipamento aos seus padrões originais de operação;

O defeito ocasional é provocado por uma falha em algum dos sistemas ou partes do equipamento;

Falhas na resolução destes problemas –ocasionais e comuns – elevam os custos da empresa exponencialmente no tocante a problemas com a qualidade.

5. Problemas de Qualidade –Ocasionais e Comuns

6. Perdas Devido à Reinício e na Partida

Ocorrem sempre que um processo precisa ser interrompido e, depois, reiniciado;

Podem ser muito significativas de tal forma que as interrupções de equipamento, relacionadas a uma falha, devem ser evitadas a todo custo;

Normalmente são esquecidas quando se analisam os custos de parada;

Além de se levar em conta o custo da produção perdida, enquanto o equipamento está parado, deve-se também incluir a perda de produção enquanto se dá o reinício do trabalho;

Em alguns casos isto pode envolver horas de produção perdida por ocorrência.

6. Perdas Devido à Reinício e na Partida

Outros Custos Importantes

Perdas devido à mão-de-obra;

Perda de energia;

Horas extras pagas à mão-de-obra para recuperar a produção perdida.

Medindo o Desempenho Global do Equipamento

A fórmula para se medir a eficiência precisa incluir a disponibilidade (tempo operacional), a taxa de desempenho e a sua taxa da qualidade (índice de produtos aprovados).

ÍNDICE OU EFICÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

= DISPONIBILIDADE X TAXA DE DESEMPENHO X TAXA DE

QUALIDADE

Disponibilidade

DISPONIBILIDADE =DISPONIBILIDADE DE TEMPO REQUERIDA – TEMPO DE PARADA

DISPONIBILIDADE DE TEMPO REQUERIDA

• Disponibilidade de tempo requerida

― é o tempo que o equipamento está em produção, menos as várias paradas planejadas, tais como interrupções, lapsos de programação, reuniões, etc.;

• Tempo de parada

― é o tempo atualmente gasto para os reparos; Também chamado de tempo de quebra

Taxa de Desempenho

É o tempo do ciclo ideal ou de projeto para produzir um item multiplicado pela produção e dividido pelo tempo operacional (tempo total de funcionamento).

Taxa de Desempenho

TAXA DE DESEMPENHO =

TEMPO DECICLO TEÓRICO X QUANTIDADE

PRODUZIDA

TEMPO OPERACIONAL

TAXA DE DESEMPENHO =

TEMPO DECICLO TEÓRICO X QUANTIDADE

PRODUZIDA

DISPONIBILIDADE DE TEMPO REQUERIDA – TEMPO DE PARADA

Tempo de ciclo teórico: Será expresso em alguma unidade de

produção, como partes ou peças por hora; Quantidade produzida:

É a produção total para um dado período de tempo;

Tempo operacional: É calculado através da disponibilidade;

O resultado final será uma porcentagem do desempenho que é uma forma bastante útil para reconhecer a redução da capacidade devido a quebras.

Taxa de Desempenho

Taxa de Qualidade

É o insumo ou a entrada da produção (quantidade total) no processo, ou equipamento menos o volume, ou ainda o número de produtos defeituosos no que se refere à qualidade, dividido pela quantidade total.

QUANTIDADE TOTAL: É a unidade de produto sendo introduzida durante o ciclo do processo ou da

produção;

DEFEITUOSOS: É a quantidade de produtos não obrigatoriamente rejeitados que estão

abaixo dos padrões de qualidade depois de se terminar o ciclo ou o processo produtivo;

Esta expressão é muito útil quando se quer destacar os problemas de qualidade, mesmo quando um produto de qualidade ruim é aceito pelo cliente

Taxa de Qualidade

TAXA DE QUALIDADE =

QUANTIDADE TOTAL ― DEFEITUOSOS

QUANTIDADE TOTAL

PREPARANDO O AMBIENTE PARA SE INSTAURAR A TPM

As atividades pré-TPM são aquelas que devem obrigatoriamente ser executadas antes que efetivamente seja iniciado o programa TPM

Devem incluir: Desenvolvimento da organização da

manutenção (o perfil e o papel dos envolvidos);

Gerência das informações sobre os equipamentos;

Gerência das informações sobre o estoque; Avaliação organizacional.

Desenvolvimento da Organização da Manutenção

É fundamental para as seguintes áreas:

O sistema de controle; A gerência da informação; A estrutura organizacional; O dimensionamento do quadro de

pessoal

O Sistema de Controle

Estabelecer metas, objetivos, políticas e procedimentos;

Estabelecer a possível variação ou tolerância dos procedimentos indicados;

Medir o desempenho e comparar com o que se indicou como exeqüível; comparar a avaliação com a tolerância permitida;

Identificar as exceções da tolerância; Determinar a causa dessa exceção; Definir a ação corretiva; Planejar a implementação da ação corretiva; Programar a implementação da ação corretiva; Implementar a ação corretiva; Avaliar, para evitar a supercompensação ou a

falta da ação.

Dificuldades Encontradas pelas Organizações

Determinação do número adequado de pessoas na manutenção e na produção;

Problemas de localização das equipes de manutenção na área central ou uma combinaçào das duas primeiras;

O efeito que tem a manutenção reativa, ou seja a de apagar incêndios, sobre a produtividade;

Altos níveis de períodos de interrupção não esperados, e o seu alto custo;

Flutuações aleatórias e sazonais; Fraca comunicação entre a manutenção, a

operação e a gerência; Ausência de padrões para os equipamentos; Falta de pessoal qualificado.

Perguntas

Quantos destes problemas estão relacionados entre si?

Quantos destes problemas têm o mesmo sintoma?

Será que com mais treinamento os mesmos podem ser reduzidos?

Será que é preciso desenvolver um novo lay-out?

Como a empresa decide que informação deve buscar e de que forma pode obtê-la?

Sistema de Ordem de Serviço (SOS)

A OS da manutenção é o dispositivo de captação de informação, usado para alimentar com dados o sistema de controle da manutenção.

Sistema de Ordem de Serviço (SOS)

Objetivos: Requisitar, atribuir e acompanhar o

trabalho; Transmitir instruções para a execução

de uma tarefa de reparo; Estimar e acumular os custos de

manutenção; Coletar os dados necessários para a

elaboração de relatórios gerenciais.

A Gerência da Informação

A informação obtida deverá ser identificada de tal forma que apareça de maneira oportuna para possibilitar a geração de relatórios úteis; Diária; Semanal; Mensal; Trimestral; Semestral; Anual.

Gerência da Informação do Equipamento

Identificação do equipamento: Diferenciar entre o que é um

componente, uma peça e uma parte; Informação contida na placa:

Informação sobre os componentes que constituem o equipamento;

Histórico do equipamento: Registro e uma classificação dos

reparos efetuados em cada equipamento.

A Estrutura Organizacional Estruturas mais comuns:

Centralizada: É encontrada geralmente em empresas que sejam

construídas em torno da sua instalação principal; É frequentemente complementado por uma

disposição central das oficinas de manutenção; Descentralizada:

É localizada em cada setor da fábrica; Existe uma grande dificuldade de comunicação e de

logística; A grande vantagem é o espírito de equipe e

cooperação entre os manutentores e operadores; Combinação das duas:

Permite a flexibilidade do modelo centralizado e ainda a possibilidade para a organização de usufruir de alguns ganhos da manutenção descentralizada;

É a meta que toda grande empresa deve buscar para construir a fundação da TPM.

O Dimensionamento do Quadro de Pessoal

Dois grupos distintos: Os manutentores propriamente ditos, ou seja,

os que fazem o trabalho de reparo, reconstrução, inspeção, etc.;

O pessoal de apoio

É diretamente determinado pelo backlogde trabalho de cada equipe;

Sob nenhum pretexto a mão-de-obra diretamente ligada à manutenção deverá ser ampliada ou diminuída sem se ter os números corretos sobre o backlog.

Gerencia da Informação sobre o Estoque

É uma questão de conseguir um controle conveniente sobre a necessidade de sobressalentes, bem como dos itens em estoque que a manutenção precisa.

Gerencia da Informação sobre o Estoque

Identificação da Parte: É o processo de numeração de todos os itens

em estoque com algum esquema particular de identificação;

Informação da Parte: Localização; quantidade; detalhes;

fabricante(s); vendedor(es); Se refere a especificação de cada local ou dos

locais onde as partes estão guardadas; Histórico da Parte:

Os padrões de uso devem estar registrados para que se possa planejar os padrões de requisição, os níveis de estoque e, inclusive, as quantidades a serem adquiridas.

Passos para Implementar a TPM

1. Educar a Gerência;2. Documentar as economias;3. Pensar sobre os resultados obtidos;4. Buscar sempre novas formas para

economizar dinheiro ou faturar mais;5. Escrever artigos e falar aos mais

variados grupos dentro da empresa;6. Manter a si próprio e aos seus

colaboradores atualizados;7. Conhecer os seus números;8. Ser o mestre da mudança.

1. Educar a sua gerência

Enviar constantemente recortes de artigos, estudo de casos, cartas, memorandos, livros e, principalmente benchmarks de empresas concorrentes;

Nunca enfatizar soluções mágicas contra as interrupções e os desperdícios;

Incluir análises dos custos e dos benefícios na instalação;

Programar visitas a empresas bem sucedidas com o programa.

2. Documentar as economias

Quaisquer mudanças ou melhorias que sejam implementadas devem ser monitoradas e a economia de custos, documentada e apresentada;

Os benchmarks que forem estabelecidos numa análise inicial podem ser utilizados para confirmar as economias e as melhorias.

3. Pensar sobre os resultados obtidos

É muito importante medir os resultados obtidos comparando-os com as metas que tenham sido estabelecidas;

Mesmo que a meta não tenha sido cumprida ou alcançada totalmente, deve-se notar o progresso. Algum benefício sempre é melhor do que nenhum.

4. Buscar sempre novas formas para economizar dinheiro ou faturar mais

É para esse ponto que a atenção da alta administração deve estar sempre voltada;

Quaisquer sugestões, mesmo com tênues melhorias ou pequenas economias devem ser percebidas pela alta administração como indícios positivos;

Essa atitude terá sempre um grande peso quando for pedido à gerência investimentos em novos projetos para a manutenção.

5. Escrever artigos e falar aos mais variados grupos dentro da empresa

Além de ser um reforço extremamente positivo ele estimula os outros a entrar também em ação dentro da organização;

Palestras realizadas fora da empresa pode conseguir atrair novos clientes.

6. Manter a si próprio e aos seus colaboradores atualizados

Estar a par do estado da arte (novas técnicas e das mais modernas tecnologias) traz vários benefícios, sendo o mais importante que a alta gerência de qualquer empresa respeita as pessoas que sejam profissionais e que tenham conhecimento;

Gerentes que mantêm seus conhecimentos atualizados encontram bem mais facilidade para implementar mudanças;

Os gerentes devem passar esses conhecimentos a todos que fazem parte de seu departamento através de reuniões técnicas produtivas.

7. Conhecer os seus números

É de fundamental importância que o gerente conheça bem os seus números financeiros;

O gerente tem que trabalhar com fatos sem estourar seu orçamento;

Ao trabalhar com os gerentes da área financeira, o gerente manutentor pode realçar a importância e a compreensão dos números da manutenção, permitindo maior flexibilidade ao preparar novas propostas para os projetos de melhoria da manutenção.

8. Ser o mestre da mudança

Qualquer empresa que queira ser de Classe Mundial precisa estar apta a efetuar a melhoria contínua e rápida, sendo inclusive a velocidade um atributo extremamente importante sob a liderança e apoio da alta gerência.

Para Fechar

Qual será o papel da manutenção no futuro?

Como será a manutenção no futuro?

Do que precisará a manutenção no futuro?

Cap 6 - TPM-MPT

Documents

Transcript of Cap 6 - TPM-MPT