CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES: UM … · UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ...
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CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES: UM ESTUDO DAS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL FELIPE AUGUSTO SANTOS FIGUEIREDO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ORIENTADOR: PROFESSORA LETÍCIA M. CASOTTI D.Sc. EM ADMINISTRAÇÃO RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL. 2003
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CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES:UM ESTUDO DAS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES EM UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL
FELIPE AUGUSTO SANTOS FIGUEIREDO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIODE JANEIRO – UFRJINSTITUTO COPPEAD DEADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADOR:PROFESSORA LETÍCIA M. CASOTTI
D.Sc. EM ADMINISTRAÇÃO
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL.2003
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CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES:UM ESTUDO DAS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES EM UMA EMPRESA DE
TELEFONIA MÓVEL
FELIPE AUGUSTO SANTOS FIGUEIREDO
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do grau de mestre.
Aprovada por:
Presidente da Banca
D.Sc. Letícia M. Casotti – COPPEAD/UFRJ
Ph.D. Angela da Rocha – COPPEAD/UFRJ
D.Sc. Marie Agnes Chauvel – IBMEC
Rio de Janeiro, RJ
2003
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Figueiredo, Felipe A. S.
CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES:UM ESTUDO DAS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES EM UMAEMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL / Felipe A. S. Figueiredo. Rio deJaneiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
xviii, 118 p. il.
(Dissertação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD, 2003. Orientadora: Letícia Casotti.
1. Marketing. 2. Serviços ao Cliente. 3. Telefonia Móvel
4. Tese (Mestrado UFRJ/COPPEAD). I. Título.
4
Dedico todo este trabalho aos que sempre se dedicaram a meensinar para a vida toda. Obrigado mãe e pai.
5
Agradecimentos
Agradeço à Professora Letícia Casotti por todo o suporte, contribuição e real
orientação na condução do trabalho.
Também agradeço às Professoras Angela da Rocha e Marie Agnes Chauvel
pela participação na banca e pelos comentários construtivos.
Ao pessoal da COPPEAD que, sempre solícito, nos dá ferramentas para tornar
o trabalho menos árduo.
Ao pessoal da Telefônica Celular pois, sem seu apoio pessoal e profissional,
este estudo não se concretizaria.
A meus pais, que sempre mostraram que o caminho do sucesso passa pela
educação.
Aos amigos, por fazerem com que eu me sinta privilegiado de ter vocês por
perto.
A Victor e Helô pela Luana que nos deram.
Ao Bruno, principalmente por mostrar que perseverança e dedicação são
fundamentais.
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que eu chegasse até
aqui.
E agradeço especialmente à Marcella, pela amiga e mulher que é, transmitindo
paz e tranqüilidade fundamentais nestes momentos.
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FIGUEIREDO, Felipe. CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES:UM ESTUDO DAS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES EM UMA EMPRESADE TELEFONIA MÓVEL. Orientadora: Prof. Letícia Casotti. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD , 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).
A qualidade no relacionamento com o cliente torna-se, cada vez mais, uma
vantagem competitiva, principalmente em um mercado de telefonia móvel em
crescimento. As principais reclamações dos clientes da Telefônica Celular são
avaliadas em cada um dos canais de relacionamento com os clientes. São
identificados três principais motivos das reclamações dos consumidores: os
aparelhos celulares, as contas e o atendimento. A dissertação aborda também
o tratamento destas reclamações e procura avaliar de forma qualitativa a
relação destas reclamações com a satisfação do cliente no que tange à
retenção e perda dos clientes.
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FIGUEIREDO, Felipe. CUSTOMER RELATIONSHIP CHANNELS: A STUDY OFCUSTOMERS’ COMPLAINTS IN A MOBILE TELECOM COMPANY.Orientadora: Professora Letícia Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD ,
2002. Dissertação (Mestrado em Administração).
Customer relationship quality is increasingly becoming a competitive
advantage, mostly in a growing mobile telecommunication market. The major
complaints at Telefônica Celular, a Brazilian mobile company, are evaluated in
each relationship channel. Three key complaints are recognized: handsets, bills
and customer service. In addition, the study considers these complaints’
handling and attempts to formulate a qualitative assessment linking these
complaints with customers’ satisfaction in respect of customers’ retention and
loss.
8
SUMÁRIO
I) INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 11
I.1) RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..................................................................................................... 11I.2) OBJETIVOS.......................................................................................................................... 14I.3) QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ...................................................................................... 15I.4) DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................................... 15I.5) ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................................. 16
II) REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................................. 18
II.1) PRODUTOS, BENS E SERVIÇOS ........................................................................................... 19II.1.1) A Intangibilidade de Produtos .................................................................................... 19II.1.2) Serviços ..................................................................................................................... 23II.1.3) Qualidade em Serviços .............................................................................................. 26
II.2) MARKETING DE RELACIONAMENTO ...................................................................................... 32II.2.1) Conceito de Marketing de Relacionamento ............................................................... 32II.2.2) A Importância de Reter Clientes ................................................................................ 36II.2.3) Recuperação de Erros em Serviços .......................................................................... 38
II.3) CANAIS DE RELACIONAMENTO COM O CONSUMIDOR ............................................................ 44II.3.1) Call Centers ............................................................................................................... 45II.3.2) Outros Canais de Relacionamento ............................................................................ 52
III) METODOLOGIA.................................................................................................................... 58
III.1) PERGUNTAS DA PESQUISA ................................................................................................. 58III.2) METODOLOGIA ESCOLHIDA................................................................................................. 59III.3) ESCOLHA DO CASO............................................................................................................ 60III.4) COLETA E ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................... 61III.5) LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................................... 62
IV) O CASO TELEFÔNICA CELULAR....................................................................................... 63
IV.1) TELEFÔNICA CELULAR E O AMBIENTE COMPETITIVO........................................................... 63IV.2) A ESTRUTUTRA DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO DA TELEFÔNICA CELULAR. ................... 65IV.3) LOJAS PRÓPRIAS COMO CANAL DE RELACIONAMENTO ....................................................... 69IV.4) CALL CENTER COMO CANAL DE RELACIONAMENTO ............................................................ 74IV.5) TELEFÔNICA ON-LINE COMO CANAL DE RELACIONAMENTO................................................. 78IV.6) OUTROS ASPECTOS DOS CANAIS DE RELACIONAMENTO ..................................................... 80IV.7) SATISFAÇÃO DOS CLIENTES............................................................................................... 85
V) ANÁLISE DO CASO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ..... 91
V.1) ANÁLISE DO CASO.............................................................................................................. 91V.1.1) As Reclamações........................................................................................................ 91V.1.2) Os Tipos de Reclamações ........................................................................................ 94V.1.3) Possíveis Impactos Relacionados à Satisfação ........................................................ 99
V.2) CONCLUSÕES ADICIONAIS ................................................................................................ 101V.3) SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................................... 103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 105
ANEXO 1: Dados de Reclamações em Lojas em 2002............................................................ 115
ANEXO 2: Segmentação de Clientes na Telefônica Celular .................................................... 116
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ÍNDICE DE TABELAS, FIGURAS E GRÁFICOS
Tabela 01: Evolução do número de acessos celulares e celulares/ habitantes ................. 11
Tabela 02: Panorama da concorrência entre as operadoras celulares................................ 13
Tabela 03: Definições de elementos de qualidade de serviços............................................ 30
Tabela 04: Percepção de vendedor e comprador no pós-venda.......................................... 35
Tabela 05: Problemas nos serviços e a predisposição em reagir........................................ 42
Tabela 06: Fatores positivos e negativos na interação com um call center ....................... 49
Tabela 07: Grupos de classificação do atendimento: Consultas e Informações ............... 66
Tabela 08: Grupos de classificação do atendimento: Serviços ........................................... 67
Tabela 09: Grupos de classificação do atendimento: Reclamações ................................... 67
Tabela 10: Reclamações nas lojas próprias em 2002............................................................ 72
Tabela 11: Reclamações no call center em 2002 ................................................................... 76
Tabela 12: Evolução das reclamações provenientes da Anatel ........................................... 83
Tabela 13: Evolução das reclamações provenientes de ODC .............................................. 84
Tabela 14: Pesquisa de satisfação – Resultados................................................................... 87
Tabela 15: Pesquisa de satisfação – Motivos de Insatisfação ............................................. 87
Tabela 16: Quadro resumo das reclamações de clientes em 2002 ...................................... 98
Tabela 17: Dados completos de reclamações em lojas - 2002 ........................................... 115
Figura 01: Concessionárias de telefonia celular no Brasil ................................................... 12
Figura 02: Conceito de produto total ...................................................................................... 22
Figura 03: Exigência de novos canais .................................................................................... 44
Figura 04: Grupos de canais de relacionamento com o cliente ........................................... 66
Figura 05: Estrutura dos canais de atendimento ................................................................... 69
Figura 06: Fluxo de atendimento no call center..................................................................... 75
Figura 07: Organização funcional do back-office .................................................................. 81
Gráfico 01: Lucro anual gerado por um consumidor ao longo do tempo........................... 37
Gráfico 02: Comparativo de pontos de venda e atendimento em lojas próprias ............... 70
Gráfico 03: Solicitações dos clientes nas lojas próprias em 2002....................................... 73
Gráfico 04: Reclamações X Total de atendimentos nas lojas próprias em 2002................ 74
Gráfico 05: Volume de reclamações X Total de solicitações no call center em 2002 ........ 76
Gráfico 06: Principais itens de reclamação no call center .................................................... 77
Gráfico 07: Reclamações no Telefônica On-line.................................................................... 79
Gráfico 08: Reclamações agrupadas nos clusters mais relevantes .................................... 82
Gráfico 09: Tempo de resolução das reclamações em função do segmento do cliente ... 85
10
Gráfico 10: Dados da Pesquisa Anatel 2002........................................................................... 86
Gráfico 11: Intenções de Cancelamento X Cancelamentos X Retenções em 2002 ............ 88
Gráfico 12: Intenções de Cancelamento por segmento ........................................................ 89
Gráfico 13: Percentual de clientes por segmento................................................................ 117
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CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Neste capítulo são mostrados a relevância deste estudo, com um panorama
histórico da telefonia celular no Brasil, e os objetivos e perguntas propostas
para esta pesquisa. Também são evidenciadas as delimitações do estudo.
I.1) Relevância do Estudo
O setor de telefonia celular no Brasil vem crescendo continuamente, e com
maior intensidade desde a sua privatização em 1998. As operadoras destes
serviços têm experimentado um grande aumento na sua base de clientes
desde então. Em 2002, o setor possuía mais de 30 milhões de celulares
habilitados e a estimativa é de que em 2005 o número de celulares ultrapasse
os 50 milhões (tabela 01).
Tabela 01: Evolução do número de acessos celulares e celulares/ habitantes
ANO ACESSOSCELULARES
CELULARES A CADA 100HABITANTES
1990 Zero 01992 30.000 01994 80.000 0,51996 2.700.000 1,71998 7.400.000 4,51999 15.000.000 9,12000 23.200.000 142001 28.700.000 17
2002 (até julho) 30.600.000 26,22005 (estimativa) 58.000.000 32,6
Fonte: Agência Nacional de Telecomunicações (2002)
Em 1998, a privatização do sistema de telecomunicações brasileiro dividiu o
território nacional em dez áreas de concessão para as empresas de telefonia
12
móvel estabelecendo inicialmente um modelo de duopólio de competição em
cada uma delas. A disputa do mercado seria travada entre uma empresa
incumbente (oriunda do Sistema Telebrás) e uma empresa entrante (espelho).
(IBOPE, 2002).
O mapa esquemático a seguir exemplifica o cenário competitivo encontrado
pelas operadoras de telefonia móvel logo após a privatização (figura 01).
Figura 01: Concessionárias de telefonia celular no Brasil
Fonte: IBOPE (2002)
Seguindo o cronograma de privatização, a competição foi incrementada com o
início das operações de outras entrantes e, a partir de janeiro de 2002, houve a
possibilidade de entrada por meio de acordos operacionais, em outras áreas,
de todas as operadoras que tivessem antecipado as metas previstas para
2003. (IBOPE, 2002).
De janeiro de 1994 até julho de 2001 já haviam sido contabilizados pelo órgão
regulador, a ANATEL, mais de R$74,7 bilhões em investimento na área de
13
telefonia celular (ANATEL, 2002), mostrando a crescente importância deste
setor na economia e desenvolvimento nacional.
O mercado do Rio de Janeiro, responsável por grande parte deste
investimento, tornou-se extremamente competitivo com a recente entrada de
duas outras operadoras celulares (tabela 02).
Tabela 02: Panorama da concorrência entre as operadoras celulares
Operadora Banda Tecnologia Market Share Principal AcionistaTelefônica Celular A CDMA 61% Telefónica Móviles
ATL B TDMA 37% Telecom AmericasOi D GSM 2% Telemar
TIM E GSM Não disponível TIMFonte: Dados internos - Telefônica Celular
Segundo dados da rede interna de divulgação da Telefônica Celular,
recentemente, a Telefónica Móviles (controladora de Telefônica Celular) e a
Portugal Telecom (controladora de Telesp Celular) criaram uma Joint Venture,
que reunirá 100% das participações de ambos os grupos em companhias
brasileiras de telefonia celular.
Esta nova empresa será a maior operadora de telefonia celular no Brasil e na
América do Sul, com cerca de 13 milhões de clientes na Telesp Celular (São
Paulo), Global Telecom (Santa Catarina e Paraná), Tele Sudeste Celular (Rio
de Janeiro e Espírito Santo), CRT Celular (Rio Grande do Sul) e Tele Leste
Celular (Bahia e Sergipe).
Neste contexto, a utilização de tecnologia possibilita às empresas
modernizarem e desenvolverem, dentre outros canais, seus centros de
atendimentos ao consumidor com muito mais funcionalidade.
“O sistema de telemarketing tem avançado, gradativamente, desde a
década de 80. Seus aspectos de Interatividade, Flexibilidade,
Controle, Comodidade, Custos e Velocidade são fortes vantagens que
contribuem para a sua continuada aplicação e evolução nos
14
ambientes comerciais e nas atenções dos consumidores.” (Matozo,
2000)
Desta forma, cada vez mais a prestação de serviços ao consumidor torna-se
um diferencial competitivo. A relevância do estudo reside não somente no seu
caráter exploratório, por causa da pouca literatura brasileira disponível sobre o
assunto, mas também em evidenciar quais características do serviço de
telefonia prestado são, em geral, mais reclamadas pelos clientes. Estas
características, por serem percebidas como relevantes, podem impactar mais
diretamente na satisfação dos clientes.
I.2) Objetivos
Este estudo, portanto, se propõe a mostrar os principais tipos de reclamações
feitas pelos clientes nos diferentes canais de relacionamento de uma grande
operadora de telefonia celular no Brasil, a Telefônica Celular. Considerar-se-á
todos os canais de relacionamento nos quais o cliente pode contactar a
empresa. São analisados os seguintes canais:
• Lojas Próprias;
• Atendimento Telefônico via Call Center (Serviço de Atendimento ao
Consumidor);
• Página Web;
• Outros canais como, por exemplo, a ANATEL e Órgãos de Defesa do
Consumidor (ODC).
Outro tópico abordado é o tratamento dado às reclamações. A dissertação
também objetiva compreender como as reclamações influenciam os níveis de
satisfação dos clientes e que impactos estas reclamações podem ter sobre a
fidelidade dos clientes.
15
I.3) Questões a serem respondidas
As questões a serem respondidas nesta dissertação são:
♦ Quais as principais reclamações feitas a uma empresa de telefonia móvel
no Brasil?
♦ Como são tratadas estas reclamações em cada um dos canais disponíveis
de relacionamento?
♦ Como os canais de relacionamento influenciam na retenção ou perda
destes clientes?
I.4) Delimitação do Estudo
O estudo está limitado ao entendimento e avaliação das reclamações da
Telefônica Celular. Por suas características mercadológicas únicas como, por
exemplo, ser a primeira operadora a atuar no Rio de Janeiro, os resultados não
podem ser extrapolados para outras empresas ou mercados.
O ambiente competitivo também possui características peculiares como:
• alta competitividade;
• regulamentação em constante alteração;
• fortemente baseado em tecnologia.
Os processos internos de atendimento desta empresa vêm se alterando
constantemente e, portanto, os dados e informações obtidas refletem
unicamente os momentos em que estes foram coletados. Não há previsão
quanto a traçar um acompanhamento destas alterações ao longo do tempo,
embora sejam feitas sugestões ao final do estudo.
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Em todos os dados utilizados, considera-se apenas aqueles clientes da
Telefônica Celular que são pessoas físicas. Os clientes que estão inscritos sob
um C.N.P.J. constituem um segmento completamente distinto e tratados de
modo diferenciado pela própria Telefônica Celular. Deste modo, as análise e
conclusões são válidas apenas para o segmento individual não sendo possível
traçar uma extensão para o segmento corporativo de clientes.
Uma outra limitação consiste no fato de os dados a serem analisados
consistirem no universo de dados de contatos registrados de alguma forma
pela empresa. Todos aqueles contatos realizados pelos clientes que, de
alguma maneira, não foram registrados em bases de dados, não foram
considerados para a obtenção dos resultados mostrados ao longo da
dissertação.
Contudo, através de pesquisas realizadas no exterior, verificou-se que em
torno de dois terços dos consumidores não informam à empresa que estão
insatisfeitos (Stephens e Gwinner, 1998), e como no Brasil a presença maciça
de call centers é de apenas uma década, esta proporção é ainda maior
(Chauvel, 2000).
I.5) Organização do Estudo
Os subseqüentes capítulos desta dissertação estão organizados da seguinte
forma:
• O capítulo II versa sobre a revisão de literatura no que tange a produtos,
bens e serviços. Também são abordados os temas de Marketing de
Relacionamento com especial atenção à retenção de clientes e
recuperação de erros em serviços. Finalmente, é apresentado o tema de
Canais de Relacionamento com especial ênfase aos call centers já que
destes dispõe-se de maior literatura disponível;
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• O capítulo III mostra a metodologia utilizada para o desenvolvimento da
dissertação, a coleta e análise dos dados e as limitações inerentes ao
método;
• Já o capítulo IV descreve o caso escolhido para o estudo. Este capítulo
situa a Telefônica Celular no cenário atual e mostra os dados obtidos no
estudo em relação às solicitações e reclamações dos clientes nos diversos
canais. Ao final do caso, exibe-se um cenário consolidado de todos os
canais e são indicados possíveis reflexos na satisfação dos clientes;
• A análise e conclusões a partir das informações obtidas no capítulo anterior
bem como as sugestões para futuras pesquisas nesta linha de abordagem
são descritas no capítulo V;
• Nos Anexos encontram-se alguns dados de apoio coletados que servem de
suporte para esta dissertação.
18
CAPÍTULO II
REVISÃO DE LITERATURA
A revisão de literatura não pretende ser exaustiva. Tenta-se abordar diversos
tópicos disponíveis correlatos ao assunto. Inicia-se com uma descrição
genérica de Produtos, Bens e Serviços focando-se principalmente nos
Serviços. Dentro deste tópico, é dada especial importância ao tema de
Qualidade em Serviços visto que é diretamente relacionado às possíveis
reclamações de clientes.
Outro grande tópico abrange o Marketing de Relacionamento. A American
Marketing Association define marketing de relacionamento como:
“Marketing com o objetivo consciente de desenvolver e gerenciar
relacionamentos de longo prazo e/ou de confiança com clientes,
distribuidores, fornecedores, ou outras partes envolvidas no ambiente
de marketing.” (Bennett, 1995, p. 242)
Neste ponto, segundo a visão supracitada, a dissertação deter-se-á mais
detalhadamente na importância de reter os clientes aumentando seu
relacionamento com a empresa ao longo do tempo. A recuperação de erros em
serviços também é abordada dentro da revisão de literatura.
Por último, faz-se uma revisão dos canais disponíveis para relacionamento
onde destacam-se temas relacionados à importância dos canais, seus
principais atributos e possíveis utilizações para atender às demandas dos
clientes. O canal call center, por ser o mais utilizado, está em separado, assim
como há um tópico para os demais canais de relacionamento.
19
II.1) Produtos, Bens e Serviços
II.1.1) A Intangibilidade de Produtos
“Commodities não existem. Todos os bens e serviços podem ser
diferenciados e normalmente o são. Apesar da crença geral ser de
que isso é verdade mais para bens de consumo do que para bens e
serviços industriais, a verdade é exatamente oposta.” (Levitt, 1986, p.
72)
Levitt (1986) afirma que, mesmo na comercialização de produtos
completamente idênticos (especialmente produtos com negociação em bolsas
de mercadorias, como grãos, metais, dentre outros), o que diferencia os
diversos negociantes é a execução deste comércio: como executam as
transações, rapidez da confirmação das ordens de compra, etc.
A crescente consideração dos aspectos intangíveis na concepção de um
produto dificulta até mesmo a definição do termo produto. De acordo com
Bennett (1995), o verbete “produto” vem acompanhado da explicação de que
este termo foi muito utilizado para designar troca ou uso que envolve
especialmente a forma física / tangível, enquanto “serviço” designaria
operações de troca ou uso em que o comprador, vendedor ou usuário estariam
mais interessados nos aspectos intangíveis.
Mas esta mesma definição indica que o termo a ser usado neste caso, em
substituição a produto é “bem”. Produto seria o agrupamento de bens e
serviços associados a eles. Produto, é definido como:
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“Pacote de atributos (funcionalidades, benefícios e usos) passíveis de
serem trocados ou utilizados; normalmente representados por uma
mistura de formas tangíveis e intangíveis. Dessa forma, um produto
pode ser uma idéia, uma entidade física (um bem), um serviço, ou
qualquer combinação entre os três. Ele existe com a finalidade de
troca para satisfação de objetivos individuais e organizacionais.”
(Bennett, 1995, p. 218-219)
Kotler e Armstrong (1996) afirmam que produto é qualquer coisa que possa ser
oferecido ao mercado e que possa satisfazer um desejo ou necessidade. Os
autores avaliam que profissionais de marketing devem pensar no produto em
três níveis:
• Produto Núcleo : para entendê-lo é preciso responder à pergunta “O que
o comprador está realmente comprando?”. E cita o exemplo de Levitt,
que afirmou que um consumidor, ao comprar uma broca para furadeira
de ½ polegada está, na realidade, comprando um buraco preciso de ½
polegada
• Produto real : A partir do núcleo do produto, do benefício que ele deve
possibilitar, um produto real deve ser criado. O produto real pode
apresentar até cinco das características seguintes:
o Nível de qualidade;
o Funcionalidades;
o Embalagem;
o Marca;
o Design.
• Produto aumentado: além do núcleo do produto (o benefício a ser
oferecido) e do produto real (a forma escolhida para gerar tal benefício),
há ainda o produto aumentado, que é representado por serviços e
benefícios adicionais. Estes serviços podem ser:
o Garantias;
o Serviços de entrega;
21
o Serviços de instalação;
o Crédito;
o Serviço pós-venda.
Kotler e Armstrong (1996) ilustram os níveis de um produto com o exemplo das
filmadoras de uso doméstico da Sony. O produto real (com marca, embalagem,
etc.) foi desenhado a partir do desejo dos consumidores de “capturar
momentos importantes”, que representa o núcleo do produto. Mas, como
produto aumentado, a empresa oferece aos compradores garantia para as
peças, aulas gratuitas de como utilizar a filmadora, conserto rápido e um
telefone com ligação gratuita para tirar dúvidas e ajudar a resolução de
eventuais problemas.
A visão de Kotler e Armstrong (1996) é reforçada por Takeuchi e Quelch
(1993). Neste artigo, os autores mostram que a qualidade do atendimento ao
consumidor pós-venda é muitas vezes tão importante quanto o desempenho
do produto comprado.
“É óbvio que um serviço ao consumidor excelente raramente poderá
compensar o fraco desempenho de um produto. Mas serviço ao
consumidor de má qualidade pode rapidamente anular todas as
vantagens de produzir e entregar um produto de qualidade superior.”
(p. 143)
Levitt (1986) também define vários níveis de um produto (figura 02). O produto
genérico é comparado ao produto real, ou seja, o “bem sem o qual não há
chance de entrar no jogo da participação de mercado” (p.78), como imóveis à
venda para um corretor ou os pares de tênis para a Nike.
O segundo nível refere-se ao produto esperado. Da mesma forma, abrange
características além do produto genérico, mas são consideradas essenciais
pelos clientes para que possa haver a transação. Pode representar, por
22
exemplo, a oferta de um cronograma de entregas fracionadas para um
produtor de benzeno. As características do produto esperado, como o próprio
nome diz, referem-se ao produto genérico associado a funcionalidades
consideradas obrigatórias pelos compradores (Levitt, 1986).
O produto aumentado refere-se à oferta do produto esperado além de exceder
as expectativas dos consumidores. Como disse Levitt (1986): “oferecer mais do
que ele pensa precisar ou acostumou-se a esperar.” (p.81-82)
O produto potencial diz respeito, além do produto aumentado, a todas as
possibilidades viáveis de atrair e manter consumidores. Enquanto o produto
aumentado indica práticas já sendo desempenhadas, o produto potencial traz
características ainda não implementadas (figura 02).
Figura 02: Conceito de produto total
Fonte: Levitt (1986, p. 79)
Cabe notar que as funcionalidades características de cada nível são
modificadas dinamicamente. Desta forma, à medida que vão sendo
implementadas, características do produto potencial transformam-se em
características do produto aumentado. Segundo Kotler e Armstrong (1996),
pela mesma dinâmica, características do produto aumentado acabam sendo
23
encaradas pelos consumidores como características esperadas e passam a
ser uma necessidade de oferta e não mais um fator de diferenciação,.
Kotler e Armstrong (1996) avançam em sua análise afirmando que a
competição entre produtos e empresas é dada, hoje em dia, quase que
exclusivamente no nível de produto aumentado. As empresas devem buscar
não apenas satisfazer seus clientes, mas encantá-los como forma de vencer a
corrida contra a concorrência.
As formas de “aumentar” um produto envolvem serviços: assistência técnica,
garantia, instalação, dentre outras. São muitos os serviços que podem ampliar
a oferta de uma empresa. Mesmo em empresas prestadoras de serviço, as
formas de ampliar a oferta esperada envolvem o aperfeiçoamento ou
integração de serviços. Por isto, é importante analisar algumas particularidades
e características dos serviços.
II.1.2) Serviços
Este tópico busca ressaltar, de forma qualitativa, a importância e as
características dos serviços, sem tentar avaliar definitivamente a melhor forma
de medir o tamanho ou a importância do setor de serviços nas diversas
economias.
O setor de serviços representa parcela significativa da geração de valor das
economias. Segundo Kotler e Armstrong (1996), o setor de serviços era
responsável por 74% do PIB norte-americano. Conforme as oportunidades do
mercado, as empresas podem inclusive rever seu foco de atuação como, por
exemplo, a IBM que já foi uma empresa de hardware e hoje atua na área de
serviços. De acordo com Gummesson (2002), 90% dos empregos mantêm
alguma relação com serviços.
24
Os produtos apresentam componentes de serviços que podem (ou não)
diferenciá-los de seus concorrentes diretos ou substitutos. Além disto, parte
significativa da atividade econômica enquadra-se na definição de serviço de
Boone e Kurtz (1995): “Serviços são tarefas intangíveis que satisfazem as
necessidades de consumidores e empresas.” Segundo Payne (1993), estes
serviços podem representar um “serviço puro”, como a contratação de uma
babá ou um serviço que inclua outros bens e serviços associados (como uma
viagem de avião).
Pesquisa conduzida por Bennington et al. (2000) reforça a dificuldade dos
consumidores em separar a percepção de serviços específicos dentro de um
pacote de serviços oferecidos pela empresa. Uma das conclusões destes
autores indica que a percepção da qualidade do atendimento do call center da
empresa considerada (no caso uma empresa australiana de serviços públicos)
estava diretamente ligada à satisfação com os serviços da empresa como um
todo.
Boone e Kurtz (1995) indicam seis características especiais dos serviços:
• Intangíveis;
• Inseparáveis do prestador de serviços;
• Perecíveis;
• Padronização de serviços é difícil;
• Os compradores normalmente envolvem-se no desenvolvimento e na
distribuição dos serviços;
• A qualidade é altamente variável.
Kotler e Armstrong (1996), Payne (1993) e Martin (1999) utilizam três
características usadas por Boone e Kurtz (1995) – Intangibilidade,
Perecibilidade e Inseparabilidade – mas agrupam as outras três características
citadas por este autor na característica por eles chamada de variabilidade.
25
Abaixo, segue uma breve descrição das quatro características indicadas por
Kotler e Armstrong (1996), Payne (1993) e Martin (1999):
• Intangibilidade: serviços não podem ser tocados, saboreados, vistos,
sentidos ou ouvidos antes de serem comprados (Boone e Kurtz, 1995).
Como os consumidores tendem a buscar sinais da qualidade do serviço,
prestadores de serviço tendem a associar aspectos tangíveis a este
serviço de várias formas (Kotler e Armstrong, 1996), como através do
ambiente em que o serviço será prestado (em restaurantes, por
exemplo) e de uniformes do pessoal de atendimento das companhias
aéreas. Mas estas estratégias não alteram o fato de que o serviço só
poderá ser experimentado ao longo da refeição (no restaurante) ou
durante o período entre a chegada ao check-in do aeroporto e a
chegada ao destino final (no caso da companhia aérea).
• Perecibilidade: serviços não podem ser estocados para uso ou venda
posterior. Assentos de avião vazios e mesas desocupadas não podem
ser “economizados” para uso posterior (Boone e Kurtz, 1995). Os
prestadores de serviço tendem a enfrentar este problema através de
mecanismos de ajuste de oferta e demanda, como promoções para os
períodos de menor utilização ou contratação de mão-de-obra temporária
para os períodos de pico, por exemplo (Kotler e Armstrong, 1996).
• Inseparabilidade: enquanto é possível consumir um bem (como um
chocolate, por exemplo) sem ter nenhuma idéia de quem o produziu,
embalou e transportou, ao usufruir-se um serviço fica impossível separá-
lo do agente que o desempenha, seja uma pessoa ou mesmo uma
máquina. Como o cliente normalmente está presente na produção do
serviço, o contato provedor(es)-cliente também representa aspecto
muito importante da qualidade do serviço (Kotler e Armstrong, 1996).
• Variabilidade: como há o envolvimento dos clientes na “fabricação” dos
serviços e na maioria das vezes o serviço é desempenhado por
pessoas, há sempre variações na prestação deste serviço, uma vez que
a “qualidade dos serviços depende de quem o desempenha, além de
26
onde, como e quando ele é desempenhado.” (Kotler e Armstrong, 1996,
p. 662)
II.1.3) Qualidade em Serviços
Chauvel (2000) sugere que, ao menos no Brasil, a definição do problema da
satisfação / insatisfação ainda é uma tarefa considerada problemática. As
relações entre desconfirmação, satisfação e comportamentos do cliente no
pós-compra são difíceis de serem medidas diretamente.
Autores como Oliver e Westbrook (1991) e Singh e Pandya (1991) apesar de
colocarem em questão elementos essenciais no conceito de satisfação (sua
característica unidimensional e a natureza de sua relação com os
comportamentos de pós-compra), não chegaram a examinar a possibilidade de
uma revisão no conceito de satisfação.
Avkiran (1999) distingue os conceitos de qualidade e satisfação. Segundo o
autor:
“A qualidade percebida do serviço representa um julgamento ou
atitude global relacionado à superioridade do serviço, enquanto a
satisfação está relacionada a uma transação específica.” (p. 61)
Para Grönroos (1995), qualidade em serviços é representada pela forma como
os clientes percebem este serviço:
“... a qualidade é qualquer coisa que os clientes afirmam ser, e a
qualidade de um produto ou serviço, em particular, é qualquer coisa
que o cliente perceba como tal.” (p. 61)
27
Segundo Lovelock e Wright (2002), antes de comprar um serviço, o
consumidor tem uma expectativa sobre sua qualidade que tem como fatores
de formação suas expectativas individuais, experiências anteriores,
recomendações de outras pessoas e a publicidade. Após a prestação do
serviço, os consumidores comparam esta expectativa com o serviço por eles
recebido. Se o serviço prestado encantar o cliente, excedendo suas
expectativas, será percebido como de qualidade superior, representando o
serviço desejado por tal cliente. Se a qualidade percebida cair dentro de uma
zona de tolerância em relação ao serviço esperado, a empresa terá prestado
um serviço adequado. Caso a qualidade mostre-se bem inferior ao esperado,
há uma lacuna de qualidade.
Lovelock e Wright (2002) avançam em sua análise afirmando que esta
diferença entre recebido e esperado representa a lacuna 7 do modelo de
lacunas desenvolvido pelos autores: a lacuna no serviço. Estas lacunas,
devem ser evitadas a todo contato com os clientes, pois a opinião de um
cliente sobre o serviço representa “uma opinião geral sobre a entrega do
serviço, que é constituída de uma série de experiências bem e mal sucedidas
com o serviço.” (p. 109)
Segundo este modelo, as sete lacunas potenciais de qualidade são:
(1) Lacuna do Conhecimento: a diferença entre o que osfornecedores de serviços acreditam que os clientesesperam e as necessidades e expectativas reais dosclientes;
(2) Lacuna nos padrões: a diferença entre as percepçõesda administração sobre as expectativas do cliente e ospadrões de qualidade estabelecidos para a entrega doserviço;
(3) Lacuna na entrega: a diferença entre padrões deentrega especificados e o desempenho real dofornecedor de serviço;
(4) Lacuna nas comunicações internas: a diferença entreaquilo que o pessoal de propaganda e vendas julga quesão as características do produto, desempenho e nível
28
de qualidade do serviço e aquilo que a companhiarealmente é capaz de entregar;
(5) Lacuna nas percepções: a diferença entre aquilo que érealmente entregue e aquilo que os clientes percebemter recebido (porque são incapazes de avaliaracuradamente a qualidade do serviço);
(6) Lacuna na interpretação: a diferença entre aquilo que ascampanhas de comunicação de um fornecedor deserviço realmente prometem e aquilo que um clienteacha que foi prometido por estas comunicações;
(7) Lacuna no serviço: a diferença entre o que os clientesesperam receber e suas percepções do serviço que érealmente entregue (p 108-109).
Grönroos (1995) indica seis critérios que determinam a boa qualidade
percebida do serviço. São eles:
• Profissionalismo e habilidades: relacionado à percepção, por parte dos
clientes, de que os prestadores de serviço têm condições (conhecimento
e habilidades) de resolver seus problemas de forma profissional;
• Atitudes e comportamento: percepção de que os prestadores do serviço
estão dispostos a tratá-los de forma cordial e espontânea e preocupam-
se em prestar um bom serviço;
• Facilidade de acesso e flexibilidade: forma de operar do prestador de
serviço (canais de acesso, empregados, sistemas, etc.) foram projetados
para facilitar o acesso a ele e estão preparados para atender a
necessidades específicas do cliente (flexibilidade);
• Confiabilidade e honestidade: percepção de que a empresa prestadora de
serviço honrará suas promessas e atuará segundo os interesses dos
clientes;
29
• Recuperação: prestador de serviços esforçar-se-á para encontrar
rapidamente soluções aceitáveis diante de falhas ou ocorrência de
imprevistos;
• Reputação e credibilidade: operações do prestador de serviço percebidas
como confiáveis, valem o valor pago e representam bom nível de
desempenho.
Lovelock e Wright (2002) citam ainda um outro modelo para avaliar a
percepção dos clientes da qualidade em serviços. Este modelo considera de
cinco dimensões amplas: confiabilidade, tangíveis, sensibilidade, segurança e
empatia.
Pesquisa conduzida por Zeithaml et al. (1990) define dez elementos que
influenciam na qualidade de serviços, ao mesmo tempo em que exemplificam
como cada um manifesta-se (tabela 03).
30
Tabela 03: Definições de elementos de qualidade de serviçosElemento Definição Exemplo
ConfiabilidadeHabilidade de desempenho do serviço
oferecido confiante e rigorosamente.
Os termos do cartão de crédito estão isentos
de erros?
Nível de respostaBoa vontade para orientar os clientes e
prestação imediata do serviço.
A empresa responde às cartas ou atende às
ligações telefônicas?
CompetênciaDomínio das habilidades necessárias e
conhecimento do desempenho do serviço
O técnico de consertos demonstra conhecer o
que está fazendo?
CortesiaEducação, respeito, consideração e
cordialidade do pessoal de contato.
O caixa do banco tem conduta agradável?
CredibilidadeConfiabilidade e honestidade do prestador
de serviço.
O banco tem boa reputação?
SegurançaInexistência de perigo, risco ou dúvida. O cartão de crédito está protegido contra uso
indevido?
AcessoFacilidade de contato. A empresa tem um número de telefone toll-
free que funciona 24 horas?
ComunicaçãoManter o cliente informado na linguagem
que ele possa entender e ouvi-lo.
Os funcionários de atendimento explicam
com clareza os procedimentos?
Conhecimento do
consumidor / cliente
Fazer esforço para conhecer os clientes e
suas necessidades.
As comunicações da empresa reconhecem
as necessidades individuais dos clientes?
TangibilidadesAparência das instalações, equipamentos,
pessoal e materiais de comunicação.
As instalações do banco são atraentes? As
ferramentas usadas pelo técnico de conserto
parecem modernas?
Fonte: Zeithaml et al. (1990)
Em relação à prestação de serviços e qualidade em call centers, Bennington
et al. (2000) preocupam-se com a questão do tempo na percepção da
qualidade do serviço. Os autores listam oito considerações que afetam a
percepção do tempo de espera pelo atendimento:
(1) tempo desocupado parece mais longo do que tempoocupado;
(2) esperas anteriores ao início do processo parecem maislongas do que esperas dentro do processo;
(3) ansiedade faz a espera parecer mais longa;(4) esperas com duração incerta parecem mais longas do
que esperas com fim conhecido;(5) esperas sem explicação parecem mais longas do que
esperas explicadas;(6) esperas injustas parecem mais longas do que as
esperas percebidas como justas;(7) quanto mais importante o serviço para o consumidor,
mais tempo ele se disporá a esperar;(8) esperas desacompanhadas parecem mais longas do
que esperas em grupo.
31
Bennington et al. (2000) lembram que, por não possuírem indicadores visuais
(ou outros indicadores) do que está acontecendo dentro do centro de
atendimento e, além disto, por estarem normalmente ansiosos ao entrar em
contato com a empresa, os consumidores em contato com um call center
tendem a perceber qualquer espera como sendo exageradamente longa.
Avkiran (1999) reforça a importância do gerenciamento de filas: pesquisas
conduzidas em bancos mostraram relacionamento inverso entre o tempo de
espera em filas e a percepção de qualidade do serviço.
Alguns serviços podem ser prestados com menor contato pessoal sem afetar
muito a percepção de qualidade por parte dos clientes de acordo com
Bennington et al. (2000). Os autores buscaram caracterizar serviços em que
transações apoiadas por tecnologia podem ser percebidas como negativas. As
características destas transações são as seguintes:
• Alta importância dada ao contato pessoal;
• Alto grau de atenção pessoal exigido;
• Percepção de que o risco é reduzido pelo contato pessoal;
• Consumidores incapazes de usar a tecnologia;
• Percepção de que a tecnologia não está agregando valor.
Avkiran (1999) afirma ainda que, a substituição de funcionários por várias
tecnologias mais eficientes, em termos de custo, pode prejudicar a essência da
qualidade do serviço, a qual, segundo o autor, sempre envolve algum tipo de
contato humano.
Pesquisa conduzida por Bennington et al. (2000) em uma empresa australiana
de serviços públicos mostrou que o grau de satisfação dos consumidores com
o atendimento através do call center é menor do que o observado no
atendimento através das agências (contato pessoal).
32
II.2) Marketing de Relacionamento
II.2.1) Conceito de Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento “enfatiza o relacionamento interativo de longo
prazo entre o provedor de serviços e o cliente e a lucratividade a longo prazo”
(Gummesson, 1993, p.81). O autor segue em sua análise indicando que, pela
lógica do marketing de relacionamento, todos na organização são profissionais
de marketing em tempo parcial – o marketing não fica restrito às áreas de
marketing e vendas – e que clientes e empresas devem ser parceiros de uma
relação em que os dois lados saiam ganhando.
Ainda segundo Gummesson (2002), Marketing de Relacionamento pode ser
definido como marketing baseado na interação com redes e canais de
relacionamentos.
Peppard (2000) afirma que os conceitos relacionados ao marketing de
relacionamento não são novos – os profissionais de marketing sempre
buscaram relacionamentos fortes com seus clientes, a lucratividade por cliente
tem sido considerada importante fonte de análise há muito tempo e o conceito
de customização em massa já está presente na literatura desde o início da
década de 1990. Da mesma forma, bancos e vendedores de carros “do
passado” mantinham relacionamentos próximos com seus clientes, o que
garantia lealdade desses clientes porém, este sistema de relacionamento era
mantido de forma ineficiente, porque não podia ser estendido a um número
grande de clientes gerando, em conseqüência, altos custos repassados a estes
clientes.
33
O autor avança em sua análise indicando que o uso eficiente da informação,
possibilitada por avanços tecnológicos, permite aos profissionais de marketing
de hoje oferecer a seus clientes variedade, preços baixos e serviço
personalizado ao mesmo tempo. A tecnologia permitiu eliminar o trade-off
tradicional da informação entre a riqueza de informações (volume,
customização e interatividade) e o alcance desta informação (número de
pessoas acessadas).
Com isto, é possível utilizar a informação para customização de produtos,
inovação em serviços, integração dos dados obtidos sobre cada consumidor,
calcular o valor ao longo da vida de um cliente para a empresa e o
estabelecimento de uma estratégia de múltiplos canais de comunicação e
distribuição.
Segundo Sheth (2002), o entendimento de Marketing de Relacionamento,
apesar de já existir há mais tempo, sofreu alteração no início da década de 90
devido principalmente à percepção de três fatores:
• Impacto da internet e da tecnologia de informação, especialmente em todas
as situações onde existe relação de recebimento / pagamento de clientes;
• Marketing de Relacionamento deve ser utilizado de forma seletiva e não
pode ser uma estratégia universal;
• Os clientes não lucrativos podem ser “terceirizados” e deve-se adquirir e
reter os clientes lucrativos.
Embora o autor não explicite como terceirizar os clientes não lucrativos de
modo que uma outra empresa administre os custos fixos destes, ele cita que
os clientes não lucrativos podem chegar a representar até um terço da base de
clientes principalmente em empresas que prestam serviços bancários e
telefônicos.
34
A existência de canais de comunicação com o cliente possibilita a empresa a
visualizar de maneira clara, os pontos que estão falhando em seus produtos ou
serviços prestados. Ainda possibilita a análise do fato gerador da falha, se é
responsabilidade dela própria e quais motivos levaram os clientes a apontá-la
(Giangrande, 1997).
Sendo o consumidor a “alma de qualquer negócio”, a interação direta com ele
é feita através do funcionário, principalmente quando tratamos de empresa
prestadora de serviços. Os funcionários estão interagindo com o consumidor
quando processam os serviços ou fabricam os produtos que serão vendidos.
Raramente o escalão médio da empresa e, menos ainda, o alto escalão farão
este trabalho. Desta forma, o sentimento de valorização por parte do
funcionário reflete diretamente em sua postura com o consumidor, garantindo o
bom atendimento (Giangrande, 1997).
Levitt (1986) reforça a necessidade de gerenciamento do relacionamento.
Segundo este autor, em uma grande e crescente proporção das transações o
relacionamento entre empresas e clientes aumenta a partir do momento em
que a venda é efetivada. Este mesmo autor faz a analogia com um casamento:
a venda representa somente a consumação do namoro – é neste momento
que o casamento começa – o que determina se haverá a continuidade,
expansão dos negócios ou problemas e divórcio é a qualidade do esforço
dispensado pelo vendedor a este relacionamento.
Para ilustrar como as percepções e objetivos do comprador e vendedor
tornam-se bastante diferentes depois que a venda é efetuada, Levitt (1986)
apresentou os dados a seguir (tabela 04). O autor indica que o sistema de
premiação por vendas efetuadas estimula esta dissonância pois, uma vez
efetuada a venda, o vendedor começa a procurar e trabalhar a venda seguinte.
35
Tabela 04: Percepção de vendedor e comprador no pós-venda
Vendedor Comprador
Objetivo alcançado Julgamento adiado; teste do tempo
Venda Termina Compra continua
Foco é desviado Foco na compra; quer confirmar queexpectativas foram satisfeitas
Tensão aliviada Tensão aumentada
Relacionamento Reduzido ouTerminado
Compromisso assumido; relacionamentointensificado
Fonte: Levitt (1986, p.118)
Segundo Kotler e Armstrong (1996), o foco do marketing de relacionamento é
criar valor para os clientes no longo prazo e, a medida de seu sucesso é dada
por indicadores de satisfação de longo prazo destes clientes. Os
relacionamentos a serem criados envolvem aspectos sociais, econômicos,
técnicos e legais e têm como objetivos altas taxas de lealdade dos
consumidores aos produtos e serviços da empresa.
Peppard (2000) ressalta que muitas empresas, diante da disposição de estar
realizando marketing de relacionamento, fazem uso limitado e ineficiente de
algumas de suas técnicas. O autor afirma que nestas empresas os esforços
são conduzidos pela área de marketing isoladamente e têm como objetivo final
um repositório de informações sobre os clientes que possam oferecer
subsídios para decisões empresariais a partir do uso de técnicas de data
mining. O autor sugere que o objetivo central do marketing de relacionamento
é maximizar o valor ao longo da vida de seus consumidores.
36
II.2.2) A Importância de Reter Clientes
Reichheld e Sasser Jr. (1993) indicam que consumidores que “abandonam” a
empresa representam os maiores problemas de uma empresa, com grande
impacto sobre a lucratividade:
“[Saída de consumidores] está mais diretamente relacionada com os
lucros de uma empresa do que escala, market share, custos unitários
e muitos outros fatores normalmente associados a vantagem
competitiva. Quando o relacionamento com a empresa estende-se, a
lucratividade aumenta. E não pouco. As empresas podem aumentar
seus lucros em quase 100% com a retenção de apenas 5% a mais de
seus consumidores.” (p.311)
Boone e Kurtz (1995) reforçam a importância de manter fiel a base de clientes
de uma empresa através do exemplo da General Motors. Estudos feitos por
esta empresa mostraram que custa aproximadamente cinco vezes mais caro
conquistar um novo cliente do que manter um dos clientes da empresa. A
empresa calculou que um cliente satisfeito gasta, ao longo de sua vida, cerca
de 400 mil dólares na compra de automóveis, acessórios e serviços. Diante
deste cálculo, a empresa decidiu convidar todos os 700 mil compradores de
carros de uma de suas linhas, Saturn, para uma festa na sede da empresa que
durou três dias, com todas as despesas pagas.
Segundo Reichheld e Sasser Jr. (1993), clientes fiéis trazem três
conseqüências positivas para a empresa:
(1) aumento de receita como conseqüência da repetição de compras e
indicações a outros clientes potenciais;
(2) redução de custos como conseqüência de menores despesas de
aquisição que ocorrem, o que aumenta a eficiência ao servirem-se
clientes que já têm experiência no contato com a empresa;
37
(3) menor rotatividade de funcionários, o que acaba fortalecendo, pela
criação de laços pessoais, a lealdade dos clientes. Além disto, os
custos de contratação e treinamento diminuem e a produtividade dos
funcionários, mais experientes em suas tarefas, aumenta.
Reichheld e Sasser Jr (1993) afirmam que, em uma vasta gama de indústrias,
o padrão se repete: quanto mais tempo a empresa mantém seus clientes,
maior a sua lucratividade. Segundo um estudo em uma empresa prestadora de
serviços para automóveis, constatou-se que o lucro de um cliente em seu
quarto ano de negócios com a empresa é mais do que o triplo do que o lucro
gerado no primeiro ano. Os autores afirmam que este padrão tem como um
dos motivos o fato de que a aquisição de novos consumidores determina
custos pontuais, em propaganda e promoções, por exemplo. Outro estudo feito
em uma empresa de cartões de crédito e em uma lavanderia industrial mostrou
a evolução do lucro por cliente ao longo de seu relacionamento com a empresa
(gráfico 01).
Gráfico 01: Lucro anual gerado por um consumidor ao longo do tempo
Cartão de Crédito
55494442
30
-50
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
0 1 2 3 4 5
Ano
Lucr
o po
r clie
nte
(US$
)
Lavanderia Industrial
256
222192
166144
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5
Ano
Lucr
o po
r clie
nte
(US$
)
Fonte: Reichheld e Sasser Jr (p. 314)
Day (1999), indica quatro razões para que os clientes mais fiéis sejam mais
lucrativos:
38
• Aumento do volume de compras: o volume de compras tende a
aumentar à medida que o relacionamento do cliente com a empresa
estreita-se;
• Menores custos de servir: à medida que a empresa conhece melhor
seus clientes mais antigos, o custo deste relacionamento tende a cair -
os consumidores acostumam-se a interagir com a empresa, diminuindo
o volume de dúvidas e problemas;
• Menor sensibilidade a preço: muitas vezes, clientes mais antigos dispõe-
se a pagar mais pelos mesmos serviços e produtos;
• Boca-a-boca favorável: consumidores fiéis geram propaganda gratuita
para a empresa.
II.2.3) Recuperação de Erros em Serviços
Marketing de Relacionamento tem sido largamente aceito como um fator
determinante para o sucesso da empresa a longo prazo, especialmente
quando trata-se de empresa de serviços, devido ao contato entre clientes e
provedores do serviço (Liljander, 2002). Conforme o autor, o relacionamento
empresa x cliente, pode ser desempenhado variando entre o superficial e o
verdadeiro, dependendo da confiança do cliente na empresa e dos benefícios
e comprometimento que ele percebe que pode obter.
Liljander (2002) indica que existem quatro diferentes fontes de confiança na
relação entre a empresa e o cliente:
• Confiança generalizada (baseada na reputação da empresa no mercado,
por exemplo);
• Confiança baseada em aspectos pessoais;
• Confiança no sistema (baseada no fato de o serviço sofrer regulamentação
de autoridade competente, por exemplo);
39
• Confiança no processo (baseada em experiência interpessoal com a
empresa).
Segundo Lovelock e Wright (2002), diante de uma falha no serviço, os
consumidores podem reagir de quatro formas:
(1) não fazer nada;
(2) reclamar diretamente à empresa;
(3) agir indiretamente contra a empresa (associações de consumidores,
Justiça, etc.);
(4) trocar de fornecedor e/ou desencorajar outras pessoas a utilizar o
serviço (boca a boca negativo).
Os autores citam pesquisa que indica que quase 60% dos clientes de diversos
ramos de serviços mudaram de fornecedor devido a uma falha percebida:
• 25% por falha no serviço básico;
• 19% por problemas na interação com um atendente / funcionário;
• 10% por uma resposta insatisfatória a um problema anterior;
• 4% por comportamento anti-ético do fornecedor.
Blodgett et al. (1995) analisam os fatores que influenciam as ações de um
consumidor diante de um problema percebido no serviço e seus impactos
sobre a disposição deles em reclamar, gerar publicidade negativa antes da
reclamação (e depois da reclamação, quando esta ocorre), utilizar os serviços
da empresa novamente e gerar publicidade positiva. Segundo os autores,
estes fatores são: chance de sucesso, predisposição a reclamar, importância
do produto, justiça distributiva e na interação e estabilidade e possibilidade de
controle. Uma breve explicação destas variáveis e os resultados encontrados
na pesquisa estão apresentados a seguir:
40
• Chance de sucesso: percepção de que a empresa poderá oferecer uma
solução adequada a um problema ocorrido (seja um reembolso do valor
pago, troca do produto ou outra solução). A pesquisa mostrou que este
é o fator mais importante na determinação de um consumidor em
reclamar, mesmo para consumidores que pretendiam abandonar a
empresa. Esta descoberta reforça a necessidade de criar uma
atmosfera de estímulo à reclamação, com fatores implícitos
(especialmente através das atitudes dos funcionários diante de um
problema) e explícitos (como garantias, e políticas do tipo satisfação
garantida ou seu dinheiro de volta, por exemplo). Outro importante
achado da pesquisa, indica que os consumidores que percebem baixa
chance de sucesso geram mais publicidade negativa (antes da
reclamação);
• Predisposição a reclamar: atitude individual de cada consumidor que
indica a disposição em reclamar quando insatisfeito com os serviços e
produtos de uma empresa. A pesquisa mostrou que consumidores com
menor propensão a reclamar apresentam maior tendência a gerar
publicidade negativa antes da reclamação;
• Importância do Produto: grau de importância dada ao produto/ serviço
pelos consumidores. A importância tende a aumentar quando estes
produtos/ serviços são (1) relativamente caros, (2) quando o consumidor
realmente precisa deles e/ou (3) quando o consumidor obtém grande
satisfação ao usá-lo. A pesquisa em questão observou que a
importância do produto não teve nenhum efeito sobre o aumento das
reclamações ou níveis de publicidade negativa pré reclamação;
• Justiça distributiva e na interação: a justiça distributiva está relacionada
à eqüidade envolvida na solução do problema (percepção de que houve
uma solução justa). Enquanto a justiça na interação indica a percepção
de que foi tratado, pela empresa, com cortesia e respeito. Estes dois
41
fatores são muito importantes para definir se o consumidor vai dar nova
chance de fazer negócio à empresa, e se a publicidade gerada após a
reclamação será positiva ou negativa. É importante ressaltar que, a
justiça na interação teve impacto maior do que a justiça distributiva –
não adianta apenas oferecer uma boa solução, é preciso ser educado e
respeitoso no relacionamento com os clientes;
• Estabilidade e possibilidade de controle: a estabilidade diz respeito à
percepção de que o problema continuará ocorrendo, enquanto a
possibilidade de controle indica a percepção, por parte do cliente, de
que o problema poderia ter sido evitado. Os consumidores apresentarão
muito maior resistência a manter o relacionamento com a empresa (e
gerarão mais publicidade negativa) se perceberem os problemas como
estáveis e controláveis.
Lovelock e Wright (2002) citam ainda um estudo conduzido na Austrália, que
avaliou, dentre outras coisas, o percentual de pessoas que tiveram problemas
com vários tipos de serviço e a predisposição destas pessoas em tomar
alguma providência quanto ao problema (tabela 05). Os dados mostram que,
em relação a serviços de telefonia, até 93% dos consumidores tomaram
medidas diante de um problema sério. Este percentual é o maior observado
dentre todos os tipos de serviços pesquisados.
42
Tabela 05: Problemas nos serviços e a predisposição em reagir
Tipo de Serviço% de consultados que tiveram
problemas no ano anterior
% que tomou medidas diante
de um problema sérioComputadores 27% 83%
Governo 26% 76%
Pequenas empresas 21% 81%
Bancos 17% 75%
Transporte Público 15% 52%
Telefone 13% 93%
Seguros 9% 74%
Esporte e Lazer 6% 59%
Fonte: Lovelock e Wright (2002, p.166)
Lovelock e Wright (2002) indicam dez diretrizes para melhor solucionar falhas
de serviço:
(1) Agir depressa;
(2) Admitir os erros sem ficar na defensiva;
(3) Mostrar compreender o problema do ponto de vista de cada cliente;
(4) Não discutir com os clientes;
(5) Respeitar as opiniões dos clientes;
(6) Dar aos clientes o benefício da dúvida;
(7) Esclarecer os passos necessários para resolver o problema;
(8) Manter os clientes informados sobre o andamento;
(9) Considerar a compensação;
(10) Trabalhar para reconquistar a confiança.
Quanto à resolução destas falhas, o cliente, ao sentir o menor sinal de
reticência por parte da empresa, se sente acusado, como se a empresa
estivesse sendo a vítima. De acordo com Chauvel (2000), para a empresa
construir uma imagem positiva, no Brasil, a atuação do call center deve ser no
sentido de evitar ao máximo que a relação entre os dois chegue neste estágio.
Feinberg (2000) chama a atenção para o fato de os call centers permitirem às
empresas construir relacionamentos mais duradouros com o consumidor.
43
Aquele consumidor que tenha tido um problema solucionado em seu
relacionamento com o call center da empresa, tem mais chances de realizar
uma compra do que outro, que esteja satisfeito, sem ter encontrado falhas no
serviço.
Lovelock e Wright (2002) apontam, ainda, que outros aspectos devem ser
observados na relação com o consumidor que reclama:
• o fato de a empresa aceitar sem questionar toda e qualquer reclamação,
também não constitui uma boa alternativa, pois “a complacência pode ter
efeitos semelhantes aos da reticência”;
• o ressarcimento não gera necessariamente a satisfação;
• superar as expectativas no ressarcimento, pode ser fato gerador de
desconfiança.
Para Chauvel (2000), de acordo com seu estudo, no Brasil, as expectativas do
cliente muitas vezes são ambíguas, pois ele gostaria de não precisar recorrer
ao registro pessoal para ter o problema resolvido mas, por outro lado, ele
também não gostaria de ser tratado como um indivíduo anônimo.
Chauvel (2000), no entanto, também chama a atenção para o fato do conceito
de satisfação, tal como vem sendo estudado pela disciplina de comportamento
do consumidor, privilegiar aspectos psicológicos:
“Estudam-se os mecanismos que geram reações positivas ou
negativas, mas a existência de conflitos de interesses é deixada de
lado. De fato, reconhecer a existência destes conflitos equivale a
abandonar uma posição confortável, a de provedor, para uma mais
problemática e complexa: a de produtor, em uma sociedade
comandada pela economia e dividida por interesses conflitantes.”
44
II.3) Canais de Relacionamento com o Consumidor
Segundo Peppard (2000), o modelo de negócios tradicional estava restrito
tanto no tempo quanto no espaço, e o mercado era tratado como mercado de
massa, com todos os indivíduos sendo tratados da mesma forma. Porém, ao
longo do tempo, os consumidores passaram a valorizar muito as empresas que
os tratam como indivíduos e a exigir maior conveniência, ou seja, buscavam
ser atendidos independentemente do local e horário, mesmo que isto
determinasse alteração do canal de atendimento utilizado, como mostrado na
figura 03. Desta forma, os canais de atendimento devem ser avaliados, pelas
empresas, em função de serem ou não apropriados para as tarefas que os
consumidores querem desempenhar.
Figura 03: Exigência de novos canais
Fonte: Peppard (2000, p. 319)
De acordo com Fournier et al. (1999), as empresas devem se comportar de
forma a dar a entender aos clientes que elas podem ser parceiras de valor.
Este comportamento deve gerar ações que demonstrem que os
relacionamentos de marketing não precisam ser vazios nem estressantes.
45
Fournier et al. (1999) chamam atenção para o fato de os consumidores
demonstrarem sua satisfação ou insatisfação com a qualidade de vida no
mundo de hoje:
“Para os consumidores contemporâneos, a satisfação com o produto
está intrinsicamente relacionada com a satisfação com a vida, e as
empresas precisam satisfazer estas duas dimensões se quiserem
vencer.” (p. 110)
Ainda de acordo com estes autores, para formar um relacionamento mais
íntimo com os consumidores, a empresa deve utilizar de recursos que muitas
vezes são subutilizados, como: linhas diretas de atendimento a clientes,
internet (através de grupos de discussão de produtos na rede). Através destes
recursos, a empresa consegue obter informações relevantes.
Chauvel (2000) lembra que, o ideal é que o consumidor perceba que os canais
de relacionamento são eficientes devido à filosofia da empresa e não devido à
pressão que ele entende que pode exercer para garantir a eficiência desejada.
Se esta eficiência ocorrer de forma personalizada o resultado ainda é mais
positivo, pois ele se sentirá prestigiado, garantindo sua fidelização e fará com
que ele repasse a sua experiência positiva em cada canal.
II.3.1) Call Centers
Feinberg et al. (2000) afirmam que os call centers representam a principal
arma no processo de satisfazer as expectativas de seus clientes:
“Os call centers permitem às empresas “criar, manter e gerenciar
relacionamentos com os clientes através da solução de problemas e
reclamações rapidamente, ter informações, responder a perguntas e
estar disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por
46
ano. Na realidade, parece que os consumidores agora esperam e
demandam acesso telefônico a empresas e fabricantes.” (p. 131)
Bennington et al. (2000) afirmam que métodos baseados na Internet e call
centers estão tornando-se a norma como complemento aos serviços
tradicionais, por correspondência, telefone ou em escritórios (contato pessoal).
Os autores avançam em sua análise indicando que, as operações de call
center podem ter papel essencial na obtenção de maior número de
consumidores e prestação de um serviço de maior qualidade, principalmente
quando serviços adicionais tornam-se disponíveis.
Takeuchi e Quelch (1993) analisaram estruturas de atendimento em vários
setores da economia e identificaram sete tópicos que devem ser considerados
na estruturação de um serviço de atendimento a clientes.
• Educar clientes: os consumidores devem ser ensinados sobre como
usar e como não usar os produtos da empresa.
• Educar empregados: estes não devem encarar as reclamações como
“chateação”, mas como fonte de informação. São os consumidores que
julgam a qualidade do produto e seus problemas e percepções devem
não apenas ser respeitados como atacados rapidamente.
• Ser eficiente primeiro; depois buscar ser agradável: Se pudessem
escolher “a maioria dos consumidores preferiria uma solução eficiente
de seu problema a um atendimento ‘sorridente’” (p.147). Os dois
objetivos devem ser conciliados, mas, quando enfrentando uma situação
de trade-off entre eles, a eficiência deve preponderar.
• Padronizar sistemas de serviços de reposta: os processos devem ser
pré-estabelecidos, com respostas padrão (que efetivamente resolvam o
problema apresentado) às solicitações mais comuns e níveis de
autoridade para solução de problemas de complexidade diferenciada e
com clientes diferentes.
47
• Desenvolver política de preço: o SAC não precisa ser, necessariamente,
gratuito, até porque algumas vezes, a oferta de atendimento gratuito
ilimitado a todos os clientes dá a percepção aos clientes que pouco ou
nada o utilizam que estão financiando os demais que o utilizam com
mais freqüência. Em alguns produtos ou serviços, o atendimento pós-
venda é tratado como um centro de lucro.
• Terceirizar tarefas, se necessário: muitas vezes, o SAC é
desempenhado com mais eficiência quando terceirizado, seja por outros
componentes do canal de distribuição ou outras empresas, que podem
desempenhar tais tarefas com maior escala.
• Avaliar o serviço ao consumidor: seja tratado como centro de custo ou
centro de lucro, deve haver padrões de desempenho quantitativos para
cada componente do pacote de serviços. Além disto, estes padrões
devem ser comparados periodicamente com o desempenho real
observado.
Esta parece ser a realidade americana. Um estudo exploratório, feito no Brasil
por Leite et al. (2000), sugere que em uma sociedade relacional como a
brasileira (Da Matta, 1986), as relações podem ser mais importantes que a
eficiência na avaliação da qualidade do serviço. Além disto, a padronização
pode inibir o diferencial que um relacionamento amigável pode criar em
sociedades como a brasileira.
O estudo realizado por Souza (2002) compara duas estruturas de call centers,
uma terceirizada e outra com mão-de-obra própria. A primeira possui uma
justificativa de eficiência e a não terceirizada parece priorizar o relacionamento,
o que poderia ser um diferencial mais interessante em uma sociedade com
características relacionais fortes.
Quanto à utilização de tecnologia, Bennington et al.(2000) reforçam que o seu
emprego no atendimento a clientes gera alguns benefícios, como descritos a
seguir:
48
• Os consumidores não precisam visitar a “fábrica” do serviço (escritório
ou loja de serviço), o que acaba gerando menores custos e maior
conveniência para eles;
• O tempo demandado para cada transação fica reduzido pois diminui a
necessidade de deslocamento até os serviços feitos no escritório. A
redução de tempo pode ser ainda maior, considerando-se que há
tecnologia disponível para transferir ligações para atendentes
desocupados em vários call centers, mesmo que estejam em
localidades muito distantes;
• Os serviços podem ser prestados, via call center, na linguagem
desejada pelos consumidores pelo direcionamento das ligações para
call centers específicos;
• Alguns consumidores consideram o serviço prestado via call center
melhor do que o serviço prestado pessoalmente;
• Permite às empresas prestadoras de serviço uma maior eficiência, na
medida que fica possível atender maior número de consumidores por
período de tempo. Além disto, é possível reduzir o número de
atendentes pois parte da responsabilidade do encaminhamento da
ligação é transferida ao consumidor, através de menus acionados pelo
teclado do telefone.
Na pesquisa conduzida por Bennington et al. (2000), foram identificados
fatores considerados positivos (valorizados) e negativos (irritantes) pelos
consumidores quando lidando com call centers. Estes fatores, que podem
alterar a satisfação do cliente como atendimento estão reproduzidos na tabela
06.
49
Tabela 06: Fatores positivos e negativos na interação com um call center
Fatores Valorizados Fatores IrritantesEncaminhamento confiável Falta de serviço personalizado/ individualizado
Respeito e confiança mútua Ter que esperar ao telefone
Atendentes atenciosos e educados Comunicação pouco atenciosa
Serviço rápido e eficiente Ser transferido entre várias áreas/ atendentes
Acesso fácil Complexidade do sistema de telefonia
Comunicação aberta e efetiva Serviço e comunicação não confiável
Serviço personalizado/ individualizado
Informação confiável
Fonte: Bennington et al. (2000, p. 170)
Cabe observar, no entanto, que a maior parte dos “fatores irritantes”
observados por Bennington et al. (2000) possuem ligação estreita com
tecnologias que são normalmente empregadas em call centers, o que leva a
questionamentos sobre cuidados com uso da tecnologia.
Em geral, são utilizados alguns indicadores operacionais para a avaliação da
qualidade do serviço de um call center. Segundo Feinberg et al. (2000),
autores que são adeptos do controle destes indicadores indicam que o seu
gerenciamento é o caminho para alcançar excelência no atendimento a
clientes.
Segundo Feinberg et al. (2000) , as variáveis a serem medidas são:
(1) Velocidade média até o atendimento da ligação;(2) Tempo em fila de espera (tempo em que o cliente
espera na linha até ser atendido);(3) Percentual de clientes que obtêm solução satisfatória na
primeira ligação;(4) Taxa de abandono (percentual dos clientes que
desligam ou têm as ligações desconectadas antes doatendimento);
(5) Tempo médio de atendimento (tempo total que o clienteficou conectado a um atendente);
(6) Aderência (os atendentes estão no seu posto deatendimento como previsto?)
50
(7) Tempo médio de trabalho após a ligação (temponecessário para completar os processos burocráticos,fazer pesquisas, após o término da ligação);
(8) Percentual de ligações bloqueadas (percentual declientes que encontram a linha ocupada ou nãoconseguem entrar na fila de espera do atendimento);
(9) Tempo até o abandono (tempo médio que cada clienteesperou antes de desistir na fila de atendimento);
(10) Ligações recebidas por atendente por turno;(11) Rotatividade dos atendentes (número de atendente
que deixaram a empresa em um período pré definido);(12) Ligações totais;(13) Níveis de serviço (ligações atendidas em menos de
x segundos divididos pelo número total de ligações).
Pesquisa realizada por Feinberg et al. (2000) em 514 call centers nos Estados
Unidos mostrou que estas treze variáveis estavam relacionadas com a
satisfação dos clientes. Destas, duas (percentual de contatos com o problema
resolvido na primeira ligação e níveis de serviço) estavam diretamente
relacionadas, ou seja, quanto maior o indicador, maior a satisfação dos
clientes. As outras cinco estavam inversamente relacionadas com a satisfação
dos clientes. São elas:
• Velocidade média até o atendimento;
• Taxa média de abandono;
• Tempo médio de trabalho após a ligação;
• Percentual de ligações bloqueadas;
• Tempo na fila de espera.
Porém, Feinberg et al. (2000) avançam em sua análise concluindo, através de
regressão passo a passo, as variáveis determinantes da satisfação dos
consumidores correspondiam a apenas 5% da variabilidade que poderia ser
explicada por elas, o que representa um relacionamento muito fraco entre as
variáveis. A partir dessa constatação, os autores concluíram que “nenhuma
das treze variáveis operacionais críticas podem ser entendidas como a variável
mais importante na criação e manutenção da satisfação do consumidor com a
experiência no contato telefônico.” (p. 139)
51
Chauvel (2000) chama a atenção para os efeitos da repetição de uma
reclamação no call center. As repetições configuram uma situação crítica, pois
demonstram que as queixas não foram um fato único, mas estão ligadas à
imagem que a empresa está passando a seus consumidores. Através de
pesquisas realizadas no Brasil, pode ser concluído que em relação a call
centers, o consumidor não busca receber tratamento de um cliente anônimo,
mas sim um tratamento com base em princípios iguais e justos para ambas as
partes.
“Uma das razões para o aumento do número de empresas que
colocam à disposição de seus clientes call centers é o consenso
crescente em torno da idéia de que é preciso incentivar os clientes a
comunicarem sua insatisfação à empresa. Somente assim, é possível
identificar as falhas que geram insatisfação, corrigi-las e evitar
eventuais abandonos e migrações para empresas concorrentes.” (p.
188)
Segundo Betts et al. (2000), o gerenciamento de capacidade de um call center
é uma função bastante complexa, pois, em geral, os call centers apresentam
padrões de sazonalidade anual, mensal, semanal e diária, sendo que muitos
destes apresentam grandes picos imprevistos de demanda.
Os autores avançaram em sua análise, indicando que a formação de redes de
call centers selecionados representa uma forma eficaz de reduzir as flutuações
de demanda, pela agregação. Porém, esta criação de rede pode afetar a
qualidade do serviço, tanto devido à experiência dos atendentes quanto pela
necessidade de um tratamento local (respeitando-se as culturas e sub-culturas
dos clientes, como por exemplo o impacto de sotaques diferentes na qualidade
percebida do atendimento).
52
Betts et al. (2000) colocam ainda a questão gestão da capacidade como
importante devido a seus impactos sobre o desempenho dos atendentes:
centros de atendimento super dimensionados geram insatisfação e tédio nos
atendentes enquanto número insuficiente de atendentes os coloca em
situações de estresse por excesso de trabalho nos vários momentos de pico de
demanda.
II.3.2) Outros Canais de Relacionamento
O consumidor deseja e deve ser ouvido e atendido, suas necessidades devem
ser conhecidas pela empresa em qualquer canal de relacionamento. A
definição do melhor ambiente para trabalhar é feita pelo cliente interno,
enquanto que o cliente externo define o melhor produto, embalagem etc. Para
garantir a perfeita comunicação e desempenho da empresa no mercado, é
necessário possuir funcionários, em todos os canais de relacionamento,
capacitados para interagir, ouvindo e respondendo, ao cliente interno e externo
(Giangrande, 1997).
Rosenbloom (1999), indica que, para um sistema de distribuição, há cinco
fluxos: fluxo do produto físico, fluxo da negociação, fluxo de propriedade, fluxo
de informação e fluxo de promoção. Para a distribuição de serviços, estes
fluxos ainda estão presentes, com exceção do fluxo do serviço físico. O autor
avança em sua análise indicando que todos os fluxos, com exceção do fluxo
do produto, são representados por informações, que podem ser digitalizadas.
Desta forma, Rosenbloom (1999) afirma que a Internet pode conduzir estes
fluxos, até mesmo de forma mais eficiente do que os canais tradicionais.
Portanto, em serviços em que não é essencial o contato pessoal entre
prestador de serviço e cliente (ou entre algum bem e o prestador de serviço), a
Internet pode representar o canal preferencial ou único de distribuição do
serviço.
53
O autor prossegue em sua análise indicando cinco vantagens associadas à
utilização de canais de marketing eletrônicos, como mostradas a seguir:
• Alcance e escopo global: é possível atender a pessoas de qualquer
lugar do mundo com acesso à Internet;
• Conveniência e rapidez do processamento das transações: pesquisas
com consumidores mostraram que a conveniência foi a principal razão
para eles terem comprado através da Internet;
• Eficiência e flexibilidade do processamento da informação: a Internet
permite pesquisas e escolhas interativas, definidas pelo usuário;
• Melhor facilidade de gerenciamento de banco de dados e
gerenciamento de relacionamento com clientes: permite interação das
empresas com os clientes e customização ao nível desejado pela
empresa, até mesmo a nível individual;
• Custos de venda e distribuição menores: através de menores custos de
propaganda, distribuição (com uso de estoques centralizados, por
exemplo) e eliminação de vendedores comissionados, dentre outras
possibilidades.
Lovelock e Wright (2002) identificam cinco fatores que pressionam os
prestadores de serviço a disponibilizarem o atendimento, em canais
alternativos que necessitem ou não de contato pessoal, em horários
prolongados, chegando ao limite, representado pelo serviço 24/7 – durante
todo o dia, todos os dias da semana. Estes fatores são:
• Pressão econômica dos consumidores: esta pressão é reforçada pela
necessidade de número crescente de trabalhadores de serem atendidos
em horários fora do seu expediente;
• Mudanças na legislação: a lei (especialmente a trabalhista) tem sido
mais permissiva quanto ao trabalho em feriados, domingos e em
períodos não tradicionalmente utilizados (como a madrugada). Este fator
54
tem importância maior para serviços em que atendentes são envolvidos
(exclui, por exemplo, serviços via Internet e centrais de atendimento
automatizado);
• Incentivos à melhor utilização de recursos: como, muitas vezes, o custo
fixo (especialmente os relacionados às instalações) determina parcela
significativa do custo das empresas de serviço, a ampliação do horário
de atendimento ajuda a diluí-los;
• Disponibilidade de funcionários para trabalhar durante horários “não
sociais”;
• Instalações de auto-atendimento automático: os equipamentos têm se
tornado cada vez mais confiáveis e facilmente utilizáveis.
Os autores indicam que, esta demanda por maior conveniência, em termos de
locais e horários de atendimento, também se estende a serviços
complementares, como busca de informações, reservas e solução de
problemas. E afirmam também que alguns avanços tecnológicos,
especialmente nas áreas de telecomunicações e informática, auxiliam a
empresa a oferecer esta conveniência desejada por seus clientes.
Lovelock e Wright (2002) destacam, primeiramente, o aparecimento de
telefones inteligentes, que permitem, através do uso do teclado em resposta a
mensagens pré-gravadas, que o cliente interaja com os sistemas de
informática dos prestadores de serviço. Citam também os quiosques de auto-
atendimento (das quais o principal exemplo são os caixas automáticos dos
bancos) que permitem que os clientes realizem transações simples. Por último,
destacam a possibilidade de fornecer informações, registrar pedidos e até
mesmo entregar alguns serviços baseados em informações através de sites na
Internet.
Por outro lado, Rosenbloom (1999) identifica ainda algumas desvantagens
associadas ao uso de canais eletrônicos de marketing:
55
• Falta de contato com o produto físico e posse não imediata: esta
desvantagem diz respeito especialmente a bens físicos;
• Logística de entrega com eficiência e velocidade inferiores à da Internet;
• Excesso de sites e confusão na Internet: nem todas as pessoas
conseguem navegar pela Internet com desenvoltura, também por falhas
de design dos sites;
• Ignora motivos de compra pessoais e sociais: as pessoas não realizam
transações apenas por que necessitam do produto ou serviço em
questão. As motivações podem envolver estímulos a nível pessoal,
como sair da rotina, prazer em comprar, aprender sobre novas
tendências, atividade física, dentre outras. Dentre os motivos sociais, o
autor destaca ganhar experiência social fora de casa, status e
autoridade, o prazer de barganhar preços, etc.;
• Preocupação sobre a segurança: traduz-se em duas dimensões. A
primeira sobre a realização de transações com empresas sem ter
contato direto com elas. Em segundo lugar, diz respeito ao receio das
pessoas em transmitir informações importantes pela Internet.
Lovelock e Wright (2002) afirmam que o estímulo ao uso de sistemas de auto-
atendimento interativos é dado pela economia de tempo por eles gerados, o
que vai ao encontro da necessidade dos clientes por um serviço mais rápido e
conveniente. Além disto, o interesse por mais informações sobre os bens e
serviços adquiridos também fortalece estes sistemas de atendimento.
“O tema subjacente é oferecer mais opções aos clientes: algumas
pessoas optam pelo contato pessoal; outras gostam do contato
telefônico com um funcionário; outras ainda preferem o maior
anonimato e controle proporcionado por contatos mais impessoais. Ao
comprarem bens, alguns clientes gostam de visitar a loja e fazer um
exame físico dos artigos de seu interesse. (...) Finalmente, um grupo
pequeno, mas crescente de consumidores está optando pelo uso do
ciberespaço como meio de examinar e comprar bens pela Internet.
56
Em cada um dos casos, embora o produto básico possa permanecer
o mesmo, as grandes diferenças nos sistemas de entrega significam
que a natureza da experiência de serviço como um todo muda
drasticamente quando o encontro passa do alto para o baixo nível de
contato.” (p. 260-261)
Já quanto à prestação de serviços em lojas onde é necessário o contato
pessoal direto, ao contrário do que ocorre em um call center, Lovelock e Wright
(2002) utilizam o termo “cenário de serviço” para descrever o “estilo e
aparência das condições físicas em que clientes e fornecedores de serviço
interagem” (p. 241). Estes autores concluem que o cenário de serviço pode
afetar o comportamento dos clientes de três maneiras:
1. Para atrair clientes potenciais (do segmento alvo), fazendo o
cenário destacar-se dos concorrentes, atraindo tais clientes;
2. Para transmitir, através de pistas simbólicas, a qualidade e
caráter da experiência de serviço que pode ser proporcionada;
3. Para criar efeitos (apelando para os cinco sentidos) para
estimular (ou criar) maior estímulo ao uso de certos serviços,
bens ou experiências utilizando-se de cores, distribuição espacial,
sons e aromas.
Lovelock e Wright (2002) também lembram que a manutenção de uma loja de
serviço é obrigatória para serviços baseados em pessoas porque eles exigem
que o cliente esteja fisicamente presente junto ao prestador de serviço. Porém,
em alguns casos, mesmo não sendo a loja de serviços essencial para a sua
prestação, os consumidores desejam que ela seja mantida, pois ela determina
um ambiente físico e social que os atrai.
Payne (1993) destaca que, quando o cliente tem que ir a uma loja de serviço
(ou prefere ir à loja mesmo havendo outras opções de canais de atendimento),
a localização tende a ser muito importante. O autor enumera considerações
57
importantes que deveriam ser avaliadas na definição da localização de uma
loja de serviço, das quais algumas estão reproduzidas a seguir:
• Uma localização menos conveniente fará a compra do serviço ser
adiada?
• A facilidade de acesso e conveniência são fatores críticos para a
escolha de quem presta este tipo de serviço?
• Qual a importância de estar localizado perto de outros prestadores de
serviço, em pólos de serviços?
58
CAPÍTULO III
METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada nesta dissertação.
Inicialmente descrevem-se as perguntas da pesquisa. Em seguida, justifica-se
o método e tipo de pesquisa adotado e descrevem-se os critérios de escolha
do tema estudado. Finalmente, são descritos o método de coleta de dados e
as limitações inerentes ao método de pesquisa utilizado.
III.1) Perguntas da Pesquisa
Este estudo procura responder às seguintes perguntas de pesquisa:
♦ Quais as principais reclamações feitas a uma empresa de telefonia móvel
no Brasil?
♦ Como são tratadas estas reclamações em cada um dos canais disponíveis
de relacionamento?
♦ Como os canais de relacionamento influenciam na retenção ou perda
destes clientes?
59
III.2) Metodologia Escolhida
Corrêa (1997) afirma ser possível identificar quatro objetivos em uma pesquisa:
• Familiarização com o fenômeno, podendo levantar hipóteses ou problemas
pesquisáveis em estudos posteriores;
• A apresentação das características de uma situação ou de um grupo de
indivíduos;
• A verificação da freqüência com que algo ocorre ou com que ele estaria
ligado a outro evento;
• Avaliação de uma hipótese de relação causal entre as variáveis.
As pesquisas que apresentam o primeiro objetivo supracitado, de
familiarização a um fenômeno, são pesquisas exploratórias. As relacionadas
aos dois objetivos seguintes, seja através da descrição de características ou de
freqüência de ocorrência do fenômeno estudado, classificam-se como
pesquisas descritivas. Quando a pesquisa tem como finalidade testar uma
hipótese, como indicado no quarto objetivo acima, pode ser classificada como
uma pesquisa explicativa.
Este trabalho apresenta características de uma pesquisa exploratória quando
tenta identificar como são tratadas as reclamações dos clientes em uma
empresa após indicar quais as principais reclamações feitas em cada canal de
relacionamento pois, como afirma Gil (1996), as pesquisas exploratórias:
“têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se
dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.” (p. 44)
Trata-se portanto, de uma pesquisa exploratória que escolheu como método
de coleta de dados o estudo de caso, ou seja, este foi o método utilizado para
60
responder às perguntas de pesquisa elaboradas. Como também indica Gil
(1996):
“A maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas
exploratórias. Por sua flexibilidade, é recomendável nas fases iniciais
de uma investigação sobre temas complexos, para a construção de
hipóteses ou reformulação de um problema.” (p. 59)
O fato da pesquisa ser classificada como exploratória é apoiada pela análise
de Souza (2002), que aponta que “a literatura sobre SAC é muito escassa,
principalmente no Brasil”. Conhecendo-se as especificidades e recente
desenvolvimento da indústria de telefonia no Brasil, é possível verificar que o
tema torna-se ainda menos explorado.
III.3) Escolha do Caso
Diante da intenção de estudar canais de relacionamento com o cliente, o
universo de empresas a serem estudadas foi reduzido, para que fosse possível
uma análise mais profunda do tema, a empresas cujo estreito relacionamento
com seu cliente prestasse papel importante em sua estratégia.
Várias indústrias de bens de consumo apresentam canais de relacionamento
bem estruturados, com foco em atendimento a dúvidas, solicitações e
reclamações sobre os produtos por elas produzidos. Porém, preferiu-se
estudar empresas de serviços, cujos canais de relacionamento não apenas
atendam a dúvidas técnicas, mas também que prestassem um amplo espectro
de serviços e informações nos canais e até mesmo a possibilidade de venda
de serviços adicionais. Desta forma, empresas de telefonia, cartões de crédito,
aviação, dentre outras, apresentavam-se como principais candidatas ao
estudo.
61
A escolha da empresa Telefônica Celular deu-se por conveniência. O fato da
empresa estar localizada no Rio de Janeiro foi importante, mas decisivo foi o
fato do autor da dissertação ter acesso às fontes de informação necessárias à
elaboração do estudo.
Deve-se notar que a empresa controladora da Telefônica Celular , a Telefónica
Móviles, também é controladora de prestadoras de serviço móvel celular em
duas outras regiões do Brasil:
• CRT Celular – Rio Grande do Sul;
• TeleBahia – Bahia e Sergipe.
Porém, o estudo limitou-se à empresa com sede no Rio de Janeiro, por
entender-se que o fator regional poderia exercer influência sobre os resultados
obtidos.
III.4) Coleta e Análise de Dados
A partir da escolha do método para responder às perguntas da pesquisa, as
principais fontes de informação utilizadas foram fontes internas à empresa,
como entrevistas com seus executivos (gerentes da Diretoria de Clientes),
publicações e rede interna de informações. Os relatórios internos mensais de
controle do back-office e do atendimento também foram utilizados como fontes.
Também foram usados relatórios enviados pelo órgão regulador (Anatel) para
controle. Adicionalmente, utilizou-se também reportagens de jornais e revistas
sobre a empresa e o setor de telecomunicações no Brasil.
62
III.5) Limitações do Estudo
Segundo Vergara (1998), qualquer método de pesquisa apresenta suas
limitações. Especificamente em relação ao estudo de caso, Gil (1996) afirma
que sua maior limitação é representada pela dificuldade de generalização dos
resultados obtidos. Porém, Yin (1993), apesar de concordar com a limitação
relacionada à dificuldade de generalização a partir do estudo de caso, afirma
que este problema não é exclusivo dos estudos de caso, pois também não é
possível generalizar a partir de um único experimento, por exemplo. Yin (1993)
sugere ainda que o estudo de caso não deve ser considerado somente como
uma amostra, mas como uma alternativa de estudo mais detalhado com o
objetivo de expandir de teorias.
As limitações não se restringem às relacionadas ao método de pesquisa
selecionado. Outra fonte de limitação é relacionada à literatura disponível
sobre o assunto, pois parcela significativa da literatura específica pesquisada é
de autoria estrangeira, principalmente norte-americana e baseada em
fenômenos e empresas distantes da realidade empresarial e social brasileira.
Como indicado anteriormente, estas limitações só fortalecem a classificação
desta pesquisa como exploratória, pois o pequeno número de estudos mostra
exploração insuficiente do tema, como indicado por Souza (2002).
63
CAPÍTULO IV
O CASO TELEFÔNICA CELULAR
Neste capítulo são descritas as informações levantadas junto à Telefônica
Celular. Primeiramente, contextualiza-se a empresa e seu entorno competitivo.
A seguir, descreve-se como cada canal de relacionamento está estruturado e
detalha-se como cada um destes canais recebe e trata as reclamações dos
clientes.
Finalmente, traça-se um cenário consolidado das reclamações dos clientes e
são mostrados dados que tentam relacionar estas reclamações e seus
possíveis impactos na satisfação dos clientes.
IV.1) Telefônica Celular e o Ambiente Competitivo
A telefonia celular iniciou suas operações no Brasil, no Rio de Janeiro, em 30
de novembro de 1990. Inicialmente, não existia uma empresa específica para
celulares, mas um departamento de telefonia celular da antiga Telerj. Nesta
época, os aparelhos, que pesavam em média 0,5 kg, eram comercializados a
US$20.000 de caução para o assinante ter acesso ao sistema de acordo com
dados internos da empresa.
Em janeiro de 1998, surgiu a Telerj Celular como parte da cisão da Telerj e do
sistema Telebrás. No dia 29 de julho deste mesmo ano, um consórcio formado
pela Telefônica Internacional comprou a Tele Sudeste Celular Participações,
holding que controlava a Telerj Celular (RJ) e a Telest Celular (ES).
64
Em 2002, a Telefônica Celular já possuía mais de 3 milhões de clientes no Rio
de Janeiro e Espírito Santo sendo líder de mercado no segmento celular com
mais de 60% do mercado. A empresa possui certificação ISO 9000 para os
seus processos de acordo com dados disponíveis na rede interna de
informações da Telefônica Celular.
Outras duas concorrentes, no entanto, passaram a disputar o mercado do Rio
de Janeiro em 2002: a Oi e a TIM controladas pelo consórcio da Telemar e
pela Telecom Itália respectivamente e utilizando tecnologia GSM.
Sendo assim, o Rio de Janeiro tornou-se o mercado com o ambiente mais
competitivo do país, com quatro players em telefonia móvel. Vale notar que, o
Rio de Janeiro é também o mercado com maior penetração do uso do telefone
celular (índice que mede quantidade de aparelhos habilitados pelo total da
população) do país. De acordo com o IBOPE (2002), este índice, no Rio de
Janeiro se situava, em dezembro de 2002, em 33,3% ao passo que em São
Paulo, por exemplo, possuía 23,6% de penetração celular em dezembro de
2002.
Deste modo, observa-se um mercado fortemente competitivo e menos voltado
para a aquisição de clientes por causa da grande penetração do serviço móvel
celular. De acordo com um gerente da empresa:
“A importância do relacionamento pós-venda cresce cada vez mais,
fazendo com que a Telefônica Celular dirija seu foco para a
fidelização, retenção e rentabilização dos seus clientes.”
65
IV.2) A Estrututra dos Canais de Relacionamento da Telefônica Celular
Ao longo deste estudo são considerados três principais grupos de canais de
relacionamento com o cliente. O primeiro grupo refere-se ao canal presencial e
nele estão incluídos os pontos de venda da empresa. Estes pontos podem ser
próprios ou terceirizados. Ainda incluídas neste grupo, estão as máquinas de
auto-atendimento presentes nas lojas próprias.
Já o segundo grupo, é composto pelo canal telefônico. Neste são considerados
os call centers e as URAs (Unidades de Resposta Audível). Compõe o terceiro
grupo o canal virtual, representado pela web page da empresa.
Para o agrupamento desta forma, o principal critério levado em consideração
foi a percepção do cliente. Por exemplo, apesar da URA ser um canal
basicamente virtual, sem contato humano, ela foi classificada como
atendimento telefônico já que grande parte das ligações é transferida para um
atendente após o atendimento na URA e o cliente percebe este tipo de
atendimento como sendo parte do atendimento telefônico.
A figura 04 descreve os canais de relacionamento, sua relação de
dependência (própria ou terceirizada) e quais os meios de atenção (pontos de
contato) em cada um destes três canais considerados.
66
Figura 04: Grupos de canais de relacionamento com o cliente
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Dentro da estrutura da Telefônica Celular, os tipos de solicitação são
classificados dentro de uma tipologia de atendimento ideal proposta. Existem
também três grandes grupos de classificação do tipo de atendimento em todos
os canais: Consultas e Informações, Serviços e Reclamações. Dentro destes
grupos, há as subdivisões descritas a seguir. Estas subdivisões têm o intuito
de pormenorizar e padronizar a classificação, auxiliando na interpretação
interna dos resultados obtidos mensalmente (tabelas 07, 08 e 09).
Tabela 07: Grupos de classificação do atendimento: Consultas e Informações
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
PessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoal
Atençãoprópria
Atençãoprópria
Atençãoterceirizada
Atençãoterceirizada
Necessidade de contatocom a operadora
NecessidadeNecessidade de de contatocontatocomcom a operadora a operadora
Atençãoprópria
Atençãoprópria
Atençãoterceirizada
Atençãoterceirizada
! Lojaspróprias
! Dealers ! Call Centerpróprio
! CallCenterterceirizado
Auto-atend.Auto-Auto-atendatend..
PresencialPresencialPresencial TelefônicaTelefônicaTelefônica VirtualVirtualVirtual
Auto-atend.Auto-Auto-atendatend..
Canalde Atenção
CanalCanalde de AtençãoAtenção
Tipo deassistência
Tipo deTipo deassistênciaassistência
Relação dedependênciaRelação de
dependência
! Consultoresempresa
! Dealersde Empresas
! Máquinas ! URAUnidade deRespostaAudível
PessoalPessoalPessoal Auto-atend.Auto-Auto-atendatend..
! Chat
! Atend. Online
! SiteMeios deAtenção
Meios deAtenção
DescriçãoDescriçãoDescrição
• Faturamento
•Cobrança
•Aparelhos
• Rede
• Serviços
• Produtos e Planos
• Promoções
• Rede deDistribuição
• Faturamento
•Cobrança
•Aparelhos
• Rede
• Serviços
• Produtos e Planos
• Promoções
• Rede deDistribuição
Consultas e InformaçõesConsultas eConsultas e InformaçõesInformações
• Inf ormações sobre v alor da f atura, detalhamento da mesma, contestações , 2a v ia de contas eoutras consultas relativ as ao processo de f aturamento
• Consultas sobre o processo de cobrança incluindo parcelamenos , bloqueios , mensagens deav iso, escritórios de cobrança , débito automático, etc.
• Todo tipo de solicitação de inf ormação sobre características dos modelos de terminaiscomercializados, reprogramação de terminais e rede de assistência técnica
• Dúv idas sobre área de cobertura digital e analógica da Operadora, áreas temporariamente f orade serv iço, congestinamento e áreas a serem cobertas no f uturo
• Inf ormações acerca dos serv iços disponív eis em cada produto comercializado, suas tarif as ecaracterísticas
• Inf ormações gerais sobre os produtos of erecidos pela Operadora e seus respectiv os planos depagamento incluindo v alores tarif ados
• Consultas às promoções tanto em relação a terminais como a serv iços , incluindo seu prazo dev igência , área onde a promoção é v álida e demais condições
• Inf ormações sobre a rede de distribuição da Operadora, seus agentes autorizados ecredenciados e respectiv os serv iços disponív eis, horários de atendimento e localização
• Inf ormações sobre v alor da f atura , detalhamento da mesma, contestações , 2 a v ia de contas eoutras consultas relativ as ao processo de f aturamento
• Consultas sobre o processo de cobrança incluindo parcelamenos , bloqueios , mensagens deav iso, escritórios de cobrança , débito automático, etc.
• Todo tipo de solicitação de inf ormação sobre características dos modelos de terminaiscomercializados, reprogramação de terminais e rede de assistência técnica
• Dúv idas sobre área de cobertura digital e analógica da Operadora, áreas temporariamente f orade serv iço , congestinamento e áreas a serem cobertas no f uturo
• Inf ormações acerca dos serv iços disponív eis em cada produto comercializado, suas tarif as ecaracterísticas
• Inf ormações gerais sobre os produtos of erecidos pela Operadora e seus respectiv os planos depagamento incluindo v alores tarif ados
• Consultas às promoções tanto em relação a terminais como a serv iços, incluindo seu prazo dev igência , área onde a promoção é v álida e demais condições
• Inf ormações sobre a rede de distribuição da Operadora, seus agentes autorizados ecredenciados e respectiv os serv iços disponív eis, horários de atendimento e localização
67
Tabela 08: Grupos de classificação do atendimento: Serviços
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Tabela 09: Grupos de classificação do atendimento: Reclamações
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
DescriçãoDescriçãoDescrição
• Ativação SVA
• Cancelamento de SVA
• Baixas / Cancelamentos
• Migrações
•Mudança de Plano
• Modificação de Dados
• Suporte Técnico
• 2ª Via de conta
• Bloqueio e desbloqueio
• Ativação SVA
• Cancelamento de SVA
• Baixas / Cancelamentos
• Migrações
•Mudança de Plano
• Modificação de Dados
• Suporte Técnico
• 2ª Via de conta
• Bloqueio e desbloqueio
ServiçosServiçosServiços
• Ativação ou modificação de qualquer serviço contratado junto a Operadora
•Cancelamento de qualquer serviço contratado junto a Operadora
•Efetivação da desconexão de um código de acesso mediante solicitação do cliente
• Alteração do produto contratado pelo cliente de pós-pago para pré-pago ou entre outrosprodutos oferecidos
• Alteração do plano contratado pelo cliente dentro do mesmo produto (ex: plano básico paraplano de franquia)
• Modificação de dados cadastrais do cliente como endereço ou telefone para contato, troca detitularidade do mesmo, data de vencimento ou tipo de fatura
• Serviço oferecido nas lojas onde há assistência técnica para terminais no próprio local
• Solicitação de envio de 2ª via de conta
•Bloqueio e desbloqueio de DDD/DDI, desbloqueio segunda NAM, temporário, por falta depagamento e por roubo / extravio
• Ativação ou modificação de qualquer serviço contratado junto a Operadora
•Cancelamento de qualquer serviço contratado junto a Operadora
•Efetivação da desconexão de um código de acesso mediante solicitação do cliente
• Alteração do produto contratado pelo cliente de pós-pago para pré-pago ou entre outrosprodutos oferecidos
• Alteração do plano contratado pelo cliente dentro do mesmo produto (ex: plano básico paraplano de franquia)
• Modificação de dados cadastrais do cliente como endereço ou telefone para contato, troca detitularidade do mesmo, data de vencimento ou tipo de fatura
• Serviço oferecido nas lojas onde há assistência técnica para terminais no próprio local
• Solicitação de envio de 2ª via de conta
•Bloqueio e desbloqueio de DDD/DDI, desbloqueio segunda NAM, temporário, por falta depagamento e por roubo / extravio
DescriçãoDescriçãoDescrição
• Faturamento
• Cobrança
• Rede
•Atendimento
•Serviços
• Produtos e Planos
•Promoções
•Retorno ao cliente
• Aparelhos
• Faturamento
• Cobrança
• Rede
•Atendimento
•Serviços
• Produtos e Planos
•Promoções
•Retorno ao cliente
• Aparelhos
ReclamaçõesReclamaçõesReclamações
• Questionamentos sobre contestação de chamadas, tarifação incorreta, cobrança de taxas emduplicidade, não recebimento de faturas ou recebimento com atraso e demais relacionados aoprocesso de faturamento
• Reclamações sobre cobranças indevidas de juros, multas, débito automático e outros correlatosao processo de cobrança, bloqueios indevidos, DACC
• Queixas sobre falta de cobertura em determinado local, ruídos, linhas cruzadas, ecos e falhasem geral na comunicação
• Reclamações sobre o pessoal de atendimento de lojas, agentes credenciados ou call center
• Reclamações sobre funcionamento de serviços já contratados, roaming indevido e falhas ouatrasos em geral na utilização dos SVA
• Planos assignados indevidamente a determinado cliente e demais reclamações gerais acercados produtos e planos oferecidos pela Operadora
•Reclamações geradas a partir do lançamento de promoções
•Reclamações sobre tempos de resposta aos clientes que já solicitaram determinado serviço /informação e ainda não a obtiveram
• Reclamações sobre as características de determinado terminal comercializado ou aindisponibilidade de um terminal para comercialização
• Questionamentos sobre contestação de chamadas, tarifação incorreta, cobrança de taxas emduplicidade, não recebimento de faturas ou recebimento com atraso e demais relacionados aoprocesso de faturamento
• Reclamações sobre cobranças indevidas de juros, multas, débito automático e outros correlatosao processo de cobrança, bloqueios indevidos, DACC
• Queixas sobre falta de cobertura em determinado local, ruídos, linhas cruzadas, ecos e falhasem geral na comunicação
• Reclamações sobre o pessoal de atendimento de lojas, agentes credenciados ou call center
• Reclamações sobre funcionamento de serviços já contratados, roaming indevido e falhas ouatrasos em geral na utilização dos SVA
• Planos assignados indevidamente a determinado cliente e demais reclamações gerais acercados produtos e planos oferecidos pela Operadora
•Reclamações geradas a partir do lançamento de promoções
•Reclamações sobre tempos de resposta aos clientes que já solicitaram determinado serviço /informação e ainda não a obtiveram
• Reclamações sobre as características de determinado terminal comercializado ou aindisponibilidade de um terminal para comercialização
68
Representantes da empresa declaram, no entanto, que:
“Apesar de haver esta classificação proposta, está havendo
recentemente um esforço de realmente implementá-la no dia-a-dia
operacional. Deste modo, em alguns dados observados doravante,
esta classificação encontra-se ainda divergente da ideal”.
Esta alegada divergência deve-se principalmente a dificuldade da área de
Tecnologia da Informação em implementar a classificação proposta nos
sistemas de atendimento. Nas lojas próprias e nos call centers, esta
implementação está em fase final e no canal virtual ainda espera-se colocá-la
em prática em meados de 2003.
A figura 05 representa o mapa de atividades em cada canal mostrando,
condensadamente, as possibilidades de um cliente obter determinado tipo de
atendimento em cada tipo de canal e evidencia que, nem todos os tipos de
atendimento são permitidos em cada canal de relacionamento considerado.
Por exemplo, um cliente que queira realizar uma reclamação sobre aparelhos,
pode realizá-la nos seguintes canais: lojas próprias, call center e web page. Os
demais canais não estão disponíveis para este tipo de reclamação.
69
Figura 05: Estrutura dos canais de atendimento
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
IV.3) Lojas Próprias como Canal de Relacionamento
A Telefônica Celular possuía, ao final de 2002, 654 pontos de venda e
atendimento espalhados pelo Rio de Janeiro e Espírito Santo. Destes, 296 são
especialistas que têm seu negócio focado em telefonia celular e 150 são
pontos dentro de lojas de bens de consumo. Outros 166 pontos de venda e
atendimento são em lojas mistas, ou seja, sem foco específico em telefonia
celular.
O gráfico 02 mostra o comparativo de pontos de venda e atendimento da
Telefônica Celular frente a concorrência. Os pontos de venda da TIM ainda
não tinham sido levantados quando da realização deste comparativo. Em
PresencialPresencialPresencial TelefônicaTelefônicaTelefônica VirtualVirtualVirtual
PessoalPessoalPessoal Auto-AtendimentoAuto-AtendimentoAuto-Atendimento PessoalPessoalPessoal Auto-AtendimentoAuto-AtendimentoAuto-Atendimento PessoalPessoalPessoal Auto-AtendimentoAuto-AtendimentoAuto-Atendimento
L..P.Loljas Rede IndiretaRede Indireta MáquinasMáquinas Call-CenterCall-Center URAURA WWWWWW
INFORMAÇÕES
•Faturamento•Cobr./Contas•Aparelhos•Rede•Serviços•Prod. e Planos•Promoções•Rede de distrib.
SERV IÇOS
•Ativações SVA
•Cancelam. SVA
•Baixas
•Migrações
•Mudança Plano
•Modific. Dados
•SuporteTécnico•2ª Via de conta
•Bloqueio/Desbl.
RECLAMAÇÕES
•Faturamento
•Cobr. /Contas
•Rede
•Atendimento
•Serviços
•Produtos e Planos•Promoções
•Retorno ao Cliente•Aparelhos
Não realizado Realizado Em desenvolvimento Não é realizado diretamente
70
relação à ATL, a Telefônica Celular possui 30% de pontos de venda a mais.
Nota-se uma grande diferença na quantidade de lojas próprias; a Telefônica
Celular possui 42, enquanto seus concorrentes somados, possuem 28.
Gráfico 02: Comparativo de pontos de venda e atendimento em lojas próprias
Lojas próprias Especialista Consumo Misto
296
150
290
166
101842 45115 44
269
102
Telefônica ATL Oi
+ 1,3 vezes654
525
368
+ 1,8 vezes
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Conforme ilustrado no mapa de atividades (figura 05), estes agentes
credenciados têm sua atuação direcionada a vendas realizando portanto
poucos atendimentos a consultas, informações e serviços. Um representante
da empresa afirma que:
“No caso específico de reclamações, todos estes os agentes
credenciados (Especialista, Consumo e Misto) têm recomendação
expressa da Telefônica Celular de encaminhar o cliente ao
atendimento telefônico ou a uma loja própria da Telefônica Celular.
Deste modo, a empresa garante que todos seus clientes que queiram
reclamar entrem em contato com a empresa diretamente.”
Portanto, as 42 lojas próprias da Telefônica Celular podem ser consideradas o
único canal pessoal para atendimento a reclamações. Deste modo, dar-se-á
foco principalmente nos atendimentos em lojas próprias da Telefônica Celular,
pois os agentes credenciados não podem receber nenhum tipo de solicitação
71
quanto a reclamações de clientes insatisfeitos. Tampouco, nos agentes
credenciados, há controle estrito sobre as solicitações dos clientes.
As lojas próprias da Telefônica Celular são operadas exclusivamente por
funcionários próprios da Telefônica Celular durante o horário comercial. Há um
gerente geral de atendimento em cada loja e funcionários treinados para
exercer as funções relativas à solução de problemas de clientes e vendas de
aparelhos.
O gerente de vendas, de cada loja, responde diretamente a uma Gerência
Geral de Lojas Próprias que, por sua vez, está subordinada à Diretoria de
Vendas. Vale notar que não há subordinação direta ao Diretor de
Relacionamento com Clientes no atendimento de lojas próprias pois, sendo as
lojas historicamente focadas em vendas, estas sempre estiveram ligadas
diretamente à área comercial.
Outra informação fornecida pela empresa indica que, em nenhum momento,
há segmentação de clientes no atendimento nas lojas. Um cliente de maior
valor e um de menor valor não são distinguidos no momento do atendimento a
uma reclamação.
As reclamações dos clientes em 2002, nas lojas próprias da Telefônica Celular,
estão consolidadas na tabela 10. A relação completa de atendimentos
encontra-se no anexo I.
72
Tabela 10: Reclamações nas lojas próprias em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Deve-se observar que, o sistema de marcação do atendimento a reclamações
em lojas depende fortemente da interação do atendente com o cliente
insatisfeito. A correta codificação do atendimento auxilia na solução do
problema com o consumidor.
DE acordo com as informações fornecidas na tabela 10, apenas 18,3% das
reclamações são solucionadas imediatamente (“defeitos solucionados” e
“contas solucionadas”). As demais reclamações, portanto, são encaminhadas
ao back-office da Telefônica Celular. Esta área concentra todas as
reclamações dos diversos canais e dá tratamento padronizado a estas
reclamações.
Nota-se também que 70,1% das reclamações são referentes a defeitos e
contas de clientes. No entanto, cabe ressaltar que reclamações de defeitos e
contas, que representavam 95,7% das reclamações em janeiro, em dezembro
73
passam a representar somente 60,5% das reclamações, o que parece ser um
indicador positivo.
De acordo com representantes da empresa:
“A Telefônica Celular procurou dar um melhor tratamento a estas
reclamações de defeitos e contas em lojas. As reclamações de
defeitos foram gradativamente sendo mais solucionadas nas próprias
lojas devido ao crescente treinamento dos atendentes. Já as
reclamações de contas foram, em sua maioria, direcionadas ao canal
telefônico. Deve-se notar porém, que o mix das principais
reclamações não foi significativamente alterado no ano de 2002.”
A empresa declara, ainda, que as reclamações nas lojas representaram
aproximadamente 1% das solicitações dos clientes, em lojas, em 2002 (gráfico
03).
Gráfico 03: Solicitações dos clientes nas lojas próprias em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
O histórico dos meses de 2002 nas lojas revela que os clientes passaram a
reclamar menos nas lojas durante este ano (gráfico 04). De acordo com um
representante da empresa, este comportamento deve-se à política da empresa
de direcionar o cliente insatisfeito para o atendimento telefônico e focar as lojas
em vendas. Segundo esta orientação, o cliente insatisfeito teria um tratamento
feito por um atendente telefônico especializado em reclamações. Esta política
Informações 50%
Reclamações1%
Serviços49%
74
foi implementada durante o ano de 2002 e seu resultado foi um decréscimo no
número de reclamações realizadas nas lojas.
Gráfico 04: Reclamações X Total de atendimentos nas lojas próprias em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
IV.4) Call Center como Canal de Relacionamento
A Telefônica Celular dispõe de call centers de atendimento gratuito que
operam 24 horas por dia durante todos os dias do ano recebendo em média 2
milhões de chamadas mensalmente através do número de acesso 1404.
Toda esta estrutura de atendimento é terceirizada pela Atento, uma empresa
do grupo Telefónica Móviles, controladora da Telefônica Celular. Ao contrário
do observado nas lojas próprias, o atendimento telefônico é segmentado por
tipo de cliente. Aqueles que a empresa classifica como de maior valor, são
atendidos por uma ilha de atendimento VIP, que atende 95% dos clientes em
até 10 segundos, enquanto os demais clientes são atendidos por uma outra
ilha que atende 90% dos clientes em fila de espera em até 10 segundos (figura
06).
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/020,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
Total de Reclamações% sobre Total de Atendimentos
75
Figura 06: Fluxo de atendimento no call center
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Vale observar que, embora a diferenciação em termos de “tempo de espera”
não seja muito perceptível, os prazos para resolução das reclamações de
clientes são diferenciados.
Também deve-se ressaltar que, como a URA (Unidade de Resposta Audível),
que faz o atendimento inicial dos clientes, direcionando-os aos atendentes (se
necessário), não foi considerada nos dados apresentados, pois não recebe
nem registra reclamações.
Em termos de volume de reclamações, parece haver uma inversão da
tendência observada nas lojas próprias pois, a partir de março de 2002, passa-
se a ter de 1,6% a 1,8%, ou seja, um aumento de todos os atendimentos
telefônicos relacionados a reclamações de clientes, de acordo com o gráfico
05.
Identificação e SegmentaçãoIdentificação Identificação e e SegmentaçãoSegmentação Árvores da URAÁrvoresÁrvores da URA da URA Call CenterCall CenterCall Center
Identificanº ?
Solicita quedigite.
Caso não sejaidentificado
passar a Póspago
Pré pago
Pós pago
VIP + Alto Valor(Pós e Pré)
2 para Consultas/Informações3 para Serviços4 para WAP5 para Recarga6 para Consulta de Saldo7 para Outras Informações
Aberturas Específicas de cadaoperadora em função do volume
2 para Consultas/Informações3 para Serviços4 para WAP5 para Roaming Internacional6 para Outras Informações
Aberturas Específicas de cadaoperadora em função do volume
Sim
Não
Se # 4 ou # 5
Não VIP + NãoAlto Valor(Pós e Pré)
VIP + Alto Valor(Pós e Pré)
(1404)
Se houver comunicaçãoespecífica direcionar
para o atendente direto
Se VIP
76
Gráfico 05: Volume de reclamações X Total de solicitações no call center em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Os percentuais das reclamações classificadas durante todo o ano de 2002
estão resumidos na tabela 11. Observa-se que, durante o ano de 2002, em
média, 78% das reclamações referem-se a faturamento e a aparelhos
somadas. Também pode-se notar que os percentuais destes dois itens durante
o ano têm pouca variação.
Tabela 11: Reclamações no call center em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
1,0%
1,2%
1,4%
1,6%
1,8%
2,0%
2,2%
2,4%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Rec
lam
açõe
s 14
04
Apa
relh
os
Fatu
ram
ento
Serv
iços
Red
e
Cob
ranç
a
Ret
orno
ao
Clie
nte
Ate
ndim
ento
Prod
utos
e P
lano
s
Prom
oçõe
s
jan/02 55,0% 22,0% 10,0% 3,0% 3,0% 1,0% 2,0% 2,0% 2,0%fev/02 54,0% 23,0% 10,0% 3,0% 3,0% 2,0% 1,0% 2,0% 2,0%mar/02 57,0% 20,0% 11,0% 3,0% 2,0% 2,0% 1,0% 2,0% 2,0%abr/02 55,0% 19,0% 14,0% 5,0% 1,0% 2,0% 2,0% 1,0% 1,0%mai/02 55,3% 22,0% 11,3% 3,5% 3,3% 2,8% 1,5% 2,8% 1,8%jun/02 55,3% 22,0% 11,6% 4,6% 2,3% 2,2% 2,4% 1,9% 2,7%jul/02 55,6% 21,8% 13,0% 5,0% 3,1% 3,2% 2,7% 2,9% 2,9%
ago/02 55,3% 21,2% 12,4% 4,5% 2,4% 2,5% 2,1% 2,2% 3,1%set/02 55,4% 22,7% 12,1% 4,4% 3,8% 3,7% 3,2% 3,4% 3,6%out/02 55,4% 21,9% 12,3% 4,7% 3,9% 3,9% 3,6% 3,6% 4,1%nov/02 55,4% 22,9% 12,4% 4,7% 4,3% 3,3% 3,9% 3,0% 4,4%dez/02 55,4% 23,2% 12,3% 5,6% 4,6% 4,4% 4,2% 4,1% 3,8%
77
A Telefônica Celular, após identificar estas reclamações, formula planos de
ação que permeiam por toda a organização para resolver estes problemas. O
gráfico 06 auxilia na detecção das principais origens de reclamações sob o
ponto de vista dos clientes.
Gráfico 06: Principais itens de reclamação no call center
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Percebe-se com mais clareza que, no call center, o item “aparelhos”
juntamente com o item “faturamento” são realmente aqueles de maior impacto
na insatisfação do cliente. Há uma forte correlação com os principais itens
observados no atendimento em lojas: “defeitos” e “contas”.
Isto sugere que, o direcionamento das reclamações das lojas próprias para o
canal telefônico, como declarado pela empresa, parece não alterar o mix de
reclamações já efetuadas através dos call centers. Os itens “aparelhos” e
“faturamento” são historicamente, e continuam sendo, os de maior relevância.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• Faturamento• Cobrança• Rede• Atendimento• Serviços• Produtos ePlanos• Promoções• Retorno ao Cliente• Aparelhos
78
IV.5) Telefônica On-line como Canal de Relacionamento
A Telefônica On-line é o site de serviços da Telefônica Celular. Foi criado em
Maio de 2002 para oferecer serviços aos clientes da Telefônica Celular
disponibilizando assim um canal adicional de relacionamento com os clientes.
Deve-se lembrar que o site institucional da empresa
(www.telefonicacelular.com.br) já existia desde 1999, porém com foco
principalmente na consolidação da imagem da companhia.
Portanto, aproveitando a crescente utilização deste canal e o aumento do
percentual de atendimentos virtuais no Brasil, a empresa declara que espera
um maior fortalecimento deste canal frente ao telefônico e presencial com a
popularização do acesso à Internet.
Devido aos baixos custos associados a este canal, a intenção da empresa é
oferecer as mesmas possibilidades de atendimento nos sites que os realizados
em outros canais de atendimento . Mas, a incipiência deste canal faz com que
as reclamações relativas a estes clientes não sejam sistematicamente
classificadas com a mesma tipologia dos canais presenciais ou telefônico. Em
2002 contabilizou-se apenas o número bruto de reclamações no canal on-line
(gráfico 07).
79
Gráfico 07: Reclamações no Telefônica On-line
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Nota-se que, como o número de acessos ainda está aumentando ao longo do
tempo, parece natural que o número de reclamações acompanhe esta
tendência.
Outro ponto a ser destacado é o aumento do número de reclamações por
cliente (de 1,15 em maio para 1,35 em dezembro de 2002), que pode sugerir
que o cliente que reclama por este canal espere uma resposta mais rápida por
parte da Telefônica Celular e conseqüentemente reitere sua reclamação num
menor espaço de tempo.
O gerente responsável pelas reclamações provenientes do canal virtual declara
que:
“Qualitativamente, as reclamações dos clientes versam principalmente
sobre funcionalidade dos aparelhos vendidos pela empresa. Estes
clientes, teriam um perfil mais “tecnológico” e desejariam desfrutar de
mais características e serviços de valor agregado oferecidos pela
empresa”.
0
50
100
150
200
250
Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Recl
amaç
ões
1
1,05
1,1
1,15
1,2
1,25
1,3
1,35
1,4
Recl
amaç
ões
por C
lient
e
Reclamações
Acessos /1000
Reclamaçõespor Clientes
80
No canal virtual, está sendo desenvolvido um serviço de “Fale Conosco”
diretamente na página inicial de navegação onde o cliente estará a apenas um
“clique” da empresa, sendo somente necessário enviar um e-mail com sua
sugestão ou reclamação. Este serviço facilitará ainda mais o acesso dos
clientes e até não clientes para se comunicarem com a empresa.
IV.6) Outros Aspectos dos Canais de Relacionamento
Existe uma área de back-office na Telefônica Celular que concentra todos os
tipos de reclamação dos clientes provenientes dos canais já citados: Lojas
Próprias, Call Center e Telefônica On-line. Esta área também trata as
reclamações de outros canais, a saber:
• Correspondências entregues pelos Correios;
• Correspondências provenientes das Lojas;
• Reclamações provenientes de contatos ativos com os clientes;
• Procon e outros Órgãos de Defesa do Consumidor (ODC);
• Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) que é o órgão regulador
das telecomunicações no Brasil.
Esta área, portanto, concentrando os tipos de reclamações provenientes de
outros canais, é a responsável por fornecer um panorama global do tratamento
dado às reclamações.
A área está estruturada num modelo de organização por funções, como mostra
a figura 07, que permite que cada funcionário seja “especialista” em
determinado tipo de reclamação dando maior agilidade na resposta aos
clientes. Os operadores são especializados em atividades como: apurações
técnicas, de rede, de contas e diversas.
81
Figura 07: Organização funcional do back-office
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Todas as reclamações passam por um processo de apuração para verificação
de sua procedência. Caso sejam julgadas improcedentes, um grupo de
atendentes especializados faz um contato com o cliente explicando os motivos
da improcedência.
Caso a apuração julgue a reclamação procedente, são feitos os devidos
ajustes (na conta, por exemplo) e também é feito um contato com o cliente
para comunicar a solução do caso.
Esta área é a responsável, em última análise, pelo cumprimento dos prazos de
resolução das reclamações. A agência reguladora, Anatel, estipula um prazo
máximo de cinco dias úteis para a solução de petições dos clientes por
qualquer canal.
Gerência back-officeGerência back-office
Operadoresatividade 1
Operadoresatividade 2
Operadoresatividade 3
Operadoresatividade 4
OrganizaçãoOrganização por por FunçõesFunções
Coord. BOCoord. BO
Diretoria ClientesDiretoriaDiretoria Clientes Clientes
" Encaminhamentoimediato a um especialista"Permite grande agilidadecom economia de escala
Pontos positivosPontos positivos Pontos negativosPontos negativos
" Requer treinamento maisapurado
Modelo de Back-Office da Telefônica Celular
Modelo de Back-Office Modelo de Back-Office da Telefônica Celularda Telefônica Celular
82
O gráfico 08 mostra número de reclamações recebidas consolidadas em uma
única visão e agrupadas nos clusters mais relevantes e que representam mais
de 90% das reclamações totais. Os dados estão consolidados a partir de
setembro de 2002, pois apenas a partir desta data foi possível obter uma visão
consolidada de todas as reclamações da empresa por causa, principalmente,
dos diversos sistemas envolvidos e que deveriam ser integrados.
Gráfico 08: Reclamações agrupadas nos clusters mais relevantes
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Primeiramente, nota-se um grande aumento nas reclamações relativas ao
atendimento em comparação com o canal telefônico e com as lojas próprias,
onde as reclamações técnicas e de faturamento predominavam. Isto pode-se
dever ao fato das reclamações por atendimento serem feitas principalmente
por canais alternativos como a Anatel e ODC (Órgãos de Defesa do
Consumidor) ao invés de serem feitas via call center ou lojas próprias da
Telefônica Celular.
13975129301272011021
7088
6192 6765 6610
299627472156 2784
2698227619031756
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Total Técnica Fatura Atendimento
83
As tabela 12 e 13 mostram a evolução do número de reclamações entrantes a
cada mês do ano de 2002, no back-office da Telefônica Celular, provenientes
da Anatel e de ODC respectivamente. Nota-se que, durante todo o ano de
2002, no mínimo 95% das reclamações provenientes da Anatel e 100%
daquelas registradas nos ODC, são resolvidas dentro do prazo (5 dias úteis e
15 dias respectivamente).
Os números também sugerem uma relativa estabilidade no número de
reclamações, principalmente pelo esforço da empresa em respondê-las, o mais
rápido possível, evitando assim reiterações.
Tabela 12: Evolução das reclamações provenientes da Anatel
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Rec
lam
açõe
s A
nate
l
Entr
ante
s (N
ovas
)
Res
olvi
das
Pend
ente
s
Res
olvi
das
em 5
dia
s út
eis
jan/02 644 644 - 100,0%fev/02 445 445 - 100,0%mar/02 384 384 - 100,0%abr/02 407 396 11 97,3%mai/02 386 369 17 95,6%jun/02 284 281 3 100,0%jul/02 403 403 - 100,0%
ago/02 399 399 - 100,0%set/02 347 347 - 100,0%out/02 533 531 2 99,6%nov/02 506 506 - 100,0%dez/02 578 576 2 99,7%
84
Tabela 13: Evolução das reclamações provenientes de ODC
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
No final de 2002, a empresa estava em processo de criação de uma Ouvidoria
que centralizaria os casos mais graves de reclamações e faria o
relacionamento com os órgãos da imprensa. Desta maneira, clientes que
reclamam reiteradamente e chegam até os ODC seriam identificados
prontamente e as ações preventivas tomadas.
Sob o aspecto da diferenciação do tratamento das reclamações, ainda que os
clientes não sejam informados sobre o segmento a que pertencem, há
prioridade dentro da empresa na solução de reclamações de acordo com o
segmento do cliente. Isto reflete em prazos diferenciados para os clientes de
maior valor (diamante, ouro e prata). Sendo assim, estes clientes têm tempo
de resolução médio menor das suas reclamações (gráfico 09).
Rec
lam
açõe
s O
DC
Entr
ante
s (N
ovas
)
Res
olvi
das
Pend
ente
s
Res
olvi
das
em 1
5 di
as
jan/02 166 166 - 100%fev/02 111 111 - 100%mar/02 150 150 - 100%abr/02 158 158 - 100%mai/02 141 141 - 100%jun/02 113 113 - 100%jul/02 129 129 - 100%
ago/02 174 174 - 100%set/02 121 121 - 100%out/02 154 154 - 100%nov/02 147 147 - 100%dez/02 148 148 - 100%
85
Gráfico 09: Tempo de resolução das reclamações em função do segmento do cliente
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Não há diferenciação nas principais reclamações de acordo com a
segmentação dos clientes. Em outras palavras, as principais reclamações de
um cliente “Diamante” são as mesmas de um cliente “Azul”, quais sejam:
reclamações quanto a aparelhos, faturamento e quanto ao atendimento
prestado pelos atendentes.
IV.7) Satisfação dos Clientes
Pode-se inferir que as pesquisas de satisfação dos clientes refletem, em certos
aspectos, as suas insatisfações. Além disto, a intenção do cliente em
abandonar a empresa prestadora de serviços também está, em muitos casos,
relacionada a uma prévia insatisfação do cliente. Estas intenções de
cancelamento podem ser vistas como a maior insatisfação dos clientes, visto
que estes desejam, em última análise, cortar os vínculos que ainda existam
com a empresa.
Portanto, neste tópico, aborda-se estes dois tipos de inferência da satisfação
dos clientes: pesquisas e intenções de abandono. Estas medições podem
fornecer subsídios para um melhor entendimento das insatisfações dos
clientes e, principalmente, daqueles clientes que não chegam a reclamar
formalmente nos canais de relacionamento da empresa mas que, ao final,
manifestam sua intenção em abandonar a empresa.
1,22,0 2,0
2,9 2,9
Diamante Ouro Prata Bronze Azul
Tempo médio de resolução de reclamações em dias úteis- Acumulado 2002
86
Quanto a medições de satisfação realizadas pelo órgão regulador, a Telefônica
Celular (avaliada pelo Índice Médio de Satisfação), segundo a pesquisa da
Anatel (2002) situa-se próximo ao benchmark brasileiro em satisfação de
cliente de empresas prestadoras de serviço móvel celular. O índice com maior
gap para o benchmark é o de “satisfação com a central de atendimento”
(gráfico 10).
Gráfico 10: Dados da Pesquisa Anatel 2002
Fonte: Agência Nacional de Telecomunicações (2002)
A pesquisa de satisfação utilizada pela Telefônica Celular é realizada com
clientes que entraram em contato com o call center da empresa. Esta pesquisa
é realizada semestralmente com os clientes avaliando com notas de 1 a 5 o
seu grau de satisfação com o atendimento (tabela 14). Nota-se que 79,1% dos
clientes pesquisados declaram-se “totalmente satisfeitos” ou “satisfeitos” com o
atendimento prestado.
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Tabela 14: Pesquisa de satisfação - Resultados
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Esta mesma pesquisa mostra que, os clientes “insatisfeitos” ou “totalmente
insatisfeitos” representam 5,9% dos pesquisados e, em geral, expressam
motivos de insatisfação relacionados à qualidade do atendimento e quanto à
dificuldade na solução de problemas como mostra a tabela 15. A tabela
também detalha os motivos declarados pelos clientes para sua insatisfação.
Tabela 15: Pesquisa de satisfação – Motivos de Insatisfação
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Base = 1683
Grau de Satisfação em relação ao atendimento prestado pelo SAC
Nota Quantidade %
Totalmente satisfeito 5 683 40,2Satisfeito 4 661 38,9Neutro 3 239 14,1Insatisfeito 2 52 3,1Totalmente insatisfeito 1 48 2,8Não Lembra 17 1,0Total 1700 100,0
1
5
4,12
79,1%
Moda............. 5Mediana........ 4
Nota 1 – Totalmente Insatisfeito e Nota 2 – Insatisfeito # Pela dificuldade de solução do problema
“o problema não foi solucionado.”“porque não teve resposta do seu problema e não foi bem atendido.”“porque há quatro meses pedi transferência de linha e até hoje não obtive resposta.”“muita demora no desbloqueio da linha.”“no SAC não resolve o problema, só na loja.”“o problema nunca é resolvido durante o atendimento.”“não houve solução do problema, pois é um plano corporativo.”
# Pela falta de qualidade no atendimento
“porque falta preparo dos operadores e porque ficam transferindo para outrossetores e a ligação cai.” “porque ficava um jogo de empurra-empurra.”“os atendentes não passam a informação de forma que o cliente possa entender.””porque todas as vezes em que procurou o SAC teve grande espera no atendimentoe só foi resolvido depois que falou com a gerência.”“o atendente foi um pouco áspero com o cliente.”“os atendentes querem se ver livres do cliente.”
# Dificuldades quanto ao sistema
“porque constantemente não consegue falar com o SAC.”“demora no atendimento eletrônico.”
# Outras dificuldades“não informam quando o telefone é bloqueado.”
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Quanto às intenções de cancelamento dos clientes, a Telefônica Celular possui
uma “última chance” de retê-los na empresa quando estes clientes entram em
contato com a empresa para cancelar seus contratos de prestação de serviços.
Deve-se observar que apenas os clientes de planos pós-pagos têm esta
característica, uma vez que, devem cancelar os contratos para que não
paguem mais as mensalidades ou franquias.
Portanto, os clientes que entram em contato com o call center para cancelar
suas linhas são encaminhados para atendentes especializados em entender os
motivos do cancelamento e tentar reverter estas intenções de cancelamento.
O gráfico 11 relaciona os percentuais das intenções de abandono dos clientes
por motivo e, destes, quantos foram retidos como clientes e quantos
rescindiram os contratos no último ano.
Gráfico 11: Intenções de Cancelamento X Cancelamentos X Retenções em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Nota-se que, com exceção do item relacionado a custos, que representa 24%
dos 78% que não são retidos, o segundo item de menor retenção dos clientes
13%9%
11%
12% 9%
15%
39%
24%
9%12%2%
4%
6%16%
1%3%4%
3%
3%4%1%
TotalTotalRetidosRetidos Não RetidosNão Retidos
Qualidade do Serviço
Obtenção de 2ª linha
Custo
Compra de Tel Fixo
Outros
Sem Uso/ Necessidade
Problemas de Aparelho
32%Total 78%
Causas de AbandonoCausas de AbandonoCausas de Abandono
89
é “problemas com o aparelho” com 11% de perdas destes clientes. Vale
também notar que o item “faturamento” ou “contas” não aparece entre os
maiores motivos de cancelamento de clientes.
Em relação às intenções de cancelamento por segmentos, o gráfico 12 mostra
um panorama da evolução das intenções a partir de julho de 2002. Os valores
representam o percentual de clientes por segmento que entraram em contato
com a empresa e manifestaram sua intenção de cancelar o contrato. Dados
anteriores a esta data não estão disponíveis por problemas nos sistemas
internos de informação.
Gráfico 12: Intenções de Cancelamento por segmento
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03
DIAMANTEOUROPRATABRONZEAZUL
90
Nota-se que, os clientes de menor valor, principalmente os classificados como
“Azul” e representam aproximadamente 48% da base de clientes, têm uma
maior propensão histórica ao abandono do relacionamento com a Telefônica
Celular.
Este resultado mantém-se constante quando se observam puramente as taxas
de abandono da empresa e não as intenções de abandono. As taxas de
abandono têm um perfil muito parecido com o do gráfico 12 evidenciando um
comportamento semelhante tanto nas intenções de cancelamento como nos
cancelamentos propriamente ditos.
91
CAPÍTULO V
ANÁLISE DO CASO, CONCLUSÕES E SUGESTÃO PARA PESQUISASFUTURAS
V.1) Análise do Caso
Neste tópico realiza-se uma análise das informações obtidas junto à Telefônica
Celular com o objetivo de responder às perguntas de pesquisa propostas. Na
medida do possível, associando-se esta análise à revisão de literatura
organizada no capítulo II.
V.1.1) As Reclamações
O telefone celular possui diversas funcionalidades que, inicialmente, faziam
parte do conceito de produto aumentado (Kotler, 1996) como, por exemplo,
mensagens de texto e navegação pela internet.
Com a popularização de seu uso, estas características foram incorporadas ao
produto esperado (Kotler, 1996). Sendo assim, os atributos do produto
parecem ter deixado de ter muita importância, dando lugar aos serviços
agregados que incluem os diferentes canais de relacionamento com o cliente
(Gummesson, 2002).
A qualidade no relacionamento com o cliente torna-se, cada vez mais, um
diferencial competitivo, principalmente em um mercado de telefonia móvel com
as características de crescimento e competitividade deste segmento, no Rio de
Janeiro.
92
O cliente que reclama, por exemplo, é aquele que está fornecendo à empresa
uma oportunidade de construir um relacionamento. Esta oportunidade, no
entanto, depende dos canais de relacionamentos disponibilizados pela
empresa, isto é, como estes canais estão estruturados e quão pró ativos são
no atendimento às solicitações dos clientes (Blodgett et al., 1995).
Já o cliente que não reclama pode estar satisfeito com os níveis de serviço, ou,
em outro cenário possível, o cliente não reclama e, simplesmente, muda de
“marca” (Lovelock e Wright, 2002), quando os mercados são competitivos,
como é o caso da telefonia móvel no Rio de Janeiro.
A Telefônica Celular não possui dados suficientes para que possa ser feita
uma associação direta relacionando os clientes reclamantes com aqueles que
abandonam a empresa. Seria interessante que, no futuro próximo, a empresa
analisasse este tipo de dado. De acordo com Lovelock e Wright (2002), quase
60% dos clientes mudam de fornecedor devido a uma falha percebida.
As informações fornecidas indicam também que a Telefônica Celular parece
não criar uma atmosfera de estímulo à reclamação. Este ponto é evidenciado
nas lojas próprias, onde os clientes são direcionados ao canal telefônico para
realizar as reclamações, disponibilizando um canal de relacionamento a menos
para reclamações. Blodgett et al. (1995) crêem que este estímulo faz com que
os consumidores percebam uma menor chance de insucesso no tratamento de
suas reclamações.
Ainda segundo Blodgett et al. (1995), outro fator que estimula a realização de
reclamações é relacionado à importância do produto para os consumidores. O
telefone celular, com sua alta taxa de adoção, principalmente em grandes
centros urbanos como o Rio de Janeiro, parece ter se tornado um bem muito
importante no dia-a-dia do consumidor (Lovelock e Wright, 2002).
93
A Telefônica Celular declara que, com a criação de sua Ouvidoria, espera
reduzir o impacto na satisfação dos clientes gerado pelas reclamações. A
criação da Ouvidoria sugere uma maior preocupação da empresa com a justiça
distributiva (Lovelock e Wright, 2002) e com a interação com clientes. Esta
Ouvidoria atuará principalmente junto aqueles clientes que já efetuaram
alguma reclamação na empresa. Evitar-se-iam assim os efeitos da repetição
das reclamações no call center (Chauvel, 2000).
Outro ponto relevante segundo, Takeuchi e Quelch (1993), é a educação dos
empregados no atendimento, principalmente no que está relacionado à
reclamações. No caso específico da Telefônica Celular, há uma estrutura
dedicada ao atendimento de reclamações. Os empregados da linha de frente
são terceirizados e seus supervisores são funcionários da Telefônica Celular.
Também vale notar que há scripts padronizados de resposta, o que, de acordo
com Takeuchi e Quelch (1993), é fator essencial na estruturação de serviços
de atendimento.
Todos os atendentes de call center recebem treinamento específico para
fornecer um serviço padronizado ao cliente. Além disto, os atendimentos são
avaliados periodicamente através de escutas telefônicas realizadas por
pessoal próprio da Telefônica Celular. Os tempos de atendimento (tempo de
espera, tempo de/até abandono, tempo médio de trabalho após ligação) são
todos controlados e regidos por contrato com a empresa terceirizada,
garantindo a otimização dos mesmos.
O estudo feito por Souza (2002) questiona a busca da maior eficiência em
Serviços de Atendimento a Clientes, sugerindo que esta busca por eficiência
possa prejudicar a construção de relacionamentos em culturas relacionais (Da
Matta, 1984) como o Brasil.
94
Especificamente no canal virtual (Telefônica On-line), a empresa vem
potencializando o uso deste canal por meio de propaganda nas contas dos
clientes e envio de mensagens de texto, o que está de acordo com as
vantagens explicitadas por Rosembloom (1999).
Ainda assim, a empresa declara que o gerenciamento do banco de dados de
clientes reclamantes está em desenvolvimento, o que não permite com que se
façam análises mais profundas deste canal por falta de dados disponíveis. Os
demais canais eletrônicos: URA (Unidade de Resposta Audível) e máquinas de
auto-atendimento ainda não permitem que o cliente realize reclamações e, de
acordo com a empresa, não há previsão para tal.
V.1.2) Os Tipos de Reclamações
Foram identificados três grandes motivos de reclamações de clientes da
Telefônica Celular ao longo da observação dos dados coletados junto aos
canais:
• Defeitos de aparelhos
• Problemas em contas e/ou faturamento
• Reclamações quanto ao atendimento per se.
Todos estes fatores estão relacionados a expectativas dos clientes, segundo
Kotler e Armstrong (1996). Não há nenhum fator externo como, por exemplo,
“promover descontos como faz a concorrência”, que influencie fortemente as
taxas de abandono dos clientes.
95
Reclamações quanto aos Aparelhos
Quanto aos defeitos de aparelhos, no contexto de produto aumentado (Kotler,
1996), a assistência técnica seria uma das formas de as empresas ampliarem
a oferta do seu produto. No caso específico da Telefônica Celular este conceito
ainda não foi adotado. Os próprios fornecedores dos aparelhos é que são
responsáveis pela assistência técnica na grande maioria dos casos.
Esta peculiaridade pode ser um indício da causa do elevado número de
reclamações relativas a aparelhos. A separação da assistência técnica de
aparelhos da própria cadeia de valor da Telefônica Celular pode representar
uma menor percepção de qualidade do serviço prestado pela empresa.
Pode haver uma dissonância nas percepções entre clientes (compradores) e
vendedores, pois estes últimos são remunerados apenas em função da
quantidade de vendas. Não havendo foco no pós-venda, segundo Levitt
(1986), faz-se com que as percepções sejam realmente diferentes entre as
partes compradora e vendedora.
Além disto, como o próprio aparelho celular é o produto tangível mais
importante vendido pela empresa, este fator, segundo Blodgett et al. (1995),
influencia diretamente as ações de um consumidor diante de um possível
problema pois sem o aparelho funcionando corretamente é impossível
desfrutar dos serviços oferecidos.
Lovelock e Wright (2002) concluem que 93% dos consumidores com
problemas em seu aparelho telefônico, de fato, reclamam e tomam medidas
diante de um problema. Na Telefônica Celular os resultados indicam que as
reclamações são influenciadas pela variável aparelho. De qualquer modo,
nenhuma afirmação definitiva pode ser feita sem que seja realizado um estudo
mais detalhado deste fator.
96
Reclamações quanto ao Atendimento
Já em relação a reclamações de atendimento prestado, deve-se lembrar que a
Telefônica Celular oferece grande facilidade de acesso aos canais de
reclamação principalmente o canal telefônico, já que o aparelho celular é o
próprio meio de acesso, o que, de acordo com Grönroos (1995), é um ponto
positivo e que determina boa qualidade do serviço. Por outro lado, a reputação
e a credibilidade, fatores também essenciais na percepção da qualidade dos
serviços parecem guardar ainda influências na Telefônica Celular por seu
passado recente de empresa estatal e sem foco no cliente.
De acordo com Takeuchi e Quelch (1993), um mau atendimento pode anular
as vantagens da entrega de um produto superior. A percepção da menor
qualidade no atendimento que gera reclamações dos clientes na Telefônica
Celular pode estar associada a alguns fatores como:
• Tempos de espera com duração incerta (Zeithaml et al., 1990);
• Substituição de funcionários de atendimento por tecnologia mais eficientes
em termos de custo (Avkiran, 1999), perdendo-se o contato humano direto
com o cliente.
As reclamações por causa do atendimento são realizadas principalmente
através dos canais alternativos como Anatel e Órgãos de Defesa do
Consumidor. Isto pode sugerir uma última alternativa ao atendimento prestado
pela empresa. Verifica-se internamente que, muitos dos clientes que chegam a
reclamar nestes órgãos públicos, já possuíram experiências (mal sucedidas)
nos canais de relacionamento da empresa.
Este aspecto é mais evidenciado quando se nota que os clientes, apesar de
não reclamarem direta e pró-ativamente quanto ao atendimento, o fazem nas
pesquisas de satisfação, onde o principal motivo de reclamações passa a ser o
atendimento. Este ponto pode indicar uma falha da empresa em relação ao
97
atendimento aos clientes, não identificando suas necessidades em um primeiro
momento.
Portanto, no Brasil, como indica Chauvel (2000), nota-se que, possivelmente, o
caminho da Anatel e dos ODC é realmente visto como mais penoso para a
solução da reclamação, pois o cliente já tentou solucionar seus problemas,
sem sucesso, diretamente com a empresa.
Reclamações quanto às Contas
As contas enviadas aos clientes são outro grande motivo de insatisfação e que
geram reclamações para a empresa. Vale lembrar que as contas têm diversos
termos técnicos impressos e que, muitas vezes, são de difícil entendimento.
Sendo assim, sugere-se que grande parte desta insatisfação esteja ligada a
lacunas nos serviços prestados aos clientes pois o objeto realmente entregue –
valores faturados aos clientes mensalmente – provavelmente não é percebido
como tal em sua totalidade, como apontam Lovelock e Wright (2002).
Outra possível causa do elevado número de reclamações pode estar
relacionada ao número de contas com valores errados. Ainda que os clientes
reclamem de suas contas e os valores sejam ressarcidos, segundo Chauvel
(2000), este ressarcimento não geraria necessariamente a satisfação do
cliente brasileiro.
Um ponto ainda a ser esclarecido é que as reclamações de conta não são
apontadas como itens relevantes nas pesquisas de satisfação. Isto sugere
duas alternativas iniciais: ou os clientes já abandonaram a empresa, ou ainda,
os clientes ficaram satisfeitos com o resultado de suas reclamações de contas.
Não se pode fazer nenhuma análise adicional neste ponto, pois não há dados
disponíveis que a suportem.
98
Pode-se apenas inferir a influência de alguns segmentos e de clientes nas
reclamações relativas a problemas com as contas. Os segmentos com contas
de maior valor, por exemplo, reclamam menos, provavelmente porque têm
serviços diferenciados oferecidos como detalhamento da fatura, prévia de
valores a pagar etc.
Um ponto de atenção refere-se à percepção de confiabilidade. De acordo com
Grönroos (1995), ela é um dos critérios que influenciam a boa qualidade
percebida do serviço. Como valores monetários cobrados em uma conta estão
diretamente ligados à percepção de confiabilidade, isto poderia levar o cliente
a reclamar, a partir do momento em que não possui mais esta confiança no
valor cobrado gerando desconfiança e reclamações reincidentes.
A tabela 16 fornece um resumo das principais reclamações de clientes em
2002 e das análises feitas até este ponto.
Tabela 16: Quadro resumo das reclamações de clientes em 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
Motivo daReclamaçãoMotivo da
Reclamação CanaisCanais
Panorama das Principais Reclamações de ClientesPanorama das Principais Reclamações de ClientesPanorama das Principais Reclamações de Clientes
TratamentoTratamento CaracterísticasCaracterísticas PossíveisMelhoriasPossíveisMelhorias
Influência daSegmentaçãoInfluência daSegmentação
Defeitos deAparelhos
Defeitos deAparelhos
PrincipalmenteLojas e Call
Center.Possivelmente
também nocanal virtual
PrincipalmenteLojas e Call
Center.Possivelmente
também nocanal virtual
1) Avalia procedência2) Soluciona o problema3) Contata o Cliente4) Monitora satisfação(amostra)
1) Avalia procedência2) Soluciona o problema3) Contata o Cliente4) Monitora satisfação(amostra)
! Reclamação Pró-Ativa
! Reflete naspesquisas satisfação
! Reclamação Pró-Ativa
! Reflete naspesquisas satisfação
Foco Externo daEmpresa
!Melhorarrelacionamento comfornecedores deaparelhos!Dar maior foco naAssistência Técnica
Foco Externo daEmpresa
!Melhorarrelacionamento comfornecedores deaparelhos!Dar maior foco naAssistência Técnica
Para os clientes demaior valor, influi nosíndices de satisfação
e de intenção deabandono
provavelmente porcausa do tratamento
diferenciado
Para os clientes demaior valor, influi nosíndices de satisfação
e de intenção deabandono
provavelmente porcausa do tratamento
diferenciado
Contas /Faturamento
Contas /Faturamento
PrincipalmenteLojas e Call
Center
PrincipalmenteLojas e Call
Center
1) Avalia procedência2) Soluciona o problema3) Contata o Cliente4) Monitora satisfação(amostra)
1) Avalia procedência2) Soluciona o problema3) Contata o Cliente4) Monitora satisfação(amostra)
! Reclamação Pró-Ativa
! Não refletediretamente naspesquisas satisfação /intenções de abandono
! Reclamação Pró-Ativa
! Não refletediretamente naspesquisas satisfação /intenções de abandono
Foco Interno daEmpresa
! Melhorar o Sistemada Faturamento! Tornar as Contasmenos Complexas
Foco Interno daEmpresa
! Melhorar o Sistemada Faturamento! Tornar as Contasmenos Complexas
Para os clientes demaior valor, influi nosíndices de satisfação
e de intenção deabandono
provavelmente porcausa do tratamento
diferenciado
Para os clientes demaior valor, influi nosíndices de satisfação
e de intenção deabandono
provavelmente porcausa do tratamento
diferenciado
AtendimentoAtendimentoEm sua
maioria, viaANATEL e
ODCs
Em suamaioria, viaANATEL e
ODCs
1) Contata o Cliente2) Apura Internamente3) Treinamento dosAtendentes (quando for ocaso)
1) Contata o Cliente2) Apura Internamente3) Treinamento dosAtendentes (quando for ocaso)
! Reclamação Reativa
! Principalinsatisfação observadanas pesquisas
! Reclamação Reativa
! Principalinsatisfação observadanas pesquisas
! Monitorarconstantemente oatendimento! Realizar pesquisasde satisfação nosoutros canais além docall center
! Monitorarconstantemente oatendimento! Realizar pesquisasde satisfação nosoutros canais além docall center
Possivelmente háinfluência, porém não
há indícios quecomprovem
Possivelmente háinfluência, porém não
há indícios quecomprovem
99
V.1.3) Possíveis Impactos Relacionados à Satisfação
Primeiramente, quanto aos pontos de venda, deve-se lembrar que o cliente
não pode realizar reclamações nos agentes credenciados da Telefônica
Celular, o que provavelmente aumenta sua insatisfação. Por outro lado, o
modelo de remuneração adotado pela Telefônica Celular para com os agentes
credenciados leva em conta apenas o aspecto de vendas de aparelhos.
Dá-se, então, um conflito de interesses entre o agente credenciado e a
empresa, ou seja, dentro da cadeia de valor da Telefônica Celular. Como
solução alternativa, a Telefônica Celular poderia vir a alterar o modelo de
remuneração dos agentes credenciados levando em consideração aspectos de
pós-venda.
Vale também notar que as conclusões acerca das pesquisas de satisfação não
podem ser inequivocamente relacionadas às reclamações. Em diversos
momentos há, por exemplo, clientes reclamando da música de espera da
Telefônica Celular. Entretanto a Telefônica Celular não possui música de
espera em seu atendimento telefônico. Bennington et al. (2000) notam que
este viés na percepção dos clientes é comum e muitas vezes relacionado à
satisfação na prestação dos serviços como um todo.
Quanto à segmentação, esta parece não desempenhar papel relevante no mix
de reclamações pois as principais reclamações dos clientes de maior valor são,
em geral, as mesmas dos clientes de menor valor. A diferenciação está no
tratamento a estas insatisfações, ou seja, clientes de maior valor têm suas
reclamações atendidas mais prontamente que os de menor valor.
Por outro lado, os clientes de maior valor são menos propensos ao
cancelamento conforme os dados apresentados (gráfico 12). Este dado sugere
que o tratamento diferenciado a estes clientes pode fazer com que estes
efetivamente estejam menos insatisfeitos.
100
Apesar do elevado número de clientes que podem estar insatisfeitos e não
reclamam diretamente com a empresa, pode-se inferir uma correlação entre os
tipos de reclamação e os motivos de abandono da empresa. No caso
específico da Telefônica Celular, isto é evidenciado principalmente pelo fato
das reclamações de aparelhos. Estas reclamações são as de maior volume
nos canais e, ao mesmo tempo, configuram o segundo maior motivo de
abandono da empresa. Em tempos de “parcerias”, os relacionamentos com as
empresas produtoras de aparelhos deve ser intensificado.
Quanto a pesquisas de satisfação dos clientes, a Telefônica Celular as realiza
apenas no canal telefônico. Deste modo, visa-se avaliar somente os principais
motivos de insatisfação dos clientes neste canal. Não há medição de
satisfação quanto ao atendimento em lojas. Neste canal, possivelmente o
atendimento prestado possui grau de satisfação diferente do call center como
aponta pesquisa conduzida por Bennington et al. (2000).
Segundo Peppard (2000), há uma crescente demanda pela utilização de novos
canais de relacionamento. Esta demanda faz com que as empresas tenham
que se adaptar e, provavelmente, a Telefônica Celular possa vir a realizar
pesquisas de satisfação em outros canais para melhor avaliar seu
atendimento.
101
V.2) Conclusões Adicionais
A importância dada às reclamações dos clientes parece ainda pequena,
embora seja uma preocupação crescente na empresa. Nota-se que a
Telefônica Celular está gradativamente mudando seu foco da aquisição de
novos clientes para o foco na fidelização e retenção de clientes mais rentáveis.
Em relação ao aspecto de custos, de acordo com Reichheld (1993), as
empresas gastam menos ao fidelizar seus clientes do que ao recuperá-los ou
captá-los no mercado. Quanto maior o tempo de relacionamento com a
empresa, maior a lucratividade.
A comparação da satisfação “entregue” por empresas em outros países é
altamente benéfica, visto que permite cotejar a qualidade dos serviços
prestados no Brasil e em outros países. Os Estados Unidos, por exemplo,
possuem uma indústria de telecomunicações muito competitiva. O índice
aferidor da satisfação dos consumidores norte-americanos com diversos
setores de atividade econômica é o ACSI (American Customer Satisfaction
Index), formulado pela University of Michigan - Ann Arbor. Nos últimos três
anos, os índices de satisfação gerais da indústria de telecomunicações como
um todo foram os seguintes:
Nº em 2000: 72%
Nº em 2001: 70%
Nº em 2002: 71% (prévia)
No entanto, os consumidores norte-americanos convivem há mais tempo com
altos padrões de prestação de serviços. Os índices gerais norte-americanos,
nestes últimos anos, alinham-se com os obtidos na pesquisa da Anatel, de
69% a 76% de satisfação nos atributos pesquisados (gráfico 10). Este fato, no
entanto, não deve induzir a percepções de que a satisfação dos usuários
pesquisados nos dois países seja semelhante pois os graus de exigência e
102
maturidade dos clientes americanos e brasileiros são diferentes, além das
diferenças culturais que influem na percepção de qualidade (Leite et al., 2000).
Sabe-se que há dificuldade em medir a satisfação dos clientes e monitorar
seus efeitos independentemente, ou seja, dificilmente consegue-se isolar estes
dois atributos (Chauvel, 2000). Como os dados mostrados ao longo desta
dissertação sugerem, o atendimento a reclamações está sendo otimizado
porém sempre de uma forma que parece reativa às demandas dos clientes na
Telefônica Celular.
Os resultados obtidos indicam que os clientes mais satisfeitos, ou seja, aqueles
com menor propensão ao abandono da empresa, são aqueles de maior valor.
Este fato pode estar relacionado ao tratamento diferenciado que a Telefônica
Celular oferece a estes clientes por estes aportarem maior rentabilidade para a
empresa. No futuro, no entanto, a percepção de valor do cliente pode ser
alterada e a segmentação utilizada deve ser adaptada a estas mudanças.
O desafio colocado pela própria empresa é conseguir se antecipar às
reclamações dos clientes, satisfazendo às necessidades destes antes mesmo
que estas mesmas necessidades se tornem motivos de preocupação e gerem
reclamações. Outro desafio que parece não estar claro na estratégia da
empresa é o de transformar reclamações em oportunidades de estreitar
relacionamentos com os clientes.
103
V.3) Sugestões para Pesquisas Futuras
Dado o amplo espectro de possibilidades dentro do tema de relacionamento
com clientes, sugere-se a seguir algumas possibilidades de estudos futuros
considerando o cenário competitivo ainda incipiente no Brasil. Um ponto
relevante é notar que, grande parte das informações sobre o relacionamento
com os clientes, ainda não estão disponíveis ou não são divulgadas pelas
operadoras de telefonia móvel.
Como primeira sugestão, poderia ser feito um estudo que focasse na visão do
cliente sobre as reclamações, ou seja, fornecesse um melhor entendimento,
por meio de pesquisas junto aos próprios clientes, dos motivos e
conseqüências das reclamações. O estudo apresentado nesta dissertação
fornece apenas uma perspectiva interna da empresa.
Conforme apontado ao longo da dissertação, a Telefônica Celular não possui
dados que associem clientes reclamantes a clientes que abandonem a
empresa. Seria relevante que se realizasse um estudo evidenciando possíveis
relações entre o cliente que reclama e o que abandona a empresa. O estudo
poderia acompanhar o histórico do cliente desde sua primeira reclamação até
um possível abandono da empresa.
Outra sugestão consistiria no acompanhamento da evolução dos canais de
atendimento em relação às diversas solicitações dos clientes. Este
acompanhamento almejaria entender como estes canais se transformam com
o tempo, de forma a se adaptar às reclamações dos clientes e, até mesmo, às
limitações de custos.
O entendimento do segmento de clientes corporativos poderia ser o enfoque
de um estudo adicional, com esta mesma análise de suas reclamações, pois
muitas vezes estes clientes é que aportam maior rentabilidade para a empresa.
104
Uma possível extensão do estudo é avaliar como podem ser utilizados, pela
prestadora de serviços, as aplicações de WAP (internet móvel) e SMS
(mensagens curtas) de modo a otimizar o relacionamento com o cliente
aproveitando o próprio telefone celular como canal de relacionamento.
Poder-se-ia também levantar o impacto que as reclamações em cada canal de
relacionamento têm no custo de atendimento. Este estudo traria
esclarecimentos adicionais quanto a que tipo de reclamações são as mais
onerosas para as empresas independentemente do volume de reclamações.
Desta forma, estaria sendo analisada a viabilidade econômica de cada tipo de
reclamação.
E, por último, uma outra possibilidade seria o enfoque mais profundo dos
impactos da segmentação de clientes no modelo de relacionamento da
empresa. Pode-se estudar como o uso desta informação, juntamente com um
modelo de dados sobre clientes, têm impacto sobre a satisfação, fidelização de
clientes e seu life time value.
105
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115
ANEXO 1: Dados de Reclamações em Lojas em 2002
Tabela 17: Dados completos de reclamações em lojas - 2002
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
116
ANEXO 2: Segmentação de Clientes na Telefônica Celular
A Telefônica Celular realiza uma segmentação dos seus clientes de modo a
diferenciá-los no atendimento às suas solicitações. Deve-se ressaltar, porém,
que esta segmentação não é divulgada para os clientes, uma vez que, a
estratégia da companhia, neste momento de entrada e consolidação da
concorrência, não é passar a imagem de companhia que diferencia os clientes.
Esta segmentação leva em consideração três critérios principais de
agrupamento:
• valor da fatura;
• antigüidade do cliente. Significa há quanto tempo o cliente possui
relacionamento com a empresa;
• pontualidade no pagamento das faturas.
Apenas os clientes pós-pagos individuais, ou seja, aqueles que possuem
contratos com a Telefônica Celular e pagam mensalmente uma fatura, estão
segmentados. A companhia estuda formas alternativas de segmentação dos
clientes pré-pagos (que compram cartão para utilizarem os aparelhos) e
clientes corporativos.
Sendo assim, os clientes pós-pagos são divididos em cinco grandes grupos de
clientes descritos a seguir em ordem decrescente de valor percebido para a
companhia.
• Clientes “Diamante”
• Clientes “Ouro”
• Clientes “Prata”
• Clientes “Bronze”
• Clientes “Azul”
117
Os três primeiros grupos (Diamante, Ouro e Prata) são chamados de clientes
de “Alto Valor” e têm prioridade diferenciada no atendimento telefônico e
prazos diferenciados no tratamento a reclamações. O grau de satisfação
destes clientes é normalmente, nas pesquisa internas de satisfação, maior do
que os dos demais clientes. Os demais grupos (Bronze e Azul) formam o que
se chama internamente de “Grande Público”. Os percentuais de clientes em
cada grupo podem ser observados no gráfico 13.
Há uma parcela dos clientes que não são segmentados pois são novos clientes
com perfil de utilização ainda indefinido. Há ainda sub-divisões destas
categorias, porém sua utilização foge ao escopo deste trabalho.
Gráfico 13: Percentual de clientes por segmento
Fonte: Dados internos - Telefônica Celular
AZUL - 48%
BRONZE - 25%
PRATA - 11%
OURO - 2%DIAMANTE - 2%
Ñ SEGMENT.
13%
