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1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
EVERTON AVI
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA
POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC
São José
2007
i
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
EVERTON AVI
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA
POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Turismo e Hotelaria pela
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação São José.
Orientadora: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini
São José
2007
ii
EVERTON AVI
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA
POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC
Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do
título de Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovado pelo Curso Turismo e
Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José.
Área de Concentração: Hotelaria
São José, 06 de dezembro de 2007.
__________________________________
Profa. MSc Bianca Oliveira Antonini
UNIVALI – CE de São José
Orientadora
__________________________________
Prof. MSc Athos Teixeira
UNIVALI – CE de São José
Membro da banca avaliadora
__________________________________
Profa. MSc Renata Silva
UNIVALI – CE de São José
Membro da banca avaliadora
iii
Dedico este trabalho especialmente a minha
família, por sempre acreditarem em minha
potencialidade, me auxiliando nos momentos
de dificuldades encontrados pelo caminho até a
realização de mais este objetivo na minha vida.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus, pela minha vida e por todo o aprendizado que
tenho a cada dia que se passa.
Aos meus pais, José Valdemar e Maria Terezinha, e meu irmão, Evandro,
pelo apoio durante todo o período, pelo aprendizado, incentivo e compreensão que
fizeram minha formação e que se reflete no profissional que me tornei.
Agradeço aos proprietários da Pousada Mar de Jurerê, Carlos Alberto e Maria
Cristina, pela oportunidade que me foi dada ao acreditarem em minha capacidade
para realizar a gestão do empreendimento.
Agradeço a minha orientadora, Profa. Bianca Oliveira Antonini, pelo apoio,
disponibilidade em aceitar-me como orientando, ressaltando seu profissionalismo
que me auxiliaram na execução deste trabalho.
Agradeço a todos os professores da UNIVALI – SJ, a todos os colegas de
faculdade e de trabalho pelos excepcionais momentos vividos durante nossa
convivência e por todo o aprendizado.
v
A verdadeira medida de um homem é a maneira como ele trata alguém que não lhe
pode ser útil.
Samuel Johnson
vi
RESUMO
Implementação de um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis - SC.
AVI, Everton. *
Este estudo objetiva descrever a implementação de um sistema de gestão buscando atingir a sustentabilidade do negócio, agregando diferenciais competitivos com base no desenvolvimento sustentável. Para tal foi realizado um estudo descritivo intervencionista, com a coleta de dados baseada em análise documental, entrevistas não estruturadas e observação participante, no intuito de avaliar os processos realizados em todos os setores da Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis – Santa Catarina, propondo mudanças na dinâmica organizacional, com o foco na eficiência econômica aliada a eficácia ambiental. O estudo identifica padrões em um negócio sustentável, que servem como base para o planejamento, procedimentos gerenciais e operacionais da empresa. Isto resulta em uma série de mudanças físicas estruturais baseadas em novas tecnologias e uma forte mudança na cultura da empresa, com valores voltados para o controle de resultados, disseminação da consciência ambiental e a medição de desempenho. Desta forma, se constatou uma maior estabilidade na gestão de um negócio sustentável, com a implantação de um sistema integrado de gestão para auxilio à tomada de decisão e otimização dos processos gerenciais e produtivos, foram reduzidas as vulnerabilidades tanto na questão financeira quanto ambiental, obtendo um resultado mais positivo, rentável, humano e perene.
Palavras Chave: Gestão sustentável. Desenvolvimento econômico. Pousada.
* Acadêmico e estagiário do curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI, Centro de Educação de São José.
vii
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................... vi SUMÁRIO................................................................................................................. vii LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. x LISTA DE QUADROS............................................................................................... xi PARTE I – PLANO DE AÇÃO ................................................................................. 12 1 APRESENTAÇÃO .............................................................................................. 13 1.1 Contextualização ............................................................................................ 13 1.2 Justificativa..................................................................................................... 15 1.3 Objetivos ......................................................................................................... 18 1.3.1 Objetivo geral................................................................................................. 18 1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 18 1.4 Fundamentação teórica ................................................................................. 19 1.4.1 Desenvolvimento sustentável ........................................................................ 19 1.4.2 Hotelaria ........................................................................................................ 25 1.4.3 Pequenas empresas e empresas familiares .................................................. 28 1.4.4 Gestão estratégica......................................................................................... 33 1.4.5 Medição de desempenho............................................................................... 37 1.4.6 Sistemas de medição de desempenho .......................................................... 43 1.4.7 Indicadores .................................................................................................... 47 1.4.8 Sistema de produção ..................................................................................... 50 2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL............................................ 62 2.1 Situação atual ................................................................................................. 62 2.2 Situação potencial .......................................................................................... 64 3 PROPOSTA DE AÇÃO....................................................................................... 66 3.1 Definição da solução...................................................................................... 66 3.2 Operacionalização.......................................................................................... 67 3.2.1 Ações/etapas ................................................................................................. 68 3.2.2 Cronograma................................................................................................... 91 3.3 Orçamento....................................................................................................... 93 3.4 Viabilidade....................................................................................................... 93 4 REFERÊNCIAS................................................................................................... 96 ANEXOS ................................................................................................................ 103 ANEXO A – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 01 ...... 104 ANEXO B – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 02 ...... 105 ANEXO C – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 03 ...... 106 ANEXO D – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 04 ...... 107 APÊNDICES........................................................................................................... 108 APÊNDICE A – MODELO DAS ATIVIDADES MAPEADAS ................................. 109
viii
APÊNDICE B – MODELO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRONIZADOS................................................................................................... 118 APÊNDICE C – MODELO DAS ROTINAS IMPLEMENTADAS ............................ 134 APÊNDICE D – MODELO DOS MANUAIS SETORIAIS ....................................... 134 PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO ................................................................ 157 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO..................................... 158 1.1 Dados da empresa........................................................................................ 158 1.2 Dados do aluno............................................................................................. 158 2 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 159 3 OBJETIVOS...................................................................................................... 161 3.1 Objetivo geral................................................................................................ 161 3.2 Objetivos específicos................................................................................... 161 4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................................... 162 4.1 Evolução histórica da organização............................................................. 162 4.2 Infra-estrutura física atual............................................................................ 164 4.3 Infra-estrutura administrativa...................................................................... 165 4.3.1 Diretor .......................................................................................................... 166 4.3.2 Gerente geral ............................................................................................... 167 4.3.3 Recepcionista .............................................................................................. 168 4.3.4 Governanta .................................................................................................. 169 4.3.5 Camareira .................................................................................................... 170 4.3.6 Jardineiro ..................................................................................................... 171 4.3.7 Contador (Serviço terceirizado) ................................................................... 171 4.3.8 Auxiliar de manutenção (Serviço terceirizado)............................................. 172 4.4 Quadro de recursos humanos..................................................................... 172 4.5 Serviços prestados ...................................................................................... 173 5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR................ 174 5.1 Setor: Gerência Geral................................................................................... 174 5.1.1 Funções do setor ......................................................................................... 174 5.1.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 175 5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 175 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 175 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 176 5.2 Setor: Financeiro .......................................................................................... 176 5.2.1 Funções do setor ......................................................................................... 176 5.2.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 178 5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 178 5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 179 5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 179 5.3 Setor: Recepção ........................................................................................... 179 5.3.1 Funções do setor ......................................................................................... 180 5.3.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 181 5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 181 5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 181
ix
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 181 6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS............................................ 183 7 CONCLUSÃO TÉCNICA .................................................................................. 184 8 REFERÊNCIAS................................................................................................. 185 9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ............................................. 186 ANEXOS ................................................................................................................ 187 ANEXO A – CARTÃO DE VISITA DA POUSADA MAR DE JURERÊ.................. 188 ANEXO B – SITE DA POUSADA MAR DE JURERÊ............................................ 189 ANEXO C – FICHA DE AVALIAÇÃO .................................................................... 190 ANEXO D – DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO........................................................... 192 ANEXO E – PROGRAMA DE ESTÁGIO ............................................................... 193 APÊNDICE ............................................................................................................. 195 APÊNDICE A – BLOCOS DA POUSADA MAR DE JURERE............................... 196 APÊNDICE B – DETALHES DA POUSADA ......................................................... 197
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Ciclo PDCA............................................................................................ 45
Figura 02 – Ciclo PDCA detalhado........................................................................... 46
Figura 03 – Funcionamento do sistema de gestão................................................... 46
Figura 04 – Ciclo de implementação do sistema de gestão ..................................... 68
Figura 05 – Controle operacional ............................................................................. 80
Figura 06 – Funcionamento do controle operacional................................................ 80
Figura 07 – Cabeçalho padrão dos documentos ...................................................... 83
Figura 08 – Reciclagem nos apartamentos .............................................................. 87
Figura 09 – Reciclagem na pousada ........................................................................ 87
Figura 10 – Compostagem ....................................................................................... 88
Figura 11 – Recado sobre troca de toalhas.............................................................. 88
Figura 12 – Identificação de armários....................................................................... 89
Figura 13 – Lixo exclusivo para pilhas e baterias ..................................................... 89
Figura 14 – Mural de recados................................................................................... 90
Figura 15 – Reaproveitamento de águas na lavanderia ........................................... 90
Figura 16 – Equipamentos de proteção para todos os funcionários......................... 91
Figura 17 – Organograma setorial .......................................................................... 165
Figura 18 – Organograma da Pousada Mar de Jurerê ........................................... 166
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Diagnóstico .......................................................................................... 69
Quadro 02 – Aspectos e impactos............................................................................ 72
Quadro 03 – Significância......................................................................................... 73
Quadro 04 – Objetivos e metas ................................................................................ 75
Quadro 05 – Matriz de responsabilidades ................................................................ 76
Quadro 06 – Plano de ação...................................................................................... 77
Quadro 07 – Matriz de competências ....................................................................... 78
Quadro 08 – Plano anual de treinamentos ............................................................... 79
Quadro 09 – Indicadores de desempenho................................................................ 82
Quadro 10 – Sistema de codificação........................................................................ 84
Quadro 11 – Rotinas definidas ................................................................................. 84
Quadro 12 – Cronograma......................................................................................... 92
Quadro 13 – Orçamento ........................................................................................... 93
Quadro 14 – Quadro de funcionários da Pousada Mar de Jurerê .......................... 172
12
PARTE I – PLANO DE AÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA POUSADA
MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC
13
1 APRESENTAÇÃO
1.1 Contextualização
A percepção da necessidade de aliar os interesses econômicos a conservação
do planeta é recente. Anteriormente à década de 80, tratava-se de meio ambiente
isoladamente, onde o crescimento econômico não era compatível. Então somente no
final dos anos 80 e inicio dos 90, ocorrem movimentos no sentido da necessidade de
consciência dos problemas ambientais ocasionados pelo desenvolvimento econômico
e a prática de negócios ambientalmente compatíveis.
A Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento deixa claro
ao sugerir que o turismo sustentável deve atender as necessidades dos turistas
atuais e não deve comprometer a possibilidade do usufruto dos recursos pelas
gerações futuras. Como ocorrem nos demais setores da economia, o turismo está
buscando adaptações para minimizar estes impactos ambientais e sociais (CMMAD,
1991, p. 29).
A Pousada Mar de Jurerê localizada na praia de jurerê em Florianópolis –
Santa Catarina – conta com 12 apartamentos totalizando 32 leitos, os serviços
oferecidos pela pousada são a hospedagem temporária, café da manhã, telefonia 24
horas, internet banda larga nas áreas sociais e apartamentos e estacionamento,
porém no atual cenário de competição do mercado, esses serviços já não são
diferenciais, então os gestores do empreendimento se voltam para a busca de
vantagens competitivas.
Buscando estas adaptações com a intenção de gerar vantagens competitivas
e se inserir em um movimento de âmbito mundial na preservação ambiental, define-
se o projeto de ação como: “Implementação de um sistema de gestão sustentável na
Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis - SC”. Esse sistema de gestão sustentável
bem como a profissionalização da gestão sempre foi de interesse do
empreendimento, porém foi com o Projeto Bem Receber, organizado pelo Instituto de
Hospitalidade e apoiado pelo Ministério do Turismo é que foi possível obter a
metodologia para implementação de um novo sistema de gestão. O Projeto Bem
Receber visa qualificar os pequemos meios de hospedagem para obter uma
certificação em gestão sustentável.
14
Para implementação do sistema de gestão, a medição de desempenho é uma
operação estratégica que pode gerar informações centrais de gestão. Através dela, a
empresa obtém relatórios e indicadores que demonstram como ela está em relação
às metas estabelecidas.
Assim, a empresa pode controlar e conhecer seu desempenho econômico-
financeiro e a eficiência operacional, bem como sua capacidade de proporcionar
satisfação a todos os “stakeholders” (partes interessadas, ou seja; acionistas,
investidores, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes
reguladores e comunidade).
Contínuos processos de transformação sempre fizeram parte do ambiente
social, no qual estão incluídas as organizações empresariais. As empresas vivem em
um ambiente cada vez mais mutável, tanto em relação à ordem política e econômica,
como no que diz respeito à evolução tecnológica e social e às barreiras
mercadológicas. Esses fatores tornam sua continuidade mais difícil e fazendo com
que despertem para a necessidade de atitudes estratégicas competitivas.
Segundo Cordeiro (2001, p.13), uma nova era competitiva vem se constituindo
rapidamente no ambiente organizacional. As práticas tradicionais nas relações de
troca no mercado já não produzem os mesmos resultados. Alteram-se, de forma
rápida, as expectativas dos clientes que estão a cada dia, mais exigentes.
Por outro lado, do ponto de vista da oferta, a concorrência é cada vez mais
acirrada, pois novas empresas surgem e produtos concorrentes são lançados no
mercado. Na gestão estratégica da empresa, as informações sobre seu desempenho
querem seja no ambiente interno ou externo, norteiam sua tomada de decisão
visando à eficácia empresarial e sua posição competitiva no mercado. Além disso, as
informações direcionam as mudanças e aprimoram as previsões sobre o futuro.
Segundo Carpinetti apud Bond (2002, p.1), para que possam atingir a melhoria
no desempenho organizacional, as empresas devem acompanhar os movimentos e
avanços da tecnologia. Dessa maneira, operações estratégicas como Administração
da Qualidade Total (TQM), Reengenharia de Processos de Negócios (BPR), Just-in-
time (JIT), Benchmarking, Medição de Desempenho, entre outras, são comumente
utilizadas, sendo no caso deste trabalho a implementação de um modelo de gestão
voltado para a sustentabilidade.
Para tanto, o estudo contempla uma revisão de literatura sobre
desenvolvimento sustentável, hotelaria, pequenas empresas hoteleiras e empresas
15
familiares, gestão estratégica, medição de desempenho, indicadores e sistemas de
medição de desempenho, sistema de produção, bem como uma pesquisa empírica,
realizada junto a Pousada Mar de Jurerê.
Como exemplo de qualquer empresa, os pequenos empreendimentos de
hospedagem precisam conhecer seu desempenho e dos seus gestores. No entanto,
pouco se conhece de forma teórica e prática, sobre os sistemas de medição de
desempenho dessas organizações.
1.2 Justificativa
Este trabalho adota uma visão contemporânea de gestão, onde o
desenvolvimento sustentável é a chave para a sobrevivência. Quando se pretende
tornar a Pousada Mar de Jurerê um negócio sustentável, comprometido social e
ambientalmente, está sendo focada a durabilidade do empreendimento e a
contribuição para a preservação ambiental.
Na atualidade poucas empresas adotam uma forma sustentável de gerir seus
negócios, adotando modelos de gestão que degradam o meio ambiente e
desrespeitam a legislação. Adotar o modelo de um negócio sustentável é algo
inovador e capaz de gerar resultados futuros positivos a perenidade da organização.
Neste contexto poucos estudos são realizados, tornando este trabalho original ao
tratar de um negócio sustentável, na hotelaria, em uma pousada.
Pretende-se com este trabalho apresentar as seguintes contribuições:
a) dar entendimento ao conceito de desenvolvimento sustentável;
b) trazer uma perspectiva sobre gestão sustentável;
c) esclarecer a percepção sobre os negócios sustentáveis;
d) buscar novas vantagens competitivas à organização, através de um modelo de
gestão, alinhado com a sustentabilidade;
e) verificar a aplicação do conceito de negócio sustentável ao caso prático; e
f) ampliar conhecimentos na área de prestação de serviços em hospedagem.
Exercer cidadania é o papel de toda a empresa na comunidade local e
mundial, também é a maneira responsável que se deve fazer negócio. Esta é uma
16
contribuição valiosa deste trabalho, que procura demonstrar que cidadania e bons
negócios devem andar juntos.
O tema deste trabalho tem relevância tanto em sua dimensão teórica quanto
no aspecto prático. A relevância teórica deriva do fato de que no campo da gestão
empresarial, a medição de desempenho fornece informações básicas para o controle
e aprendizagem organizacional, tendo–se observado que, nos últimos anos, foi
crescente o interesse sobre o assunto. Uma investigação sobre medição de
desempenho destaca o empenho em expandir o conhecimento nessa área, que,
segundo Miranda et al. (1999, p.1), vem recebendo pouca atenção por parte da
literatura especializada.
As empresas e os profissionais vêem-se diante de uma constante exigência
quanto ao seu aperfeiçoamento, tendo em vista os avanços tecnológicos, a
quantidade de informações que surgem a cada dia e a sofisticação da concorrência.
Para isso algumas medidas devem ser tomadas para possibilitar o
desenvolvimento de um sistema de gestão, destacando-se, entre elas, a definição de
indicadores de desempenho relevantes ao processo de controle e avaliação da
gestão, pois estes devem ser capazes de aferir os resultados teóricos e práticos do
processo (CARREGARO, 2003, p.1).
Com relação à relevância prática, Lantelme (1994, p.2-3), esclarece que uma
das informações fundamentais para o desenvolvimento da qualidade e produtividade
em um setor econômico é a existência de indicadores que permitam a avaliação de
seu desempenho e possam servir como parâmetros de comparação entre as diversas
empresas que atuam no setor. Dessa forma, valores de referência favorecem uma
avaliação do nível de competitividade da empresa, pois permitem uma comparação
com os resultados obtidos pelas concorrentes através dos indicadores possibilitando
que a gestão da empresa se direcione no alcance da excelência.
A escolha do setor hoteleiro justifica-se pela ausência de dados concretos
sobre gestão estratégica em pequenos empreendimentos hoteleiros. Para as
empresas do setor hoteleiro, torna-se mais difícil acontecerem mudanças na gestão
já que as informações são ausentes ou insuficientes. Diante dessa lacuna, um estudo
detalhado é essencial para aumentar a eficiência das empresas do setor (NUNES,
p.1, 2003).
17
Na visão de Ottoboni et al. (2003, p.2-3) existem algumas razões que
justificam essa preocupação com o desempenho das micro e pequenas empresas,
destacando-se as seguintes:
- O gerenciamento financeiro das pequenas empresas é fundamentalmente diferente
do gerenciamento das grandes;
- O modelo de gerenciamento das micro e pequenas empresas refletem a
personalidade do proprietário;
- Alta taxa de mortalidade dessas empresas revela-se como uma das maiores
preocupações.
No mercado há pouca reflexão sobre o setor de serviços e em campos
específicos da hotelaria. Isso reforça a necessidade de estudos e pesquisas com o
objetivo de aprimorar os seus sistemas de gestão.
Não se pode negar que o segmento de hotelaria tem relevante significado
sócio-econômico para o país. O turismo é uma das maiores atividades econômicas
do planeta, movimentando 10% do PIB mundial. Segundo a Organização Mundial do
Turismo, cada dólar investido em turismo por um país gera seis dólares de retorno.
No Brasil, mesmo longe de atingir todo o seu potencial, a atividade já é uma das
principais fontes de entrada de dólares no país. De acordo com o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em 2005 o turismo ocupou o terceiro
lugar na pauta de exportações brasileiras, atrás, apenas, da soja e do minério de
ferro.
A opção pelas pequenas empresas deu-se pelo fato de que são poucos os
estudos referentes a estas, talvez por caracterizarem-se como empresas de
gerenciamento menos complexo, quer dizer, com menor número de transações de
negócios e número de participantes desse processo. No entanto sua participação no
mercado é crescente, fato que justifica a necessidade de conhecimento mais
aprofundado sobre as mesmas.
As pequenas empresas como é o caso da Pousada Mar de Jurerê, por sua
estrutura organizacional e seu processo rudimentar de gestão, são mais vulneráveis
a mudanças no ambiente. Em conseqüência, precisam desenvolver ferramentas
gerenciais que possibilitem agilizar e aperfeiçoar as tomadas de decisão, para assim
manterem-se competitivas e poderem assegurar sua continuidade.
18
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Implementar um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê em
Florianópolis - SC.
1.3.2 Objetivos específicos
- Diagnosticar e mapear a situação atual da pousada;
- Criar uma política de gestão sustentável;
- Criar manuais de funcionamento de todos os setores;
- Criar documentos de controle – POP´s;
- Definir indicadores para medir o desempenho;
- Disseminar a cultura de respeito ao ambiente, a comunidade e a cultura local para
todos os participantes no processo.
19
1.4 Fundamentação teórica
1.4.1 Desenvolvimento sustentável
O desenvolvimento é um dos principais objetivos da maioria dos povos e é
entendido como um dos direitos humanos fundamentais. A Assembléia Geral da ONU
através da Resolução 41/128 de 04/12/86 declara que o direito ao desenvolvimento é
um direito inalienável do homem em virtude do qual toda pessoa e todos os povos
têm o direito de participar e contribuir para o desenvolvimento econômico, social,
cultural e político de modo que todos os direitos e liberdades fundamentais do
homem possam ser realizados plenamente, e de beneficiar-se desse
desenvolvimento.
Porém, toda forma de desenvolvimento implica – por conceito – no consumo
de recursos em um determinado espaço. Quando se coloca o planeta como um limite
espacial, verifica-se o caráter finito destes recursos. Segundo o princípio de Justus
Von Liebig (apud SCHENINI, 1999, p. 08), conhecido como a “Lei do Mínimo”,
estabelece que a densidade demográfica de uma região ou a vida individual será
limitada pelo que vier a faltar entre os requisitos essenciais à vida. Dentre estes a
água, alimentos, o espaço, o calor, a energia, recursos renováveis e não renováveis.
Os efeitos mais graves desse desenvolvimento são a explosão populacional ainda fora de controle, a exaustão dos recursos naturais não renováveis, a perturbação da natureza e a introdução de elementos poluidores no meio ambiente. [...] A crise ambiental mostra hoje a conexão ecológica entre as nações e interdependências econômicas e ecológicas provavelmente continuarão a ser demonstradas em nível local, nacional e global, assim como a consciência dessas relações. A estreita ligação entre seus participantes dentro de um mesmo contexto demonstra claramente os limites do planeta Terra. (SCHENINI, 1999, p. 08)
A origem do tema desenvolvimento sustentável remonta a década de 80, –
conhecida na América Latina como “a década perdida” – quando segundo Holliday
(2002) o desenvolvimento e o meio ambiente estavam em crise. Tendo isto em vista,
as Nações Unidas em Assembléia Geral no ano de 1983, institui a Comissão Mundial
para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNMAD) formada por 21 membros,
tendo como presidente a ex Ministra Norueguesa Gro Harlem Brundtland, desta
maneira ficou conhecida como comissão Brundtland.
20
Esta comissão teve dois papeis fundamentais: em 1987 definiu em seu
relatório (“Our Common Future”)1 o qual definiu o conceito de desenvolvimento
sustentável e em suas paginas finais, deu encaminhamento para uma “conferência
internacional” sobre desenvolvimento sustentável. Esta foi a Conferência das Nações
Unidas sobre o Desenvolvimento e Meio Ambiente sediada no Rio de Janeiro no ano
de 1992. Teve a participação de 108 presidentes e primeiros-ministros e
simultaneamente vinte mil representantes da sociedade civil promoveram o Fórum
Global, para discutir formas de “pensar globalmente, agir localmente”. Nesta
conferência se consolida o conceito de desenvolvimento sustentável e são criados
documentos importantes como a Convenção-Quadro de Mudanças Climáticas, a
Agenda 21 (um guia de sustentabilidade ao longo do século) e a Convenção da
Diversidade Biológica.
A Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento e Meio Ambiente
(CNUDMA), realizada no Rio de Janeiro em 1992 e em outras reuniões subseqüentes
tais como a de Copenhague sobre pobreza e desenvolvimento social em 1995, a de
Istambul sobre assentamentos humanos em 1996 e outras trouxeram como premissa
que meio ambiente e desenvolvimento não podem ser tratados separadamente. Daí
surge o conceito de desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável é entendido pela Comissão Mundial sobre
Meio Ambiente e Desenvolvimento como:
um processo de transformação, no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação da evolução tecnológica e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas. (CMMAD, 1991, p. 49)
Este conceito abrange problemas relacionados como: pobreza, distribuição de
riquezas e ecologia. De acordo com Rushmann (2001) este pela primeira vez na
história rejeita o posicionamento de não crescimento dos países, principalmente os
subdesenvolvidos, que não podem esperar pela implantação de políticas ambientais
definitivas enquanto não tiverem atingido um nível de vida razoável para suas
populações. De modo análogo, segundo Gladwin, Kennely e Krause (1995)
desenvolvimento sustentável é um processo para alcançar desenvolvimento humano
de modo inclusivo, conectado, eqüitativo, prudente e seguro.
1 Nosso futuro comum
21
O desenvolvimento sustentável é um processo de mudança no qual a
exploração de recursos, a direção dos investimentos, a orientação do
desenvolvimento da tecnologia, e mudanças institucionais são consistentes com o
futuro assim como as necessidades presentes. A idéia básica é a de eficiência
econômica, aliada à eficácia ambiental e social. O que se percebe quando se trata de
melhoria da qualidade de vida das populações atuais, sem comprometer as gerações
futuras. Para Holliday, Schmidheiny e Watts (2002, p. 17)
a pedra angular do desenvolvimento sustentável é um sistema de mercados abertos e competitivos em que os preços são fixados de modo a refletir os custos do meio ambiente, assim como de outros recursos. [...] A competição é a principal força motriz para a criação de novas tecnologias, necessárias para tornar os processos de produção mais eficientes e reduzir ainda mais a poluição.
O termo sustentável tem sido usado na maioria das vezes para indicar o justo,
o correto. É atestar uma atividade questionável, de forma a torná-la menos agressiva,
uma maneira de colocar que ela é conduzida de forma diferente (supostamente ruim)
do que é de conhecimento comum.
Ao se tratar da relação com o turismo o entendimento é que deve atender as
necessidades dos turistas atuais, sem comprometer a possibilidade do usufruto dos
recursos pelas gerações futuras. Sendo que todos os impactos ambientais incidentes
– não apenas do patrimônio natural, mas sobre a comunidade local – devem ser
antevistos e executado o planejamento subseqüente a fim de reduzi-los. Para
Ruschmann (2001) somente as ações planejadas com intenção do desenvolvimento
sustentável da atividade turística podem conduzir a uma evolução favorável para os
envolvidos: empreendedores, populações receptoras, turistas e, consequentemente,
todas as destinações.
O planejamento turístico sustentável visa ordenar as ações do homem sobre
um território coordenando a construção das instalações e equipamentos de forma a
minimizar os refeitos negativos ao meio ambiente do consumo dos recursos naturais.
Krippendorf (1987, p. 38) enfatiza que “o turismo destruirá o turismo”, sugerindo um
“turismo brando” (stitler Tourismus), onde os turistas utilizam-se da infra-estrutura já
existente destinada a população local, renunciando as mudanças complementares
que modificam os recursos naturais e culturais. Percebe-se a importância da
consciência turística, que aos poucos deve ser estimulada, dando as entidades
turísticas o exemplo a ser seguido.
22
Em muitos casos, ao se tratar de sustentabilidade no turismo, a literatura volta-
se no sentido do ecoturismo, que de fato é uma modalidade de turismo, não um
conceito pleno de sustentabilidade. De acordo com a definição do Programa de Meio
Ambiente das Nações Unidas (UNEP), é um subcomponente do turismo sustentável.
O ecoturismo agrupa o tripé clássico da sustentabilidade (meio ambiente-sociedade-
economia) com a interação entre o visitante, o ambiente natural e a cultura
relacionada ao mesmo. No entanto, não basta um hotel ter sua especialidade em
ecoturismo para torná-lo responsável ambientalmente tampouco como um negócio
sustentável. Segundo Scharf (2004, p. 82)
Um hotel encravado no centro de Belo Horizonte que se preocupa em combater os desperdícios de água, luz e tenta melhorar o bairro onde se insere poderá ser, por exemplo, mais sustentável do que um resort na selva que não tenha os mesmos cuidados.
Desta forma, a sustentabilidade deve ser alcançada e não é intrínseca a um
determinado local. A conduta sustentável é perfeitamente aplicável a diversas
empresas, desde que estejam dispostas a praticarem o conceito da mesma.
Schenini (1999) relata que o marco mais representativo das atividades
empresariais com danos ao ambiente é a Revolução Industrial que trouxe em escala
crescente a destruição dos recursos naturais, pela depleção e contaminação dos
recursos hídricos, do solo e a da atmosfera. Os grandes feitos da tão celebrada
Revolução Industrial estão começando a ser seriamente questionados, sobretudo
porque na época não se levou em conta o meio ambiente.
Para Montibeller (2004) três vertentes econômicas significativas abordam o
tema sustentabilidade. Para uma os problemas sociais e ambientais são derivados de
falhas do mercado e constituem-se em resultados indesejáveis que tendem a ser
resolvidos pelo próprio funcionamento do sistema, de forma, espontânea ou induzida.
A outra vertente coloca que o mercado absorve parcialmente os custos ambientais,
desde que pressionado pela sociedade através de movimentos sociais. A terceira
posição defende que os custos sociais são inerentes ao funcionamento do sistema
produtor, portando, este, não poderá deixar de gerá-los sob pena de redução da
lucratividade e demais conseqüências negativas para a acumulação de capital.
Percebe-se a apropriação do conceito por interesses e ideologias
diferenciadas em diversos segmentos. A realidade é que de alguma forma o “custo”
ambiental e social está presente ao se tratar de desenvolvimento, o qual cabe a
análise de responsabilidade dos sujeitos envolvidos. Também é importante ressaltar
23
a escassa forma de previsão destes fatores. Jonas (1995) coloca que a pretensão
científica da certeza em relação a prever acontecimentos é valida para prognósticos
de curto prazo, porém, em relação às questões ambientais, tal certeza não mais pode
ser pretendida. Desta forma é necessário – principalmente o que tange a problemas
ambientais, geralmente irreversíveis – ponderar a hipótese pessimista com maior
peso que as otimistas ao avaliar os impactos deste desenvolvimento.
A mão invisível de Adam Smith vai guiá-lo para uma alocação eficiente de recursos somente se os mercados mantiverem preços que reflitam os verdadeiros custos sociais. Se houverem falhas no mercado, como quando um produtor polui o ar, mas não paga por esta poluição, então a mão invisível pode conduzi-lo na direção errada. (BHAGWATI, p. 17, 2000)
As diversas atividades empresariais têm características peculiares e o
conseqüente impacto no meio ambiente. Daí surge à necessidade de um sistema
gerencial que aborde a competitividade em conjunto com os aspectos ambientais.
A idéia de um negócio sustentável é suspeita por definição. Segundo Scharf,
(2004, p. 08) dentro de um sistema finito e fechado como o terrestre, qualquer
atividade que implique crescimento é por definição não sustentável. Assim, excluindo-
se o conceito ambiental, em termos de influências externas, como uma pequena
empresa pode ter controle de elementos de incerteza que extrapolam seu controle
como crises econômicas, mudanças normativas, entre outros fatores que podem
repentinamente inviabilizar seu empreendimento?
Em se tratando de negócios, a busca da sustentabilidade é a definição de uma
estratégia de gerenciamento de riscos – um conceito de sustentabilidade como
norteador da ação empreendedora, referência dinâmica e gerador de potenciais
vantagens competitivas – onde um objetivo não será atingido plenamente, mas
progressivamente a capacidade de aproximar-se do mesmo será aprimorada. Em
termos práticos, uma empresa é dita sustentável quando tem perspectivas concretas
de prosseguir com sua atividade por muito tempo, que têm seus riscos minimizados e
uma estreita e amistosa relação com a sociedade.
Para Scharf (2004), nas empresas ditas “sustentáveis” é possível identificar
alguns indicadores, assim descritos:
a) mantém uma perspectiva de rentabilidade econômica no médio-longo prazo;
b) opera dentro da lei, sem passivos que possam gerar prejuízos inesperados;
c) minimiza sua dependência de recursos esgotáveis ou sujeitos a escassez;
d) minimiza seus impactos sobre os recursos naturais e a paisagem;
24
e) desenvolve pela sociedade um benefício social ou ambiental;
f) estabelece uma relação de respeito e minimiza o conflito com seus funcionários,
fornecedores, clientes, acionistas e outros stakeholders – ou seja, diversos atores
que têm interesses diretos ou indiretos no empreendimento;
g) cultiva a eficiência no uso dos recursos renováveis e não renováveis – com
investimentos em tecnologia avançada e soluções de longo prazo – assim como se
preocupa com os impactos de seus bens e serviços ao longo de todo o seu ciclo de
vida;
h) reduz os resíduos e recicla os materiais que descarta;
i) tem transparência na gestão independentemente de possuir capital aberto,
promovendo assim a confiança de acionistas, investidores, fornecedores e clientes;
j) evita o uso de formas de propaganda maliciosa que induzam o público a confundir
a verdadeira atuação da empresa com ações beneficentes que não influenciam sua
atuação;
k) relaciona-se com demandas de ordem global (o aquecimento do planeta ou o
surgimento de consumidores engajados em outros continentes) e local (a
comunidade que sua atuação afeta), simultaneamente.
Certamente, a visão dos empreendedores que optam por esta forma de gestão
é voltada ao princípio da efetividade do desenvolvimento sustentável (eficiência
econômica + eficácia ambiental e social). Desta forma é viável mencionar que,
segundo Scharf (2004), os negócios sustentáveis agregam vantagens competitivas,
como:
a) um melhor acesso a mercados com algum tipo de filtro ou critério;
b) um produto com maior valor agregado, redução dos custos de seguro, pela
redução dos riscos no negócio, valorização da marca, melhoria da imagem e das
relações com a comunidade;
c) maior produtividade em função dos investimentos em eficiência;
d) economia nos insumos; garantia de acesso à matéria prima no longo prazo, por
se tratar de materiais renováveis;
e) melhor relacionamento com financiadores, por conta da garantia de longo prazo
do negócio;
f) redução de gastos com multas, conflitos legais e descarte de resíduos;
g) ganhos de eficácia na gestão.
25
Acredita-se que o benefício essencial, em termos competitivos, às empresas
que adotam este modelo é a capacidade de flexibilização – decorrente das
adaptações sofridas pela organização e seus componentes – que os prepara a
encarar desafios e incertezas em âmbito global. Isto se alia ao beneficio ecológico
gerado não somente pelo resultado mais “limpo” da organização, mas pela
disseminação de uma cultura de respeito ambiental por parte de todos os
participantes da dinâmica organizacional.
1.4.2 Hotelaria
De acordo com Lunkes (2004, p.18), desde os tempos primitivos, as viagens
sempre fizeram parte da atividade do ser humano, quer seja em busca de comida e
abrigo. Os povos da antiguidade viajavam em busca de mercadorias e descobertas.
Vieram as guerras, e, também, a busca por lazer e aventura, esta expressa
pelos primeiros Jogos Olímpicos.
O desenvolvimento social gerou inúmeras mudanças nas diversas atividades
do cotidiano da humanidade, tanto nas tarefas consideradas mais simples da
convivência familiar, quanto nos trabalhos mais sofisticados. A partir do
desenvolvimento das tecnologias e da ciência, as empresas precisam evoluir para
acompanhar as necessidades das pessoas. Nesse processo evolutivo, muitas vezes,
faz-se necessário o surgimento de novos meios de satisfação.
Surgiram, então, o automóvel e vários outros meios de locomoção e, em
conseqüência, também a empresa de hospedagem. Em 1970, o mundo já contava
com uma extraordinária infra-estrutura de atendimento ao turista, como agências de
viagens, companhias aéreas e cadeias hoteleiras (LUNKES, 2004, p.19).
Nos anos seguintes, a evolução foi rápida e constante, gerando o que
conhecemos como empresa hoteleira, cheia de peculiaridades e caracterizada pela
constante necessidade de mudanças.
De acordo com Trigo apud Barreto (2001, p.14), se as tendências de
estabilização se confirmarem, é possível que o Brasil continue a crescer e a
desenvolver as áreas de turismo, hotelaria, gastronomia e entretenimento em grande
26
escala. O grande desafio para o desenvolvimento pleno do turismo no país reside na
preservação ambiental e na qualidade dos serviços turísticos.
A empresa hoteleira constitui-se hoje como um setor essencial à infra-estrutura
da atividade turística, tornando-se um dos sustentáculos principais para a fixação e o
desenvolvimento desse mercado (Oliveira, 2000).
Segundo Cohen apud Araújo (2001, p. 11), os países latino-americanos, dentre
eles o Brasil, mostram-se altamente promissores no que se refere ao turismo de
negócios. Nesse sentido, oferecem excelentes oportunidades de investimentos,
principalmente quando se trata da hotelaria de padrão econômico ou médio, aqueles,
“mais em conta, com uma boa estrutura de acolhimento” e destinados a “homens de
negócios internos”.
O turismo é uma forma de lazer que tem se constituído um fenômeno
marcante. Tanto isso é verdade que Castelli (2001, p. 51) coloca que o turismo é para
alguns países ou regiões o elemento propulsor fundamental do seu progresso. Os
resultados econômico-financeiros da atividade turística são sobremaneira
expressivos, justificando a inclusão no planejamento político-econômico de todos os
países.
No turismo, pode-se imaginar, a priori, que tanto a área estatal como a empresarial têm como objetivo real o lucro. O Estado espera da atividade turística o superávit no balanço de pagamentos na conta específica, em razão do ingresso de divisas, e as empresas que atuam no setor igualmente dimensionam a prestação de seus serviços em razão da lucratividade dos investimentos necessários. (BENI, 1998, p. 27)
Na definição da atividade turística, deve-se distinguir entre fazer turismo e
explorar o turismo, sendo um modo de vida e um meio de vida respectivamente. O
turismo envolve consumo efetuado fora do local de domicílio, constituindo-se de um
objetivo para o turista e também para os profissionais que desejam atraí-lo.
Os serviços de hospedagem são aqueles prestados por empreendimentos ou
estabelecimentos que ofertam alojamento temporário para hóspedes, mediante
adoção de contrato, tácito ou expresso, de hospedagem e cobrança de diária, pela
ocupação unidades habitacionais (UH), que é o espaço destinado à utilização do
hóspede, para o seu bem-estar, higiene e repouso (EMBRATUR, 2001, p.1).
Assim, considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica que explore ou
administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício
da atividade hoteleira (EMBRATUR, 2002, p.2).
27
A definição do Sistema Brasileiro de Classificação dos Meios de Hospedagem
da EMBRATUR (1998, p. 08) para empresa hoteleira é de uma pessoa jurídica que
explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o
exercício da atividade hoteleira, observando o Art. 4º do Decreto no 84.910, de 15 de
julho de 1980. Segundo Beni (1998) a empresa hoteleira é um dos elementos
essenciais da infra-estrutura turística e constitui um dos suportes básicos para o
desenvolvimento do turismo num país.
De acordo com o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de
Hospedagem (SBC/MH), implantado pela EMBRATUR em 28 de janeiro de 1998
através da deliberação normativa no 387, é definida uma matriz de classificação
hoteleira, com requisitos obrigatórios, destinados a verificar conformidade, ou não,
entre os padrões previstos para cada categoria. Nesta matriz ficam definidos os tipos
de meio de hospedagem de turismo, sendo:
a) Hotel – Meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente
localizado em perímetro urbano, atendendo turistas em viagens de lazer ou negócios.
b) Hotel Histórico – Meio de hospedagem instalado em edificação de valor histórico
reconhecido pelo poder público, deste modo está sujeito a restrições construtivas.
c) Hotel de Lazer – Meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros
urbanos com instalações, equipamentos e serviços destinados a recreação.
d) Pousada – Meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos, instalações,
equipamentos e serviços mais simplificados, normalmente limitados, ao necessário à
hospedagem do turista para aproveitamento do atrativo turístico ao qual o
estabelecimento se situa.
As pousadas são classificadas por Castelli (2001, p 51) como organizações
turísticas internacionais ou nacionais, não governamentais, regionais e específicas. A
pousada, por ser menor que outros tipos de hospedarias, pode oferecer um
atendimento personalizado, fazendo com que o cliente se sinta em um ambiente
caseiro, confortável e que proporcione um clima de relaxamento e tranqüilidade.
Segundo (Oliveira, 2000, p.124)
A pousada deve ser um lugar de prazer onde o visitante preserva sua identidade e não se sente nunca submetido a um serviço padronizado. Cada momento de sua estadia deve ganhar especial relevo numa pousada, graças à beleza dos espaços e à presença de um pessoal atento e zeloso. A pousada deve viver o ritmo do hóspede, respeitando sua tranqüilidade e respondendo as suas solicitações.
28
Alcântara e Longa (2000, p. 04) definem pousada como uma instalação
receptiva de pequena escala localizada em centros urbanos, áreas rurais, praias ou
em rotas de circuitos turísticos, administrados por uma família ou pequenos
empresários, destinados a satisfazer a demanda dos serviços de alojamento e
alimentação.
As definições apresentadas pelos diversos autores têm alguns pontos em
comum no que tange ao tamanho do empreendimento, que deve ser de pequeno
porte e a qualidade dos serviços prestados, com um serviço personalizado ao
hóspede.
O conceito de pousada que será tratado neste trabalho é de um
estabelecimento hoteleiro, de pequeno porte, que pode seguir uma arquitetura
simples ou não, onde os equipamentos turísticos são variados e não padronizados e
o hospede têm um tratamento personalizado, no que se procura atender todas suas
solicitações dentro da capacidade e estrutura do local.
A EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo pela Deliberação Normativa Nº.
409, de 10 de agosto de 1999 estabelece requisitos específicos para avaliação dos
meios de hospedagem do tipo Pousada. Nesta estão vários itens exigidos para o
meio de hospedagem tipo pousada.
É importante ressaltar que empresas que exploram o ramo de pousada não
estão obrigadas à obtenção do registro no instituto EMBRATUR (Instituto Brasileiro
de Turismo), diante de alterações introduzidas na legislação em vigor com o advento
da Lei nº. 8.181/91, que alterou o nome da entidade (antes denominada Empresa
Brasileira de Turismo) e aboliu a obrigatoriedade da obtenção do registro. Não
obstante, é recomendável a obtenção do registro na EMBRATUR, a fim de comprovar
o elevado padrão de qualidade do empreendimento, oferecer uma garantia ao cliente
e viabilizar determinadas operações comerciais.
1.4.3 Pequenas empresas e empresas familiares
Em se tratar de micro e pequena empresa algumas peculiaridades devem ser
apontadas, entre elas a forma de gestão, a legislação pertinente e alguns
esclarecimentos tributários.
29
Quando se fala de micro e pequena empresa não se pode deixar de
considerar as empresas familiares. O empreendedor em seu entorno familiar tem a
idéia de um negócio e os elementos para formação deste. Destarte, muitas
oportunidades surgem neste contexto que é responsável por grande parcela da
economia do país.
A nova realidade, em termos de mercado competitivo, consolida uma nova
situação que influencia até mesmo as pequenas empresas. Este novo cenário exige,
portanto, um novo modelo gerencial, que desempenhe um papel efetivo em termos
competitivos e de otimização de resultados. Em se tratar de uma empresa familiar,
segundo Grzybovski e Tedesco (2002, p. 32) o fato desta, conter variáveis mais
afetivas do que racionais leva os empresários familiares a apresentarem um sistema
de gestão antagônico, compreensível somente pelos indivíduos que dela fazem parte
e que nem sempre refletem a necessidade da gestão moderna. Desta forma a
necessidade de adaptação do modelo gerencial adotado por algumas pequenas
empresas familiares se faz necessário.
Álvares et al (2003, p 13) colocam que em uma empresa familiar é
fundamental que exista uma soma dos aspectos vivencial e intencional. Onde a carga
de conhecimento vivencial está nos fundadores, ou nos acionistas mais experientes,
e a maior carga intencional está nos mais jovens, que possivelmente ainda estudam,
na universidade, por exemplo. Isto deve ser encarado com reciprocidade, com
integração vivencial e intencional, sendo necessário desta forma, determinar
estratégias claras e que, muitas vezes, resultam em decisões que podem ir contra as
expectativas individuais. Esta “zona de consenso” é fundamental para o sucesso do
empreendimento.
São classificadas em microempresas ou empresas de pequeno porte,
conforme o valor da receita bruta anual que realizam. Este tratamento diferenciado
dispensado às micro e pequenas empresas foi instituído para regulamentar o artigo
179 da Constituição da República, decorrendo de legislação específica de origem
federal e estadual. A legislação federal institui benefícios fiscais quanto aos tributos
federais e às contribuições previdenciárias, enquanto a legislação estadual institui
benefícios quanto aos tributos estaduais. Os municípios também podem instituir
benefícios quanto aos tributos municipais.
A legislação federal instituiu o SIMPLES e assegura benefícios fiscais
exclusivamente quanto aos tributos federais e contribuições previdenciárias. O
30
tratamento diferenciado dispensado ao pequeno empreendedor pela Lei nº. 9.317/96
(alterada pelas Leis nº. 9.732/98 e 10.034/00) permite simplificação na apuração dos
tributos redução significativa da carga tributária.
A legislação classifica como microempresa aquela cuja receita bruta anual não
ultrapassa R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais), e empresa de pequeno
porte aquela cuja receita bruta anual ultrapassa o limite de microempresa (R$
240.000,00), mas não ultrapassa R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil
reais).
O empreendedor pode optar pelo SIMPLES mediante termo de opção
assinado perante a secretaria da Receita Federal. A opção pelo SIMPLES pode ser
efetivada no ato do registro da empresa, gerando efeitos imediatos. Nesta hipótese o
optante fica obrigado a não ultrapassar o limite de enquadramento no mesmo ano-
calendário em que optar pelo SMPLES. O empreendedor também pode optar pelo
SIMPLES no curso de atividade da empresa, hipótese em que a opção gera efeitos a
partir do primeiro dia do ano-calendário subseqüente (1º de janeiro).
O optante pelo SIMPLES esteja classificado na condição de microempresa ou
empresa de pequeno porte, passa a recolher mensal e unificadamente as seguintes
obrigações: IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica), IPI (Imposto sobre Produtos
Industrializados), PIS (Contribuição para o Programa de Integração Social), COFINS
(Contribuição sobre o faturamento das empresas), CSLL (Contribuição Social sobre o
Lucro Líquido) e Contribuições Previdenciárias (INSS sobre folha de pagamento dos
segurados empregados, sócios-administradores e prestador de serviços autônomos).
Outros tributos incidentes sobre a atividade da empresa ou operações realizadas
devem ser recolhidos normalmente, inclusive tributos estaduais e municipais.
Pode-se iniciar por esclarecer que os tributos são prestações pecuniárias (em
dinheiro), que o contribuinte deve ao fisco, por força de legislação específica que
institui a obrigação. Os tributos são, por isso, recolhidos necessariamente em
dinheiro, não se admitindo pagamento através da entrega de mercadorias ou
serviços. Todo tributo é instituído por lei. Os tributos são classificados ou subdivididos
em impostos, taxas e contribuições de melhorias. Fica assim fácil entender que
imposto e tributo não são a mesma coisa, já que tributo é o gênero, e imposto é uma
espécie de tributo.
Na organização do Brasil, a Constituição da República define competência a
cada órgão tributante para instituir tributos, incumbindo à União, aos Estados
31
federados, Distrito Federal e municípios arrecadar e aplicar seus recursos, sem
invadir a competência uns dos outros. É possível, então, afirmar que o contribuinte
está sujeito ao recolhimento de tributos federais, estaduais e municipais.
O empresário está sujeito, na exploração de suas atividades econômicas, aos
seguintes tributos:
a) Tributos Federais: IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica), IPI (Imposto sobre
Produtos Industrializados), PIS (Contribuição para o Programa de Integração Social),
COFINS (Contribuição Social sobre o faturamento das empresas) e a CSLL
(Contribuição Social sobre o Lucro Líquido);
b) Tributo Estadual: ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Prestação
de Serviços);
c) Tributo Municipal: ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza);
d) Contribuições Previdenciárias: INSS recolhido sobre a folha de pagamento de
empregados segurados e retirada de pró-labore de sócios e administradores, mais
pagamentos efetuados a prestadores de serviços autônomos.
Principais tributos instituídos em lei para pousadas: IRPJ, PIS, COFINS,
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO, ISSQN, - ICMS (caso comercialize
mercadorias, como por exemplo, refeições, salgados, etc.).
Estão relacionados acima tributos instituídos em lei por setor de atividade.
Outros tributos serão devidos, conforme situações peculiares ou
atividades/operações definidas, cujo tratamento diferenciado deverá ser verificado
caso a caso.
Acredita-se que a carga tributária a que estão sujeitas as empresas em geral
representa um fator impeditivo ao sucesso do negócio; que os tributos que deverão
recolher após a constituição da empresa são excessivamente onerosos,
comprometendo o lucro e fadando o negócio à falência. Isso não é verdade e o mito
deve ser eliminado. A atividade tributante é essencial à existência da sociedade, pois
permite o custeio de serviços públicos e investimentos em educação, saúde, infra-
estrutura, saneamento básico, segurança, previdência social, saúde e outros bens
indispensáveis. É plenamente possível recolher tributos regularmente e possuir um
negócio lucrativo e próspero. Aliás, é necessário que se esteja em dia com suas
obrigações fiscais para manter seu empreendimento com tranqüilidade e sem medo
de receber no estabelecimento a fiscalização fazendária.
32
O diagnóstico é uma ferramenta essencial para se identificar as fraquezas e as
fortalezas e é de extrema importância para que se observe a origem dos problemas,
podendo assim traçar planos estratégicos e operacionais objetivando remediar tais
patologias. Segundo Oliveira (1989) o diagnóstico organizacional possui abrangência
no ambiente externo e interno.
Ao analisar-se uma empresa percebe-se a complexidade dos fatores que
envolvem seu processo de funcionamento. Dentre elas existem os chamados fatores
externos e, sendo eles dinâmicos e de constante mudança, é importante a gerência
reconhecer a necessidade de acompanhar estas mudanças. Lacombe e Heilborn
(2003, p. 20) colocam que
o sistema organizacional corresponde a um sistema que contém elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informação e influenciados por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage permanentemente.
Para Stoner (1999) as organizações operam dentro de um contexto do qual
dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que
as organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu funcionamento e
é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na medida em que
ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas
por essas mudanças.
Porter (1986) estabelece cinco forças econômicas que atuam neste ambiente
competitivo envolvendo fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos substitutos
e empresas competidoras. Estas forças são:
a) o grau de rivalidade entre as empresas;
b) a ameaça de novos entrantes potenciais;
c) a ameaça de produtos substitutos;
d) o poder de barganha dos consumidores;
e) o poder de barganha dos fornecedores.
A criação e manutenção de vantagens competitivas resultam de uma
estratégia que anule ou reduza a ação desses vetores e cabe a empresa controlar a
ação destes a seu favor
33
1.4.4 Gestão estratégica
Nos últimos anos o setor hoteleiro vem crescendo bastante, de modo que a
competitividade tem ficado cada dia mais acirrada. Para enfrentarem esse cenário, as
empresas precisam rever sua gestão e as operações estratégicas. Para Catarino
(1999), a gestão hoteleira baseada exclusivamente na maximização da taxa de
ocupação tornou-se obsoleta. Segundo esclarece, é necessário criar estratégias de
gestão do negócio voltadas para a previsibilidade. Uma delas é extrair dos sistemas
de informação internos o conhecimento integral dos segmentos de mercado e os
reflexos no hotel, otimizando assim o lucro gerado pelos serviços e produtos
hoteleiros.
O planejamento estratégico em hotelaria envolve o alinhamento do hotel com
as condições do ambiente, através de métodos competitivos que propiciem o maior
valor financeiro para o empreendimento. Para tanto, deve o estrategista criar uma
sólida estrutura de identificação de oportunidades e uma eficiente alocação de
recursos (Olsen et al. apud LUNKES, 2004, p.194-195).
Faz-se necessário, então, que os empresários do ramo hoteleiro conheçam o
maior número possível de informações, tanto dos participantes internos como
externos. Com isso terão um panorama do desempenho da empresa hoteleira
identificando, assim, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades.
De acordo com Olsen et al. apud Araujo (2001, p.24), a indústria hoteleira
enfrenta grandes desafios para encontrar “métodos competitivos que adicionem
“valor”, de modo a superar as expectativas de seu mercado-alvo. Diante das
oportunidades de informação e da própria disponibilidade de novas tecnologias, o
mercado tende a ficar cada vez mais exigente. Em conseqüência, é preciso também
mudar, com maior velocidade, os requisitos de satisfação do cliente.
Segundo Araújo (2001, p.2), a análise do processo de gestão estratégica em
hotelaria tornou-se importante para os gestores e estudiosos. Isso ocorre graças às
características específicas do segmento no que se refere às relações entre demanda,
oferta e tecnologia. Esse novo cenário exige dos gestores agir e pensar
estrategicamente, quer seja oferecendo promoções e rapidez nos serviços, seja
implementando programas de melhoria.
34
Para Lunkes (2004, p.57), a contabilidade gerencial tem a função de orientar
os gestores do hotel com medidas básicas e de verificar se as decisões e ações
executadas estão de acordo com o planejado.
No gestor recai a responsabilidade de definir e avaliar como um conjunto de
produtos e serviços, em determinado contexto produtivo, pode gerar vantagens
competitivas. Na indústria hoteleira, mais que gerar um conjunto de produtos ou
serviços, impõem-se desenvolver competências essenciais, conforme define Olsen et
al. apud ARAÚJO (2001, p.24).
Através de um efetivo controle gerencial, com base em sistemas de medição
de desempenho dos hotéis, torna-se possível melhorar gradativamente o
desempenho da empresa, fazendo com que ela mantenha-se competitiva. Com a
medição de desempenho podem ser identificados problemas financeiros, bem como
aqueles envolvendo a satisfação dos clientes e de outros participantes da empresa.
Para Araújo (2001, p.28), é de curta duração o canal de distribuição do hotel,
ou seja, o serviço é produzido e consumido simultaneamente. Com a sua gestão
constitui um grande desafio em relação ao controle de qualidade. O processo de
gestão, inclusive o desenvolvimento de padrões de distribuição, torna-se fator crítico,
porque qualquer falha poderá ser imediatamente perceptível pelos hóspedes.
O hóspede é o elemento principal no processo de gestão em hotelaria. Assim
suas reais necessidades precisam ser identificadas por parte da empresa hoteleira,
no sentido de direcionar seus investimentos em ações necessárias à manutenção do
elevado nível de serviço, sem que isso gere tarifas maiores para os clientes.
Isso se torna possível através de um sistema de informações que permitam ao
empresário conhecer o nível de mercado em que atua, qual o perfil dos seus
hóspedes e o que estes esperam dos serviços oferecidos. É preciso observar
também a qualidade das instalações do hotel e o nível de preparação de seus
funcionários (recursos humanos), entre outras informações úteis para orientar os
gestores no sentido de implementação de estratégias competitivas.
A contabilidade gerencial vem sendo praticada levando-se em conta o
resultado da confrontação entre custos e receitas, sob a perspectiva das operações
internas do empreendimento. Atualmente percebe-se a necessidade, de muitas
empresas, no sentido de ampliar a visão proporcionada pela informação contábil para
uma perspectiva de natureza estratégica, considerando os dados sobre os
competidores e o ambiente externo (ARAÚJO, 2001, p. 95-96).
35
De acordo com Atkinson et al., apud Araújo (2001, p.70), os gestores das
empresas de serviços, de modo geral, utilizam a informação contábil gerencial
apenas para “orçar e controlar dispêndios”, e nunca para conhecer os custos dos
serviços que prestam ou do atendimento aos diferentes tipos de clientes.
A despeito de demonstrarem preocupações com qualidade, eficiência,
lucratividade e redução de custos, GOMES DA SILVA et al. (2001) constata que a
maior parte das empresas hoteleiras, conforme a sua pesquisa em oitenta e um
estabelecimentos do Nordeste, não possui sistemas de informações gerenciais
estruturados, ou não se utilizam sistematicamente de ferramentas de apoio gerencial.
Segundo Adams apud Araújo (2001, p.71), a contabilidade gerencial praticada
em hotéis está voltada para atender a demanda por informações necessárias ao
planejamento, e para fazer a avaliação de condições de mercado e análise dos
competidores, em suas áreas principais: provisão de informações (que ajudem no
desenvolvimento de planos estratégicos) e monitoramento de mercado, estrutura de
preços e custos dos competidores.
Ainda de acordo com Adams apud Araújo (2001, p.80), relativo à contabilidade
gerencial dos hotéis, o sistema de controle deve espelhar os objetivos da
organização e as estratégias competitivas do negócio. Com isso é possível definir
medidas (a partir de fatores facilmente quantificáveis) nas quais as relações entre
quantidades de um evento atual são comparadas às de um evento anterior.
Lunkes (2004, p. 225-235) aponta algumas características que devem ser
observadas quando se faz a comparação de desempenho e as medidas que devem
ser aplicadas nos hotéis:
- as melhorias no desempenho estão associadas ao aumento da competência dos
colaboradores e sua motivação para usar essas capacidades na realização do
sucesso do hotel;
- o hotel tem a necessidade de pessoal qualificado para realizar as mudanças e
inovações necessárias a sua sobrevivência;
- a inovação, seja ela tecnológica, de produto ou organizacional, é um dos principais
direcionadores de valor para os hotéis;
- os colaboradores devem ser encorajados a fazer sugestões para inovações e
melhorias;
- a eficiência no processo é a capacidade de transformar entradas (inputs) em
produtos e serviços (output) ao menor custo;
36
- o hotel deve ser eficiente no tempo do ciclo, quer dizer, entre o início e o término de
um processo, que pode incluir a correção de erros a qualquer momento;
- as características intangíveis de produtos e serviços incluem reputação, gosto,
status, estilo e atração, as quais podem ser tão importantes quanto características
tangíveis de alguns hóspedes;
- a percepção em relação ao atendimento antes, durante e depois da hospedagem
também contribui para atrair e reter os hóspedes;
- Entre diversas outras medidas que podem ser aplicadas para percepção do
funcionamento atual do hotel.
Ainda consoante à visão que busca identificar quais elementos devem ser
observados na medição de desempenho dos hotéis, convém destacar alguns autores
e o resultado de suas análises.
Partindo-se das informações financeiras, importantes para todos os tipos de
empresas e básicas para sua sobrevivência, os empreendimentos hoteleiros
precisam obter informações sobre custos das suas operações. Segundo Miranda e
Silva (2001, p.1), embora as informações de custos sejam elementos decisivos para
a continuidade ou não do empreendimento, a pesquisa realizada em hotéis 3, 4 e 5
estrelas do Nordeste indica que estes precisam rapidamente se adequar a um
ambiente cada vez mais dinâmico e utilizar as informações de custos em todo o seu
potencial.
Segundo Castelli (1997, p.23), os preços acessíveis e os bons serviços são
apontados em várias pesquisas como fortes razões para levarem os clientes
escolherem entre um local e outro. Portanto, a medição de desempenho dos hotéis
deve tentar identificar preços compatíveis com a qualidade, comparando-os com os
preços aplicados pelos concorrentes. Além disso, deve identificar se os investimentos
são suficientes para que os serviços tornem-se cada vez melhores.
De acordo com Robazzi (2003, p.1), os hotéis precisam adotar novas formas
de utilização. Muitos hotéis conseguiram melhorar taxas de ocupação nos finais de
semana depois de focar a atuação nos moradores do entorno, outros criaram
programas de relaxamento para executivos. Nesse aspecto, é necessário envolver a
criatividade, mas acima de tudo, conhecer através de indicadores de desempenho o
perfil dos hóspedes e suas reais necessidades, com base em sistemas de medição
de desempenho adaptados à sua realidade.
37
Barreto et. al.(2004, p1) destacam a importância da recreação e do lazer para
o desempenho da empresa hoteleira, como elemento diferencial na satisfação e
expectativas dos clientes, como forma de diminuir a sazonalidade característica do
setor.
Franco e Dalmau (2004, p.1) enfatizam o conceito das organizações em
relação aos colaboradores internos, evidenciando a necessidade do
desenvolvimento, através de treinamento, de suas habilidades, atitudes, criatividade
e conhecimentos, no momento em que se deparam com alguns problemas dos
clientes.
Consoante a essa visão, Kolin e Dalmau (2004, P.1) e Saab e Daemon (2000,
p.6) afirmam que o sistema de avaliação de desempenho nas organizações vem
despertando o interesse dos gestores. Essa estratégia promove a obtenção de
informações capazes de fornecer subsídios para que a organização exerça novas
formas de poder sobre os seus membros e consolidar sua afirmação através do
estudo do desempenho humano em um hotel executivo.
1.4.5 Medição de desempenho
Muitas são as mudanças no cenário de negócios, como aparecimento de
novos sistemas informatizados de gestão, aparecimento de novas empresas e
produtos, variações de juros, entre outros aspectos, o que exige a necessidade da
atualização contínua dos gestores hoteleiros. Para tanto, devem procurar
informações que lhes permitam um controle gerencial capaz de atender às exigências
implícitas e explícitas necessárias aos stakeholders.
O processo de tomada de decisão está diretamente condicionado à qualidade
das informações. Elas devem dar suporte às operações e estratégias que norteiam o
desempenho de todos os níveis da organização.
Gonçalves Filho e Gonçalves (2001, p.48) afirmam que as corporações estão
se diferenciando pelo que sabem. Em um mercado dinâmico, competidores podem
copiar e até mesmo aperfeiçoar a qualidade e o preço de um produto ou serviço
idealizado por uma empresa líder. Todavia, no momento em que isto ocorre, a
empresa rica e gerenciadora de conhecimento já terá movido-se para um novo nível
de qualidade, eficiência e criatividade.
38
Na opinião de Ottoboni et al. apud Martins (2003. p.4), a empresa deve criar
riqueza mas isso requer que os executivos estejam aptos a fazerem julgamentos com
base em informações acerca de diagnósticos da situação. Devem também estar
preparados quando são chamados a questionar a estratégia e as suposições da
empresa sobre o negócio que desenvolve. Vista desta forma, a informação é uma
medida na qual se baseiam as ações futuras, e não apenas um registro daquilo que
já aconteceu. Se não for entendida ou não influenciar corretamente, a informação não
contribuirá para o processo de melhoria da empresa.
Surge, naturalmente, a necessidade de monitoramento e implementação das
operações do hotel, no sentido de verificar a conformidade e consistência dos
resultados. Além disso, busca-se eventualmente identificar problemas e falhas com o
objetivo de impulsionar ações de ajuste e adequação de todo o processo, desde a
compra de matéria-prima até a comercialização da produção até os serviços de pós-
venda.
Para a atividade de monitoramento e conseqüente avaliação do desempenho
da empresa, são necessários à coleta de informação e o cálculo de medidores que
permitam a comparação entre valores efetivos e valores planejados, a avaliação dos
desvios e o diagnóstico dos pontos de melhoria (KIMURA et al. 1999, p.3).
Por esse motivo, as informações devem ser bem escolhidas, no que se refere
aos objetivos da empresa, e coletadas, a fim de que se cumpra o papel esperado
pelos gestores, que é o apoio através de dados específicos que respondam suas
necessidades. Através de mensurações adequadas, que desempenhem o papel de
auxiliar no processo de tomada de decisões, torna-se possível uma visão micro
(ambiente interno) e macro (ambiente externo) do ambiente de negócio. Essa
mensuração, segundo Beuren (1998), está relacionada à medição de desempenho
organizacional, capaz de ser composta pelos elementos corretos (indicadores
voltados às metas da empresa), bem como informar, de forma mais eficaz, tudo
aquilo de que a empresa necessita para que as melhores práticas estratégicas sejam
escolhidas.
As empresas passam por constantes mudanças estratégicas e operacionais,
de modo que entender tais alterações agrega valor ao conhecimento organizacional.
Os sistemas de medição de desempenho podem contribuir para esse
entendimento através de uma interação entre as informações do ambiente interno e
externo. Martins apud Ottoboni et al. (2003, p.4) enfatiza que a essência da gestão do
39
desempenho reside na capacidade da empresa de analisar corretamente os dados e
usá-los para tomar decisões corretas. O sistema de informação de gestão torna
possível a realização de diagnósticos, estratégias e decisões. Além disso, mostra a
necessidade de informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao
desempenho futuro desejado. Dessa forma, será possível atingir a melhoria do hotel
com êxito maior.
A medição de desempenho é definida de várias formas, de acordo com a visão
dos autores, que estudam o assunto. A seguir são apresentadas algumas definições:
- “... a atividade de determinar as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza
e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma
atividade. Quando sistematizada, é vista como uma entidade que agrega um conjunto
integrado de indicadores individuais, que visam prover informações sobre o
desempenho de determinadas atividades para determinados fins” (BOND, 2002, p.6).
- São sinais vitais da organização, e têm o objetivo de quantificar o resultado das
atividades dentro de um processo e verificar se este atende a meta específica da
empresa (HRONEC, 1994).
- “A medição é o processo que envolve a decisão quanto ao que medir, como coletar,
processar e avaliar os dados e, através de sua incorporação às atividades da
empresa, é que se obtêm os dados e fatos necessários à tomada de decisão”
(LANTELME, 1994, p.1).
- “O ato de medir o conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam
quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado" (KIYAN, 2001,
p.25).
- São elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de uma organização,
verificando os processos produtivos relacionados à satisfação dos clientes (DE
ROLT, 1998).
O processo de medição de desempenho de uma empresa, de acordo com
Miranda e Silva (2002) consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a
organização utiliza para avaliar como está se comportando no mercado. Ainda de
acordo com esses autores, esse processo deve ser capaz de responder a três
questões:
- Por que medir?
- O que medir?
- Como medir?
40
Segundo esclarecem os autores, após fixar os objetivos do sistema de
medição de desempenho (por que medir?) e as variáveis básicas que devem ter seu
desempenho medido (o que medir?), é preciso definir um conjunto de indicadores
que irão operacionalizar a medição de performance, ou seja, as medidas que irão ser
usadas no sistema de avaliação de desempenho (como medir?).
Para Miranda e Silva (2002, p. 132), as principais razões para as empresas
investirem em medição de desempenho são:
- controlar as atividades operacionais da empresa;
- alimentar o sistema de incentivos a funcionários;
- controlar o planejamento;
- criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;
- identificar problemas que necessitem intervenção de gestores;
- verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
Sobre a primeira indagação (por que medir?), Harrington apud Costa Júnior
(2000, p.4), destaca a importância da medição em relação a diversos motivos:
• concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão da
organização;
- mostra a eficiência com que a empresa emprega os seus recursos;
- ajudar a estabelecer metas e monitorar tendências;
- fornece dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;
- identifica oportunidades;
- proporciona aos colaboradores uma sensação de realização;
- fornece meios de se saber se a empresa está ganhando ou perdendo;
- ajuda a monitorar o desenvolvimento da empresa.
A importância da medição de desempenho está relacionada com o controle da
organização. Como controlar a execução do planejado pela empresa e verificar se os
resultados estão de acordo com as metas se não existe meio de medição? O controle
é o mecanismo regulador que tem por base a retroalimentação e busca checar o
comportamento do sistema em relação aos seus objetivos, permitindo ações
corretivas, caso sejam necessárias. Na empresa, o controle trabalha com os métodos
e procedimentos adequados para permitir que o sistema se adapte às mudanças
ambientais mantendo suas características de desempenho. (AGUILAR apud
LANTELME, 1994, p.8).
41
Portanto, a medição do desempenho reflete a realidade da empresa e, dessa
forma, é um elemento estratégico de acompanhamento, de comparação, de
indicação de falhas e direcionador de decisões frente ao alvo móvel que é a
concorrência.
Para Nauri (1998), a medição de desempenho não se refere apenas a uma
coleta de dados a fim de conseguir um objetivo predefinido. As melhores medidas de
desempenho funcionam como um sistema de alerta, que envolve prevenção e
identificação, direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos ou
serviços e da satisfação dos clientes.
Miranda e Silva (2002, p.133) ressaltam que um dos principais problemas da
medição de desempenho é a definição precisa do que medir. Enfatizam que, para
avaliar o desempenho da empresa, é preciso definir quais os atributos importantes e
compará-los com características julgadas importantes em relação a um objetivo que
definimos.
Segundo Kiyan (2001, p.1), no campo da estratégia empresarial, a literatura
vem sinalizando que a medição de desempenho extrapola o papel de controle,
servindo como suporte para a aprendizagem organizacional. Afirma, além disso, que
indicadores podem ser empregados para verificar se as suposições que estão por
trás da estratégia são válidas ou não.
Na opinião de Guerreiro apud Pereira (2001, p.1998), as mensurações de
desempenho são necessárias para expressar objetivos e identificar os alvos a
respeito dos quais as decisões devem ser tomadas. São também necessárias para
controlar e avaliar o resultado das atividades envolvidas no processo que busca
atingir os alvos.
Avaliar o desempenho passa a ser um meio de tomar decisões adequadas.
Nesse aspecto, constitui um processo complexo que incorpora, além das
características informativas necessárias para julgar adequadamente um
desempenho, requisitos essenciais para se integrar ao processo de gestão, em suas
fases de planejamento, execução e controle (PEREIRA , 2001, p.197).
Ainda segundo Kiyan (2001, p.26), a medição de desempenho pode ser
empregada para retratar o desempenho de elementos presentes tanto no âmbito
interno quanto no externo à empresa:
42
- Âmbito interno – empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de
produção, produtos, serviços, atividades, processos, modelos de gestão, unidades de
negócio, etc.
- Âmbito externo – produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca,
concorrentes, cadeia de suprimentos, comunidade, entre empresas do mesmo setor,
etc.
A medição de desempenho é importante, pois melhora a comunicação na
empresa, fazendo com que os gestores implementem medidas estratégicas e
operacionais para maximizar o desempenho dos processos e auxiliar na identificação
das causas dos problemas.
Pereira (2001, p.212), aponta os elementos considerados intrínsecos em toda
avaliação de desempenho:
- Objetivos – toda avaliação tem um propósito, que não se encerra em si mesmo,
mas se relaciona ao contexto em que se insere. A razão da existência de uma
avaliação de desempenhos, no contexto empresarial, consiste em atender a
necessidades do processo de gestão das atividades.
- Objetos – Envolvem o desempenho da empresa em sua totalidade, o desempenho
das áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores, o desempenho associado
aos eventos econômicos, o desempenho associado aos produtos/serviços
específicos e o desempenho das atividades relacionadas a funções ou cargos
ocupados.
- Padrões de comparação – são todas as expectativas utilizadas como padrão para a
comparação do desempenho objeto da avaliação, representando uma situação ideal
ou desejada, de natureza qualitativa ou quantitativa.
- Critérios – constituem um conjunto de princípios, conceitos, medidas e regras, que
orientam todo o processo no sentido de se atingir os propósitos da avaliação.
- Julgamento de valor – é o resultado de todo o processo de avaliação. Da
comparação entre desempenhos realizados e seus padrões, segundo critérios e
objetivos preestabelecidos, resultam julgamentos sobre atributos desses
desempenhos, que significam atribuir-lhes conceitos, conforme detenham ou não
certas qualidades desejadas.
43
1.4.6 Sistemas de medição de desempenho
De acordo com Miranda e Silva (2002, p. 135), toda empresa tem um sistema
de medição de desempenho, por mais simples que seja. Segundo esclarecem, o
sistema de medição de desempenho é a forma de se conhecer como a empresa está
em relação às operações internas e o reflexo de tais operações no mercado. Trata-se
de sistemas integrados de medição de desempenho com objetivos e foco bem
definido.
Os sistemas de medição de desempenho podem conter indicadores
financeiros (chamados de sistemas de medição tradicionais) ou mesclar a utilização
dos indicadores financeiros com os indicadores não financeiros (novos sistemas de
medição).
Os novos sistemas de medição de desempenho tentam minimizar ou eliminar
as falhas que os sistemas tradicionais de medição apresentam quanto à falta de
informações para a tomada de decisão. Por isso, têm características que os
diferencia dos sistemas tradicionais.
Para Beuren (1998, p.78), se a velocidade das mudanças no ambiente se
apresenta mais acirrada, os gestores devem adequar-se mais rapidamente os
instrumentos do processo de gestão para assegurar a continuidade, explorando suas
capacidades e especialidades frente ao ambiente em que a empresa se encontra
inserida.
Analisando esse novo contexto, Kiyan (2001, p.45), enfatiza que os novos
sistemas de medição de desempenho devem exercer uma postura de controle mais
preventivo do que reativo. Nesse sentido, segundo acrescenta, os sistemas que
esperam a ocorrência de falhas e erros para então serem apontados representam
uma visão a ser superada.
Esses modelos citados estavam estruturados em grupos de medidas que
focalizavam aspectos como: ambiente, aprendizado, crescimento, cliente,
competitividade, controle, criação de valor, cultura, custo, desenvolvimento, eficiência
e eficácia, recursos humanos e financeiros, flexibilidade, fornecedores, inovação,
operacional, qualidade, tempo e outros (MIRANDA e SILVA, 2002, p.142).
O Balanced Scorecard é o sistema de medição de desempenho mais citado
pelos autores que estudam a medição de desempenho em hotelaria, e, por este
motivo, serão enfocados sua estrutura e aplicação. Também existem outros utilizados
44
em hotelaria, em redes multinacionais, na maior parte dos casos, como o
Performance Prism e o Performance Pyramid, no caso da Pousada Mar de Jurerê,
utilizou-se também como base o programa Bem Receber criado a partir da Norma
NIH-54:2004.
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo
prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências
e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997, p.
7).
Em seus estudos, Kaplan e Norton (1997), apontam algumas caracetrísticas
para o Balanced Sorecard:
- Objetivo - traduzir a visão e a estratégia da empresa em um conjunto coerente de
medidas de performance, que auxiliem, de forma clara, a tomada de decisão.
- Foco – é composto de quatro perspectivas básicas: financeira, cliente, processos
internos do negócio e aprendizado e crescimento. Indica ainda que pode haver mais
ou menos perspectivas para acomodar necessidades específicas da empresa e veio
para corrigir as falhas encontradas nos sistemas tradicionais, que dão ênfase a
indicadores financeiros.
Kaplan e Norton (1997) definem as quatro perspectivas do Balanced Scorecard:
- Perspectiva Financeira - as medidas financeiras expressam os resultados
econômicos imediatos e indicam se a estratégia da organização, sua implementação
e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
- Perspectiva dos Clientes – São medidas de identificação do perfil do cliente e dos
mercados nos quais a organização competirá e para a identificação das ações
necessárias.
- Perspectiva dos Processos Internos – são as operações internas que buscam
alcançar a excelência e são identificados para permitir a empresa desenvolver
mecanismos capazes de direcionar as empresas para os resultados desejados
quanto aos clientes e ao mercado, visando o retorno financeiro dos proprietários.
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - identifica a infra-estrutura que deve ser
construída para gerar crescimento e melhoria da empresa no longo prazo.
Devido a complexidade dos sistemas, pode-se baseado no ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act) onde as quatro fazes do ciclo representam as quatro etapas
fundamentais para implementação de um sistema de gestão sustentável.
45
A proposta de implementação do sistema de gestão sustentável terá como
base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) seguindo sua lógica, que traduzindo para o
português significa: Planejar, fazer, checar e agir. O ciclo PDCA (figura 01)
representa graficamente o significado da melhoria contínua, onde a empresa inicia
um processo que não terá mais fim, pois seguindo a rotina do ciclo sempre é possível
se localizar melhorias para as atividades desenvolvidas pela empresa.
Figura 01 – Ciclo PDCA
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
Pode-se observar que essas palavras formam um conjunto que, de maneira
muito simples, ensinam como realizar as atividades e os processos de uma
organização. Em qualquer organização o primeiro passo para realizar uma atividade
é Planejar; está aí o P do PDCA. Após planejar, precisa-se executar ou realizar a
atividade, tem-se, então, o D do PDCA. Ao fim da execução é necessário verificar se
a atividade desenvolvida foi executada como planejado, chega-se agora no C do
PDCA. Se a tarefa não foi executada de acordo com o planejamento, ou ainda se
existe alguma coisa que possa se fazer para melhorar a execução da tarefa da
próxima vez, nesse caso, tem-se o A do PDCA, o que quer dizer que toma-se uma
ação para corrigir ou para melhorar a execução da tarefa na próxima vez.
Para se entender melhor o que significa faze girar o PDCA, segue na figura 02
um ciclo mais detalhado com alguns exemplos de perguntas, onde a compreensão do
que representa cada etapa fica clara e explicitada.
46
Figura 02 – Ciclo PDCA detalhado
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
Dessa forma, associando o conceito de melhoria contínua, representado pelo
ciclo do PDCA ao sistema de gestão sustentável, tem-se a figura 03:
Ações corretivas preventivas – Melhoria contínua
Medição e análise
Implementação e operação
Programa de gestão da sustentabilidade
Objetivos e metas para a sustentabilidade
Política da sustentabilidade
Aspectos e impactos
da sustentabilidade Requisitos legais e outros requisitos
Figura 03 – Funcionamento do sistema de gestão
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
P
P
P
D
C
A
P
47
A correlação do sistema de gestão sustentável com as etapas do ciclo do
PDCA está representada no lado esquerdo da figura pelas letras P, D, C e A, onde
verifica-se que a grande parte da implementação do sistema de gestão baseia-se no
planejamento.
O funcionamento do sistema de gestão inicia a partir da identificação de
requisitos aplicáveis ao empreendimento e dos aspectos de sustentabilidade e seus
impactos. Em seguida, define-se a política de sustentabilidade e, com base nessas
informações (requisitos, aspectos e impactos), determinam-se os objetivos e as
metas a serem perseguidos pelo empreendimento.
Com base nos objetivos e nas metas, definem-se como estes serão atingidos
(programa de gestão da sustentabilidade) e iniciam-se as atividades necessárias para
tal (implementação e operação). À medida que as atividades avançam, realizam-se
as medições de desempenho e analisam-se os resultados para verificar se as
atividades planejadas foram cumpridas e se os objetivos e as metas estão sendo
atingidos (medição e análise). Por fim, de acordo com a análise feita, parte-se para
implementar ações que ajudem a corrigir o que não está funcionado bem e,
principalmente, para melhorar o que já foi feito (ações corretivas e preventivas).
O sistema de gestão é uma orientação geral, os detalhes ou a forma de se
executar cada passo deverá, sempre que necessário, ser ajustado à cultura do
empreendimento e às particularidades técnicas, econômicas, ambientais e
socioculturais locais.
1.4.7 Indicadores
A medição de desempenho é efetuada a partir da aplicação de medidores que
indiquem a posição do desempenho da empresa. Esses medidores são denominados
indicadores de desempenho.
Pode haver diversas variáveis no processo de medição. Segundo Costa Junior
(2000), essas variáveis dão origem a inúmeras metas. A fixação dessas metas é
necessária para colocar o produto ou serviço no mercado com melhor qualidade, bem
como para remunerar de forma competitiva os acionistas, criar valor, pagar salários e
benefícios competitivos, satisfazer aos anseios da sociedade e não comprometer o
ambiente em que a empresa está inserida.
48
A medição é feita através de um conjunto de indicadores de desempenho que
podem ser assim definidos como:
- Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real
contra um padrão previamente estabelecido quanto à eficiência e eficácia empresaria
l(DE ROLT, 1998).
- “Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que
estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles
comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia do primeiro
escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores
até o primeiro escalão, o controle e a melhoria dentro do processo. Os indicadores
devem interligar estratégia, recursos e processos (HRONEC, 1994).
- “É uma medida de desempenho comparativa utilizada para responder a questão –
como nós estamos indo?” (Harbour apud MIRANDA e SILVA, 2002, p.134).
- Indicador de desempenho é uma medida de comparação entre as atividades
desenvolvidas pela empresa e as metas especificadas, através de elementos
quantificáveis (HRONEC, 1994).
Nesse processo de medição de desempenho os indicadores assumem o papel
de destaque, pois, da sua correta utilização e participação em determinado sistema,
dependerá o sucesso da implantação.
Partindo-se do pressuposto de que aquilo que não se mede não pode ser
administrado, as decisões devem ser tomadas com base em elementos que
representem fidedignamente a realidade. Como parte do conjunto de modelos
importantes no suporte ao modelo de gestão, os indicadores de desempenho devem
ter essa característica (CATELLI, 1999).
Segundo Averson apud Kimura et al.(1999. p.4), um indicador de desempenho
deve possuir algumas características para que possa auxiliar na avaliação de
resultados e na indicação de ações e atitudes. Em seguida, aponta algumas
qualidades: os indicadores devem indicar tendências futuras, ser objetivo quanto à
sua finalidade; devem ser comparáveis, estatisticamente confiáveis e viáveis em
relação ao fator custo/benefício; devem, além disso, ser balanceados em termos
quantitativos e qualitativos, abrangentes quanto às características da empresa e
discriminatórios, fazendo com que pequenas alterações tenham significado relevante.
Os indicadores de desempenho podem ser classificados em absolutos
(medidas absolutas) e relativos (resultado da comparação entre duas medidas).
49
Podem ainda ser classificados em financeiros (medida quantitativa, expressa
em valor monetário) e não-financeiros (medida quantitativa, não expressa em valor
monetário).
A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões
baseadas apenas em informações financeiras, obtidas do seu sistema de
Contabilidade. Entretanto, modernamente, tem se dado ênfase à utilização de
indicadores não-financeiros no processo decisório das empresas (MIRANDA e SILVA
,2002, p.134).
Segundo os citados autores, alguns indicadores não-financeiros também são
considerados tradicionais, uma vez que já estão presentes na literatura há muito
tempo. Existe ainda um terceiro grupo, composta pelos indicadores não-tradicionais,
ou seja, os que não aparecem freqüentemente na literatura.
Para Pace et al. (2002, p.3) as medidas de desempenho referentes aos
indicadores financeiros têm a base de dados contábeis orientando a coleta e a
análise de dados financeiros históricos são denominados indicadores de ocorrência
(lagging indicators),e indicam o desempenho após a ocorrência dos fatos. Em outras
palavras, são indicadores da ocorrência da criação de valor e não estão focados na
capacidade de agregar valor futuro.
“O uso de sistemas de controle não-financeiros não acabou com a importância
dos resultados financeiros. Contudo, as empresas passaram a acreditar que os
resultados financeiros positivos decorrem da bem-sucedida implementação dos
fatores-críticos de sucesso através de controles não-financeiros. As empresas
sentiram que um sub-produto deste sistema de controle seriam resultados financeiros
superiores. (Shank et,.al, 1997, p.183)
Os indicadores podem estar centrados em vários focos, de acordo com o
objetivo do sistema de medição de desempenho adotado pela empresa, voltado para
o cumprimento de seu objetivo e metas específicas. Há, por exemplo, indicadores
centrados no cliente, na organização, nos resultados, nos recursos humanos, no
produto ou serviço, entre outros.
Quando os indicadores são centrados na perspectiva do cliente, por exemplo,
de acordo com Cordeiro (2001, p. 24), algumas organizações que não fazem
pesquisa de mercado acreditam que por não haver reclamações de clientes, o seu
produto é bom.
50
“Pesquisas deixam claro que poucos – em média 4% dos clientes – se
manifestam espontaneamente para reclamar. A maioria dos insatisfeitos não diz nada
– simplesmente, vai para a concorrência e relata a experiência negativa a
aproximadamente dez pessoas de seu convívio” (Colombini apud CORDEIRO, 2001,
p.24).
Quando os indicadores estão focados na perspectiva da concorrência,
obtêmse informações quanto ao posicionamento da empresa em relação aos seus
competidores. Isso é feita com base em parâmetros previamente estabelecidos,
como mercadorias, produtos, serviços, inovações oferecidas ao cliente e de estrutura
operacional, e ainda no conjunto de atributos que podem ser oferecidos aos clientes
potenciais.
Para Miranda e Silva (2002, p. 36), não existe efetivamente nenhuma receita
para escolher os melhores indicadores. Dependendo do objetivo que se quer
alcançar, o indicador pode ser financeiro ou não financeiro. O importante é
demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais transparência.
1.4.8 Sistema de produção
No contexto da sustentabilidade, a análise do ambiente externo é propensa a
mapear as evoluções deste. A utilização desta prática estimula o manejo das
incertezas.
Analisar as tendências e seus impactos de forma sistêmica na organização
tornar-se-ão constantes no intuito de identificar o ponto no futuro em que decisões
deverão ser tomadas para que a organização se mantenha frente ao mercado.
Na produção de fatos sociais, que envolvem múltiplos atores criativos que
também planejam, a capacidade de previsão situacional e suas técnicas devem
substituir a previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro
como mera conseqüência do passado.
A estrutura e as atividades que são realizadas dentro da organização formam
o ambiente interno. Este interage com o ambiente externo e deve resultar no alcance
dos objetivos organizacionais.
A análise do mesmo é a atividade que fornecerá uma visão das forças e
fraquezas da organização e as causas dessa situação. Ela é importante para fixar a
posição estratégica da empresa, uma vez que permite a identificação de medidas
51
internas que possibilitam à empresa se ajustarem às tendências esperadas para o
ambiente externo.
Uma vez definido e explicitado o objetivo real da organização, devemos procurar identificar quais as atividades que aí são realizadas e, paralelamente ir procurando verificar de que forma elas contribuem para alcançar os objetivos. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p.25)
O diagnóstico do ambiente interno é baseado na análise dos recursos que a
organização dispõe para atingir seus objetivos e nas competências que a
organização precisa desenvolver para cumpri-los. O ambiente interno deve ser
constantemente avaliado para adaptar-se às mudanças ocorridas no ambiente
externo. Em vista disso, a estrutura de uma organização pode ser analisada a partir
de alguns pontos, estes, por sua vez, configurados em função de cada empresa em
particular. No entanto, todos interagem e são interdependentes, dentre os quais neste
estudo será focado o processo de produção e estoques e gestão financeira.
A administração da produção e operações é voltada às atividades de produção
de um bem físico ou a prestação de um serviço. A “produção” está acerca das
atividades industriais, ao passo que as “operações” estão ligadas à prestação de
serviços. Para Moreira (2004, p. 01) a administração da produção é sempre
associada com a atividade fabril, sendo uma imagem incompleta, pois o setor de
serviços tem em muito a ver com todos os conceitos estudados na administração da
produção. No presente estudo, ao se tratar da administração da produção, está
sendo feito referência à produção, ou operações, de serviços.
Moreira (2004, p. 08) define o sistema de produção como o conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvida na produção de bens ou
serviços. O sistema de produção é constituído de alguns elementos essenciais como
os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o
subsistema de controle. Para Harding (1981, p. 24) “é um conjunto de partes inter-
relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com padrões estabelecidos
sobre entradas no sentido de produzirem saídas”. Os insumos são os recursos que
serão transformados em produtos, como as matérias primas, mão de obra, capital,
máquinas e instalações. O processo de conversão é o que muda a composição e
forma dos recursos, no caso de serviços há uma transformação significativa onde o
serviço é criado com maior base no conhecimento do que em equipamentos. No
processo de controle estão as atividades que asseguram que as programações
52
sejam cumpridas, que os recursos sejam bem utilizados e a qualidade desejada seja
atingida.
O aumento da competitividade no ambiente produtivo tem sido caracterizado,
principalmente, pela diminuição dos ciclos de vida dos produtos e pelo aumento na
diversificação dos mesmos, impulsionados pelo uso, cada vez mais intenso, da
informática no ambiente industrial, conforme Zaccarelli (1990, p. 79) “Era menos
difícil administrar a produção quando o lançamento de produtos novos era feito
apenas uma vez por ano [...]”. Este novo cenário tem forçado as empresas a
reavaliarem suas formas de gestão, bem como, estas estão sendo, caso queiram
manter-se num ambiente competitivo, obrigadas a reconfigurarem seus sistemas
operacionais produtivos, constituindo assim, a exigência de uma nova estratégia
produtiva imposta pela tecnologia. Neste aspecto, um importante fato para a
administração da produção é o desenvolvimento da tecnologia da informação e
processamento eletrônico de dados.
Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de
administração da produção eram manuais, penosas e lentas. O advento do
computador proporcionou uma mudança neste cenário com a introdução dos
primeiros programas de PCP. Os sistemas de Planejamento das Necessidades de
Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de Planejamento dos
Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser
considerados como exemplos, pois são destinados à área de manufatura,
principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no final dos anos
60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da
necessidade de materiais. De acordo com Slack et al. (1996), já a partir dos anos 80
os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram expandidos e integrados
a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como
MRP II, pôde-se avaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de
engenharia, assim como se puderam analisar as implicações quanto à necessidade
de materiais.
Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por
muitas empresas e a sua integração com as demais atividades das empresas
começou a ser essencial. Nesse novo cenário ainda segundo Slack et al. (1996)
surgiram os primeiros Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP).
Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas
53
MRP II, os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação
de toda a informação da empresa, e não apenas à fragmentação da informação
ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de
serem agregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades
dos diversos processos de negócio das empresas.
O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa através de um
software, organizando e disseminando a informação de forma integrada entre as
diferentes áreas da companhia. Essa integração faz uso de uma base de dados
comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio em um
único ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundâncias e
inconsistências de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informações.
O ERP é composto por vários módulos que conversam entre, si trocando
informações. Cada módulo é responsável por uma atividade específica do sistema,
como por exemplo: planejamento da produção, vendas, distribuição, finanças,
controladoria, gerenciamento da manutenção, gestão de projetos, gestão de
materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros, apresentando diversos
módulos que suportam várias atividades das empresas ligadas a um banco de dados
central, compartilhado.
Segundo Slack et al. (1996) a grande vantagem da implementação dos ERP
advém da sua própria concepção integrada, permitindo assim uma maior eficiência,
eficácia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferência e
processamento das informações corporativas. Esta concepção pode ser
representada pelos seguintes benefícios:
a) unicidade de dados: utilização da mesma informação por todos os setores da
empresa;
b) integração das informações através da automação e padronização dos processos;
c) redução dos inconvenientes proporcionados pela transferência de dados entre os
diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras
entre sistemas não projetados para compartilharem dados;
d) produção e acesso a informações em tempo real por toda a empresa;
e) adoção de melhores práticas de negócio: obtenção de ganhos de produtividade e
de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP;
54
f) redução de custos: otimização do fluxo de materiais através de um maior controle
da informação e dos processos permitindo uma redução dos estoques e uma redução
das atividades que não agregam valor.
g) melhoria no nível de serviço: auxílio na tomada de decisões suportado por uma
base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo
identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados,
gerando melhorias de qualidade, produtividade e de serviço prestado ao cliente
interno e externo à empresa.
Os fornecedores de ERP oferecem sistemas que podem ser adaptados para os
diversos tipos de organizações, desde industriais, governamentais e até
organizações sem fins lucrativos. Apesar disso, as funcionalidades dos módulos de
um sistema ERP produzem soluções genéricas que refletem uma série de
considerações sobre a forma com que as empresas operam em geral, não atendendo
aos problemas e necessidades específicos de cada empresa. Para flexibilizar a sua
utilização, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica
possa ser customizada.
Para Zancul e Rozenfeld (1999), durante a implantação de um sistema ERP, a
customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades disponíveis no sistema. Na maioria dos casos de implementação, os
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus
requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema.
Com isto se têm formas organizacionais integradas, onde todos os setores da
empresa se interligam através de um único sistema. A troca de informação ficou mais
precisa e rápida, visto que a informação está presente em cada setor e com
amplitude de toda a organização, o que é essencial para efetividade da prestação de
serviço de hospedagem.
A prestação de um serviço implica em uma ação, em conjunto com meios
físicos que geralmente estão presentes visando dar mais facilidade a esta. Todas
estas atividades devem ser planejadas, organizadas e controladas e tem por
característica um contato estreito com o cliente, se comparado à atividade industrial.
Estamos passando para uma sociedade pós-industrial, de serviços e do conhecimento. Se o PCP é um sistema processador de informações, de coordenação, comando e controle da produção e se a geração de utilidades se dá em sistemas de produção de serviços, cabe-nos, pois, considerar também este tipo de produção. (ERDMANN, 2000, p. 18)
55
“Todas as empresas que compõem o “trade” turístico precisam se esmerar na
excelência dos serviços se desejam competir num mundo cada vez mais
globalizado.” (CASTELLI, 2001, p.141) Qualidade é uma palavra de ordem em se
tratar de serviços de hotelaria. Manter um ótimo nível de satisfação do cliente deve
ser o objetivo principal na prestação do serviço. Os serviços turísticos inclusive, têm
características bem específicas que os distinguem completamente dos bens,
características estas que tornam mais difícil a tarefa de medir e controlar sua
qualidade.
Algumas destas características são:
a) intangibilidade: Os serviços são inatingíveis, pois não podem ser tocados,
provados e vistos. São prestações abstratas, imateriais. O consumidor nada leva
consigo a não ser uma boa ou má recordação da qualidade do serviço que recebeu.
b) simultaneidade: A produção distribuição e consumo dos serviços são feitos
simultaneamente no mesmo tempo e espaço. O próprio cliente integra o processo. É
ele que o deslancha e dele participa, ate o final, fazendo seu julgamento. Por isso
qualquer falha ou erro o afeta diretamente.
c) variabilidade: A essência do serviço resulta de interações entre pessoas, que
dependem, em grande parte, do estado em que se encontra o ânimo das mesmas,
tanto dos empregados da empresa quanto dos clientes.
d) efemeridade: Os serviços não podem ser estocados para serem consumidos
posteriormente. É o caso de um apartamento de um hotel; as vendas não realizadas
no dia são perdas que jamais serão recuperadas.
A prestação de serviço deve ser focada na qualidade em todas suas etapas,
pois a produção desta se confunde com o consumo, muitas vezes não deixando
espaço para futuros arranjos ou compensações. A análise das características únicas
desta forma de produção dá suporte ao planejamento do serviço a ser prestado.
Os estoques são uma modalidade de investimentos de recursos pelas
empresas, podendo este valor representar uma boa parcela dos ativos totais. A
administração de estoques possui aspectos financeiros que exigem o contato dessa
área com os responsáveis diretos pela sua gestão.
Sanvicente (1997, p.129) resume a explicação da existência de investimentos
em estoques declarando que o volume de estoques é função do volume de vendas
56
projetado para o futuro próximo. Além disso, o volume de estoques de uma empresa
deve depender:
a) da disponibilidade relativa dos itens necessários, isto e, da rapidez com que
podem ser obtidos;
b) da duração do ciclo de produção no caso de empresa comercial;
c) dos hábitos de compras dos clientes;
d) da durabilidade dos itens estocados.
O objetivo básico em relação aos estoques é minimizar as necessidades de
investimento nesse tipo de ativo, pois alem de reduzir a rotação geral dos recursos
comprometendo a rentabilidade geral da empresa, também produz custos
decorrentes de sua manutenção.
Para bem controlar os estoques, mais que simplesmente planejar o seu nível
ótimo, Sanvicente (1997) relata que as seguintes providências na administração de
uma empresa são necessárias:
a) emissão de relatórios regulares, indicando os principais problemas em relação ao
aproveitamento do investimento de recursos em estoques;
b) movimentação dos estoques apenas com a emissão de requisições emitidas
pelos funcionários competentes;
c) dar mais ênfase na gestão dos itens que participam mais significativamente em
termos de investimento total;
d) efetuar contagens físicas periódicas.
Em geral, a administração financeira de estoques mantidos por uma empresa
não fica sob a supervisão direta do pessoal de administração financeira. Entretanto,
constituem os estoques uma modalidade de investimentos de recursos pelas
empresas, podendo este valor representar uma boa parcela dos ativos totais. Como a
administração financeira preocupa-se, de acordo com Zdanowicz (2004) entre outras
coisas, com a boa aplicação de recursos em geral, a administração de estoques
possui aspectos financeiros que exigem o contato dessa área com os responsáveis
diretos pela sua gestão.
Portanto, admitido os benefícios proporcionados pela manutenção de estoques,
ao gestor financeiro cabe verificar que as exigências sejam atendidas a um menor
custo possível em termos de recursos monetários da empresa.
57
Podem-se dividir algumas das funções financeiro-administrativas em análise
do fluxo de caixa, análise de índices financeiros e administração de contas a pagar e
receber, assim descritas:
A atual situação do mercado brasileiro, onde o cenário político social fornece
as empresas, em todos os segmentos, um ambiente de incerteza e turbulência, a
preservação da liquidez torna-se o foco predominante. Para manter essa liquidez,
devem-se gerir corretamente os recursos financeiros da organização. Para realizar
uma análise segura destes, e estrategicamente planejar a gestão financeira da
empresa, deve-se utilizar de uma ferramenta de suma importância para a
sobrevivência da empresa, o fluxo de caixa. Logo o fluxo de caixa deverá refletir,
com precisão, a situação econômica da empresa, em termos financeiros, no futuro.
A utilização desta ferramenta permite ao proprietário-gerente planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros da pousada para um
determinado período.
O objetivo básico do fluxo de caixa é a projeção das entradas e saídas de
recursos financeiros para tornar possível a análise da necessidade de captar
empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a
empresa. Através dele, pode-se otimizar a aplicação de recursos próprios nas
atividades mais rentáveis para a pousada.
O fluxo de caixa é o instrumento que permite demonstrar as operações financeiras que serão realizadas pele empresa, facilitando a análise e decisão, de comprometer os recursos financeiros, de selecionar o uso de linhas de crédito menos onerosas, de determinar o quanto à organização dispõe de capitais próprios, bem como utilizar as disponibilidades da melhor maneira possível. (ZDANOWICZ, 2004, p.33).
Para elaborar o fluxo de caixa, deve-se fazer uma análise dos indicadores
econômicos financeiros da empresa projetados para o determinado período em
questão, de modo a estabelecer relações entre esses dados, pra que se possam
identificar os pontos fracos que possam vir a causar desequilíbrios a curto e longo
prazo. Deste modo, deve-se analisar tanto os bens e direitos como as obrigações
para que em função das relações existentes, tenha-se idéia de melhor planejar e
administrar o fluxo de caixa. Vale ressaltar que existem diversos indicadores que
podem ser analisados cabe as organizações, dependendo da área em que atuam do
seu porte, e do que produzem, determinar quais índices têm maiores influências
58
sobre suas decisões e operações, e focarem-se na analise destes para elaboração
de um bom fluxo de caixa.
As dificuldades da empresa que utiliza o planejamento para elaborar o fluxo de
caixa, serão bem menores, pois se ela souber no início de cada período, qual a
necessidade de recursos financeiros, poderá antecipadamente tomar a decisão mais
adequada para solucionar seus impasses de caixa. Os erros e os problemas
decorrentes da não utilização do planejamento são, provavelmente, muito maiores do
que os resultantes dessas estimativas realizadas previamente pela empresa em seu
plano geral de operações.
Por outro lado, acredita-se que, se o planejamento é imprescindível na
elaboração do fluxo de caixa, outra função, também, destaca-se e está intimamente
relacionada com aquela, é de controle do fluxo de caixa. Neste sentido, o
administrador financeiro deverá estar preparado para rever seus planos, caso algum
problema econômico-financeiro vier a perturbá-lo. Isso deve ser detectado através do
controle de caixa.
Na realidade o planejamento original do fluxo de caixa segundo Zdanowicz,
(2004) deveria contar com alternativas ou linhas de ação para cada nova situação
que empresa possa ser inserida. Quanto mais instável e incerto for o ambiente de
atuação da organização, mais flexível terá de ser o planejamento econômico-
financeiro da empresa e o fluxo de caixa deverá ter um controle mais freqüente.
A projeção do fluxo de caixa depende de vários fatores como o tipo de
atividade econômica, o tamanho da empresa, o processo de produção e/ou
comercialização e se é contínuo ou não. Devem-se considerar também as fontes de
caixa que podem ser internas e/ou externas. Os ingressos decorrentes de fontes de
caixa podem ser originados por vendas à vista, cobranças à prazo e venda de itens
do ativo permanente, enquanto as fontes externas são identificadas como
provenientes de fornecedores, instituições financeiras e governo.
Acresce-se, ainda, que os ingressos de caixa ocorrem a intervalos regulares,
embora algumas empresas possam receber a maior parte de seus recursos
provenientes de sua atividade econômica, no início de cada mês ou em determinado
período do ano, quando se tratar de vendas sazonais por questão de moda, safra ou
estação. Independente do modo ou período de recebimento, a expectativa da
empresa é que uma parcela deste retorno ao caixa, provenientes das vendas, deva
apresentar liquidez.
59
As empresas apresentam desembolsos de caixa que podem ser classificados
como regulares, periódicos ou irregulares. Os desembolsos regulares de caixa são
aqueles que ocorrem por pagamentos dos salários, fornecedores, despesas
administrativas e de vendas. Os desembolsos periódicos de caixa correspondem aos
pagamentos de juros à terceiros por operações financeiras, dividendos aos
acionistas, retirada feita pelos proprietários, despesas tributárias, amortizações de
dívidas por empréstimo ou financiamentos e resgates de outros títulos da empresa.
Quanto aos desembolsos irregulares poderão ser por aquisição de itens do ativo
imobilizado e outras despesas não esperadas pela empresa.
Com os aspectos descritos, percebe-se que o fluxo de caixa é o instrumento
essencial para o planejamento e controle dos recursos financeiros da empresa a
curto e longo prazo. A empresa deve manter continuamente seu fluxo de caixa
atualizado obtendo uma visão melhor e mais precisa do volume de ingressos e de
desembolsos de seus recursos financeiros. Se constituindo, assim, como um
instrumento muito importante para o sucesso da organização.
O principal objetivo da administração financeira é o de proporcionar
rentabilidade e liquidez. A rentabilidade é o lucro sobre o capital investido e a liquidez
é mantida através da manutenção de um capital de giro de forma que a empresa
possa saldar suas obrigações em dia. Vale ressaltar, que a rentabilidade é
importante, porém não deve atrapalhar a liquidez da organização pela baixa
manutenção de capitais em caixa ou de rápida conversão em dinheiro.
De acordo com Zdanowicz (2004, p.131), uns dos principais requisitos para o
planejamento do Fluxo de Caixa são os dados econômico-financeiros, que serão
utilizados pelo administrador financeiro, pois deverão ser os mais corretos possíveis,
captados no plano geral de operações da empresa para o período a ser projetado.
A análise dos indicadores financeiros, que diz respeito à liquidez da empresa,
segundo Zdanowicz (2004), são:
a) liquidez imediata
b) liquidez seca
c) liquidez corrente
d) liquidez total
e) solvência geral
f) endividamento
g) garantia de capitais de terceiros
60
h) imobilizações de capitais próprios
i) capital circulante
Outros indicadores de intima relação com o fluxo de caixa, devido a sua
importância aos aspectos de liquidez e do capital de giro, são os indicadores globais,
que medem a eficiência do emprego de recursos financeiros pela empresa no seu
ativo circulante. São estes os índices:
a) índice de rotação de estoques
b) índice de rotação de valores a receber
c) índice de rotação de valores a pagar
“Os indicadores econômicos são os que refletem o dinamismo da empresa, em
decorrência de suas atividades operacionais durante determinado período”
(ZDANOWICZ, 2004, p.81), ou seja, o quão eficaz a empresa foi em ter
disponibilidades para saldar suas obrigações, e ao mesmo tempo conseguir recursos
e aplica-los na empresa, de forma que o valor atual dos lucros possa ser maximizado.
Alguns destes índices são:
a) taxa de lucratividade de vendas líquidas
b) rotação das vendas líquidas
c) taxa de retorno sobre o investimento operacional
d) taxa de retorno sobre o patrimônio líquido
e) taxa de lucro bruto
f) taxa de despesas operacionais
g) índice de cobranças em atraso
h) índice de rotação de cobranças
Na economia moderna a utilização do crédito tanto como método de venda e
pagamento quanto sob a forma de arma de concorrência entre empresas é um dos
mecanismos mais corriqueiros. No entanto, é sempre importante compreender
porque existe entre as empresas, e quais são as suas formas. Analisando a
administração financeira de uma empresa devemos considerar a quem ela concede
crédito. A importância de crédito em geral para uma pessoa ou empresa compradora,
também não deve ser difícil entender porque ele adquire relevância para quem
concede o crédito. Não é só uma arma de concorrência, como pode ser financiado
61
pelo crédito que a empresa consegue, por sua vez, junto aos diversos fornecedores
dos recursos por ela utilizados.
A concessão de crédito atua como elemento do processo de oferecimento de
um produto ou serviço não só porque afeta diretamente o preço de aquisição,
distribuindo os pagamentos no tempo, como, proporciona maior flexibilidade
operacional ao comprador, que ganha tempo para gerar recursos como vistos a
efetuar os pagamentos devidos. Nas empresas qualquer volume de recursos
empatados no saldo médio de contas a receber, o investimento com o qual se
preocupa o administrador financeiro, é afetado por fatores condicionantes como:
volume de vendas a prazo, a proporção entre o custo direto do produto ou serviço e o
valor de venda faturado, sazonalidade das vendas, políticas de prazo de crédito,
política de cobrança e políticas de desconto da empresa.
A política de liberação de crédito envolve um equilíbrio entre os lucros nas
vendas a prazo e o custo de manutenção de valores a receber adicionado aos
possíveis prejuízos decorrentes de dívidas incobráveis. O prazo concedido pela
política de crédito não só determina a rotação do investimento em contas a receber,
como também o valor aproximado desse investimento. Quanto mais longo for o prazo
concedido, maior tenderá a ser o investimento em contas a receber.
Os parâmetros para as decisões de aceitação ou rejeição de clientes
assumem a forma de padrões rígidos ou liberais. A relativa rigidez dos padrões de
concessão de crédito reflete a atitude da administração quanto ao risco que está
disposta a assumir nesta área. Quando os padrões são relaxados à empresa deve
ter em mente que, embora possa conseguir aumentos de vendas e lucros, ela
também estar elevando os seus saldos em contas a receber, bem como as perdas
decorrentes de dívidas incobráveis e a própria atividade do departamento de crédito e
cobrança.
A gestão de contas a pagar deve focar um sincronismo com a gestão de
contas a receber, a fim de que haja saldo para a que a empresa honre suas dívidas.
Um bom relacionamento com os fornecedores pode proporcionar prazos mais longos,
o que aumenta o capital de giro circulante. Porém mais importante do que longos
prazos é a capacidade de pagamento dentro do prazo de todos os gastos e despesas
da empresa – incluindo salários, impostos e fornecedores – para que a mesma não
perca credibilidade no mercado.
62
2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
2.1 Situação atual
Após a vivência do período de estágio, onde se levantaram algumas
dificuldades, destaca-se a falta de um sistema de gestão que facilite a administração
da pousada dificulta a gestão estratégica, pois não existem indicadores de
desempenho definidos, nem procedimentos definidos que facilitem a organização e
controle das atividades a serem realizadas.
A gestão do empreendimento atualmente realizada pelo gerente geral e
acompanhada pelos diretores do empreendimento, não é desenvolvida através de um
sistema de gestão definido e documentado seguindo critérios previamente definidos.
A realidade é de um quase sistema de gestão, realizado apenas seguindo critérios
aprendidos na vivência do ambiente de trabalho pelo gerente, baseado em valores
éticos e buscando o desenvolvimento do empreendimento, os setores da pousada
não são definidos nem sua interação, não existe organograma definido com desenho
dos cargos facilitando a todos os funcionários entenderem o funcionamento geral da
pousada, não existem rotinas para realização de atividades nem se mede o
desempenho da pousada.
A Pousada Mar de Jurerê possui atualmente 12 apartamentos, totalizando 32
leitos, oferecendo serviços de hospedagem, café da manhã, telefonia 24 horas,
internet banda larga e estacionamento. Dentro de seus apartamento são oferecidos
todos os acessórios para o conforto do cliente, como secadores de cabelo, frigobar,
televisor a cabo, telefone, cofre, ar condicionado e ventilador de teto, contanto ainda
com dois apartamentos completos, com cozinha toda equipada e sala de estar.
Desde o inicio da gestão sempre foi de interesse do gerente que a gestão
fosse profissionalizada e que o sistema de gestão adotado estivesse voltado para a
sustentabilidade, com a oportunidade de participação no Projeto Bem Receber, esse
projeto passa a ser viável, pois o projeto passa a fornecer a metodologia necessária
para que os gestores implementem um sistema de gestão sustentável.
Um grande problema atual e que dificulta a gestão de forma profissional é a
falta de medição de desempenho, não existindo indicadores definidos e
estabelecidos, não se mede o que está sendo feito e se torna impossível o
63
estabelecimento de metas buscando o crescimento da empresa. Os indicadores
financeiros ou indicadores de consumo e desempenho não existem e a pousada
desconhece como está sua situação atual, existem apenas alguns casos específicos
de levantamento de dados realizado pelo gerente, porém não existe nenhuma
sistemática definida estabelecendo um sistema de medição nem metas estabelecidas
para períodos determinados.
Todas as atividades são realizadas de acordo com o aprendizado do
funcionário, ou seja, quando existe um novo colaborador que passa a integrar o
quadro de funcionários da pousada, este recebe um treinamento específico para sua
função, no decorrer do dia a dia e de acordo com a necessidade as informações são
repassadas e este novo funcionário é treinado em como realizar as atividades.
O que ocorre, porém é que não existe uma padronização, assim o funcionário
passa a desenvolver sua função de acordo com seu aprendizado, e conforme ocorre
a troca de funcionário e se realiza novo treinamento, alterando-se algum aspecto, as
atividades passam a ser realizadas de forma diferente, não existe um padrão
definido, assim todos os setores possuem funcionários realizando atividades de
forma diferente entre si e de acordo apenas com a lembrança do período de
treinamento.
A pousada está preocupada com o seu desenvolvimento e devido ao grau de
instrução dos diretores e do gerente demonstra conhecimento sobre o tema da
sustentabilidade, porém não se realiza um sistema de gestão direcionado a
sustentabilidade. Chegou-se a adquirir algumas lixeiras para iniciar a reciclagem,
instalar sistema inteligente de corte de energia nos apartamentos, lâmpadas
econômicas e iluminação através de sensores de presença, porém a sustentabilidade
é um tema muito mais amplo e algumas ações específicas e isoladas não
caracterizam a pousada como sustentável.
Devido a todos estes fatores acima descritos, torna-se a vital a implementação
de um sistema de gestão voltado para a sustentabilidade, possibilitando o
desenvolvimento da pousada e de todo seu entorno, proporcionando que o
empreendimento se torne perene.
Verificando esta necessidade de implementar uma sistemática para realização
de atividades, desenvolverem um sistema de medição de desempenho aliados a
padronização das atividades, agregando assim valor ao serviço prestado pela
64
Pousada Mar de Jurerê, torna-se de suma importância uma proposta de
implementação de um sistema de gestão sustentável.
2.2 Situação potencial
A implementação de uma gestão sustentável nas empresas atuais é de
fundamental importância visto a situação atual e a situação de mercado onde
empresas com iniciativas sustentáveis buscam se diferenciar conseguindo captar
clientes que busquem serviços e ou produtos apenas de empresas preocupadas com
o global e não apenas de empresas que aparentam serem “ilhas” isolando-se de todo
entorno.
Para que uma empresa consiga sobreviver no atual cenário de
competitividade, como o mercado hoteleiro atual, a prestação do serviço de qualidade
é fundamental, além disso, é necessária que a prestação de serviço seja feita
visando o desenvolvimento de forma sustentável.
É somente com a mudança de cultura nas organizações devendo ser iniciada
pelos líderes que o espírito da sustentabilidade vai existir e prosperar nas empresas
existentes, beneficiando todos os envolvidos no processo, e expandindo a cultura da
preservação não somente nas fronteiras da empresa, mas também no lar dos
colaboradores e na comunidade onde se está inserida.
Na atualidade onde poucas empresas adotam uma forma sustentável de gerir
seus negócios, a implementação de um modelo de um negócio sustentável é algo
inovador e capaz de gerar resultados a organização. Neste contexto se agregará
valor ao serviço melhorando a qualidade do que é oferecido ao cliente.
A implementação de um modelo de gestão sustentável na Pousada Mar de
Jurerê será de extrema importância para profissionalizar a gestão, contribuindo
diretamente para a melhoria da qualidade de serviço oferecido. Visto que de posse
de um sistema de gestão sustentável e funcionando corretamente pode a pousada
evoluir e se diferenciar no mercado através de um serviço qualificado e exclusivo.
“Qualidade cada vez melhor, com custo cada vez menor para obter-se uma
excelente produtividade, condição necessária para a competitividade e sobrevivência
de qualquer empresa”. (CASTELLI, 2001, p.29)
65
A qualidade dos serviços é fundamental para o crescimento da Pousada Mar
de Jurerê, e conforme descrito na situação atual, sem a existência de um sistema que
organize e padronize a gestão, alcançar a qualidade e por conseqüência o
crescimento do empreendimento.
Com um sistema de medição de desempenho é possível acompanhar a
realidade da empresa através de relatórios, onde se pode através de metas
estabelecidas pela direção, se medir o grau de atendimento as metas e verificar o
desenvolvimento das atividades.
Assim à mudança do sistema de gestão, com uma cultura voltada para a
sustentabilidade, onde todos os envolvidos devem se adequar à nova realidade,
sendo acionistas, colaboradores, fornecedores e clientes, conscientizados da nova
cultura que se está objetivando conseguir, a qualidade dos serviços sofre substancial
melhoria e agrega-se valor, tornando o desenvolvimento da pousada possível,
planejado e permanente.
66
3 PROPOSTA DE AÇÃO
3.1 Definição da solução
Existem várias maneiras de se administrar um meio de hospedagem. Diversas
delas com o foco na qualidade dos serviços prestados e na viabilidade econômica do
negócio. Outras, além dos temas citados, incluem a preocupação com a sociedade,
as questões culturais e a conservação ambiental. Além disso, ainda há algumas
focadas nas questões culturais locais. No entanto, todas essas formas de se realizar
a gestão podem seguir modelos próprios que o empreendimento desenvolveu ao
longo da sua existência. E cada modelo pode ser adaptado a outros modelos,
internacionalmente aceitos, como, por exemplo, a série de normas ISO 9000 (Gestão
da Qualidade) ou a série de normas ISO 14000 (Gestão Ambiental).
A proposta de solução será implementar o “Sistema de Gestão Sustentável”
baseado no método PDCA. Este será utilizado para gerir o meio de hospedagem, o
uso desse modelo possibilitará que as atividades desempenhadas pela Pousada Mar
de Jurerê fiquem alinhadas à questão da sustentabilidade.
A implementação de um sistema de gestão sustentável compõe um sistema de
gestão que envolve suas três dimensões (ambiental, sociocultural e econômica).
Esse sistema de gestão proporciona uma base estável, coerente e consistente para o
alcance e a manutenção do desempenho sustentável dos empreendimentos.
Assim com um sistema de gestão sustentável é possível que a Pousada Mar
de Jurerê consiga obter um desenvolvimento sustentável, possibilitando também o
desenvolvimento da comunidade no seu entorno, prestando um serviço de qualidade,
com a disseminação de uma nova cultura para todos os envolvidos no processo.
Dessa maneira, não somente a pousada, mas o destino “Florianópolis” tem a
oportunidade de se destacar internacionalmente como um destino sustentável, onde
a utilização racional dos recursos naturais, a conservação do patrimônio sociocultural
e a preocupação com a qualidade de vida das pessoas sejam eixos norteadores do
desenvolvimento do turismo.
Essa postura contribui para o fortalecimento do setor turístico, onde a
competição entre os destinos turísticos nacionais e internacionais é cada vez mais
acirrada e os turistas são cada vez mais exigentes.
67
Em linhas gerais, quando aplicado corretamente o sistema de gestão
sustentável, compreende a questão da sustentabilidade no turismo, a ser aplicada e
utilizada pelos meios de hospedagem que desejem aprimorar a gestão. A abordagem
da sustentabilidade do turismo ajuda os meios de hospedagem a adotar, de forma
objetiva, práticas sustentáveis e a comunicar esse fato aos seus clientes e à
sociedade em geral.
Essa gestão sustentável do ponto de vista ambiental contribui para a
conservação da biodiversidade e auxilia na manutenção da qualidade ambiental dos
atrativos turísticos e na proteção de espécies ameaçadas. Do ponto de vista
econômico, viabiliza as áreas utilizadas pelo turismo, proporciona um diferencial de
marketing, gerando vantagens competitivas para os empreendimentos e facilitando o
acesso a novos mercados, principalmente o internacional. Nas esferas social e
cultural, estimula boas condições de trabalho, enfatiza a preservação do patrimônio
cultural e promove o respeito aos direitos dos trabalhadores, povos indígenas e
comunidades locais. Do ponto de vista político, promove o respeito à lei e à
cidadania.
3.2 Operacionalização
A implementação de sistemas de gestão pode ser tratada como uma rotina
composta de quatro etapas principais:
- Conheça o seu empreendimento;
- Implemente o sistema de gestão da sustentabilidade;
- Verifique o funcionamento do sistema de gestão;
- Melhore o desempenho do sistema de gestão.
Essas etapas também estão fundamentadas no ciclo PDCA (figura 04):
68
Figura 04 – Ciclo de implementação do sistema de gestão
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
Para facilitar o cumprimento de cada uma das etapas, seguem-se as ações
conforme descritos a seguir no próximo tópicos e resumidas nos Anexo A, B, C, D.
Desenvolvendo-se as ações e etapas de forma encadeada se obterá sucesso na
implementação.
3.2.1 Ações/etapas
A proposta de implementação de um sistema de gestão sustentável passa por
algumas etapas para ser implementado, assim dentro das quatro etapas principais
(Conheça o seu empreendimento; Implemente o sistema de gestão da
sustentabilidade; Verifique o funcionamento do sistema de gestão; e Melhore o
desempenho do sistema de gestão), de acordo com o ciclo PDCA, descreve-se a
partir de agora as etapas realizadas: diagnóstico da situação atual da pousada,
análise do diagnóstico, envolver todos os funcionários, mapear as atividades
realizadas na pousada, identificação de aspectos e impactos, avaliação de
significância, criação de uma política sustentabilidade, definição dos objetivos e
69
metas a serem alcançados, definição das responsabilidades e autoridades, criação
de planos de ações para atingir as metas, elaboração da matriz de competências,
elaboração do plano anual de treinamentos, criação de controles operacionais,
definição de indicadores para medir o desempenho, criação de documentos de
controle, criação de procedimentos operacionais padronizados para todos os setores,
criação de um sistema de codificação, estabelecimento de rotinas para realização
das atividades, criação de manuais de funcionamento de todos os setores, auditoria
interna, análise crítica, ações corretivas e preventivas e disseminação da nova
cultura.
a) Diagnóstico da situação atual da pousada:
Antes de iniciar a implementação, é necessário saber como se encontra o
empreendimento em termos de sustentabilidade. Assim, o primeiro passo a ser
tomado é a realização de um diagnóstico inicial. Esse diagnóstico será realizado por
meio de formulário específico pelo gerente geral. O resultado desse diagnóstico
mostrará o percentual de atendimento do empreendimento aos requisitos para a
sustentabilidade. Este é o primeiro passo e já se sabe o que falta fazer para o
empreendimento se tornar mais sustentável. No quadro 01 o resultado do diagnóstico
da Pousada Mar de Jurerê.
SEU RESULTADO
NA 1 2 3 4 5 BASE SCORE
GESTÃO 0 0 17 6 3 0 88 30 GESTÃO
AMBIENTAL 10 0 33 12 9 0 172 31 AMBIENTAL
SOCIOCULTURAL 0 0 20 12 0 8 120 33 SOCIOCULTURAL
ECONOMICO 1 0 20 0 3 4 84 32 ECONOMICO
11 0 90 30 15 12 464 31,68 TOTAL Quadro 01 – Diagnóstico
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
No quadro 01 percebe-se que dentro das quatro dimensões (gestão,
ambiental, sociocultural, econômico) apenas em duas dimensões existem 11 itens
que não se aplicam (NA), dentro do score da pousada tem-se a comparação com o
resultado obtido e a base com o máximo de possível, tendo como total no momento
de diagnóstico o valor de 31,68 quando o máximo pode ser de 464.
70
b) Análise do diagnóstico:
Deve-se analisar o resultado do diagnóstico e identificar quais são os pontos
críticos ou prioritários, ou seja, os pontos mais importantes para melhorar a gestão do
empreendimento. No momento de definir os pontos críticos, considera-se aqueles
que, irão gerar resultado prático mais rapidamente, inclusive para aqueles pontos que
estão próximos dos requisitos para a sustentabilidade. Agindo assim, logo o
empreendimento estará contribuindo para a motivação da equipe e, principalmente,
estará produzindo rapidamente melhorias na gestão da sustentabilidade do
empreendimento. Foi realizado pelo gerente geral da pousada.
c) Envolver todos os funcionários:
É importante participação dos colaboradores para gerar o comprometimento
com a implementação do sistema de gestão da sustentabilidade. Em seguida à
elaboração do plano de ação, é necessário comunicar a todos os colaboradores do
empreendimento sobre a intenção em implementar o sistema de gestão da
sustentabilidade. Esta comunicação pode ser feita por meio de uma reunião, sendo
que é muito importante divulgar o porquê e os benefícios que deverão ser
conquistados com a realização deste trabalho, assim foram realizadas reuniões
dirigidas pelo gerente geral.
Os colaboradores não precisam saber os detalhes de cada tarefa, mas ter
conhecimento através de reuniões do andamento da implementação do sistema de
gestão da sustentabilidade.
d) Mapear as atividades realizadas na pousada:
O mapeamento das principais atividades desenvolvidas no empreendimento é
de extrema importância para o desenvolvimento de etapas futuras, além de auxiliar
no conhecimento do empreendimento, facilitando na identificação de melhorias. Para
isso, deve-se ir a cada área do empreendimento e identificar as principais atividades,
nesta etapa o gerente geral passou por todos os setores conversando com os
funcionários para verificar como as atividades são realizadas. Pode verificar as
atividades mapeadas da pousada no Apêndice A.
71
e) Identificação de aspectos e impactos:
A partir das atividades identificadas e mapeadas anteriormente, relaciona-se
os aspectos e impactos ligados à sustentabilidade envolvidos com essas atividades.
A atividade de identificar os aspectos e impactos de sustentabilidade é muito
importante, pois a partir desta informação é possível identificar em que locais podem-
se introduzir as melhorias, bem como terá uma base para identificar quais as
melhorias necessárias para ampliar o desempenho do empreendimento, com base
em exemplos o gerente geral identificou os aspectos e impactos das atividades na
pousada. Mas não é necessário atuar em cada uma das atividades. Apenas é
necessário atuar naquelas atividades e naqueles aspectos correlacionados que
produzam impactos significativos. Ou seja, avaliar se o impacto precisa ser
minimizado devido à sua intensidade, freqüência e/ou importância, como no quadro
02.
Dentro do quando 02 percebe-se que os impactos devem ser classificados de
acordo com a dimensão em que exercem influência, assim estão disponíveis as
dimensões ambiental (A), econômica (E) e sociocultural (SC).
72
Quadro 02 – Aspectos e impactos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
f) Avaliação da significância:
A partir do resultado da identificação dos aspectos e impactos, deve-se avaliar
se os impactos são significativos ou não para o desempenho do empreendimento.
Ser significativo ou não depende, primeiro, da legislação, ou seja, se houver
legislação que obrigue a minimizar ou a não gerar aquele impacto automaticamente,
esse impacto é significativo. Em segundo, caso não haja nenhuma obrigação legal, o
impacto deve ser avaliado quanto à importância para o empreendimento. Essa
importância pode ser avaliada em função da freqüência e da intensidade do impacto.
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.3
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5
TÍTULO: ASPECTOS E IMPACTOS
Controle Operacional
Controle Operacional
Dimensão Processo/ Atividade
Aspecto (existente) (oportunidade de
melhoria)
Impacto
A/ SC/ E
Consumo de materiais de escritório
Utilização de rascunhos. Reciclagem. Curva ABC
Campanhas de conscientização para
diminuição do consumo.
Estabelecimento de metas de consumo.
Treinamento
Produção de lixo. Custos
A / E
Consumo de materiais de
limpeza
Controle de saída diária. Curva ABC. Planilha de
requisição de material
Campanhas de conscientização para
diminuição do consumo.
Estabelecimento de metas de consumo
Exaustão de recursos naturais.
Produção de lixo. Custos
A / E
Consumo de energia elétrica
Mensuração mensal e controle
permanente. Lâmpadas econômicas. Sensores de presença.
Sistema cartão chave
Campanhas de conscientização para
diminuição do consumo.
Estabelecimento de metas de consumo
Exaustão de recursos naturais.
Redução da disponibilidade
para a comunidade
A / E
Geral pertinente a todos os processos e atividades
Consumo de água
Mensuração mensal e controle
permanente
Campanhas de conscientização para
diminuição do consumo.
Estabelecimento de metas de consumo
Exaustão de recursos naturais.
Redução da disponibilidade
para a comunidade
A / E
73
Para que se torne possível realizar essa atividade de estabelecer a significância será
necessário obter informações quanto à legislação aplicável ao empreendimento, o
gerente geral de posse de um manual de legislação realizou a avaliação de
significância. No quadro 03 identifica-se a significância dos impactos e aspectos na
Pousada Mar de Jurerê. Todos os itens são classificados demonstrando se existe
significância (S) ou não significante (NS).
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.4
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5
TÍTULO: SIGNIFICÂNCIA
AVALIAÇÃO DE SIGNIFICÂNCIA
Legislação e outros requisitos
Aspecto Quais? Cumpre?
Interesse ambiental
Interesse sócio cultural
Interesse econômico
Significância
Consumo de materiais de escritório
Portaria Minter n. 53
S S NS S S
Consumo de energia elétrica
Lei Fed. n. 6938 Lei Fed. n. 9433
NR 13 Lei Fed. n. 10165
S S NS S S
Quadro 03 – Significância
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
g) Criação de uma política de sustentabilidade:
Agora, a partir de todas as informações adquiridas anteriormente, irá se
construir a Política de Sustentabilidade do empreendimento. A Política de
Sustentabilidade é uma declaração a ser estabelecida pela alta direção do meio de
hospedagem em que se destacam as intenções e diretrizes em termos de
sustentabilidade para o empreendimento. Abaixo se encontra disponível a Política de
Sustentabilidade da Pousada Mar de Jurerê produzida pelo gerente geral e aprovada
pela direção:
74
A Pousada Mar de Jurerê, pequeno empreendimento de hospedagem de
lazer, localizada a 100m da praia de Jurerê, em Florianópolis – SC, cria sua política
de sustentabilidade comprometida em atender e superar a expectativa de seus
clientes.
A pousada está comprometida com os princípios do turismo sustentável,
respeitando a legislação vigente, garantido o direito das populações locais,
conservando o ambiente natural e o patrimônio sociocultural em que está inserida,
estimulando o desenvolvimento econômico de Jurerê, garantindo a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos através de um planejamento e gestão sustentável.
Compromete-se ainda com a melhoria contínua das atividades exercidas pelo
empreendimento, possibilitando que esta política possa beneficiar a todas as partes
interessadas, através de seu pleno funcionamento e que esteja disponível para todos
os interessados.
Esta política busca demonstrar a intenção da Pousada Mar de Jurerê e está
aberta a análises criticas e sugestões visando seu aperfeiçoamento e aplicabilidade.
h) Definição de objetivos e metas a serem alcançados:
A política de sustentabilidade é um documento muito importante, e para que se
possa segui-la e, principalmente, para se ter sempre a consciência de estar no
caminho certo, define-se, os objetivos e as metas a partir da política de
sustentabilidade.
Os objetivos e metas devem ser sempre mensuráveis, ou seja, passíveis de
serem medidos. Dessa forma, pode-se, ao longo do tempo, acompanhar se estão
sendo cumpridos ou a caminho de cumprir os objetivos e as metas estabelecidos e
se estão alinhados à política de sustentabilidade.
Na hora de estabelecer os objetivos e as metas, se devem considerar aqueles
necessários e correlacionados com os impactos de sustentabilidade considerados
como significativos, bem como consultar os resultados encontrados no diagnóstico.
75
Para estabelecer os objetivos e as metas alinhados à política de
sustentabilidade, o gerente geral utilizou-se de um quadro específico conforme o
quadro 04.
Quadro 04 – Objetivos e metas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
i) Definição das responsabilidades e autoridades:
São muito importantes para qualquer tipo de empreendimento que estejam
claramente definidas as responsabilidades e autoridades de todos os colaboradores.
Dessa forma, se aproveitar a oportunidade para verificar se as responsabilidades e
autoridades dos colaboradores estão claras ou se precisam de ajustes.
Independentemente disso, as responsabilidades deverão ser revisadas em
função da implementação do Sistema de Gestão da Sustentável. Uma maneira
prática é criar uma matriz de responsabilidades e autoridades em que se cruzam às
informações conforme o quadro 05 produzido pelo gerente geral, onde é definido que
participa (P) da item e quem é o responsável (R).
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.5
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 2
TÍTULO: OBJETIVOS E METAS
Política Objetivos Metas / Prazos Indicadores Responsável Como
Satisfação do cliente
Obter 90% de clientes satisfeitos
% de satisfação do cliente
Recepcionista Aumentar a
pesquisa, email de pós venda
Aumentar o tempo de permanência
Aumentar em 2 dias o tempo de permanência
Tempo de permanência
Gerente Geral
Ações comerciais, pacotes com
número mínimo de dias.
Diminuir as falhas de garantias de
reservas / overbooking / no-
show
Diminuir para 0%
% de falhas nas
garantias das reservas
Recepcionista
Prazo para depósitos,
negociação por email.
Atender e superar a expectativa dos clientes
Diminuir o tempo médio de check in
Diminuir em 50% Tempo
médio check in
Recepcionista
Envio de ficha para cadastro de dados por
email.
76
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.6
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 1
TÍTULO: RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES
Itens da Norma Diretor Gerente Geral Governanta Recepcionista Jardineiro
4.1 Política de sustentabilidade P R P P P
4.2 Responsabilidades da direção P R P P P
4.3.1 Requisitos legais e outros requisitos P R P P P
4.3.2
Mapeamento dos aspectos ligados à sustentabilidade P R P P P
4.3.3 Objetivos e metas P R P P P
Quadro 05 – Matriz de responsabilidades
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
j) Criação de planos de ações para atingir as metas:
Neste momento deve-se definir como e quando serão atingidos os objetivos e
as metas e quem serão os responsáveis por isso. Para cada um dos objetivos e
metas, irá se definir como este objetivo será alcançado, quando isto será feito, quem
será o responsável e quanto custa fazê-lo, como o quadro 06.
Prepara-se um plano de ação básico e depois se faz uma revisão em função
do desenvolvimento do sistema. Semanalmente, ou a cada quinze dias, deverá ser
verificador como anda o cumprimento do Plano de Ação. O mesmo deverá ser
sempre atualizado para que as tarefas sejam executadas, sendo supervisionado pelo
gerente geral e produzido em conjunto com os recepcionistas. Deve-se cobrar do
colaborador responsável para tentar cumprir as tarefas e os prazos acordados.
77
Quadro 06 – Plano de ação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
k) Elaboração da matriz de competências:
É importante avaliar a competência dos colaboradores e verificar o que pode
ser feito para desenvolvê-la. Para isso, é necessário definir, a partir da matriz de
responsabilidades e autoridades, as competências necessárias para os
colaboradores do meio de hospedagem. As competências devem ser definidas em
termos de: educação, habilidades, treinamento e experiência.
A partir desse levantamento, realizado pelos recepcionistas e supervisionado
pelo gerente geral, deve-se verificar a situação atual dos colaboradores e a diferença
entre o necessário e o atual, conforme o quadro 07.
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.11
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 7
TÍTULO: PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO Datas POUSADA MAR DE JURERÊ
PONTO CRÍTICO TAREFA INÍCIO FIM RESP. COMO
Ausência de programa de redução de
quantidade de toalhas p/ lavar
Colocar aviso bilíngue no banheiro;
Implantar sistema de levantamento da média de troca
01/10/07 05/10/07 Recepcionista
Imprimir recados em papel reciclável,
colando com papel contact.
Planilha na lavanderia para verificar a entrada de itens.
Ausência de programa de back up de dados diários
do sistema de gerenciamento do
hotel
Pesquisar sistema de back up adequado; Instalar; Treinar
recepcionista para uso diário
01/10/07 05/10/07 Recepcionista
*Adequar sistema de zip drive; *Instalar;
*Responsabilizar Recepcionista p/ back
up diário
78
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.13
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 7
TÍTULO: MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
Formação Experiência Conhecimentos / treinamentos
Habilidades e atitudes
Competências do funcionário
Função Funcionário
Competências desejáveis
Superior
Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor. Carlos
Alberto Justo
Superior
Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.
Doutorado
Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.
Diretores
Maria Cristina
Superior
Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.
Concluindo superior
Administração, procedimentos da pousada, sistema Desbravador, informática, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, capacidade de solucionar problemas.
Gerente Geral Everton Avi
Superior
Administração, procedimentos da pousada, sistema Desbravador, informática, idiomas.
Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, capacidade de solucionar problemas.
Quadro 07 – Matriz de competências
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
79
l) Elaboração do plano anual de treinamentos:
A identificação da diferença entre as competências atuais e as desejadas irá
gerar um programa de desenvolvimento de competências que incluirá ações de
treinamento e/ou qualquer outro tipo de ação para o desejado desenvolvimento.
Para facilitar a organização dos treinamentos elabora-se o plano anual de
treinamentos a ser iniciado em 2008, conforme quadro 08 produzido pelo gerente
geral, após serem identificadas as competências, preparados e executados os
programas de desenvolvimento, se deve avaliar se as ações de treinamento ou
outras ações aplicadas foram eficazes, ou seja, atingiram seu objetivo em
desenvolver a competência necessária. Na grande maioria das vezes, isso só é
possível avaliando o desempenho do colaborador no dia-a-dia após a ação de
treinamento, por exemplo, para verificar as melhorias conquistadas em termos de
competências.
PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.12
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5
TÍTULO: PLANO ANUAL DE TREINAMENTO
Janeiro 2008 Setor Treinamento
Carga Horária Tipo Instituição Público Alvo
Instrutor / Tutor 1
S 2 S
3 S
4 S
Política de Sustentabilidade
Aspectos e Impactos da Sustentabilidade
Objetivos, Metas e Programas de
Sustentabilidade
Básico de Sistema de Gestão de Sustentabilidade
Eduação Ambiental
Primeiros socorros
Hospitalidade
Geral
Atendimento público GLBTS
Quadro 08 – Plano anual de treinamentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
80
m) Criação de controles operacionais:
O sistema de gestão da sustentabilidade deve possuir controles operacionais.
De acordo com os aspectos e impactos identificados e a verificação da significância
dos impactos, implementa-se o controle operacional.
Controle operacional é, na verdade, as ações que são realizadas para
prevenir, minimizar ou mitigar os aspectos relacionados aos impactos significativos.
(Figura 05)
Figura 05 – Controle operacional
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
Para realizar o controle operacional, deve-se cumprir o fluxo da figura 06.
Figura 06 – Funcionamento do controle operacional
Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.
81
Pela figura 06, percebe-se que as ações de controle operacional a serem
aplicadas sempre serão de um ou de mais dos tipos citados (procedimento,
treinamento e qualificação ou instalar um equipamento).
Quando o impacto significativo estiver correlacionado a uma atividade
desempenhada por um subcontratado ou por um fornecedor, cabe influenciá-lo por
meio dos tipos de ações citadas na figura, os controles operacionais são sugeridos
por todos os funcionários no decorrer das atividades, e são implementados pelo
gerente geral.
n) Definição de indicadores para medir o desempenho:
Para verificar se o sistema de gestão está no caminho certo, se verificar se as
medidas tomadas estão produzindo os resultados esperados, identificar se os
objetivos e as metas estão sendo alcançados, existe apenas uma forma, medindo o
desempenho.
Precisa-se começar o monitoramento e a medição das características
principais das operações e atividades. O mais importante é medir aquelas
características relacionadas a impactos significativos, como por exemplo o consumo
de água, pois certamente as operações e atividades executadas em que a água é
consumida têm impacto significativo ou na dimensão econômica (impacto nos
custos), ou na dimensão ambiental (impacto no uso de um recurso natural), ou em
ambas.
Pode-se, então, estabelecer indicadores para cada um dos objetivos e metas,
na pousada foram relacionados 80 indicadores, como exemplo tem-se alguns listados
no quadro 09 e foram definidos pelo gerente geral. O importante é definir as
características a serem medidas, definir como, quando e quem medir e usar
instrumentos de medição calibrados.
82
Quadro 09 – Indicadores de desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
o) Criação de documentos de controle:
Em um sistema de gestão de sustentabilidade, o qual deverá permitir a
realização de auditorias, mesmo que sejam só internas, é preciso documentá-lo. Isso
significa que haverá a necessidade da criação de alguns documentos como, por
exemplo, política de sustentabilidade, objetivos e metas, programas de gestão, etc.
Porém devem-se formalizar esses documentos, o que quer dizer que os
documentos devem ser elaborados e aprovados antes do uso e, quando esses
documentos forem revisados, reaprovados. Isso se chama controle de documentos e
é muito importante, pois garantirá que todos os colaboradores estarão usando
sempre a versão mais atual do documento e, principalmente, a versão válida do
documento.
Além dos documentos gerados, estão sendo gerando alguns formulários que
serão preenchidos com dados e informações, esse tipo de documento denomina-se
registro e é importante para o sistema de gestão da sustentabilidade. Os registros
contam a história do que aconteceu, mantêm a informação armazenada de tal forma
Indicadores de desempenho
Consumo de água/hóspede/noite giro de estoque liquidez imediata
Consumo de eletricidade/hóspede/noite
consumo telefone liquidez seca
Geração de resíduo/hóspede/noite
quebras de utensílios liquidez corrente
% do faturamento bruto aplicado em iniciativas ambientais
antigiro de estoque liquidez total
% mão-de-obra local liquidez corrente solvência geral
% do faturamento bruto aplicado em iniciativas socioculturais
liquidez imediata endividamento
Quantidade de horas de treinamento/colaborador (H/h)
room night garantia de capitais de terceiros
% de rotatividade da mão-de-obra tempo médio check in imobilizações de capitais
próprios
% de satisfação do cliente tempo médio check out capital circulante
Índices de Acidentes (sem afastamento e com afastamento)
falhas na garantia de reservas / overbooking - no show
índice de rotação de estoques
Taxa de ocupação anomalias no faturamento índice de rotação de valores a
receber
83
que se possam tomar as decisões necessárias do dia-a-dia. Os registros também são
fundamentais para as consultas futuras, ou seja, para verificar o que aconteceu na
semana passada, no mês passado ou até no ano passado. Enfim, o importante aqui,
assim, é controlar os documentos de tal forma que possamos ter sempre acesso às
informações constantes neles, esses documentos foram produzidos ao longo do
tempo pelos recepcionistas e pelo gerente geral, na figura 07 encontra-se o
cabeçalho padrão dos documentos e registros.
MANUAL CÓD.: MJ.01
POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Página 83 de 198
TÍTULO: MANUAL GERAL DA POUSADA MAR DE JURERÊ
Figura 07 – Cabeçalho padrão dos documentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
p) Criação de procedimentos operacionais padronizados para todos os setores:
Para padronização das atividades, onde todos os colaboradores executam as
tarefas igualmente, melhorando significativamente a qualidade do serviço prestado,
dando mais agilidade e facilidade no controle para os gestores, agora se
desenvolvem os procedimentos operacionais padronizados de todos os setores da
pousada, foram produzidos pelo gerente geral e pelos recepcionistas, conversando
com os funcionários dos setores e verificando com as atividades são realizadas,
conforme o apêndice B.
q) Criação de um sistema de codificação:
Visando facilitar o controle de documentos e registro, cria-se um sistema de
codificação, padronizado os códigos de acordo com o tipo do documento. O sistema
criado pelo gerente geral, facilita a identificação do setor a que pertence o
documento, bem como sua função, verifica-se o sistema de codificação no quadro 10.
84
TIPO DE DOCUMENTO CÓDIGO SEQUÊNCIA/LÓGICA EXEMPLOS
Manual XX.01 MJ.01 - Manual Geral da Pousada Mar de Jurerê
Rotinas XX.02.X
RH.02.1 – Rotina de verificação das
necessidades dos funcionários
Procedimento Operacional Padrão
XX.03.X FI.03.1 – Duplicatas a
pagar
Documentos gerais (ex. planos, tabelas, etc.)
XX.04.X
Numérica Crescente / Os primeiros
algarismos do código são a abreviatura do setor. (MJ, RH, FI,
CO, RE, RC, MN, AB, GL, AD, CE)
MJ.04.1 – Controle de codificação
Quadro 10 – Sistema de codificação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
r) Estabelecimento de rotinas para realização das atividades:
Algumas atividades devem ser realizadas com freqüência definidas e são
importantes para o sistema de gestão, conforme o quadro 11, estas são as rotinas
estabelecidas para o gerenciamento do sistema e adaptadas ao empreendimento
pelo gerente geral. (Apêndice C)
Rotinas
Controle de registros e documentos Aspectos e impactos da sustentabilidade
Comunicação interna e externa Tratamento de não conformidades,
ações corretivas e preventivas
Legislação Auditoria interna
Atendimento a emergência Satisfação de clientes e demais partes
interessadas
Treinamento, conscientização e
competência
Gerenciamento de resíduos
Monitoramento e medição Perigos e danos
Seleção e avaliação de fornecedores e
prestadores de serviço
_ _
Quadro 11 – Rotinas definidas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
85
s) Criação de manuais de funcionamento de todos os setores:
Com o objetivo de facilitar o funcionamento dos setores, serão definidos
manuais setoriais (Apêndice D), onde estará claramente definido as regras e políticas
de funcionamento do setor, que deverão ser seguidas a risca pelos colaboradores, os
manuais são produzidos pelo gerente geral e pelos recepcionistas.
t) Auditoria interna:
Esta etapa concentra todas as ações necessárias que se realiza para avaliar o
funcionamento do sistema de gestão e os resultados obtidos com ele. Na verdade,
parte dessas ações já está sendo realizada quando se executa a coleta de
informações e o cálculo dos indicadores de sustentabilidade. Mas, para completar
essa atividade, se realiza a auditoria interna no sistema de gestão da
sustentabilidade.
A auditoria interna deve ser feita pelos próprios colaboradores ou, por
profissionais externos ao empreendimento para realizar essa tarefa. A preocupação
deve ser que o auditor não deve auditar o seu próprio trabalho, ou seja, é importante
que o colaborador seja designado como auditor para áreas que não são de sua
responsabilidade.
Para executar a auditoria, os auditores irão em 2 ou 3 dias avaliar se o sistema
de gestão está funcionando de acordo, para isso, os auditores irão confrontar os
documentos, os registros e os resultados das entrevistas aos demais colaboradores
com o que é solicitado.
u) Análise crítica:
Com base nos resultados encontrados na auditoria, nos resultados obtidos
com os indicadores e com demais informações coletadas no dia-a-dia, realiza-se a
reunião de análise crítica, ou seja, a análise esse conjunto de informações e
comparação com os objetivos e as metas, pela direção e o gerente geral. Uma
análise de como está o desempenho do seu empreendimento e verificação de como
está o funcionamento do sistema de gestão da sustentabilidade.
v) Ações corretivas e preventivas:
Como resultado da etapa anterior, verifica-se que sempre existirão indicações
de melhorias a fazer. Identificadas se prepara um Plano de Ação com a participação
86
dos colaboradores. O princípio da melhoria contínua de vê ser seguido, sempre se
poderá melhorar a maneira de fazer as coisas.
Em alguns casos se devem identificar as causas que levaram ao não-
atendimento dos objetivos e das metas e, a partir disso, estabelecer ações corretivas.
Nos casos em que se verificar que o planejado foi cumprido ou foi superado,
aproveita-se para avaliar se não há nada para melhorar. Importante também a
analisar quais as causas que podem gerar possíveis problemas futuros e então
estabelecer ações preventivas.
Nas duas situações, novamente deve-se estabelecer um novo Plano de Ação,
que deverá ser divulgado aos demais colaboradores, o compromisso dos
colaboradores em participar e ajudar na execução das tarefas é importante.
w) Disseminação da nova cultura:
A nova cultura de sustentabilidade que está sendo criada na Pousada Mar de
Jurerê não deverá ficar restrita a gerência ou direção do empreendimento, todos os
envolvidos no processo devem ter conhecimento, assim os colaboradores e
comunidades passam a fazer parte, e mais importante é o envolvimento dos
hóspedes com a cultura da sustentabilidade. Para disseminar essa nova cultura
foram realizadas várias conversas informais com os colaboradores, explicando a
importância das ações e as melhorias que resultarão, foram espalhados recados
pelos apartamentos e murais, para que todos os hóspedes e demais pessoas que
entrem no empreendimento fiquem informadas. Foram enviados e-mails para a
comunidade de jurerê informando que a pousada está desenvolvendo ações
sustentáveis e convidado todos a participarem.
Segue abaixo um relação de figuras que demonstram o desenvolvimento
dessa ação.
87
Figura 08 – Reciclagem nos apartamentos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
Figura 09 – Reciclagem na pousada
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
88
Figura 10 – Compostagem
Fonte: Elaboradora pelo autor, 2007.
Figura 11 – Recado sobre troca de toalhas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
89
Figura 12 – Identificação de armários
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
Figura 13 – Lixo exclusivo para pilhas e baterias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
90
Figura 14 – Mural de recados
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007
Figura 15 – Reaproveitamento de águas na lavanderia
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007
91
Figura 16 – Equipamentos de proteção para todos os funcionários
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007
3.2.2 Cronograma
Para melhor operacionalização das atividades foi definido um cronograma com
períodos para execução das atividades. O cronograma encontra-se abaixo no quadro
12.
É importante ressaltar que este é um trabalho contínuo e que não possui um
fim, o cronograma está demonstrando atividades até o mês de dezembro de 2007,
porém após iniciado o processo de implementação do sistema de gestão sustentável,
a pousada passa a se comprometer com a melhoria contínua, onde com as auditorias
internas sempre existem itens a ser melhorados bem como ações corretivas e
preventivas.
Outro tópico importante é que com o estabelecimento de metas e a medição
de desempenho essas metas podem sempre ser melhoradas, visando a diminuição
de metas relacionadas a custos e consumo e o aumento de metas relacionadas a
faturamento e satisfação, por exemplo.
92
Ano de 2007
Ações
Junho
Julho
Agosto
Setem
bro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
a) Diagnóstico da situação atual da pousada X X
b) Análise do diagnóstico X X
c) Envolver todos os funcionários X X X X X X X
d) Mapear as atividades realizadas na pousada X
e) Identificação de aspectos e impactos X
f) Avaliação de significância X
g) Criação de uma política sustentabilidade X
h) Definição dos objetivos e metas a serem alcançados X
i) Definição das responsabilidades e autoridades X
j) Criação de planos de ações para atingir as metas X
k) Elaboração da matriz de competências X
l) Elaboração do plano anual de treinamentos X
m) Criação de controles operacionais X X X
n) Definição de indicadores para medir o desempenho X X
o) Criação de documentos de controle X X
p) Criação de procedimentos operacionais
padronizados para todos os setores X X X X X
q) Criação de um sistema de codificação X
r) Estabelecimento de rotinas para realização das
atividades X X
s) Criação de manuais de funcionamento de todos os
setores X X
t) Auditoria interna X
u) Análise crítica X
v) Ações corretivas e preventivas. X
w) Disseminação da nova cultura X X X X X X X
Quadro 12 – Cronograma
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
93
3.3 Orçamento
Durante a implementação são necessárias algumas aquisições de
equipamentos e utensílios, bem como adaptações na infra-estrutura do
empreendimento, encontra-se o orçamento abaixo no quadro 13 as despesas durante
os meses de junho a dezembro de 2007.
Materiais Valor unitário (R$) Quantidade Valor Total (R$)
Lixeiros para apartamentos 5,00 12 60,00
Lixeiros para a rua 60,00 2 120,00
Materiais de construção para
a composteira
250,00 1 250,00
Mão de obra composteira 80,00 1 80,00
Triturador de resíduos 690,00 1 690,00
Material de escritório 150,00 1 150,00
EPI faltante p/ funcionários 95,00 1 95,00
Diversos 200,00 1 200,00
TOTAL 1.645,00
Quadro 13 – Orçamento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
3.4 Viabilidade
Nos dias atuais percebe-se cada vez mais a necessidade de aliar a gestão, até
mesmo de um pequeno negócio, à idéia da sustentabilidade, voltada para a eficiência
econômica aliada a eficácia ambiental e social. Esta visão da necessidade da
adequação ao modelo de negócio sustentável é essencial ao se pensar em
resultados futuros da organização como a prestação de um serviço de qualidade e
diferenciado.
94
Neste contexto, quando se objetiva implementar um sistema de gestão
sustentável na Pousada Mar de Jurerê, percebem-se as vantagens de possuir um
sistema de gestão com padrões definidos para as atividades bem como a medição de
desempenho sendo realizada efetivamente.
De acordo com o quadro do orçamento percebe-se que o que vai ser investido
é de aproximadamente R$ 1.645,00 (hum mil e seiscentos e quarenta e cinco reais),
um pequeno investimento, pois para realmente implementar o sistema de gestão se
fazem mais necessários o planejamento, estruturação e documentação do que
investimentos físicos. Entretanto este investimento recupera-se rapidamente, como
por exemplo, com a diária do apartamento Loft Duplex em alta temporada, de R$
480,00 (quatrocentos e oitenta reais) (a partir de 5 dias) é necessário apenas 4
diárias para se obter esse valor, com o mesmo apto em baixa temporada, com diária
de R$ 260,00 (duzentos e sessenta reais) são necessárias 6 diárias para obter o
necessário para cobrir o investimento.
Além dos investimentos, todos os processos devem ser reestruturados, com
foco na sustentabilidade, procurando atender aos indicadores de sustentabilidade.
Nesta proposta, a avaliação na eficiência no uso dos recursos e investimentos em
tecnologia avançada e soluções de longo prazo foram bem evidenciadas ao longo do
trabalho, quando o foco de todos os investimentos é no longo prazo e a preocupação
com um resultado mais limpo da organização é constante.
Frente a todos estes fatores, se percebe a geração de vantagens competitivas,
quando se volta à cultura organizacional à flexibilização, através de mudanças na
estrutura da empresa como um todo. Por passar por estas mudanças, os
colaboradores integram-se a uma cultura de mudanças, qualificando-os para futuros
desafios.
Um fator importante é a mudança da percepção da comunidade em relação a
imagem da empresa, pois com o desenvolvimento de ações que priorizam a
integração entre empresa e o ambiente onde a mesma está inserida, ambos os lados
ganham, a comunidade passa a se interessar mais pela empresa e percebe a
importância que a empresa tem, bem como a empresa passa a ter mais facilmente
mão de obra e serviços locais.
Também são notadamente vantagens competitivas as ganhas com
produtividade em função dos investimentos com eficiência e a economia nos
insumos, concomitantes à produção mais sustentável. Soma-se a isso a obtenção de
95
um produto com maior valor agregado, com a melhoria da imagem da empresa e das
relações com a comunidade, possibilitando que o empreendimento busque selos de
certificação, aumentando seu valor, possibilitando aumento de ganhos para os
investidores no caso de venda do patrimônio.
Como resultado final, a disseminação da cultura da necessidade da
preservação ambiental é uma valiosa contribuição deste sistema de gestão,
demonstrando que com investimentos e a adoção de práticas voltadas à
sustentabilidade, a organização além de ser mais rentável, garante sua perenidade e
contribui para a manutenção do sistema onde está inserida.
Com os objetivos propostos neste trabalho plenamente atendidos, onde
mapeou-se todas as atividades realizadas na pousada, possibilitando a melhoria
imediata da qualidade dessas atividades, a criação de documentos, política, rotinas,
manuais e procedimentos padronizados, também buscando a melhoria da qualidade
e a diminuição de possíveis problemas, e a definição de indicadores para medição do
desempenho, concomitante com a disseminação de uma nova cultura em todos os
envolvidos tornam a implementação de um sistema de gestão sustentável algo
totalmente palpável e possível de ser realizado.
Esta proposta de implementação de um sistema de gestão sustentável
permitirá que a Pousada Mar de Jurerê se diferencie no mercado, agregando valor ao
serviço prestado, melhorando significativamente a qualidade dos serviços oferecidos,
controlarem de forma eficiente seus custos, e possibilitando que seu desenvolvimento
permita também o desenvolvimento da comunidade local.
96
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103
ANEXOS
104
ANEXO A – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 01
105
ANEXO B – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 02
106
ANEXO C – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 03
107
ANEXO D – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 04
108
APÊNDICES
109
APÊNDICE A – MODELO DAS ATIVIDADES MAPEADAS
110
111
112
113
114
115
116
117
118
APÊNDICE B – MODELO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
PADRONIZADOS
POUSADA MAR DE JURERÊ
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO POP
Florianópolis, 2007
119
Nome da Tarefa: Duplicatas a pagar Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.1
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, notas e cupons fiscais, faturas de
cobrança.
Atividades:
- Abrir o Sistema Desbravador;
- Abrir a janela ”Financeiro” em seguida apontar para contas a pagar e por fim
duplicatas a pagar;
- Clicar no campo “lançar” e preencher os campos “fornecedor, numero, conta, centro
de custo, vencimento e valor bruto” sempre de acordo com as informações contidas
na duplicada em questão;
- No caso de faturas sem números definidos seguir a ordem crescente dos outros
lançamentos;
- Clicar em “confirma” para finalizar;
- No caso de entrada de insumos realizar o lançamento de duplicatas a pagar
seguindo os passos anteriores.
Cuidados Especiais: Sempre estar atento aos valores digitados, datas de
vencimento.
Ações Corretivas: Estorno de duplicatas, alteração de movimento, se as datas e os
valores estiverem incorretos.
Resultados Esperados: Pagamento no dia do vencimento, manter as contas em dia,
eficiência.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
120
Nome da Tarefa: Duplicatas a receber Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.2
Materiais Utilizados: sistema desbravador
Atividades:
- Abrir o Sistema Desbravador;
- Abrir a janela “Financeiro” em seguida apontar para contas a receber e por fim
duplicatas a receber;
- Clicar no campo “lançar” e preencher os campos “fornecedor, numero, conta, centro
de custo, vencimento e valor bruto” sempre de acordo com as informações contidas
na duplicada em questão;
- Clicar em “confirma” para finalizar;
- Nos fechamentos de contas realizados a prazo ou cartão de crédito e débito,
automaticamente se gera uma duplicata a receber.
Cuidados Especiais: Sempre estar atento aos valores digitados, datas de
vencimento.
Ações Corretivas: Estorno de duplicatas, alteração de movimento, se as datas e os
valores estiverem incorretos.
Resultados Esperados: Eficiência, recebimentos em dia.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
121
Nome da Tarefa: Baixa de duplicatas Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.3
Materiais Utilizados: Sistema desbravador, calculadora, notas e cupons fiscais.
Atividades:
- Abrir o Sistema Desbravador;
- Localizar a duplicata que será realizada a baixa pelo valor;
- Após localizar a duplicata clicar em “baixar”;
- Realizar a baixa verificando conta, centro de custo, vencimento e valor bruto”
sempre de acordo com as informações contidas na duplicada em questão;
- No caso de valores de duplicatas a pagar não encontradas deve-se verificar o
fornecedor, pois poderão ser várias duplicatas de valores menores que resultarão no
valor que aparece no extrato;
- Todo início de mês as duplicatas a receber de cartões de crédito apresentam
diferença de valor, que se refere à taxa de aluguel do POS, conforme valor abaixo:
VISA: R$ 84,00
MASTER: R$ 68,00
AMEX: R$ 11,00
Cuidados Especiais: Realizar a baixa verificando os valores, datas, centro de custo
corretamente,
Ações Corretivas: Realizar estorno de duplicatas caso necessário, realizar nova
baixa corrigindo os valores.
Resultados Esperados: Eficiência, contas acertadas, baixa de duplicatas realizadas.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
122
Nome da Tarefa: Lançamento de movimentos Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.4
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, notas e cupons fiscais, pasta suspensa.
Atividades:
- Abrir o Sistema desbravador;
- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em lançar movimento;
- Preencher o campos data com a data referente ao lançamento,
- Preencher a conta em que se realizou a atividade,
- Preencher corretamente o centro de custo,
- Adicionar um complemento que facilite a identificação do movimento;
- Adicionar o valor correto da transação;
- Destinar a nota ou cupom fiscal para o local adequado, na pasta de notas fiscais,
armário B.1
Cuidados Especiais: Lançar sempre todos os campos solicitados de forma correta,
o complemento deve facilitar a identificação, verificar lançamento antigos para seguir
o padrão.
Ações Corretivas: Verificar os valores lançados e o valor das notas e cupons,
verificar se o centro de custo está correto.
Resultados Esperados: Eficiência, lançamentos corretos.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
123
Nome da Tarefa: Conferências do Caixa Hotel Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.5
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, caixa hotel, calculadora, caderno caixa.
Atividades:
- Abrir o sistema desbravador;
- Clicar na opção caixa e solicite fechamento de caixa;
- Abrir o extrato de contas;
- Verificar o saldo atual do caixa hotel;
- Conferência no caixa de dinheiro em espécie e cheques;
- Checar se os valores são idênticos;
- Anotar no caderno de caixa o valor de caixa recebido;
- Anotar no caderno de caixa o valor de caixa fechado.
- Assinar o caderno de caixa.
Cuidados Especiais: Sempre estar atento se os valores estão iguais,(o do caixa
hotel com o extrato no desbravador), verificar se os lançamentos estão nos dias
corretos, anotar corretamente os valores de recebimento e fechamento do caixa,
trancar o caixa com a chave sempre.
Ações Corretivas: Recontagem do caixa, conferência dos lançamentos, verificar
valores anteriores anotados no caderno de caixa.
Resultados Esperados: Os valores corretos do caixa, eficiência.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
124
Nome da Tarefa: Conferências do Caixa Governança Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.6
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, caixinha, calculadora.
Atividades:
- Abrir o sistema desbravador;
- Ver no extrato de contas, a situação atual do caixa governança;
- Conferência no caixinha do valor em dinheiro;
- Separar os cupons e notas fiscais por fornecedor;
- Realizar entrada de insumo dos itens conforme POP CE.03.5;
- Não lançar duplicatas a pagar;
- Somar o valor das notas e cupons fiscais por fornecedor;
- Lançar duplicata a pagar (FI.03.1) for fornecedor com o valor total das notinhas;
- Realizar a baixa da duplicata na conta caixa governança;
- Realizar transferência do caixa hotel para o caixa governança (complemento
caixinha), sempre com o valor de R$ 50,00;
- Os valores em dinheiro no caixa e no sistema devem ser idênticos.
Cuidados Especiais: Verificar diferenças com a Governanta, somar as notas com
atenção, transferir sempre o valor de R$ 50,00.
Ações Corretivas: Recontagem do caixinha, verificar valor total das notas.
Resultados Esperados: Os valores corretos no caixa, eficiência.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
125
Nome da Tarefa: Conferências da conta HSBC Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.7
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, extrato da conta, conta HSBC,
calculadora.
Atividades:
- Imprimir o extrato de conta no site do banco;
- Ver no extrato de contas, a situação atual do caixa do banco da conta HSBC
- Conferência no extrato de conta no Sistema Desbravador verificando saldo do dia
anterior;
- Lançar entradas e saídas do dia anterior;
- Realizar a baixa das duplicatas a pagar e das duplicatas a receber;
- Realizar o lançamento de movimentos;
- Localizar as duplicatas a pagar e receber pelo valor da duplicata no Sistema;
- Conferir o valor do extrato da conta com o saldo da conta no Sistema Desbravador;
- O extrato de conta impresso deve ser destinado a reutilização.
Cuidados Especiais: Verificar se os valores não foram lançados em duplicidades,
lançar nas datas corretas seguindo extrato bancário, lançar na conta e centro de
custo correto.
Ações Corretivas: Estornar os lançamentos, verificar datas, contas e valores
corretos.
Resultados Esperados: Eficiência no lançamento das entradas e saídas de contas.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
126
Nome da Tarefa: Alterar movimentos e duplicatas baixadas Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.8
Materiais Utilizados: Desbravador, extrato da conta, conta HSBC, calculadora.
Atividades:
- Identificar o movimento que deve ser alterado;
- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em alterar movimento;
- Sempre localizar o valor que se deseja alterar pelo valor do movimento;
- Se o movimento a ser alterado for um simples movimento deve-se clicar em alterar,
fazendo os ajustes necessários;
- Se o movimento a ser alterado for uma duplicata, deve inicialmente estornar a
duplicata, descrevendo o motivo do estorno;
- Posteriormente realizar a nova baixada duplicata, realizando os ajustes necessários.
Cuidados Especiais: Verificar se a conta, centro de custo e valor estão corretos.
Ações Corretivas: Estornar os lançamentos.
Resultados Esperados: Eficiência nas entradas e saídas de contas, saldo das
contas corretos.
Assinatura Responsável:
EVERTON AVI
127
Nome da Tarefa: Alterar duplicatas em aberto Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.9
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, duplicatas.
Atividades:
- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em alterar movimento;
- Localizar a duplicata em aberto que se deseja alterar;
- Selecionar a duplicata em questão;
- Clicar em alterar e fazer as correções necessárias ajustando o valor da duplicata;
- Clicar em confirmar.
Cuidados Especiais: As contas, centro de custos e valores devem ser lançados
corretamente.
Ações Corretivas: Alteração de movimento, excluir a duplicata e lançar novamente.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
128
Nome da Tarefa: Movimentação entre contas Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.10
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, cheques, dinheiro, Internet.
Atividades:
- Verificar a necessidade de movimentação entre as contas;
- Definir qual a conta de destino e a conta de origem;
- Adicionar o complemento conforme descrito abaixo:
Caixinha = caixa hotel para caixa governanta;
Depósito = caixa hotel para conta HSBC;
Saque = conta HSBC para caixa hotel;
Aplicação = conta HSBC para conta investimento;
Resgate = conta investimento para conta HSBC;
- Adicionar o valor que está sendo transferido.
Cuidados Especiais: Não trocar a conta de origem com a de destino ou vice-versa,
e colocar os valores certos.
Ações Corretivas: Alteração de movimento.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
129
Nome da Tarefa: Fluxo de caixa Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.11
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilhas fluxo de caixa (FI.04.3, FI.04.4,
FI.04.5)
Atividades:
- Todos os movimentos realizados no Sistema Desbravador devem ser lançados no
fluxo de caixa;
- Cada conta possui um fluxo de caixa específico, além de existir um fluxo de caixa
conjunto;
- Abrir o fluxo de caixa da conta que está se acertando;
- Lançar o valor de acordo com o centro de custo correto do Sistema Desbravador;
- Lançar os movimentos futuros de acordo com a data prevista;
- Atualizar diariamente no final do dia as planilhas de fluxo de caixa;
- Os lançamento devem ser feitos na conta correspondente e também no fluxo
conjunto das contas.
- Voltar ao menu principal;
- Salvar as alterações.
Cuidados Especiais: Lançar nas datas, valores e centro de custos corretos.
Ações Corretivas: Alteração de movimento.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
130
Nome da Tarefa: Extrato funcionários Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.12
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, extrato funcionários (FI.04.1).
Atividades:
- Sempre que ocorrer alguma movimentação envolvendo funcionários deve-se
realizar o lançamento das informações no extrato funcionários;
- Abrir a planilha extrato funcionários;
- Clicar no nome do funcionário em questão para abrir sua planilha individual;
- Na coluna recebimentos são relacionados os valores que o funcionário tem direito a
receber;
- Na coluna saque são relacionados os valores que o funcionário já sacou;
- Assim na coluna saldo tem-se o valor de direito a receber do funcionário
descontando os saques.
- Voltar ao menu principal;
- Salvar as alterações.
Cuidados Especiais: Lançamento dos dados no funcionário correto, nas colunas
corretas
Ações Corretivas: Alteração de movimento.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
131
Nome da Tarefa: Controle de cheques Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.13
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilha de controle de cheques
(FI.04.2), cheques.
Atividades:
- Toda movimentação que ocorrer envolvendo cheques deve ser lançada na planilha
de controle de cheques (FI.04.2);
- Abrir a planilha;
- Clicar no menu correspondente ao tipo de movimento (cheque recebido ou emitido);
- Deslocar-se até a última linha em branco da planilha;
- Preencher os campos com as informações solicitadas;
- A data de compensação só dever ser preenchida quando o cheque for compensado;
- Na primeira coluna coloca-se um X quando o cheque for compensado;
- Voltar ao menu principal;
- Salvar as alterações.
Cuidados Especiais: Lançar os movimentos adequadamente, atualizar as
informações quando o cheque for compensado.
Ações Corretivas: Alteração de movimento.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
132
Nome da Tarefa: Planilha SUCH Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.14
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilha SUCH FI.04.6.
Atividades:
- As informações financeiras devem ser repassadas as planilhas SUCH para
produção dos indicadores financeiros de desempenho;
- Abrir a planilha (SUCH FI.04.6);
- Acessar o menu de acordo com as informações que se deseja adicionar;
- Inserir todas as informações que forem solicitadas de acordo com os relatórios do
Sistema Desbravador;
- O sistema possui centros de resultados (geram receita) e centros de despesa
(geram somente gastos);
- Após inserir todas as informações, voltar ao menu principal;
- Salvar as alterações.
Cuidados Especiais: Todas as informações devem ser corretamente preenchidas.
Ações Corretivas: Alteração de movimento.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
133
Nome da Tarefa: Pró-labore diretores Data: 23/10/2007
Responsável: Recepcionista Revisado:
Setor: Financeiro COD: FI.03.15
Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, cheques, dinheiro, Internet.
Atividades:
- Receber o pedido de retirada dos diretores;
- Entregar o dinheiro e checar no caixa hotel os valores retiradas;
- Confirmar os valores retirados da conta HSBC;
- Lançar o movimento no Sistema Desbravador;
- O centro de custo deve ser a “transferência de saída”.
Cuidados Especiais: Os valores devem sempre ser confirmados com os diretores,
lançar no sistema solicitações de dinheiro do caixa hotel feitas informalmente.
Ações Corretivas: Alteração de movimento, centro de custos correto.
Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.
Assinatura Responsável
EVERTON AVI
134
APÊNDICE C – MODELO DAS ROTINAS IMPLEMENTADAS
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APÊNDICE D – MODELO DE MANUAL SETORIAL
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157
PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO
POUSADA MAR DE JURERÊ
158
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Dados da empresa
Nome Fantasia: Pousada Mar de Jurerê
Razão Social: Pousada Mar de Jurerê Ltda ME.
CNPJ: 06.114.475/0001-95
Inscrição Estadual: 254.957.188
Inscrição Municipal: 429672-9
Registro na EMBRATUR: 20.06.114.475/0001-95
Endereço completo: Rua Renato Barbosa, 227 – Jurerê – Florianópolis / SC
Telefone/Fax: (48) 3282-1388 – (48) 3282-1215
Site: http://www.mardejurere.com.br
Email: [email protected]
Proprietário(s): Maria Cristina Simões de Almeida, Carlos Alberto Justo da Silva
Junior.
Supervisores de Estágio: Everton Avi
1.2 Dados do aluno
Nome: Everton Avi
RG: 3.993.724
CPF: 043.601.329-05
Endereço: Rua Crispim Mira, 147 / Segundo andar – Centro – Florianópolis / SC
Telefone: (48) 9911-3997
Email: [email protected]
159
2 JUSTIFICATIVA
Em uma sociedade onde o lucro é o foco e o administrador trabalha
exclusivamente para o acionista, em que até então os recursos eram considerados
infindáveis e a mão de obra abundante, tratar de sustentabilidade como a alma do
negócio é uma tarefa desafiadora.
A dinâmica mundial atual exige a adaptação das organizações às mudanças,
aonde se pode afirmar que empresas que estiverem preparadas frente a este
cenário têm grande chance de sucesso, ao passo que organizações que não agirem
de forma semelhante, coloca em risco sua sobrevivência. A idéia de um negócio
sustentável, perene, social e ambientalmente engajado coloca uma empresa frente a
uma série de mudanças estruturais. Mudanças estas nos processos produtivos, nas
inovações tecnológicas, na administração financeira, na gestão de pessoal e no foco
gerencial.
O setor turístico, abordado neste trabalho, tem uma característica
predominante na atualidade: o planejamento. Ao se tratar de sustentabilidade,
planejar é a essência. Esta característica deve-se ao fato da percepção da
necessidade de preservar o local onde a atividade turística está inclusa, pois é este
espaço que é de interesse de seus clientes, os turistas. Para que cada vez esse
planejamento possa ser executado nas empresas é necessária a interação entre as
instituições de ensino através da formação de profissionais e o mercado turístico,
neste caso do segmento hoteleiro.
Para possibilitar a interação entre o meio acadêmico e o mercado os
acadêmicos devem realizar o Estágio Supervisionado que tem suas atividades
fundamentadas na Lei no 6.494, de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no
87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos CST no 326, de 06/05/1971,
Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas
administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.
No contexto em que o estágio é de suma importância para a formação do
acadêmico e que em breve estará ingressando formalmente no mercado de trabalho,
salvo alguns casos em que o acadêmico já atua no setor, são oportunidades como
esta que o acadêmico tem para avaliar seus conhecimentos obtidos nos bancos
escolares e aplicá-los no dia a dia de uma empresa em pleno funcionamento. Assim
160
com a possibilidade de realizar estágio numa empresa inserida a oito anos no
mercado turístico, no segmento de hotelaria, sendo a hotelaria a base de apoio do
turismo, pois uma localidade onde não existe empreendimento para acomodar o
turista é praticamente inviável o desenvolvimento turístico. Visto a importância da
hotelaria para o desenvolvimento do turismo é de fundamental importância estudos e
trabalhos que busquem o melhoramento e desenvolvimento do setor nas mais
diferentes localidades onde o turismo se encontra desenvolvido ou em
desenvolvimento.
O estágio curricular obrigatório é uma oportunidade em que acadêmicos com
conhecimento teórico possam colocar em prática esse conhecimento, produzindo
estudos e auxiliando empreendimentos em seu desenvolvimento e crescimento do
turismo.
161
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e
aprimorar conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Objetivos específicos
- Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos da hotelaria;
- Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional da Pousada Mar
de Jurerê;
- Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos
durante a realização do Estágio;
- Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de
relatório e compreensão;
- Processar o Relatório de Estágio;
- Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no
Projeto de Ação ou desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para
obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.
162
4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
4.1 Evolução histórica da organização
A praia de Jurerê, situada a 30 km do centro de Florianópolis, é uma praia
com 3 km de extensão, de mar com ondas calmas, areia fina e clara, tendo águas de
temperatura agradável, límpida e de média salinidade. Tem início na Ponta dos
Morretes, que a separa da de Canasvieiras, e segue até o Forte de São José da
Ponta Grossa. Esta praia, das mais tradicionais da Ilha de Santa Catarina, teve
como primeiro nome, Praia da Ponta Grossa, em referência à citada ponta, que foi
escolhida para localizar um dos pontos de defesa da Ilha de Santa Catarina, plano
do Brigadeiro José da Silva Paes. Com a fundação da povoa de São Francisco de
Paula, passou a denominar-se Praia de São Francisco de Paula, e, posteriormente,
de Jurerê nome introduzido pela empresa imobiliária responsável pelo primeiro plano
de loteamento desta praia, cuja razão social era Imobiliária Jurerê.
O nome Jurerê tem história e tradição, pois era um dos nomes, dado à Ilha,
pelos Carijós. Seu nome completo era, Y-Jurerê-Mirim, significando boca d'água
pequena, em relação ao estreito central, que a separa do continente. Nela encontra-
se a Pousada Mar de Jurerê, considerada micro empresa do ramo hoteleiro. Sua
razão social é Pousada Mar de Jurerê Ltda. e o serviço oferecido é a hospedagem
temporária com café da manhã.
A pousada está a 100 metros da praia, na Rua Renato Barbosa número 227,
no bairro de Jurerê. A praia de Jurerê, com aproximadamente três quilômetros de
comprimento, divide-se em Jurerê Tradicional e Jurerê Internacional, o que se deve
a uma separação feita na época da construção de um loteamento pela empresa
Habitasul. Neste loteamento foram realizadas obras de melhoria da infra-estrutura
existente além de um “plano piloto”, onde todas as construções realizadas no
loteamento deveriam obter a aprovação da empresa. Na época isto teve uma
repercussão negativa por parte dos moradores de Jurerê Tradicional – ou Nacional
como também é chamada – que se sentiram deixados de lado, visto que esta
denominação “rebaixaria” a localidade. Com o passar dos anos esta divisão dos
“mais afortunados”, em Jurerê Internacional, e os demais foi se estreitando, apesar
das diferenças na estrutura local ainda delimitar esta divisão. Realmente em termos
163
de organização, Jurerê Internacional serve como exemplo para o resto da
comunidade.
A Pousada Mar de Jurerê surgiu como idéia de investimento pelos
proprietários em 1998, visto que não haviam pousadas na região e os mesmos já
possuíam dois lotes com uma casa na praia de Jurerê. Vendo a possibilidade de
explorar o turismo na região durante os meses de dezembro, janeiro e fevereiro
denominado “alta temporada”, resolveram construir um bloco com 10 unidades
habitacionais simples (Apêndice A). O projeto foi desenhado e percebeu-se a
possibilidade de construir mais duas unidades, no ático. Foi então feita uma
alteração no projeto, e em seguida executado.
Este primeiro “bloco” da pousada, onde ficam as unidades habitacionais, foi
concluído em 1999, ano da inauguração do empreendimento. Foram construídos
então, dez quartos com banheiro e dois apartamentos com quarto, banheiro, sala,
cozinha, sacada e mezanino. A recepção, a cozinha e a sala de café da manhã
foram aproveitadas da casa já existente na propriedade. A decoração do ambiente
foi feita pela proprietária, acompanhando um estilo germânico (Apêndice A) devido a
sua origem familiar. Estes detalhes encantam os hóspedes e estão presentes em
todo o empreendimento.
Desde então a pousada oferecia o serviço de café da manhã, porém, muito
simples devido à falta de estrutura física e de equipamentos. Apesar disto, a idéia
era fazer do café da manhã um diferencial marcante para o hospede, pois os
apartamentos não tinham conforto: somente uma cama, dois criados mudos e um
armário no quarto. Desta forma o café da manhã procura atender e surpreender as
expectativas dos hóspedes, oferecendo um cardápio típico em estilo germânico,
adaptado aos desejos dos hóspedes. Em ocasiões especiais, a decoração do café
da manhã acompanha a caracterização do evento. Na época de páscoa, enfeites
com coelhinhos e ovinhos de chocolate (Apêndice B), no natal, doces alemães
típicos de natal, entre outras decorações temáticas.
No ano seguinte, se sentiu a necessidade da aquisição de televisores para
todos os quartos e começar o planejamento de uma nova construção para a
recepção, cozinha e sala de café, já que a casa existente era muito antiga e sua
reforma não seria viável (Apêndice A). Dando início então a construção do segundo
bloco, observado no apêndice 01, com a recepção, uma ampla sala de café da
164
manhã, sala de televisão e jogos, banheiros, cozinha, lavanderia, dispensa (estoque)
e uma suíte para empregados. Esta obra foi realizada na baixa temporada.
Na terceira temporada (ano de 2001) a estrutura já era bem mais funcional,
podendo assim focar os investimentos para as unidades habitacionais em si. No
decorrer do ano foram instalados em todos os quartos: condicionadores de ar,
internet a cabo, televisão a cabo, cofres, sistema de corte de luz por chave-cartão e
uma central telefônica para ligações externas e com a recepção. Estes investimentos
proporcionaram agregar mais valor ao serviço prestado, além de tornar o
empreendimento preparado a atender as expectativas dos clientes.
No quarto ano foi adquirido o terreno vizinho no intuito de se construir um
estacionamento (Apêndice A), que era muito solicitado pelos clientes e futuramente
ampliar o número de unidades habitacionais, construindo um novo bloco. O
estacionamento construído tem 10 vagas de garagem coberta e 4 vagas
descobertas. Para cada hospede que tenha interesse em utilizar a garagem é
fornecido um controle do portão eletrônico que dá acesso à rua.
Nos demais anos foram realizados investimentos internos em móveis e
equipamentos.
4.2 Infra-estrutura física atual
Atualmente a Pousada Mar de Jurerê conta com 02 blocos construídos e
estacionamento, no primeiro bloco estão os 12 apartamentos totalizando 32 leitos,
sendo 10 apartamentos constituídos de quarto com banheiro, 02 apartamentos
duplos com camas de solteiro, 04 apartamentos duplos com cama de casal, 04
apartamentos triplo com uma cama de casal e uma cama de solteiro, apresenta
ainda com 02 apartamentos Loft Duplex completos com cozinha equipada e sala de
estar, acomodando 04 pessoas. Todos os apartamentos têm ar condicionado,
ventilador de teto, TV 21’’ tela plana a cabo, telefone fixo, internet a cabo, internet
Wi-fi, frigobar, cofre, secador de cabelo, amenities.
No segundo bloco está localizada a recepção, salão do café da manhã,
lavanderia equipada para atender aos serviços da pousada, para os clientes indica-
se lavanderias de jurerê, cozinha equipada para o serviço de café da manhã e
165
Recursos Humanos
Financeiro
Manutenção
Alimentos e bebidas
Administração
Comercial
Recepção
Governança / limpeza
Reservas Compras / estoque
refeição dos funcionários, almoxarifado, rouparia e suíte para os funcionários, além
de contar com o apto dos proprietários. Localizado também próximo ao segundo
bloco à pousada possui um salão de jogos, com balcão, pia e acessórios de cozinha,
nesse espaço encontram-se disponíveis jogos de tabuleiro, dominó e carteado.
O terceiro terreno é onde está localizado o estacionamento da pousada com 9
vagas cobertas e 4 vagas descobertas, também existe um espaço da manutenção
onde estão armazenados acessórios e ferramentas para realização da atividades da
manutenção.
4.3 Infra-estrutura administrativa
Na busca da excelência na prestação do serviço deve se focada uma
diversidade de tarefas e habilidades específicas. De acordo com o porte do
empreendimento, as atividades exercidas na Pousada Mar de Jurerê são divididas
nos seguintes setores observados na figura 01.
Figura 17 – Organograma setorial
Fonte: Arquivos da pousada Mar de Jurerê, 2007.
De acordo com os setores descritos na figura 17 encontra-se abaixo na figura
18 o organograma funcional da pousada, verifica-se que ao exercer um cargo o
funcionário executa atividades referentes não somente a sua principal função ou fixo
166
em um setor, e sim acaba executando devido ao porte do empreendimento
realizando diferentes atividades em outros setores.
Figura 18 – Organograma da Pousada Mar de Jurerê
Fonte: Arquivos da pousada Mar de Jurerê, 2007.
Os cargos exercidos pelos colaboradores da Pousada Mar de Jurerê estão
abaixo descritos, porém os mesmos exercem funções nos diferentes setores da
figura 17, encontra-se descrito abaixo as atribuições de cada cargo.
4.3.1 Diretor
Cabe aos diretores da Pousada Mar de Jurerê as seguintes responsabilidades
e funções:
- Executar e fazer executar as disposições do manual de procedimentos bem como
dos demais referentes à implantação e manutenção do SGE – Sistema de Gestão da
Excelência;
- Fornecer recursos para implementação e manutenção do sistema de gestão;
- Propor a Gerência Geral à admissão e demissão de funcionários;
Diretor (a)
Gerente Geral
Recepcionista Governanta
Camareira
Contador
Jardineiro
Auxiliar de Manutenção
167
- Assegurar que as funções, responsabilidades e autoridades são definidas,
documentadas e comunicadas;
- Zelar por todas as atividades na prestação do serviço de hospedagem;
- Assinar contratos, convênios e demais compromissos, respeitadas as disposições
citadas;
- Superintender os serviços administrativos e técnicos;
- Submeter à Gerência Geral os assuntos que devam ser apreciados;
- Propor a Gerência Geral a aquisição, contratação, devolução ou ampliação dos
recursos de informática e infra-estrutura da Pousada Mar de Jurerê;
- Propor reformas dos manuais existentes;
- Aprovar as aquisições de bens e os contratos de serviço com valores elevados;
- Propor ao Gerente, ampliação ou melhoria das instalações equipamentos da
Pousada Mar de Jurerê;
- Manter o relacionamento necessário para o bom funcionamento da Pousada Mar
de Jurerê com pessoas e entidades internas e externas.
- Definir metas para cada setor, podendo ser mensais ou não, e verificar o
cumprimento das mesmas;
4.3.2 Gerente geral
O Gerente Geral, no exercício de suas atribuições, exerce as seguintes
funções:
- Gerir o empreendimento
- Executar e fazer executar as disposições do manual de procedimentos bem como
dos demais referentes à implantação e manutenção do SGE – Sistema de Gestão da
Excelência;
- Participar da definição das metas para o empreendimento;
- Promover vendas;
- Liderar a equipe;
- Auxiliar o diretor na definição de metas
- Acompanhar resultados;
- Garantir a satisfação dos clientes;
- Zelar pela segurança e manutenção;
168
- Estabelecer normas para cada setor e verificar, junto ao responsável pelo setor, o
cumprimento destas normas pré-estabelecidas;
- Manter a equipe motivada e treinada;
- Verificar os relatórios emitidos pelos setores detectando as falhas e propondo
melhorias;
- Detectar funcionários com capacidade de crescimento e investir nestes;
- Solucionar problemas.
- Controlar gastos do hotel;
- Supervisionar a contratação de pessoal;
- Supervisionar as compras do hotel;
- Planejar o trabalho;
- Coordenar os serviços;
- Solucionar problemas com hóspedes;
- Gerar relatórios;
- Garantir a satisfação dos clientes;
4.3.3 Recepcionista
Cabe ao recepcionista as seguintes funções e responsabilidades:
- Recepcionar os hóspedes, efetuar o preenchimento da FNRH, entregar as chaves
e informar o hóspede quanto ao funcionamento básico do hotel;
- Acompanhar os hóspedes até seu apartamento;
- Atender o hóspede quanto as suas necessidades básicas, prestando-lhe
informações sobre a cidade, sobre o hotel, etc;
- Atender aos chamados telefônicos e às requisições dos hóspedes;
- Responder a informações solicitadas pelos clientes, referentes ao funcionamento
do hotel, sobre a cidade entre outros;
- Marcar os horários de despertar e realizar o serviço de despertar;
- Transferir as ligações para os respectivos setores e apartamentos;
- Efetuar reservas por telefone e e-mail;
- Realizar atendimento telefônico e reservas;
- Efetuar o controle e fechamento do caixa;
- Conferir os relatórios referentes ao seu turno de trabalho;
- Imprimir as planilhas utilizadas pela governança.
169
- Operações check-in e check-out
- Auxiliar na solução de problemas apresentados pelos hóspedes durante a
hospedagem.
- Auxiliar no controle das contas da Pousada Mar de Jurerê
- Lançar duplicatas a pagar e a receber no sistema
- Auxílio no controle de estoque.
4.3.4 Governanta
Cabe a governanta as seguintes funções e responsabilidades:
- Coordenar, juntamente com o Gerente Geral, a pré-seleção e contratação de
funcionários;
- Efetuar a escala de folga dos colaboradores do setor, verificando a ocupação do
período;
- Controlar rouparias, enxoval, equipamentos e materiais de limpeza, garantindo
segurança e quantidades adequadas;
- Conduzir avaliações de desempenho dos funcionários, mostrando objetividade e
sinceridade;
- Instruir camareiras quanto às metas do período;
- Manter de forma rigorosa o inventário e o controle de compras de todos os itens;
- Estimular e motivar a equipe de funcionários;
- Resolver situações de emergência, tais como: doenças e mortes de hóspedes,
hóspedes inconvenientes, embriaguez, roubo de pertences de hóspedes entre
outros;
- Participar nas decisões de compra dos produtos para o setor;
- Definir prioridades de limpeza do dia;
- Supervisionar e controla o processo de lavagem do enxoval;
- Realizar a programação de limpeza semanal;
- Emitir relatórios para a gerência;
- Receber ordem de outros setores e repassar para sua equipe;
- Buscar periodicamente métodos, técnicas, equipamentos e materiais mais novos
que sejam mais eficientes a um custo reduzido;
- Assinar a requisição de insumos;
- Assinar a autorização de saída de objetos para os funcionários do setor.
170
- Supervisionar a limpeza das camareiras;
- Dividir os apartamentos entre as camareiras diariamente;
- Entregar as chaves mestras e recebê-las ao final do turno;
- Entregar os relatórios no início do turno;
- Autorizar a liberação dos apartamentos em limpeza no sistema;
- Preencher os relatórios: inspeção da Unidade habitacional, controle de
conservação dos itens dos apartamentos e ordem de serviços de manutenção;
- Coordenar horário de intervalo das camareiras;
- Comunicar a recepção caso haja avarias nos apartamentos para que seja cobrado
do hóspede;
- Comunicar-se com a manutenção repassando diariamente as necessidades de
reparos, através da ordem de serviço da manutenção;
- Acompanhar as manutenções corretivas e programadas que envolvam as unidades
habitacionais;
- Contatar os hóspedes que estejam com o sinalizador de arrumação no vermelho;
- Verificar a estatística de produção das camareiras;
- Repassar as camareiras os apartamentos que realizaram check-out após a
impressão do relatório;
- Supervisionar por amostragens as arrumações das camareiras;
- Coordenar o trabalho das camareiras para que haja um melhor rendimento;
- Verificar se as camareiras estão utilizando corretamente os produtos de limpeza;
- Supervisionar a apresentação pessoal da camareira;
- Verificar o preenchimento correto dos relatórios.
- Fazer almoço dos funcionários
4.3.5 Camareira
Cabe a camareira as seguintes responsabilidades e funções:
- Realizar os quatro tipos de higienização das unidades habitacionais existentes:
limpeza de check-out, arrumação, limpeza de retoque e limpeza programada;
- Zelar pela aparência dos apartamentos, área de uso dos hóspedes, tais como:
corredores, halls, lixeiros, etc;
- Preencher os formulários pertinentes, tais como: requisição de material, planilha de
governança;
171
- Avisar a Governanta, caso localize pertence dos hóspedes;
- Informar a Governanta a necessidade de reparo nas unidades habitacionais;
- Avisar a Governanta caso haja algum equipamento ou móvel danificado pelo
hóspede.
- Repor os itens do frigobar de todos os apartamentos que estão em limpeza;
- Repor os itens do frigobar dos apartamentos ocupados;
- Controlar os itens consumidos pelos hóspedes;
- Coordenar a distribuição dos produtos conforme a data de validade dos mesmos;
- Comunicar a Governanta informando anormalidades encontradas;
4.3.6 Jardineiro
Cabe a camareira as seguintes responsabilidades e funções:
- Capinar o jardim
- Manter boa aparência das flores
- Aguar vegetação
- Fazer o adubo
- Adubar a terra
- Solicitar materiais necessários à execução de seu trabalho
- Podar as árvores
- Cortar grama
- Limpar o jardim
- Triturar os resíduos orgânicos produzidos pelo jardim
- Fazer a manutenção do estacionamento
- Manutenção do jardim
- Controle de pragas
4.3.7 Contador (Serviço terceirizado)
Cabe ao contador a seguinte responsabilidade e função:
- Calcular os impostos
- Lançamento das notas fiscais da pousadas de compras
- Registros de funcionários
- Calculo dos encargos trabalhistas
172
- Documentação para contração de funcionários
- Auxilio a gerência na tomada de decisão
4.3.8 Auxiliar de manutenção (Serviço terceirizado)
Cabe ao auxiliar de manutenção as seguintes atribuições e
responsabilidades:
- Verificar as ordens de serviços (emitidas tanto pela recepção quanto pela
governança) e executar as solicitações das mesmas;
- Reparar danos causados em áreas sociais e nos apartamentos;
- Reparar danos em máquinas e equipamentos;
- Efetuar a manutenção preventiva;
- Verificar validade e condições de uso dos equipamentos de segurança
periodicamente;
- Emitir relatórios pertinentes ao setor para a gerência.
4.4 Quadro de recursos humanos
A Pousada Mar de Jurerê conta atualmente com dois diretores. Na baixa
temporada tem 04 funcionários. Durante os meses de verão admite-se mais 02
funcionária por período determinado. Com o atual quadro de funcionários (Quadro
14) os mesmos acabam desenvolvendo diferentes funções no dia a dia do
empreendimento.
Cargo N. funcionários
Diretor 02
Gerente Geral 01
Governanta 01
Camareira durante a temporada 02
Recepcionista 01
Jardineiro 01
Quadro 14 – Quadro de funcionários da Pousada Mar de Jurerê
Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.
173
4.5 Serviços prestados
Com o objetivo de buscar a excelência da qualidade na prestação de serviço
à Pousada Mar de Jurerê oferece durante todo o ano hospedagem em seus 12
apartamentos, serviço de café da manhã incluso na diária, estacionamento, acesso a
internet banda larga, telefonia 24 horas nos apartamentos, e serviços com
diferenciais ao público que busca o lazer e entretenimento na Ilha de Santa Catarina.
A pousada ainda conta com serviços terceirizados como transfer/traslados,
locação de veículos, locação de bicicletas, city tour, passeios em geral pela cidade
de Florianópolis e cidades vizinhas.
174
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor: Gerência Geral
Responsável pelo setor: Everton Avi
Período: 02/07/07 a 17/08/07
Nº de horas: 250 horas
5.1.1 Funções do setor
O setor da Gerência Geral tem como principal função auxiliar no
estabelecimento de metas pelos diretores e em atingir as metas definidas, de acordo
com o mapeamento de atividades realizado no empreendimento o Gerente Geral é o
responsável pela supervisão de todas as atividades realizadas, bem como de
diagnosticar problemas e sugerir atividades para a resolução dos problemas, é de
sua responsabilidade o envio mensal de relatório gerencial de gestão aos diretores
com informações vitais para a manutenção do empreendimento.
O gerente tem a sua disposição ferramentas como planilha de indicadores e
planilhas de custos além dos relatórios do programa de gestão hoteleiro para auxiliar
na tomada de decisão corrigindo possíveis anomalias em relação aos objetivos e
metas estabelecidos. Devido ao contato com os proprietários e gerentes dos demais
estabelecimentos hoteleiros instalados em jurerê o gerente realiza constante
acompanhamento do mercado e da situação dos concorrentes, podendo assim
sugerir tarifas de acordo com a realidade para aprovação da diretoria.
Através de processos documentados e orientados é de responsabilidade do
Gerente Geral a realização do processo de seleção, contratação e demissão de
funcionários, ou seja, está sob responsabilidade do gerente o funcionamento do
setor de recursos humanos da pousada. Todo o treinamento dos setores é
supervisionado pelo gerente, sendo o treinamento no sistema hoteleiro realizado
exclusivamente pelo mesmo.
Juntamente com o controle de custos está a melhoria do controle de estoques
e do processo de compras da pousada, também realizados pelo gerente, que
175
quando não realiza o contato direto com fornecedores supervisiona o contato e todo
o procedimento de compra realizado por outro funcionário.
Um setor de vital importância para o pleno funcionamento do empreendimento
é o setor de manutenção e está sob supervisão do gerente. Muitas atividades
simples de reparos necessários são realizadas pelo próprio gerente no decorrer do
dia, sendo que atividades que exigem maior conhecimento técnico e mão de obra
são realizadas por terceiros contratados e coordenados pelo gerente.
5.1.2 Infra-estrutura do setor
O setor de Gerência Geral fica localizado juntamente a recepção da pousada,
tendo computador com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, arquivos
e todo o material de escritório disponível para a realização das atividades.
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
O acadêmico em estágio ser o atual Gerente Geral do empreendimento, todas
as atividades de responsabilidade do Gerente mapeadas e descritas foram
realizadas pelo acadêmico.
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Através do trabalho no cargo de Gerente Geral o acadêmico teve acesso ao
dinamismo existente na administração de um empreendimento hoteleiro, tendo a
percepção do dia a dia de um cargo de importância fundamental para os meios de
hospedagem. Nessa vivência é possível se perceber as dificuldades enfrentadas
para manter o empreendimento sustentável mesmo com a sazonalidade existente, a
dificuldade de recrutação e manutenção de mão de obra qualificada para realizar as
atividades. A utilização e criação das ferramentas para auxiliar na administração
ganham destaque, pois com a implantação de um novo modelo de gestão como o
que se está implementando atualmente possibilitam ao acadêmico um grande
conhecimento na gestão de empreendimentos, agregando valor ao seu curriculum
176
vitae, além de deixar um legado para a plena continuidade da Pousada Mar de
Jurerê.
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Como aspectos positivos podem-se citar:
- Centralização de informações;
- Acesso a todos os funcionários;
- Controle financeiro;
- Análise de indicadores;
Como aspectos negativos podem-se citar:
- Excesso de responsabilidade;
- Falta de um espaço privativo;
- Sistema de gestão não documentado.
Como sugestões administrativas podem-se citar:
- Espaço destinado exclusivamente para o trabalho do gerente;
- Implantação de rotinas;
- Implantação de um sistema de gestão.
5.2 Setor: Financeiro
Responsável pelo setor: Everton Avi
Período: 20/08/2007 a 14/09/2007
Nº de horas: 150 horas
5.2.1 Funções do setor
O Setor financeiro tem como atividades controlar precisamente os
pagamentos, recebimentos, custos e as movimentações financeiras da pousada, de
acordo com Boeger e Yamashita (2005) “a precisão pode ser considerada como um
dos pré-requisitos básicos”.
177
Assim que as cobranças chegam à Pousada, estas são lançadas no sistema
e no fluxo de caixa, separando-as de acordo com o centro de custo e com as contas
em que serão debitadas. As contas são separadas nas “contas a pagar semana”
(faturas que devem ser pagas no mês atual) que estão no arquivo e pastas “contas a
pagar mês” (onde são colocadas as contas que serão pagas no mês seguinte).
Todas as contas são pagas em dia. Para tanto, a maioria delas é paga via
internet, sendo que muitas vezes são agendadas a fim de evitar atrasos. Depois de
confirmado o débito, é dado baixa nas faturas correspondentes no sistema, sendo
necessário observar a data do débito, valor e a conta em que foi debitada para evitar
erros nos extratos, relatórios e no fluxo de caixa. Depois de agendadas ou pagas em
dinheiro, as contas são separadas nas pastas dentro do arquivo, de acordo com o
centro de custo correspondente no sistema.
Geralmente as contas a receber são as contas dos hóspedes pagas com
cartão de crédito (31 dias para cartão de crédito e até 3 dias para cartão de débito) e
pagamentos faturados das agências e operadoras de turismo ou outras empresas
devidamente cadastradas no sistema. Da mesma maneira as contas a pagar, assim
que confirmado o crédito, é dado baixa na duplicata correspondente, lançando
corretamente a data do crédito, valor e a conta em que foi creditada.
O recebimento através de venda faturada ocorre quando a agência,
operadora ou empresa realiza o pagamento das despesas do hóspede, podendo ser
somente o faturamento das diárias, ou o faturamento dos extras. Neste caso, é
necessário que a empresa responsável pelo pagamento da conta (agência ou
operadora) seja cadastrada no sistema, sendo exigida a comprovação de veracidade
de todos os dados fornecidos.
Na realização do check out o hóspede que terá despesas faturadas, deverá
conferir o extrato e assiná-lo para evitar qualquer tipo de contestação por parte da
empresa. Tal extrato será enviado posteriormente junto com o boleto para o
pagamento das despesas.
A Pousada possui 03 contas principais: caixa hotel, conta HSBC e caixa
governanta. Além dessas contas, existe ainda a conta Investimento que por somente
receber periodicamente transferências da conta HSBC não exige monitoração diária.
Para qualquer tipo de movimentação, independente da quantia ou do caixa de
saída/destino, é imprescindível que a mesma seja lançada no sistema, já que os
valores devem sempre concordar com o extrato da conta.
178
O caixa hotel é o caixa que se encontra na pousada e por esse motivo é
conferido uma vez a cada turno. É deste caixa que se faz pagamentos à vista aos
fornecedores, adiantamento de funcionários, transferência para o caixa governanta,
entre outras despesas. Além disso, os pagamentos de contas feitos à vista (em
dinheiro ou cheque) pelos hóspedes vão direto para este caixa. Quando há uma
quantia considerável em cheques, os mesmos são depositados.
O controle do caixa HSBC é realizado diariamente, através do extrato retirado
via internet. Com esta conta que os pagamentos das despesas são realizados,
sendo previamente agendados, além de receber os adiantamentos de reservas,
faturas de empresas e pagamentos dos cartões de crédito.
Sempre que necessário, é transferida certa quantia do caixa hotel para o
caixa governança para a compra dos alimentos para o café da manhã e demais
produtos de uso da governança. Sempre que realizada uma compra, a nota fiscal é
guardada com o intuito de se realizar o acerto do caixa posteriormente, sempre
quando é transferido mais dinheiro para o caixa governanta.
5.2.2 Infra-estrutura do setor
O setor financeiro fica localizado juntamente a recepção da pousada, tendo
computador com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, arquivos e todo
o material de escritório disponível para a realização das atividades.
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
Durante o período de realização de estágio no setor financeiro foi possível
conhecer as peculiaridades existentes no setor, realizar o lançamento de duplicatas
a pagar e a receber, realizar a baixa de duplicatas pagas e recebidas, algumas
atividades são de exclusividade do gerente realizar no departamento financeiro,
como o acesso à conta do banco, emissão de boletos bancários para cobrança e
transações com dinheiro em espécie ou cheques.
Foi possível também realizar o lançamento de movimentações financeiras,
realizar o lançamento de informações nas planilhas de fluxo de caixa e controle de
custos, com acompanhamento dos resultados obtidos após alimentação das
planilhas com as informações.
179
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Durante o período de estágio realizado no setor financeiro é possível
conhecer o procedimento realizado, a ordem em que os documentos devem seguir e
a forma como os mesmo devem ser lançados nas diferentes planilhas e no software
hoteleiro. É possível desta forma que o acadêmico tenha uma visão de como
funciona o setor financeiro e quais suas funções dentro do empreendimento, cabem
ressaltar que algumas atividades do setor financeiro são realizadas apenas pelo
Gerente Geral por envolver quantias elevadas de dinheiro.
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Como aspectos positivos pode-se citar:
- Controle de documentos;
- Conhecimento de atividades do setor financeiro;
- Elaboração de planilhas para medição de indicadores.
Como aspectos negativos pode-se citar:
- Falta de software específico para o setor;
- Falta de padronização das atividades;
Como sugestões administrativas pode-se citar:
- Aquisição de software que possibilite agilidade;
- Implantação de Procedimentos operacionais padrão (POP).
5.3 Setor: Recepção
Responsável pelo setor: Everton Avi
Período: 17/08/07 a 28/08/07
Nº de horas: 50 horas
180
5.3.1 Funções do setor
O setor de Recepção tem em sua responsabilidade diversas atividades,
sendo de vital importância para a qualidade da prestação do serviço por estar
diretamente relacionada ao contato do hóspede com a pousada, desde sua chagada
até sua saída, e de acordo com Vieira (2004, p.77) “qualidade é sempre uma
melhoria constante, a qualidade em serviços é a capacidade de satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefício a alguém”.
Assim a recepção é responsável por realizar check in – chegadas com
reserva – e o walk in – hóspedes passantes –, é nesse momento de contato com os
hóspedes que são repassadas informações sobre o funcionamento da pousada,
sobre serviços disponíveis e quaisquer informações solicitadas pelo hóspede
visando seu melhor conforto e atendimento ou superação de suas expectativas.
No momento de sua saída é também na recepção que o hóspede tem o
último contato com a pousada, durante a realização do check out o hóspede é
incentivado a realizar a avaliação de serviço, e assim colaborar com sugestões ou
reclamações para a melhoria na qualidade dos serviços.
A recepção tem também diversas atividades paralelas sob sua
responsabilidade, como o cadastro dos clientes com informações obtidas das fichas
no momento da entrada do hóspede, organização de documentos como a Ficha
Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH), extratos de conta, ficha razão das
contas, notas fiscais emitidas, emissão mensal do Boletim de Ocupação Hoteleira
(BOH) e encaminhamento juntamente com as FNRHs do mês para o Instituto
Brasileiro de Turismo (EMBRATUR).
É de responsabilidade da recepção também a montagem do mapa de
ocupação com a listagem das reservas do mês, assim nesse momento a recepção
define em quais apartamentos os hóspedes irão ficar hospedados, pois de acordo
com as normas da pousada o setor de reservas realiza a reserva pelo tipo do
apartamento solicitado – single, duplo, triplo, loft duplex – e posteriormente a
recepção define o número do apartamento.
Uma atividade rotineira e de muita importância é o repasse de informações
sobre atrativos turísticos e opções de lazer para os hóspedes, assim como a entrega
de material publicitário existente como mapas, guias e folders de prestadores de
serviços parceiros da Pousada Mar de Jurerê.
181
5.3.2 Infra-estrutura do setor
A recepção fica localizada no segundo bloco da pousada, tendo computador
com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, balcão, suportes para
folders, arquivos e todo o material de escritório disponível para a realização das
atividades.
5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
Durante o período de estágio todas as atividades realizadas pela recepção
foram desempenhadas pelo acadêmico, tendo assim a oportunidade de recepcionar
o hóspede em sua chegada, realizar seu cadastramento, apresentar o
empreendimento a clientes, repassar informações turísticas, realizar o fechamento
de contas, controlar documentos de responsabilidade do setor de recepção.
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Ao atuar no setor de recepção o acadêmico teve acesso a rotina diária de
funcionamento do setor, como por exemplo, a utilização do software hoteleiro,
controle de documentos, cadastro de clientes, e o contato direto com os hóspedes
onde é possível se aprender a lidar com diferentes situações, realizar o repasse de
informações sobre o empreendimento e sobre o destino turístico.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Como aspectos positivos pode-se citar:
- Cordialidade no atendimento aos hóspedes;
- Espírito de equipe;
- Condições para execução das atividades fornecidas pelo empreendimento;
Como aspectos negativos pode-se citar:
- Falta de rotinas estabelecidas e documentadas;
- Falta de padronização das atividades;
182
- Alta rotatividade de funcionários;
Como sugestões administrativas pode-se citar:
- Implantação e documentação de rotinas;
- Implantação de Procedimentos operacionais padrão (POP);
- Melhoria do processo de seleção, definir o perfil do colaborador.
183
6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Esta oportunidade de realizar o estágio curricular obrigatório possibilitou ao
acadêmico um contato prático com a realidade do mercado de trabalho em sua área
específica de formação, tornando possível a absorção de conhecimento e a análise
da ambientação profissional comparada com a teoria vista nos bancos escolares.
Desta forma, através de vivência prática pode o acadêmico estar habilitado a
propor melhorias e criar soluções para os problemas cotidianos enfrentados pelo
empreendimento, muitas vezes despercebidos pelos colaboradores e gestores
conduzindo assim a uma melhoria dos serviços oferecidos. Para que as sugestões
possam realmente ter um embasamento e que as atividades a serem realizadas
fossem adequadas o acadêmico consultou literatura especializada aumentando a
carga de conhecimento e consequentemente ampliando o leque de possibilidade
para sugestões.
A maior parte do estágio foi realizada na administração da pousada, pelo
cargo exercido pelo acadêmico no empreendimento, que já vem à longa data
contribuindo na melhoria da qualidade dos serviços, sendo acadêmico do Curso de
Turismo e Hotelaria o conhecimento teórico aprendido em sala de aula é aplicado na
prática mostrando a importância do agente formado para o trade turístico devido aos
contatos e interação do empreendimento com o mercado.
Assim durante o período de estágio foi possível adquirir experiência e
vivenciar as atividades desenvolvidas pelos três setores da pousada que o
acadêmico teve acesso, aprimorando os conhecimentos técnicos obtidos em teoria
na sala de aula e estar mais apto a exercer sua profissão no mercado de trabalho.
A escolha pelo setor de hotelaria se deve a interesses próprios do acadêmico
que vislumbra oportunidade de realização pessoal e profissional atuando neste
segmento de suma importância para o mercado turístico em todo o mundo.
Aproveitando a oportunidade de já estar empregado e exercendo cargo de chefia no
empreendimento o estágio vem no momento exato para que o acadêmico possa
observar de forma criteriosa as atividades realizadas no empreendimento e
analisando as possibilidades de melhorias propor soluções significativas a Pousada
Mar de Jurerê.
184
7 CONCLUSÃO TÉCNICA
Com a realização de estágio supervisionado é possível para o acadêmico
reconhecer e identificar a estrutura administrava do empreendimento e mais
especificamente o funcionamento específico dos três setores de grande relevância
no sucesso do mesmo.
Foi durante a passagem pelos diferentes setores que se pode aplicar o
conhecimento obtido em sala de aula e aprimorado em pesquisa bibliográfica. Esta
prática é considera como uma das oportunidades antes da completa formação do
ensino superior, podendo assim de posse das informações obtidas e vivenciadas
elaborar o relatório de estágio.
A oportunidade de estagiar junto com a proposta do Projeto Bem Receber
possibilitou a realização das etapas de implantação de um sistema de gestão
sustentável.
A primeira etapa para realizar qualquer mudança é identificar e reconhecer a
estrutura existente no empreendimento, além de realizar um diagnóstico apurado da
situação atual, o mapeamento detalhado das atividades realizadas é de extrema
importância, pois possibilita identificar uma série de melhoramentos que podem ser
realizados nos processos, adequando para a melhor prestação do serviço.
Posteriormente se estabelece as rotinas e tem-se a criação da padronização das
atividades, onde todos os colaboradores executam as tarefas igualmente,
melhorando significativamente a qualidade do serviço prestado, dando mais
agilidade e facilidade no controle para os gestores.
No período de realização do estágio foi possível identificar uma situação
potencial para mudanças criando-se uma proposta de ação, no caso desse trabalho
a implementação de um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê
em Florianópolis – Santa Catarina.
185
8 REFERÊNCIAS
BOEGER, Marcelo Assad. YAMASHITA, Ana Paula. Gestão financeira para meios
de hospedagem. São Paulo: ATLAS, 2005.
POUSADA MAR DE JURERÊ. Disponível em < http://www.mardejurere.com.br>.
Acessado em setembro de 2007.
VIEIRA, Elenara Vieira de. Qualidade em serviços hoteleiros: a satisfação do
cliente é função de todos. Caxias do Sul: EDUCS, 2004.
186
9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
Professora Responsável pelo Estágio: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini
Professora Orientadora: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini
187
ANEXOS
188
ANEXO A – CARTÃO DE VISITA DA POUSADA MAR DE JURERÊ
189
ANEXO B – SITE DA POUSADA MAR DE JURERÊ
190
ANEXO C – FICHA DE AVALIAÇÃO
FICHA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO ESTAGIÁRIO PELA ORGANIZAÇÃO
1- IDENTIFICAÇÃO ES10 1.1- Nome do Acadêmico(a) Everton Avi ____________________________________________
1.2- Organização: Pousada Mar de Jurerê Ltda ______________________________________
1.3- Endereço:_Rua Renato Barbosa_____________________N.º_227 ____________________
Tel.(__48___)_3282.1388__FAX(_48__)__3282.1215__Cx. Postal________CEP 88053-640
1.4- Período de Estágio:__02__/__07_/__07_ a __30_/_09_/_07_ Carga Horária:__450 horas__
1.5- Supervisor do Estágio:_Everton Avi____________________________________________
9.1.1.1.1.1.1 SETORES
2- PROCEDIMENTOS: Relacionar nas colunas "Setores" o nome de cada unidade onde o acadêmico reali-zou atividades de Estágio Supervisionado.
Atribuir uma nota de "zero" a "dez" (n.º inteiro) para cada aspecto avaliado, recomendando-se que sejam emitidas pelos responsáveis dos setores.
Obs: Não será aceita avaliação com rasuras. Gerência Geral
Financeiro
Recepção
3-ASPECTOS AVALIADOS
3.1- Nível de conhecimento técnico 10,0 10,0 10,0 3.2- Nível de interesse pela aprendizagem 10,0 10,0 10,0 3.3- Pontualidade e assiduidade 10,0 10,0 10,0 3.4- Criatividade profissional 10,0 10,0 10,0 3.5- Nível de participação nas atividades 10,0 10,0 10,0 3.6- Relacionamento profissional 10,0 10,0 10,0 3.7- Cumprimento das normas administrativas 10,0 10,0 10,0 3.8- Contribuições técnicas 10,0 10,0 10,0 3.9- Contribuições administrativas 10,0 10,0 10,0 3.10- Qualidade das atividades realizadas 10,0 10,0 10,0 3.11- Iniciativa e dinamismo 10,0 10,0 10,0 3.12- Relacionamento interpessoal 10,0 10,0 10,0
____________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior
Responsável legal
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José CURSO DE TURISMO E HOTELARIA
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
191
QUADRO RESUMO DA AVALIAÇÃO
NÚMERO DE NOTAS OBTIDAS NOS ASPECTOS AVALIADOS TOTAL
NOTAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 X
Nº DE NOTAS ATRIBUÍDAS
36
TOTAL DE PONTOS
360
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS: ___360____ ÷ Nº DE NOTAS__10,0______ = MÉDIA: _10,0________
______Florianópolis__________ , ___01___ de ____outubro_____ de __2007_
____________________________ __________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior Supervisor do Estágio na Empresa Responsável legal Everton Avi Gerente Geral
192
ANEXO D – DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO
DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO EXPEDIDA PELA ORGANIZAÇÃO
ES09
DECLARAÇÃO
DECLARAMOS, para fins administrativos e educacionais, que o (a) acadêmico (a)
_Everton Avi_, realizou atividades de Estágios Supervisionado em Turismo e Hotelaria na
empresa Pousada Mar de Jurerê Ltda, CNPJ 06.114.475/0001-95, localizada na Rua Renato
Barbosa, 227 – Jurerê – Florianópolis / SC, no período de _02 de julho de 2007 a 30 de
setembro de 2007____, somando _______65_______dias e totalizando ___450_____horas.
O Estágio foi supervisionado pelo(a) Sr(a) ____Everton Avi_____, cujo cargo/função
na empresa é de ____Gerente Geral_____________, e desenvolveu-se no(s) setor(es)
__financeiro, recepção e gerência geral____.
Florianópolis, 01 de outubro de 2007.
________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior
Responsável legal
193
ANEXO E – PROGRAMA DE ESTÁGIO
ES08
PROGRAMA DE ESTÁGIO IDENTIFICAÇÃO
Nome do acadêmico: Everton Avi___________________________________________________
Campo de atividade: _Hotelaria______________________________________________________
Carga Horária: ____450___ horas
Nome da organização: Pousada Mar de Jurerê_________________________________________
Endereço: __Rua Renato Barbosa, 227 – Jurerê_________________________________________
Tel: ( _48__) 3282.1388__________ FAX ( _48__ ) _3282.1215____________________________
Cx. P. : ________
Município: ____Florianópolis________________ U.F: _Santa Catarina_____________
Nome do(s) Supervisor(es): _Everton Avi______________________________________________
Formação(ões): ____Superior incompleto em Turismo e Hotelaria__________________________
Professor(es) Orientador(es): _______Bianca Oliveira Antonini___________________________
Período: __02___ / _07____ / _07__ a __30___ / _09__ / __07___Nº Horas/Dia: _8__
9.1.1.1.2 PROGRAMA DE ATIVIDADES
Setor: ___Gerência Geral___________________ Responsável: ____Everton Avi____________
Atividades:_Auxilio aos diretores no estabelecimentos de metas, supervisão de todas as atividades realizadas, diagnosticar problemas, sugerir alternativas para solução dos mesmos, controle de custos, controle de estoques, realizar as compras necessárias, recrutamento e seleção de novos funcionários.______________
Período: _02___ / _07___ / __07__ a __17__ / _08___ / _07___. Carga Horária: __250____HS
Setor: _____Financeiro___________________ Responsável: ____ Everton Avi______________
Atividades:_Lançamento de duplicatas a pagar e receber, baixa de duplicatas, lançamento de movimentos, alteração de movimentos, movimentação entre contas, conferências das contas e caixas, alimentação do fluxo de caixa, controle de vendas faturadas, envio de boletos de cobrança, arquivamento de notas fiscais de compra e venda.___
Período: _20___ / _08___ / _07___ a __14__ / _09___ / _07___. Carga Horária: _150_____HS
Setor: _____Recepção_________________ Responsável: ____ Everton Avi________________
Atividades:_Check in, check out, walk in, organização de documentos, organização das FNRHs, montagem do mapa de ocupação, entrega de material publicitário de parceiros, prestação de informações turísticas para os hóspedes.____
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José CURSO DE TURISMO E HOTELARIA
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
194
Período: _17___ / _09___ / _07___ a _30___ / _09___ / _07___. Carga Horária: __50____HS
___________Florianópolis__________, __01___ de _outubro___de ___2007_______.
Prof. MSc Bianca Oliveira Antonini
Supervisão de Estágio
Prof. MSc Bianca Oliveira Antonini
Orientador
_____________________________________
Carlos Alberto Justo da Silva Junior Responsável Legal
195
APÊNDICE
196
APÊNDICE A – BLOCOS DA POUSADA MAR DE JURERE
Primeiro bloco construído da pousada, 12 unidades habitacionais. Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.
Segundo bloco: recepção, salão do café e toda a estrutura para as unidades habitacionais.
Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.
Terceiro bloco: garagem. Fonte: Elaborados pelo autor, 2007.
197
APÊNDICE B – DETALHES DA POUSADA
Salão do café da manhã. Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.
Detalhes germânicos no salão do café da manhã
Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.