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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDESPROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 1 - V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional (8.

Cultura e clima organizacional. 4. Gesto do desempenho. 10.

Motivao)

Ol pessoal, gostaram da aula demonstrativa? Foi top? Qualquer dvida que

tiverem, no deixem de utilizar o nosso frum. Vamos juntos nesta caminhada

para o BNDES. No quero ver desnimo, ok?

Quero combinar uma coisa com vocs. Sei que temos muitas matrias para

estudar durante o curso e aquelas que estudamos no comeo podem seresquecidas no momento da prova, caso o aluno no faa uma reviso do

contedo.

Ento, a partir da aula 5, irei sempre colocar questes de matrias j

estudadas. Isso contribuir para a fixao do contedo. Alm disso, aqueles

que sentirem dificuldades na questo podero perceber as maiores dificuldades

que esto tendo. Ok?

8. Cultura e clima organizacional.

Cultura

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,

atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a

organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada

organizao nesse aspecto.

O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de

uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam

culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas.

Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como

as coisas devem ser.

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1


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Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou

seja, relaciona-se com os estilos de liderana.

Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de

valores.

Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida

em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,

geralmente os fundadores da organizao.

Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis

de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,

premiaes.

Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,

logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.

Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3

nveis de diviso. Vejamos:

Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel

e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber

(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:

produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.

Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os

aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos

quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os

membros. o famoso "aqui sempre fizemos dessa maneira", tomando

pela acepo no pejorativa do termo. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e

oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,

naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.

Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais

rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre

grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado,

seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.



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Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.

Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se

transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-

se s alteraes do mundo moderno.

preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de

cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,

uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para

o futuro empresarial.

Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou

inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa

anlise mostrar que aqui vale o clich "cada caso um caso", cada mercado

uma histria.

Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a

globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de

uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que

se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambmatuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da

sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no

incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa aacontecer.

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos

com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem

que a organizao reflete no ambiente.



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O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de

posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o

poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-

chave para que possamos compreender as relaes de poder nas

organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Indicadores da Cultura Organizacional

Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma

organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:

Indicador Descrio

IdentidadeManeira como as pessoas identificam-se com a

organizao

Tolerncia ou

propenso ao risco

Como enfrentar situaes novas, contrapondo-secom o interesse na permanncia do status quo

(situao atual)

IndividualismoIndivduo cuida apenas de si prprio e de sua

famlia

ColetivismoExistncia de preocupao com o bem-estar

comum (sociedade, organizao)

ParticipaoNvel de participao dos colaboradores na

administrao da empresa

AdaptaoQuanto as pessoas se preocupam com os clientes,

os acionistas e os demais empregados



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Clima

Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o

comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da

empresa.

No to simples "tirar essa foto" da empresa. Nem sempre os

administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante

contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes,

reaes e sentimentos no explicitados at ento.

Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima

como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre

reconhecemos todos os seus ingredientes.

Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre

auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima

organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.

Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e

profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do

trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.

Vejamos algumas definies de clima:

Flvio de Toledo e Benedito Milioni: "Clima organizacional o conjunto

de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,existentes em uma organizao";

Stanley Davis: "Clima organizacional uma avaliao de at que ponto

as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da

organizao";



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George Litwin: "Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da

organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como

sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento".

Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que

percebida/experimentada pelos membros;

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

desses membros.

Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com

o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.

O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser

favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o

clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades

dos membros.

Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.



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Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns

exemplos dessa interao:

Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima

organizacional desumano;

As vrias presses de autoridades e normas criam tenses

desagradveis;

A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e

confiana.



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No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas

condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas

polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas

caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da

organizao (estgio de maturidade em que se encontra).

Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser

desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est

vivo e atuante no ambiente interno organizacional.

Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro

de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser

humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma

personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos

acontecimentos da empresa.

Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas

ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o

ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebidoque tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos

internos.

Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes

pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada

identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.

Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencianessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada

departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por

exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por

outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.

Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser

percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmoacontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo



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tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo

tempo em uma organizao.

Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental

que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao

deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na

empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?

Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que

contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos

problemas, "esconde-se a cabea para fugir da realidade".

0 conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno

fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a

ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.

Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional

envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero

fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de

qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

Questes.

1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, 7 m 7 a m 7 a m W _

princpios, praticas, mtodos e processos propnos que orientam o

modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de

alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas asorganizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas

da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos

abaixo.

1 - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da

empresa estabeleceram regras para a integrao das areas

operacionais.



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II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas

no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus

processos.

III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so

estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente.

IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na

empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos.

Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

Boa definio de cultura no enunciado. Vamos aos itens.

I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa

que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura

organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros.

II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas

as pessoas.

III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser

positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o

conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa.

IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe.

Gabarito: E



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2) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir,

referentes a clima organizacional.

I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas daorganizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao,

como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e

percepes nos diversos momentos por que passa a organizao.

II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional

realizam uma sequncia de operaes bastante complexa - perceber-

interpretar-descrever o que veem na empresa - de forma inteiramente

consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de

fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim,

influencia nosso comportamento.

III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas

sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas

correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das

predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas

manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos).

IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao,

determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no

corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes

chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia,

pacotes econmicos governamentais, desemprego.

So corretas APENAS as proposies

a) I e II.

b) I, II e III.

c) I, II e IV.

d) I, III e IV.



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e) III e IV.

O nico erro de todas as assertivas est presente na ltima, especificamente

na palavra "estanque". Embora o clima seja uma foto do momento daempresa, no podemos afirmar que ele algo parado, imutvel.

O clima organizacional encontra-se em constante mudana, influenciado pelos

diversos fatores: liderana, pessoas, estrutura, ramo de atividade, etc.

Gabarito: B

3) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as

organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso

significa que preciso que a

a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos

como evidncias de um desempenho superior.

b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e

a busca de uma nova identidade organizacional.

c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.

d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte

especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos

verticalizados.

e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, comfoco nos sistemas abertos.

Para se ter uma cultura inovadora, preciso que a estrutura esteja adequada

para isso. Uma estrutura orgnica descentralizada, que no seja um sistema

apenas fechado, adaptvel a mudanas.

O erro da letra b falar na busca de uma nova identidade organizacional. A

quebra de paradigmas fundamental, mas a identidade deve ser preservada.



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Gabarito: E

4) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura

organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem noambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de

vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de

forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura

organizacional se refere esse comentrio?

a) Ritual

b) Smbolo

c) Valor

d) Norma

e) Poltica

Vejamos a definio de cada item.

a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que

so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.:

celebraes, festas de final de ano, premiaes.

b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que

carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento,

maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta).

c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos,

s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo

que bom ou ruim, mas todos sabem.

d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve

ser adotado dentro da empresa.



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e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os

interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder

para que os objetivos sejam atingidos.

Gabarito: B

5) (CESGRANRIO BNDES 2008) "O Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem

por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do

Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus

administradores e empregados quanto lisura e transparncia na

conduo dos negcios da Instituio."

Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp.

A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o

processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela

forma como

(A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos oscolaboradores.

(B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos

organizacionais.

(C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.

(D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores

organizacionais.

(E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas

organizacionais.

Questo de prova do seu futuro patro.

Esta questo mistura conceitos que esto sendo vistos agora com definies

que sero estudadas oportunamente, na aula de estratgia. Mesmo assim, sem



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entrarmos no entendimento do que seja "misso", possvel resolvermos o

exerccio.

Acredito que uma boa interpretao de texto e uma boa dose de lgica possam

ajudar a resolver vrias questes. Por isso, a concentrao mxima na hora da

prova fundamental.

De cara, podemos eliminar os itens "d" e "e". Em nenhum momento, a misso

est demonstrando o que as pessoas valorizam. Da mesma forma, no

possvel saber como a conduo interna da empresa feita pelos dirigentes.

Agora vejam que as letras "b" e "c" esto dizendo coisas semelhantes. Comono posso marcar duas, provavelmente nenhuma delas ser a resposta. Digo

provavelmente porque eu mesmo j tive uma experincia em prova que dois

itens eram semelhantes, mas eram a resposta. O que fiz? Escolhi uma delas e

marquei. A banca reconheceu o erro e anulou a questo.

Portanto, cuidado. Se achar que dois itens so a resposta, no fique pensando

assim: aqui cabe recurso. Recurso depois do gabarito. Agora hora de

acertar a questo, mesmo que haja duas alternativas boas. No brigue com a

prova durante a sua realizao, ok?

A alternativa que melhor define a misso , de fato, a letra "a". Veja, no texto,

que a empresa envolve os colaboradores: "eleva o grau de responsabilidade de

seus administradores e empregados". Isso demonstra que ela est cuidando da

gesto do seu negcio.

Gabarito: A

6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas

a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou

dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais

comuns esta o de propenso ao risco caracterizado como

a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que

podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares.



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b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as

diferenas de status.

c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a

preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.

d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos

clientes, acionistas e empregados.

e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com

tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a

organizao no tem familiaridade.

primeira vista, eu relutei um pouco quando vi o gabarito da questo. Mas

aps uma anlise mais apurada, conseguir entender o cerne do problema. E

isso que quero passar para vocs.

J vou logo falando que a resposta a letra "c". O que faz com ela seja o

gabarito que as informaes passadas por ela refletem sim o indicador

"propenso ao risco".

Uai (bem mineiro) professor? Mas quem tolerante ao risco no nada

acomodado? verdade. Mas vocs concordam que o indicador pode trazer

diversos valores, ou seja, pode trazer resultados mais altos ou mais baixos?

Sendo assim, devemos entender que se relaciona com o indicador "tolerncia a

risco" a acomodao, a ambiguidade, a rotina. Essas informaes, caso

estejam presentes reduzem o indicador de propenso ao risco. Ou seja, com apresena da acomodao, teremos esse indicador mais baixo, haver menos

propenso ao risco.

A ambiguidade relaciona-se com a existncia de situaes incertas, duvidosas,

sem formatos padronizados.

Poderamos pensar que as letras "d" e "e" tivessem chance de ser a resposta.

Mas no so.



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Considerar a satisfao de outros se relaciona com o indicador "adaptao".

O problema da letra "e" relaciona-se com a palavra "adequao". O correto,

quando falamos de risco, falarmos em quanto estamos tolerantes ou

propensos a enfrentar determinadas situaes.

Gabarito: C

7) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre o conceito de

clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis

psicologicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das

organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas

as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da

organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer

diferentes funes.

II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores,

normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suasrelaes com as lideranas.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas

funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos

(principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto

adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado,

relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao

e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos

os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes

casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de

satisfao com a atuao das lideranas.



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V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao

fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores

internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das

relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.

So verdadeiras APENAS as afirmaes

a) I, II e V.

b) III.

c) I e III.

d) I e IV.

e) I, III e V.

Vejamos item por item.

I) O clima lida com a satisfao dos colaboradores. A empresa um ambiente

em que se transacionam (intercmbio) coisas: recompensas e avaliao dessas

recompensas, troca de reconhecimentos, prestao de trabalho, etc. Item

certo.

II) Esse conceito de cultura organizacional. Item errado.

III) De fato, todos esses aspectos se relacionam com o clima, com a medida de

satisfao. Item certo.

IV) Parceiros e clientes no so envolvidos em algo que interno. Item errado.

V) Fatores externos no so considerados na pesquisa de clima. Item errado.

Gabarito: C

8) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional

aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao

ao longo do tempo.



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Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos

lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos

organizacionais.

Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza

informal?

(A) Estrutura organizacional

(B) Capacitao do pessoal

(C) Diretrizes de pessoal

(D) Percepes e atitudes

(E) Objetivos e estratgias

Em uma cultura, temos aspectos informais e formais. Os administradores no

podem desconsiderar aquilo que informal. As questes no formais podem

subsidiar os gestores nas suas tomadas de deciso.

Assim, percepes e atitudes dos colaboradores devem ser observadas pelos

administradores.

Gabarito: D

4. Gesto do desempenho.

A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os

funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e

por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o

alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de

desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.

Vejamos a figura:



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Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser

observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

Eficincia no uso dos recursos;

Satisfao dos funcionrios;

Qualidade dos produtos e servios;

Satisfao dos clientes;

Desempenho eficaz como negcio;

Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas

tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das

caractersticas da organizao.

Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a

simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na

gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.

A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,

objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito

corrigir "desvios de rota" e dar sentido de continuidade e sustentabilidade

organizao.

Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.



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Avaliao de desempenho

Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um

processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo afuno de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a

performance dos colaboradores.

A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas

privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique "cega", no deixe

de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

com as suas pessoas e com a prpria organizao.



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Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a

avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de

como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios

sejam feitos.

s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que

esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas

sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de

desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de

melhoria para o futuro.

Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de

desempenho:

Feedback; Desenvolvimento.



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A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas

empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,

demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de

desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,

como o tempo de servio.

Pesquisa de Campo

um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao

com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico

traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

Esse mtodo divido em 4 etapas:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o

resultado anterior;

Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novasinformaes que sejam pertinentes;

Planejamento das providncias necessrias;

Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360

um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do

funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas

estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.

A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as

pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,

clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso

o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.



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Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas

infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para

resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.

Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de

informaes (trabalhoso).

Abordagens Comparativas

Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas

em relao aos demais avaliados.

Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em

determinado aspecto.

Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no

indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.

Vejamos os mtodos:

Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor

desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.

Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo

bastante trabalhoso.

Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois

empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial.

Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela

sua limitao.

Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases

(descritivas) prontas so colocadas: "o colaborador se comunica de

forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com

os colegas e superior". objetivo e de fcil aplicao por parte do

avaliador.



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Abordagens Absolutas

Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos

os mtodos.

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses

previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas

a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,

esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas

individuais a cada uma das dimenses.

o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual

(insuficiente, regular, bom, excelente).

o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite

viso integrada.

o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para

o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).

Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que

resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos)

so registrados. Situaes normais no so consideradas.

o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados

o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do

funcionrio.

o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que

o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo

bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do

comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado

para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o

mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.

o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos

especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficciade desempenho.



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o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e

o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao

de avaliaes.

o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande

quantidade de tempo e esforo.

Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais

ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os

subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

objetivos relativos a uma tarefa especfica.

o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido

diferena no grau de objetivos traados.

Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.



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Alguns aspectos da avaliao

Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam

avaliar cada item em separado.

Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para

poder se eximir de explicaes futuras.

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

acontecimentos recentes.

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo

muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam

definidos por um grupo.

Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras

impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse

costuma ser mais favorvel na avaliao.

Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e

piorar a qualidade da avaliao.

Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver

clareza, erros de interpretao iro ocorrer.

Questes.

9) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as modalidades de avaliao de

desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em

a) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas

extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos,

focando os pontos fortes e fracos do avaliado.



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b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres

desejveis de desempenho

c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas

realizadas com o superior imediato.

d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que

facilitaro a avaliao.

e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que

mantm alguma forma de interao com o avaliado.

O grande diferencial desse tipo de avaliao o envolvimento de todos no

processo. Todos que se interagem devero participar.

Gabarito: E

10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a

avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco

possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que

est INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e

resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao

avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s

caractersticas do avaliado.

b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos

por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de

desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e

isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao

complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.

c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista

em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um

diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar



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com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,

mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do

comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,

registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser

realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os

excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,

que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o

registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.

A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as

frases descritivas j esto prontas.

Gabarito: B

11) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho,

Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, asua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o

descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que

no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe.

Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar

de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que

consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for

verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendoum erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como

(A) preconceito.

(B) esteretipo.

(C) percepo seletiva.

(D) efeito de halo.



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(E) efeito de tendncia central.

Um ponto importante para a soluo dessa questo a seguinte parte: "se for

verdade o que Guilherme est dizendo". Assim, devemos considerar que apercepo de Guilherme est certa.

Se ele tmido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do

efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da

avaliao.

Gabarito: D

12) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de

Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que

nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes

imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s

pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu

trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao

em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

(A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar

seus colaboradores.

(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas

pensam a seu respeito.

(C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu

desempenho, atitudes e competncias.

(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos

salariais, promoes, transferncias e demisses.

(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que

faz.



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Todas as alternativas, de certa forma, relacionam-se com a avaliao de

desempenho. No entanto, o examinador usa uma palavra-chave para

podermos responder a questo: "razes".

Assim, a banca no quer saber aquilo que tem a ver com a avaliao de

desempenho. Ela quer saber quais as razes que justificam a preocupao da

organizao em avaliar o desempenho. Digamos que as razes so o ncleo do

nosso sujeito. Aqui tambm tem aula de portugus, rsrs.

Assim, so razes: subsidiar o gerente para que este possa orientar os

colaboradores futuramente ("a"), fazer com que o trabalhador saiba como ele

est sendo visto na organizao ("b" e "c") e justificar aumentos, promoes,

punies e transferncias.

Assim, o simples fato de relacionar o que o ocupante faz no razo. Por isso,

a letra "e" a nossa resposta.

Gabarito: E

13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltricopossui um sistema de avaliao que prope a participao das

pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa

presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema

carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na

realizao de uma avaliao crtica.

No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em

funo da (o)

(A) participao das pessoas.

(B) relao entre avaliador e avaliado.

(C) nfase em aes burocrticas.

(D) caracterstica do avaliador.

(E) treinamento e do desenvolvimento.



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Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que

esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao

para contextualizar.

No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria)

em trs diferentes momentos:

Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa

privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem

deles. Corrupo e nepotismo so a marca.

Administrao Burocrtica: ganha fora para combater o problema do

patrimonialismo. Assim, surgem as formalizaes, as hierarquias, as

regras, a racionalidade. O problema dessa administrao que o foco

no cidado acaba se perdendo. A administrao pblica acaba se

preocupando com processos (meios) e no com resultados (fins),

preocupando-se com o controle a priori e no com o controle a

posteriori.

Administrao Gerencial: utiliza de tcnicas administrativas das

empresas privadas para modernizar a administrao pblica, voltando o

foco para o cidado, para os resultados.

Com essa explicao, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam

que a avaliao descrita inadequada porque possui moldes burocrticos,

parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem

preocupao com finalidades. Basta preencher o formulrio e bater um papo.

No pode ser assim, certo?

Gabarito: C

14) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de

desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz

respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado

"Tendncia Central". Dentre as descries abaixo, qual delas se

enquadra nesta categoria?



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(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que

desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa.

(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os

mais fracos e supervalorizar os excelentes.

(C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao,

emitindo julgamentos por meio do bom senso.

(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto

geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas

contaminaes de um prognosticador sobre o outro.

(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do

observador ou do avaliador.

Na tendncia central, o prprio nome j diz. H uma tendncia de posicionar-

se no centro, esquivando-se dos extremos. Assim, valores muito altos ou

muito baixos so desprezados.

Gabarito: B

15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes

areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de

desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de

bordo.

Esse sistema de avaliao

(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente

seja o gestor de seu pessoal.

(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do

funcionrio s variadas demandas no trabalho.

(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o

desempenho individualizado.



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(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior

hierrquico.

(E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.

Este um tema fcil e a Cesgranrio adora. Portanto, nada de perder uma

questo dessa, ok?

Na avaliao de 360, a volta completa, os pares so consultados. Com a

consulta generalizada, possvel detectar as mais variadas demandas de

trabalho.

Gabarito: B

16) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so

apresentadas as afirmativas abaixo.

I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um

instrumento gerencial.

II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinadofator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que

este contamine os demais fatores.

III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de

desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos

avaliados.

IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana degerncia.

V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da

Remunerao Estratgica.

VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de

performance das reas.



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VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido

pela norma ISO-9001:2000.

correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III, IV, V e VI.

b) I, III, IV, V, VI e VII.

c) I, II, III, IV, V, e VII.

d) II, III, IV, V, VI e VII.

e) I, II, IV, V, VI e VII.

Vejamos item por item.

I) De fato, os gerentes devem se utilizar da avaliao de desempenho em seus

trabalhos. Item certo.

II) halo uma tendncia em avaliar positivamente um determinado item,

levando essa avaliao positiva para os demais itens, sem analis-los damaneira ideal. Item certo.

III) O "deve" deixa a questo errada. Deveria estar escrito "pode". Item

errado.

IV) A gerncia deve atuar em sua rotina com a gesto do desempenho. Item

certo.

V) A avaliao e a remunerao devem andar juntas. Esta deve estar

condicionada aos resultados daquela. Item certo.

VI) Performance nada mais do que desempenho. Item certo.

VII) A norma ISO 9001 serve para sistemas de gesto da qualidade.

Desempenho deve estar ligado qualidade, como falamos. Item certo.

Gabarito: E



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10. Motivao

Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos

que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos

indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com

o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao "motivar a

ao".

Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so "tangveis",tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio

subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,

ambiente e condies de trabalho.

Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so "psicolgicas", e

aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a

oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticasfavorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j

possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.

Vejamos a figura.



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Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais

motivador), passa-se para o de cima. Entretanto, uma necessidade de

determinado nvel no precisa ser totalmente satisfeita para que surja outra

necessidade.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) - trata-

se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um

continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:

Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana

(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de

natureza material.

Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato

de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o

nvel auto-estima e auto-realizao.



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Teoria de Dois Fatores de Herzberg - h dois conjuntos de fatores que

afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a

teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de

insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por

outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.

Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas

empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais

(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da

prestao do servio).

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores

de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais

motivao para o funcionrio.



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Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),

reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades

agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de

status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de

crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos

que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada

grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um

bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem

muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so

competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou

restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer

autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;



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As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que

trabalhem;

As pessoas no assumem responsabilidades;

A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem

problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses

indicam:

Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao;

Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades;

H capacidade de criatividade;

A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao

tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa

As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A

motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao

entre os seguintes fatores:

Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;

As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao

desempenho; e

Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam

disponveis.

Vejamos a figura.



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Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Essedesejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de

que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de

que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre

resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por

determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.

Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,

aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados

relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de

resultados referentes s necessidades (2 nvel)

Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida

levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um

determinado curso de ao e um resultado previsto.



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Teoria da Equidade

Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual

aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas

avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em

relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso

muito comum na comparao salarial entre pessoas.

Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir

para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:


Teoria de Campo

A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de

construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da

pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de

algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.

Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao

com o ambiente:

Comportamento como funo do campo existente no momento em que

ele ocorre;

A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes

componentes so diferenciadas;


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A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em

uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,

quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com

que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de

descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de

comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma

consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas

idias sejam "derretidas", ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,

para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas

atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do

"agente de mudanas", que poder conduzir pessoas no sentido de

promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de

processos de identificao e internalizao. preciso que haja a

identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o

desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana



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a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que

as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de

comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte

e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da

maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas

prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em

voga.

Questes.

17) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um

elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de

retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na

organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam

em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais

avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus

funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes

premissas:

I - processos individualizados;

II - poltica de generalizao;

III - modelo do homem econmico;

IV- baseado em metas;

V - nfase no futuro.

Esto corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.



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d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes.

O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes

acerca do perfil de cada um.

Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos

traados.

Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa

influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou

seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade.

Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser

preocupaes.

Gabarito: B

18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve

contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre

desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que

os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem

ateno.

PORQUE

A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e

local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de

descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou

sabticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a

primeira.



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(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a

primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

A Cesgranrio adora esse tipo de questo, colocando duas frases para que o

candidato verifique a veracidade e o nexo entre elas. Vamos acostumar com

isso, gostando ou no do mtodo.

No nosso caso, temos duas informaes verdadeiras, sendo que a segunda de

fato justifica a primeira.

Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios

tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar

de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho

tem a funo de unir o "til" ao "agradvel", aproximando vida pessoal da vida

profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso.

Gabarito: A

19) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia

de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de

recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto,

inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a

criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s

necessidades:

(A) fisiolgicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realizao.



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(E) de segurana.

Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles

que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na

hierarquia. Trata-se da estima.

Gabarito: C

20) (CESGRANRIO DNPM 2006) Armando, Diretor de Recursos

Humanos de uma empresa mineradora, submeteu apreciao do

Comit Executivo um projeto para a melhoria das condies fsicas de

trabalho dos mineiros. Baseado na Teoria dos Dois Fatores, deHerzberg, Armando, em seu relatrio, destacou que:

I - as reclamaes seriam reduzidas;

II - a motivao no necessariamente aumentaria;

III - o desempenho, com certeza, aumentaria.

(So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) II e III, apenas.

Para poder matar a questo, devemos lembrar que fatores higinicos no

aumentam a motivao de forma isolada (por si s). Assim, o item II est

certo. Nesse mesmo raciocnio, sabemos que no h garantia de aumento de

desempenho em face da medida que ser adotada.



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Por fim, apesar do que falamos, possvel que as reclamaes relacionadas s

condies fsicas diminuam, tendo em vista as melhorias que sero

implementadas.

Gabarito: D

21) (CESGRANRIO EPE 2006) O gestor organizacional deve conhecer

as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua

organizao. Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria

da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas

hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da

hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais

elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so:

(A) de auto-realizao.

(B) de segurana e de estima.

(C) sociais e de segurana.

(D) fisiolgicas e de segurana.

(E) fisiolgicas e sociais.

As necessidades que esto no topo da pirmide, para Maslow, so aquelas

relacionadas auto-realizao.

Gabarito: A

22) (CESGRANRIO TCE-RO 2007) Maslow foi um dos cones da Teoria

Comportamental da Administrao. Ao propor um estudo sobre a

motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das

necessidades mais simples s mais complexas. Imaginando-se um

indivduo que precise satisfazer seus anseios de alimentao, repouso

e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade:

(A) de auto-realizao.



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(B) de estima.

(C) de segurana.

(D) fisiolgica.

(E) social.

Vejam como a banca gosta de Maslow. A necessidade mais bsica a

fisiolgica, como a fome, a necessidade de ter um abrigo, etc.

Gabarito: D

23) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de

produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao

de Victor Vroom, so

a) expectativa, esforo e resultado.

b) crena, valncia e performance.

c) valncia, expectativa e instrumentalidade.

d) autocontrole, individualidade e performance.

e) remunerao, produtividade e satisfao.

Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia

(opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia

de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados aodesempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades).

Gabarito: C

24) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao

mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel

ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao

e importncia, que contm as caractersticas a seguir.



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I - Necessidades sociais.

II - Necessidades fisiolgicas.

III - Necessidades de estima.

IV - Necessidades de segurana.

V - Necessidades de autorrealizao.

A sequncia correta dessa hierarquia

(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II

(C) II, IV, I, III e V

(D) IV, V, II, I e III

(E) V, I, III, II e IV

Maslow? De novo? , isso mesmo. Aqui, basta saber a ordem de baixo pra

cima: fisiolgica, segurana, social, estima e autorrealizao.

Gabarito: C

Exerccios Trabalhados

1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios,prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual

os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a

cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito,

considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos

conceitos descritos abaixo.

I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa

estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.



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II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no

ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.

III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a

expressar os conflitos existentes abertamente.

IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa

esto organizadas em grupos e no em indivduos.

Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) I e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

2) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir, referentes aclima organizacional.

I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como

elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus

conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos

por que passa a organizao.

II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam umasequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o

que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se

saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no

consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.

III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e

pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentementefazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas



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do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e

comportamentos).

IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinadopela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo,

programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e

externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos

governamentais, desemprego.

So corretas APENAS as proposies

a) I e II.

b) I, II e III.

c) I, II e IV.

d) I, III e IV.

e) III e IV.

3) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as

organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que

preciso que a

a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como

evidncias de um desempenho superior.

b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca

de uma nova identidade organizacional.

c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.

d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do

trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados.



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e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos

sistemas abertos.

4) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional,encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho.

Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da

organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que

elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio?

a) Ritual

b) Smbolo

c) Valor

d) Norma

e) Poltica

5) (CESGRANRIO BNDES 2008) "O Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por

misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa

caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e

empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da

Instituio."

Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp.

A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de

gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como

(A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os

colaboradores.

(B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos organizacionais.

(C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.



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(D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores

organizacionais.

(E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas

organizacionais.

6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas a partir

do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura

organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao

risco caracterizado como

a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem sermudadas para se ajustarem a situaes particulares.

b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas

de status.

c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a

acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.

d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,

acionistas e empregados.

e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas

especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem

familiaridade.

7) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima

organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s

organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja,

como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de

reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que

esto prestando ao exercer diferentes funes.



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II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e

crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as

lideranas.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses:

comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de

gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios,

benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza

do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a

organizao e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os

membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se

avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao

das lideranas.

V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores

externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras

e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entrelideranas e colaboradores.

So verdadeiras APENAS as afirmaes

a) I, II e V.

b) III.

c) I e III.

d) I e IV.

e) I, III e V.

8) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida,

transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo.

Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderesreconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais.



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Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal?

(A) Estrutura organizacional

(B) Capacitao do pessoal

(C) Diretrizes de pessoal

(D) Percepes e atitudes

(E) Objetivos e estratgias

9) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as modalidades de avaliao de

desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em

a) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas

extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os

pontos fortes e fracos do avaliado.

b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de

desempenho

c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas

realizadas com o superior imediato.

d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que

facilitaro a avaliao.

e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm

alguma forma de interao com o avaliado.

10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de

desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos,

abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE

explicado?

a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos

fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve seajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.



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b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por

intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho

individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias

subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio

dos avaliadores.

c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em

avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do

desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu

desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional

elevado.

d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento

humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos

excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no

desempenho dos indivduos, e os excepcional

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