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Faculdade Cenecista de Capivari - Curso de Administração CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Benefícios como parte de incentivo a remuneração nas

Organizações

FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA

Capivari – SP 2010

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FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA

Benefícios como parte de incentivo a Remuneração nas Organizações

Capivari – SP 2010

Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca examinadora do curso de graduação da Faculdade Cenecista de Capivari como requisito parcial para a obtenção do titulo de Bacharel em Administração de Empresas, sob a orientação do Prof. Marcelo Mader de Melo.

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ASSALIN, Fabiana Maria. ARANHA, Fernanda Brossi. Benefícios como parte de incentivo a remuneração nas Organizações. Projeto de Pesquisa de Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC. 73 páginas, 2010.

Resumo

Estão muito claras as mudanças de incentivo ao funcionário que vem ocorrendo nas empresas nos últimos tempos. A dificuldade em manter os funcionários motivados vem fazendo com que as empresas estudem e encontrem meios de motivação e assim atribuam benefícios a eles. Existem vários tipos de benefícios, os quais são bastante flexíveis e alguns interferem no meio social. Essa pesquisa procura mostrar os benefícios propostos na literatura, os que existem atualmente e a importância da motivação dos funcionará rios. Isso tudo com a finalidade de que a empresa estude e selecione o melhor a ela e aos seus funcionários.

Palavras Chaves: 1. Aposentadoria 2. Benefícios Legais. 3.Beneficios Flexíveis. 4. Tipos de

Benefícios.

Sumário Introdução…………………………………………………………………………………………..…05 Capítulo I.......................................................................................................................................07 1.1 Caracterização do Problema......................................................................................................07

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1.2 Apresentação e Justificativa......................................................................................................08 1.3 Relevância do Trabalho.............................................................................................................09 1.4 Objetivos do Estudo..................................................................................................................09 1.5 Estrutura do Trabalho................................................................................................................10 1.6 Metodologia..............................................................................................................................10 Capítulo II......................................................................................................................................11 2.1 Os Benefícios............................................................................................................................11 2.2 Tipos de Benefícios...................................................................................................................13 2.3 Planos de Benefícios.................................................................................................................16 2.4 Vantagens para as organizações com planos de benefícios........................................................18 2.5 Benefícios Sociais nas empresas................................................................................................18 Capítulo III.....................................................................................................................................21 3.1 Remuneração Variável……………………………………………………………………………..21 3.2 Stock Options………………………………………………………………………………………….21 3.3 EVA - Economic value added (valor econômico agregado)……………………………………….23 3.4 PLR (programa de participação nos lucros ou resultados)…………………………………………..24 3.5 Benefícios Flexíveis…………………………………………………………………….………….25 3.6 Benefício Tradicional Versus Benefício Flexível………………………………………………….26 3.7 Implantação de Benefícios Flexíveis……………………………………………………...………27 3.8 Recursos Humanos e Benefícios Flexíveis……………………………………………………………28 3.9 Processo de Implantação de Benefícios Flexíveis…………………………………………………….28 3.10 Horário Flexível……………………………………………………………………………………29 Capítulo IV………………………………………………………..................…………………….....…..30 4.1 Benefícios Legais……………………………………………………………………................…..30

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4.2 Encargos Sociais e Trabalhistas………………………………………..........….……31 4.3 Encargos Sociais…………...…………………………………………...........…..…..31 4.4Encargos Trabalhistas………………………………………………………..........…36 4.5 Benefícios do Trabalhador com Previdência Social.....................................................40 4.5.1 Aposentadoria por idade............................................................................................40 4.5.2 Aposentadoria por Invalidez......................................................................................40 4.5.3 Aposentadoria por tempo de contribuição.................................................................41 4.5.4 Aposentadoria de professor…………………………………………………….….42 4.5.5 Aposentadoria especial.............................................................................................42 4.5.6 Auxílio – Doença......................................................................................................43 4.5.7 Auxílio Reclusão.......................................................................................................44 4.5.8 Pensão Por Morte......................................................................................................44 4.5.9 Salário Maternidade..................................................................................................45 4.5.10 Salário – Família......................................................................................................47 4.6 Benefício Assistencial..................................................................................................48 4.6.1 Amparo Assistencial ao Idoso e ao Deficiente.........................................................48 4.6.2 Reabilitação Profissional...........................................................................................48 4.7 Demais Benefícios.......................................................................................................49 4.7.1 Plano de Saúde.........................................................................................................50 4.7.2 Educação..................................................................................................................50 4.7.3 Previdência Privada..................................................................................................50 4.8 Caixa Beneficente.......................................................................................................52 4.8.1 Introdução ao sistema de Caixa Beneficente..........................................................52 4.8.2 Procedimentos de Administração em Benefícios Sociais........................................53 4.9 Participação nos Lucros e Resultados – PLR............................................................55 Capítulo V..................................................................................................................….59 5.1 Teoria de Maslow x Área de Benefícios....................................................................59 Capítulo VI….................................................................................................................71 6.1 Considerações Finais.................................................................................................71 Bibliografia............

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Introdução

Em termos legais benefícios podem constituir em um diferencial a mais para o empregado,

que passa a vislumbrar um ganho pelo seu maior esforço. Um ganho maior proporcionará a

melhoria da qualidade de vida das pessoas e seus familiares, que passam a ter mais poder

aquisitivo e, com isso, satisfazer suas necessidades básicas e requintadas. Tornam-se legais

devido a sua inclusão na legislação e também as conquistas que os sindicatos vêm obtendo nas

convenções coletivas. Segundo Chiavenato (1999) benefícios constituem pagamentos financeiros

indiretos oferecidos aos funcionários.

Segundo Coopers e Lybrand (1997), “As empresas que pretendem serem competitivas no

futuro terão de promover o aprendizado, tanto no nível das pessoas quanto no nível da

organização. Além disso, é preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de

recompensa”.

Os programas de benefícios reconhecem e procuram atender a essas necessidades e são

bons para as organizações. As empresas cada vez mais, estão notando que o dinheiro utilizado

com benefícios pode ser considerado investimento e não gasto, visto que não é possível avaliar o

quanto vale (em moeda) para a empresa um bom profissional, nem o quanto a empresa pode

perder se ele migrar para outra organização que lhe ofereça melhores condições. Não podendo

esquecer que benefícios são bons, pois os impostos atribuídos às organizações são licitamente

deduzidos de suas obrigações tributárias. O grande avanço dos planos de benefícios ocorreu

durante a II Guerra Mundial. As necessidades da guerra criaram séria escassez de trabalhadores.

Uma vez que os aumentos salariais eram controlados pelo governo federal, os empregadores e os

sindicatos descobriram novas formas de atrair e manter os empregados. As organizações

ofereciam vantagens que não eram controladas pelo governo. Se o governo não permitia salários

mais altos, então os empregadores ofereciam outras coisas, como pagamento de assistência

médica e do seguro de vida. Hoje os planos de benefícios estão intimamente relacionados com a

gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento

acelerado dos planos de benefícios devem-se aos seguintes fatores:

a) exigências dos empregados quanto aos benefícios;

b) exigências dos sindicatos e das negociações coletivas;

c) legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;

d) competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja

para atraí-los ou para mantê-los;

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e) controles salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários

elevados, seja no caso da regulamentação de índices oficiais de reajustamento salarial por

dissídio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de

preços dos produtos ou serviços fornecidos pelas organizações;

f) altos impostos atribuídos às organizações e aos empregados: ambos passaram a

localizar e a explorar meios lícitos de fazer deduções de suas obrigações tributárias.

Como descreve Maximiano (2000) o reconhecimento e auto-estima são necessidades

importantes para qualquer pessoa.

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Capítulo I – Apresentação do Trabalho

1.1 Caracterização do Problema

A valorização do ser humano dentro das organizações é uma forma de melhoria das

condições de trabalho que está advindo como uma resposta à necessidades de mudanças de

práticas como pagamento por função através de um salário fixo.

Segundo Chiavenato (2002), a gestão de RH envolve seis processos básicos: agregar,

aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas”\. Nesses processos estão

envolvidas as seguintes atividades: Recrutamento, Seleção, Planejamento de RH, Desenho e

Análise de Cargos, Avaliação de Desempenho, Remuneração, Benefícios, Higiene/Segurança,

Relações Sindicais, Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e organização. É através

desses processos que se consegue sustentar a organização dos recursos mais importantes para

se alcançar a excelência nos negócios. Todas essas atividades estão intimamente interligadas.

Diante dessas mudanças ocorridas ao longo do tempo, a atividade de Recursos Humanos

ocupou a posição estratégica dentro da organização, ou seja, está agregando valor aos

negócios. Para isso o RH deve oxigenar a empresa com talentos, sendo responsáveis por

desenvolver o potencial humano e gerar a competência necessária para o crescimento das

organizações. Isso inclui manter a força de trabalho qualificada, motivada e comprometida.

com os objetivos propostos, estabelecendo o relacionamento entre os seres humanos e a

organização.

Entre as facilidades e vantagens da área de benefícios que podem ser oferecidas pela

organização estão: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,

transporte, pagamento de tempo não trabalhado. A remuneração variável pode ser exemplificada

por benefícios como aluguel, automóvel, bolsa de estudo, creche, mas pode ser observada através

de pesquisa, nos seus aspectos financeiros e que são acostados por Wood (1999) como

alternativas para tornar factível a remuneração variável.

O único problema do mau aproveitamento deste recurso ocorre principalmente em

empresas de pequeno porte, que na maioria das vezes são conduzidas por administrações

familiares que se negam a fazer alterações em sua cultura a menos que a lei obrigue. Além deste

agravante algumas também não possuem setor de Recursos Humanos e nem um profissional

especializado em Gestão de Pessoas. A empresa que se adaptar aos novos modelos de Gestão de

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Pessoas não correrá o risco de ficar parada no tempo e tendo despesas desnecessárias, como:

rotatividade, processos legais, entre outros.

Além disto, pode-se cobrar dos funcionários uma pequena taxa que diminui os custos e

fazem com que os funcionários vejam os benefícios como eles realmente são e não como uma

obrigação da empresa. Assim, as organizações podem reter os bons funcionários e reduzir a

rotatividade, avaliar os propósitos, custos e valores que são apresentados na elaboração de

projetos.

1.2 Apresentação e Justificativa

Este trabalho se propõe abordar os benefícios onde a história recente está relacionada

com a conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento

acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

• Nova atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;

• Exigências dos sindicatos;

• Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;

• Competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja

para atraí-los ou para mantê-los;

• Controles Salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários

elevados, seja no caso da regulamentação de índices oficiais de reajustamento

salarial por dissídio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente

efetuados nos reajustes de preços dos produtos e serviços;

• Altos impostos atribuídos às empresas; estas passaram a localizar e a explorar

meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

“A Remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos funcionários é oferecer-lhes benefícios e serviços que, não sendo proporcionados pela organização, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e serviços aos funcionários são formas indiretas da compensação total. O salário pago em relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensa que as organizações oferecem ao seu pessoal” (CHIAVENATO, 1999).

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“Em muitas empresas brasileiras, o aparecimento dos planos de serviços e

benefícios foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada,

justificada geralmente pela preocupação de reter mão-de-obra e baixar a rotação de

pessoal. Esta preocupação, embora muito maiôs nas empresas cujas atividades se

desenvolvem em condições rudes e adversas e onde se torna crítica a definição de

incentivos monetários e não monetários para fixar o pessoal, logo se espalharam as

demais empresas. Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto

competitivo no mercado de trabalho, constituem em atividades da empresa voltadas

para a preservação das condições físicas e mentais dos seus empregados. Além da

saúde, as atitudes dos empregados são os principais objetivos desses planos”

(CHIAVENATO, 1999).

Em empresas de pequeno porte percebe-se que os funcionários ficam desmotivados

frequentemente, mas não podemos dizer que benefícios resolveriam completamente o

problemas e sim ajudariam na busca da solução. Muita coisa precisa ser revista, como

cuidados com o departamento de Recursos Humanos. Os projetos visariam, neste sentido,

levar os proprietários a enxergarem as vantagens de uma implantação, uma vez que os

funcionários, na maioria dos casos, não reclamam diretamente aos responsáveis.

1.3 Relevância do Trabalho

A definição deste estudo teve base tanto a relevância do tema como o interesse

acadêmico científico.

A escolha deste tema teve grande influência pelo diferencial que traz as organizações

independentes do seu porte, pois proporciona um elevado desempenho nos resultados.

1.4 Objetivos do Estudo

Identificar através de revisão bibliográfica como um plano de benefícios atende as

necessidades dos funcionários, não deixando de lado os proprietários. Identificar as principais

questões discutidas pelos autores do assunto abordado. Também avaliar os recursos que

proporcionará melhores condições físicas, psicológicas e qualidade de trabalho, resultando em

investimento para as empresas.

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1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está organizado da forma que no Capitulo I foram apontados os

problemas e a apresentação e justificativas para o estudo dos mesmos.

Os próximos capítulos falam sobre os programas de incentivo que já existem, a

diferença entre eles e onde são aplicados, assim como os benefícios existentes suas diferenças

e direitos e deveres do trabalhador e da empresa.

Capitulo VI mostra a metodologia utilizada no trabalho e o Capitulo VII a conclusão

obtida através dele.

1.6 Metodologia

A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratória sobre um levantamento

bibliográfico, seguindo a literatura de Chiavenato (2002) As informações que foram

analisadas foram retiradas de: Carvalho (2000) e de órgãos públicos como o FGTS. Busca-se

através da metodologia, identificar, comparar e analisar em forma de direitos e deveres os

tipos de benefícios que já existem, mostrando o que há de bom e ruim parar o contribuinte

para o governo e para as empresas envolvidas.

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Capítulo II – Revisão da Bibliografia

2.1 Os Benefícios

Os benefícios atingem dois objetivos: o da organização e o das pessoas. Os objetivos

das organizações são estar competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida

dos empregados, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o

absenteísmo, facilitar a atração e manutenção dos recursos humanos e aumentar produtividade

em geral.

Para as pessoas os benefícios atingem principalmente o atendimento de suas neces-

sidades intrínsecas e extrínsecas. Necessidades intrínsecas são as endógenas, que nascem e

florescem no interior do indivíduo e são, em geral, de caráter psicológico. Por exemplo:

necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser supridas pela organização

graças às políticas sociais, valores culturais, práticas gerenciais e outras formas que privile-

giem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, no

momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas.

Necessidades extrínsecas são as exógenas, que têm origem no mundo externo do

indivíduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores físicos. Por exemplo:

incentivos financeiros, serviços, seguros etc. Essas necessidades são satisfeitas pelas empresas

por meio de “pacotes” (conjunto de benefícios), que, somados ao salário percebido pelo

empregado, formam concretamente a sua remuneração. Os benefícios dão um grande suporte

para que as pessoas consigam satisfazer também segundo Chiavenato (2002) “os fatores

insatisfacientes (ambientais ou higiênicos), bem como fatores satisfacientes (motivacionais ou

intrínsecos) descritos por Goleman”.

Segundo o Ministério do Trabalho Benefício para o Trabalhador significa:

• Melhoria de suas condições nutricionais e de qualidade de vida;

• Aumento de sua capacidade física;

• Aumento de resistência à fadiga;

• Aumento de resistência a doenças;

• Redução de riscos de acidentes de trabalho.

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Para Empresas:

• Aumento de produtividade;

• Maior integração entre trabalhador e empresa;

• Redução do absenteísmo (atrasos e faltas);

• Redução da rotatividade;

• Isenção de encargos sociais sobre o valor da alimentação fornecida;

• Incentivo fiscal (dedução de até quatro por cento no imposto de renda devido).

Para o Governo

• Redução de despesas e investimentos na área da saúde;

• Crescimento da atividade econômica;

• Bem-estar social.

Segundo Chiavenato (1999) “Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pela

organização, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou à parte de seus

funcionários”.

De acordo com Marras (2003) denominan-se “Benefícios o conjunto e programas ou

planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório

compõe a remuneração do empregado” Os Benefícios surgiram com a preocupação de reter o

pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente onde as condições eram adversas. Hoje, eles

são discutidos por diversos aspectos quanto aos seus propósitos. Existe uma dificuldade muito

grande em classificar os benefícios sociais e segundo Chiavenato apresenta três:

A. Quanto à sua exigibilidade legal:

- Legais – Legislação trabalhistas ou previdenciária e convenção coletiva entre sindicatos.

Ex: férias, 13° salário, salário-familia...

- Espontânesos – Não são exigidos por lei.

Ex: refeições, empréstimos...

B. Quanto à sua natureza:

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- Monetários – Concedidos em dinheiro, geralmente na folha de pagamento e que germa

encargos sociais.

Ex: férias, 13° salário...

- Não Monetários: Serviços, vantagens ou facilidades.

Ex: transporte, refeitório, clube...

C. Quanto aos seus objetivos:

- Assistenciais – Prover aos funiconários e suas famílias de certas condições em caso de

emprevistos ou emergências.

Ex: Assistência médica,odontológicas,financeiras,creches...

- Recreativos – Proporcionam condições físicas e psicológicas de

repouso,diversão,recreação,higiene mental ou lazer.

Ex: clube, música ambiente, passeios...

2.2 Tipos de Benefícios

Os benefícios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos, segundo

Marras (2003, p.139) em:

• Benefícios Compulsórios são aqueles que a empresa concede ais seus empregados

em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou

convenções coletivas de trabalho, como: complemento auxilio – doença, 13° Salário,

Salário-Família, Salário-Maternidade, Férias remuneradas, Repouso Semanal

Remunerado, Auxílio-Doença, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono

de 1/3 sobre as férias, Adicional Periculosidade etc.

• Benefícios Espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por

vontade própria, onde geralmente o objetivo é atender às necessidades dos

empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado

de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais.

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Conforme quadro 1 abaixo, Marras (2003), demonstram os seguintes benefícios

espontâneos mais encontrados no mercado:

Quadro 1. Benéficos Espontâneos

Tipo de Benefício % de incidência na amostra

Restaurante 100

Seguro de vida 100

Assistência Médica 100

Festa para Empregados 75

Transporte 70

Cesta Básica 60

Seguro de Acidentes Pessoais 60

Veículo Designado 58

Clube para Empregados 58

Pagamento de Quilometragem 55

Assistência Odontológica 50

Fonte: Marras, 2003.

Para Chiavenato (1999), existem objetivos nos planos de benefícios, classificados em:

• Individuais: “Benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas,

proporcionando vida pessoal e familiar, e de trabalho mais tranqüila e produtiva”

(Chiavenato, 1999, p.275).

• Econômicos: Elemento de atração e retenção de pessoal que reduzem a fadiga física e

psicológica, melhora a qualidades de vida.

• Sociais: Procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social,

da educação, e outros serviços prestados pelo governo.

Neste contexto surge a necessidade das empresas elaborarem um desenho do pacote de

benefícios, o que de forma geral, cada uma elabora o seu. Algumas elaboram o desenho de

forma que atenda todos os funcionários igualmente, sem diferenciações. Outras preferem

classificar os funcionários por níveis e oferecer planos de acordo com caráter elitista.

Então a empresa estabelece objetivos e estratégias de benefícios que podem ser de

pacificação no caso de atender o desejo dos funcionários, de comparativa de benefícios

quando proporcionam programas similares aos programas existentes no mercado ou de

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benefícios mínimos quando são atendidos apenas os exigidos por lei e espontâneos de

menor custo.

Depois disto ela envolve todos os participantes e sindicatos, comunicam os

benefícios para todos compreenderem o plano utilizando os meios de comunicação para

fazê-lo (boletins, relatórios. etc) e por fim monitoram os custos onde começam a

acompanhar o processo e avaliar o desempenho e os custos.

Os benefícios levam em conta dois critérios importantes. O primeiro é o princípio do

retorno do investimento que “ ... significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição

à organização, no sentido de compensa-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno” (Chiavenato,

1999, p.276). Os exemplos que ele cita são: aumento da produtividade, elevação da moral,

melhoria da qualidade e retenção de talentos. O segundo é o princípio da mútua

responsabilidade onde o custo dos benefícios deve ser compartilhado entre a organização e os

funcionários beneficiados. “ A mútua responsabilidade é característica das pessoas que

colaboram entre si para promover um propósito de interesse comum” (Chiavenato, 1999,

p.276). Alguns pacotes são pagos totalmente pela empresa ( pagamento das horas não

trabalhadas), e outros são rateados (refeições e transporte) e outros, ainda, pagos pelos

funcionários ( seguro de vida em grupo ou convênio com farmácias e supermercados).

Muitas vezes os funcionários não reconhecem os custos dos benefícios, mas eles

ocupam lugar de destaque no orçamento de despesas da organização. Em alguns casos existe

uma pequena compensação dos custos, pois proporcionam deduções de impostos.

“ A tendência aponta para uma evolução no sentido da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto as organizações precisam preparar-se para atender a essa futura demanda” (CHIAVENATO, 1999, p. 276).

“ Muitas empresas estão comunicando os custos dos benefícios para seus funcionários como forma de conscientiza-los da sua importância e do volume de dinheiro aplicado. Outras organizações criam equipes de trabalho para avaliar o desempenho dos benefícios, controlar seus custos e melhorar continuamente sua qualidade e adequação” (CHIAVENATO, 1999, p.279).

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2.3 Planos de Benefícios

Os planos de benefícios concedidos pelas organizações brasileiras podem ser

classificados de conformidade com os grupos hierárquicos da estrutura organizacional. Ou

seja, é comum verificar que cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e

operacional) há um tipo de plano de benefícios diferenciado.

Algumas empresas começam a implantar planos de benefícios flexíveis em que o

empregado pode optar, dentro de critérios determinados pela empresa, por quais benefícios

quer receber e em que valores-teto. Assim, alguns colaboradores por vezes, quando são

admitidos possuem outro Plano de Assistência Médica (privado) e fazem a opção de não

querer o Plano oferecido para a empresa. Para esses colaboradores, eles poderiam requerer a

parte de contribuição da empresa no Plano ofertado, por exemplo, para melhorar a cesta de

alimentação. Sempre que a empresa implanta uma política de benefícios devem se preocupar

com a natureza jurídica desse fornecimento. A legislação trabalhista considera salário

utilidade as vantagens fornecidas ao empregado e que configurem uma economia de seus

gastos quando tais vantagens não são fornecidas como ferramentas ou instrumentos de seu

trabalho. Há ainda que se analisar e evitar a configuração de prejuízo ao empregado dos

benefícios atuais.

Tendência atual – salário utilidade

Acompanhando uma tendência que se iniciou na jurisprudência, a legislação trabalhista

foi alterada com uma nova redação do artigo 458 da CLT, excluindo do rol de vantagens que

possam configurar salário utilidade alguns benefícios:

I - vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no

local de trabalho, para a prestação do serviço;

II - educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os

valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;

III - transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou

não por transporte público;

IV - assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro-

saúde;

V - seguros de vida e de acidentes pessoais;

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VI - previdência privada;

Assim, qualquer que seja a forma de fornecimento desses benefícios, havendo ou não

co-participação do empregado, desde que efetuada a opção escrita pela participação nos

benefícios e autorizados expressamente por eles os descontos em folha, os benefícios acima

não configuram salário utilidade (art 458, § 2º CLT).

Há, no entanto, outros benefícios que são considerados como salário utilidade pelo

mesmo artigo 458 da CLT em seu caput: “(...) compreendem-se no salário, para todos os

efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a

empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado”. A

alimentação, no entanto, para as empresas inseridas no PAT – Programa de Alimentação do

Trabalhador não têm natureza salarial, conforme artigo 6o. Do Dec nº 05, de 14 de janeiro de

1991. Assim, desde que a empresa esteja inserida no PAT ao fornecer alimentação (seja vale-

refeição, seja cesta básica, seja alimentação em refeitório), e forneça como demais benefícios

os previstos no parágrafo 2o. Do artigo 458 da CLT, os riscos de configuração de salário

utilidade são muito remotos.

Existem também alguns benefícios que poderíamos chamar de “especiais”, o

executivo pode ter direito a receber pacote idêntico ao oferecido ao pessoal gerencial (grupo

tático, do meio da pirâmide), que poderia estar composto entre outros, dos seguinte itens:

• Plano especial de assistência médica;

• Seguro de acidentes pessoais;

• Refeitório e menus especiais;

• Estacionamento reservados;

• Horários flexíveis.

Ao pessoal operacional, as empresas oferecem um plano “básico” de benefícios:

• Refeitório ou ticket-refeição subsidiados;

• Plano Standard de assistência médica;

• Seguro de vida em grupo;

• Transporte subsidiado;

• Cesta básica.

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2.4 Vantagens para as organizações com planos de benefícios

As vantagens podem ser diretas ou indiretas conforme abaixo:

• Maior capacidade de atração de bons profissionais;

• Maior capacidade de manutenção de bons profissionais;

• Maior competitividade;

• Maior comprometimento dos funcionários;

• Maior controle sobre os funcionários;

• Maior produtividade e mão de obra mais saudável;

• Menor absenteísmo;

• Menor pressão sobre os salários;

• Menor rotatividade de pessoal;

• Melhor clima organizacional;

• Melhor imagem perante a comunidade;

• Melhor índice de qualidade;

• Redução de solicitações de adiantamentos.

2.5 Benefícios Sociais nas empresas

0 salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de

compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração

geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável

parte da remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços sociais.

Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações é representado pela

remuneração -direta ou indireta -dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos. A

remuneração direta - isto é, o salário - dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo

ocupado, enquanto a remuneração indireta - isto é, os serviços e benefícios sociais - é

geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado.

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Quadro 2. Vantagens de um plano de benefícios sociais e seus objetivos

Para a organização

Para o empregado

Eleva a moral dos empregados

Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro

Reduz a rotatividade e o absentismo

Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais

Eleva a lealdade do empregado face à empresa

Aumenta a satisfação no trabalho

Aumenta o bem-estar do empregado

Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual

Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal

Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados

Aumenta a produtividade e diminui e diminui o custo unitário de trabalho

Reduz sentimentos de insegurança

Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados

Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social

Reduz distúrbios e queixas

Oferece compensação extra

Promove relações públicas com a comunidade

Melhora as relações com a empresa

Fonte: Centro Paula Souza (2010)

Segundo Chiavenato (1999, p.276) os principais princípios para a concessão de benefícios são:

• Princípio do retorno do investimento: Não se deve empreender voluntariamente

nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organização,

um rendimento em termos de produtividade e moral por parte dos empregados.

• Princípio da mútua responsabilidade: Os custos dos benefícios devem ser

compartilhados entre as organizações e os empregados beneficiados ou, pelo menos, a

concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.

A concessão de benefícios deve:

• Satisfazer a alguma necessidade real;

• Confinar-se a atividades em que o grupo é mais eficiente que o indivíduo;

• Estender-se sobre a mais ampla base possível de pessoas;

• Evitar conotações de paternalismo benevolente;

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• Repousar em financiamento sólido e garantido.

Principais quesitos a serem considerados:

• Ser vantajoso, a longo tempo, para empresa e empregado;

• Ser aplicável em base econômico – financeiras defensáveis;

• Ser planejado e custeado entre a empresa e empregados, no que se refere o tempo,

dinheiro, tarefas e especialmente à administração dos serviços.

3.1 Remuneração Variável

Funcionários motivados são sinônimos de maior produtividade, novas idéias e, portanto,

mais crescimento e lucro para a empresa. Altos salários e benefícios, porém, não bastam para

manter a motivação dos profissionais. Para estimular a paixão pelo trabalho, os departamentos de

Recursos Humanos das grandes empresas estimulam desafios, projetam planos de carreira,

investem em comunicação interna e capacitam gestores. Existem quatro tipos de remuneração

variável que estão sendo muito utilizadas atualmente, estas formas estão presentes em diversos

artigos sobre remuneração. Estas formas de remuneração são: “Stock options” (programa de

compra de ações); “EVA” (valor econômico agregado); “PLR” (programa de participação nos

lucros ou resultados) e benefícios flexíveis, serão mais bem analisados a seguir.

3.2 Stock Options

São programas de incentivo de longo prazo, aponta Hansen (2003), que permitem aos

funcionários comprar ações da companhia onde trabalham por um preço abaixo do mercado.

Se dentro de alguns anos tudo der certo, a empresa crescer e ganhar valor, esse pacote de

ações poderá transformar-se na tão sonhada independência financeira. Os programas de stock

options estão longe de ser uma novidade no Brasil. Eles chegaram aqui na década de 70, na

carona dos programas de remuneração adotados pelas multinacionais norte-americanas. No

início, foi um privilégio oferecido apenas a poucos executivos do primeiríssimo escalão das

empresas. Agora esses programas estão se popularizando cada vez mais.

26

As stock options são, acima de tudo, aponta Tomlinson (2001), uma arma poderosa

das organizações para reter profissionais fundamentais para os seus negócios. Geralmente há

uma carência mínima para o funcionário poder exercer o seu direito de compra e venda das

ações.

Esse período é chamado de "vesting", ciclos que normalmente vão de três a cinco

anos. Se por

algum motivo o executivo deixar a empresa nesse período, ele perde o direito às ações. Não é

atoa que no universo corporativo as stock options ganharam o sugestivo nome de algemas de

ouro. Há uma infinidade de variações de planos de stock options no mercado, que são

adotados pelas empresas de acordo com o seu perfil e o dos funcionários e de acordo com o

setor em que atuam. Isso faz com que não haja unanimidade nem mesmo entre as consultorias

na hora de definir cada modelo.

De uma forma geral, no entanto, os planos podem ser divididos em quatro modelos

básicos:

A- Stock options

A empresa concede ao funcionário o direito às ações com preço definido e prazo

determinado de carência (vesting) para a compra.

B- Restricted stocks

Nesse caso, normalmente não há compra de ações por parte do funcionário. A empresa dá

um pacote de ações, mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais comum é a permanência

do profissional por um determinado número de anos na organização. Algumas companhias

estabelecem também uma valorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoa deixar a

empresa ou se as ações não alcançarem a valorização prevista, adeus bolada. Como se trata de

uma doação, as ações pertencem de fato ao funcionário.

C- Phantom stocks

As empresas que adotam esse plano normalmente são as de capital fechado ou aberto que

não querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não tem direito à posse das ações.

A companhia define a cota à qual ele tem direito, mas não a entrega. Depois do período de

vesting, ela paga ao profissional o equivalente à sua valorização. Esse modelo também é

conhecido como SAR, sigla em inglês para Direito sobre Valorização de Ações.

27

D- Planos de desempenho

São aqueles cuja premiação é vinculada a um indicador de desempenho financeiro ou

econômico da empresa. Esses programas podem utilizar ações ou ser baseados em unidades de

valor da empresa criadas especificamente para esse fim. O objetivo dos pacotes oferecidos a toda

a equipe, ao contrário dos assinados pelos altos executivos, é motivar os funcionários a buscar o

melhor resultado e dividir com eles parte do sucesso da empresa.

3.3 EVA - Economic value added (valor econômico agregado)

A idéia de beneficio residual apareceu na literatura da teoria contábil nas

primeiras décadas deste século, se definia como a diferença entre a utilidade operacional e o

custo de capital. Uma noção do EVA foi primeiramente mencionada por Alfred Marshall

(1980) em sua obra “Capital, the principles of economics”, o valor econômico agregado

(EVA) está sendo considerado o principal direcionamento do mercado globalizado, o EVA

revela se os gestores estão sendo eficazes. A companhia americana Stern Stewart & Co.

Desenvolveu uma metodologia sobre este tema e patenteou este produto denominado de EVA

como uma marca registrada, mas é um conceito geral baseado na teoria financeira e

econômica de muitos anos.

O EVA é também chamado de EP (economic profit) lucro econômico ou utilidade

econômica, terminação usada por outra firma consultora, MC Kinsey & Co. , outros termos

são utilizados por outras consultoras, ainda que não tendo as mesmas características do EVA

originalmente patenteadas pela Stern Stewart & Co. Pela metodologia do EVA, supõe-se que

o sucesso da organização esta relacionado diretamente com a geração de valor econômico,

que se calcula subtraindo-se os resultados operacionais dos custos financeiros e dos ativos

utilizados na geração desta receita. É a diferença entre a rentabilidade dos ativos da

organização e o custo do financiamento ou do capital requerido para gerar o resultado.

O EVA é uma medida de atuação, é parte de uma cultura de gerencia de valor, que é

uma forma utilizada para que todos que tomam decisões em uma organização se coloquem em

posição que permitam delinear estratégias e objetivos encaminhados fundamentalmente à

criação de valor. Por tanto, esta medida leva em consideração a produtividade de todos os

fatores utilizados para desenvolver a atividade empresarial. Pelo EVA, o custo do capital é

considerado a cada passo. Um exemplo: o sistema de metas que a maioria das empresas usa

28

pode fazer com que o funcionário, faltando pouco tempo para fechá-las e ganhar o bônus,

acerte um negócio significativo, mas com prazo de pagamento muito longo. A meta está

cumprida, mas a vantagem está com a varejista, que foi financiado. A decisão que focaliza a

geração de valor levaria o executivo a refletir sobre o que seria mais vantajoso. Ou seja, valor

econômico agregado se fundamenta em que os recursos empregados por uma empresa devam

produzir uma rentabilidade superior a seu custo, pois não sendo assim, será melhor para a

organização investir seu capital em outra atividade, conforme destacado por Ittner e Lacker

(1998) e Shinder e Macdowell (1999).

3.4 PLR (programa de participação nos lucros ou resultados)

A participação nos resultados é muitas vezes confundida com a participação nos

lucros, combinando um sistema de recompensa ou bônus com a prática do gerenciamento

participativo e vinculando o valor do bônus ao cumprimento de determinadas metas

previamente discutidas e aceitas pela administração e empregados.

Assim, sustentam Davis e Newstrom (1992) e Flannery (1997), são estabelecidas

fórmulas para a mensuração de desempenho, buscando converter os resultados obtidos pelos

empregados, nos referidos valores de prêmios. Na remuneração por resultados, os indicadores

de desempenho previamente estabelecidos, devem ser totalmente conhecidos e controlados

pelos empregados. Desta forma, os empregados assumirão mais riscos e responsabilidade pela

empresa, aponta Garrido (1999) e Flannery et al.(1997). Rosa (2000) sustenta que as metas

não contemplam apenas indicadores de lucro ou financeiros, mas também indicadores de

qualidade, market share, redução de custos, prazo de entrega do produto vendido, reclamações

de clientes, etc. A grande vantagem do programa é que ele é autofinanciável: O PPR

programa de participação nos resultados) não garante os ganhos, é baseado em resultados,

assim, todos participam do projeto. Programas dessa natureza estimulam as pessoas a se

esforçarem para obter melhores resultados, que são, então, compartilhados. O PPR (programa

de participação nos resultados) surgiu em decorrência da legislação brasileira, que livra as

empresas do recolhimento de encargos sobre os valores pagos por esses programas. Ou seja,

essa abertura permite que a organização conceda mais benefícios com menos ônus.

É grande a tendência de as empresas adotarem o PPR (programa de participação

nos resultados) como forma de remuneração variável porque ele estimula a produtividade e

29

implica menos gastos com encargos para as empresas. O PPR (programa de participação nos

resultados) é muito mais abrangente e democrático que os antigos programas de bônus, que só

contemplavam executivos.

A participação nos lucros é um sistema de remuneração variável que distribui aos

empregados uma parte dos lucros obtidos pelos negócios, logo após o fechamento do ano

fiscal, ou em data previamente combinada, argumenta Davis & Newstrom (1992). Wood &

Picarelli (1999) sustenta que, a participação nos lucros difere da participação nos resultados,

por não utilizar fórmulas ligando os indicadores de desempenho aos respectivos prêmios e

também pelo fato do premio ser distribuído de acordo com os relutados gerais da empresa e

não de metas específicas.

3.5 Benefícios Flexíveis

Pesquisa realizada por Hansen (2003) nos EUA, identifica que os benefícios

flexíveis estão ganhando popularidade dentre os empregados americanos. No pacote de

benefícios de uma empresa um bom plano de saúde, com cobertura completa certamente não

seduzirá um jovem profissional na faixa dos 20 anos. Já, para um executivo acima dos 40

anos isso pode ser determinante na hora de analisar uma proposta de trabalho. Para atender

essa diversidade de perfis dentro de uma organização e criar uma política eficiente de captar e

reter talentos. Especialistas prevêem que o sistema de benefícios flexíveis, prática

amplamente utilizada nos EUA, venha a crescer no Brasil nos próximos anos. Isso significa

que os profissionais terão liberdade para escolher o que querem receber da companhia numa

espécie de cardápio com diversas opções. Por terem pouco conhecimento sobre benefícios

flexíveis às empresas tendem a achar que a administração do programa é complicada, o que

acaba criando uma barreira para a implementação. No entanto, a principal dificuldade para

implantação do programa está relacionada a custo. Como o processo de escolha é anti-

seletivo, o programa de benefícios flexíveis pode trazer, num primeiro momento, um impacto

financeiro que a maioria das empresas não pode assumir. Um dos complicadores, por

exemplo, é o cuidado que a empresa deve tomar em fazer com que o valor dos diversos

pacotes seja igual para funcionários do mesmo nível hierárquico. Os aspectos legais acabam

refletindo na administração fazendo com que a maioria das empresas não pense na idéia em

curto prazo.

Um dos fatores fundamentais para viabilizar a implantação do benefício flexível é ter

uma boa negociação com os provedores, ou seja, as empresas que possuem os produtos e

30

serviços que serão incluídos nos pacotes. Por isso, benefícios básicos na área de saúde, seguro

de vida e previdência normalmente são itens para todos. Segundo Marras (2003, p.138) os

planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de países

desenvolvidos, são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher entre os

funcionários disponíveis aqueles que acham mais interessantes. Benefícios flexíveis

oferecidos em adição, complementação ou suplementação aos benefícios gerais. Cada

empregado seleciona aqueles benefícios que caibam na sua cota, que sejam mais adequados às

suas necessidades incluindo: Assistência Médica; Auxílio Creche; Auxílio Doença

Complementar; Empréstimo de Emergência; Seguro de Vida; Transporte Fretado; Vale

Refeição; Previdência Privada e Compra de Produtos da própria empresa.

Uma pesquisa realizada pela “Mercer Human Resource Consulting” em 2002, onde

participaram 189 empresas nacionais e internacionais, com um universo pesquisado de

585.000 empregados, obteve como resultados que: apenas 3% das empresas adotam um

programa formal de benefícios flexíveis, mas 25% das empresas participantes informaram já

ter realizado algum estudo a respeito, embora incipiente no Brasil, o tema desperta grande

interesse; prover benefícios mais adequados às necessidades pessoais de cada empregado e

atrair e reter pessoal qualificado, forma as principais motivações mencionadas pelas empresas

que implantaram o programa e por aqueles que pretendem implementá-lo no futuro; as

preocupações principais foram os riscos de mudanças na tributação desses benefícios,

controle administrativo e desenvolvimento de sistemas complexos e dentre as empresas

participantes da pesquisa, reportou-se o interesse em participar de grupos de discussão sobre o

tema Benefícios Flexíveis ou receber informações adicionais.

A pesquisa da Mercer (2002), ainda identificou que, dentre as empresas que utilizam o

programa: Assistência médica, seguro de vida, assistência odontológica e vale refeição são os

benefícios mais freqüentes oferecidos pelos programas; em 60% das empresas, todos os

empregados são elegíveis; 80% das empresas administram o programa com as ferramentas

internas disponíveis e 20% desenvolveram ou compraram uma ferramenta própria para esta

administração e em 60% das empresas, o veiculo financeiro utilizado foi à própria empresa e

40% estão utilizando a entidade de previdência como veiculo.

3.6 Benefício Tradicional Versus Benefício Flexível

31

O Benefício Tradicional oferece assistência médica, odontológica, seguro de vida,etc.

São definidos como:

• Para o mercado: prático;

• Para a empresa: estabilização por nível ou grade; padronização; custos

compartilhados.

O Benefício Flexível promove benefícios adequados aos empregado, por ele quem

escolhe de acordo com suas necessidades, sendo importante atrativo no recrutamento de pessoas.

São definidos como:

• Para o mercado: alinhamento em relação aos custos;

• Para a empresa: inovação quanto à forma de concessão.

Diferenças entre as duas abordagens são:

• Tradicional: poucas opções, quem toma as decisões são os empregadores, menor

custo, pequena ligação com remuneração total, difícil mudança.

• Flexível: existe escolha, a decisão é tomada pelo empregado, muitas opções,

maior custos, adaptabilidade fácil, maior ligação com remuneração total.

3.7 Implantação de Benefícios Flexíveis

Como os benefícios são direcionados aos funcionários e suas famílias, as empresas

assumiram a responsabilidade de suprir esta necessidade buscando o alinhamento da força

humana com os objetivos da empresa. Este é um grande desafio para os profissionais de

recursos humanos, onde para muitas empresas a mudança de benefícios é radical, pois estas

são hierárquicas e oferece um plano flexível a todos, é inaceitável. Mas a escolha de um

plano, feita pelo empregado, nem sempre é baseada na hierarquia ou faixa salarial, mas sim

nas suas necessidades. “Dar aos empregados a oportunidade de alterar seus benefícios de

acordo com as mudanças que acontecem em suas vidas, é um fator muito importante” ( Boog

e Boog, 2002, p.404). Quando o empregado escolhe seu benefício ele sente-se independente,

motivado e inovado, e isso para a empresa é altamente desejável, onde se torna uma

ferramenta para atração e retenção de talentos. A diferença de valor para um empregado é

analisada através dos benefícios de sua empresa com outra. “Um programa de benefícios

32

flexíveis permite ao empregado mudar a escolha de benefícios ao longo do tempo, à medida

que muda sua necessidade de certos benefícios” (Boog e Boog, 2002, p.403).

3.8 Recursos Humanos e Benefícios Flexíveis

Dentro do R H o benefício flexível é parte importante da estratégia que integram todos

os componentes de remuneração.

3.9 Processo de Implantação de Benefícios Flexíveis

Primeiramente identificar claramente a estratégia de negócio do empregador, realizar

uma análise demográfica dos empregados, descobrir práticas de benefícios competitivas para

o nicho de mercado, determinar preferências e necessidades do empregado. No fim do

processo de obtenção de informações, os objetivos do programa flex devem estar claramente

definidos e a linha do tempo projetada. Sem um programa efetivo de educação e

comunicação, os empregados não entenderão o programa e, portanto, não comprarão o

conceito.

“ Em primeiro lugar precisamos avaliar o contexto genérico de gerenciamento de pessoas que engloba não só benefícios e remuneração, mas também a carreira e desenvolvimento, desempenho, competências, papéis posições e comunicação. Todo esse conjunto deve estar integrado no objetivo maior da empresa: a estratégia de negócio, o modelo organizacional, a estratégia maior da empresa” (BOOG e BOOG, 2002, p. 404).

“Dentro do processo de desenvolvimento, estão as decisões sobre os quais benefícios incluir na estrutura flex, as escolhas dentro de cada categoria de benefício, as regras do programa – inclusive quando os empregados poderão fazer as mudanças - e a escolha de seu administrador, interno ou terceirizado. Outras decisões a tomar dizem respeito à extensão do programa a todos os empregados ou apenas a um grupo-piloto, deixando para expandir-se mais tarde.

Um ponto importante é confirmar se os benefícios serão igualmente flexibilizados ou se a flexibilização vai variar em função de fatores como salário, senioridade e estrutura familiar. Todas essas informações devem ser tomadas de acordo com as informações obtidas no começo do projeto” (BOOG e BOOG, 2002, p.406)

33

Todo processo de mudança, uns saem ganhando e outros perdendo. Para que a

implantação seja bem sucedida, é importante verificar, sobretudo que empregados,

eventualmente, sairiam perdendo com ele, além de identificar qual abordagem será usada em

relação a eles. O empregador deve avaliar todos os riscos potenciais associados com a

implantação de um programa flexível. Dependendo do projeto o risco poderá ser tanto neutro

quanto maior que na situação atual. Antes de tomar a decisão final, a gerência precisa decidir

se as vantagens potenciais de um programa flex são suficientemente grandes para superar

qualquer aumento potencial de risco para a organização. O projeto apropriado do programa

pode reduzir muito a aumento desse tipo de risco.

“Em relação à administração do programa, atualmente existem ferramentas que

reduzem o trabalho operacional do flex, pois são adaptadas às necessidades dos

empregadores” (Boog e Boog, 2002, p. 408).

3.10 Horário Flexível

Quando o assunto é motivação e conflito interno a empresa pode resolver diretamente

os problemas, mas quando existem preocupações externas a empresa deve entender que nem

sempre é possível conseguir tempo para resolve problemas pessoais. No entanto, algumas

empresas já adotam a filosofia de que, em determinados momentos, é muito mais vantagem

deixar o colaborador resolver seu problema pessoal o mais rápido possível. Assim ele poderá

ficar tranqüilo e desempenhar sua tarefa com rendimento satisfatório e o benefício que

permite isto é o horário flexível. O horário flexível reflete diretamente na qualidade de vida

das pessoas, pois os profissionais podem resolver problemas pessoais e evitar, com isso,

estresse diário.

Todo esse trabalho, de adoção do horário flexível, é realizado com base na

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, que exige saber a que horas o colaborador entrou

e saiu da empresa, e para isto a empresa pode se utilizar uma ferramenta eletrônica que pode

ficar disponível no site da empresa, pois na prática existe uma quantidade certa de horas para

34

o trabalho e aquele que não alcançar este limite terá que compensar a horas não trabalhada ou

sofrerá descontos diretamente no seu salário.

Quem recorre ao horário flexível precisa avisar com antecedência o momento em que

estará ou não presente na empresa, para que o andamento dos trabalhos não seja

comprometido. Portanto, é extremamente importante que todo este processo deva ser

acompanhado pela área de RH da empresa.

4.1 Benefícios Legais

Hoje, alguns benefícios como, férias, 13° salário, vale-transporte, insalubridade e

creche, são benefícios que foram conquistados ao longo de vários anos pelos brasileiros e que

se tornaram obrigatórios pela Legislação Trabalhista. Quando as empresas oferecem

benefícios espontâneos a exemplo do auxilio alimentação, auxílio moradia, planos de saúde

ou previdência privada ela acredita que seja imprescindível oferecer estes benefícios

principalmente aqueles funcionários de baixa renda, pois no nosso país existem muitas

carências nas áreas de saúde, educação e transporte.

Para que as empresas começassem a enxergar os benefícios como uma ferramenta

tiveram que mudar a cultura paternalista que existia antes, abandonado a ideia de que os

benefícios são apenas uma obrigação legal do empregador, passando-se a encara-los como

uma necessidade vital da empresa para atrair e reter os talentos existentes no mercado de

trabalho.

As organizações recebem constante pressão dos sindicatos, que a cada ano, incluem

mais um benefício nas convenções coletivas. Na atualidade, as pessoas buscam empresas

onde possam trabalhar e crescer profissionalmente, oferecendo planos de carreira porque

querem ser reconhecidas por seus valores e desempenho. Estes trabalhadores procuram

espaço para a criatividade e precisam de oportunidades para discutir suas avaliações. Neste

contexto surge a importância da área de treinamento, uma vez que é dentro dela que o

funcionário desenvolve-se e se prepara para novos desafios. Por diversos motivos, a área de

benef´cios da empresa deve estar enfocada no desenvolvimento de programas de prevenção

do uso de drogas e de álcool, apoio para doenças cardiovasculares e diabetes, programas de

ginástica, horário flexível, disponibilização de facilidades para o trabalho virtual, treinamento

35

via internet de forma a minimizar os custos advindos da falta de prevenção nos planos de

saúde e incremento da qualidade de vida.

4.2 Encargos Sociais e Trabalhistas

Os segmentos que mais empregam em nosso país estão limitados a uma legislação que

encarece muito o trabalho, enquanto cresce o déficit de empregos formais disponíveis. O novo

cenário engloba o aumento considerável das inovações em tecnologia organizacional e a

introdução de novas tecnologias incorporadas em bens, fortemente redutoras do uso do

trabalho, que vêm diminuindo a competitividade. Neste cenário o Brasil tem a desvantagem

de ser um país onde os encargos sociais e trabalhistas, agravam fortemente o custo da mão de

obra.

Um dos maiores problemas é o excesso de mão de obra disponível face à oferta de

emprego. Este é também o maior problema sócio econômico que o Brasil enfrenta: o da falta

de emprego para os brasileiros que necessitam para sua sobrevivência física e desejam, para

sua sobrevivência psíquica, ser cidadãos economicamente ativos. Os custos indiretos do

trabalho abrangem os encargos sociais e os encargos trabalhistas.

4.3 Encargos Sociais

São taxas e contribuições pagas pelo empregados para financiamento das políticas que

beneficiam de forma indireta o trabalhador. Incluem-se como seguridade e Previdência Social:

• INSS ou PSS – Plano de Seguridade Social do Servidor Público;

• FGTS, PIS/PASEP;

• Salário- educação – emprego no setor privado empresarial;

• Sistema S – emprego no setor privado empresarial.

Seguridade e Previdência Social:

36

“ A Seguridade Social compreende um conjunto de ações de iniciativa dos Poderes

Públicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e à

assistência social” (Dias, 2005).

A previdência social, mediante contribuição, atenderá, nos termos da lei, a cobertura

de eventos de doença, invalidez, morte, incluída os resultantes de acidente do trabalho,

velhice e reclusão, a ajuda à manutenção dos dependentes dos segurados de baixa renda, a

proteção à maternidade, especialmente à gestante, a proteção ao trabalhador em situação de

desemprego involuntário e a pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao conjugue

ou companheiro e dependentes. Segundo as informações disponíveis no site do Ministério do

Trabalho não há encargos previdenciários para as empresas optantes pelo Simples. As

empresas optantes pelo Simples têm a taxa de 20% sobre folhe de pagamentos.

FGTS- Fundo de Garantia por Tempo de Serviço:

É constituído pelos saldos das contas vinculadas e outros recursos a ele incorporados.

Para isto, são recolhidos 8% sobre a remuneração paga aos trabalhadores que devem ser

aplicados com atualização monetária e juros, de modo a assegurar a cobertura das obrigações.

Caso o empregado seja dispensado sem justa causa, o empregador deve depositar na conta

vinculada do empregado os depósitos referentes ao mês de rescisão e ao mês imediatamente

anterior. Neste caso também tem que depositar 40% do total de todos os depósitos realizados

durante o contrato de trabalho.

Segundo Carvalho (2000) o trabalhador também poderá movimentar sua conta

vinculada no caso de extinção total da empresa, fechamento de seus estabelecimentos, filiais

ou agências, supressão de parte de suas atividades ou, ainda por morte do empregador

individual, sempre que destes casos decorrer rescisão do contrato de trabalho. Também por

aposentadoria concedida pela Previdência Social, falecimento do trabalhador (seus

dependentes ou herdeiros receberão), pagamento de prestações decorrentes do Sistema

“O FGTS foi criado com a intenção de proporcionar recursos que administrados pelos órgãos competentes, pudessem ser investidos em planos de habitação para as classes populares e, também, com a finalidade de criar um substituto ao antigo regime de estabilidade decenal” (CARVALHO, 2000).

37

Financeiro da Habitação, liquidação ou amortização do saldo de financiamento imobiliário,

pagamento (total ou parcial) de aquisição de casa própria, quando o trabalhador permanecer

ininterruptos fora do regime do FGTS e no caso de extinção do contrato com prazo

determinado e quando houver suspensão do trabalho do trabalhador avulso por no mínimo 90

dias.

PIS/PASEP:

Foram unificados em Julho de 1976. De acordo com o livro conheça seus direitos, este

fundo é destinado ao financiamento do seguro desemprego e ao pagamento de um salário

mínimo anual para aqueles cuja remuneração é de até dois salários mínimos, e finalmente para

os saques que poderão ser feitos nas condições previstas em lei.

“Todo trabalhador deve ser cadastrado no PIS uma única vez, na sua primeira

admissão. A empresa deve fazer o cadastramento na Caixa Econômica Federal e na sua falta,

nas agências dos Correios” (Carvalho, 2000).

De acordo com a Constituição, que altera a Lei Complementar que criou o

PIS/PASEP, o empregado poderá sacar o total da importância creditada na sua conta quando

se aposentar, na reforma ou transferência para reserva remunerada (militares), em caos de

morte (será paga aos seus dependentes na forma de legislação específica, ou na falta desses,

aos sucessores do titular, nos termos da lei civil) e em invalidez permanente. A alíquota é de

0,65% sobre a receita bruta e não é cobrado dos optantes pelo Simples.

Abono Salarial:

“O programa de Integração Social é um fundo composto por depósitos mensais efetuados pelas empresas privadas.E o programa de formação do Patrimônio do Servidor Público é constituído pelas contribuições mensais da União, dos estados, dos municípios, Distrito Federal, autarquias, sociedades de economia mista e fundações instituídas pela União, estados e municípios” (CARVALHO, 2000).

38

Um benefício Constitucional, no valor de um salário mínimo. Têm este direito os

trabalhadores cadastrados como participantes no PIS que tenham recebido de empregadores

contribuintes uma remuneração mensal de até dois salários mínimos em média durante o ano

base que estiver sendo considerado, que tenham exercido atividade remunerada durante pelo

menos 30 dias no ano base apurado; e tenham tido seus dados corretamente informados na

Relação Anual de Informações Sociais.

Não tem direito, os empregados urbanos ou rurais vinculados a empregadores que

sejam pessoas físicas, os empregados domésticos e dos diretores sem vínculo empregatícios,

mesmo que tenham optado pelo recolhimento do FGTS.

Pagamento de rendimentos:

“Tem direito ao recebimento de rendimentos, os trabalhadores cadastrados até 04 de

outubro de 1988 que possuam saldo de quotas e não tenham direito ao abono salarial”

(Carvalho, 2000).

Estes rendimentos equivalem aos juros de 3% ao ano, mais o Resultado Líquido

Adicional que é calculado sobre o saldo atualizado das quotas existentes na conta individual

do Trabalhador e creditado a cada ano na mesma. A Caixa Econômica Federal irá indicar as

datas em que estes funcionários poderão retirar os rendimentos.

Saque de Cotas:

Ter direito ao saque os trabalhadores cadastrados no PIS até Outubro de 1988 que

tenham saldo de contas a receber. A Caixa Econômica Federal deve pagar o valor após cinco

dias que o trabalhador tenha solicitado. Os trabalhadores também terão direito por ocasião da

aposentadoria, em casos de invalidez permanente, reforma militar ou transferência para a

“Este benefício será pago nas datas previstas pelo calendário aprovado pelo Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador e pelo Conselho Diretor do Fundo. E se não ficarem atentos e perderem os prazos ara o recebimento, não poderão receber o benefício no período seguinte”. (CARVALHO, 2000)

39

reserva remunerada, e por fim, se ele ou um de seus dependentes, contraírem câncer ou AIDS.

Este saque poderá ser feito no caso de falecimento do participante.

COFINS:

Porcentagem de 3% que não é cobrada dos optantes pelo Simples.

Contribuição Sindical:

Não é cobrada dos optantes pelo Simples e é descontada dos empregados anualmente e

corresponde a um dia de salário.

Salário Educação:

“São recursos aplicados na manutenção e desenvolvimento do encino fundamental

público e para a valorização do magistério. São recolhidos 2,5% sobre a folha de pagamento”

(Dias, 2005).

Sistema S:

SENAI – Lei n° 4.408, de 22/01/42. Organização e administração de escolas de

aprendizagem industrial, estendida às de transporte e comunicações, cuja contribuição básica

é de 1,0% incidente4 sobre o total da remuneração paga pelas empresas do setor industrial aos

empregados.

SENAC – Responsável pelo financiamento de atividades de organização e

administração de escolas de aprendizagem comercial. Sua contribuição básica é de 1,5%

incidente sobre o total da remuneração paga pelas empresas do setor industrial aos

empregados e avulsos que prestem o serviço durante o mês. Lei n° 8.621/46.

SESC – Tem aplicação em programas que contribuam para o bem estar social dos

empregados e suas famílias, das empresas relacionadas. Corresponde a 1,0% incidente sobre o

40

total da remuneração paga pelas empresas comerciais aos empregados e avulsos que lhe

prestem serviços. Lei n° 9.853 de 13 de agosto de 1946.

SESI – Organização e administração de escolas de aprendizagem industrial também

estendida ás áreas de transporte e comunicações. A taxa é de 1,5% incidente sobre o total da

remuneração paga pelas empresas do setor industrial aos empregados e avulsos que prestem o

serviço durante o mês de acordo com a lei n° 9.403 de 25/06/46.

4.4 Encargos Trabalhistas

São os valores pagos diretamente ao empregado mensalmente ou no final de seu

contrato de trabalho que incluem também benefícios não expressos em valores. Estão inclusos

o décimo terceiro salário, adicional de remuneração, adicional de férias, ausência remunerada,

férias, licenças, repousos remunerados e feriado, rescisão contratual, salário família ou auxilio

pré-escolar, vale transporte ou auxílio transporte, indenização por tempo de serviço e outros

benefícios.

Décimo Terceiro Salário:

Corresponde a um salário mensal do trabalhador. Este benefício será pago em duas

parcelas: 1° parcela até o dia 30 de novembro e a 2° parcela até o dia 20 de dezembro. A

exceção acontecerá se o empregado a recebeu na ocasião das férias.

Adicional de Remuneração:

É pago as atividades penosas, insalubres e perigosas. Os percentuais variam entre 5%

a 40%.

• Adicional de Periculosidade é pago aos funcionários que trabalham com

habitualidade em locais perigosos e são consideradas atividades perigosas, de acordo

com o Ministério do Trabalho aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho,

impliquem no contato permanente com inflamáveis oi explosivos em condições de

risco acentuado.

41

• Adicional de Insalubridade é pago ais trabalham com habitualidade em locais

insalubres ou em contato permanente com substâncias tóxicas, radioativas ou com

risco de vida.

Férias:

Se o empregador não pagar as férias do empregado antes de completar os doze meses

que se seguem a data a partir da qual o empregado passa a ter direito as férias quando ele

completa um ano de trabalho, o empregador terá que pagar ao empregado o valor da

remuneração em dobro no período de férias.

O trabalhador só terá direito aos 30 dias de férias se ele não tiver cinco faltas no

período anterior ao das férias. A proporção do desconto nas férias dos dias faltados é a

seguinte:

• Faltas de 6 a 14 dias, o empregado terá direito a 24 dias corridos de férias;

• Faltas de 15 a 23 dias, ele terá direito a 18 dias corridos;

• E de 24 a 32 faltas, ele só descansará 12 dias.

• Caso falte mais de 32 vezes o funcionário perderá o direito ao gozo das férias.

Somente em casos excepcionais, as férias poderão ser concedidas em dois períodos mais

um deles não pode ser inferior a dez dias.

“Os adicionais por horas extras, horas noturnas, insalubridade e periculosidade são

computados no salário que serve de base para o cálculo da remuneração das férias” (Conheça

seus Direitos, 2000).

Adicional de Férias:

O pagamento deve ser feito por ocasião do gozo de férias anuais remuneradas. De

acordo com a Constituição Federal, será concedido o Adicional de Férias ou Abono

Constitucional que é a complementação correspondente a 1/3 (um terço) do período de férias,

calculado sobre a remuneração vigente a época da concessão das mesmas.

O funcionário pode vender dez dias de suas férias. É o chamado abono pecuniário e só

pode ser pago se ele realmente tirar as férias pois se não houver descanso não pode haver

pagamento.

42

Ausência Remunerada:

Pode – se faltar do serviço por um dia sem que haja descontos no pagamento, o

funcionário que doar sangue, comprovado por atestado do banco de sangue ou hospital,por

dois dias para tirar título de eleitor, comprovados por declaração da Justiça Eleitoral ou com o

próprio título e por oito dias corridos em caso de casamento, falecimento de cônjuge,

companheiro, pais, madrasta, padrasto, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmão. Em

todos os casos devem ser comprovados com certidões de casamento e óbito. O estudante tem

direito à horário especial quando comprovada a incompatibilidade entre o horário escolar e o

do expediente, sem prejuízo do exercício do cargo.

Licenças:

As licenças, também chamadas de afastamentos, são períodos em que o servidor deixa

de exercer atribuições do seu cargo, função ou emprego, por razões apontadas na lei, podendo

perceber ou não perceber seus vencimentos.

As principais são: licença paternidade, licença maternidade, licença para tratamento de

saúde, entre outras.

Repouso Remunerado e Feriado:

Todo trabalhador tem direito ao repouso remunerado de no mínimo onze horas

consecutivos para descanso entre duas jornadas de trabalho. Trata-se de um descanso semanal

de 24 horas consecutivas, devendo coincidir no todo ou em parte com o domingo, exceto

quando ocorra motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa de serviço, a critério

da autoridade competente.

Também deve ser considerado nos feriados civis e religiosos de acordo com a tradição

local. Se a empresa for autorizada a funcionar aos domingos, o funcionário terá direito a uma

folga compensatória ou o pagamento daquele dia em dobro. Se a atividade exercida pela

empresa requer trabalhão aos domingos habitualmente, uma escala de revezamento deve ser

organizada para favorecer o repouso aos domingos para todos os empregados.

43

Aviso Prévio:

Período anterior à demissão ou período de dispensa do empregado. A empresa deve

manter redução das horas diárias ou dar sete dias consecutivos, sem redução salarial.

Rescisão Contratual: “A Constituição Federal garante ao trabalhador aviso prévio proporcional ao tempo de

serviço. No caso dos trabalhadores que recebem salários mensalmente, o aviso deverá ser de

no mínimo de 30 dias de antecedência” (Dias,2005).

Salário Família ou Auxílio Pré – Escolar:

É um benefício privendiário concedido aos ervidor para auxiliar nas despesas pre-

escolares de filhos ou dependentes na faixa etária compreendida do nascimento até 7 (sete)

anos incompletos.

Vale Transporte ou Auxílio – Transporte:

Destina-se ao custeio parcial das despesas realizadas com transporte coletivo

municipal, intermunicipal ou interestadual, nos deslocamentos dos trabalhadores de suas

residências para os locais de trabalho e vice-versa. Este benefício antecipado ai trabalhador é

custeado em 6% pelo mesmo.

Indenização por tempo de serviço:

Na demissão o empregado tem direito a receber indenização pelos anos trabalhados.

São eles:

• 13° salário proporcional equivalente a 1/12 da remuneração mensal por mês de

trabalhão ou fração igual ou superior a 15 dias;

• Férias vencidas a às férias proporcionais equivalentes a 1/12 da remuneração

mensal por mês de trabalhão ou fração igual ou superior a 15 dias.

44

Outros benefícios: são oferecidos ao trabalhador que não são considerados como salário:

• Vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e

utilizados no local de trabalhão, para a prestação do serviço;

• Educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo

os valores relativos à matricula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;

• Transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso

servido ou não por transporte público;

• Assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante

seguro-saúde;

• Seguros de vida e de acidentes pessoais;

• Previdência Privada.

4.5 Benefícios do Trabalhador com Previdência Social

4.5.1 Aposentadoria por idade

Segundo o site do Ministério da Previdência Social, quem tem direito a este benefício

são os trabalhadores urbanos do sexo masculino a partir dos 65 anos e do sexo feminino a

partir dos 60 anos de idade. Os trabalhadores rurais podem pedir aposentadoria por idade com

cinco anos a menos: a partir dos 60 anos, homens, e a partir dos 55 anos, mulheres. Para

solicitar o benefício, os trabalhadores urbanos inscritos na Previdência Social a partir de 25 de

julho de 1991 precisam comprovar 180 contribuições mensais. Os rurais têm de provar, com

documentos, 180 meses de atividade rural.

Segundo a Lei nº 10.666, de 8 de maio de 2003, a perda da qualidade de segurado não

será considerada para a concessão de aposentadoria por idade, desde que o trabalhador tenha

cumprido o tempo mínimo de contribuição exigido. Nesse caso, o valor do benefício será de

um salário mínimo, se não houver contribuições depois de julho de 1994. A aposentadoria por

idade é irreversível e irrenunciável: depois que receber o primeiro pagamento, ou sacar o PIS

e/ou o Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o segurado não poderá desistir do

benefício. O trabalhador não precisa sair do emprego para requerer a aposentadoria.

45

4.5.2 Aposentadoria por Invalidez

Benefício concedido aos trabalhadores que, por doença ou acidente, forem

considerados pela perícia médica da Previdência Social incapacitados para exercer suas

atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o sustento. Não tem direito à

aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver doença ou lesão

que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar no agravamento da

enfermidade.

Quem recebe aposentadoria por invalidez tem que passar por perícia médica de dois

em dois anos, se não, o benefício é suspenso. A aposentadoria deixa de ser paga quando o

segurado recupera a capacidade e volta ao trabalho. Para ter direito ao benefício, o trabalhador

tem que contribuir para a Previdência Social por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se

for acidente, esse prazo de carência não é exigido, mas é preciso estar inscrito na Previdência

Social.

4.5.3 Aposentadoria por tempo de contribuição

Pode ser integral ou proporcional. Para ter direito à aposentadoria integral, o

trabalhador homem deve comprovar pelo menos 35 anos de contribuição e a trabalhadora

mulher, 30 anos. Para requerer a aposentadoria proporcional, o trabalhador tem que combinar

dois requisitos: tempo de contribuição e idade mínima.Os homens podem requerer

aposentadoria proporcional aos 53 anos de idade e 30 anos de contribuição, mais um adicional

de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de 1998 para completar 30 anos de

contribuição.As mulheres têm direito à proporcional aos 48 anos de idade e 25 de

contribuição, mais um adicional de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de

1998 para completar 25 anos de contribuição.

Para ter direito à aposentadoria integral ou proporcional, é necessário também o

cumprimento do período de carência, que corresponde ao número mínimo de contribuições

mensais indispensáveis para que o segurado faça jus ao benefício. Os inscritos a partir de 25

de julho de 1991 devem ter, pelo menos, 180 contribuições mensais. Os filiados antes dessa

data têm de seguir a tabela progressiva. A perda da qualidade de segurado não será

considerada para a concessão da aposentadoria por tempo de contribuição.

46

A aposentadoria por tempo de contribuição é irreversível e irrenunciável: depois que

receber o primeiro pagamento, sacar o PIS ou o Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o

segurado não poderá desistir do benefício. O trabalhador não precisa sair do emprego para

requerer a aposentadoria.

4.5.4 Aposentadoria de professor

Os professores de ensino básico, fundamental e médio podem pedir aposentadoria após

umt empo inferior e correspondente a 30 anos homens, e 25 anos mulheres de copntribuição,

desde que comprovem exclusivamente tempo de efetivo exercício do magistério, ou seja,

atividade em sala de aula.

4.5.5 Aposentadoria especial

Benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições prejudiciais à

saúde ou à integridade física. Para ter direito à aposentadoria especial, o trabalhador deverá

comprovar, além do tempo de trabalho, efetiva exposição aos agentes nocivos químicos,

físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período exigido para a

concessão do benefício (15, 20 ou 25 anos).

A aposentadoria especial será devida ao segurado empregado, trabalhador avulso e

contribuinte individual, este somente quando cooperado filiado à cooperativa de trabalho ou

de produção. Além disso, a exposição aos agentes nocivos deverá ter ocorrido de modo

habitual e permanente, não ocasional nem intermitente.

Para ter direito à aposentadoria especial, é necessário também o cumprimento da

carência, que corresponde ao número mínimo de contribuições mensais indispensáveis para

que o segurado faça jus ao benefício. Os inscritos a partir de 25 de julho de 1991 devem ter,

pelo menos, 180 contribuições mensais. Os filiados antes dessa data têm de seguir a tabela

progressiva. A perda da qualidade de segurado não será considerada para concessão de

aposentadoria especial, segundo a Lei nº 10.666/03. A comprovação de exposição aos agentes

nocivos será feita por formulário denominado Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP),

preenchido pela empresa ou seu preposto, com base em Laudo Técnico de Condições

Ambientais de Trabalho (LTCAT) expedido por médico do trabalho ou engenheiro de

47

segurança do trabalho. A empresa é obrigada a fornecer cópia autêntica do PPP ao trabalhador

em caso de demissão.

4.5.6 Auxílio – Doença

Benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar por doença ou acidente por

mais de 15 dias consecutivos. No caso dos trabalhadores com carteira assinada, os primeiros

15 dias são pagos pelo empregador, exceto o doméstico, e a Previdência Social paga a partir

do 16º dia de afastamento do trabalho. Para os demais segurados inclusive o doméstico, a

Previdência paga o auxílio desde o início da incapacidade e enquanto a mesma perdurar. Em

ambos os casos, deverá ter ocorrido o requerimento do benefício. Para concessão de auxílio-

doença é necessária a comprovação da incapacidade em exame realizado pela perícia médica

da Previdência Social.Para ter direito ao benefício, o trabalhador tem de contribuir para a

Previdência Social por, no mínimo, 12 meses (carência). Esse prazo não será exigido em caso

de acidente de qualquer natureza (por acidente de trabalho ou fora do trabalho) ou de doença

profissional ou do trabalho.

Terá direito ao benefício sem a necessidade de cumprir o prazo mínimo de

contribuição e desde que tenha qualidade de segurado quando do início da incapacidade, o

trabalhador acometido de tuberculose ativa, hanseníase, alienação mental, neoplasia maligna,

cegueira, paralisia irreversível e incapacitante, cardiopatia grave, doença de Parkinson,

espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, doença de Paget em estágio avançado (osteíte

deformante), síndrome da imunodeficiência adquirida (AIDS), contaminação por radiação

(comprovada em laudo médico) ou hepatopatia grave.

Não tem direito ao auxílio-doença quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver

doença ou lesão que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resulta do

agravamento da enfermidade.

O trabalhador que recebe auxílio-doença é obrigado a realizar exame médico periódico

e, se constatado que não poderá retornar para sua atividade habitual, deverá participar do

programa de reabilitação profissional para o exercício de outra atividade, prescrito e custeado

pela Previdência Social, sob pena de ter o benefício suspenso.Quando o trabalhador perder a

48

qualidade de segurado, as contribuições anteriores só serão consideradas para concessão do

auxílio-doença se, após nova filiação à Previdência Social, houver pelo menos quatro

contribuições que, somadas às anteriores, totalizem, no mínimo, a carência exigida (12

meses).

O auxílio-doença deixa de ser pago quando o segurado recupera a capacidade e retorna

ao trabalho ou quando o benefício se transforma em aposentadoria por invalidez.A empresa

poderá requerer o benefício de auxílio-doença para seu empregado ou contribuinte individual

que lhe preste serviço e, nesse caso, terá acesso às decisões referentes ao benefício.

4.5.7 Auxílio Reclusão

O auxílio-reclusão é um benefício devido aos dependentes do segurado recolhido à

prisão, durante o período em que estiver preso sob regime fechado ou semi-aberto. Não cabe

concessão de auxílio-reclusão aos dependentes do segurado que estiver em livramento

condicional ou cumprindo pena em regime aberto.

Para a concessão do benefício, é necessário o cumprimento dos seguintes requisitos:

• segurado que tiver sido preso não poderá estar recebendo salário da empresa na

qual trabalhava, nem estar em gozo de auxílio-doença, aposentadoria ou abono de

permanência em serviço;

• a reclusão deverá ter ocorrido no prazo de manutenção da qualidade de segurado;

• o último salário-de-contribuição do segurado (vigente na data do recolhimento à

prisão ou na data do afastamento do trabalho ou cessação das contribuições),

tomado em seu valor mensal, deverá ser igual ou inferior aos seguintes valores,

independentemente da quantidade de contratos e de atividades exercidas.

4.5.8 Pensão Por Morte

Benefício pago à família do trabalhador quando ele morre. Para concessão de pensão

por morte, não há tempo mínimo de contribuição, mas é necessário que o óbito tenha ocorrido

enquanto o trabalhador tinha qualidade de segurado.Se o óbito ocorrer após a perda da

qualidade de segurado, os dependentes terão direito a pensão desde que o trabalhador tenha

49

cumprido, até o dia da morte, os requisitos para obtenção de aposentadoria pela Previdência

Social ou que fique reconhecido o direito à aposentadoria por invalidez, dentro do período de

manutenção da qualidade do segurado, caso em que a incapacidade deverá ser verificada por

meio de parecer da perícia médica do INSS com base em atestados ou relatórios médicos,

exames complementares, prontuários ou documentos equivalentes.

O irmão ou o filho maior inválido fará jus à pensão, desde que a invalidez concluída

mediante exame médico pericial seja anterior ou simultânea ao óbito do segurado, e o

requerente não tenha se emancipado até a data da invalidez.

Havendo mais de um pensionista, a pensão por morte será rateada entre todos, em

partes iguais. A parte daquele cujo direito à pensão cessar será revertida em favor dos demais

dependentes. A cota individual do benefício deixa de ser paga: pela morte do pensionista;

para o filho ou irmão que se emancipar, ainda que inválido, ou ao completar 21 anos de idade,

salvo se inválido; quando acabar a invalidez (no caso de pensionista inválido). Não será

considerada a emancipação decorrente de colação de grau científico em curso de ensino

superior.

A pensão poderá ser concedida por morte presumida mediante ausência do segurado

declarada por autoridade judiciária e também nos casos de desaparecimento do segurado em

catástrofe, acidente ou desastre (neste caso, serão aceitos como prova do desaparecimento:

boletim de ocorrência policial, documento confirmando a presença do segurado no local do

desastre, noticiário dos meios de comunicação e outros).

Nesses casos, quem recebe a pensão por morte terá de apresentar, de seis em seis meses,

documento da autoridade competente sobre o andamento do processo de declaração de morte

presumida, até que seja apresentada a certidão de óbito.

4.5.9 Salário Maternidade

É devido às seguradas empregadas, trabalhadoras avulsas, empregadas domésticas,

contribuintes individuais, facultativas e seguradas especiais, por ocasião do parto, inclusive o

natimorto, aborto não criminoso, adoção ou guarda judicial para fins de adoção.

Considera-se parto o nascimento ocorrido a partir da 23ª semana de gestação, inclusive

em caso de natimorto.

50

A segurada desempregada terá direito ao salário-maternidade nos casos de demissão

antes da gravidez ou, caso a gravidez tenha ocorrido enquanto ainda estava empregada, desde

que a dispensa tenha sido por justa causa ou a pedido.

O benefício será pago durante 120 dias e poderá ter início até 28 dias antes do parto.

Se concedido antes do nascimento da criança, a comprovação será por atestado médico, se

posterior ao parto, a prova será a Certidão de Nascimento.

A duração do benefício será diferenciada nos seguintes casos:

• Nos abortos espontâneos ou previstos em lei (estupro ou risco de vida para a mãe),

será pago o salário-maternidade por duas semanas;

• Adotar ou obtiver guarda judicial para fins de adoção de criança, é devido salário-

maternidade durante os seguintes períodos:

- 120 dias, se a criança tiver até 1 ano completo de idade;

- 60 dias, se a criança tiver de 1 até 4 anos completos de idade;

- 30 dias, se a criança tiver de 4 até completar 8 anos de idade.

Para concessão do salário-maternidade, não é exigido tempo mínimo de contribuição

das trabalhadoras empregadas, empregadas domésticas e trabalhadoras avulsas, desde que

comprovem filiação nesta condição na data do afastamento para fins de salário maternidade

ou na data do parto.

A contribuinte individual, a segurada facultativa e a segurada especial (que optou por

contribuir) têm que ter pelo menos dez contribuições para receber o benefício. A segurada

especial que não paga contribuições receberá o salário-maternidade se comprovar no mínimo

dez meses de trabalho rural imediatamente anteriores à data do parto, mesmo que de forma

descontínua. Se o nascimento for prematuro, a carência será reduzida no mesmo total de

meses em que o parto foi antecipado.

A trabalhadora que exerce atividades ou tem empregos simultâneos tem direito a um

salário-maternidade para cada emprego/atividade, desde que contribua para a Previdência nas

duas funções.

Desde setembro de 2003, o pagamento do salário-maternidade das gestantes

empregadas é feito diretamente pelas empresas, que são ressarcidas pela Previdência Social.

A empresa deverá conservar, durante 10 (dez) anos, os comprovantes dos pagamentos e os

atestados ou certidões correspondentes.

51

As mães adotivas, contribuintes individuais, facultativas e empregadas domésticas

terão de pedir o benefício nas Agências da Previdência Social. Em casos excepcionais, os

períodos de repouso anteriores e posteriores ao parto poderão ser aumentados por mais duas

semanas, mediante atestado médico específico.

4.5.10 Salário – Família

Um benefício previdenciário que a empresa paga aos trabalhadores de acorodo com o

número de filhos que este possui, com salário mensal de até R$ 810,18, para auxiliar no

sustento dos filhos de até 14 anos de idade ou inválidos de qualquer idade. (Observação: São

equiparados aos filhos os enteados e os tutelados, estes desde que não possuam bens

suficientes para o próprio sustento, devendo a dependência econômica de ambos ser

comprovada).

Para a concessão do salário-família, a Previdência Social não exige tempo mínimo de

contribuição.

Valor do benefício

De acordo com a Portaria Interministerial MPS/MF nº 333, de 29 de Junho de 2010, o

valor do salário-família será de R$ 27,64, por filho de até 14 anos incompletos ou inválido,

para quem ganhar até R$ 539,03. Para o trabalhador que receber de R$ 539,04 até R$ 810,18,

o valor do salário-família por filho de até 14 anos de idade ou inválido de qualquer idade será

de R$ 19,48.

Quem tem direito ao benefício

• o empregado e o trabalhador avulso que estejam em atividade;

• o empregado e o trabalhador avulso aposentados por invalidez, por idade ou em

gozo de auxílio doença;

• o trabalhador rural (empregado rural ou trabalhador avulso) que tenha se

aposentado por idade aos 60 anos, se homem, ou 55 anos, se mulher;

52

• os demais aposentados, desde que empregados ou trabalhadores avulsos, quando

completarem 65 anos (homem) ou 60 anos (mulher).

Os desempregados não têm direito ao benefício. Quando o pai e a mãe são segurados

empregados ou trabalhadores avulsos, ambos têm direito ao salário-família.

O benefício será encerrado quando o(a) filho(a) completar 14 anos, em caso de

falecimento do filho, por ocasião de desemprego do segurado e, no caso do filho inválido,

quando da cessação da incapacidade.

4.6 Benefício Assistencial

4.6.1 Amparo Assistencial ao Idoso e ao Deficiente

Destinado a pessoas que não têm condições financeiras de contribuir para a

Previdência Social. Têm direito ao amparo assistencial os idosos a partir de 65 anos de idade

que não exerçam atividade remunerada e os portadores de deficiência incapacitados para o

trabalho e uma vida independente.

Para ter direito ao benefício, é preciso comprovar renda mensal per capita inferior a

um quarto do salário mínimo (hoje, R$ 103,75). Além disso, essas pessoas não podem ser

filiadas a um regime de previdência social nem receber benefício público de espécie alguma.

Para cálculo da renda familiar é considerado o número de pessoas que vivem na mesma casa:

cônjuge, companheiro, pais, filhos (inclusive enteados e tutelados menores de idade) e irmãos

não emancipados, menores de 21 anos e inválidos.

O benefício assistencial pode ser pago a mais de um membro da família desde que

comprovadas todas a condições exigidas. Nesse caso, o valor do benefício concedido

anteriormente será incluído no cálculo da renda familiar.

O benefício deixará de ser pago quando houver recuperação da capacidade para o

trabalho ou quando a pessoa morrer. O benefício assistencial é intransferível e, portanto, não

gera pensão aos dependentes. O valor do benefício: R$ 415,00.

4.6.2 Reabilitação Profissional

53

Tem o objetivo de oferecer, aos segurados incapacitados para o trabalho (por motivo

de doença ou acidente), os meios de reeducação ou readaptação profissional para o seu

retorno ao mercado de trabalho.

O trabalhador vítima de acidente de trabalho terá prioridade de atendimento no

programa de reabilitação profissional. Não há prazo mínimo de contribuição para que o

segurado tenha direito à reabilitação profissional.

O atendimento é feito por equipe de médicos, assistentes sociais, psicólogos,

sociólogos, fisioterapeutas e outros profissionais. A reabilitação profissional é prestada

também aos dependentes, de acordo com a disponibilidade das unidades de atendimento da

Previdência Social.

Depois de concluído o processo de reabilitação profissional, a Previdência Social

emitirá certificado indicando a atividade para a qual o trabalhador foi capacitado

profissionalmente.

Em alguns casos a Previdência Social poderá fornecer aos segurados recursos

necessários à reabilitação profissional, incluindo próteses, órteses, taxas de inscrição em

cursos profissionalizantes, instrumentos de trabalho, implementos profissionais e auxílios

transportes e alimentação.

4.7 Demais Benefícios

4.7.1 Plano de Saúde

Antigamente os empresários diziam que a saúde do trabalhador era de

responsabilidade do governo e não notavam que quando o funcionário adoece, a

produtividade e o desempenho da empresa ficam comprometidos. Hoje em dia isto já está

mudando, e as empresas estão investindo casa vez mais na saúde e consequentemente também

beneficiam os dependentes deles.

Por meio do plano de saúde a empresa contrata uma empresa médica para prestar

diretamente o atendimento médico aos funcionários em serviços próprios ou credenciados.

A empresa tem a escolha de pagar um percentual do plano de saúde se não tiver

condições de oferecê-lo por completo. Para isso, a empresa deve fazer uma pesquisa antes de

comunicar o benefício aos funcionários. As empresas têm observado que com essa

implantação não são apenas os funcionários que lucram, mas também a empresa lucra, uma

54

vez que o funcionário acaba se sentindo mais seguro, satisfeito e até motivado para exercer

suas funções.

4.7.2 Educação

Se a intenção da empresa é incentivar o estudo entre seus funcionários pode se utilizar

o programa Telecurso desde que tenha condições de oferecer salas em que o material possa

ser utilizado. Deve-se oferecer o material didático, os lanches e instrutores.

Delimita-se desde sua implantação em que prazo gostaria que seus funcionários

obtivessem certo grau de instrução que julga ser necessário. O horário deve estar fora do

expediente de trabalho para não atrapalhar no desenvolvimento as ações operacionais.

Outra opção para a empresa, é se conveniar com escolas particulares, onde a empresa

poderá pagar um percentual de bolsa a este funcionário interessado. No caso de universidade,

dependerá da aprovação da empresa, pois o curso deve estar relacionado com as funções que

ele desempenha.

4.7.3 Previdência Privada

Pode-se dizer que é um sistema que acumula recursos que garantam uma renda mensal

no futuro, especialmente no período em que se deseja parar de trabalhar. Num primeiro

momento, era vista como uma forma uma poupança extra, além da previdência oficial, mas

como o benefício do governo tende a ficar cada vez menor, muitos adquirem um plano como

forma de garantir uma renda razoável ao fim de sua carreira profissional. Há dois tipos de

plano de previdência no Brasil. A aberta e a fechada. A aberta pode ser contratada por

qualquer pessoa, enquanto a fechada é destinada a grupos, como funcionários de uma

empresa, por exemplo. Abaixo, as principais características de cada uma delas:

55

Fechada - É destinada aos profissionais ligados a empresas, sindicatos ou entidades de classe.

Em linhas gerais, o trabalhador contribui com uma parte mensal do salário e a empresa banca

o restante, valor que normalmente é dividido em partes iguais. Outras empresas, essas mais

raras, bancam toda a contribuição. Uma vantagem imediata é a possibilidade de se deduzir

12% da renda bruta na declaração anual do Imposto de Renda. Estima-se que as empresas de

previdência complementar possuam cerca de 126 mil participantes que já desfrutam de

benefícios de previdência do setor.

Aberta - É oferecida por seguradoras ou por bancos. Um dos principais benefícios dos planos

abertos é a sua liquidez, já que os depósitos podem ser sacados a cada dois meses. O número

total de participantes de planos abertos é estimado em 5 milhões de pessoas.

Os especialistas recomendam que a sua renda ao final do período produtivo seja de

pelo menos 70% da renda atual. Isso se levando em conta que os filhos já estarão crescidos, a

casa própria estará quitada, e outros gastos consideráveis do período produtivo da vida já não

se façam mais necessários.

Muitos se perguntam se depois de tanto tempo a aposentadoria irá cobrir todas as suas

necessidades. Vemos que a maioria dos casos, as pessoas envelhecem e são obrigadas a passar

por dificuldades, porque o valor da aposentadoria ou da pensão não cobrirá as despesas das

necessidades considerando básica como alimentação, medicamentos e moradia e por esse

motivo muitos estão recorrendo aos planos privados de aposentadoria.

Os planos de previdência privada que se enquadram na categoria flexíveis, tem como

objetivo assegurar aos empregados benefícios que minimizem a perda do poder aquisitivo no

momento da aposentadoria.

As organizações podem oferecer duas opções de previdência privada que são os planos

de Aposentadoria de Contribuição Definida e o de Aposentadoria Suplementar. Ao ingressar

na empresa o empregado passa a fazer parte deste plano que é custeado integralmente por ela.

Além dos valores depositados todos os meses, a empresa pode fazer outras contribuições

espontâneas, em casos de superação de metas determinadas, acrescentando que a

Aposentadoria de Contribuição Definida não possui vínculo com o INSS e em caso de

falecimento do titular, os valores são sempre destinados a algum familiar, a critério do

empregado.

Outra característica deste plano é que a contribuição é crescente, de acordo com o

tempo de serviço contínuo do participante. Na empresa Xerox, quem atua por um período de

56

quatro anos, recebe um percentual de contribuição, os que estão em atividade entre cinco até

nove anos, são beneficiados com o percentual maior e funcionários com mais de 25 anos de

trabalho recebem percentuais ainda maiores.

Após desligar-se da empresa, o participante com idade inferior a 45 anos pode optar

por manter-se vinculado ao Plano de Contribuição Definida desde que assuma as

contribuições antes feitas pela empresa. Em caso de desligamento sem justa causa, o

funcionário terá direito a uma parcela do saldo de sua conta individual, desde que tenha no

mínimo dez anos de serviço contínuo e 40 anos de idade.

O Plano de Aposentadoria Suplementar tem como o objetivo aumentar a renda do

empregado concedido pelo Plano de Aposentadoria de Contribuição Definida. Neste caso, a

opção é facultativa para o trabalhador e inscrição é feita mediante o preenchimento de uma

ficha.

4.8 Caixa Beneficente

4.8.1 Introdução ao sistema de Caixa Beneficente

A constituição de associação do tipo “Caixa Beneficente” pode ocorrer em uma

associação de moradores, Associação de Profissionais ou outros, é mais comumente encontrar

na forma de Associação de funcionários de uma empresa ou de um grupo de empresas

empregadoras. Como definição é conceituada como uma associação de pessoas que se

congregam para a prática de interesses sociais comuns, para tanto, contribuindo para a

composição de um Fundo Social (caixa), a ser aplicado na conquista de benefícios

(Beneficentes) a todos. A atividade de Administração da Caixa Beneficente se dá da mesma

forma que a administração de qualquer outro tipo de empresa, havendo necessidade de

administração de seus recursos, de seus serviços e de seus relacionamentos, portanto,

requerendo capacidades administrativas e técnicas de seus dirigentes.

• Prestadores de Serviços Sociais: Operadores de serviços Médicos / hospitalares,

Farmácias, óticas, dentistas, funerárias e outras.

• Serviços de apoio comunitário: Prefeituras, pronto socorro, hospitais

municipais, órgãos públicos e outros.

57

• Outros relacionamentos diversos: Caixa Beneficente de outras empresas,

cartórios, gráficas, bancos e outros.

4.8.2 Procedimentos de Administração em Benefícios Sociais

Como determinar ou priorizar os benefícios a serem implantados?

Pensando pelo Caixa Beneficente e não pela empresa, já tivemos uma definição por

priorizar a implantação dos benefícios tidos como “assistenciais a saúde”. Recomendam-se

além das regras já apresentadas no presente treinamento, os seguintes procedimentos:

• Elaborar estudo detalhado sobre benefícios e custos do programa pretendido;

• Havendo opções de propostas, proceder a pesquisas juntos aos associados,

inclusive a seus familiares;

• Não implantar benefícios ou auxílios sem a segurança mínima de amparo

financeiro por seis meses;

• Implantar auxílios de forma gradativa, permitindo-se um melhor estudo e

segurança quantos aos custos.

Não podemos esquecer-nos de citar a validade de certos benefícios não permanentes,

desde que seus custos não afetem os programas de assistência permanente à saúde.

• Material Escolar;

• Cesta de Natal;

• Presente de Aniversário;

• Cartão de Natal;

• Torneio Esportivo ou Cultural;

58

• Brinde dos 20 anos.

Como determinar ou escolher convênios?

A aceitação e escolha geralmente passam pelas seguintes questões:

• Enquadra-se nos objetivos da associação?

• Fornece vantagens reais aos associados e/ou Associação?

• Não oferece riscos ao planejamento financeiro familiar?

• Apresenta credibilidade junto à comunidade?

Da mesma forma que os benefícios, a priorização dos convênios tem que ser

primeiramente voltada para a área de assistência à saúde. Os convênios com alimentos,

vestuário, livros e outros materiais não são recomendáveis, podendo ser trocados por

promoções periódicas.

Importância do Banco de Dados e Estatística

Banco de Dados e Estatística Social se apresenta como um dos principais instrumentos

para a Caixa Beneficente e também para área de RH da empresa.

Sem o Banco de Dados e Estatística fica difícil planejar e perigoso é decidir. O

processo “Tomada de Decisões” implica na possibilidade do erro, mas é necessário reduzir

essa possibilidade no mínimo possível.

• Como implantar auxílio para Assistência Ótica, se não sabemos quantos usam óculos?

• Como fornecer material escolar, se não sabermos quantas crianças temos na escola?

• Como aumentar o percentual de auxílio para farmácia, se não sabermos quantos

compram medicamentos?

Recomenda-se que a implantação do Banco de Dados e Estatística se apresente como um

sistema, evitando-se dificuldades de manutenção ou até sua obsolência.

Como estabelecer auxílios para despesas?

59

Requer uma série de cuidados e procedimentos entre os principais:

• Saber o quanto se pode ou pretende gastar;

• Saber a população potencial usuária do benefício ou auxilio;

• Implantar auxílios de forma gradativa, permitindo o estudo sobre a evolução dos

custos;

• Saber definir corretamente e integralmente o auxilio pretendido (exemplo a seguir)

Resumindo, a redução de um auxílio deve sempre levar em consideração os seguintes

itens:

• Identificação;

• Valor;

• Periodicidade ou Tempo;

• Limite de Controle.

Técnicas para condução de assembléias:

A. Conhecer dados sobre a população a qual se dirige;

B. Planejar adequadamente o tempo e o conteúdo;

C. Utilizar sempre esclarecimentos e exemplos;

D. Ser transparente e sincero nos dados;

E. Procurar planejar e responder previamente os possíveis questionamentos;

F. Dar tempo aos questionamentos;

G. Demonstrar a importância do assunto e a responsabilidade da assembléia;

H. Procurar elevar o astral dos presentes;

I. Saber planejar a cédula de votação, principalmente as opções de votos;

J. Privilegiar, sempre que possível, o voto secreto em relação ao voto aberto;

K. Utilizar retro-projetor para as explicações, inclusive para demonstração da cédula de

votação;

L. Demonstrar sempre a importância do respeito à decisão da maioria;

M. Divulgar os resultados com rapidez.

4.9 Participação nos Lucros e Resultados – PLR

60

As normas que regem a Participação nos Lucros e Resultados, pela LEI 10.101,

de 19/12/2000 e os seguintes artigos:

Art.1° - Regula a participação dos trabalhadores nos lucros e resultados;

Art.2° - Negociação entre a empresa e seus empregados;

Art.3° - Não se aplica como complemento ao salário;

Art.4° - Negociações em caso de uma das partes não aceitarem;

Art.5° - Empresas que podem fazer o PRL

A PLR pode resultar num acréscimo de motivação adicional que conduz os

colaboradores a um maior comprometimento, o que geraria uma melhor produtividade.

“Considerando-se as vantagens fiscais que a lei proporciona entre elas a isenção de encargos

sociais e dedução com despesas no Imposto de Renda e ainda a não integralização ao salário,

poderíamos afirmar que é muito melhor pagar a PLR do que conceder aumentos salariais”,

afirma a economista Fernanda Della Rosa.Segundo ela, vantagens ocorreriam porque pessoas

motivadas apresentam melhores resultados e é isso que possibilita a diferença nas empresas.

Em mercados extremamente competitivos, onde a qualidade dos produtos e serviços precisa

ser cada vez mais aprimorada e desenvolvida, o diferencial humano torna-se fundamental,

pois é através do empenho dos colaboradores que se alcançam melhores resultados.

Para a empresa o PLR tem a seguinte visão:

• Pagamento da PLR acontecerá quando atingir a meta superior a ano/período

anterior;

• O pagamento será proporcional à responsabilidade do cargo – vinculado ao

salário;

• Não fazer a antecipação.

Negociação:

Para a negociação é necessário fazer uma reunião com todos os funcionários onde

deverá:

• Apresentar a lei;

61

• Fazer o edital para a eleição da comissão determinando à quantidade de

candidatos,

• Fazer a Eleição;

• Fazer a posse onde deverá ser explicado o processo de negociação.

Segunda reunião a empresa fará a sua proposta.

Terceira reunião os empregados farão a proposta.

Quarta reunião começa a negociação que pode prolongar para várias outras reuniões até o

fechamento do acordo.

Vantagens de Desvantagens:

• Se atingir a meta: haverá motivação para o próximo ano;

• Se não atingir a meta: haverá frustração, e para o próximo ano vão estar

desmotivados e a empresa caberá rever a meta a ser atingida, diminuindo-a para

no próximo ano/período a meta e a motivação seja atingida aos funcionários.

O PLR vem sendo muito discutido tanto pelas empresas quanto pelas entidades

sindicais, pois apesar de contar com as diretrizes da Lei n° 10.101/2000, ainda consegue gerar

muitas dúvidas quanto à aplicação legal. Hoje em dia, a pressão por parte dos trabalhadores

no sentido de inserir cláusulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho é muito

grande. Mesmo a lei não sendo obrigatória, pois ela é um dispositivo que regulamenta os atos

praticados em relação ao assunto, os sindicatos estão enviando circulares às empresas

intimando-as a executar o programa PLR.

Ao instituir essa iniciativa, a empresa tem como objetivo criar uma ferramenta de

recolhimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular

um método participativo de administração. O primeiro desafio é desenvolver um modelo

conceitual que seja adequado à realidade da empresa e que apresente diversas alternativas de

remuneração variável estruturadas para direcionar os esforços de toros os funcionários, das

diferentes áreas e níveis organizacionais, rumo aos objetivos estratégicos do negócio. A outra

questão de extrema importância é explicar aos gestores da organização a lógica do

instrumento para que o mesmo seja usado de forma coerente. A participação efetiva de todos,

deve ser amplamente estimulada e para isso, podem ser criadas e treinadas comissões de

representatividade para fazer o elo entre as demandas da empresa e os desafios a legitimidade

do programa e esse, por sua vez, torna-o um instrumento de apoio à gestão. Por este motivo o

62

PLR está em constante melhoria e os seus usuários sempre propõem uma série de melhorias

para adequá-lo à realidade da empresa.

Depois da aprovação do plano de negócios, as metas gerais vão sendo detalhadas a

níveis mais operacionais, chegando às fábricas, aos setores a às metas individuais de cada

gerente da empresa. Ou seja, na realidade é a somatória de tudo o que deve ser feito.

Diariamente as metas podem ser acompanhadas pelos colaboradores no próprio ambiente de

trabalho. Também existe a possibilidade da participação ampla dos funcionários, com a

realização de reuniões com as presenças dos membros das comissões do plano de PLR e as

lideranças. Além disso, os gestores da administração central também podem monitorar a

evolução de suas áreas em todas as fábricas do Brasil e um valioso benchmarking possibilita

que os bons referenciais possam servir de exemplo para todos.

A implantação possibilita o alto alinhamento entre o que se deseja e o esforço para

alcançar as metas gerando ganhos para ambos os lados. Gera vantagens fiscais legais como a

isenção de encargos sociais e dedução com despesas no Imposto de Renda. Como não há

integralização ao salário, financeiramente, é melhor pagar PLR do que conceder aumentos

salariais.

A Participação nos Resultados teve início antes mesmo da MP ser publicada, em 1994

e desde sua implantação é recomendável dizer ao funcionário que a PLR está vinculada à

situação financeira da empresa e que ele não deve esquecer que , se a empresa não vai veem

no momento, seja porque deu prejuízo, seja porque as metas não tenham sido alcançadas, isso

irá interferir no acordo.

63

Capítulo V

5.1 Teoria de Maslow x Área de Benefícios

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades

humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre

os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja

implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta

teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que

poderá assumir várias atitudes:

a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;

b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;

d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,

insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente

mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma

maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um

estado cíclico e constante na vida pessoal.

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.

Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala

64

de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma

necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para

satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas

necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor,

quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e

Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento

motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e

exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo

a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de

importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base está as necessidades mais baixas

(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto

realização).

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Fonte: Merkatus Online, 2009

De acordo com Maslow, existem 5 tipos de necessidades do ser humano:

65

• Necessidades fisiológicas: constituem a sobrevivência do indivíduo e a

preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc.

• Necessidades de segurança: constituem a busca de proteção contra a ameaça

ou privação, a fuga e o perigo.

• Necessidades sociais: incluem a necessidade de associação, de participação,

de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

• Necessidade de estima: envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a

necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e

consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o

mundo, independência e autonomia.

• Necessidades de auto realização: são as mais elevadas, de cada pessoa

realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a pessoa tem que

ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir

a necessidade do nível superior. Ou seja: a pessoa que não tem suas necessidades de

segurança satisfeitas não sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. Como o

próprio Maslow diz, "... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são

preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas." Uma

conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma pessoa com necessidades

prementes de segurança, por exemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas

necessidades de "status" ou estima.

E as suas necessidades e os seus desejos, onde estão situados na pirâmide de Maslow?

Aplicando a teoria de Maslow à motivação gerencial, teríamos as seguintes opções

para suprir cada nível de necessidade:

• Necessidades Fisiológicas: pagamento, férias, períodos de descanso durante o

trabalho, interrupções para a refeição, toaletes, ar limpo, água e ambiente com

temperatura adequada.

• Necessidades de Segurança: desenvolvimento do funcionário, condições de

segurança no trabalho, planos de economia e poupança, planos de saúde, direito

à pensão, indenização por demissão e sistema de queixas formal.

66

• Necessidades Sociais: grupos de trabalho formais e informais, clubes vitalícios,

atividades patrocinadas pela empresa e um ambiente que estimule o contato

social.

• Necessidades de Estima: liderança, reconhecimento, elogios, prêmios,

promoção, ouvir as idéias e sugestões.

• Necessidades Auto-realização: completar atribuições desafiadoras, desenvolver

trabalhos criativos, desenvolver habilidades e aproveitar aptidões.

Dean Spitzer em seu livro, Supermotivação (1997), reconhece oito desejos básicos do

ser humano.São eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de

afiliação, desejo de competência, desejo realização, desejo de reconhecimento e desejo de

significado. No capítulo oito do seu livro, Spitzer propõe dezoito maneiras de motivar os

indivíduos dentro de seu ambiente de trabalho, baseado nos oito desejos que ele considera

como natural no ser humano. Segundo ele, quando esses desejos podem ser experimentados,

gera-se grande motivação. Sigamos, portanto, suas sugestões.

O Poder dos Motivadores

• Ação: Os seres humanos são mais motivados quando estão ativamente

envolvidos naquilo que realizam. De maneira geral, os indivíduos querem tomar parte,

e não ser apenas observadores. Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual é

sedentário. O homem não foi constituído para ficar passivo durante a maior parte de

suas horas de trabalho. A tendência presente e crescente em direção ao trabalho do

conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentário. Com a

automação, a necessidade dos funcionários se locomoverem pelo ambiente de trabalho

ficou acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu

horário de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou

outro equipamento. Usar a ação como motivador significa garantir que os funcionários

tenham um trabalho mais produtivo (mas não atarefado), que os mantenha física e

mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras formas ativas de trabalho

podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitações existentes. Por

exemplo, os funcionários podem usar o tempo de paralisação do equipamento mais

67

ativa e produtivamente, prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores

internos.

• Diversão: Diversão no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos

podem parecer incoerentes. A ausência de diversão é algo visível na maioria dos locais

de trabalho. Mas a diversão energiza as pessoas e elas precisam de pausas para

recarregar a bateria. Não há nada mais motivador do que um ambiente de trabalho

divertido. Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradável pode ser

incorporado a quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante,

podemos interpor atividades como comemorações, humor, surpresas, presentes e

festas. A diversão não é apenas motivadora, mas fornece um alívio bem vindo às

constantes (e emocionalmente desgastantes) pressões no local de trabalho. Por

exemplo, quando a pressão cresce, uma empresa pode oferecer bebidas e salgadinhos

grátis. Se as coisas ficam sérias demais em uma outra organização, os gerentes vestem

fantasias e visitam diversas áreas para injetar um pouco de humor. Uma outra empresa

patrocina uma disputa da “piada do dia”. Uma outra ainda seleciona funcionários para

“elevar o moral” em cada departamento. As organizações que patrocinam atividades

descontraídas descobrem que esses eventos de baixo custo fazem uma grande

diferença no moral dos funcionários. Neste momento, talvez você esteja se

perguntando o que essas atividades de diversão têm a ver com o trabalho. O objetivo

de usar a diversão como motivador não é entreter os funcionários, mas torna-los mais

vigorosos e, conseqüentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina,

estimulam a criatividade, liberam energia e dão aos funcionários algo que esperar.

• Variedade: Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionários precisam

de um mínimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser

confortável, mas também é desenergizante. (Incidentalmente, o tédio resultante da

rotina no trabalho é uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade

no trabalho pode ser oferecida por meio de um número infinito de formas:

reorganização do ambiente físico, mudanças temporárias nas atribuições de trabalho,

rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionários que

não têm esse contato regularmente), visitas a outras áreas da empresa, treinamento

cruzado, ampliação/enriquecimento de funções, envolvimento em projetos de equipe

e, como vimos anteriormente, atividades de diversão. A variedade pode ser aplicada a

qualquer cargo ou área de trabalho. Não defendemos mudanças contínuas

(ocasionalmente, desmotivadoras), porém a mudança eventual mantêm os funcionários

68

revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em níveis mais

altos. A variedade não só motiva, mas, por meio dela, os funcionários desenvolvem

novas habilidades e experiência valiosa, tornando ainda mais produtivas suas

contribuições para a organização.

• Input: Uma ótima maneira de adicionar variedade ao trabalho é solicitar aos

funcionários sugestões para melhorar o trabalho. Eles estão repletos de idéias. Cada

funcionário é um recurso incalculável e matriz potencial de informações criativas que

podem ajudar a otimizar a organização. Tal idéia, lamentavelmente, ainda não é

unânime. Um determinado funcionário falou em nome de muitos outros em sua

organização quando expressou sua frustração em relação à abordagem gerencial

tradicional da empresa: “Em todos esses anos que exerço essa função, nunca conheci

alguém na gerência que perguntasse a um de nós como nos sentimos em relação à

forma como as coisas são feitas por aqui”. Os funcionários querem participar e

desejam ter suas idéias solicitadas. Desejam contribuir com sugestões. Querem ajudar

a solucionar problemas e tomar decisões. A gerência libera uma enorme quantidade de

energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuições de seus funcionários.

Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para

alcançar as metas organizacionais, realizar planos, implementar idéias e seguir

decisões. Trabalham com muito mais energia quando sabem que são suas idéias (pelo

menos parcialmente), e não apenas idéias da gerência.

• Compartilhamento de Interesses: Pode ser decepcionante para muitos

funcionários, trabalharem para enriquecer outras pessoas, os proprietários da empresa,

acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo

funcionário pode compartilhar a propriedade da organização. Cada vez mais, as

organizações estão “compartilhando interesses” com seus funcionários. Ainda que tais

esforços tendam a ser voltados para âmbito financeiro, também podem assumir outras

formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisório e da liderança. Os

programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de

propriedade de ações, planos de compra de ações, participação nos lucros e ganhos.

Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos

funcionários de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionários que

costumam se mostrar habitualmente negligentes ou até desdenhosos em relação às

decisões da gerência, estão começando a prestar bastante atenção a elas. As pesquisas

mostram conclusivamente que os funcionários com algum interesse na propriedade de

69

sua organização tendem a ter uma motivação muito mais forte para um bom

desempenho em quase tudo o que fazem.

• Escolha: Possivelmente o traço mais marcante dos indivíduos é sua capacidade

para escolher. Esse é um dos mais notáveis motivos pelas quais o lazer é tão

motivador – tal atividade está repleta de opções. O simples fato de ter uma opção pode

fazer um indivíduo se sentir melhor em relação à execução até mesmo de uma tarefa

extremamente repetitiva. Com freqüência, supervisores e gerentes tratam funcionários

adultos como se fossem crianças e impõe o que devem ou não fazer. Como a vida fora

do trabalho é cheia de opções, os funcionários repetidas vezes se perguntam por que

não podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma força motivacional

incrível, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminação e controle dos

funcionários sobre suas próprias vidas. Em um experimento notável, um botão foi

instalado em uma linha de montagem e os funcionários foram informados de que

poderiam aperta-lo para interromper a produção sempre que detectassem um problema

de qualidade ou segurança. A produtividade e a qualidade melhoraram drasticamente,

embora o botão nunca tenha sido apertado.

• Responsabilidade: Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionários

furtam-se a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam é um

acúmulo de trabalho disfarçado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for

verdadeira, eles a aceitarão de bom grado. Isso me faz lembrar a história de uma

faxineira que surpreendeu sua supervisora ao fazer a seguinte reclamação: “Tudo o

que faço é limpar as pias e o chão. Por que nunca limpo as privadas?” Isso chocou sua

supervisora, que achava estar poupando a faxineira preferida da parte mais

desagradável do trabalho! Ela não valorizou a importância que os funcionários

atribuem à responsabilidade total. Até um trabalho desagradável como limpar

banheiros perde sua integridade quando a responsabilidade é dividida. Hoje muitas

organizações estão começando a perceber que a “nova geração” de funcionários quer

mais responsabilidade, e não menos. Os funcionários devem ter a oportunidade de

experimentar a satisfação de planejar e executar uma tarefa por conta própria, do

início ao fim, sem ter de pedir permissão constantemente. Quando os funcionários têm

maior responsabilidade sobre o trabalho que executam, o nível de motivação é muito

mais alto. Trata-se do seu trabalho, e não da gerência!

• Oportunidade de Liderança: A liderança não é apenas um privilégio reservado

a alguns escolhidos; ela deve ser amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos

70

gerentes pensam que somente um limitado percentual da força de trabalho possui

potencial para liderança. A maioria dos supervisores e gerentes não valoriza a

liderança e não percebe o quanto os funcionários ficam entusiasmados em

desempenhar algumas vezes o papel de líder. A maioria dos funcionários não deseja

ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de “chefiar” alguma atividade. Como

a maior parte das pessoas já assumiu responsabilidade de liderança em algum

momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou líder cívico),

por que não deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizações estão

repletas de atividades à espera de um líder. Com a ênfase cada vez maior no trabalho

de equipe e no envolvimento dos funcionários, deve haver oportunidade de liderança

para todos. Essas oportunidades podem envolver a participação em uma equipe de

melhoria, a direção de um projeto piloto ou simplesmente a organização de um evento

social. A liderança, mesmo modesta, aumenta a motivação dos funcionários e seu

comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizações altamente

motivadoras criam um ambiente no qual os funcionários estão ansiosos por assumir a

liderança, e não por seguir o líder.

• Interação Social: Apesar das dificuldades de transporte e das frustrações

inerentes ao local de trabalho tradicional, quando se depara com a opção de escolha

entre o trabalho na empresa ou em casa, uma maioria esmagadora continua escolhendo

a fábrica ou o escritório. Os seres humanos prosperam no contato social e a maioria

dos ambientes de trabalho está repleta de oportunidades ricas e variadas de interação

social. Interação social não significa apenas bate papo na sala de descanso ou perto do

bebedouro. A interação social produtiva inclui atividades diversas como discussões

em pequenos grupos, atribuições de trabalho cooperativo, aconselhamento aos

colegas, compartilhamento de habilidades, resolução cooperativa de problemas,

relacionamento com clientes fornecedores internos e interface com clientes externos.

Grande parte das pessoas quer auxiliar seu semelhante e algumas organizações

incentivam esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais há um

grande compartilhamento de informações, recursos e experiências. Nesse ambiente, os

funcionários não passam a maior parte de seu tempo livre em uma socialização

improdutiva, mas conversando com outros funcionários sobre formas alternativas de

melhorias.

• Trabalho em equipe: A forma mais intensa de interação social é o trabalho em

equipe. Os que já participaram de atividades de equipes bem gerenciadas

71

experimentaram seu efeito motivacional poderoso. Já foi dito que “se você pergunta as

pessoas quais foram suas experiências de vida mais ricas, elas lhe contarão

experiências vividas como parte de uma equipe”. Todavia, simplesmente unir as

pessoas em grupos não garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real

trabalho em equipe é a sinergia. Essa palavra é derivada do grego syn – cooperação e

do grego érgon – trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe é mais do

que a soma dos esforços individuais de cada membro. É a ação ou esforço simultâneo.

Nos esportes, equipes com jogadores talentosos freqüentemente derrotam equipes

muito mais talentosas. Quando as equipes estão trabalhando de forma sinérgica, dois

mais dois podem ser igual a sete. Até na Harvard Business School, o baluarte

tradicional do individualismo, o currículo de mestrado foi recentemente reformulado,

a fim de enfatizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda parte estão chegando à

mesma conclusão: “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós!”

• Utilizando o talento de cada um: “Um dos principais determinantes da

motivação e do comportamento de um funcionário com uma empresa é sua percepção

de como está sendo utilizado”. A maioria dos funcionários tem talentos que

dificilmente são utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e

conhecimento (por exemplo, operação de equipamento), habilidades genéricas (por

exemplo, comunicação) ou características de personalidade (por exemplo,

persistência). Pesquisas revelam que todo indivíduo pode fazer pelo menos uma coisa

melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionário guarda um grande

número de talentos ocultos. Quando as pessoas são contratadas, trazem consigo uma

ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formação e experiência de trabalhos

anteriores, muitas aparentemente não relacionadas à sua função. As habilidades

intelectuais dos trabalhadores norte americanos, por exemplo, são subutilizadas. Esse

banco de talentos ocultos é amplamente ignorado na maioria das organizações, pois

não se adequa às descrições de cargos dos funcionários. Algumas organizações estão

percebendo o valor de permitir que os funcionários compartilhem seus pontos fortes

utilizando�os como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas estão

compreendendo que os funcionários serão mais eficazes e se sentirão mais motivados

se puderem usar e compartilhar as habilidades que já possuem. Em uma empresa, um

“diretório de habilidades” foi estabelecido para identificar as habilidades ocultas dos

funcionários e os supervisores são avaliados em relação à sua eficiência na utilização

desse banco.

72

• Aprendizado: Os funcionários têm uma forte ânsia de aperfeiçoar sua

competência e de colocar em prática suas habilidades. Os seres humanos nascem com

curiosidade insaciável e desejo de aprender. O local de trabalho é um ótimo espaço

para o aprendizado. A maior parte das organizações possui muitas oportunidades de

treinamento, e há um grande número de novas habilidades a dominar e uma enorme

quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizações patrocinam

rotineiramente programas extensivos de educação e treinamento, mas os resultados

desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado só é motivador se, como

resultado, os funcionários se sentirem mais competentes mas, lamentavelmente, isso

não costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionários consideram os programas de

treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e até uma

ameaça à sua auto estima. O treinamento formal é somente uma das muitas formas

por meio das quais os funcionários podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros

métodos incluem indicação de mentores, delegação, rotatividade, ampliação e

enriquecimento de cargos, participação em equipes e em resolução de problemas.

• Tolerância aos erros: Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do que

qualquer outro jogador da liga profissional de beisebol na história. Albert Einstein

admitiu que mais de 90% de suas idéias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabava

se de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz elétrica. Franz Kafka em

vida só foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da

literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor

Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da música furiosos quando

ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composição musical. Na verdade, a

maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam

fracassos. Se algumas das figuras de maior sucesso da história “fracassaram” algumas

vezes, então por que o trabalhador comum tem de se sentir tão fracassado quando

comete um erro. Se os funcionários souberem que podem cometer erros que não sejam

impropriamente censurados ou punidos, trabalharão com muito mais energia para

atingir o sucesso para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcança-las

e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo.

• Sistema de Avaliação: Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada.

Não é a avaliação que os funcionários abominam, porém a maneira como é executada

com freqüência. Os mesmos funcionários poderiam ficar aterrorizados apenas com a

idéia de jogar basquete, ping-pong, voleibol ou futebol sem marcar pontos. Pontuar é

73

possivelmente o aspecto isolado mais motivador de esportes e jogos e tem a mesma

importância no trabalho. Sem o placar, não há vencedor. De fato, os indivíduos

adoram ser avaliados, desde que o sistema de medidas seja justo e não ameaçador. O

fato de que as “coisas que são medidas são realizadas” é bastante familiar. Quando

estatísticas sobre a qualidade são mantidas, os funcionários levam a qualidade a sério.

Quando a segurança está sendo avaliada, os funcionários se comportam de forma mais

segura, Quando os custos estão sendo controlados, os funcionários observam mais

atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuação fornece estímulo

forte para um melhor desempenho.

• Melhoria: As metas podem se tornar sufocantes, quando são demasiadamente

grandes. São as melhorias contínuas, e não as grandes inovações, que oferecem aos

funcionários uma fonte permanente de motivação. A maioria das pessoas se sente

muito bem quando consegue uma pequena vitória em algum aspecto de sua vida. E,

quando experimenta a melhoria, quer mais. Melhoria não quer dizer sucesso da noite

para o dia. Envolve uma série de pequenos sucessos em direção a sucessos maiores. A

melhoria gradativa é a forma mais confiável de alçar qualquer resultado final. Muitas

empresas norte americanas despertaram, recentemente, para a realidade do poder da

melhoria contínua. O diretor executivo de uma grande companhia aérea demonstrou

sua compreensão em relação à melhoria contínua quando pediu o seguinte a cada

funcionário: “Consiga mais um passageiro”. O acréscimo de um passageiro a cada vôo

somou milhares de dólares à receita anual dessa empresa.

• Desafio: Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser monótono, desde

que seja desafiador o bastante. A maioria das pessoas saudáveis busca um desafio em

suas vidas. Algumas escalam montanhas; outras mergulham, outras praticam vôo

livre, outras esquiam, outras ainda praticam rafting ou engajam-se em esportes

competitivos. Os desafios têm a propriedade fantástica de fazer aparecer o que melhor

existe em cada um de nós. No trabalho pode ocorrer o mesmo. Quase todo funcionário

responderá vigorosamente aos desafios apropriados. Mesmo que, a princípio, haja

oposição aos novos desafios, a maioria de fato prospera em situações que os força

além de suas “zonas de conforto”. Quando o trabalho é por demais fáceis, os

funcionários tornam�se complacente e tendem a se acomodar aos hábitos. Entretanto,

diversas vezes testemunhei que, quando desafiados a alcançar uma meta valorizada,

funcionários antes entediados atingem níveis espetaculares de desempenho. Um

departamento de uma grande fábrica, famoso por sua falta de segurança, mobilizou

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motivação suficiente dos funcionários para reduzir o número de acidentes a quase zero

em uma questão de meses (e não de anos, como imaginava a gerência). A competição

também é uma grande fonte de desafio especialmente quando é contra outras empresas

ou contra um padrão de excelência. Os funcionários querem desafios, mas não querem

ser punidos se não conseguirem alcançar uma tarefa ambiciosa. Quando não se sentem

ameaçados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fáceis.

• Valorização: Em uma pesquisa sobre motivação nas empresas, trabalhadores de

produção e supervisores foram solicitados a classificar uma lista de motivadores de

um a dez em ordem de importância. Esses trabalhadores classificaram “a valorização

de um trabalho bem feito” como motivador número um. Em contrapartida, os

supervisores classificaram esse mesmo motivador em oitavo lugar! Essa diferença de

percepção é uma das principais razões pelas quais a maioria dos trabalhadores se sente

depreciada no trabalho. Poucos supervisores e gerentes percebem como a valorização

é importante para o funcionário. Afinal, eles pensam: “Os funcionários não são pagos

para fazer um bom trabalho?” E a valorização é um dos motivadores mais poderosos,

mais baratos e mais “portáteis” disponíveis. Um “obrigado” sincero pode ser dito em

qualquer lugar e a qualquer hora, não custa absolutamente nada e pode ser mais

poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificação substancial em

dinheiro. Quantos funcionários fazem um excelente trabalho e nunca recebem

reconhecimento especial? Freqüentemente deixamos de dizer aos funcionários o

quanto apreciamos seu trabalho até que eles se aposentem. Em seu discurso de

despedida, um servente de escola prestes a se aposentar disse: “Às vezes é no último

dia de trabalho que você percebe o quanto sua contribuição foi apreciada... e o quanto

sentirão sua falta”. Por que, na maioria das vezes, esperamos o último minuto para

mostrar aos funcionários o quanto o valorizamos?

• Importância: Para obter real empenho de seus funcionários, a empresa deve

fazer com que eles acreditem na importância do que estão fazendo. Atualmente, os

funcionários querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que estão

fazendo algo que vale a pena. Querem participar de “missões importantes”. Muitas

pessoas que não demonstram entusiasmo por seu trabalho dedicam centenas de horas

sem receber coisa alguma a causa políticas e filantrópicas nas quais acreditam

piamente. Por exemplo, uma representante de vendas de uma grande empresa que

tinha dificuldade em cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora número um de

rifas para sua igreja. Em algumas organizações os funcionários que executam tarefas

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repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizações

praticamente idênticas consideram essas tarefas uma “missão”. Conheci muitos

funcionários que dedicam tempo e esforço extraordinários a projetos nos quais

realmente acreditam. Esses funcionários são energizados por uma noção estimulante

de missão pessoal. Quando as pessoas estão de fato comprometidas, nada as detém.

Conheci um diretor executivo que se orgulhava de sua capacidade de fazer com que os

funcionários trabalhassem “noventa horas por semana... adorando!” Outras

organizações precisam aprender a explorar esse desejo profundo de importância que

todos os funcionários trazem para o trabalho.

Capítulo VI

6.1 Considerações Finais

As mudanças e transformações que vem ocorrendo nas organizações nos últimos

tempos estão exigindo destas uma grande reflexão a respeito da motivação dos benefícios e

das estratégias de remuneração de seus funcionários. Os programas de remuneração variável,

conforme apresentado por este artigo, proporcionam entre outras atitudes, uma relação de

comprometimento entre os empregados e a organização, resultando em mais renda para o

empregado e maior produtividade para as empresas.

De acordo com o objetivo deste trabalho em esclarecer as formas de remuneração

variável mais comumente encontradas nas organizações, foram apresentadas as quatro formas

de remuneração variáveis mais utilizadas no momento. Desta forma se torna possível uma

análise destes sistemas de remuneração, na promoção do alinhamento dos objetivos dos

funcionários com as estratégias da organização.

È importante ressaltar que para que estes programas sejam bem sucedidos é necessário

que suas políticas sejam bem disseminadas dentre os funcionários e a toda organização. Os

programas de remuneração só levam à alta motivação quando todos os indivíduos se sentem

parte da “equipe”, quando conseguem ver o impacto do que fazem no todo da empresa e

assim entendem o valor de sua contribuição individual para a equipe.

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