Bases do Novo Modelo de Carreiras da PT Comunicações · Projecto de Proposta da Empresa 3 1...

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____________________________________________________________________________________________ Projecto de Proposta da Empresa 1

Bases do Novo Modelo de Carreiras da

PT Comunicações

Projecto de Proposta da Empresa 28 de Novembro de 2005

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Índice

1 Introdução .................................................................................................................................3

1.1 Âmbito........................................................................................................................................ 3

1.2 Abrangência do Processo ..................................................................................................... 4

2 Fundamentação – Razões de uma nova parceria ............................................................5

3 Proposta .....................................................................................................................................7

3.1 Princípios Gerais do Modelo de Carreiras ...................................................................... 7

3.2 Princípios Operativos do Modelo de Carreiras............................................................. 7

3.2.1 Conceitos Críticos na Definição do Modelo ........................................................ 7

3.3 Modelo Conceptual de Carreiras....................................................................................... 9

3.3.1 Tipologias de Evolução................................................................................................ 9

3.3.2 Desenho do Modelo ...................................................................................................10

3.3.3 Critérios de Evolução.................................................................................................11

3.3.4 Compensação...............................................................................................................15

4 Processo de Gestão de Carreiras ...................................................................................... 16

5 Novas Responsabilidades no Planeamento e Gestão de Carreira............................ 19

6 Migração.................................................................................................................................. 20

6.1 Critérios de Integração .......................................................................................................20

6.2 Processo de Migração..........................................................................................................20

Anexos

I - Tabela de Áreas Funcionais II - Tabela Descritiva das Bandas de Enquadramento III - Tabela Descritiva dos Níveis de Senioridade IV - Tipologias de Evolução - Exemplos V - Estrutura-Tipo de Carreira VI - Tempos Mínimos de Permanência VII - Critérios de Qualificação de Funções

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1 Introdução

1.1 Âmbito

O presente documento consubstancia o projecto de proposta da Empresa para as bases

do novo Modelo de Carreiras da PT Comunicações.

Conforme ficou acordado no nº 1 do Protocolo anexo ao Acordo de Revisão de 2005

do AE PT Comunicações, publicado no BTE nº 19, 1ª Série, de 22 de Maio de 2005, a

Empresa e as Organizações Sindicais signatárias e aderentes encetaram e

desenvolveram entre si negociações visando concluir oportunamente o processo de

revisão de carreiras da PT Comunicações.

Nesse âmbito, realizaram-se entre a PT Comunicações e aquelas Organizações

Sindicais diversas reuniões nas quais foram sucessivamente apresentados e

amplamente discutidos os anteprojectos elaborados pela primeira e, de igual modo,

apresentadas e debatidas as posições que as referidas Organizações entenderam

assumir.

O documento agora apresentado pela Empresa foi já construído tendo em conta as

posições assumidas pelas citadas Organizações e tendo em vista a procura de

consensos sem prejuízo de, naturalmente, se verificarem ainda aspectos de menor

aproximação entre as partes.

Nesse sentido, espera a Empresa que as mencionadas Organizações Sindicais

ponderem agora o presente projecto de proposta de bases do novo Modelo de

Carreiras da PT Comunicações e apresentem as suas posições tendo em vista a procura

de um consenso passível de ser formalizado em sede do próximo processo de

contratação colectiva de trabalho.

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1.2 Abrangência do Processo

No subsequente processo de contratação colectiva de trabalho, a introdução do novo

modelo de carreiras da PT Comunicações envolverá necessariamente a discussão

visando a alteração do actual IRCT nas seguintes vertentes:

a) Clausulado - todas as cláusulas que directa ou indirectamente se prendem com a

matéria de carreiras;

b) Anexos I, II, III, IV, V, VI e VII.

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2 Fundamentação – Razões de uma nova parceria

A definição de um novo Modelo de Carreiras tem vindo a ser consensualmente referida

pela empresa e pelas ERCT’s como uma necessidade vital para a adopção de novas

práticas de gestão de recursos humanos que venham dar resposta aos novos desafios

da empresa e que privilegiem fundamentalmente aspectos relacionados com o

desenvolvimento dos recursos humanos da Empresa.

Efectivamente, o modelo actual em vigor não dá resposta às novas necessidades da

organização e de desenvolvimento individual, dada a sua falta de flexibilidade, a

inexistência de instrumentos de controlo e desenvolvimento, encontrando-se hoje

desalinhado das outras práticas de gestão de recursos humanos.

Acresce a tudo isto o facto de ser este um modelo assente em grande parte numa

lógica de meros automatismos remuneratórios, sem ponderação de aspectos

qualitativos, o que faz com que estejamos perante um modelo pouco exigente na

medida em que não obriga a qualquer tipo de acção/acompanhamento para que as

movimentações de carreira ocorram.

Pretende-se que o novo modelo de carreiras assente numa evolução de carreira

baseada no desempenho e potencial dos trabalhadores, assumindo o trabalhador um

papel activo e determinante no “desenho” da sua carreira.

O Modelo de Carreiras deverá suportar e reforçar uma cultura de meritocracia, tendo

sempre em linha de conta a compatibilização das necessidades da organização com as

individuais dos trabalhadores.

É importante que o Modelo de Carreiras seja simples e facilmente perceptível pela

organização, sendo esta uma condição indispensável para o sucesso da sua

implementação.

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Este Modelo de Carreiras deverá também assentar num modelo de Funções

objectivamente descritas, o que envolve também a identificação das competências

necessárias ao exercício de cada função, sendo este um factor determinante para a

definição de percursos formativos associados a cada fase do percurso de evolução

profissional.

Por último, e para que este Modelo seja de facto potenciado, deverá promover-se o

alinhamento com outros sistemas de gestão de recursos humanos, tais como sejam a

Avaliação de Competências, Compensação e Benefícios e Formação e

Desenvolvimento.

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3 Proposta

3.1 Princípios Gerais do Modelo de Carreiras

• A Evolução na Carreira será baseada no mérito e no potencial dos

trabalhadores.

• O Modelo pretende garantir a igualdade de oportunidades de ingresso e

promoção, apostando no incentivo ao desenvolvimento individual e valorizando

as competências e a experiência dos seus trabalhadores, por forma a garantir a

empregabilidade no longo prazo.

• Cada trabalhador passa a ter um papel activo na evolução da sua carreira e na

orientação desta.

• É reafirmado o princípio de prioridade do recrutamento interno ao procurar

identificar Empresa trabalhadores com potencial, capazes de satisfazerem as

necessidades projectadas a curto e médio prazos, desenvolvendo assim a

mobilidade interna dos trabalhadores.

• São definidos um conjunto de critérios de evolução na carreira, não podendo

nenhum deles ser visto de forma isolada.

• O Modelo de Carreiras estará alinhado com o modelo de funções e com o

modelo de competências da Empresa.

• A identificação de acções de formação que sustentem as diferentes fases do

percurso de evolução profissional assume importância fundamental neste

modelo.

3.2 Princípios Operativos do Modelo de Carreiras

3.2.1 Conceitos Críticos na Definição do Modelo

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Carreira - Corresponde à evolução profissional individual, encerrando o conceito um

forte pressuposto de contínuo desenvolvimento e valorização, quer ao nível das

competências e responsabilidades associadas.

Competências - São comportamentos ou características pessoais observáveis

relacionados com o desempenho mensurável numa determinada função. É o conjunto

de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos

técnicos e permitem agir na solução de problemas, estimulando desempenhos

profissionais superiores, alinhados com a orientação estratégica da empresa.

Competências Técnicas - São os conhecimentos específicos sobre uma determinada

matéria, associados ao domínio funcional dos respectivos métodos e ferramentas, e a

capacidade de os aplicar de uma forma adequada.

Função - Traduz um conjunto genérico de tarefas/actividades, com determinado nível

de responsabilidade e complexidade. Têm um título e são definidas de forma a

servirem de referência a uma afectação mais ajustada de pessoas a Postos de Trabalho.

Perfil de Função - Compreende o conjunto de competências e outros requisitos

necessários ao desempenho eficaz do conjunto de actividades da função, bem como a

identificação das principais responsabilidades associadas à função.

Área Funcional - Define o enquadramento específico das funções traduzindo

agrupamentos em torno de competências, tarefas e processos idênticos. As Áreas

Funcionais propostas encontram-se descritas no Anexo I.

Ramo Funcional - Define o enfoque específico das funções nos processos e estrutura

organizativa de uma Área funcional. Face à amplitude e complexidade de algumas

Áreas funcionais, poderá justificar-se a introdução do conceito de Ramos Funcionais.

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Bandas de Enquadramento – Corresponde aos diferentes patamares de evolução

profissional, que traduzam a complexidade de tarefas e o nível de responsabilidade

assumido por cada função dentro da organização. As Bandas de Enquadramento

propostas encontram-se descritas no Anexo II.

Níveis de Senioridade – Traduzem a diferenciação em termos de senioridade dentro da

mesma função. Esta senioridade implica que uma mesma função e um mesmo

conteúdo funcional (tarefas) possa ser desempenhado por pessoas com mais ou menos

experiência e consequentemente com um maior ou menor nível de exigência em

termos de competências. A caracterização dos Níveis de Senioridade encontra-se no

Anexo III.

Promoção - Define a transição de uma Banda para outra mais qualificada e de maior

responsabilidade.

Progressão – Corresponde à evolução dentro da mesma função e banda para níveis de

senioridade superiores (Júnior, Referência e Sénior).

Mobilidade Funcional / Reorientação de Carreira - Significa passar de uma Área

Funcional para outra.

3.3 Modelo Conceptual de Carreiras

3.3.1 Tipologias de Evolução

Os trabalhadores podem evoluir para níveis de responsabilidade superiores dentro de

uma mesma área funcional - Evolução Vertical (através de Promoção) - e/ou evoluir

horizontalmente em termos de senioridade dentro da mesma função (Progressão).

Poderão também evoluir para funções de outras áreas funcionais (Mobilidade

Funcional/Reorientação de Carreira).

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A reorientação de carreira constitui um processo que visa enquadrar os trabalhadores

em áreas para as quais o seu potencial seja relevante.

Na reorientação de carreira, a avaliação de potencial terá um papel decisor.

As tipologias de evolução serão sempre articuladas com o processo de planeamento de

RH.

Exemplos das 3 tipologias de evolução podem encontrar-se no Anexo IV.

A estrutura-tipo de carreira dentro de uma determinada Área Funcional encontra-se

caracterizada no Anexo V.

3.3.2 Desenho do Modelo

Por Área Funcional, irão ser caracterizados para cada banda de enquadramento e

respectivos níveis de senioridade, os seguintes requisitos:

• Competências Gerais

• Competências Técnicas

• Formação Académica

• Experiência Profissional para proveniência interna à PTC

• Experiência Profissional para proveniência externa à PTC

• Nível de Remuneração Base

A evolução de nível para nível dentro da mesma banda ou de banda para banda far-se-

á mediante a análise do cumprimentos de cada um destes requisitos.

Da mesma forma, o recrutamento (interno ou externo) terá de ter em consideração os

requisitos que vierem a ser definidos para cada função e diferentes níveis de

senioridade.

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3.3.3 Critérios de Evolução

A Evolução na Carreira é baseada em quatro grandes critérios:

• Requisitos de formação;

• Avaliação de competências;

• Tempo mínimo de permanência na função;

• Avaliação de potencial.

Estes critérios deverão ser cumulativos, ponderados de acordo com a tipologia de

evolução de carreira.

Só serão considerados para evolução na carreira os trabalhadores que tenham tido

uma avaliação de competências positiva na sua actual função.

Dentro dos trabalhadores identificados serão seleccionados os melhores, de acordo

com as directrizes definidas no planeamento de Recursos Humanos.

Para os casos em que por sucessivas vezes o trabalhador não combine estes critérios,

serão equacionadas alternativas em termos de planos de

desenvolvimento/reenquadramento para casos de estagnação na carreira.

Requisitos de Formação

• Para além da formação académica, irá ser exigido e proporcionado aos

trabalhadores a frequência de determinadas acções de formação, consideradas

como essenciais para o bom exercício da função em cada nível de senioridade.

• Os requisitos de formação serão um requisito mínimo de acesso, obrigatório.

Avaliação de Competências

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• Diz respeito ao processo de avaliação de competências demonstradas no

exercício da actual função, sendo esta uma das componentes do processo anual

de avaliação de desempenho.

• Por esta ser uma forma de diferenciar os trabalhadores dentro da PT

Comunicações, os resultados das avaliações de competências deverão ser

ponderados.

• Os trabalhadores deverão ser avaliados pelas competências relativas à sua

actual função e de acordo com o modelo de avaliação de competências

utilizado pela PT Comunicações.

• A avaliação de competências terá uma diferente ponderação de acordo com o

objectivo da sua aplicação, isto é, a tipologia de evolução.

• Para os trabalhadores, a avaliação de competências ajuda a um melhor

conhecimento do seu desempenho, o que facilita a programação das acções de

auto-desenvolvimento, favorecendo a condução das suas carreiras.

• Sempre que necessário, a PT Comunicações poderá redefinir o seu sistema de

avaliação de competências, bem como utilizar outras metodologias, para além

das habituais, como por exemplo:

Avaliação psicológica; Participação em acções de formação a definir

pela Direcção titular da função com carácter avaliativo; Avaliação

Curricular; Entrevistas.

Tempo Mínimo de Permanência na Função

• O presente plano de carreiras considera que este tempo deve ser definido em

função da complexidade da banda e do nível em que a função se encontra.

• Estes períodos servirão de pontos de referência, sendo flexíveis e podendo ser

reduzidos ou aumentados em função do desempenho demonstrado pelo

trabalhador ao nível das competências da função de destino e a organização

necessite de preencher a função.

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• A cada final do tempo mínimo de permanência em cada fase de evolução de

profissional, corresponderá o lançamento de um processo de análise e

operacionalização de processos de evolução na carreira, através da análise dos

restantes critérios.

A proposta de tempos mínimos de permanência encontra-se explicitada no Anexo VI.

Avaliação de Potencial

• Diz respeito à aferição do nível de proficiência detido nas competências

necessárias para o exercício de uma função diferente da actual.

• A avaliação de potencial é uma condição para a implementação do Modelo de

Carreiras, uma vez que este deverá privilegiar os trabalhadores que trarão maior

valor acrescentado para a PT Comunicações.

• Entende-se por potencial a detenção de determinados

conhecimentos/capacidades que possibilitem fazer uma previsão de que o

trabalhador poderá desempenhar com eficiência e eficácia determinada função

num determinado momento do tempo.

• Para os trabalhadores, a aferição do seu potencial facilita a programação das

acções de auto-desenvolvimento, favorecendo a condução das suas carreiras.

• Esta metodologia será utilizada nas situações em que o trabalhador esteja em

condições de evoluir para uma nova função dentro da mesma Área funcional

ou mude de função para uma área funcional distinta. Serão avaliadas as

competências necessárias ao correcto desempenho da função de destino.

• Sempre que se trate de um processo de Promoção ou de Reorientação de

Carreira, e no sentido de gerar envolvimento das chefias, a operacionalização

do movimento deverá incluir uma entrevista conjunta entre a chefia da área de

origem e a chefia da eventual área de destino com a presença de um Técnico

de Recursos Humanos que funcionará como interlocutor do processo.

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Para cada um dos critérios deverá ser definida uma ponderação. Esta ponderação

dependerá da Tipologia de Evolução de Carreira:

A avaliação de Potencial deverá ter um maior peso nas situações de alteração de

função, isto é, para os casos de promoção e reorientação de carreira, uma vez que

avalia o potencial do trabalhador relativamente ás competências da nova função.

A avaliação de Competências terá um maior peso nas situações de progressão, uma

vez que se refere à mesma função.

Uma progressão ou promoção deve resultar de uma avaliação positiva consistente, ou

seja, o trabalhador deverá ter demonstrado um nível médio de desempenho positivo

no tempo mínimo definido anterior à progressão.

Na condução do exercício de aferição, todos os candidatos são ordenados, por ordem

decrescente de potencial, em relação a cada uma das dimensões que compõem o

perfil.

3.3.4 Compensação

• A remuneração base está associada a uma Banda / Nível com um valor único.

• Uma progressão ou uma promoção implica um aumento no vencimento base

do trabalhador.

• Existem 3 vencimentos base diferentes, por banda, que correspondem aos 3

graus de senioridade em cada banda de enquadramento.

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4 Processo de Gestão de Carreiras

O Modelo de Carreiras deverá ser articulado com todos os outros sistemas de gestão

de recursos humanos, “alimentando-os” mas também indo recolher inputs a esses

sistemas.

Em termos genéricos, o processo caracteriza-se da seguinte forma:

Gestão do Plano de Carreira

Da informação levantada e tratada informaticamente, a empresa deverá identificar

oportunidades por:

• Mobilidade do actual titular da função dentro da empresa;

• Necessidade de pessoal na função;

• Saída do actual titular;

• Gestão equilibrada dos níveis de senioridade em cada função.

Por outro lado, os Planos de Carreira individual deverão estar em sistema, por forma a

ser possível identificar possíveis candidatos internos ou poderá ser identificado o

candidato através de publicação de anúncio interno.

Identificação de oportnidades Identificação de

candidatos

Avaliação de Requisitos

Form. Acad. Exp. Prof. CV Outros

requisitos Identificação de

Potencial e interesses Avaliação de

desempenho Feedback

Estágio/Formação Integração Acompanhamento Feedback

Estágio Formação Coaching Auto-

desenvolvimento Outros

Plano de Desenvolvimento acordado

Avaliação de Objectivos Avaliação de

Competências Self assessment Feedback

Gestão do Plano de Carreira

Elegibilidade Promoção

Evolução Profissional

Progressão

Reorientação de Carreira

Acções de desenvolvimento

Plano de Desenvolvimento Profissional

Identificação de Gap’s

1 2

3

4 5 6

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Elegibilidade para a Evolução

Para a concretização da evolução deverá ser analisado um conjunto de critérios

devendo para cada um deles ser definida uma ponderação (define a importância do

critério) e uma escala para avaliação dos critérios.

Para suporte ao processo individual de identificação de potencial, será utilizada uma

ferramenta de identificação de potencial disponível a todos os trabalhadores. Esta

ferramenta poderá ser composta pelos seguintes módulos:

Auto-Avaliação

No sentido de possibilitar ao trabalhador uma reflexão sobre os seus pontos

fortes, será dada ao trabalhador a possibilidade de realizar a sua própria avaliação

para desta forma identificar os seus pontos fortes.

Questionário de Interesses

A carreira de um trabalhador não depende só das suas competências e outros

requisitos. Depende em grande parte da sua motivação e interesse para abordar

determinada área.

Neste âmbito, o Modelo de Carreiras assume que o trabalhador tem a

possibilidade de identificar e estruturar os seus próprios interesses através de um

questionário.

Plano de Carreira

Resultante da Auto-Avaliação e do Questionário de Interesses, o trabalhador,

com o apoio da chefia e da DRH deverá ser capaz de definir o seu plano de

carreira.

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Evolução Profissional

• Após o trabalhador ter evoluído na carreira, deverá ser estabelecido um plano

que permita desenvolver as competências nas quais denote maiores lacunas

face ao que é exigido na função ou nível de senioridade que acabou de assumir.

• A Avaliação de Potencial realizada previamente deverá servir, da mesma forma

que a Avaliação de Competências, para a elaboração de um Plano de

Desenvolvimento Profissional.

• Deverá ser realizado um acompanhamento próximo, devendo ser asseguradas

reuniões de acompanhamento durante este período.

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5 Novas Responsabilidades no Planeamento e Gestão de Carreira

Todos os intervenientes neste processo passam a ter responsabilidades acrescidas com

este novo modelo de carreiras.

Empresa

• Acordar um plano de desenvolvimento e acompanhar/ actualizar o plano;

• Avaliar as competências demonstradas pelos trabalhadores e actualizar as

competências extra-função desenvolvidas ao longo do tempo.

• Identificar competências futuras críticas para a empresa e assegurar

actualização do modelo de funções;

• Estabelecer sistemas apropriados de, por exemplo, avaliação de competências,

centros de aferição de competências, divulgação de vagas existentes;

• Promover acções de formação para gestores, trabalhadores e especialistas:

• Definir e acompanhar a formação e as oportunidades de desenvolvimento;

• Disponibilizar aos trabalhadores e chefias instrumentos de suporte ao

planeamento e gestão de carreira.

Trabalhador

• Identificar oportunidades e objectivos de carreira;

• Estabelecer um plano de desenvolvimento.

ERCT’s

• Validar o novo modelo de carreiras, assegurando uma contribuição efectiva;

• Acompanhar e analisar informação sobre movimentos de evolução na carreira e

acções de desenvolvimento;

• Pronunciar-se sobre percursos formativos associados a cada fase da evolução

profissional dos trabalhadores

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6 Migração

6.1 Critérios de Integração

Para integração dos trabalhadores nas Bandas de Enquadramento, far-se-á o seguinte:

• Levantamento de todas as funções da organização

• Descrição e qualificação de todas as funções

As funções serão integradas nas Bandas consoante os resultados da qualificação de

funções.

Os critérios de qualificação de funções estão descritos no Anexo VII.

Para integração dos trabalhadores nos diferentes níveis de senioridade dentro de cada

banda, será analisado o tempo de permanência na função, bem como os desempenhos

dos últimos anos.

A definição dos valores de remuneração base associados a cada nível (dentro de cada

banda) será efectuada após integração dos trabalhadores nos níveis.

No processo de migração, será tomada em consideração a situação actual dos

trabalhadores.

6.2 Processo de Migração

A implementação deste novo modelo de carreiras assume um impacto estrutural (a

nível do desenvolvimento dos trabalhadores, da gestão das competências, no garante

da empregabilidade), com reflexo nos vários sistemas de gestão de recursos humanos,

nomeadamente naquilo que refere à componente de compensação.

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Importando acautelar esses impactos e sendo crítico que este processo seja um

processo de parceria, será sempre necessário um processo de migração faseado e pluri-

anual.

A migração para o novo modelo de carreiras deverá ser planeada, por forma a

assegurar que o mesmo vai sendo assimilado de forma consistente e consolidada pela

organização e pelo conjunto dos trabalhadores.

Prevê-se que a migração possa ter a duração de 2/3 anos, devendo entretanto vir a ser

tomadas decisões no sentido de estabelecer um critério de faseamento dessa

migração, devendo a mesma ir sendo garantida por blocos.

O faseamento poderá ser feito por áreas funcionais ou por banda de enquadramento.

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Anexo I

Tabela de Áreas Funcionais

Área Funcional Descrição

Redes e Tecnologia Assegurar o planeamento, desenho, desenvolvimento, teste e construção de rede, assim como a

implementação de serviços e a gestão de soluções para clientes

Regulação/Jurídica Prestar apoio jurídico às diferentes áreas da empresa, representar e defender jurídica e

judicialmente os interesses da empresa, assegurar a interacção e interlocução com o regulador

Marketing

Assegurar as actividades de Marketing e garantir o apoio no cumprimento dos objectivos de

negócio da empresa em termos de comunicação e rentabilidade dos produtos/serviços. Assegurar a

promoção e gestão da imagem e comunicação corporativas da organização junto de entidades

internas e externas

Comercial Assegurar a venda e controlo da facturação dos produtos/serviços, sendo responsável global pelo

acompanhamento e satisfação do cliente

Auditoria / Qualidade

/ Processos

Assegurar a definição, desenho, implementação, auditoria e optimização de processos e

procedimentos, assegurar a gestão e manutenção do Sistema da Qualidade da organização

Financeira /

Planeamento / Risco

Assegurar a implementação e manutenção de ferramentas de gestão e garantir o cumprimento

das obrigações de informação contabilística contratuais e legais da organização; Assegurar a

recolha e estruturação de informação que permita monitorar a actividade da Organização, do

mercado e da concorrência.

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Administrativa e

Suporte

Assegurar a componente administrativa da organização; Assegurar a operacionalização do controlo

de existências, aquisição, recepção e distribuição de equipamentos.

Sistemas de

Informação

Garantir o desenvolvimento, sistemas e infra-estruturas e a correcta operação dos Sistemas de

Informação.

Recursos Humanos Assegurar a definição e implementação das políticas de Recursos Humanos da organização.

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Anexo II

Tabela de Bandas de Enquadramento

c Banda 1 - Apoio Banda 2 - Técnico Banda 3 – Técnico Especialista

Perfil Geral Funções de Apoio a

determinada área funcional,

ou unidade de negócio da PT

C

Funções que implicam a

execução técnica de tarefas,

actividades, projectos ou

programas

Funções que implicam elevada

especialização e execução

técnica de tarefas, actividades,

projectos ou programas. Em

alguns casos, podem

coordenar pessoas.

Aplicação dos conhecimentos

técnicos

Utiliza conhecimentos básicos,

seguindo procedimentos bem

definidos

Aplica os conhecimentos

técnicos associados à sua

função

Aplica os conhecimentos

técnicos associados à sua

função. Pode coordenar

pessoas e/ou gerir projectos.

Possui elevado nível de

competências em

determinada área de

especialização técnica

Complexidade da tarefa Identifica e sugere resolução

de problemas

Identifica problemas mais

complexos, pode precisar da

Identifica e resolve problemas

complexos. Planeia e organiza

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orientação de um especialista

para os resolver. Planeia e

organiza actividades e

programas sob supervisão.

actividades e programas

complexos sob supervisão.

Relações de trabalho Mostra cooperação para com

os membros da equipa

Mostra cooperação para com

os membros da equipa e de

outras equipas de trabalho

Mostra cooperação para com

os membros da equipa e de

outras equipas de trabalho.

Pode coordenar equipas de

pessoal administrativo ou

equipas de execução técnica.

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Anexo III

Tabela de Níveis de Senioridade

Função Júnior Função de Referência Função Senior

Aplicação dos conhecimentos

técnicos

Utiliza os conhecimentos

técnicos a um nível básico

Utiliza os conhecimentos

técnicos associados à banda.

Aplica conhecimentos de

maior complexidade no

âmbito da sua função.

Experiência Mínima na Função Sem experiência mínima na

função

Experiência mínima na função Elevado nível de experiência

na função

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Anexo IV

Tipologias de Evolução - Exemplos

Apo

ioTé

cnic

aTé

cnic

a Es

peci

alis

taA

poio

Técn

ica

Técn

ica

Espe

cial

ista

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Referência

Senior

Redes e Tecnologia Comercial

Técnico de Rede

Supervisor

Lojista

Responsável de Loja

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Junior

Referência

Senior

Legenda:

Promoção Progressão Reorientação de Carreira

Legenda:

Promoção Progressão Reorientação de Carreira

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Anexo V

Estrutura-Tipo de Carreira

Carreira Técnica Carreira Apoio

Técnica Especialista Técnica Apoio

Técnico Especialista Senior

Técnico Especialista

Técnico Especialista Junior

Técnico Senior

Técnico

Técnico Junior

Técnico de Apoio Senior

Técnico de Apoio

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Anexo VI

Tempos Mínimos de Permanência na Função

c Tempo Mínimo

Carreira de Apoio

Técnico de Apoio 5 anos

Técnico de Apoio Senior 5 anos

Carreira Técnica

Técnico Junior 3 anos

Técnico 5 anos

Técnico Senior 5 anos

Técnico Especialista Junior 3 anos

Técnico Especialista 5 anos

Técnico Especialista Senior 5 anos

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Anexo VII

Critérios de Qualificação de Funções

Como é que a função afecta a Organização?

Que problemas deve resolver e como?

Que exigências se requerem para o desempenho da

função?

3.RESPONSABILIDADE

- Liberdade de acção- Amplitude do campo económico - Impacto no seu campo de acção

R

2. RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS- Exigência dos problemas

- Iniciativa ou Marco deReferência

RP

1.KNOW-HOW

Exigência de conhecimentos técnicos

- Capacidade de Direcção- Atitude em relações

humanasKH

Como é que a função afecta a Organização?

Que problemas deve resolver e como?

Que exigências se requerem para o desempenho da

função?

3.RESPONSABILIDADE

- Liberdade de acção- Amplitude do campo económico - Impacto no seu campo de acção

R

2. RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS- Exigência dos problemas

- Iniciativa ou Marco deReferência

RP

1.KNOW-HOW

Exigência de conhecimentos técnicos

- Capacidade de Direcção- Atitude em relações

humanasKH

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Anexo VII – Cont.


Know-How

Resolução de

Problemas

Responsabilidade

Impacto

Magnitude

Liberdade para Actuar

Exigência dos Problemas

Iniciativa

Know How em Interacção Humana

Know How de Gestão

Know How Técnico

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Anexo VII – Cont.


O Factor Know-How mede o nível de exigência da Função em termos do conjunto de conhecimentos, experiências e aptidões necessários para o seu adequado desempenho.

Requerido para conseguir resultados de e com outras pessoas, dentro e/ou fora da organização.

Know-How em Interacção Humana

Requerido para conseguir resultados de e com outras pessoas, dentro e/ou fora da organização.

Know-How em Interacção Humana

Requerido pelo nível de amplitude da gestão que a função enfrenta, com vista à coordenação, integração e harmonização de recursos, actividades, grupos de funções e objectivos distintos.

Know How em GestãoRequerido pelo nível de amplitude da gestão que a função enfrenta, com vista à coordenação, integração e harmonização de recursos, actividades, grupos de funções e objectivos distintos.

Know How em Gestão

Requerido pelo nível de complexidade da função e que se traduz no domínio de procedimentos práticos, técnicas, conhecimentos e experiência.

Know How Técnico

A. Know-How

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Anexo VII – Cont.


O Factor Resolução de Problemas mede a autonomia do pensamento requerido pela função para identificar, definir e encontrar solução para os problemas que se apresentam, bem como a sua complexidade.

B. Resolução de Problemas

Medida do nível de exigência da função quanto à criatividade necessária para identificar os problemas e encontrar as suas soluções ou desenvolver qualquer outra actividade mental relacionada com o “Know-How” previsto.

Exigência dos Problemas

Medida do nível de liberdade de pensamento que possui a função, seja para identificar problemas e encontrar soluções ou para desenvolver qualquer outra actividade mental relacionada com o “Know-How” previsto, dentro de um campo organizativo mais ou menos amplo.

Iniciativa ou Marco de Referência

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Anexo VII – Cont.


O Factor Responsabilidade mede a capacidade da Função para “responder”, tanto pelas acções e decisões, como pelas suas consequências. A sua avaliação implica medir e determinar a contribuição das funções para os resultados da Organização.

Forma ou modo que a função tem, de incidir com os seus resultados na dimensão económica identificada.

Impacto

Forma ou modo que a função tem, de incidir com os seus resultados na dimensão económica identificada.

Impacto

É a esfera do negócio ou indicador económico da área ou áreas da organização, mais significativamente afectadas pelas acções e decisões da função.

Magnitude

É a esfera do negócio ou indicador económico da área ou áreas da organização, mais significativamente afectadas pelas acções e decisões da função.

Magnitude

Nível de autonomia de decisão e acção concedido a um posto para a consecução dos seus resultados. É determinado pelo grau e natureza da revisão ou direcção que recebe na sua actuação.

Liberdade para Actuar

C. Responsabilidade

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