1

AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

EFICÁCIA DO CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE: ESTUDO DE CASO EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

AUTOR

JULIO CESAR PINHEIRO DE OLIVEIRA

ORIENTADORA

PROFª. ALEKSANDRA SLIWOWSKA

RIO DE JANEIRO 2011

2

AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

EFICÁCIA DO CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE: ESTUDO DE CASO EM UMA

INSTITUIÇÃO FINANCEIRA Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do Mestre, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial Por: Julio Cesar Pinheiro de Oliveira

RIO DE JANEIRO 2011

3

RESUMO

O presente estudo tem o objetivo de investigar, analisar e descrever a

eficácia do CRM – Customer Relationship Management nas empresas com foco

no cliente.

4

METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada neste trabalho é a descritiva e contará

com um levantamento bibliográfico, no qual serão utilizados livros e artigos que

versem sobre o assunto objeto, para melhor fundamentar o mesmo. Será também

descrito um estudo de caso do uso de CRM em uma empresa do setor bancário.

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................ 06

CAPÍTULO I

MARKETING DE RELACIONAMENTO..................................................... 08

1.1 DEFINIÇÃO DE MARKETING.............................................................. 08

1.2 HISTÓRIA DO MARKETING ............................................................ 10

1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................ 12

1.3.1 IMPORTÂNCIA DO CLIENTE.......................................................... 14

1.3.2 PERFIL DO CLIENTE ...................................................................... 16

1.3.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO ................................................... 17

CAPÍTULO II

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ESTRATÉGIA

DE MARKETING DE RELACIONAMENTO................................................ 19

2.1 CONCEITO DE CRM.......................................................................... 19

2.2 RECURSOS DE CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE................... 22

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CLIENTES.............................................................................. 24

3.1 CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES .......................................................... 24

3.2 RECURSOS DE CRM NA INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL.............25

CAPITULO IV

ESTUDO DE CASO: GETÃO DE CRM EM UMA EMPRESA DO SETOR

BANCÁRIO ................................................................................................ 28

4.1 CULTURA BANCÁRIA ........................................................................ 28

4.2 PERFIL DA EMPRESA......................................................................... 29

4.3 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PELA EMPRESA PARA CLASSIFICAR

E FIDELIZAR SEUS CLIENTES ................................................................ 30

CONCLUSÃO............................................................................................. 38

BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 41

6

INTRODUÇÃO

Devido uma forte influência da globalização na vida das empresas e

dos consumidores, houve um crescimento significativo da concorrência, o que

incidiu na entrada de grupos estrangeiros na competição interna do país. Com o

crescimento das empresas, aumentou-se a variedade de produtos e de serviços

ofertados, o foco das empresas e o marketing de relacionamento direcionaram

seus objetivos para o estudo de ações mercadológicas com uma forma de

diferenciação em relação à concorrência, com novas tecnologias de

relacionamento com seus clientes.

Observa-se, neste instante uma mudança no perfil do consumidor -

imprevisível e independente, levando às empresas a necessidade de investir em

produtos que tragam características específicas e em programas de tecnologia

que visam à maior aproximação com os clientes para se tornarem mais

confiantes em sua participação de mercado e sua posição competitiva.

Tendo em vista os desafios que o mercado apresenta do atual perfil

do consumidor, surge através da tecnologia da informação a ferramenta

tecnológica CRM (Customer Relationship Management) que traduz-se

Gerenciamento do Relacionamento com Clientes. Por ser um sistema com foco

no cliente, o CRM foi criado com a finalidade de auxiliar as empresas que

buscam aprimorar na qualidade de seus produtos, procedimentos operacionais,

serviços e atendimento a clientes com melhor nível de resolução e satisfação.

Sendo assim, a justificativa pela escolha do tema baseia-se na

necessidade da busca das empresas de uma maneira diferente de enfocar o

relacionamento com os clientes e se tornarem mais forte no mercado atual. Com

isso torna-se importante abordar o tema sobre CRM como estratégia eficaz em

atender tais carências nas empresas, por motivo de possuir meios de capturar,

processar, analisar a distribuição de dados dos clientes conforme classificação e

difundir as informações em todos os setores de interesse da empresa.

7

O objetivo geral desse trabalho é analisar a eficácia do CRM

(Customer relationship management) na fidelização do cliente. Os objetivos

específicos são: quais os recursos disponíveis que esta ferramenta transformará

os dados coletados dos clientes em informações importantes de forma agrupá-

los em diferentes perfis e conhecê-los de modo oferecer produtos adequados às

suas características e como desenvolverá um relacionamento duradouro entre

cliente e empresa.

A hipótese principal supõe que através da filosofia do CRM as

empresas possam obter meios eficazes e produtivos com capacidade de reunir

uma grande quantidade de informações sobre os clientes e sua classificação de

valores de forma organizada e acessível, que visa conhecê-lo de forma

individualizada com base consistente de cultivo e estabelecer um relacionamento

estável e duradouro.

Sendo assim, a justificativa pela escolha do tema baseia-se na

necessidade da busca das empresas de uma maneira diferente de enfocar o

relacionamento com os clientes e se tornarem mais forte no mercado atual. Com

isso torna-se importante abordar o tema sobre CRM como estratégia eficaz em

atender tais carências nas empresas, por motivo de possuir meios de capturar,

processar, analisar a distribuição de dados dos clientes conforme classificação e

difundir as informações em todos os setores de interesse da empresa. Além

disso, é oportuno por se tratar de um tema que está sendo constantemente

citados nas mídias, impressa, internet e livros de autores consagrados.

8

CAPÍTULO I

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Este capítulo tem como objetivo realizar uma fundamentação teórica,

tendo como base o Marketing de relacionamento. Sendo assim, faz-se

necessário preliminarmente conceituar o marketing, sua história e evolução até

os dias atuais, sendo que posteriormente será analisada a importância do

marketing de relacionamento para a fidelização dos clientes.

1.1 Definição de Marketing

A palavra marketing caracterizou-se a partir dos anos trinta. Desde

então, com o desenvolvimento constante no mundo dos negócios gerou a

necessidade de uma constante evolução nas definições de marketing de forma a

torná-las mais abrangente. Cabe mencionar que o conceito de marketing tem

sido objeto de diversas interpretações. Enquanto uns o associam a venda de

produtos, outros crêem tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas

comprem o que não necessitam.

Kotler e Armstrong (2003, p.10) definem marketing “como administrar

mercado para chegar a trocas, com o propósito de satisfazer as necessidades e

desejos do homem”. Os autores mencionam ainda que o conceito mais básico do

marketing é o das necessidades humanas (físicas, sociais e individuais),

necessidades estas que não são criadas pelos profissionais de marketing. Mais

recentemente Kotler (2007, p.12) ampliou ainda mais o conceito de Marketing

como:

9

Converter as necessidades cambiais das pessoas em oportunidades lucrativas para as empresas. Seu objetivo é criar valor pela oferta de soluções superiores, reduzindo o tempo consumido pelos compradores em pesquisa e transações e proporcionando padrão de vida mais elevado a toda sociedade.

Com a evolução dos tempos nota-se que a visão do marketing

atualmente está voltada não só para a criação de produtos e distribuição mas

também com o foco de agregar valor aos clientes, com o propósito de produzir

um diferencial que atenda as necessidades do seu público alvo e beneficiá-los

através de proporcioná-los melhor padrão de vida social.

Com o crescimento da concorrência, o marketing muda o foco para o

relacionamento com o cosumidor, sendo definido com o objetivo de criar,

conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente

satisfatórios de longo prazo com partes- chave como clientes, fornecedores e

distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios. (COBRA,

2009).

Tal definição é baseada no objetivo de fortalecer as relações entre a

empresa e o consumidor, de forma transparente que atenda as necessidades de

serviços e produtos que eles buscam para satisfazer seus desejos em condições

justas de qualidade de valores proporcionando, dessa forma, um relacionamento

de longo prazo.

Complementam Kotler e Keller (2006), ao afirmar que Marketing é a

“ciencia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos

lucrativos com ele”. Assim, para obterem resultados expressivos, as empresas

precisam prioritariamente entender o que leva o cliente a comprar um produto a

outro, buscar estratégias de negócios com o objetivo de estreitar o

relacionamento com o cliente e proporcionar satisfação do mesmo.

Diante do exposto, fica clara a importância do marketing como

estratégia que busca aproximar os consumidores da empresa. Verifica-se

também que a cada dia, sua importância aumenta, uma vez que os

consumidores estão cada vez mais exigentes na busca pela satisfação de suas

necessidades.

10

1.2 História do Marketing

A História do marketing teve início após a crise de 1929 com a

depressão que tomou conta de vários países, em que os consumidores

perderam o poder de compra. O marketing surgiu com importância redobrada,

fazendo as empresas adquirirem força prestando mais atenção nas expectativas

do mercado. Assim, cresceu a importância do produto e as atividades do

marketing no cenário organizacional. Com a Segunda Guerra Mundial que iniciou

em 1939, essa tendência foi interrompida, pois tanto a demanda quanto a oferta

tornaram-se escassas. (COBRA, 2009).

O autor menciona ainda que com o fim da Segunda Guerra

Mundial, na década de 40, surgiu uma nova geração de consumidores devido o

aumento expressivo da população. Desta forma, cresceu o mercado de produtos

infantis, conseqüentemente juvenil. Isso fez com que as empresas voltassem sua

atenção para trabalhar os seus produtos e mercados, não sendo possível

apenas produzí-los e vendê-los. Com vistas a uma melhor ilustração das eras do

marketing e evolução, o quadro 1 menciona as três eras da história do

marketing.

Quadro 1 - As Três Eras da História do marketing ERAS DO MARKETING E SUA EVOLUÇÃO

A Era da produção- antes dos anos 20

As empresas nas economias mais desenvolvidas estavam orientadas para a produção, não havia preocupação com a venda, uma vez que tudo que era produzido era consumido.

A Era da Venda– a partir dos anos 20 até os anos 50

As técnicas de produção já eram dominadas, a preocupação era com as escoações dos produtos excedentes, dando ênfase nas vendas. Nesse caso, o papel do vendedor passa a ser convencer o consumidor acerca dos benefícios.

A Era do Marketing- a partir dos anos 50

As empresas passam atender os desejos e necessidades do consumidor.

Fonte: Adaptado de COBRA, 2009, p.26.

Conforme visto no Quadro 1, percebe-se que nestas eras do

marketing, as indústrias não consideravam oportuna a orientação para o

marketing, visto que o consumidor obtinha todo o produto oferecido. Com o

11

crescimento da oferta de produtos houve a necessidade das empresas se

adequarem a uma nova realidade, persuadindo os consumidores a adquirir seus

produtos através dos benefícios apresentados. A partir daí inicia-se uma nova

fase de transação onde os produtos passam atender as necessidades e desejos

dos clientes.

Segundo Madruga (2006), a partir da era do marketing o

comportamento dos clientes ditou a mudança no marketing que se divide nas

seguintes fases: durante os anos 50 e 60, o marketing transacional alcançou

significativo crescimento por direcionar ofertas para um consumidor sem muitas

opções e ávidos por novidades. Tudo que se anunciava vendia

instantaneamente.

O autor menciona ainda que nos anos 70, surgiram novos

concorrentes, levando as empresas a repensar sua atuação mercadológica.

Novos produtos foram criados com extensão de suas linhas para segmentos de

consumidores emergentes. Nos anos 80, surge o marketing de nicho, voltado

para ações mercadológicas e atender grupos definidos de consumidores com

necessidades e desejos específicos.

Rapp e Collins1 (1991 apud Madruga, 2006, p.38) acreditavam

que no final dos anos 80 a transição total do marketing de massa para o

marketing mais individualizado estaria completa e citam:

(...) a tendência está mais clara. Do marketing de massa para o marketing segmentado, para o marketing de nicho, para o marketing um a um do mundo de amanhã. A transformação será completa no final da década de 80. (MADRUGA, 2006, p.38)

No entanto, atualmente verifica-se que esta transição não foi

concluída, apenas iniciada. Na verdade, o marketing busca aprimorar cada vez

mais e conta com o apoio dos avanços tecnológicos, modificando sua rota de

objetividade e utilizando canais interativos e individualizados com os

consumidores. Seguindo essa linha de raciocínio também leciona Madruga

(2006, p.39):

12

(...) Com o passar dos anos ainda existem organizações que cultivam a crença e a forma de marketing transacional baseada em transações e não em clientes. O mercado tem passado por diversas alterações nos últimos anos. A introdução da tecnologia da informação e a internacionalização de mercados têm obrigado as organizações a reverem suas estratégias de manutenção das relações comerciais. Essa diferenciação de mercado tem como base o valor do cliente.

Diante do exposto fica claro que atualmente o marketing de

relacionamento significa aumentar a satisfação do cliente criando-se valor para

ele. Através do surgimento da orientação para relacionamento e orientação para

o cliente, permitiu as empresas explorarem com mais intensidade seus recursos,

investir em produtos e serviços diferenciados de alto padrão de qualidade a fim

de obter vantagens competitivas.

1.3 Marketing de Relacionamento

Segundo Barnes (2002), o objetivo das relações comerciais é

prioritariamente compreender os clientes e agir de modo que satisfaça as suas

necessidades e seus desejos. O marketing vem evoluindo e se modificando,

partindo de uma visão focada no produto para busca de um maior

relacionamento com os clientes. Cada fase tem sua importância dentro das

organizações, e o quadro 2 ilustra as fases que mais se destacaram:

Quadro 2 – Fases de Evolução do Marketing

Fase Marketing como caixa

de ferramenta

Marketing como estratégia

Marketing como serviço

Marketing como cultura

Ênfase Mix de Marketing

Conhecer o cliente

Setores de serviço de

entrega

Relacionamento com o cliente

Elementos

Produto Propaganda Promoção

Preço

Segmentação Diferenciação

Vantagem competitiva

Posicionamento

Interação com o cliente

Contato o departamento de serviços

Qualidade do serviço

Retenção de clientes

Valor para cliente Referências Valor para o

acionista

Fonte: Adaptado de BARNES, 2002, p.14. 1RAPP.Stan; COLLINS. 5ª Geração do Marketing: maximarketing II. São Paulo: McGraw - Hill do Brasil, 1991.

13

Pode-se verificar neste quadro que o Marketing acompanha o

comportamento do mercado e do consumidor, em cada fase mostra um

conhecimento e com a rápida transformação as empresas são orientadas para

uma nova abordagem se distanciando do conceito promocional padrão, visando

cada vez mais estreitarem as relações com o cliente.

Barnes (2002) ao analisar as fases de evolução do marketing

menciona que no que tange ao marketing como caixa de ferramenta todos os

elementos foram criados e estabelecidos para atender e satisfazer o consumidor

alvo, independente dos atributos do produto ou das necessidades dos

consumidores, as empresas sabiam que tudo que produzia se vendia. No que diz

respeito ao marketing como estratégia, o autor deixa claro que o marketing é

mais que vendas e propaganda.

O autor menciona ainda que o marketing como serviço é de suma

importância para o desenvolvimento de um alto padrão de qualidade de serviços

capazes de atingir a satisfação dos clientes, sempre buscando pela inovação

como forma de diferenciação. No marketing como cultura, os clientes passam a

ser vistos como um ativo de longo prazo que fornece ganhos desde que estejam

satisfeitos.

De acordo com Kotler (2006) o marketing de relacionamento

caracteriza-se por um conjunto de variáveis que englobam mudanças, exigindo

que as empresas passem a adotar novas práticas, levando em consideração o

preço, o produto, a distribuição e a comunicação. Com relação ao preço, este

deve ser definido levando em consideração o relacionamento e o serviço

prestado. O produto deve ser personificado, de acordo com a necessidade do

cliente; a distribuição deve facilitar as negociações com o cliente. No que tange à

comunicação, deve-se optar pela comunicação individual com o cliente e facilitar

o entendimento de cada necessidade com orientação do marketing de

relacionamento.

A importância de abordar relacionamento com clientes dentro do

contexto empresarial se dá pelo motivo de muitas empresas se preocuparem em

14

fazer marketing para aumentar sua carteira de clientes novos, sem

preocupações em reter os que já possuem, perdendo a oportunidade de

desenvolver e observar o potencial de compra de cada cliente e expandir seus

negócios com clientes atuais.

Madruga (2006), relata que algumas organizações ainda são modelos

de crenças e formas de fazer marketing baseado em transações e não na

preocupação de manter o relacionamento com o cliente.

De acordo com Gordon (2002, p.17):

O marketing de relacionamento procura criar e compartilhar valores com cada um desses participantes individuais, já que todos desejam se relacionar com a empresa durante um longo período em uma parceria nas quais vários interesses sejam comuns e alinhados.

O autor afirma ainda que o marketing de relacionamento é um

importante aliado para as organizações redimensionarem ações no sentido de

atender os desejos de seus consumidores e enquadrarem o componente

emocional no relacionamento, pois na mente dos clientes um relacionamento

estabelecido entre ambos, a empresa passa a ser um diferencial e a confiança

será duradoura quando a relação empresa – clientes estiverem mais envolvidas

nas diversas formas de comunicação.

Diante disso, as empresas passaram a dar uma maior importância ao

cliente, uma vez que este está cada vez mais exigente e buscando produtos ou

serviços que atendam ás suas necessidades. Para tanto o próximo item será

abordado de forma mais abrangente a importância dos clientes para as

organizações.

1.3.1 Importância do cliente

Com o acirramento da concorrência o cliente adquiriu maior poder de

negociação. Com isso, as organizações buscam cada vez mais recursos para

15

satisfazer as necessidades dos clientes e formas de investir na sua conquista. O

grau de relacionamento da empresa com seus clientes é a razão do sucesso das

empresas, independente do ramo de negócio que esteja atuando. Com isso é

necessário ter qualidade em todas as ações que propicia atingir ou até

ultrapassar a expectativa do cliente (SCHMITT, 2004, p.15), conforme citação a

seguir:

Empresas dos mais variados tipos vivem proclamando a importância do cliente; que o cliente é, seja qual for o tipo de organização, seu mais valioso ativo; que qualquer empreendimento só poderá sobreviver se tiver cliente e só progredirão se conseguir mantê-los e atrair muito outros; e que as empresas, por tudo isso, deveriam ser estruturadas e administradas pensando, acima de tudo, no cliente.

Atualmente, é de suma importância as empresas voltarem o seu foco

para estratégia de colaboração, visto que o cliente bem informado busca o seu

valor, através de bom atendimento, produtos oferecidos e serviços de qualidade,

sistemas e processos. E para que a parceria seja mútua é necessário

investimento em treinamento dos funcionários para que eles percebam

continuamente os sinais dados pelos clientes e se sintam seguros durante todo o

processo de relacionamento.

Para McKenna (2009), as empresas para gerarem vantagens

competitivas necessitam se posicionarem em três etapas sobrepostas:

posicionamento do produto, posicionamento no mercado e posicionamento da

empresa, sempre havendo uma interação entre elas. Essas etapas são

entendidas de forma que:

i) Posicionamento do produto deve ser desenvolvido, testado e

disponibilizado no mercado de forma diferenciado. Conforme aceitação

dos consumidores aumenta as vendas e chegam ao topo atingindo sua

maturidade. Devido os avanços tecnológicos o ciclo de vida do produto é

curto, tornado-se obsoleto em pouco tempo, necessitando maior dinâmica

na substituição por outros produtos mais atualizados;

16

ii) Posicionamento de mercado é necessário que as empresas busquem no

produto, na oferta, no gerenciamento da marca uma diferenciação

importante na mente do mercado-alvo.

iii) Posicionamento das empresas, um forte gerenciamento estratégico da

marca, para que seja nitidamente percebida como superior diante da

concorrência.

Cabe salientar que para manter um relacionamento com o cliente de

forma eficaz e duradoura, buscando satisfazer as suas necessidades, é de suma

importância entender o perfil do cliente, pois é através deste que será possível

verificar quais são as reais aspirações dos clientes. Diante disso, o próximo

tópico ilustrará de forma específica essa importante ferramenta organizacional.

1.3.2 Perfil do Cliente

Como apresentado anteriormente, os consumidores têm se tornado

cada vez mais exigente e o aumento na concorrência facilitou esse processo,

uma vez que os consumidores têm como comparar entre os concorrentes o que

mais satisfaz às suas necessidades. Diante disso, conhecer o perfil do cliente é

imprescindível para conquistar esse consumidor. Sobre este aspecto, Almeida

(2007, p.4) destaca:

Com este perfil de clientes as empresas precisam acordar e conferir maior importância para seus gestores e talentos, uma vez que eles constituem o verdadeiro capital da empresa, eles farão a diferença. Empregados motivados e bem preparados podem produzir inúmeros resultados tangíveis e intangíveis e deste modo, contribuir decisivamente para o êxito da instituição.

Diante disso, fica claro que analisar o perfil do cliente possibilita uma

maior fidelização por parte dele e é nesse aspecto que o cliente é tratado de

forma unitária. Esse tipo de marketing é denominado de marketing one-to-one,

ou seja, os desejos e necessidades do cliente são analisados individualmente.

Entretanto, nada adianta se a empresa não priorizar a qualidade no atendimento.

17

Dessa forma, o próximo item ilustrará melhor esse aspecto tão importante dentro

de uma organização.

1.3.3 Qualidade no atendimento

Atualmente, devido ao aumento na concorrência, as empresas

buscam conquistar os consumidores. Para tanto, elaboram estratégias visando

essa conquista, mas, muitas vezes, se esquecem do principal que é a qualidade

de um modo geral, nesse caso mais especificamente, a qualidade no

atendimento. O atendimento é o momento crucial para a conquista do

consumidor, ou seja, é o cartão de visitas da empresa. Para os consumidores,

uma empresa que não atende com qualidade, consequentemente não possui um

produto ou serviço de qualidade. Desta forma Las Casas (2007, p.33) afirma

que:

(...) Os consumidores insatisfeitos multiplicam muito mais essa insatisfação do que os consumidores satisfeitos alardeiam sua satisfação, por isso mesmo, ao recebermos uma indicação favorável de determinada companhia, é muito mais fácil acreditar nessa referência.

Baseado nesta citação, dar valor ao cliente é a tarefa que muitas

empresas precisam para manter-se no mercado. Com isso é necessário criar

centrais de atendimentos, programas de treinamentos específicos, padrão de

qualidade para produtos e serviços. Satisfazer plenamente as expectativas

necessidades e desejos dos clientes. É necessário que ele reconheça sua

importância, que de fato está sendo percebido e que suas solicitações e

exigências são fundamentais para a empresa.

Segundo Oakland (2007. p.16) “é importante compreender que a

definição de qualidade como atendimento das exigências dos clientes não é

restrita as características funcionais dos produtos ou serviços”. O bom

atendimento ao cliente esta além dos produtos e serviços. É necessário que os

funcionários adquiram conhecimento sobre a empresa que trabalha, suas metas,

serviços e objetivos e de todas as técnicas, através de treinamento continuo.

18

Neste passo, a relação entre as duas partes, cliente e empresa devem

ser regidos de atenção, respeito, confiabilidade, comprometimento, baseado na

ética e responsabilidade. Assim, é possível identificar e atender todas as

necessidades do cliente, proporcionando-o satisfação, pode-se atender de forma

em que as duas partes saem ganhando. Oakland (op.cit, p.19), relata que:

(...) a falha em atender as exigências em qualquer parte da cadeia da qualidade tem efeito multiplicador; a falha em uma parte do sistema cria problemas em outras áreas, levando a produção de mais falhas, mais problemas e assim por diante.

Desta forma, conquistar clientes por longo prazo significa a fidelização do cliente,

para isso é preciso que a empresa mantenha sempre um padrão de qualidade e

bom atendimento. Alcançar alto grau de satisfação do cliente, a ponto de torná-lo

divulgador de sua marca no mercado, pois o preço da qualidade é continuo

exame dos requisitos e habilidades no atendimento. Outro aspecto importante é a

qualidade nos serviços prestados e o próximo item ilustrará de forma mais

detalhada a importância dessa ferramenta.

19

CAPITULO II

CRM (Customer Relationship Management) ESTRATÉGIA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO

Objetiva-se com este capítulo abordar de forma detalhada o CRM

(Customer Relationship Management), demonstrando sua importância como

ferramenta tecnológica usada como estratégia de marketing de relacionamento

com visão e orientação para o cliente. Para tanto, serão discutidos os conceitos,

os recursos na fidelização de clientes, gestão de clientes e classificação de

clientes.

2.1 Conceito de CRM

Preliminarmente cabe mencionar que existem diversas definições de

CRM e estas variam de acordo com a origem e o objetivo da literatura sobre o

tema. De acordo com Madruga (2006), o CRM pode ser encarado como

conceito, estratégia e também como uma tecnologia.

Do ponto de vista tecnológico o CRM pode ser compreendido como

aprimoramento de diversas outras tecnologias que evoluíram nas últimas

décadas, porém O CRM é uma tecnologia que permite analisar e avaliar a base

de dados voltada para o marketing possibilitando entender as necessidades do

cliente e proporcionar com ações diretas o valor agregado necessário para se

tornar um relacionamento em longo prazo. (TURBAN et al, 2004).

Entretanto, o autor exalta que a implantação de sistema de CRM pode

vir a ser complexo. Observa-se que o CRM é mais que um programa, é uma

filosofia que propõe mudança de comportamento, pois é necessário que seja

feito um trabalho de treinamento de todos os setores da empresa e de

retroalimentação nos processos, principalmente na interação com os clientes,

20

tendo como base o valor que o cliente tem para a empresa e as diferentes

necessidades que cada um apresenta nas distintas situações que ele interage

com a empresa.

Segundo Peppers et al (1999)2 o processo de implantação do

programa pode ser pensado como uma série de quatro pontos básicos:

Identificar seus clientes, diferenciar seus clientes, interagir com seus clientes,

customizar o comportamento da empresa. Para melhor entendimento, o Quadro

4 irá ilustrar esses quatro pontos básicos e seus respectivos passos-chave para

colocá-lo em funcionamento.

Quadro 3 - Os quatro passos básicos para implantar o programa de CRM Pontos básicos Passos-chave

Identificar seus clientes A empresa deve ser capaz de localizar e entrar em contato com um bom número de clientes, principalmente os mais valiosos

Diferenciar seus clientes Focalizar os esforços nos mais rentáveis e moldar o comportamento da empresa de modo que ela possa atingir os valores e

necessidades de cada cliente Interagir com os seus clientes Melhorar o binômio custo-eficiência e a

eficácia dos contatos com os clientes Customizar o comportamento da empresa Adaptar alguns aspectos do seu

comportamento para atender aos desejos expressos de seus clientes

Fonte: Adaptado, CASOTTI (2003, p.16).

Neste Quadro destaca-se que a tecnologia de CRM implantada pode

ter um desempenho eficaz visto pela empresa, que permite orientação da

empresa ao cliente, considerando este como razão de ser da empresa. Podendo

diminuir custos, adaptando produto ou serviço ao cliente através do

conhecimento do valor de cada um deles. Com a capacidade de armazenar

grande quantidade de informações sobre os clientes, podendo organizar, dando

às empresas uma visão ampla sobre o cliente a ponto de conhecê-lo de forma

individualizada.

2 apud Casotti & Suarez, 2003, p.15

21

Sobre este aspecto, Cobra (2009 p.119) relata que:

CRM é uma estratégia central de negócios que procura assegurar que toda interação do cliente com a empresa, de venda ou de prestações de serviço seja apropriada, relevante e consciente, independente do canal de comunicação.

De acordo com os conceitos apresentados acima, pode-se concluir

que CRM deve ser entendido como um pensamento corporativo voltado para o

cliente, que o coloca no centro das preocupações da empresa. Sendo uma

estratégia diferente possível de desenvolver com êxito mudanças

organizacionais com foco em cada um dos clientes e desenvolver o valor deles.

Sendo assim, CRM pode ser entendido como uma nova maneira de tratar o

cliente, não mais, apenas como parte do processo produtivo, e sim como

direcionador das atividades da empresa.

Entretanto, o CRM é um processo complexo, onde as ações e

decisões referentes aos clientes atuais e potenciais necessitam estar bem

alicerçadas em informações que agilizam e otimizem todo o processo de vendas

e atendimento. Diante disso, o próximo item ilustrará como consiste o foco do

CRM.

Os profissionais de marketing foram treinados para orientar as

empresas na captação tanto de novos clientes quanto os que compram na

concorrência, com foco voltado para o marketing de massa e descontos de

preço. Com o atual valor do cliente, o foco voltou-se para os clientes mais

valiosos, ou seja, aqueles que a empresa não pode perder. Sendo assim, os

trabalhos de relacionamento mudaram de aquisição de clientes, para retenção

de clientes. (CLARO, 2006).

Conforme Zenone (2007) o CRM resulta de esforços tanto do

marketing de relacionamento quanto da empresa, as ações devem ser voltadas

para se tornar cada vez mais importante a satisfação do cliente com foco que

realmente permita a empresa obter rentabilidade em longo prazo. Para tanto, é

22

necessário que exista prática constante de ações de interação que deve

fortalecer a relação da empresa com o cliente, independente do prazo.

É importante a existência de um bom banco de dados especializados

categorizarem as informações coletadas, tais como: excelência em

atendimentos, análise no atendimento das informações geradas nos contatos,

integração e padronização de todas as ferramentas das áreas de marketing,

vendas e serviços que permite identificar as mudanças de necessidade de cada

cliente.

Segundo Madruga (2006) o pacote tecnológico CRM desenvolvido

pela indústria de tecnologia e apoiada por consultores de marketing deve ser

visto com flexibilidade, podendo ser implementado de acordo com a sintonia e

necessidade de cada empresa, com finalidades estratégicas de CRM que pode

ser aplicadas de três formas: CRM operacional, analítico e colaborativo.

O CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com o

cliente. O CRM analítico busca obter uma visão consistente do cliente, usando

os dados recolhidos do CRM operacional para adquirir conhecimentos que

permita aperfeiçoar e gerar negócios e o CRM colaborativo foca a obtenção do

valor do cliente por meio da colaboração inteligente, baseada em conhecimento.

(MADRUGA, 2006).

Entretanto, ainda existem algumas dúvidas por parte dos gestores

quanto aos recursos do CRM com vistas á fidelização dos clientes. Diante disso,

o próximo item ilustrará de forma mais detalhada tais recursos, buscando dessa

forma, um melhor entendimento sobre essa ferramenta tão importante.

2.2 Recursos do CRM na fidelização de cliente

Para que a empresa consiga fidelizar os clientes é necessário,

preliminarmente que ela conheça bem os mesmos. Conhecer o cliente de forma

23

profunda gera segundo Bretzke3 (2000, apud Gasperi, 2007) os seguintes

benefícios: integra o cliente aos processos de criação e aperfeiçoamento de

produtos e serviços auxiliando o processo de inovação dos produtos; facilita o

processo de conquista de mercado, pois com a customização consegue atingir a

real necessidade do cliente; Mantém um canal de relacionamento permanente

não só com os clientes como também fornecedores; cria um valor superior para

os clientes ao transformar produtos em serviços e serviços em produtos.

Segundo Guimarães & Johnson (2007, p.35):

A fidelização é o primeiro nível de marketing de relacionamento, com iniciativas voltadas para reter o cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de comunicação e promoção, gerando freqüência e repetição de compra por parte dos clientes.

Diante do exposto, verifica-se que a fidelização dos clientes é o

objetivo de todas as empresas. Entretanto, para que isso ocorra, não basta

identificar o perfil dos clientes, mas também diferenciá-los através de

acompanhamento contínuo. Esse acompanhamento requer a elaboração de

ações estratégicas visando uma melhor gestão dos clientes, assunto este que

será melhor evidenciado no próximo item.

3 BRETZKE, M. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real. São Paulo: Atlas, 2000.

24

CAPITULO III

GESTÃO DE CLIENTES

Haja visto, que O CRM é uma ferramenta que proporciona às

empresas a capacidade de reunir uma grande quantidade de informações sobre

os clientes, com o domínio das ferramentas o gestor poderá identificar e

gerenciar as principais necessidades dos clientes atuais, aumentando

sentimento como lealdade e satisfação.

De acordo com Bretzke (2000), a tecnologia de CRM como mera

ferramenta, sem a definição e o planejamento de modelo de relacionamento e

sem redesenho dos processos de atendimento do cliente, será apenas um

projeto de informação. A empresa para obter bom desenvolvimento da gestão

com o cliente é necessário conhecer o cliente melhor que o concorrente, inovar a

maneira de fazer negócio e de se relacionar, investir na lealdade em relação ao

cliente, estar sempre em contato com o cliente, mantê-lo sempre informado das

ações e envolver os funcionários nas ações.

Segundo Zenone (2007) o conceito de fidelizar o cliente vai muito

mais além do que reter ou vincular no seu banco de dados é preciso conhecer e

fixar o valor de cada um, a empresa deve entender as necessidades e o valor de

seus clientes, sabendo quanto vale um cliente possibilita aplicar estratégias que

retenham e recompensem os clientes de maior valor e qual medida para os

clientes de menor valor de acordo com as reais necessidades.

3.1 Classificação de clientes

Zenone (2007) afirma que o CRM permite identificar, analisar e dividir

os clientes em grupos de valores, a fim de desenvolver formas de tratamento

personalizado. São eles: clientes de alto valor, clientes médio valor, clientes de

25

baixo valor. Com relação aos clientes de alto valor, são aqueles que são os mais

almejados pelas empresas e que para fidelizá-los a empresa utiliza estratégias

de retenção e fidelização.

O autor menciona ainda que o cliente de médio valor é aquele que

não se relaciona constantemente com a empresa ou não adquire toda a gama de

produtos oferecidos pela empresa, merecendo atenção, aplicando estratégias

adequadas que possam transformá-los em alto valor. Já o cliente de baixo valor

é aquele que se relaciona raramente com a empresa. Nesse caso, será preciso

analisar e decidir se irá desenvolvê-lo para que ele volte a comprar.

Para se medir ou avaliar a satisfação nesse moderno conceito de

gestão do cliente é essencial que se estabeleça uma consistência para o

atendimento cada vez mais personalizado, isso se faz com métodos e processos

que possam ser concentrados, treinados e reproduzidos na velocidade da

conexão e participação do cliente. Para isso, é importante um altíssimo

conhecimento na carteira de cliente e uma acertada estratégica de

relacionamento.

3.2 Recursos do CRM na integração organizacional

Uma boa maneira de atender aos processos empresariais, com foco

na gestão do relacionamento com clientes é peneirar os principais recursos do

CRM que efetivamente podem ampliar as possibilidades de sucesso da

empresa. Para tanto os recursos que podem ser implementados com a ajuda da

maioria das soluções tecnológicas são: recursos de análise de portfólio e gestão

de campanhas; recursos para o momento de contato com o cliente; recursos

para controle e aprimoramento da qualidade; recursos para informação,

envolvimento e gerenciamento do colaborador e recursos para colaboração.

(MADRUGA, 2006).

26

De acordo com Franco (2003, p.18):

Pessoas cooperativas, com espírito de equipe e felizes são requisitos – chave para o sucesso do time. O próximo passo é treinar o pessoal. Um banho de cultura e dos valores da empresa, e de seu funcionamento global – objetivos, metas, estratégias, planejamento, relacionamento com clientes, fornecedores, produção.

Os colaboradores são os recursos mais importantes dentro da

organização, por isso precisam ser valorizados de todas as formas, inclusive

com incentivos, através de uma gestão focada no mérito, no dialogo e nos

resultados. Ter uma política de reconhecimento e recompensa de suas tarefas

contribui para que ele tenha maior visibilidade da empresa.

Neste ínterim, torna-se necessário que as pessoas sejam capacitadas

para o relacionamento e entendimento dos clientes, como também, a aceitação e

compreensão de novas culturas e valores, caso contrário qualquer estratégia

traçada não será útil a empresa.

Segundo Zenone (2007) “na era da tecnologia quando se fala em

estratégia de relacionamento as empresas não devem se limitar ao

relacionamento com os clientes”. Entende-se que para transformar necessidades

em valor agregado é necessário, sobretudo bons relacionamentos com todos

aqueles que interferem direta e indiretamente com a satisfação do cliente final,

para que todos os envolvidos entendam e compartilhem os mesmos interesses

de transformar relacionamentos em parcerias, como pode verificado na Figura 1.

Figura 1- Tecnologia, Processos e pessoas

Fonte: Zenone, 2007, p.98.

Pessoas

Processos Tecnologia

Clientes

27

A Figura 1 demonstra que dentro da organização para que haja bom

desempenho no CRM é necessário a integração da tecnologia, com os

processos e as pessoas, pois a informação compartilhada permite maior

velocidade de resposta, maior transparência nas negociações, possibilitando

obter ganhos em diversos pontos do processo comercial.

Entender o processo de CRM é de suma importância e para um

melhor embasamento levando em consideração uma situação na prática

gerencial, o próximo capítulo apresentará um estudo de caso de uma empresa

de moda feminina, localizada na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro. O foco

desse estudo de caso será demonstrar a eficácia do CRM na fidelização do

cliente. Dentre tantos recursos que o CRM apresenta será analisada

empiricamente a classificação dos clientes.

28

CAPITULO IV

ESTUDO DE CASO: GESTÃO DE CRM EM UMA EMPRESA DO SETOR BANCÁRIO

O objetivo desse capítulo é fazer uma análise critica da utilização do

marketing de relacionamento no Banco Real/Santander. Para tanto, será

mencionado o perfil da empresa, bem como as estratégias utilizadas visando a

fidelização dos clientes. Cabe mencionar preliminarmente que o Banco Santander

é uma instituição financeira cuja missão é satisfazer o cliente, gerando valor para

os acionistas, funcionários e comunidade, através de postura ética, diferenciando-

se pela qualidade dos produtos, serviços e principalmente por um atendimento

exemplar.

4.1 Cultura Bancária

Grandes transformações vêm ocorrendo no ambiente organizacional do

sistema financeiro devido aos avanços tecnológicos e, principalmente, à

agressividade competitiva. Esse ambiente complexo e dinâmico remete ao

relacionamento com uma grande diversidade interna.

Zenone (2007) relatam que, do mesmo modo que existe a diferença

entre os bancos, também são diferentes os seus sucessos nas diversas áreas de

atividade bancária. Um dos fatores determinantes para o sucesso organizacional

é a maneira como a organização detecta a importância da cultura da organização.

Também afirmam que a cultura bancária, dentre as demais instituições da nossa

sociedade, é uma das mais fortes, porque se caracteriza por alguns sinais

bastante reconhecidos e normalmente muito visíveis, como, por exemplo, metas,

normas e arquitetura diferenciada.

29

Esses autores afirmam também que a cultura forte pode ser muito

benéfica, mas também prejudicial. Ela pode melhorar a previsibilidade, promover

a estratégia e aperfeiçoar o processo decisório, em concordância com os valores

e metas que constituem a organização. Por outro lado, ela poderá determinar os

poderes dos diretores e acionistas e estabelecer o que se pode ou não se pode

fazer, tornando cada vez mais previsível esse mercado, apesar de constantes

mudanças (COBRA, 2009).

Uma cultura bem definida pode promover a integração dos

colaboradores e o aumento do controle interno. Em uma instituição financeira, o

espaço físico, o comportamento, a maneira de vestir, tudo serve para gerar um

padrão de expectativa que se torna amplamente compartilhado.

Pode-se considerar a cultura bancária como resultado de ações de

longo prazo que foram aceitas ou assimiladas pelos trabalhadores da

organização. Ela está diretamente relacionada ao sucesso da empresa. Os

valores, atitudes e comportamentos é que poderão determinar o nível de sucesso

que a organização obterá no futuro (LAS CASAS, 2007).

4.2 Perfil da empresa

A fusão entre o Banco Real e o Santander teve início em 8 de outubro de

2007 quando um consórcio de bancos venceu a disputa com o banco britânico

Barclays para a aquisição de 86% do banco holandês ABN Amro Bank. Este

consórcio foi composto pelo também banco britânico Royal Bank of Scotland, pelo

belga-holandes Fortis e pelo espanhol Santander. O negócio foi fechado por 71

bilhões de euros (SANTANDER, 2011)4.

O Banco Real/Santander é instituição financeira cuja missão é satisfazer o

cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e comunidade, através de

postura ética, diferenciando-se pela qualidade dos produtos, serviços e

principalmente por um atendimento exemplar.

4 Disponível em: www.santander.com.br. Acesso em: 20 de julho de 2011.

30

Com mais de 150 anos de atuação, o Grupo Santander, sediado em Madri,

na Espanha, está entre as maiores instituições financeiras do mundo por

capitalização em bolsa. Originário da cidade de Santander, na província de

Cantábria, atua em muitos países e possui grande diversificação geográfica.

Em setembro de 2010, mantinha 13.907 agências, em torno de 176 mil

funcionários, mais de 92 milhões de clientes, mais de 3 milhões de acionistas e

volume de recursos administrados de 1.877 bilhões de dólares. O lucro líquido

nos nove primeiros meses de 2010 alcançou 8,0 bilhões de dólares.

Em setembro de 2010, o Santander Brasil registrou ativos totais de R$ 358

bilhões, R$ 253 bilhões de captações totais - R$ 146 bilhões em captações de

clientes e R$ 107 bilhões em fundos de investimentos, em torno de 24 milhões de

clientes e mais de 10,6 milhões de contas correntes, com depósitos à vista,

ativas. A rede de atendimento é composta de 3.623 pontos de venda, entre

agências e postos de atendimento.

Com a fusão, as estratégias de marketing foram agrupadas, onde as

características de cada banco individualmente foram aproveitadas, visando

fidelizar os clientes de ambos os bancos. Para melhor entender esse processo

estratégico, o próximo item ilustrará de forma mais detalhada.

4.3 Estratégias utilizadas pela empresa para classificar e fidelizar seus clientes

Os consumidores têm ficado cada vez mais exigentes, visto que estes

têm acesso a uma imensa variedade de produtos e serviços. Dessa maneira, as

empresas têm buscado personalizar seus serviços, a fim de fidelizar o cliente.

Olhando por esse prisma, o Banco Santander possui um serviço diferenciado para

clientes especiais, intitulado “VAN GOGH” (SANTANDER, 2011)5.

5 Disponível em: www.santander.com.br. Acesso em: 20 de julho de 2011.

31

Os Serviços Van Gogh foram criados para atender às necessidades de

clientes com remuneração mensal acima de R$ 4 mil ou com investimentos acima

de R$ 40 mil6, visando acompanhar a evolução das suas necessidades

financeiras, quer sejam elas crédito, investimentos ou serviços.

O intuito do Banco Santander é estar cada vez mais perto de seus

clientes, estabelecendo uma relação de confiança e proximidade. Por isso, o

Gerente de Relacionamento dos Serviços Van Gogh atende a poucos clientes e

tem mais tempo. Sua meta principal é conhecê-lo, conquistar sua confiança e,

assim, poder propor sempre as soluções mais adequadas ao que você precisa. O

Gerente por acompanhar mais de perto a conta do cliente, conhece as suas

necessidades e ao estabelecer uma relação de confiança, ele tem condições de

oferecer as soluções mais adequadas aos clientes.

Os Serviços Van Gogh oferecem Assistência Internacional, pois em

suas viagens internacionais, o cliente pode continuar contando com o seu Banco.

De qualquer parte do mundo, o cliente pode ligar a cobrar para o Atendimento

Internacional para ter um atendimento personalizado por telefone. Além disso, o

cliente pode adquirir travelers cheques em algumas agências do BANCO

REAL/SANTANDER e contar com a comodidade e segurança dos cartões de

crédito internacionais Real Visa ou Real Mastercard.

O mercado e a sociedade brasileira estão evoluindo e exigem um novo

papel dos bancos. Eles devem atuar como fomentadores de uma sociedade que

seja economicamente eficiente, socialmente justa, politicamente democrática e

ambientalmente sustentável. A empresa deseja essa mudança e dessa forma se

propõem a ser um dos líderes desse processo no mercado e na sociedade.

A empresa acredita que responsabilidade social deve estar presente

em todas as fases do relacionamento com seus fornecedores. Por isso, a partir de

2001, decidiu construir uma nova forma de interagir com esse público. O Banco

está revendo os processos de contratação de serviços e incentivando seus

6 Valor do saldo médio investido em Fundos, Poupança e Prev; para Capitalização, considera-se o valor acumulado de reserva aplicada até o mês atual e, para aplicações em CDB, considera-se o valor aplicado, ou seja, o valor do certificado.

32

fornecedores a adotar a responsabilidade social e ambiental como prática

organizacional.

Uma das primeiras medidas foi instituir o documento Parcerias de

Valor, com a síntese da política de relacionamento do Banco e um termo de

compromisso de respeito a esses princípios. Em todos os seus contratos de

prestação de serviço, o Banco inseriu Cláusulas de Responsabilidade Social

relacionadas a trabalho infantil, a trabalho análogo ao escravo, à gestão ambiental

e à valorização da diversidade, entre outras. Também promoveu a compra de

móveis certificados com o selo verde, brindes e materiais de escritório reciclados

ou sustentáveis. Paralelamente, iniciou um diálogo com as empresas sobre como

praticar a responsabilidade social. Em 2005, a novidade no diálogo com as

empresas é a criação e implantação de um site na internet, especificamente para

melhorar o relacionamento com nossos fornecedores, onde eles poderão

acompanhar o fluxo de liberação dos seus pagamentos, acessar informações do

seu interesse, tirar dúvidas ou apontar falhas de gestão.

O desafio agora é consolidar o relacionamento com os fornecedores a

partir de critérios de sustentabilidade. Dois grupos de trabalho internos do Banco

estão discutindo propostas que viabilizem o diálogo sem impor soluções,

motivando as empresas a investir em práticas de negócios sustentáveis.

O novo modelo prevê avaliar os fornecedores de acordo com critérios

que estimulem as boas práticas corporativas, sempre alinhadas com as políticas

gerais de condução dos negócios do Banco. Essa análise leva em conta o

desempenho, a valorização de funcionários e a prestação de serviços e produção

de mercadorias ambientalmente mais responsáveis.

As ações do Banco para tornar sustentabilidade cada vez mais parte

do dia a dia do nosso negócio tiveram enorme desenvolvimento em 2010. E hoje

já envolvem uma vasta gama de processos, departamentos e pessoas. A

profundidade com que o tema se difundiu traz um sentimento de que não só

estamos na direção certa, como de que este é um caminho altamente produtivo.

Atualmente, são líderes entre os bancos privados do país na concessão de

33

microcrédito, com 17% do mercado, o que significa apoiar 92 mil pequenos

empreendedores e uma receita de R$ 108 milhões.

O Programa Santander Concessionária Sustentável, lançado em

setembro de 2010 para fomentar a adoção de práticas sustentáveis nas

concessionárias ligadas à Aymoré, são um exemplo de como temos fomentado o

tema nos mais diversos setores e regiões. A partir de workshops com 11 grupos

de São Paulo, os funcionários se capacitaram para entender a importância da

adequação ambiental de processos e equipamentos.

Outro objetivo desses grupos de trabalho é definir as atribuições e

responsabilidades do gestor de contrato e um programa de capacitação e

qualificação. Afinal, a ausência de uma linguagem única entre esses gestores foi

uma dificuldade apontada pelos prestadores de serviço. A criação da carreira de

gestor de contratos é uma das iniciativas do Banco para aprimorar essa política.

O Banco busca conhecer e entender a fundo as necessidades dos

clientes para oferecer os produtos e serviços adequados, garantindo o ganho e

preservando a saúde financeira de ambas as partes. Valoriza e investe em

relacionamentos duradouros e, portanto, investe no futuro. Também valoriza a

transparência, a ética e o respeito em todos os serviços e atendimentos prestados

aos clientes, gerando clientes satisfeitos e credibilidade no mercado.

Para atingir o compromisso de foco no foco do cliente, inova sempre,

de forma saudável para a empresa, o cliente, a sociedade e o meio ambiente

garantindo estabilidade e competitividade no mercado. O grande desafio dessa

instituição financeira é entregar ao cliente mais do que ele espera de um banco e

surpreendê-lo por ainda nos preocuparmos com questões importantes para ele e

para a sociedade.

Com relação à visão de negócios, o Banco acredita que sua atuação

vai além de transações econômicas. Seu papel é maior do que o de prestar

serviços de pagamentos e recebimentos, realizar financiamentos, gerenciar

investimentos ou vender seguros.

34

Essa evolução reflete seu jeito de fazer negócios, cujo foco é a busca

contínua da melhoria na qualidade da prestação de serviços, do atendimento

exemplar, da construção de relacionamentos sustentáveis com os clientes e do

envolvimento cada vez maior com questões sócio-ambientais. Tudo isso tendo

como diretrizes corporativas valores como integridade, respeito, trabalho em

equipe e profissionalismo.

O Banco Santander utiliza estratégias não somente para fidelizar os

seus clientes externos (consumidores), mas também os clientes internos

(funcionários). Para entender melhor esse processo, foi realizada uma pesquisa

para verificar o engajamento do Banco Santander com seus funcionários.

Os resultados da pesquisa de engajamento 2010 são excelentes e

revelam que a instituição financeira objeto desse estudo apresenta alto nível de

engajamento quando comparado a outras empresas do mercado. Essa é apenas

uma das notícias trazidas pelos resultados da pesquisa realizada pela primeira

vez na Organização em todo o mundo. O índice de participação global atingiu a

marca de 75%, o que mostra a grande disponibilidade das pessoas em dar a sua

contribuição, respondendo de forma voluntária e confidencial, a mais de 100

questões. No Brasil, esse índice foi ainda maior, totalizando 82% da participação.

Os números são animadores, pois 98% dos funcionários têm orgulho

de fazer parte de tal instituição. Esse índice representa um aumento de 3 pontos

percentuais em relação a 2003 e 10 pontos acima da média do mercado de

empresas globais de alto desempenho. Nesse e em vários outros indicadores,

o Brasil foi destaque na Organização, tendo obtido como índice de engajamento a

cada dos 91% de favorabilidade (porcentagem de respostas favoráveis).

A pesquisa mostra, também, as questões a serem melhoradas,

gerando preciosas oportunidades que serão trabalhadas em âmbito corporativo e

nas diversas áreas do Banco. A instituição objeto desse case reconhece que

ainda tem muito a melhorar, entretanto, não se pode negar que trata-se de uma

grande organização.

35

Outra novidade importante da pesquisa deste ano é a possibilidade de

comparar resultados, de várias formas: internamente, entre as unidades do

próprio grupo empresarial, e externamente, com instituições concorrentes e

empresas que são referência no mercado – um indicador de fundamental

importância para uma Organização que trabalha para ser a melhor entre as

maiores.

Essas comparações ajudam a identificar oportunidades de melhoria,

norteando a elaboração de planos de ação. A consultoria internacional (ISR –

Internacional Survey Research), que realizou a pesquisa mundialmente, possui

uma grande base de dados coletados de outras empresas, que são utilizados

como referências para fazer as comparações externas, as chamadas “Normas”.

Em todas as categorias, a instituição financeira, objeto desse estudo apresenta no

Brasil resultados acima da média da instituição global, conforme pode ser

observado no quadro 4.

Quadro 4 – Resultados pesquisa com funcionários Índice de favorabilidade

da instituição financeira Diferença da instituição no

Brasil e no Mundo

Competitividade 74% 19%

Visão / Valores e Princípio de Negócio

88% 15%

Gestão de pessoas e desenvolvimento pessoal

80% 15%

Liderança 76% 14%

Recompensas 71% 13%

Foco no cliente 94% 11%

Delegação & Inovação 80% 11%

Tomada de decisões e responsabilidade

73% 11%

Engajamento 91% 10%

Equilíbrio vida pessoal – trabalho

57% 8%

Comunicação 88% 7%

Gestão de Pessoas & Desempenho

80% 6%

Cooperação 78% 6%

Recursos 82% 3%

36

Comunicação 89% 20% Gestão de Talentos e desenvolvimento pessoal

82% 18%

Delegação & Inovação 80% 14% Recompensas 68% 14% Gestão de Pessoas & Desempenho

81% 13%

Liderança 76% 13% Foco no cliente 94% 12% Visão / valores e princípios de negócio

89% 12%

Engajamento 91% 10% Cooperação 85% 8% Tomada de decisões e responsabilidade

64% 8%

Competitividade 76% 7% Recursos 81% 6% Equilíbrio vida pessoal – trabalho

57% 1%

Fonte: Santander, 2011

Na pesquisa realizada com funcionários dessa instituição financeira,

pode-se verificar um alto índice de favorabilidade. Quando perguntados se

acreditam que o grupo o qual trabalham no Brasil está fazendo um bom trabalho

ao desenvolver as pessoas para que realizem o seu potencial máximo, 86% foram

favoráveis. Questionados se precisariam de motivos muito fortes para procurar

um novo empregador, 86% responderam que sim. Argüidos se na maior parte do

tempo é seguro expressar o que se pensa no grupo em que trabalham no Brasil,

75% responderam afirmativamente e perguntados se o grupo fornece as

informações e os recursos necessários para que os funcionários possam

gerenciar as suas próprias carreiras de um modo eficaz, 77% responderam que

sim.

Quando foi solicitado para os funcionários classificarem a organização

em comparação com seus concorrentes em relação à qualidade de produtos e

serviços, 70% classificaram como sendo uma instituição melhor que os

concorrentes.

Perguntados se sofrem pressão excessiva no seu trabalho, 38%

responderam que não, ou seja, 62% ainda se sentem pressionados e argüidos se

37

o trabalho fornece desafios profissionais importantes, 84% responderam

afirmativamente. Para que não fosse perdido esse histórico, a consultoria ISR

comparou as perguntas de engajamento que apresentam similaridade com as

perguntas de satisfação.

Priorizando constantes mudanças se comprometem sempre a agir com

responsabilidade corporativa e levar em consideração o desenvolvimento de toda

a sociedade, buscando uma relação mais equilibrada entre o lucro, as pessoas e

o planeta. A empresa se propõe ainda a ser um dos líderes desse processo no

mercado e na sociedade.

38

CONCLUSÃO

Diante do exposto fica claro que o CRM é de suma importância para o

sucesso de uma empresa, uma vez que a fidelização do cliente é parte

integrante desse processo. Além disso, sabe-se que é muito mais fácil conseguir

novos clientes do que manter os já existentes e tal manutenção gera uma

divulgação por parte destes clientes, ou seja, os clientes fidelizados acabam

trazendo novos clientes para a empresa, devido à satisfação do mesmo em

relação aos serviços prestados pela empresa.

A ferramenta de CRM ajuda as empresas praticarem o marketing

individualizado, pois permite visualizar todos os dados coletados do cliente,

conhecê-lo, podendo interagir com uma comunicação diferenciada com cada

grupo de clientes, construírem um dos pontos mais importantes que é

estabelecer uma relação de confiança entre a empresa e o cliente.

O CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes

para a venda mais eficiente de produtos e serviços. A fidelização dos clientes vai

além do que reter ou vincular no banco de dados é preciso conhecer o valor de

cada um.

Não basta à empresa possuir o CRM é preciso que as ações sejam

voltadas não só para capitação de novos clientes, mas também para a

manutenção daqueles que já foram conquistados. Tendo em vista que, a

estratégia mais eficaz idealmente é a retenção do cliente e um forte

conhecimento para manter a satisfação com busca de um relacionamento

duradouro.

O estudo de caso possibilitou ainda, a verificação de que esta

ferramenta CRM, é de grande importância na integração dos departamentos e na

mudança do perfil dos funcionários, trazendo como conseqüência um aumento

da produtividade com maior nível de controle na qualidade e substancial redução

nos custos.

39

O Banco Real/Santander tem sua visão, missão, metas e objetivos

bem definidos esses pontos foram elaborados pela direção da empresa, visando

sempre um crescimento, com ética, respeito, oferecendo um diferencial nos

produtos com exclusividade, qualidade e atendimento personalizado, sendo

perceptível ao consumidor – alvo todo um esforço de gestão do CRM na

empresa.

Também foi observado que as estratégias de marketing na empresa

são produzidas de forma que os objetivos sejam alcançados na melhor relação

de tempo. Para tanto, a empresa treina os funcionários de todos os

departamentos, para que haja um equilíbrio de alto grau de comprometimento.

O CRM do Banco Real/Santander proporciona as equipes de vendas,

localizarem com facilidade os dados do cliente, permitindo que esses dados

sejam examinados pela visão do cliente e não pela visão do produto,

disponibiliza funções para que os funcionários trabalhem de forma integrada e

em rede, com isso, elimina a insatisfação de cliente.

Observa–se que uns dos objetivos das empresas nas ações do

marketing de relacionamento são fazer com que as relações entre empresa e

cliente sejam duradouras e compensadoras economicamente. Os incentivos são

constantes para buscar alternativas para uma conquista de relacionamento,

podendo assim gerar mais valor para o seu cliente.

Uma vez que a concorrência esta cada vez mais acirrada, é

necessária a conscientização da empresa para se manter no mercado de forma

cada vez mais competitiva, pois através deste trabalho de CRM pode-se

perceber que tais ações unidas ao marketing de relacionamento a colocaram

num patamar muito acima de seus concorrentes.

Na elaboração deste estudo pode-se notar que este tema é muito

amplo e de grande importância para as organizações, podendo ser

implementado em empresas grandes e pequenas, possibilitando adequação

conforme a necessidade de cada uma.

40

A presente monografia pode ser complementada por pesquisas

futuras a partir de sugestões como:

▪ Foco no estudo de estratégias de Marketing através da ferramenta CRM em

empresas de grande porte.

▪ Foco sobre a integração do Call Center na Internet.

▪ Elaboração de estudo sobre qualidade de serviço com a ferramenta CRM e

outros.

41

BIBLIOGRAFIA

BARNES, James. Segredos da Gestão pelo Relacionamento com os Clientes- CRM. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

CASOTTI, Letícia; SUAREZ. Maribel. Relações com os consumidores. Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2003.

CLARO, Danny Pimentel. Marketing de Relacionamento: Conceitos e desafios para o sucesso do negócio, 2006. Disponível em http: www.fabriciomattos.com/2006. Acesso em 25/06/11.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: 3ª ed: Cobra Editora & Marketing, 2009.

FRANCO, Demerval. Liderança: Uma Corrida Sem Linha de Chegada. In: ___________. As Pessoas em Primeiro lugar: Como Promover o Alinhamento de Pessoas, Desempenho e Resultados em Tempos Turbulentos, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2003.

GASPERI, Vinicius D. Adoção de Uma Estratégia de CRM: Um estudo de caso na Empresa Moveis Carraro S.A. São Leopoldo: Monografia, 2007.

GUIMARÂES, André Sathler; JOHNSON, Grace. Sistemas de Informações Administração em Tempo Real. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2007.

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento, Estratégias, Técnicas e Tecnologias para Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo: Futura, 2002.

KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: 12 ed. Prendice Hall, 2006.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

MADRUGA, Roberto. Guia de Marketing de Relacionamento e CRM. São Paulo: 1 ed.- 4 reimpr. Atlas, 2006.

TURBAN, Efraim; WEHERBE, James C.; MCLEAN, Ephraim. Tecnologia da Informação Para Gestão. Transformando Os Negócios na Economia Digital. São Paulo: Editora Bookman Companhia ED. 3ª Ed.2004.

ZENONE, Luis Claudio. Marketing Estratégico e Competitivo Empresarial - Formulado estratégias mercadológicas para organizações de desempenho. São Paulo: Novatec Editora, 2007.