FAQ – Faculdade XV de Agosto

Avaliação da Eficácia de Treinamento em

uma Empresa Envazadora de Água Mineral

Fernando Juliano Fernandes

Socorro – 2005

FAQ – Faculdade XV de Agosto

Avaliação da Eficácia de Treinamento em uma Empresa Envazadora de Água Mineral

Aluno: Fernando Juliano Fernandes Orientador (a): Prof: Ms. Claudia Cobêro Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade XV de Agosto, curso de Administração De Empresas co Ênfase em Gerenciamento de Sistemas.

Socorro – 2005

Agradecimentos

Quero agradecer primeiramente a Deus por mais esta conquista em minha vida,

também à minha mãe Julia, a minha irmã Fabiana, ao meu padrinho Jair, por estarem sempre

ao meu lado me apoiando, e ajudando.

Agradeço aos meus colegas de classe por durante esses quatro anos terem sido

companheiros, e muitas vezes terem tido muita paciência e compreensão, tenho certeza de que

construí muita amizade durante esses quatro anos como por exemplo a Lívia, Lucia, Silmara,

Dalila, Juliana, Selminha, Telma, Érika, Elaine, Tais, Vanessa, Daniel, Miguel, Ednelson,

Sandro, Luis, Leandro, Miller, Gleber, Neusa, Joice, Rita, Bruno, Adriano, etc. Esses amigos

com certeza não podem ser esquecidos, também agradeço a professora Dercia que mesmo não

dando aula para nossa turma mostrou - se sempre disposta a ajudar, agradeço também a

minha orientadora professora Claudia pela paciência e dedicação durante o trabalho.

Resumo O trabalho foi realizado na empresa Flamin Mineração LTDA, que atua no ramo das industrias alimentícias, na cidade de Lindóia, interior de São Paulo. A empresa hoje, conta com 298 colaboradores, distribuídos em 6 setores.

O trabalho tratou da importância de se avaliar os treinamentos aplicados em uma empresa, e teve como objetivo avaliar os resultados que o treinamento proporcionou para a mão – de – obra da empresa, para se fazer a avaliação, foram selecionados 70 colaboradores para participarem do programa de avaliação do treinamento, pois o treinamento aplicado teve como tema a importância da qualidade e higiene no envase da água mineral, focando o aprimoramento da mão de obra dos setores de descartáveis, garrafão e sopro, que estão ligados diretamente ao envase da água mineral. Para a avaliação do treinamento, foram utilizados dois instrumentos, um chamado Pré-teste que avalia os colaboradores antes do treinamento, outro chamado Pós-teste que avalia os colaboradores após o treinamento. Os resultados apresentados na pesquisa, mostraram um crescimento notável no conhecimento dos colaboradores sobre a importância da qualidade dos produtos que serão adquiridos pelos consumidores. Mostra também, que os colaboradores, de uma maneira geral, possuíam conhecimentos práticos de execução sobre os procedimentos utilizados, e através do treinamento puderam assim aprimorar seus conhecimentos, adquirindo melhor capacitação ao processo de envase.

Sumário

I – Introdução .......................................................................................6

1.1 – Empresa Analisada ......................................................................7

1.2 – Organograma ...............................................................................9

2 - Referencial Teórico .....................................................................10

3 – Metodologia .................................................................................15

4 – Resultados ....................................................................................17

5 – Análise dos Resultados ................................................................22

6 – Considerações Finais ...................................................................25

Referências Bibliográficas ..........................................................26

Anexo1 ........................................................................................27

Anexo 2 .......................................................................................28

6

1- Introdução

Nos últimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competências. Técnicas quanto

as comportamentais tornaram – se um diferencial para quem deseja manter - se competitivo.

Dentro deste contexto, surge em cena a presença da área de treinamento e Desenvolvimento

(T& D) que virou uma peça chave quando se analisa onde e quem os investimentos são

aplicados. No entanto apesar de ganhar notoriedade no universo organizacional muitos

investimentos em T & D não conseguem obter resultados satisfatórios nem para a empresa e

tampouco para os próprios colaboradores.

Não há um foco específico para esses treinamentos, o desenvolvimento das pessoas

tem que se antecipar à concretização de implantação, muitas vezes os treinamentos estão

desvinculados dessas estratégicas. Um outro aspecto notado, é que as pessoas não aprenderam

a aprender, ou seja, freqüentar um curso, mas depois não exercitam os novos conhecimentos

e, assim não adquirem as competências necessárias e desejadas pelas empresas.

A cultura de gestão de Recursos Humanos no Brasil não abriu espaço as práticas de

avaliação de treinamento. Isso entre outras razões menores, porque a cultura resultante da lei

6.297, de 15 de dezembro de 1975, revigorado pelo plano Collor em março de 1990, a qual

incentivava o investimento em projeto de formação profissional, permitindo sua dedução em

dobro no imposto de renda devido, não enfatizava a ênfase em resultados.

Projetos de execução complexos, combinados com falta de tempo para as fases de

acompanhamento pós – treinamento, desviaram a atenção de toda uma geração de

profissionais de T & D, exatamente a que implanta a cultura de T&D no Brasil, mas não cabe

aqui discussão, pois nada poderia acrescentar a proposta do trabalho. O fato é que nada ou

pouco se fez em termos de avaliar os resultados em T&D, com os efeitos da modernização da

economia, começou a gerar questionamento sobre os resultados que o treinamento gerava a

empresa.

No ramo das industrias alimentícias o diferencial não é apenas a tecnologia e a

qualidade dos produtos oferecidos aos consumidores, pois os produtos oferecidos pela

7

industria de água mineral em nossa região são iguais ou similares. Com isso tem

proporcionado as organizações de água mineral novos desafios na sua gestão, sendo

necessários ajuda a mão de obra para garantir e melhorar a qualidade dos produtos finais e

para garantir competitividade, investindo em treinamento.

Assim sendo o presente trabalho tem como problema de pesquisa: Os treinamentos

oferecidos pela empresa analisada são eficazes?

O trabalho tem como objetivo analisar a eficácia do treinamento aplicado pela

empresa, aos colaboradores.

1.1 Empresa Analisada

Tudo começou em 1994, no dia 08 de agosto, nascida em Lindóia, interior de São

Paulo, a Flamin Mineração concessionária da marca bioleve, uma empresa do grupo Flasa.

Desde o início a bioleve não quis ser apenas uma empresa do setor de água

mineral, mas desenvolveu um compromisso vital com a qualidade e o respeito com o

consumidor, com responsabilidade social. Sendo uma empresa composta por um único

proprietário, tem como objetivo ser reconhecida principalmente no ramo de alimentos, como

uma empresa que prima pela qualidade e satisfação de seus clientes e fornecedores, internos e

externos, através do cuidado com a satisfação e fidelidade.

A missão da Flamin Mineração é atender as necessidades de saúde e qualidade de

vida dos consumidores, suprindo as expectativas através da excelência nos produtos e

serviços, assegurando a qualidade da água mineral que é envazada e distribuída, investindo

em tecnologia, desenvolvimento de pessoas e melhoria continua, tornando – se um referencial

no mercado de água mineral.

A política da organização está ligada ao compromisso com a qualidade, na

satisfação de novos clientes e consumidores, através dos produtos de alta qualidade, bom

atendimento e melhoria contínua, estabelecidos com fornecedores externos e internos.

A Flamin Mineração conta com 298 colaboradores, e o local da empresa é próprio.

8

O quadro de funcionários da empresa possui 298 colaboradores que dividem sua

mão de obra em oito setores dentro da empresa sendo que 23 colaboradores trabalham dentro

do setor administrativo, 10 colaboradores no setor de controle de qualidade, 5 no setor de

almoxarifado, 27 no setor de obras, 78 no setor de envase de garrafão, 70 no setor de envase

de descartável e 85 no setor de sopro. A empresa possui no setor de descartável 4 enchedoras

de garrafas, 4 lavadoras, 4 tampadoras, 4 rotuladeiras e 4 seladoras e 8 envazadoras de copos

de 200 e 300 ml. No setor de garrafão a empresa possui 3 linhas de envase com as mesmas

máquinas utilizadas na linha de descartável menos as envazadoras de copo. No setor de sopro

possui 15 máquinas onde são sopradas as garrafas de 500 e 1.500 ml e garrafão de 5.000 ml.

A empresa opera em duas etapas durante o ano sendo o período de inverno onde

cai a venda ela funciona no horário comercial, com um único turno, mas no período de verão

onde as vendas aumentam a empresa opera em dois turnos sendo o primeiro das 7:00 horas da

manhã às 16:00 horas da tarde e o outro turno das 16:00 horas da tarde às 24:00 horas das

noite, também conta com as horas extras se necessário.

9

1.2 - Organograma

Matriz – São Bernardo do Campo

Filial – Lindóia - Diretor (20 )

Control

Almoxarifado (5)

Descartá (63

Figura 1Fonte: D

Recursos Humanos (RH) (3)

e de Qualidade (CQ) (10)

vel )

Sopro (85)

Garrafão (65)

Expedição (20)

: Organograma da Flamin Mineração ados de pesquisa elaborada pelo autor

(=) Numero de Funcionários

10

2 – Referencial Teórico A seguir serão apresentados os autores que deram base a esta pesquisa.

2.1 – O que é treinamento

Segundo Chiavenato, (2000) treinamento é o processo de curto prazo aplicada de

maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem conhecimento, atitude

e habilidades em função de objetivos definidos.É o ato de aumentar o conhecimento e perícia

de um colaborador para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.

O treinamento pode ser considerado como um investimento empresarial destinado a

capacitar a equipe de trabalho e reduzir a diferença entre o atual desempenho e os objetivos

propostos. Neste sentido, o treinamento não é uma despesa, mas um investimento cujo retorno

e altamente compensador para a organização.

O conteúdo de treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de

comportamento, transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades,

desenvolvimento ou modificação de atitudes, desenvolvimentos de conceitos. Estes quatro

tipos de conteúdo de treinamento podem ser utilizados separadamente ou conjuntamente.

2.2 – Objetivos do treinamento

Segundo Boog, apoud Wade (1995), os objetivos do treinamento é preparar o pessoal

para execução imediata das diversas tarefas do cargo, proporcionar oportunidades para o

continuo desenvolvimento pessoal, não apenas nos seus cargos atuais, mais também para

outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada.

Mudar as atitudes das pessoas, criar um clima satisfatório entre os colaboradores,

aumentando a motivação e tornando as mais receptivas as técnicas de supervisão e gerencia.

11

2.3 – Levantamento de necessidade de treinamento

Segundo Chiavenato (2000), e a primeira etapa do treinamento que corresponde ao

diagnostico preliminar do que deve ser feito. Pode ser efetuado em três diferentes níveis de

analise sendo, analise organizacional, analise de recursos humanos, analise de operações e

tarefas. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento, e

a avaliação de desempenho que vem a ser uma pesquisa para descobrir quais os colaboradores

que executam as sua tarefas de nível satisfatórios.

2.4 – Métodos de avaliação de treinamentos

Segundo Boog, apoud Kirkpatrick (1994), as organizações hoje, não tem apenas que

se preocupar em diagnosticar a falta de aperfeiçoamento de mão – de – obra, e aplicar o

treinamento, mas também com a etapa final do processo de treinamento que é a avaliação de

sua eficiência, levando em consideração dois aspectos, primeiro a avaliação do treinamento

para verificar se o mesmo produziu as modificações desejadas nos colaboradores e a segunda

avaliação é averiguar se o treinamento alcançou as metas da organização, o treinamento deve

produzir resultados específicos na área onde foi aplicado.

A avaliação dos resultados do treinamento não é difícil, porém tem que se contar com

profissionais com muito preparo para enfrentar este tipo de desafio. Nos programas

comportamentais temos que saber exatamente qual é o objetivo do treinamento e seus

indicadores, é trabalhoso, mas possível de avaliar o treinamento aplicado. O autor defende

ainda a tese de que o processo de avaliação deve se compor em quatro níveis sendo a

avaliação da reação, do aprendizado, do comportamento, e por fim o resultado. O mais difícil

de avaliar é o processo de uma combinação de etapas, onde cada uma cumpre uma função na

ordem de informações, que mais tarde vão indicar que nível situa o resultado do treinamento

realizado.

A tecnologia de avaliação deve ser montada para cada caso, inspirando nas práticas

de um processo de detecção, interpretação e solução de problemas. Deve se iniciar o processo

de avaliação de resultados diagnosticado as necessidades de treinamento consciente, e não por

12

levantamento de necessidades.As avaliações de resultados devem avaliar o treinamento que

foi aplicado e não o retorno monetário que esse treinamento teve para a organização, pois

quando a organização decide oferecer um treinamento tem como objetivo específico melhorar

a performance da organização, alavancar os resultados para a organização, aumentar suas

vendas, diminuir as perdas de matéria – primas na fabricação de um produto. O treinamento

de pessoas deve estar ligado a estes objetivos para que possa avaliar os resultados do mesmo

para a organização.

Deve - se definir indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos

que a organização focou o treinamento. Esses indicadores devem ser avaliados a curto,

médios e longo prazo para que se possa ter uma visão ampla do retorno do treinamento.

As lideranças da organização devem se responsabilizar, junto com as suas equipes

para definir os indicadores de avaliação do treinamento sempre voltados às metas a

organização, levantando perguntas tais como “Aonde pretendemos chegar?,” “Onde

estamos?”, “O que podemos fazer para chegar lá?”, “O que nos falta para chegar lá”, essas

questões precisam ser respondidas. O incentivo da liderança fará uma diferença enorme, pois

os colaboradores sentiram mais motivados e especiais para a organização. Para que a

avaliação obtenha resultados positivos, a liderança da organização deve e precisa estar

comprometida.

Já na visão de Chiavenato (2000), o treinamento parece ser a resposta mais lógica a

condições ambientais multáveis e novos requisitos para sobrevivência da organização, mas os

critérios de avaliação da eficiência do treinamento tornam – se significativo se considerados

em conjunto com mudanças no ambiente organizacional e as demandas sobre as mesma.

O treinamento pode ser avaliado em três níveis sendo: avaliação ao nível

organizacional, avaliação ao nível de recursos humanos, avaliação ao nível de tarefas e

operações.

Na avaliação ao nível organizacional, avaliam –se de maneira geral os resultados

obtidos para a organização. Já na avaliação ao nível de recursos humanos a avaliação dos

resultados é focada em nível dos colaboradores. A avaliação ao nível de tarefas e operações, é

voltada para produtividade, serviços , produção, clientes e manutenção.

13

2.5 – Como construir uma avaliação de treinamento

Segundo Milioni (2000 adaptação) desdobrando a questão, de avaliação pode – se

utilizar o velho e eficaz método cartesiano por parte para chegar ao todo. Este tipo de

avaliação requer nove passos para ser realizada.

Primeiro passo: Preparação do terreno e da cultura. Deve se organizar uma reunião

geral, envolvendo a direção da empresa, os colaboradores treinados que serão os clientes do

programa, os supervisores da hierarquia deste treinamento. Nesta reunião deve discutir os

objetivos do programa, destacando os objetivos e salientar que a avaliação dos resultados

envolva a todos e que o papel será deixar claro, que a avaliação dos resultados do treinamento

é um trabalho integrado,e necessitará de apoio para conduzi de forma eficaz.

Segundo passo: Descrever os objetivos.Deve – se escrever os objetivos para o

treinamento de pessoal e a descrição precisa de estágio final, e aonde pretende chegar.

Terceiro Passo: Destacar Indicadores para os objetivos.A elaboração é simplificada,

desde que saiba exatamente onde quer chegar. Estes indicadores são produtos naturais da

metodologia adotada na fase do diagnóstico.

Quarto Passo: Divulgação dos objetivos.Neste passo tem que se assumir

antecipadamente e deixar claro os objetivos que a organização espera do programa de

treinamento, deixando claro os objetivos assumidos . Com isso a partir da divulgação,

satisfazendo o proposto no primeiro passo haverá então um desafio maior de fazer funcionar o

programa de treinamento e, mais tarde, no esforço de avaliar as contribuições para a

organização.

Quinto Passo: Política e estratégia em ação.O organizador do programa nesta hora

deve ser um político envolvendo assim os participantes no programa, mostrando que eles

fazem parte integral do projeto. Com isso o organizador do programa vai conseguir um

envolvimento mais profundo dos participantes.

Sexto passo: Usando velhas técnicas de formas novas.Podemos usar a aplicação de

pré-testes, e pós-testes no sentido de avaliar a retenção de conhecimentos, é um meio de

avaliação poderoso.Deve-se criar uma bateria de testes de investigação cognitiva com base no

assunto que será abordado no treinamento, aplicando na abertura dos trabalhos e no

encerramento.

14

Sétimo Passo: Um pouco mais das velhas técnicas.Quando o treinamento é submetido

a uma auto avaliação especialmente após o progresso que experimentou, as tendências são

respostas sérias, com forte senso de autocrítica, o que proporciona informações valiosas para a

composição dos resultados. Após trinta dias de treinamento deve-se aplicar um questionário

de outra avaliação, para isso marque uma reunião. Nesta reunião oriente os treinando, elimine

dúvidas e estimule-os na investigação da evolução profissional que se obteve.

Oitavo Passo: Envolvendo ativamente os superiores .Este é o momento ideal para

questionar os superiores hierárquicos dos treinandos, para obter informações concretas sobre

o comportamento dos treinandos após passar pelo programa de treinamento.

Nono passo: Pare para pensar e processar o que obteve. Esta é a hora de juntar todas as

informações arrecadadas, explorando as conclusões do mesmo teor e nelas fundamentar

resíduo positivo do trabalho.

15

3– Metodologia

O método de pesquisa utilizado para realização deste trabalho foi à pesquisa exploratória que

segundo Lakatos (1991), é a investigação de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação

de questões ou problema, com tripla finalidade, desenvolver hipóteses, aumentar a

familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma

pesquisa futura mais precisa, ou modificar e clarificar conceitos. Empregam – se geralmente

procedimentos sistemáticos ou para obtenção de observações empíricas ou para análise de

dados que pode ser utilizada como entrevista, observação participante, análise de conteúdo,

entre outros.

3.1 – Amostragem

A amostra da pesquisa foi composta por 70 colaboradores o qual corresponde a 33,5% do

quadro total de colaboradores da empresa analisada. A amostra está assim dividida: 29,5%

trabalham no setor de sopro, 30,5% trabalham no setor de descartável e 40% trabalham no

setor de garrafão. A escolaridade dos colaboradores pesquisados varia do primário ao ensino

médio completo, porém vale ressaltar que dos 100% dos entrevistados possui primeiro grau

completo. Os colaboradores foram escolhidos de forma aleatória, sendo escolhidos um pouco

de cada um dos 3 setores que participaram do treinamento: Qualidade e higienização no

envase de água mineral.

3.2 – Material

As ferramentas de análise para pesquisar a eficácia e o conhecimento adquiridos no programa

de treinamento foram 2 instrumentos, elaborados por Souza, José Flávio Bernardi, sendo o 1º

pré – treinamento e o 2º pós – treinamento. O 1º instrumento (ANEXO 1) contém 09 questões

fechadas de múltipla escolha, e foi corrigido de acordo com as respostas dadas e feita uma

média sobre as respostas. O 2º instrumento é formado por 09 questões (ANEXO 2) sendo

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todas questões fechadas, de múltipla escolha, também corrigidas pelas respostas dadas pelos

participantes e feita uma média sobre as mesmas, na questão de número 9, tanto no pré –

treinamento, quanto no pós – treinamento, utilizou – se de uma escala de 1à 5 para se calcular

a média ponderada, sendo 1 para sofrível, 2 para regular, 3 para bom, 4 para muito bom, e 5

para excelente.

3.3 - Procedimentos

O questionário de pré – treinamento foi aplicado pelo autor três dias antes do

treinamento, no horário comercial onde foram chamados os colaboradores de 10 em 10 no

horário comercial em um dia útil, onde responderam por livre e espontânea vontade sem

qualquer interferência por parte da organização do programa de treinamento, entregando no

mesmo dia, devidamente respondido. Já o questionário de pós – treinamento foi aplicado após

o treinamento aproveitando que os colaboradores já estavam reunidos, em um sábado onde

responderam por livre e espontânea vontade, sem nenhuma interferência por parte da

organização do programa de treinamento sendo entregue no mesmo dia, devidamente

respondido. Após esta etapa, as variáveis foram comparadas primeiramente no 1º instrumento

entre si, chegando a uma média aritmética, com a finalidade de identificar e definir, o nível de

conhecimento que o colaborador tinha sobre o tema abordado pelo treinamento, logo em

seguida foram comparadas as variáveis do 2º instrumento de pós - treinamento, chegando

também a uma média aritmética, com a finalidade de definir o nível de conhecimento que o

colaborador obteve durante o treinamento, podendo assim ser feita uma comparação entre os

2 instrumentos aplicados e chegar a uma amostra de que o treinamento foi eficaz.

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4 – Resultados

A seguir, serão apresentados os resultados referente a pesquisa.

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F%

Sim 10 14% 68 97%

Não 60 86% 2 3%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

86%

14%

Sim

Não

Pós - Teste

97%

3%

Figura 1: Pré – teste: Conhecimentos dos padrões exigidos de qualidade e higiene no processo de envase? Pós – teste: Conhecimentos sobre os padrões de qualidade e higiene no processo de envase? Fonte : Dados da pesquisa elaborado pelo autor.

Figura 2 :Pconhecer o P

Figura 3 : qualidade d

produto fina

18

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F%

Sim 19 27% 59 84% Não 51 73% 11 16%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste Sim27%

Não 73%

Pós - Teste

84%

16%

ré – teste: Conceitos que são passados quando contratado são suficientes, para processo. ós – teste: Conceitos adquiridos suficientes para conhecer o processo.

Fonte : Dados da pesquisa elaborada pelo autor.

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F% MP 49 70% 10 14% GP 21 30% 60 86%

Total 70 100% 70 100%

Pré – Teste: Assunto que será passado durante o treinamento, vai melhorar a o produto final.

Pré - Teste

GP30%

MP70%

Pré - Teste

GP30%

MP70%

MPGP

Pós – teste: O assunto passado durante o treinamento, vai melhorar a qualidade do l.

Fonte : Dados da pesquisa do autor.

19

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F%

Sim 8 11% 63 90%

Não 62 89% 7 10%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

Não11%

Sim89%

Pré - Teste

Não11%

Sim89%

Figura 4 : Pré – teste: Necessidade de modificações para melhorar a qualidade e higiene do produto. Pós – teste: Necessidade de inserir modificações . Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F%

Sim 22 31% 59 84%

Não 48 69% 11 16%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

Sim31%

Não69%

Pós - TesteNão16%

Sim84%

Figura 5 : Pré – teste: Apontar uma melhoria a ser feita, dentro do processo de envase no setor onde trabalha. Pós – teste:Necessário melhorar o processo de envase no setor .

Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.

20

Figura 6: Pré – teste: Importância da troca de experiências? Si

54%46%

Pós – teste: Necessidade da troca de experiências. Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.

Pré - Teste Pós - Teste

F F% F F%

Sim 38 54% 46 66%

Não 32 46% 24 34%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

mNão

Pós - Teste

Não34%

Sim66%

Figura 6: Troca de experiências

Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.

Figura 7: In

P Fon

Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%

Sim 63 90% 67 96% Não 7 10% 3 4% Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

Sim90%

Não10%

Pós - TesteNão4%

Sim96%

teresse dos colaboradores em aprimorar seus conhecimentos. ós – teste: Os conhecimentos teóricos adquirdos, equiparam – se da experiência. te: Dados da pesquisa elaborada pelo autor.

21

Referência Bibliográfica SiNão16%

Figura 8: Pré – teste:Referente ao setor administrativo participando neste treinamento.

Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%

Sim 33 47% 59 84% Não 37 53% 11 16% Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

m47%

Não53%

Pós - Teste

Sim84%

Pós – teste: o treinamento deve ser estendido ao setor administrativo.

Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor.

Figura 9: Pré – teste: Expectativa do colaborador sobre o treinamento que será realizado.

Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%

Sofrivel 0 0% 0 0% Regular 22 31% 0 0%

Bom 20 29% 20 29% Muito Bom 18 26% 15 21% Excelente 10 14% 35 50%

Total 70 100% 70 100%

Pré - Teste

Sofrivel0%

Excelente14%

Muito Bom26%

Bom29%

Regular31%

Pós - Teste

Regular0%

Bom29%

Excelente50%

Muito Bom21%

Sofrivel0%

Pós – teste: O treinamento trouxe resultados. Fonte: Dados coletados na pesquisa realizada pelo auto

22

5. Análise dos resultados.

Conforme os resultados apresentados, através das demonstrações, o

treinamento aplicado na empresa, de uma maneira geral foi satisfatório, e proporcionou

aperfeiçoamentos na qualidade dos serviços prestados pelos colaboradores.

Com o treinamento os colaboradores, obtiveram conhecimentos técnicos dos

padrões de qualidade e higiene, podendo assim juntar os conhecimentos práticos de seu

cotidiano com as técnicas de qualidade e higiene adquiridas para diminuir as falhas no

produto final. O treinamento aumentou o conhecimento dos colaboradores (figura 1), onde

antes do treinamento 86% dos colaboradores responderam que não tinham conhecimentos

suficientes sobre os padrões de qualidade e higiene, na avaliação após o treinamento apenas

3% dos colaboradores não adquiriram conhecimentos além dos já possuídos.

Os colaboradores passaram a ter uma visão mais ampla do processo, criando

assim capacidade de notar modificações necessárias para melhorar a qualidade do produto

final (figura4), antes do treinamento 69% dos colaboradores responderam que o setor onde ele

trabalha não necessita de modificações, e após o treinamento 86% deles responderam que o

setor onde trabalha necessita de modificações. Esse resultado, mostra que o treinamento

proporcionou a empresa uma mão – de – obra mais especializada, com isso diminuindo o

retrabalho.

As informações obtidas na pesquisa sobre as expectativas dos colaboradores,

mostra que o treinamento proporcionou resultados positivos (figura 9), pois antes do

treinamento os colaboradores caracterizaram o treinamento entre regular e bom, sendo que

31% responderam que seria regular, e 29% responderam que seria bom. Após o treinamento

caracterizaram – o como excelente e bom, sendo que 50% responderam excelente, e 29%

responderam bom, como pode ser visto os colaboradores que tinham expectativa que o

treinamento não seria aproveitável, após serem treinados passaram a ter uma opinião

diferenciada.

Outro setor que pode comprovar os benefícios trazidos para a empresa, é o

SAC (Sistema de Atendimento ao Consumidor), que em média recebia de 10 à 15

reclamações semanais de consumidores, com problemas nos produtos, após o produto ser

23

recolhido pela empresa, era então analisado e apurado na maioria das vezes que o problema

era causado por falhas no processo de envase, após o treinamento pode – se observar a partir

segunda semana que as reclamações referentes a problemas no processo de envase diminuiu

em 20%.

24

Referências Bibliográficas

Carvalho, Antônio Vieira. Administração de Recursos

Humanos, v.1, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 1.992.

(página, )

25

6. Considerações Finais

Com a identificação da eficácia do treinamento aplicado pela empresa aos seus

colaboradores, através dos resultados apresentados, pode –se entender certos problemas na

empresa ligados diretamente com o produto final, que após este trabalho entende – se que os

colaboradores não tinham uma preparação correta para exercer sua função.

Atualmente a empresa diante dos resultados obtidos, colocou como norma que o

colaborador antes iniciar suas funções na empresa deve passar pelo treinamento, para que

possa desde o inicio obter conhecimentos suficientes sobre a importância da qualidade e

higiene no processo de envase de água mineral.

Hoje para uma empresa se manter no mercado, ela precisa manter um padrão de

qualidade dos seus produtos, tendo sempre a confiança dos seus clientes, para que a realização

destes conceitos, um dos principais fatores é manter os seus colaboradores atualizados. Para

uma empresa do ramo alimentício a qualidade dos seus produtos é fundamental, pois uma

falha pode fazer com que todo trabalho realizado durante anos seja destruído.

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Anexo 1 Pré – Treinamento Tema: A Importância da Qualidade e Higiene no Envase de Água Mineral Data: ___/___/____. Nome do Colaborador: ________________________ (opcional) Setor: ( ) Descartável ( ) Garrafão ( ) Sopro

1-)Você possui conhecimentos dos padrões de higiene e qualidade exigidos no processo de envase? ( ) Sim ( ) Não 2-) Na área em que você atua, os conceitos que são passados quando contratado são suficientes, para conhecer o processo? ( ) Sim ( ) Não 3-) Você acha que o assunto que será passado durante o treinamento vá melhorar a qualidade do produto final? ( ) Muito Pouco ( ) Grande Parte 4-) O setor aonde você atua, necessita de modificações para melhorar a qualidade e higiene do produto ? ( )Sim ( ) Não 5-) Você teria hoje condições de apontar uma melhoria a ser feita no processo do setor onde trabalha? ( ) Sim ( ) Não 6-) Entre você e seus colegas de trabalho, é importante a troca de algum tipo de experiência? ( ) Sim ( ) Não 7-) Fora a parte prática, você tem interesse em aprimorar seus conhecimentos teóricos sobre o tema que será abordado? ( ) Sim ( ) Não 8-) Referente ao setor administrativo, você acha necessário a participação dos mesmos neste treinamento? ( ) Sim ( ) Não

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9-) Qual a expectativa que você tem em relação ao curso que será realizado? ( ) Sofrivel ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom ( ) Excelente Anexo 2 PÓS – TREINAMENTO Tema: A Qualidade e Higiene no Envase de Água Mineral. Data: ___/___/____. Nome do Colaborador: ________________________ (opcional) Setor: ( ) Descartável ( ) Garrafão ( ) Sopro

1-)O curso realizado, proporcionou conhecimentos sobre os padrões de qualidade no processo de envase? ( ) Sim ( ) Não 2-) Após o treinamento, teve oportunidade de adquirir conceitos suficientes para conhecer o processo? ( ) Sim ( ) Não 3-) O assunto passado durante o treinamento vai melhorar a qualidade do produto final? ( ) Muito Pouco ( ) Grande Parte 4-) Após você conhecer os padrões exigidos de qualidade e higiene, acha necessári inserir modificações no setor onde trabalha? ( )Sim ( ) Não 5-) Você acha necessário melhorar o processo de envase no setor onde trabalha? ( ) Sim ( ) Não 6-) Você acha necessário a troca de experiências, entre você e seus colegas? ( ) Sim ( ) Não 7-) Os conhecimentos teóricos equiparam – se da experiência vivenciada? ( ) Sim ( ) Não 8-) Este curso deve ser estendido ao setor administrativo? ( ) Sim ( ) Não 9-) Como você classifica o curso realizado? ( ) Sofrivel ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom ( ) Excelente

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Referências Bibliográficas

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Desenvolvimento ABTD – 3ed., São Paulo, Makron Books, 1.999.

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Miloni, Benedito . Manual de Avaliação dos Resultados em

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