Avaliação de Competências de liderança nos líderes intermédios

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Leiria

Avaliao de Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Desempenho/Eficcia Organizacional Estudo de caso numa Empresa Multinacional do Ramo Farmacutico

Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva

Dissertao Mestrado em Estratgia Empresarial

Orientador: Prof. Doutor Albino P. Lopes, Prof. Associado com agregao ISCTE Business School, Departamento de Gesto

CoimbraAbril de 2010

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Ao J Catarina, ao Pedro e ao Jj minha irm e aos meus sobrinhos Aos meus pais

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos aqueles que me ajudaram e apoiaram na realizao desta dissertao, destacando: O Professor Doutor Albino Lopes, meu orientador. O Professor Doutor Luis Barrosa pela colaborao na anlise estatstica. A Companhia Farmacutica que me apoiou na investigao emprica e me permitiu consultar os vrios colaboradores de diferentes nveis hierrquicos. Os Recursos Humanos nomeadamente Paula Pedro que desde o incio do meu Mestrado acreditou em mim e me apoiou na realizao deste meu grande desafio. Os Regional Sales Managers, Rui Gomes e Antnio Campos, pela forma atenciosa com que receberam o meu pedido de apoio, pelo tempo dispendido na realizao dos questionrios e pela colaborao na elaborao do Guio de Entrevista. Os Area Managers, principais intervenientes neste trabalho de investigao, que disponibilizaram o seu tempo para colaborar amavelmente na realizao de entrevistas e questionrios, mostrando-se sempre interessados no resultado final. Os meus colegas, Delegados de Informao Mdica, pela forma entusistica com que aderiram minha solicitao, pelo tempo que dispenderam na resposta aos questionrios e pelo interesse e manifestaes de apoio que recebi por parte de muitos. As duas chefias, Carla Ribeiro e Vitor Silveira, que acreditaram em mim e me apoiaram ao longo destes dois anos e meio. Os meus amigos e colegas que sempre me motivaram e acreditaram em mim. Destaco a Adelina Amado, a Maria do Carmo, o Luis Campos e o Pedro Coelho e a minha equipa. A Z e o Jorge pela disponibilidade e apoio e o Z Pedro, pela colaborao e parceria durante todo o mestrado. Os meus pais e irm, Snia, por me mimarem durante toda a vida e pelos princpios e valores que me incutiram. Os meus trs filhos, Catarina, Pedrinho e Jj por compreenderem muitas vezes as minhas ausncias. Que este trabalho lhes sirva de motivao e exemplo de que vale sempre a pena investirmos em ns prprios e em novos desafios, independentemente da nossa idade. O meu marido, J, por acreditar em mim mais do que eu prpria. A minha fonte de fora que me incutiu a determinao em querer chegar mais longe.

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ndiceAGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3

1. Introduo ........................................................................................................ 121.1. Problemtica ................................................................................................ 12 1.2. Objectivos .................................................................................................... 12

2. O Lder .............................................................................................................. 142.1. Conceitos ...................................................................................................... 142.1.1. Liderana ................................................................................................... 14 2.1.2. Lder .......................................................................................................... 16

2.2. Estilos de Liderana ................................................................................... 182.2.1. A lderana autoritria ............................................................................... 19 2.2.2. A lderana democrtica ............................................................................ 20 2.2.3 A lderana liberal ...................................................................................... 20

2.3. Tipos de Lderes ......................................................................................... 212.3.1. O lder direccionado para as pessoas .......................................................... 22 2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo ............................... 22 2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes ......................................................... 22

2.4. Lderar ou ser Liderado ............................................................................. 242.4.1. Honestidade ............................................................................................... 25 2.4.2. Justia........................................................................................................ 25 2.4.3. Assertividade ............................................................................................. 25 2.4.4. Feedback ................................................................................................... 25 2.4.5. Reconhecer os mritos ............................................................................... 25 2.4.6. Motivao com base nas emoes .............................................................. 26 2.4.7. A crtica ..................................................................................................... 26 2.4.8. O elogio .................................................................................................... 27

2.5. O lder cognitivo ......................................................................................... 27 2.6. O lder ineficaz ............................................................................................ 28

3. Liderana Intermdia .................................................................................. 293.1. Coaching ...................................................................................................... 304


3.2. Caractersticas do lder intermdio .......................................................... 32 3.3. Competncias .............................................................................................. 33

4.

Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de

Investigao ......................................................................................................... 364.1. O Modelo dos Valores Contrastantes ..................................................... 36 4.2. Objectivos .................................................................................................... 40 4.3. Metodologia ................................................................................................. 40 4.4. Populao-Alvo e Amostra ....................................................................... 42 4.5. Procedimentos ............................................................................................. 424.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F. ................................................... 43 4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva ......................................................... 47 4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de Gesto .. 48 4.5.4. Quarta etapa Competncias chave ........................................................... 51 4.5.6. Quinta etapa Resultados .......................................................................... 53

4.6. Resultados .................................................................................................... 674.6.1. Anlise comparativa dos diferentes nveis de observao ........................... 67 4.6.2. Anlise comparativa dos diferentes nveis, por factor ................................. 68 4.6.3. Os erros de avaliao ................................................................................. 69 4.6.4. Anlise dos resultados em aproximao ao Modelo Terico....................... 69 4.6.5. Resumo e anlise das entrevistas por cada AM envolvido .......................... 74

5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura .............................. 845.1. Recomendaes para a Aco .................................................................. 84 5.2 Limitaes .................................................................................................... 86 5.3 Trabalho Futuro .......................................................................................... 86

Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 88 Anexos .................................................................................................................... 90Anexo A Carta para empresa L.F.......................................................................... 92 Anexo B Carta para colaboradores da empresa L.F. .............................................. 93 Anexo C Verso 1 do guio de entrevista ............................................................. 95 Anexo D - Guio de Entrevista Verso 2 .............................................................. 99 5

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo E - Entrevistas............................................................................................ 102 Anexo F - Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ..................... 111 Anexo G - Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e cultura organizacional ....................................................................................................... 114 Anexo H - Verso Final do Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ............................................................................................................................. 116 Anexo I Tabelas para a anlise estatstica ........................................................... 119

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ndice de FigurasFigura 1 - Competing Values Framework ................................................................. 37 Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1 .................................... 49 Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2 .................................... 50 Figura 4 Representao dos factores obtidos no modelo referenciado ................ 72

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ndice de TabelasTabela 1 Liderana e Gesto de equipas ............................................................... 17 Tabela 2 Diferena Gestor/Lder ........................................................................... 18 Tabela 3 - As 24 competncias de gesto .................................................................. 38 Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional ...................... 47 Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao ................................................ 52 Tabela 6 - Consistncia interna ................................................................................ 53 Tabela 7 - ANOVA: avaliao global ....................................................................... 54 Tabela 8 Teste de Scheffe ....................................................................................... 55 Tabela 9 - ANOVA: Apoio aos Colaboradores ........................................................ 55 Tabela 10 - Teste de Scheffe ..................................................................................... 56 Tabela 11 - ANOVA: Inovao e procura das competncias .................................. 56 Tabela 12 Estatsticas descritivas .......................................................................... 56 Tabela 13 - ANOVA: Promoo das pessoas e visibilidade da equipa .................... 57 Tabela 14 Estatsticas descritivas .......................................................................... 57 Tabela 15 - ANOVA: Procura da informao ......................................................... 58 Tabela 16 Teste de Scheffe ..................................................................................... 58 Tabela 17 - ANOVA: Distribuio do trabalho ....................................................... 59 Tabela 18 Teste de Scheffe ..................................................................................... 59 Tabela 19 - ANOVA: Negociao de objectivos ....................................................... 60 Tabela 20 Estatsticas descritivas .......................................................................... 60 Tabela 21 - ANOVA: Gesto do tempo .................................................................... 61 Tabela 22 Teste de Scheffe ..................................................................................... 61 Tabela 23 - ANOVA: Avaliao de resultados ......................................................... 62 Tabela 24 Estatsticas descritivas .......................................................................... 62 Tabela 25 - ANOVA: Promoo de acesso informao ........................................ 63 Tabela 26 Teste de Scheffe ..................................................................................... 63 Tabela 27 - ANOVA: Planeamento .......................................................................... 64 Tabela 28 Teste de Scheffe ..................................................................................... 64 Tabela 29 - Extraco dos componentes principais: rotao Varimax ................... 65 Tabela 30 - Quadro de resultados............................................................................. 83 8


Resumo

Com a presente tese pretende-se relacionar competncias com a avaliao de desempenho em lderes intermdios a partir do estudo de Competncias de Gesto: um instrumento de medida para a realidade portuguesa in (Felcio, M. J., Lopes, A., Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, em que se descreve a construo de um instrumento de avaliao das competncias de gesto baseado no Competing Values Framework (CVF) de R. Quinn. Este instrumento de avaliao recorre anlise factorial confirmatria como metodologia. O estudo desenvolveu e adaptou um instrumento para observar, no contexto da realidade Portuguesa, as competncias de gesto, tendo por base o CVF, complementado pelo processo emprico que permitiu elaborar o questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005).

Palavras-chave: Competncias de Liderana; Instrumento baseado no CVF; Anlise factorial confirmatria.

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AbstractThis thesis focuses on the relation between leadership skills and performance evaluation of the intermediary leaders in an organisation. The work presented is based on "Competncias de Gesto: um instrumento de medida para a realidade portuguesa" in (Felicio, MJ, Lopes, A., Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, which describes the construction of an assessment tool for management skills based on the Competing Values Framework (CVF) of R. Quinn. The main methodology used in this tool was the confirmatory factor analysis. The proposed work developed and adapted an instrument to evaluate, in the Portuguese context, management skills, based on the CVF and also supported by empirical processes that were used to prepare the questionnaire by Lopes and Felicio (2005).

Keywords: Leadership skills; CVF instrument; Confirmatory Factorial Analysis

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Acrnimos

AM Area Manager CEO Director Executivo CVF - Competing Values Framework - Modelo dos Valores Contrastantes DIM Delegado de Informao Mdica GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness PAT Pano de Aco Territorial RSM - Regional Sales Manager

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1. IntroduoO contexto actual apresenta-se com uma instabilidade e complexidade crescente e o mercado onde as organizaes esto inseridas em constante mudana tendo estas de se adaptar e de criar mecanismos para se enquadrarem na actual conjuntura, adequando as suas estratgias a um mercado instvel e a uma economia voltil. da responsabilidade dos diversos degraus de liderana a adequada conduo e gesto. A forma como a empresa conduzida ser determinante para a tornar mais competitiva e atractiva. Assim, as competncias de gesto desempenham um papel decisivo. Dependendo da organizao e da funo em causa, importante determinar as competncias adequadas ao melhor desempenho. Assim, fundamental determinar quais as competncias chave nos vrios degraus de liderana das organizaes.

1.1. ProblemticaNum estudo apresentado por Bennet em 2002 demonstrou-se que as lacunas do desempenho da gesto de topo esto na base dos principais problemas das empresas Portuguesas. Quando se trata de uma empresa multinacional, que sofre influncia de vrias culturas, as competncias dos lderes intermdios so cruciais na conduo da organizao no contexto do pas onde opera. Estas organizaes requerem flexibilidade, inovao e competitividade. Surge ento a questo: Ser que as competncias de gesto intermdia esto em consonncia com as exigncias do contexto competitivo actual? A maioria dos estudos actuais debrua-se na proposta e na avaliao dos lderes de topo. O presente estudo pretende estudar o papel e a importncia dos lderes intermdios no contexto de uma organizao multinacional.

1.2. ObjectivosNa presente dissertao pretende-se avaliar a relao entre a competncia dos lderes intermdios com o seu desempenho na organizao. Assim, este estudo comear por fazer uma anlise aos paradigmas existentes para a avaliao do desempenho de 12

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios organizaes. Comear por se identificar as competncias dos gestores de segunda linha, consideradas competncias chave para a organizao, tendo como pressuposto a orientao estratgica da empresa a curto-prazo. O estudo proposto nesta tese pretende aplicar o trabalho desenvolvido ao caso especfico das empresas multinacionais com representaes em diversos pases, muitos destes com culturas e hbitos socio-econmicos muito dspares. Para o efeito recorre-se a anlise de contedo de entrevistas s chefias intermdias e a questionrios de autoavaliao. utilizado um instrumento de anlise que consiste num questionrio adaptado realidade portuguesa. Este questionrio foi usado por se ter anteriormente estudado a correlao entre os seus itens e o Modelo dos Valores Contrastantes (MVC). Este modelo a principal base terica da investigao e atravs dele que se enquadram os papis de liderana e a cultura organizacional. Posteriormente pretende-se desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder intermdio, recorrendo ao modelo CVF e ao processo emprico que permitiu elaborar o questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005). O questionrio dirigido ao prprio lder, num processo de auto-avaliao, ao superior hierrquico, aos subordinados e, finalmente, aos pares com semelhantes funes. Este modelo requer que as vrias respostas dadas pelos diferentes nveis ao questionrio sejam comparados e analisados. Finalmente, procurar-se- relacionar estes resultados com a avaliao de desempenho do lder em causa. Enquanto os resultados so maioritariamente qualitativos, o desempenho do lder assume-se como quantitativo. Como varivel de controlo, procurar-se- recolher, se possvel, o estilo de avaliao de desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir de entrevista directiva. Como amostra pensa-se usar o caso de estudo, aplicando este projecto a uma empresa multinacional do ramo farmacutico, a L.F (nome fictcio com o objectivo de manter a confidencialidade).

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2. O Lder2.1. Conceitos2.1.1. Liderana Num cenrio em que a conjuntura econmica que se apresenta instvel, o mercado em constante mudana e as mudanas organizacionais com uma grande dinmica no que concerne aos avanos da tecnologia, conhecimento em geral e exigncia do consumidor, as organizaes acreditam que tm que ter nos seus quadros lderes inovadores, visionrios e pensadores audazes, assumindo um compromisso com a excelncia. As competncias de liderana dos lderes intermdios representam um papel decisivo num mercado instvel e numa economia voltil, e so determinantes para tornar uma organizao mais competitiva e atractiva. A liderana um tema largamente estudado (Jesuno 19961 e Cunha e Rego 20052). Efectivamente existam mltiplas definies para a liderana, e possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: a liderana pode ser vista como um fenmeno de grupo e, por outro lado, abrange um leque de influncias interpessoais e recprocas, executadas num mbito estabelecido atravs de um sistema de comunicao humana com o intuito de obter de determinados objectivos especficos. As funes de liderana abrangem, todas as aces de influncia de pessoas, ou seja, que concebem a motivao necessria para pr em prtica o pressuposto organizado nas funes executivas e decretado pela estratgia. Um aspecto importante nesta concepo a influncia em vez de imposio. De facto, possvel atribuir determinadas aces a um subordinado quando se tem poder para tal. No entanto, impraticvel impor a motivao com que cada um executa essa mesma aco. A liderana procura melhorar esta motivao. Um lder deve ambicionar mais do que atingir os objectivos da organizao, fundamental que as actuaes desenvolvidas pelos subordinados sejam realizadas com determinao. Na perspectiva de vrios autores surgem algumas definies de liderana. Tal como referiu Bass (1990, cit in Rego, 1998), existem tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentaram defini-la. Citamos algumas definies:1 2

A Primeira edio deste livro de 1987. Citando Bass (1990)

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Segundo o Prof. Fernando Gauthier, Liderar obter resultados atravs de pessoas, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos lderes deveria ser a competncia para lidar com pessoas. oportuno salientar as seguintes consideraes: as pessoas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes. a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000). um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos (Fachada, 1998). Segundo Prof. Hilsendeger Pereira de Oliveira, Liderana o processo por meio do qual um indivduo influencia outras pessoas para conseguir que elas faam o que o lder quer que seja feito ou influenciando um grupo a actuar no sentido de alcanar objectivos. Liderar gerir a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000). Segundo Armnio Rego (1998), Liderana um processo de influncias atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da organizao. No mbito do comportamento organizacional surge como definio apresentada pela equipa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que a liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros (House, Hanges, Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999, p. 184). Esta definio permite abarcar os elementos considerados por Jesuno (1996) ou por Bryman (1992) como fundamentais para os processos de Liderana. Serve ainda de referncia pois emerge de diversos investigadores de mais de 60 pases (Cunha & Rego, 2005).

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.1.2. Lder Segundo Warren Bennis (2009), os lderes so pessoas capazes de se expressar na sua totalidade. Ou seja, eles conhecem e reconhecem o que so, quais so as suas maisvalias e fraquezas, como podem optimizar estas mais-valias e compensar as suas limitaes. Sabem tambm o que querem, porque o querem, e como podem comunicar aquilo que querem aos outros, de forma a conseguirem a cooperao e suporte. Depois, eles sabem como atingir os seus objectivos. A chave para a plenitude da auto-expresso entender-se a si prprio e ao mundo, e a chave para perceber aprendendo atravs da sua prpria vida e da experincia. Barbara Kellerman, no seu livro Bad Leadership (citado por Randall, 2004), identifica sete categorias de m liderana, que so: incompetncia, rigidez, propenso ao exagero, indiferena, corrupo, escassez de esprito e maldade. As organizaes cujo lder tenha uma ou mais destas categorias, sofrero no mnimo duras dificuldades, ou no mximo desintegrar-se-o. Estes lderes tiveram a capacidade de persuadir outros a seguiremnos, frequentemente, porque simplesmente tinham a posio e o ttulo de lder. de extrema importncia fazermos aqui uma distino entre lder e gestor. Para Pina e Cunha et al. (2005), os lderes procuram agir sobre a situao, inovam, questionam-se sobre o qu e o porqu, tm perspectivas a longo prazo, so originais, as suas competncias no podem ser ensinadas/aprendidas. Distingue-se a este nvel a liderana em estatutria e emergente: a liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na estrutura de poder formal, a liderana emergente corresponde quela que exercida por algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Neste mbito, as pessoas podem dividir-se em lderes e seguidores ou subordinados. O lder deve adoptar um estilo de liderana especfico e adequado s caractersticas do grupo. importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera, tendo como seus pilares a integridade, a confiana, a transparncia e a parceria. O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir e reforar. A chave para uma verdadeira liderana a relao que o lder constri com a sua equipa, dotando-a da partilha de informao, colocando toda a gente no mesmo registo.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas Coordenar Planear Determinados objectivos Fazer previses Analisar problemas Tomar decises Formular e/ou apoiar polticas Classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos Organizar Determinar actividades necessrias para alcanar objectivos (as vrias etapas) Desenvolver Influenciar Controlar

Comunicar para que os indivduos contribuam para a obteno dos objectivos, de acordo com as finalidades da organizao

Actividade de conferir o realizado com o que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos.

Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem. Mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em consequncia de suas aces ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. (Kouzes e Posner, 1997: 33/4) Warren Bennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferena entre gestores e lderes: tendo a considerar a diferena entre lderes e gestores como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais:

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 2 Diferena Gestor/Lder Gestor Lder

Administra Inova uma cpia Um original Mantm Desenvolve Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas Depende de controlo Inspira confiana Tem uma viso de curto prazo Perspectiva de futuro Pergunta como e quando Pergunta o que e por qu Vive com os olhos voltados para o Vive com os olhos com os olhos no possvel horizonte Imita Inventa Aceita o status quo Desafia o bom soldado clssico comandante Faz as coisas bem Faz a coisa certa Fonte: (Bennis, 1996: 42)

2.2. Estilos de LideranaO estilo de liderana pode resultar de vrios factores. Depende, em certa medida, da equipa e da competncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar de mais alguma direco. Poder depender tambm do tamanho do grupo, na medida em que um grupo grande ter uma liderana mais autoritria e democrtica quanto baste. Um grupo mdio dever ter directrizes mais democrticas e menos autoritrias e um grupo pequeno poder ser liderado com mais democracia e laissez faire. Poder depender das competncias pessoais, verificando-se que uma liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com baixa competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas, ser um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis de competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo (democrtico) no sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui muita responsabilidade. Segundo Hilsdorf, os estilos de liderana so tantos quantos os estilos de personalidade, e vo depender do tipo de identidade que existe entre a equipa e o lder.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios A personalidade do lder influncia a personalidade dos colaboradores e o contrrio tambm se verifica. O estilo de liderana resulta do encontro das personalidades do lder e da equipa na estreita intercepo com os seus ndices de maturidade. Um estilo de liderana exclusivo e vlido para todas as situaes e para todas as pessoas no se encontra. Na anlise ao estilo de liderana predominante numa organizao deve-se ter em conta trs factores: - O lder apresenta um conjunto de caractersticas prprias. Salientam-se entre estas a confiana nos subordinados, o modo de liderar, os valores e as convices. - No subordinado podero ser analisadas um conjunto de caractersticas como receptividade ao lder, a maturidade emocional, o empenho no trabalho, a participao nas decises e a experincia na apresentao de solues de problemas. - No contexto devero ser analisados alguns factores como directrizes, organigrama, situao, tipo de empresa, valores, complexidade e objectivos. A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes (Fachada, 1998) Os tipos de liderana tm sido abordados por diferentes autores. No entanto, White e Lippitt (1939), autores de referncia, apresentam trs tipos de liderana: Autoritria, Liberal e Democrtica.

2.2.1. A lderana autoritria Este lder tem uma atitude particularmente directiva. Transmite aos seus subordinados o que eles tm de realizar com a expectativa de ser obedecido sem qualquer problema. O estilo do lder assim apresentado o mais conservador por ser o mais antigo. Demonstra-se dominador na medida em que dita as normas e estabelece as tcnicas para a execuo das tarefas no promovendo a espontaneidade, criatividade e iniciativa por parte dos liderados. Delibera orientaes sem a participao das pessoas, no incutindo a amizade entre os elementos da equipa e estabelece qual ser o parceiro de trabalho de cada colaborador, apontando qual a tarefa dos seus subordinados. Este lder estimula a 19

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios tenso e a frustrao nas pessoas, provocando grande presso, agressividade e frustrao na equipa e est fisicamente presente durante a execuo do trabalho. Os grandes objectivos deste lder so o lucro e os resultados.

2.2.2. A lderana democrtica O procedimento do lder essencialmente de orientao e de apoio. Esfora-se por fazer o que a maior parte dos subordinados anseia. Toda a equipa considerada o centro das decises. Este tipo de liderana fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa, originando um ritmo de trabalho progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de afinidade interpessoal, conseguindo como consequncia bons nveis de produo / resultados. Toda a equipa coopera nas decises e decide sobre a distribuio das tarefas e cada elemento decide com quem trabalhar. Em conjunto, planeia as medidas e prticas para alcanar os objectivos. As orientaes so determinadas pela equipa, embora esta pea pareceres tcnicos ao lder, indicando este, vrias opes para a equipa analisar. O lder esfora-se por ser um elemento igual aos outros da equipa e quando critica ou elogia objectivo cingindo-se aos factos. Favorece e provoca o debate entre a totalidade dos elementos. . 2.2.3 A lderana liberal Tambm denominado de laissez faire. O lder unicamente sugere, no se envolve no trabalho de equipa e deixa que os subordinados decidam por si prprios. Normalmente este encarado como o estilo de liderana mais negativo, pois vigora a desordenao, a confuso, a falta de respeito e a ausncia de um lder que motive o exerccio de funes e resolva conflitos. O lder no investe na sua funo, apresentando uma colaborao reduzida e limitada e no coloca regras. Este como no se impe equipa, no respeitado. 20

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Os colaboradores tm liberdade total para decidir, sem reportar ao lder, demonstrando pouca motivao para continuar no grupo e com o respectivo lder. No se verifica delimitao dos nveis hierrquicos, arriscando-se o afastamento entre os subordinados. .Segundo Daniel Goleman os melhores lderes, os mais eficientes, agem de acordo com um ou mais estilos diferentes de liderana, e mudam de um para o outro conforme as circunstncias. Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas e contextos de realizao dos objectivos. Devemos salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de um ou de outro tipo. Mediante situaes especficas os lderes podem adoptar um estilo mais adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos e de outros vectores que concorram para a aleatoriedade da gesto e da maturidade dos colaboradores. Os diferentes estilos tocam-se e no tm uma delimitao especfica. Por exemplo, um lder laissez faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritrio. Paralelamente, um lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Ou se sente que a equipa est a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez faire. Os estilos vo variando conforme a motivao da equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, o autoritrio, que no permite que a questionem.

2.3. Tipos de LderesPara liderar fundamental que haja interaco entre o lder e o liderado. Em funo desta interaco, a liderana pode ter dois modelos de orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.3.1. O lder direccionado para as pessoas Este lder sensvel aos problemas dos outros, preocupando-se genuinamente com as pessoas da sua equipa, quanto ao modo como estas executam as tarefas e ao seu bemestar e motivao. O objectivo est mais orientado para as pessoas, no se reflectindo directamente na produtividade e lida com as pessoas como seres humanos e no como autmatos. Verifica-se a satisfao dos liderados, que se representa numa melhor unio de grupo.

2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo Este lder tem como prioridade a realizao de aces, estando a produtividade dependente do estilo de liderana para a tarefa. Tem como objectivo desenvolver a organizao, enaltecendo os resultados e os lucros. Verifica-se uma maior preocupao com as tarefas do que com as pessoas que as exercem, podendo a unio de grupo e da satisfao dos liderados ficar diminuda, isto ser colmatado se for dado aos subordinados um voto de confiana. Uma liderana autoritria ter consequncias negativas, no entanto uma liderana directiva e estruturada ter um efeito mais positivo na produo. 2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes Destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:

Baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas: Este lder ambiciona somente manter-se no sistema, resistindo o menos possvel no colaborando de forma significativa para a organizao. Apresenta poucos projectos. Demonstra uma postura indiferente, no se envolvendo excessivamente nas situaes, demonstrando desinteresse e no colaborando na produtividade. Considera que nada far para alterar uma situao menos positiva. Em situao de conflito, permanece imparcial, no tomando posies para o evitar. Responsabiliza os colaboradores pelos erros.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas Este lder demonstra uma atitude agradvel e disponvel, valorizando a boa disposio. As atitudes e os sentimentos dos subordinados so enaltecidos e verifica-se uma grande preocupao com o que estes pensam, sentem e aprovam, no fazendo imposies nem de ritmo de trabalho, nem da sua vontade prpria. Este lder tem grande dificuldade em exigir resultados e em fazer reparos aos erros cometidos pelos liderados. Estes, por sua vez, no se sentem realizados, sentindo alguma insatisfao ou frustrao devido ausncia de novos desafios. No deseja um meio de conflito e as tarefas so realizadas com alguma dificuldade.

Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas Este lder mostra-se atento ao que os subordinados pensam, privilegiando uma boa relao com estes, assim como privilegia a relao com os seus pares, ajustando as suas ideias ao interesse da maioria sem se expor demasiado e evitando extremos. S impe aos liderados aquilo que eles toleram, tentando envolve-los no trabalho. Com o objectivo de promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade dos subordinados, delineia o trabalho superficialmente. Cede em alguns aspectos para obter vantagens noutros.

Alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas Este lder tem como objectivo vencer, pretende ter poder e dominio. Privilegia os resultados, sentindo-se orgulhoso quando atinge nveis elevados. No entanto, sobrepe a eficcia aos aspectos humanos e apresenta nveis baixos de confiana nos outros. Apresenta-se autoritrio e em situaes de falhas atribui a responsabilidade do erro aos subordinados. Alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas Este lder motiva os subordinados, com o objectivo destes aspirarem elevados padres de desempenho, fomentando o trabalho de equipa, a partilha de sucessos e fracassos e a responsabilidade dos colaboradores. Valoriza quer a produo, quer as necessidades dos colaboradores, actuando no sentido de estes se sentirem realizados. Estabelece objectivos claros s equipas e fomenta a cooperao entre as pessoas nas necessidades 23

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios da produo. Erros e infraces no so imediatamente punidos, tentando-se compreender as causas e aprender com a experincia. O estilo de liderana e a direco escolhida tm de estar moldadas a cada pessoa ou equipa e aco em causa. Em diversas tarefas, a mesma pessoa pode apresentar mais eficincia com estilos de liderana diferentes. Assim, a liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992).

2.4. Lderar ou ser Liderado fundamental que o subordinado tenha alguns aspectos em ateno. importante que este seja responsvel pelas suas tarefas e em caso de incerteza deve perguntar e transmitir as sugestes de forma objectiva para conseguir uma resoluo eficiente. Deve ter capacidade para se auto-motivar, demonstrando uma atitude pr-activa e desenvolvendo por iniciativa prpria as suas competncias e o seu conhecimento. Os contratempos se forem enfrentados por este de forma positiva e se utilizar a sua experincia e a dos outros, retirar benefcios em termos de aprendizagem. No trabalho de equipa o subordinado dever ter em conta o organigrama, respeitando a posio hierrquica do lder e no deve recorrer a este sempre que se tratam de conflitos simples e de fcil resoluo e os pareceres devero ser emitidos sem manifestaes ofensivas quer com superiores hierrquicos, quer com os colegas. Perante propostas de mudana dever demonstrar-se flexvel. fundamental que o subordinado tenha conscincia da opinio que tm acerca de si prprio os que esto envolvidos directamente com a sua funo (lderes e pares). A liderana, pode sofrer variaes em funo do contexto em que se aplica. Um lder pode apresentar caractersticas muito dspares como: interessado ou desinteressado, dominador ou negligente, assertivo ou agressivo, activo ou passivo. Para que a liderana seja praticada com eficcia, existem alguns pontos fundamentais em termos de comportamento que devem ser considerados:

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.4.1. Honestidade O lder deve ter segurana quando cria algum tipo de esperana no grupo, para no criar expectativas de algo em que exista a possibilidade de no se realizar. importante que o lder conquiste a confiana dos colaboradores, mostrando-se como uma pessoa de palavra.

2.4.2. Justia A imparcialidade dentro da equipa fundamental para manter a confiana e a satisfao nos colaboradores. Devem ser utilizados critrios rectos e justos para lidar com situaes idnticas, devendo, estes critrios, ser baseados em indicadores objectivos.

2.4.3. Assertividade A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro, devendo estar presente na procura de solues para a resoluo dos conflitos. O modo como a mensagem comunicada determinar a atitude da pessoa que a recebe, assim se a mensagem transmitida de forma assertiva, a resposta tambm ser assertiva. fundamental dar parecer de um modo no ofensivo, comunicando de forma eficaz.

2.4.4. Feedback Cada lder deve ajustar a sua atitude ao mbito em que decorre a situao: elogiar em pblico e repreender individualmente. importante saber-se quais as vantagens e as restries. O lder deve conseguir que o liderado faa uma introspeco, fazendo uma anlise aos xitos e insucessos e tomar conscincia da percepo que todos os que fazem parte do seu meio envolvente tm acerca de si prprio. Proporcionando feedback, o lder dever investir na motivao para a aprendizagem. 2.4.5. Reconhecer os mritos O reconhecimento atrai motivao e unio dentro da equipa. Quando o talento reconhecido, o trabalho ser realizado com mais entusiasmo. Em situaes de sucesso, 25

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios os mritos devero ser partilhados e, em situaes de insucesso, o lder tambm dever auto-responsabilizar-se. Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas. Se cada um confessasse o seu desejo mais profundo e o que mais motiva os seus actos, diria: quero ser elogiado (M. Cioran ensasta).

2.4.6. Motivao com base nas emoes Para manter uma equipa estimulada e motivada, necessrio utilizar as emoes. As pessoas necessitam de incentivo para agirem de forma entusiasta. As emoes transmitidas de forma positiva, atraem atitudes positivas. A motivao conseguida por atitudes emotivas por parte do lder, geram a confiana por parte dos subordinados.

2.4.7. A crtica Existem dois tipos de crtica: destrutiva e construtiva. A critica destrutiva deprecia a pessoa, exibindo a superioridade da pessoa que faz a crtica. Nesta situao o colaborador sente-se avaliado e pode perder a afeio por quem emite a crtica. Pode provocar uma atitude de auto-defesa e alguma agressividade que podem ser contraproducentes. A crtica construtiva implica discusso de argumentos e colocao de questes entre o crtico e o criticado para se compreender a razo do erro, apreciao e trabalho em grupo para compreender o que no futuro se pode alterar. Deseja-se que a pessoa entenda que o resultado conseguido no o pretendido. O lder deve unicamente mostrar que no concorda com o modo como a aco foi executada. A competncia e a idoneidade da pessoa no devem ser colocadas em dvida. A crtica deve ser feita usando tcnicas assertivas, empreendendo a resoluo da divergncia individualmente, distinguindo os factos categricos e demonstrando um bom entendimento do sistema de deciso. No se deve permitir que os problemas se aglomerem, tratando cada assunto isoladamente. O lder no deve impor o impraticvel, mostrando-se objectivo e enumerando os acontecimentos 26

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios sem utilizar as expresses sempre e nunca. Deve propor uma resoluo que beneficie todas as partes e no deve evidenciar sentimento de culpa por ter que fazer o reparo.

2.4.8. O elogio Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais (Goethe). Todas as pessoas gostam de ouvir um elogio do seu superior hierrquico e muitas fazem por isso. O lder deve observar os seus subordinados para os poder incentivar e para fortalecer a motivao. Pode tambm invocar os incentivos. Para tal necessrio que o lder explique inicialmente o que deseja e qual o objectivo previsto de uma aco. Para se conseguir que as pessoas alterem o seu procedimento, imprescindvel atingi-las no ponto de motivao, traduzindo-se num interesse pelo objectivo a alcanar, sendo essencial observar como os estmulos positivos so percebidos pelas mesmas. medida que vo chegando efectuao eficaz da aco, ser fundamental estimular as pessoas. O grau de eficincia aumenta, quando o elogio parte de um superior hierrquico, devido ao aumento do nvel de motivao da pessoa. Verifica-se que quem o transmite o elogio tambm sente contentamento por o ter feito. Todas as pessoas desejam de ser elogiadas, mesmo as mais seguras, sendo o elogio uma forma compensatria que provoca satisfao imediata. fundamental um lder elogiar.

2.5. O lder cognitivoSilke Scheer apresenta o lder cognitivo como um elemento capaz de moldar os conceitos dos modelos mentais dos colaboradores. Argumenta que a principal motivao para perceber o conceito de negcio a necessidade de certezas, procura de sinais de legitimao e a necessidade de manter uma auto-estima positiva criando assim uma identidade social positiva baseada em experincias profissionais. Atravs da organizao das experincias adquiridas do colaborador e de acordo com a sua concepo de negcio, o lder cognitivo consegue moldar os modelos mentais do colaborador e o seu comportamento. Por exemplo: est demonstrado que as mensagens

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios transmitidas numa atmosfera agradvel so mais facilmente assimiladas do que as efectuadas juntamente com estmulos repulsivos. A teoria da liderana cognitiva concebe uma srie de caractersticas pessoais importantes para o lder cognitivo: eloquente, persuasivo, paciente, persistente, capaz de atrair simpatia e confiana, comunicativo, credvel, justo e aprecivel. No entanto a teoria da liderana cognitiva no especifica qual destas qualidades so mais teis na comunicao pessoal na concepo de negcio.

2.6. O lder ineficazAlm de no cumprir as prioridades que tm vindo a ser descritas, este lder apresenta tambm limitao na organizao de detalhe e indisponibilidade para realizar o que se pretende que seja realizado pelos demais (no lidera pelo exemplo). O lder egosta vai tentar exercer a sua liderana em seu prprio benefcio e em prejuzo dos outros (Tom Peters). O esforo deste lder dever ser o de investir no incentivo na luta pelos objectivos competindo de forma leal, apresentando-se como parte integrante da equipa e empregando o mnimo possvel a palavra eu. fundamental que este lder se esforce por reconhecer as concretizaes efectivas, aceitando a criatividade dos colaboradores sem receio de que as suas prprias ideias sejam rejeitadas e incutindo a lealdade entre si e os seus subordinados. tambm indispensvel desenvolver uma boa relao com os colaboradores, impondo os limites necessrios para que no deixe de ser respeitado.

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3. Liderana IntermdiaSegundo John C. Maxwell, 99% da liderana ocorre no no topo, mas a partir do meio da organizao. A Lei da Influncia das 21 Irrefutveis Leis de Liderana diz: A verdadeira medida da liderana a influncia. O mesmo autor refere que a influncia uma questo de disposio e no de posio e esta tem que ser conquistada a partir de qualquer posio onde se encontre o lder. A maior vantagem competitiva de uma empresa a sua capacidade de criar e desenvolver lderes mais rapidamente que os seus concorrentes. Independentemente da funo do colaborador, quanto mais rpido for o processo para conseguir que este tenha um comportamento de liderana, mais rapidamente a organizao apresentar as condies para dominar o mercado (Robin Sharma 2007). Para desenvolver uma cultura de liderana fundamental e urgente treinar lderes, o mais brevemente possvel, antes que a concorrncia o faa. Numa cultura de liderana todos cumprem pessoalmente a sua parte, sendo empreendedores e proactivos. Todos procuram incessantemente solues e no problemas, esforando-se por criar pontes e no muros. H uma dedicao colectiva ao cliente, tentando mant-lo satisfeito. H um esforo unnime para se atingir um nvel elevado de vendas e cada um cumpra a sua parte na reduo de despesas. O desejo de inovar, criar e encontrar melhores formas alternativas caracteriza um lder. Robert Joss, reitor da Stanford Graduate Schoool of Business, entende por liderana o assumir de responsabilidade pelo bem-estar e crescimento da organizao, assim como a sua evoluo para melhor. A verdadeira liderana, no tem a ver com prestgio, poder ou estatuto. Tem a ver com responsabilidade. Assim, podemos apresentar a liderana como uma escolha e no como um lugar que se ocupa. A deciso de ser lder dever partir de cada um, marcando a diferena em cada funo. O papel do lder intermdio decisivo numa organizao que tenha como meta uma cultura de liderana ao nvel da excelncia. A vantagem competitiva mais fivel o desenvolvimento de uma cultura de liderana. O lder intermdio faz a ligao entre o topo e a base, traduzindo as expectativas apresentadas por estes dois nveis. este que se relaciona directamente com a base operacional. Esta uma forma de gesto em que se compra ao topo e se vende aos colaboradores. Segundo Nonaka (1994), a mudana no se concretiza nem de cima para 29

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios baixo, nem de baixo para cima, mas sim atravs dos lderes intermdios como agentes facilitadores dessa mudana. Kanter (1997) apresenta a liderana intermdia como a mola impulsionadora da inovao, da competitividade e da mudana das organizaes. O lder intermdio ter a sua tarefa facilitada se tiver acima um bom lder em que acredite. Para um lder intermdio conseguir levar a viso e os valores da empresa aos seus colaboradores incutir uma cultura de liderana. Esta que orienta os padres de comportamento, definidos nos valores da empresa. Robin Sharma (2007) defende que os concorrentes copiaro os produtos, se eles forem bons, os servios e as marcas. Mas nunca sero capazes de copiar a cultura.

3.1. CoachingO lder intermdio como coach tem a responsabilidade de reconhecer e cooperar nas necessidades reconhecidas dos seus colaboradores fundamental que analise o comportamento pessoal e profissional destes, identificando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, estimulando a melhoria contnua. Precisa de ajudar os colaboradores a encararem a realidade e motiv-los para que procedam a mudanas, que se reflictam em sucesso no futuro. um profissional que se responsabiliza, dentro da organizao, a auxiliar os colaboradores empenhados em atingir um determinado objectivo. fundamental que no lder intermdio se verifiquem algumas propriedades na actividade de coaching. Mais importante do que ser imparcial, responsvel, paciente, credvel, maduro, flexvel e emptico, o lder como coaching ter que gostar de pessoas. Ter que estar habilitado a desenvolve-las fazendo com que se conheam a si prprias e incutirlhes determinao para a concretizao de objectivos. O lder como coach tem algumas responsabilidades que so determinantes para o sucesso da sua funo. As frequentes mudanas obrigam a aprendizagem contnua, implicando o desenvolvimento de novas formas de trabalho e de diferentes atitudes perante os clientes, procurando a diferenciao face aos concorrentes, assim, o lder dever criar condies para cada pessoa soltar o seu potencial. Nesta perspectiva, o lder dever motivar as pessoas para se auto-desenvolverem, responsabilizando-as pelo seu plano de desenvolvimento individual e progresso na carreira. Um maior

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios conhecimento adquirido dentro das reas em que o colaborador contm maior interesse e capacidade conduzem a maior segurana pessoal e profissional. tambm fundamental que o lder tenha uma ateno cuidada e compreenso sobre as necessidades das pessoas. Se o lder escutar de forma activa o colaborador poder reconhecer muitos problemas, identificando inclusive os pedidos de ajuda expressos directamente ou no. Esta escuta e ateno com o colaborador dever ser mais cuidada quando este apresenta opinies que divergem da sua. Neste mbito, fundamental que o lder procure desenvolver os colaboradores, transmitindo-lhes todos os conhecimentos adquiridos. O lder como coach deve adoptar uma atitude de partilha de responsabilidades para fazer a anlise, conjuntamente com o colaborador, das situaes imprevistas, e traar novas estratgias de actuao sempre que seja necessrio. O compromisso para a concretizao dos objectivos deve ocorrer por mutuo acordo e deve ser ajustado realidade das situaes. Assim, sempre que se justifique, o lder estuda, juntamente com os colaboradores, os factores que influenciam a elaborao das aces e traa novas estratgias. Em funo destes planos de aco so estabelecidos os objectivos. Desenvolver as capacidades de determinao, pacincia e persuaso so fundamentais para concretizar os objectivos pretendidos. A averso ao desconhecido que afecta rotinas institudas e a necessidade de aprendizagem , faz com que as pessoas, quando passam por processos de mudana, naturalmente tendam a resistir a novos modelos e a acomodarem-se. Em funo dos objectivos traados, o lder dever orientar as pessoas, argumentando de forma convincente para a aceitao de novos modelos, diminuindo resistncias e implementando esforos para que estes possam ser desenvolvidos e executados. As organizaes tm como desafio orientar o seu capital intelectual, gerando condies para o seu desenvolvimento continuo. Neste mbito, o papel do lder o de estimular a aprendizagem contnua, colaborar na aquisio de novos conhecimentos e no desenvolvimento de novas habilitaes. O lder como coach pode incentivar a progresso do profissional, intensificando os comportamentos aspirados e incentivando cada vez mais a procura da aplicao de seus conhecimentos, retendo os talentos que emergem e que devero ser mantidos nas organizaes para contribuir para as novas formas de produo, favorecendo resultados competitivos no mercado.

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3.2. Caractersticas do lder intermdioO trabalho do lder intermdio envolve mais do que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder intermdio antes de tudo um visionrio, pois procura perspectivar o futuro e compromete-se a realiz-lo. Os compromissos geram responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que os objectivos definidos possam ser atingidos. Bons lderes raramente pensam em limites. So empreendedores e raciocinam em termos de oportunidades. Outro factor importante na liderana intermdia ser receptculo de informaes e estabelecer a comunicao, mantendo as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel preponderante na funo de comunicao, devendo expressar de forma clara as crenas e os valores do ambiente em que actua. A boa comunicao transmite mensagens claras, que leva as pessoas a trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes equivocadas. O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de ideias pelo qual o lder cria uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham ideias sobre a melhor forma de efectiv-la. A comunicao uma funo de importncia capital nos dias actuais, pois medida que se aceleram as mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida com maior rapidez. As constantes mudanas e turbulncias no ambiente empresarial exigem mais comunicao e, consequentemente, maior habilidade para o tratamento das informaes. Para ser um lder intermdio necessrio desenvolver atitudes e capacidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, procurando tomar decises e aces acertadas, tendo em mente objectivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipa, capacidade para inspirar confiana, competncia tcnica, capacidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano, capacidade em propor e estimular ideias, capacidade de ensinar e despertar melhores talentos. Os lderes de escalo intermdio que se distinguem tm uma mentalidade de abundncia ( John C. Maxwell).

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3.3. Competncias

O termo competncia teve origem no fim da Idade Mdia. No comeo utilizava-se somente na linguagem jurdica, significando que determinada corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Era definido como a capacidade de analisar e julgar certas questes ou realizar determinados actos. O conceito de competncia comeou a ser mais utilizado e estudado no incio da dcada de 70, graas a David McClelland, que foi pioneiro em pesquisas e estudos de avaliao de competncias. Em 1973, McClelland publicou um artigo com o ttulo Testing for Competence Rhater Than Intelligente, no qual comprovava que os testes clssicos de conhecimento e inteligncia, como por exemplo o teste de QI, tinham duas limitaes: no eram capazes de prognosticar se uma pessoa teria sucesso no trabalho e na vida e favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de baixo nvel socio-econmico. McClelland defendeu a substituio dos testes de aptido e de inteligncia por testes de competncia, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. Desenvolveu ento um mtodo de avaliao que permitia reconhecer variveis de competncias que facultavam a antecipao do sucesso no trabalho e na vida das pessoas e a seleco isenta sem destiguir sexo, cor ou condio social. McClelland (1973) define competncia como uma caracterstica subjacente a uma pessoa relacionada com uma tarefa. Explica competncia como um conjunto de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer determinado trabalho com elevada performance. As competncias so caractersticas relacionadas com uma performance superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Para McClelland essas caracteristicas so: habilidade (demonstrao de um talento particular na prtica), aptido (talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado) e, por fim, conhecimento (aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa). Desde 1970 at aos dias de hoje, o conceito de competncia tem vindo a mudar os paradigmas dentro das organizaes, especialmente a viso dos gestores de empresas sobre o que realmente deve ser levado em considerao na hora de escolher algum para

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios um uma determinada funo. As competncias de gesto so, sem dvida, uma nova filosofia na gesto de recursos humanos de uma organizao. O conceito de competncia tem contribuido tambm para a valorizao do ser humano, que agora algum capaz de se desenvolver e de se tornar um parceiro indispensvel dentro das actividades organizacionais e no apenas mais um funcionrio dentro da empresa. Actualmente os gestores tm conscincia de que os funcionrios so algum em quem devem investir dando maior poder de cooperao dentro das decises e das estratgias da organizao. Desenvolver as competncias das pessoas significa promover o potencial de crescimento da empresa, visto que estas so elementos fundamentais para o crescimento organizacional. Actualmente, a competncia definida como as caractersticas demonstrveis de um indivduo que abrangem habilidades, conhecimentos, e comportamentos ligados directamente com a performance, ou seja, um conjunto de capacidades humanas que explicam um alto desempenho. Segundo Boterf (1998, p. 150,) as competncias podem ser consideradas como uma resultante de trs factores: o saber agir, que supe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes; o querer ou vontade de agir, que se refere motivao e ao envolvimento do indivduo; e o poder agir, que remete para a existncia de um contexto, de uma organizao do trabalho e de condies sociais que tornam possveis e legtimas o assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivduo. Em 2003 Boterf defende que a competncia pode ser considerada como o cruzamento de trs eixos formados pelas pessoas: a sua biografia (socializao), a sua formao educacional e a sua experincia profissional. A competncia de um indivduo no um estado mas sim uma aco, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico, ou seja, a competncia uma abstrao, no tem existncia material, e depende de uma pessoa que a concretize. Uma aco competente o resultado da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, redes de relacionamento etc.). Relativamente s competncias de liderana, a linha de reflexo da escola dos recursos foi seguida por alguns dos mais reputados investigadores, desde Mintzberg (1989) e Yukl (1989), estudados por Reto e Lopes (1991), at Quinn e Rohrbaugh (1983), tendo conduzido proposta de um modelo conceptual integrado de competncias em gesto.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios No sculo XXI, altamente competitivo e globalizado, a liderana por competncias permite s empresas vencerem os desafios em que vivemos, tornando as pessoas mais competentes para que possam desenvolver seus trabalhos com maior sucesso e maior eficcia. As competncias-chave de uma empresa resultam da combinao das competncias e do profissionalismo dos indivduos (Le Boterf, 2003).

Um lder intermdio dever apresentar competncias para lidar com pessoas que estejam acima, ao lado e abaixo na organizao. Estas competncias podem ser aprendidas. Segundo Michael Abrashoff, um lder dever tambm saber dar competncias, isto significa definir os parmetros nos quais as pessoas esto capacitadas para trabalhar e a partir da deix-las livres. Quanto mais responsabilidade, mais aprendizagem.

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4.

Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de Investigao

4.1. O Modelo dos Valores ContrastantesO modelo dos valores contrastantes (Competing Values Framework - CVF), conceptualizado por Quinn e Rohrbaugh (1983), emergiu da investigao desenvolvida para a compreenso da eficcia organizacional. Este modelo, nomeado como um dos 40 modelos mais importantes da histria da gesto (Have et al., 2003) e mais reconhecidos na actual literatura, tem vindo a ser largamente utilizado na pesquisa organizacional h mais de 25 anos. Quinn e Rohrbaugh (1983) mostraram a existncia de duas dimenses chave nas conceptualizaes da eficcia organizacional que, quando visualizadas como dois eixos e sobrepostas, fazem emergir um modelo espacial constitudo por quatro quadrantes alicerando o CVF que representam o que valorizado no desempenho organizacional. Uma dimenso a flexibilidade versus estabilidade (eixo vertical) e a outra dimenso a orientao interna versus orientao externa (eixo horizontal). Neste esquema de dois eixos, os autores posicionam nos quatro quadrantes os quatros grandes modelos da teoria organizacional e da gesto, conforme apresentado na Figura 1. Este modelo espacial integrado faz emergir os quatro modelos de eficcia organizacional propostos na literatura de gesto, e as relaes entre esses modelos tornam-se evidentes (Quinn et al., 1990, p. 311). Estes modelos, enquanto grelhas de leitura e interveno na realidade organizacional, encerram um conjunto de papis a desempenhar pelo gestor. Cada quadrante/modelo exibe dois papis cujas caractersticas esto associadas ao modelo terico de desempenho organizacional e de gesto em questo.

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Competncias de Liderana nos Lderes IntermdiosFlexibilidade

Modelo das Relaes Humanas Mentor Inovador

Modelo dos Sistemas Abertos

Facilitador

Broker

Monitor

Produtor

Coordenador Modelo do Processo Interno

Director Modelo do Objectivo Racional

Controlo

Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson e Mcgrath (1990)

Figura 1 - Competing Values Framework

Os resultados de vrios estudos referidos por estes autores vieram identificar trs competncias de gesto especficas associadas a cada papel (Tabela 3). Desta forma, e atravs dos dois papis, cada quadrante reflecte um conjunto do ncleo de competncias que so requeridas na gesto. Neste contexto, competncia significa colocar os conhecimentos e as capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel (Quinn et al., 1990, p. 17).

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 3 - As 24 competncias de gesto PAPEL Inovador COMPETNCIAS CHAVE 1. Conviver com a mudana 2. Pensamento criativo 3. A gesto da mudana 4. Criar e manter uma base de poder 5. Negociar acordos e compromissos 6. Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes 7. Produtividade e motivao pessoal 8. Motivar os outros 9. Gesto do tempo e do stress 10. Tomada de iniciativas 11. Fixao de metas 12. Delegao eficaz 13. Planificao 14. Organizao e desenho 15. Controlo 16. Reduzir a sobrecarga de informao 17. Analisar a informao criticamente 18. Apresentar a informao: redigir com eficcia 19. Criao de equipas 20. Tomada de decises participativa 21. Gesto do conflito 22. Auto-compreenso e compreenso dos outros 23. Comunicao interpessoal 24. Desenvolvimento dos subordinados

Broker

Produtor

Director

Coordenador

Monitor

Facilitador

Mentor

Fonte: Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007) Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson, e Mcgrarth (1990) Os quatro quadrantes evidenciam as tenses que definem a cultura organizacional originando quatro culturas de maior impacto: - cultura hierrquica, representada entre os eixos controlo e interno. Uma organizao aqui situada apresenta-se como formal e estruturada, assentando em regras e polticas formais. A administrao de uma atmosfera estvel e previsivel para a administrao das directrizes e procedimentos instituidos que promovem bens e servios uniformes. O sucesso do lder e da organizao esto dependentes do controlo dos mecanismos. - cultura de mercado, representada entre os eixos controlo e externo. A cultura apresenta-se orientada para o ambiente externo. A competitividade e a produtividade so os factores principais e os lucros e resultados so o enfoque da gesto. A vantagem competitiva baseia-se em objectivos racionais e uma estratgia agressiva para com o exterior. O lder deve estar orientado para a competio apresentando-se forte e agressivo. 38

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios - cultura de equipa, representada entre os eixos interno e flexibilidade. A unio entre as pessoas, a confiana e o desenvolvimento individual so incutidos pelos objectivos partilhados e pelos valores. Um plano para envolver os colaboradores a partir de uma cultura de trabalho, poder contribuir para uma gesto mais eficiente. Numa organizao com este tipo de cultura, o factor determinante do sucesso ter lideres que se preocupam com os colaboradores tendo estes uma atitude de lealdade entre si. Este lder identificado como mentor e facilitador. - cultura adhocrtica, representada entre os eixos flexibilidade e exterior. A cultura apresenta-se reactiva s circunstncias externas agitadas. O factor determinante para o crescimento numa organizao com esta cultura a implementao de iniciativas inovadoras e pioneiras, apresentando-se perante a ambiguidade e a incerteza flexivel. O lder deste tipo de organizao apresenta-se com aptido para a mudana, visionrio, inovador e com apetncia para o risco. De acordo com o modelo, estas competncias tm que estar presentes sendo mobilizadas de forma adequada em diferentes graus pelos gestores, consoante as situaes geridas e em que gerem exibindo desta forma a natureza multidimensional e paradoxal do desempenho em gesto. As competncias expressas atravs do CVF so bastante congruentes com o leque de competncias crticas de gesto identificadas na reviso de diferentes estudos efectuada por Wetehn e Cameron (1998). Tendo como ponto de partida 12 modelos da literatura identificados (entre 1951 e 1993), Tett et al. (2000), propem uma taxonomia especfica de 53 competncias de gesto cuja anlise permite tambm verificar que encerram a quase totalidade das competncias do modelo de Quinn. O CVF encerra a vantagem de, reunindo as competncias num modelo multidimensional, conjugar, conforme referem Cameron, et al. (2006), diferentes nveis de anlise teis quando se pretende criar valor, destacando a necessidade de congruncia entre a dinmica individual, a dinmica organizacional e os diferentes tipos de outcomes associados criao de valor. Destaca nesta grelha de leitura mais ampla, as tenses e contradies que enfrentam organizaes e lideres enquanto navegam nos seus meios complexos e em constante mudana (Cameron, et al., 2006, p. 6).

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4.2. ObjectivosCom este trabalho pretendemos: Identificar que competncias so consideradas pela direco de topo como as competncias-chave para os lderes intermdios, tendo em conta o contexto do mercado onde a organizao opera. Uma organizao multinacional ter obrigatoriamente que se apresentar competitiva, inovadora e flexvel. Assim, os lderes intermdios devero ter as competncias-chave desenvolvidas, indo ao encontro das necessidades da organizao em causa. Emerge, ento, a necessidade de desenvolver um instrumento que permita identificar as competncias dos lderes intermdios da empresa em causa. Desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder intermdio, tentando compreender as razes das diferenas entre os diferentes nveis, procurando ser o mais possvel objectivo e assertivo. Fazer a anlise dos resultados enquadrando as competncias identificadas como competncias-chave para a organizao em causa.

4.3. Metodologia

Neste capitulo expomos inicialmente os instrumentos de recolha de dados e a sua respectiva da utilizao. De seguida apresentamos e caracterizamos a metodologia utilizada na anlise e tratamento de dados. Seguindo a metodologia de estudo de caso apresenta-se uma investigao abundantemente descritiva. Yin (1989) define o Estudo de Caso como um trabalho emprico que investiga fenmenos contemporneos em contexto real, que pode ser aplicado aos casos em que as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no so suficientemente evidentes e que recorre a mltiplas fontes de evidncia (p. 23). 40

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Segundo Yin (1991), as estratgias de investigao a seguir dependem de um conjunto de condies que se podem resumir em: a) o tipo de questes de pesquisa a colocar, b) o mbito do controlo que o investigador tem sobre os comportamentos e c) a focagem em acontecimentos contemporneos por oposio a acontecimentos histricos. Estas questes ajudam a definir o tipo de mtodo de investigao a seguir, sendo que a primeira a mais importante condio para diferenciar as vrias estratgias, e a identificao do tipo de pergunta de pesquisa colocada. Em geral os estudos de caso so a estratgia preferida quando as questes colocadas pelo investigador no seu trabalho so do tipo como...? ou porqu...?, quando o investigador tem pequeno controlo sobre os acontecimentos e quando focalizado um fenmeno contemporneo com contexto na vida real (Yin, 1994, p.22). Tambm, de entre vrias situaes em que o estudo de caso utilizado encontram-se os estudos organizacionais e de gesto (Yin, 1994, p.23) em que se procura obter uma ampla compreenso do fenmeno na sua totalidade, o que vai de encontro ao trabalho de investigao apresentado. Por outro lado, o estudo de caso prefervel na anlise de acontecimentos contemporneos, mas quando os comportamentos relevantes no podem ser manipulados.

Os procedimentos foram divididos em cinco etapas. - Etapa 1 - Anlise da empresa L.F.: nesta etapa pretendemos analisar a empresa identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em Portugal e no mundo.

- Etapa 2 - Entrevista directiva: procedemos aplicao de entrevistas semi-estruturadas.

- Etapa 3 Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto: aplicamos questionrios de auto-avaliao baseados no CVF. No entanto usou-se uma verso adaptada realidade portuguesa.

- Etapa 4 Competncias - Chave: o objectivo desta fase foi a identificao das competncias-chave para a organizao e para os lderes de segunda linha para o futuro prximo. 41

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios - Etapa 5 Resultados Nesta etapa apresentam-se e avaliam-se os resultados obtidos.

4.4. Populao-Alvo e AmostraRelativamente anlise 360, a populao alvo foram os Area Manager num total de 8, imediatamente abaixo dos Regional Sales Manager (RSM) num total de 2, do departamento de vendas e os Delegados de Informao Mdica (DIM) envolvidos foram 74. A amostra estudada foi num total de 93 questionrios contando o nmero de questionrios recolhidos, atendendo a que foram realizadas anlises a 360. Temos cerca de 80% do universo estudado. Relativamente auto-anlise por parte dos AMs temos 75% de respostas (6 questionrios) dos pares temos 87,5% de respostas (21 questionrios), por subordinados cerca de 78% de respostas (58 questionrios) e por RSMs temos 100% de respostas (8 questionrios). Tal como se esperava a percentagem de resposta dos subordinados em menor nmero do que dos superiores hierrquicos. Relativamente s entrevistas, obteve-se 5 respostas dos 8 Area Managers (AM) envolvidos.

4.5. ProcedimentosRecorreu-se a anlise documental, informao retirada da Internet, entrevistas e questionrios. Para conhecer a empresa foi possvel recorrer informao publicada na Internet. A informao retirada da anlise confrontada com os diversos testemunhos dos interlocutores fornece uma base de conhecimento sobre a realidade subjacente ao objecto de estudo.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 4.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F. Analisar a empresa identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em Portugal e no mundo.

A multinacional L.F.L.F. uma empresa farmacutica lder a nvel mundial, apresenta-se como uma companhia que contribui activamente para o prolongar a vida de muitas pessoas desenvolvendo medicamentos eficazes para tratar algumas das doenas mais graves no mundo. Fazer uma diferena significativa na vida dos doentes atravs de grandes medicamentos Life inspiring Ideas Tem como misso ser uma empresa da indstria farmacutica, lder na investigao, desenvolvimento e comercializao de novas molculas, que contribuam com solues inovadoras para uma melhor qualidade de vida dos doentes, nas suas reas teraputicas alvo. Tudo isto dentro de um total respeito pelas normas ticas e sociais, acrescentando valor para os accionistas e desenvolvimento e qualidade para os seus colaboradores. A L.F. valoriza a grande diversidade de competncias e aptides que uma fora de trabalho global traz para a sua actividade. Tem como compromisso apoiar a diversidade quer na sua fora de trabalho, quer na sua liderana e desenvolver todo o talento dentro de sua organizao. A cultura e valores da L.F. em Portugal vo de encontro aos princpios internacionais: Identificar e valorizar o conhecimento individual e colectivo; Abertura, honestidade, confiana e apoio mtuo; Integridade e elevados padres ticos; Liderana exemplar a todos os nveis;

Os princpios fundamentais de trabalho na L.F. assentam nos seguintes pressupostos:

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Encorajar a diversidade e o potencial criativo, recrutar e promover com base no mrito e apoiar o desenvolvimento contnuo das aptides e competncias das pessoas. Comportar-se perante os outros com integridade, honestidade, cortesia, considerao, respeito e dignidade. Contribuir para manter um ambiente de trabalho onde qualquer forma de assdio seja inaceitvel. Comunicar qualquer conduta inadequada que lhe seja dirigida ou a outros.

O Director Executivo (CEO) da L.F. refere no Cdigo de Conduto da L.F. :Gostaria que a L.F. fosse avaliada, no apenas como uma fonte de excelentes medicamentos, mas tambm como uma empresa confivel na forma como fazemos negcios no mundo inteiro. O CEO da L.F. refere tambm no mesmo documento que apenas vivendo de acordo com os valores fundamentais da L.F., onde quer que esta esteja presente ou tenha influncia, ter a confiana dos stakeholders e sociedade em geral, essencial para a sua reputao e para continuar a exercer a sua actividade.

L.F. em PortugalA L.F. Portugal uma marketing company, que faz parte da L.F. Global. Em Portugal, desenvolve estratgias de marketing e vendas, bem como estudos clnicos em diversas reas. A sede localiza-se em Lisboa e tem uma delegao no Porto. Emprega actualmente cerca de 282 pessoas.

Resultados actuais da L.F. em PortugalNo ano transacto, esta companhia conseguiu atingir todos os objectivos e, em alguns casos, excedeu-os. Num mercado actualmente em declnio, esta organizao continua a

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios apresentar um forte crescimento nas suas vendas, que superior a todas as companhias farmacuticas no top 30.

L.F. no mundoA L.F. uma das empresas farmacuticas lderes a nvel mundial, com um vasto leque de medicamentos concebidos para combater doenas em reas importantes dos cuidados de sade. Apresenta-se como uma companhia em que o seu histrico de inovao e sucesso se baseia num trabalho em equipa com o objectivo comum de fazer a diferena na vida dos doentes atravs de grandes medicamentos. O portfolio de medicamentos que apresenta (muitos deles lderes de mercado) so a prova da competncia de todos quantos esto directa ou indirectamente relacionados com a companhia, como os cientistas, e colaboradores em geral. Tem o compromisso de ir ao encontro das necessidades da classe mdica, doentes e outros interessados. Todas estas parcerias tm contribudo para desenvolver grandes famlias de medicamentos de gerao em gerao. Estes tm representado um contributo significativo para o aumento da taxa de sobrevivncia, por exemplo, das mulheres com cancro da mama, que passou de 70% h 50 anos para 90% actualmente. Com um forte apoio cientfico e um amplo leque de competncias comerciais, esta companhia est empenhada no desenvolvimento sustentvel da sua actividade e no fluxo de novos medicamentos que fazem a diferena nas vidas dos doentes e na criao de valor para os seus accionistas e para a sociedade em geral. Esta companhia foca a sua actividade no doente, desenvolvendo novos medicamentos que tratam muitas das doenas mais graves do mundo, nos colaboradores proporcionando-lhes uma cultura de criatividade em que se sentem valorizados, estimulados e recompensados com as suas ideias e contributos, nos accionistas, acrescentando valor devido ao foco contnuo na inovao dando o melhor em todas as vertentes da sua actividade, no seio da comunidade presta ateno forma como faz o negcio e ao que faz, actuando de forma responsvel e consistente onde quer que esteja presente ou que produz impacto.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Focaliza os seus recursos em seis reas teraputicas, apresentando quer estes recursos, quer as competncias como determinantes para fazer realmente a diferena. Estas reas incluem algumas das doenas mais graves a nvel mundial e no seu conjunto representam o principal encargo com doenas em todo o mundo: cancro, doenas cardiovasculares, respiratrias. Emprega cerca 63.000 colaboradores, 13.000 dos quais, nos 17 centros de investigao e desenvolvimento espalhados por 8 pases e tem 29 instalaes fabris em 20 pases. A L.F. um dos 5 primeiros laboratrios a nvel mundial, actuando nos segmentos de maior potencial Cardiovascular, Gastrenterologia, Respiratrio, Oncologia e Anestesia. gastrointestinais, infecciosas, neurolgicas e inflamaes

O mercado farmacutico em PortugalO processo de introduo de novos medicamentos tem apresentado uma brevidade cada vez maior, acompanhando a dinmica do mercado. O mercado farmacutico em Portugal tem sido regularizado pela legislao em vigor, quer relativamente introduo de novos produtos no mercado, quer em relao concesso de comparticipaes e atribuio de preos, quer em relao s regras para a promoo dos medicamentos. Desde 2006 que os governos tm imposto a reduo de preos dos medicamentos em geral e no limitam a entrada de genricos. O grande objectivo conter as despesas no sector da sade. A capacidade de inovao, marketing e produo muito inferior nas empresas farmacuticas nacionais comparativamente s multinacionais, sendo estas a dominar o mercado portugus. Este representa 0,6% do mercado mundial.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional Outubro de 2009 MERCK SHARP DOHME PFIZER ASTRAZENECA NOVARTIS FARMA SERVIER SANOFI-AVENTIS SANOFI-BMS BAYER PORTUGAL BIAL GLAXOSMITHKLINE 149.877.990 135.019.854 123.633.136 99.489.312 98.738.006 87.513.319 86.875.419 84.525.801 78.081.414 70.069.218

Fonte: Ims 4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva Procedeu-se aplicao de entrevistas semi-estruturadas cujo guio se encontra no Anexo D, prevendo-se a durao de uma hora para cada entrevista. O guio de entrevista foi criado de forma a permitir aos entrevistados falar de uma forma livre sobre os valores que, para eles, so mais importantes na organizao e ao mesmo tempo conhecer a sua forma de trabalhar, ou por outras palavras, as suas competncias e estilos de liderana. A entrevista foi submetida a aprovao da empresa e uma vez que j conhecia os interlocutores foi possvel adequar as perguntas sua realidade. O guio de entrevista inicial apresentava vinte e seis (26) questes e o final apresentou vinte e trs (23) (anexo D). As entrevistas foram enviadas por email, impressas e entregues de forma annima permitindo assim a utilizao de todo o seu contedo. importante notar que a identificao no poder ser de todo apresentada por se tratar de respostas confidenciais. Conforme refere Schein (2004) ao abordar as obrigaes profissionais de um analista da cultura: quando se tm mais do que meros aspectos superficiais observveis e explcitos, ou seja, quando se incluem anlises de nveis mais profundos da cultura organizacional importante proteger os intervenientes de uma exposio desnecessria.

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Como varivel de controlo, procurou-se recolher, dentro do que foi possvel, o estilo de avaliao de desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir desta entrevista directiva.

4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de Gesto Neste estudo recorremos ao sistema de avaliao a 360, pois vrios pontos de vista sobre a competncia devem ser reunidos e confrontados fazendo parte do dispositivo de avaliao (Boterf 1998). Neste sistema de avaliao obtemos informao dos diversos nveis: o prprio (AM), os parceiros (AMs) as chefias (RSM) e os colaboradores directos (DIMs). Toda a informao foi compilada, tendo como resultado a percepo do comportamento global.

A utilizao do questionrio visou complementar a informao recolhida atravs das entrevistas de uma forma mais objectiva. Foram aplicados questionrios de autoavaliao baseados no CVF, no entanto usou-se uma verso adaptada realidade Portuguesa. Lopes & Felcio (2005) criaram um questionrio para diagnosticar competncias dos gestores (ver Anexo F). Na anlise das respostas os autores (2005) agruparam os 73 itens do questionrio em oito factores atravs de anlise dos componentes principais. Posteriormente relacionaram cada um destes factores com as competncias do CVF. Com o objectivo de testar este questionrio, Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007) construram um questionrio com 48 itens. Este questionrio foi resultado de diversas alteraes ao primeiro questionrio de Lopes & Felcio (2005), nomeadamente pela incluso e excluso de alguns itens para que a anlise factorial confirmatria apresentasse bons resultados. Assim, este questionrio mostrou-se como o mais adequado aos objectivos traados, nomeadamente pela possibilidade de atravs da anlise das competncias permitir enquadrar os entrevistados em papis de liderana. O questionrio final resultante ficou estruturado em sessenta e nove (69) items (no anexoG). Estes items apresentam-se em afirmaes que correspondem ao 48

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios comportamento do Area Manager em relao s quais o inquirido assinala a frequncia com que o Area Manager utilizaria/demonstrava esses comportamentos, numa escala de quatro pontos do tipo Likert. Para responder efectivamente aos objectivos deste trabalho os instrumentos mais relevantes so as entrevistas e questionrios. Estes instrumentos foram aplicados aos oito interlocutores, correspondentes s chefias intermdias da L.F., aos setenta e quatro subordinados (DIMs) e aos dois lderes de topo (RSM).

Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1

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Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2

Tcnicas de Tratamento dos DadosPerante as duas tcnicas de recolha de dados especficas deste projecto, que se complementam para o alcance dos objectivos, so usadas tcnicas de anlise estatstica descritiva, quer na leitura dos resultados dos questionrios, quer nos resultados da anlise de contedo. Em qualquer um dos casos o modelo de referncia CVF apresentado no ponto 4.1. Numa primeira fase as entrevistas e questionrios so analisados como um todo relativo organizao. No entanto, posteriormente, so identificadas diferenas entre as chefias entrevistadas.

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Tratamento das EntrevistasAplicamos a tcnica de anlise de contedo. Bardin(1995) refere que se trata de um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens (p. 42). A aplicao desta tcnica adequada pois partindo de entrevistas que relatam o trabalho dos lderes intermdios pretendemos entender os papis de liderana existentes e a cultura da prpria organizao. A anlise foi baseada nas 8 entrevistas realizadas aos lderes intermdios. Tivemos por base as 24 competncias chave do CVF referidas na anlise de Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007), apresentadas na figura 1 para definir de um quadro de referncia terico orientador da pesquisa.

4.5.4. Quarta etapa Competncias chave Foram identificadas pela empresa 6 competncias de liderana para toda a organizao, encontrando-se os lderes intermdios no nvel 2 .

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao 1 Dedicao aos clientes Definio: Compreender os seus clientes e utilizar esse conhecimento para acrescentar valor. 2 Compreenso Estratgica Definio: Rapidamente identifica e age nas oportunidades que surgem, combinando pensamento com aco. Este tipo de atitude baseia-se na compreenso do ambiente envolvente e no impacto que pode ter na organizao. 3 Capacidade de deciso Definio: Toma decises e age rpida e eficazmente, estimulando os outros a fazer o mesmo. Este comportamento advm da coragem em facilitar a tomada de riscos para o negcio. 4 Orientao para os resultados Definio: Responsabiliza-se a si e aos outros pelo cumprimento das expectativas de desempenho. Cria um ambiente que estimula os outros a atingirem o seu melhor. 5 Trabalho de equipa e cooperao Definio: De forma activa desenvolve e promove colaborao almfronteiras, com o objectivo de atingir melhores resultados para o negcio. As fronteiras podem existir entre pessoas, zonas geogrficas, culturas, equ

Avaliação de Competências de liderança nos líderes intermédios

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