Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília

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AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS

Leandro Jesus

| 3/16 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014

Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão.

Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão.

Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)

3

INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!


HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?

4

Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013


EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?

Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013

Gestão por processos é fundamental para nossa empresa

entregar melhores produtos e serviços ao mercado!

NOSSA VISÃO


NOSSA DURA REALIDADE

“Isto não é prioridade para nós agora!

“Lá vem a área de processos

novamente nos entrevistar!

“Já estou cheio de coisas para fazer e

ainda tenho que perder tempo

mapeando meus processos? Isso não serve para

nada”;

“Não aguento mais discutir novamente

melhorias nos processos. Não dava para sermos

mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais

simples?”.


““A organização não tem uma cultura favorável a processos!”

“O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!”

NOSSAS CONCLUSÕES...


QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO?

Fonte: Pesquisa ABPMP 2013

UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...

“Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”


É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS!

11

Fonte: Veja, 2012


CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS


“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”.

Revista Época, Nov 2011

INEFICIÊNCIA NO BRASIL


15

Por que o Brasil é o país do desperdício?

Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB.

Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB.

Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%.

Abrantes, 2005

POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?


QUEM NÓS QUEREMOS SER?

BPM “PEQUENO”

i) Definição e controle de procedimentos;

ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas.

A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar

BPM “GRANDE”

Geração de

crescimento e riqueza

para as organizações,

a partir da entrega de

melhores produtos e

serviços

A organização utiliza

a orientação por

processos para se

transformar


ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?

NOSSA REALIDADE

NOSSA VISÃO

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BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK


1 BOAS PRÁTICAS PARA CONDUZIR PROJETOS


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Definir processo como escopo a ser transformado

num projeto

Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado

Um processo é o ativo a ser transformado

2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a

transformação

Ganhos são consequência de uma transformação

Ganhos são o propósito de uma transformação

3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas

para a transformação

Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar

os fluxos

Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de

negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente

4. Garantir a gestão da mudança na transformação

A gestão da mudança foca em implementar a

transformação

A gestão da mudança foca em implementar a transformação e

capacitar os gestores para sustentá-la


PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS


Boa noite,

No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.

No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato.

No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771

No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988

Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram?

QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO?

Fonte: Reclame Aqui


O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE

Da Solicitação do serviço

Até serviço instalado e em funcionamento

Prazo e qualidade


O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA

Técnica Comercial

Presidente

Meta de Venda (quanto maior volume,

melhor)

Meta de Prazo (quanto mais rápido,

melhor)


ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA

Processos desintegrados Cliente é o integrador!

Processos integrados Ponto único de contato!


GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO


AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO

Ideia ou

Necessidade Novo processo

implementado

No diagnóstico do

processos(estimativa

preliminar)

Antes da

Priorização de

Soluções

(estimativa

refinada)

BC 1 BC 2

Ao término da

Implementação

(apuração do

valor)

Na

estabilização

(confirmação

do valor

gerado)


ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS

Políticas e

Regras Gestão

Parceiros Infra-

Estrutura

Processo

Fluxo de

Trabalho Tecnologia Pessoas


DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO


TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS


DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA



2 BOAS PRÁTICAS PARA GESTÃO DO DIA A DIA


A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL

Nível de

Resultado

A P

C D

Tempo

A P

C D


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Garantir uma padronização adequada dos processos

Os padrões associados aos processos são revisados de

forma reativa

Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são

consultados por executores e gestores

2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho

Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma

unidade funcional na realização de suas atribuições

Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que

materializam as necessidades e as expectativas dos clientes

3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos

A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na

conformidade da execução e no controle de desvios no

desempenho

A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a

ponta, visando aprimorar a tomada de decisão

4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à

gestão

A conformidade de processos é cobrada como instrumento de

controle

A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à

gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão


RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE

Trabalho de

Rotina

Trabalho de

Conhecimento

• Trabalho sistemático e

repetível

• Dependente de padrões e

treinamento

• Facilidade de automação

• Trabalho flexível e subjetivo

• Dependente de expertise e

experiência

• Maior resistência a padrões

e sistemas


PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS

Processo (definição e

escopo)


escopo)


escopo)

Macroprocesso Macroprocesso


escopo)


escopo)


escopo)

Arquitetura de Processos

Pad

ron

izaç

ão s

ob

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Ges

tão

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cen

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a

Pad

ron

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aliz

ada

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho


QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?


RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS


INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO


GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS



3 BOAS PRÁTICAS PARA DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA


COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?

43

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a

franquia

Aumentar o valor

para os clientes

Melhorar a Estrutura

de Custos

Melhorar a

Utilização do Ativo

Processos de

Inovação

Processos de

Gerenciamento

do Cliente

Processos

Operacionais

Processos

Reguladores

e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a

franquia

Aumentar o valor

para os clientes

Melhorar a Estrutura

de Custos

Melhorar a

Utilização do Ativo

Processos de

Inovação

Processos de

Gerenciamento

do Cliente

Processos

Operacionais

Processos

Reguladores

e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Adotar a Arquitetura de

Processos como instrumento

efetivo de execução da

estratégia

A Arquitetura de Processos é

conhecida apenas pela área de

processos

A Arquitetura de Processos é

difundida e utilizada no

desdobramento da estratégia

2. Vincular a estratégia às

metas do processo

O desdobramento da estratégia

para processos é realizado de

forma tácita

Desdobramento formalizado a partir

das metas do processo, que

influenciam na revisão do plano

estratégico

3. Vincular a estratégia aos

projetos de transformação

Os projetos de transformação

são priorizados de forma

desestruturada

Os projetos são desdobrados do plano

estratégico e integrados com o

portfólio corporativo

4. Estimular as pessoas a

implantar a estratégia

As pessoas adotam as práticas

de gestão por processos por

obrigação institucional

Pessoas estimuladas a adotar a gestão

por processos a partir de mecanismos

financeiros e não financeiros


ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO


Mapa Estratégico


DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Macroprocesso

Metas do Macroprocesso

Metas do Processo

Metas do Processo

Metas do Processo


Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais

Metas

Funcionais Metas

Funcionais

Estratégia


DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA

47

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Aumento de

receita Redução de

Custos

Participação

no mercado

Pro

ce

sso

s d

a

Op

era

çã

o

Resu

lta

dos

(Fin

an

ça

s e

Me

rcad

o) EBITDA

Su

bp

rocessos

Ativo

s

Pessoas Recursos Sistemas

Gestão Estratégica

Gestão do Dia a Dia


DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS


DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS



4 BOAS PRÁTICAS PARA USO DE TECNOLOGIAS DE APOIO AOS PROCESSOS


O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL


O QUE MUDAR?

Prática DE PARA

1. Integrar as equipes de

processos e TI

As equipes de processos e TI

atuam de forma fragmentada

como dois projetos distintos

As equipes de processos e TI são um

mesmo time.

2. Utilizar a modelagem de

processos como base para a

automação

Modelagem como descrição do

funcionamento de um processo

Modelagem como estágio para a

automação do processo

3. Disponibilizar sistemas

orientados por processos

Os usuários acessam os sistemas

especialistas que suportam o

processo

Os usuários executam o processo com

a orquestração dos sistemas legados

4. Adotar tecnologias para

monitorar os processos em

ação

Dados coletados manualmente

Dados monitorados automaticamente

frente à execuçãodo processo,

permitindo análise preditiva e

intervenção -


ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS


INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS

PMO

TI

Processos

RH / DO

Lean SixSigma

Áreas de Apoio

Finanças

Áreas de Negócio

Tenho um

problema de

desempenho nas

operações.

Quem pode

ajudar?


PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO


MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO


DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL

CRM Legado

ERP

Módulo Módulo Módulo Módulo

Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário


DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS

Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas

Interface única com usuários

CRM Sistema

Legado

ERP

Módulo Módulo Módulo Módulo

Atividade

Humana

Atividade

Humana

Atividade

Automática

Serviços

Atividade

Automática


COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL?

Desenho

Execução

Monitoramento

Melhoria

• Inúmeras variações

possíveis no desenho

de processos

• Necessidade de

ajustes na execução

em tempo real

• Empowerment dos

usuários

• Análises inteligentes /

preditivas



5 COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO


GOVERNANÇA


O PAPEL DO GUARDIÃO

• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores.

• Poucos e qualificados.

• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança.

• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos


O PAPEL DO GESTOR

• Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo.

• Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão


O PAPEL DO ESCRITÓRIO

• Prestador de serviços cujas principais atribuições são:

– Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM;

– Provedor de conhecimento e melhores práticas;

– Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões

• O escritório não faz tudo sozinho!!


METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP

PROCESSOS EM AÇÃO

Execução de Projetos de Transformação

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Desempenho

Gestão do Dia a Dia

Ações Corretivas,

Preventivas e de

Melhoria Contínua

Desdobrar estratégia para processos

Metas

desdobradas Projetos Priorizados

Ideias e Demandas

de Transformação

Melhoria

Contínua

Transformação

Organizacional

Medições e

Ocorrências Novos Processos em operação

Ganho

consolidado

do portfólio

Governança

Ganhos com

projetos

Plano

Estratégico

Tempo

Desempenho


TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE


AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO


ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO

Cultura de processos disseminada na

empresa

Comunicação e marketing de BPM

Alinhamento Planejamento

Estratégico

Plano Anual BPM

Reporte de Resultados BPM

2012 2014 2015 2013

Análise e Melhoria de Processos

Apoio à implantação de processos

Consolidação de Indicadores

Auditoria de Processos

Treinamento

Administração ferramenta

Rotinas e Padrões

Análise Crítica Maturidade

Automação de Processos

Manutenção de padrões


PARA MAIORES INFORMAÇÕES

www.elogroup.com.br

Obrigado.

Leandro Jesus [email protected]

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