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CONCEITOS E APLICAESPARA AVIDAECONMICA5-TCNICAS DE GESTO FINANCEIRA DA PRODUO Prof. Jos Geraldo Maderna LeiteEmail: maderna@ufpr.br2 1-CONCEITOS ECONMICOS 2-FATOR CAPITAL 3- ELASTICIDADE4-FINANCIAMENTOS, AMORTIZAO5-TCNICAS DE GESTO FINANCEIRA DA PRODUO6-DEPRECIAO7-FATOR NATUREZA - LOCALIZAO8- ANLISE D E INVESTIMENTO 9-ANLISE DE RISCOS35. GERNCIA FINANCEIRA, ADMINISTRAO OU ENGENHARIA DA PRODUO -(Diretor de Produo e/ou de Operaes)1. INTRODUO - EXEMPLOS2.PONTO DE QUEBRA3.PONTO DE EQUILBRIO DE CUSTOS3.RELAO DE CONTRIBUIO4.ESTOQUE (ORAMENTO)4-TRS CAMINHOS PARA DESENVOLVIMENTO ECONMICO -AUMENTAR AS HABILIDADES DE NEGOCIAO -IDEM DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO -IDEM DE INVESTIMENTOS-SER COMPETITIVO TEM TUDO A VER COM VENCER-QUANDO H VONTADE H CAMINHO -BIBLA - TUDO QUE SE PEDE SE OBTEM-MUITOS ALUNOS NO SE DO CONTA DA GESTO DE PRODUO AT SE FORMAREM E COMEAREM A TRABALHAR-DEFINIO: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS R$ QUE SO NECESSRIOS PARA A OBTENO DOS PRODUTOS E SERVIOS DA EMPRESA

GERNCIA FINANCEIRA (PRODUO E FINANCIAMENTO) = SUCESSO OU FALNCIA DE EMPRESA1. INTRODUO5-PRODUTIVIDADE (ferramentas, insumos, prtica) =Nivel de Vida(IBQP -www.ibqppr.org.br - artigos Gazeta do Povo - Srgio Prosdcimo2004)-ECONOMIA DE ESCALA - Custos Unitrios de Produo Menores

-DESECONOMIA DE ESCALA (Quantidade do Ponto deQuebra, Falta de agilidade para mudanas, ineficincias tcnicas e administrativas)-CUSTOS (CF, CV, Oportunidade, Passados, Relevantes)-VALOR DO R$ NO TEMPO-QUALIDADE (fazer bem feito na primeira vez)-DISTRIBUIO (entrega),- FLEXIBILIDADE (produtos personalizados, ver necessidades individuais de clientes, variedade de produtos),-SERVIOS ADICIONAIS (surpreender cliente - ex. Remdio com relgio);-CERTIFICAO (ISO 9001; 14001); -NOVAS TECNOLOGIAS (CAD; CAM; TQM; GIS; JUST-IN-TIME; RE-ENGENHARIA; KANBAN; KAIZEN; LOGSTICA -PESQUISA OPERACIONAL; PERT e CPM);- -PREVISO DE DEMANDA (Econometria - redes Neurais); -BENCHMARKING (comparaes com outras empresas tops)ASPECTOS IMPORTANTES:6 1) ESTRATGICAS (LONGO PRAZO) - Pesquisas, Investimentos, Produo, Marketing, Vendas, Financiamentos . ESCOLHER O PRODUTO E COMO FAZ-LO Estrutura metlica, concreto, madeira. Fazer ou comprar pronto componentes, novas tecnologias e processos .ONDE FAZER O PRODUTO (escolha de terrenos - local e tipo de obra) .QUANTOS PRODUTOS FAZER (CAPACIDADE) (dimenses) .QUANDO ADICIONAR MAIS CAPACIDADE (grandes equipamentos - gruas, torres, elevador, caminhes, tratores maiores) 2) TTICAS OU GERENCIAIS (MDIO PRAZO) . QUANTOS TRABALHADORES USAR, HORAS EXTRAS? . QUANTOS DE CADA TIPO DE TRABALHADOR .QUANDO ENTREGAR MATERIAL .Gesto de ESTOQUES e Oramentos mais detalhados 3) PLANEJAMENTO OPERACIONAL E CONTROLE (CURTO PRAZO) .QUE FAZER HOJE (fundaes, pilares,paredes) .QUEM FAZ O QUE .TRABALHOS DE MAIOR PRIORIDADECHAVE: PLANEJAR, OBTER E USAR R$ P/MAXIMIZAR O VALOR DAS EMPRESAS

EXEMPLOS DE DECISES DE GESTO DA PRODUO:7

EXEMPLOS DE ALTERNATIVAS DE GESTO DE PRODUO8

EXEMPLOS DE ALTERNATIVAS DE GESTO FINANCEIRA90204060801001471013161922INSUMOS% CUSTOS ACUMULADOSEXEMPLO DE CURVA ABCRegio CBA102.PONTO DE QUEBRA

Ferrramenta muito utilizada para problemas econmicos.Volume de produo mnimo para iniciar os lucros.Verificar tambm ganhos ou perdas com variaes dos volumes de venda acima ou abaixo do ponto de quebra.Operando acima de 60% da capacidade j iniciam-se os lucros. Em geral as empresas operam em condies normais com um pouco mais de 85% de sua capacidade, ideal operar com 92 a 93% da capacidade. Acima destes ltimos valores a eficincia cai devido ao desaparecimento da folga de capacidade; congestionamentos ou falhas, num dos setores, causam congestionamentos ou paradas em outros setores fazendo com que os prejuzos se multipliquem rapidamente levando a situaes de deseconomias de escala. LT = 0 RT=CT PQ=CV.Q+CF Q = CF/(P - CV)11A operao abaixo da capacidade usada como arma para inibir a entrada de novos concorrentes, dando a idia falsa de que a demanda menor ou que a empresa pode produzir muito mais a menor custo, caso haja maior concorrncia.Os pontos de quebra = f(CF, CV, P e Q); podem ser calculados para toda a operao da empresa ou por produtos ou equipamentos tomados de forma isolada.CF = depreciao, juros (custos de capital) e seguros por perodo de tempo (ms, ano)CV = custos da mo de obra direta e insumos por unidade produzida

EXEMPLO 1: Seja o preo (P) de um dado produto igual R$ 100. Os custos dos materiais e mo-de-obra utilizados (CV) so de R$ 80 por unidade produzida e os custos fixos (CF) mensais so de R$ 20.000. Pergunta-se quantas unidades (Q) devem ser produzidas para atingir o ponto de quebra?PxQ = CF + CVxQ ou Q = CF/(P - CV)Q = 20.000/(100-80) = 1.000 unidades por ms.Caso deseje-se obter um certo lucro faz-se:Q = (CF + Lucro)/(P - CV)12EXEMPLO 2: No exerccio anterior para um lucro mensal de R$ 5.000 a quantidade a ser produzida ser de:Q = (20.000 + 5.000) / (100 - 80) = 25.000/20 = 1250 unidades mensais

PxQ = CF + Lucro bruto + CVxQ Q = (CF+LB)/(P - CV) Considerando Imposto de Renda. Lucro bruto = Lucro lquido + ImpostosOu: Lucro bruto = Lucro lquido + Lucro bruto x taxa de IROu: Lucro bruto = Lucro lquido / (1 - taxa de imposto de renda)Ou: Q={CF +[(Lucro lquido )/ (1 - taxa de impostos)]} / (P-CV)

EXEMPLO 3: No exerccio anterior, com lucro lquido de R$ 5.000, supondo que a taxa do imposto de renda seja de 40%, a quantidade a ser produzida ser de: Q = [20.000 + 5.000 / (1 - 0,4)] / (100 - 80) = 1.417 unidades mensais.

Outras consideraes. Por exemplo: O que ocorre com o ponto de quebra se os custos dos insumos subirem de 12%, ou se o preo de venda baixar para R$ 90?PONTO DE QUEBRA - 1) LUCRO13EXEMPLO:Uma empresa de recipientes metlicos est considerando um novo equipamento para cortar e dobrar chapas metlicas.Custo fixo mensal equivalente = R$ 3.000,00Reduo de custos variveis (mo de obra e perdas materiais) unitrios = R$ 5,00 ou novo CV = R$ 75,00.CF anteriores aquisio do novo equipamento = R$ 20.000,00Preo unitrio do produto = R$ 100,00Pergunta-se: a) Qual o valor do ponto de quebra que justifica a aquisio da mquina?b) Qual o novo ponto de quebra da fbrica caso a mquina seja adquirida?RESOLUO:a)Custos relevantes para compra do equipamento CF= R$ 3.000 e a reduo de R$ 5 no CV; logo valor mnimo da quantidade a ser vendida mensalmente ser de: Q1 = 3.000/5 = 600 unidades mensais.O equipamento deve ser comprado se a produo for maior do que 600 unidades mensais.PONTO DE QUEBRA - 2) DECISO SOBRE MECANIZAO14b) Novo ponto de quebra da empresa, caso o equipamento seja adquirido: PxQ2 = CF + CVxQ2 Q2 = CF/(P-CV) = 23.000/(100 75) = 920 unidades mensais.

Q1 menor que Q2 (Q2 menor que Q do ponto de quebra encontrada no exemplo 1 do item anterior).

CONCLUSO: sem o equipamento a fbrica tem prejuzos se produzir menos de 1000 unidades mensais ms, com o equipamento s ter prejuzos se produzir menos de 920 unidades mensais. Entre 600 unidades e 920 unidades a fbrica sempre ter prejuzos, contudo estes sero menores com a aquisio do equipamento, pois o equipamento se paga e ainda ajuda a reduzir um pouco dos demais custos fixos. Abaixo de 600 unidades mensais a fbrica sempre ter prejuzos e com o equipamento estes prejuzos sero ainda maiores.

15Processos com poucos equipamentos so mais demorados e custam mais para operar, por outro lado equipamentos de maior produo so mais caros para adquirir, porm tm menor custo de operao.

EXEMPLO: Uma dada empresa est considerando a aquisio de um dos trs tipos de tornos a seguir:

PONTO DE EQUILBRIO DE CUSTOS - 3) DECISO ENTRE ALTERNATIVAS DE PROCESSOS DE FABRICAO.A deciso depende de Q = quantidade de peas mensais.Os pontos de mudana de tecnologia, so obtidos igualando as equaes dos custos totais:-

2,5 + 0,45xQ1 = 5 + 0,2xQ1 Q1 = 10 unidades dirias.2,5 + 0,45xQ2 = 15 + 0,04xQ2 Q2 = 30 unidades dirias.5 + 0,2xQ3 = 15 + 0,04xQ3 Q3 = 63 unidades dirias.16O processo A escolhido para a produo de at 10 unidades dirias,O processo B escolhido entre 10 e 63 unidades dirias eO processo C escolhido se forem produzidas mais de 63 unidades dirias.QBCABAB 0 10 30 63Custo Total A soluo grfica facilita a tomada de deciso:17Com folga na capacidade dos equipamentos, a deciso, em geral, de produzir a pea, j que CF=0. Havendo necessidade de novos equipamentos para poder produzir a pea prevista ver ponto de equilbrio de custos.EXEMPLO 1: Um CF mensal de R$ 3.500,00 permite que uma dada empresa fabrique um dado componente de seu produto que tambm pode ser comprado de outras empresas.Para a fabricao do componente o CV acrescido de R$ 1,00.Preo do componente no mercado = R$1,55 para quantidades de at 9.999 unidades por pedido e de R$1,3 para compras acima de 9.999 unidades por pedido.Obs. Considerar um s pedido por ms.Neste caso, devido ao desconto ocorrem dois pontos em que os custos das alternativas se igualam:1,55xQ1 = 3.500 + 1xQ1 Q1 = 6.364 unidades mensais.1,3xQ2 = 3.500 + 1xQ2 Q2 = 11.667 unidades mensais.A soluo grfica permite visualizar melhor a soluo:PONTO DE EQUILBRIO DE CUSTOS - 4) DECISO ENTRE ALTERNATIVAS DE COMPRA E DE FABRICAO DE COMPONENTES18At 6.364 unidades mensais comprar o componente no mercado;Entre 6.364 e 10.000 unidades produzir o componente;Entre 10.000 e 11.667 novamente comprar o componente no mercado e Para mais de 11.667 unidades mensais, deve produzir o componente.ComprarFazerComprarFazerCT3500 0 6.364 10.000 11.667QComprar1Comprar2Fazer19EXEMPLO 2: Na construo de uma obra, decidir entre a compra de concreto pronto ou sua fabricao.Dados: Concreto usinado: Preo = R$ 100,00 por m3 para pedidos de at 5 m3 ou R$ 80,00 por m3 para pedido igual ou maior que 5 m3

Para fabricao do concreto na obra:Betoneira = R$ 3.200,00 com valor residual = R$ 400,00 aps a vida econmica de 2 anos e TMA = 4% a.m.c/c.m. OuCF= 2000(A/P;24;4%) - 400(A/F;24;4%) = R$ 200,00CV por m3 = R$ 50,00 (pedra, areia, cal, cimento, mo-de-obra)Pontos de quebra ou de equilbrio:100xQ = 200 + 50Q Q1 = 4 m380xQ = 200 + 50Q Q2 = 6,66 m3Soluo grfica:200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 m3 CompraCompraFazerFazerFazerComprar=5Resposta: Comprar para pedidos menores que 4m3 e entre 5 e 6,67 m3Fazer para necessidades de 4 a 5 m3 e acima de 6,67 m3Obs. Considerado um pedido por ms, usar unidade do custo fixo conforme tempo decorrido entre pedidos21Nos casos reais as seguintes dificuldades podem ocorrer:

1 Pode ser difcil separar alguns dos custos em custos fixos e custos variveis. Ex. Separar custo da mo-de-obra e custo de energia usada em diferentes atividades.2 O custo varivel por unidade no sempre constante para os diferentes volumes de produo podem haver economias ou deseconomias de escala.3 O custo fixo aps determinadas quantidades de produo pode mudar.4 Para grandes volumes de produo os preos de venda sero menores.

A figura a seguir, representa melhor os diferentes custos e receitas encontrados na prtica:OBSERVAES - PRECAUES.22O maior lucro seria obtido no ponto A (pouco antes de um aumento dos custos fixos), porm devido s vrias imprecises escolhe-se ficar na regio entre os pontos B e C.QCTRTCustos FixosCustos VariveisCTBARTC23Em muitos casos devero ser confrontados os custos de AUMENTO DOS SERVIOS VERSUS REDUO DOS PREJUZOS

EXEMPLOS:1) Num aeroporto de uma s pista os avies podem ter que esperar mais tempo para descer ou subir. O custo da construo de uma nova pista deve ser comparado com a reduo dos custos de operao adicional dos avies.2) Numa loja de comrcio, o custo de balconistas extras deve ser comparado com a reduo da perda de clientes que ocorre com a formao de filas.3) O custo de grandes estoques deve ser comparado com a perda de vendas por falta de estoque.4) Estudar o custo de ter pessoal prprio para a manuteno ou de usar o prprio pessoal da produo, parando a mesma.5) Uma rodovia mais larga, custa mais, porm pode apresentar menor custo de congestionamento dos veculos.Representar os custos por curvas como as das figuras a seguir para determinar quantidades que conduzem ao custo minimo total.24

Custo TotalQtimaCusto TotalQtimaQtima = nmero de funcionrios, nmero de itens em estoque, nmero de pistas do aeroporto, etcQUANTIDADE DE EQUILBRIO PARA AUMENTO DE SERVIOS VERSUS REDUO DE PREJUZOS25 LT=RT-CT ou LT=PXQ - (CF+CVXQ) = Q(P-CV) - CF CONTRIBUIO DA EMPRESA = LT+CF = Q(P-CV) RELAO DE CONTRIBUIO POR FATURAMENTO =

=CONTRIBUIO/FATURAMENTO = RC = (LT+CF)/PXQ = (P-CV)/P RELAO DE CONTRIBUIO POR HOMEMXHORA = CONTRIBUIO/HOMEMXHORA = RC = (LT+CF)/HXh = Q(P-CV)/HXh EXEMPLO: A) RC por Faturamento (Lucro Total) B) RC por Homem/Hora3.RELAO DE CONTRIBUIO

26 Definir materiais mais importantes pela CURVA ABC, escolher forma de transporte e LEC

A)Custo Total de Transporte com Custo de Estoque em Trnsito CT = C.Transporte + C.Estoque em Trnsito EXEMPLO Transporte de 100 T de soja de Cascavel at Porto de Paranagu, Valor da tonelada de soja = R$1.000 Juros de emprstimo=30% a.a. c/c.diria Dados: Ferrovia: Tempo = 10 dias; Custo por T = R$15+ 5 (caminho) Rodovia: Tempo = 3 dias; Custo por T = R$ 25 CTrodovia = 100x25 +(3/365)x0,3x100x1000 =2500+246,57 = 2.746,57 CTferrovia = 100x20 +(10/365)x0,3x100x1000 =2000 +821,92 = 2.821,924- ESTOQUE27 B) Estoque na Obra (p/oramento) Custo Total = PxQ + C.pedidoxQ/LEC + C.estoquex(LEC/2) C.pedido = transporte (custo varivel), taxas de entrega, custos de expedio, telefone, licitao C.estoque = juros, armazm, perdas, manuseio dCT/dLEC = -CpedidoxQ/LEC2 + Cestoque/2 = 0 LEC = (2xCpedidoxQ/Cestoque)1/2

LECCusto PedidoCustoEstoqueCustosCusto Total28Edifcio necessita 2.000 sacos de cimento, para sua construo durante 1 ano:Preo do saco de cimento = R$15,00 (comprado na fbrica).Taxa de Juros = 30% aac/caCusto (varivel) Transporte = R$100 at 200 sacos (50x200=10t)LEC = (2x100x2000/15x0,3)1/2 = 298,14 maior que capacidade detransporte, pedir caminho cheio; se caminho pudesse transportar400 sacos deveria s trazer 298 sacos de cada vez. No caso de cimento verificar tambm se o mesmo no perecvel, haveria um pedido a cada: 2000 --365 200 -x x=200x365/2000 = 36 diasEXEMPLO:29Uma empresa compra um tipo de filtro de um fornecedor a R$ 100 cada. A empresa gasta 125 filtros por ano e o custo do pedido de R$ 18. O custo de manuteno do estoque por ano de R$20 por unidade. O fornecedor oferece desconto de 6% para pedidos de 50 ou mais filtros e 8% para compras de 100 ou mais filtros. Pede-se o LEC?EXERCCIO PROPOSTO RESPOSTA:LEC = 50 unidades, custo total mnimo de R$ 12.295,0030FINAL PARTE 5 ENGENHARIA DA PRODUO -GESTO FINANCEIRA DA PRODUOOBRIGADO PELA ATENOProf. Jos Geraldo Maderna LeiteEmail: maderna@ufpr.brREAASPECTOALTERNATIVAS

Fbrica e EquipamentosProcesso de FabricaoFazer ou compras as peas.

DimensesUma nica ou vrias fbricas. Uma grande unidade ou vrias menores

LocalizaoMais prximo da demanda ou da matria prima

InvestimentosInvestir mais ou menos em edificaes, equipamentos, estoques, pesquisas, etc.

EquipamentosGerais ou especficos para cada tipo de pea.

Planej. e controle da ProduoEstoquesGrande ou pequeno

Controle do EstoqueDetalhado ou no, tcnica da curva ABC (curva de Pareto ou Curva 20/80), etc.

Tipos de Controlenfase em mquinas, custos, mo de obra, tempos de execuo, insumos, produo, etc.

Qualidade de Controle - Uso de padresAlta confiabilidade ou controle de baixo custo. Controles formais ou informais

Mo de ObraEspecializaoAlta ou pequena

SupervisoEspecial, perto ou distante

RemuneraoMuitas ou poucas faixas salariais. Prmios de produtividade. Participao nos lucros.

Nivel SuperiorMuitos ou poucos engenheiros industriais. Maior ou menor participao de nvel mdio.

Projeto de Engenharia de ProduoLinhas de ProdutoVrios ou poucos clientes especiais. Clientes definidos ou indefinidos. nico ou vrios produtos.

ProjetoSempre igual ou muitas mudanas sobretudo na parte de engenharia

Risco TecnolgicoUso de novos processos ou adotar tcnicas j testadas seguindo os lderes do setor.

REAASPECTOALTERNATIVAS

Projeto de Engenharia deEngenhariaProjetos prvios, completos ou aperfeioados durante o processo de produo.

Produo (cont.)Montagem Na fbrica ou no cliente.

Organizao e GernciaTipo de OrganizaoFuncional com nfase na produo ou em aspectos sociais, geogrficos, etc.

Tempo dos gerentesAlto envolvimento nos investimentos, planejamento da produo ou controle dos custos, ou controle da qualidade, etc.

RiscosDecises com base em muitas ou poucas informaes

Estilo de GernciaPoucas ou muitas pessoas na gerncia. Muito ou pouco envolvimento em detalhes. Maior ou menor autoridade. Maior ou menor contato com subordinados.