Slide sem títuloCARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
Ciclo de Vida das Organizações
Trabalho em Equipe
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CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
"Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende"
Leonardo da Vinci
www.vision.com.br
CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
As pessoas devem estar capacitadas para serem recebidas pelo mercado.
Empresas e o Mercado
ALTO Comprometimento
BAIXO Potencial
ALTO Potencial
CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
I - Ciclo de Vida das Organizações
II - Trabalho de Equipe
Tópicos:
-Ciclo de vida das organizações (fase 1, fase 2 fase 3);
-Liderança e Administração dentro das fases;
-As 5 práticas de comportamento da liderança característica;
-Trabalho de equipe;
desempenho;
-Estágios das equipes de alto desempenho.
CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
A necessidade da compreensão da metáfora da Organização como um organismo vivo tem-se revelado como um fator fundamental para a eficácia do desempenho do gestor. Segundo este modelo probabilístico, a organização nasce, cresce, atinge sua maturidade, e pode vir a morrer se a liderança não estiver permanentemente preocupada em romper com a tendência natural de acomodar-se e de "não mexer em time que está ganhando.
I - Ciclo de Vida das Organizações
CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
I - Ciclo de Vida das Organizações
1- CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
Lucro
Complexidade
Desempenho
Recursos,
Transformation theory,
first explained by George Land (also George Ainsworth Land) (1927-) is a description of the structure of change in natural systems. Land's research, detailed in his seminal Grow or Die, illustrates change as a series of interlocking S-curves , each interspersed with two breakpoints. Breakpoints are the moments in time when the rules of survival change.
Two breakpoints per S-curve yield three distinct phases of growth. Phase I is characterized by experimentation, in which the system attempts to find a connection with its environment. It is not unusual for a system (organism, business, relationship) to die before finding this connection.
Assuming this connection is found, the first breakpoint is reached. It is at this point that the rules for success change from experimentation to replication of success. The system must cease searching and begin capitalizing on its connection — food supply, market appeal, common interests — by simply repeating its formula for success. In Phase II, the system enjoys tremendous growth, limited only by the environment that provides resources for that growth.
Assuming the system is allowed this ideal growth without unexpected changes, it eventually consumes those resources. This is often disconcerting to conscious systems; in Land's terms, "nothing fails like success." At this second breakpoint the (successful) system enters a bifurcation : it begins to open up to innovative changes, to accept information or resources that were explicitly rejected in Phase II, and it simultaneously reinvents itself. A new S-curve is born at the second breakpoint.
Mapping this theory to business yields these familiar conditions: Entrepreneurship , Success and Growth, Diversification . Mapping to the creative process, it yields three distinct approaches to problem solving : Invention, Improvement, Innovation. Land's unique contribution is that he clearly differentiates three different sets of rules for survival; the implication is that the system must be aware of which set of rules are currently operative.
Land's theory is useful in the planning and execution in systems large and small: what phase is the system currently in? What form of creative thinking is required? How do we know when the rules of survival have changed?
Grow or Die, George Ainsworth-Land -- John Wiley and Sons, 1986
"The Source" -- Originally published in 1973, when he was George T. Lock Land, this book with the subtitle, "The Unifying Principle of Transformation" attempts to describe a unifying principle of growth that spans phenomena from physics to biology to history to organizational growth to human relationships. Originally a controversial book, its ideas have become the cornerstone of strategic planning and organizational transformation models. To say the book is a "tough read" is an understatement -- some call it "unreadable." I count it a privilege to call George a personal friend, and I asked him once, "Why did you make it so tough to read?" Loosely paraphrasing the Danish physicist Niels Bohr, he answered: "I never try to write more clearly than I think." If you're up to bending and expanding your brain, give it a try. Or you can take a look at a more readable version of his thinking in Breakpoint and Beyond by George Land and Beth Jarman, HarperBusiness, 1993.
http://www.woodlearn.com/books-the_classics.htm
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“Para transformar uma visão em realidade é preciso ter a mente de administrador e a alma de líder.”
Craig R. Hickman
O Líder tem uma visão voltada para o Futuro, imaginando cenários futuros.
O Líder conquista o apoio dos outros, atraindo pessoas para propósitos comuns.
AS PESSOAS SÓ VÃO ATRÁS DA BOA!
Que características os seguidores esperam de seus líderes:
87% Honestidade
71% Progressista
68% Inspirador
58% Competência
49% Justiça
46% Solidário
Que líderes queremos?
A maioria de nós quer líderes que sejam honestos, com visão, inspiradores e competentes.
Em resumo:
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
*
Por que as pessoas devem admirar você?
Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue
Roberto Shinyashiki
Muitas pessoas pensam que seu cargo ou posição são suficientes para conquistar o respeito e a admiração dos outros. Nada é mais ilusório. Cada dia surgem mais pessoas que desejam ser líderes. O problema é que elas não têm capacidade de criar nos outros o desejo de serem liderados por elas.
Um pai jamais vai ganhar a admiração do filho só porque é seu pai biológico, embora muitos pais pensem que isso basta. A aceitação da liderança é um sentimento que brota como o amor. O liderado precisa ser conquistado para respeitar o líder integralmente, como seu comandante e como pessoa. Este é o segredo.
Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue. As pessoas podem obedecê-lo por necessidade de sobrevivência ou por medo. No fundo, o líder sabe que não pode contar com esses liderados. Não há pactos tácitos entre eles. É como um general que comanda uma tropa de mercenários. Se surgir uma oportunidade, os soldados se bandeiam para o lado que pagar mais.
Quem obedece porque deve está se importando mais com seu líder do que consigo próprio. É como um casamento por amor: os noivos escolhem um ao outro e assumem os compromissos de sua opção. Isso possibilita a criação de um time sólido, pronto para o que der e vier.
Quando eu era estudante de Medicina, vi muitos médicos que chefiavam departamentos mas não eram líderes de verdade. Ninguém da equipe queria escutá-los. Muitas vezes, a liderança autêntica brotava de uma enfermeira. Em vez de se apoiar nisso, o médico-chefe ficava com ciúme e cobrava obediência da equipe. Era atendido porque o pessoal tinha medo de perder o emprego. Mas a admiração pela enfermeira continuava.
Em vez de ficar competindo com ela, o médico-chefe faria melhor se tentasse aprender como a enfermeira conseguia tocar o coração das pessoas. Se assim fizesse, certamente estaria começando a ser um líder de verdade.
Outro conflito típico é o do engenheiro-chefe com o mestre-de-obras. O primeiro fez uma faculdade, é avalizado por um diploma de curso superior. Mas a equipe acaba escutando o mestre-de-obras, porque ele tem experiência e conquistou a admiração do grupo.
Quem contrata e demite é o engenheiro. É quem tem o poder de mandar. Mas não é admirado. A hierarquia não garante e nem sustenta uma liderança ilegítima.
Pense nisso: se sua equipe escuta você, respeita suas idéias e tem vontade de seguí-lo, você está ajudando as pessoas a realizar seus sonhos. Se você tem que usar a força do cargo para ser escutado, se as pessoas o temem, você ainda não chegou lá.
Roberto Shinyashiki é escritor e conferencista
www.shinyashiki.com.br
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2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
Nas organizações deve ser evitado o proselitismo político, religioso...
Cuidado com o efeito “Halo” auréola.
Atenção as necessidades individuais.
Buscar oportunidades de confrontar e mudar o “STATUS QUO”.
Classificação dos desafios ao diante do Processo:
Classe 1 – Os que podemos enfrentar agora.
Classe 2 – Os que podemos influenciar agora.
Classe 3 – Os não podemos fazer nada a respeito agora.
I - Ciclo de Vida das Organizações
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Liderança é a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que você está convencido que deva ser feito.
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
I - Ciclo de Vida das Organizações
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Liderança
Sociedade dos Poetas Mortos
Quando o carismático professor de inglês John Keating (o vencedor do Oscar, Robin Williams) chega para lecionar num rígido colégio para rapazes, seus métodos de ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional e arcaico.
Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias.
Sociedade dos Poetas Mortos, um dos mais comoventes campeões de bilheteria dos últimos anos, emocionou o público e a crítica com seus desempenhos brilhantes, sua história arrebatadora e sua grande produção.
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2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
SENTIMENTOS
SENTIMENTOS
Empreendedor
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LIDERANÇA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
I - Ciclo de Vida das Organizações
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O empreendedor, usando-a, construiu.
Para os meninos, foi brinquedo.
Drummond a poetizou.
E o artista concebeu a mais bela escultura...
E em todos esses casos, a diferença não estava na pedra, mas no HOMEM!!
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3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS
DA LIDERANÇA.
-ENCORAJAR AS EMOÇÕES.
I - Ciclo de Vida das Organizações
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Lucro
Complexidade
Desempenho
DA LIDERANÇA.
Comportamento de
Inspirar uma Visão
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3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA.
1- DESAFIAR O PROCESSO.
.Ser Pró-ativo;
.Sinérgico.
I - Ciclo de Vida das Organizações
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2 INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA.
Entendimento:
.Compartilhar a visão;
Comportamento a ser observado:
.Reuniões dedicadas a compartilhar a visão de futuro e/ou acompanhar estratégias;
.Dimensionar tempo dedicado a visão;
.Conectar o futuro do setor com a visão da empresa;
.Delegar estratégias.
Práticas organizacionais:
.Premiação;
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3 CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.
Entendimento:
.Criar;
.Estimular;
.Ciclo de palestras
I - Ciclo de Vida das Organizações
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4 MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.
Entendimento:
.Planejamento e acompanhamento dos objetivos.
Comportamento a ser observado:
.Ser ético;
Práticas organizacionais:
.Código de ética;
I - Ciclo de Vida das Organizações
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Max Gehringer
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5 ENCORAJAR AS EMOÇÕES.
.Motivar as pessoas;
Comportamento a ser observado:
.Conhecer as necessidades e dar estímulo adequado a cada membro;
.Divulgar e comemorar as conquistas;
.Acompanhar o trabalho e desenvolvimento das pessoas. Conceder elogios;
.Fornecer os recursos necessários às pessoas para a realização de seu trabalho.
Práticas organizacionais:
.Valorização da carreira técnica;
I - Ciclo de Vida das Organizações
*
APRENDIZADO!!!!!!!!!!
Quem só apóia e deixa os subordinados brilhar é que faz a diferença na maioria dos casos, e por isso é quem sobe na empresa...
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente.
Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da Faculdade.
Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que o seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele.
Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de um valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar na sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas só um gênio consegue vendê-lo", costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.
Max Gehringer
Revista EXAME - 15/09/04
CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000
II - Trabalho em Equipe
4 - TRABALHO DE EQUIPE
Grupo de pessoas com alto grau de interdependência,
voltado para a consecução de uma meta ou conclusão de uma tarefa.
Glenn Paker.
Equipe Funcional
A equipe funcional clássica é formada por um chefe e seus subordinados diretos.
A pirâmide é a forma mais comum.
Equipe Interfuncional/Multidisciplinar
Trabalho de Equipe
Grupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcançar um objetivo comum,
através de decisões compartilhadas.
Deve possuir um compromisso extremamente forte.
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Elton Mayo (1880-1949)
Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos.
Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial . É considerado “O pai das Relações Humanas”.
Baseado na sua experiência em Hawthorne escreveu: “The Humam Problems of an Industrial Civilization” (1933), “The Social Problems of an Industrial Civilization” (1945) e “The Political Problem of an Industrial Civilization” (1947).
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979
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Caso Hawthorne (1927-1932)
Pesquisa desenvolvida por Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company, situada no bairro Hawthorne em Chicago- IL- USA,.
Objetivo da pesquisa era encontrar uma relação entre produtividade e condições físicas do trabalho (luminosidade, fadiga, etc)
FASES DE ANÁLISE:
Primera fase (1927): realizado com operárias divididas em dois grupos, procurou-se estudar a influência da iluminação.
Segunda fase (Abril 1927): realizado com 6 operárias submetidas a condições especiais de trabalho como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
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Caso Hawthorne (1927-1932)
TERCEIRA FASE (1928): programa de entrevistas através da qual pretendia-se obter maiores cinformações sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931 através de entrevista não diretiva, onde o operário expressava-se livremente, revelou-se a existência de grupos informais.
QUARTA FASE (1931- 1932): O objetivo foi analizar a organização informal dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.
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Caso Hawthorne (1927-1932)
“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”.
Chiavenato
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Concluções do Caso Hawthorne
O trabalho é uma atividade grupal.
O nível de produção tem maior influência das normas do grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelo grupo.
A maior integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influênciam decissivamente à motivação do trabalhador.
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Concluções do Caso Hawthorne
O moral do trabalhador é influenciado pela natureza do trabalho.
O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para comprender as pessoas.
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
Surgiu o papel do líder é facilitar a relação das pessoas e orientar o grupo a alcançar os objetivos da organização.
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A escola de Relações Humanas acentua os elementos emocionais, não - planejados e irracionais do comportamento na organização, descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores.
Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização.
A partir dessas observações, criou-se o conceito de organização informal.
Outras considerações...
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979
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5 - CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Equipes de Alto Desempenho possuem:
.Visão e Senso de propósito;
.Comunicação aberta;
.Aprendizagem contínua.
II - Trabalho em Equipe
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6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
-Formação
-Tumulto
-Normalidade
-Desempenho
-Acomodação
-Transformação
II - Trabalho em Equipe
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Formação:
Comunicação cautelosa
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Tumulto:
Comunicação mais aberta
Estabelecimento de práticas
Enfrentamento de conflitos
II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Normalidade:
Potencial de aprendizagem organizacional
II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Desempenho:
Adaptabilidade e flexibilidade
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Acomodação:
Acirramento das diferenças (conflitos)
Acomodação
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Transformação:
Recuperação da auto-estima
renovação da equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
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Lucro
Complexidade
Desempenho
Acomodação
Desempenho
Transformação
Normalidade
Tumulto
Formação
Inovação Maturação e Estabilidade Declínio
(George Ainsworth-Land)
Nova Visão Estratégica
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Observações Finais:
“A AGILIDADE ESTRATÉGICA é mais importante que a própria estratégia....
A habilidade das empresas em fazer dinheiro está mais relacionada com a CAPACIDADE DE TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE do que com o domínio da estratégia correta”
Francis J. Gouillart
“A VELOCIDADE DA MUDANÇA não vai diminuir no futuro próximo. Ao contrário, a concorrência na maioria dos setores provavelmente só vai aumentar nas próximas décadas”
John P. Kotter
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Trabalho em Grupo
1) Descrever uma organização, citando sua principal atividade, histórico, localização geográfica, o mercado, pelo menos um processo envolvendo trabalho em equipe.
2) Com base na descrição da organização, fazer uma avaliação do modelo de orientação empresarial adotada pela organização. Cite pontos fortes do modelo adotado e sugira melhorias.
3) Com base no processo descrito, fazer uma avaliação do estágio da equipe e quais os possíveis cenários que a equipe irá enfrentar.
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DÚVIDAS???
ALTO
Comprometimento
MANTER