Aula 8 e 9_FCS e Estratégias

8/15/2019 Aula 8 e 9_FCS e Estratégias

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FCS e estratégias

Prof. Luis Alberto Figueiredo de [email protected]

Formulação Estratégica


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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIASFRAGMENTADAS


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INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

• Nenhuma empresa detém uma PARTICIPAÇÃO de mercado significativa e nem pode

influenciar decisivamente a indústria (tendências, preços, sazonalidade,...)• Ausência de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo

Exemplos:

» Produtos agrícolas

» Negócios criativos

» Prestação de serviços

» Fabricação de madeira e metal

» Varejo

» Distribuição


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O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?

Causas básicas:

• Barreiras de entrada pouco significativas

• Ausência de economias de escala ou curva de experiência significativas (ex: distribuição de

componentes eletrônicos)

• Custos de transporte elevados (ex: leite líquido, produtos explosivos)

• Custos de estoque elevados ou Flutuações Irregulares na Vendas (ex: sorvetes)

• Ausência de vantagem de tamanho nas transações com compradores ou fornecedores (ex:

empresa produtora de sal)


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COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO?

• Pode ser uma oportunidade estratégica

• A partir de mudanças que eliminam os principais fatores que conduzem à

estrutura fragmentada


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ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃONão há receitas. Algumas opções

•

Descentralização com controle• Instalações “modelo”

• Maior valor acrescentado

• Especialização por tipo de segmento de produto

• Especialização por tipo de cliente

• Especialização por tipo de encomenda

• Focalização em uma área geográfica

• Postura simples/objetiva

• Integração para trás


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INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS Armadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas

• Busca do domínio

• Falta de disciplina estratégica

• Supercentralização

•

Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas despesas indiretas e objetivos

• Reações excessivas a novos produtos


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ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIACOMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

1. Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes?

2. Por que a indústria é fragmentada?

3. Pode a fragmentação ser superada? Como?

4. É lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o posicionamento da empresa para

fazer isto?

5. Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para enfrentá-la?


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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS

EMERGENTES


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INDÚSTRIAS EMERGENTESO que são:

• Indústrias recentemente formadas ou reformadas

• Inovações tecnológicas

• Novas necessidades

• Alterações nas relações de custos relativos

• Outras alterações econômicas e sociais

• Estão sendo criadas a todo o momento


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INDÚSTRIAS EMERGENTESBarreiras de mobilidade iniciais:

Barreiras iniciais comuns são:

Tecnologia patenteada

Acesso aos canais de distribuição

Acesso a matérias primas e outros fatores de custo

(ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados

Vantagens de custos devidas à experiência

Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e portanto as

barreiras de capital efetivas)

Não devem ser consideradas barreiras de mobilidade inicial:

A identificação da marca

Economias de escala

Acesso ao capital

INDÚSTRIAS EMERGENTES


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INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento

• Incapacidade de obter matérias primas e componentes

• Rápida escalada dos preços das matérias primas

• Ausência de infra-estrutura

(ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.) Ausência de padronização tecnológica ou do produto

Possibilidade de obsolescência

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INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento (cont.):

• Confusão dos clientes

• Qualidade irregular do produto

• Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira

• Aprovação de agentes reguladores

• Altos custos

• Resposta de entidades ameaçadas


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INDÚSTRIAS EMERGENTESOportunidades de entrada:

• Entrada prematura (pioneirismo), pode ser adequada:

• Imagem e reputação são importantes

• Iniciar o processo de aprendizagem

• Ganhar lealdade do cliente

• Vantagem de custo

• Entrada prematura pode ser altamente arriscada:

• Custos de abertura do mercado elevados

• Concorrentes iniciais serão substituídos

• Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela evolução tecnológica

• A segmentação futura do mercado será diferente da inicial

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INDÚSTRIAS EMERGENTESEnfrentando a concorrência:

• Difícil generalizar quanto à estratégia

• Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de

quase monopólio

• Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros

meios

• Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no

desenvolvimento da indústria

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INDÚSTRIAS EMERGENTESTécnicas para previsão:

•

Técnica dos cenários:• Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia (custo, variedade do

produto e do desempenho)

• Uma indústria emergente é atraente se:

• A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente com taxas de

rentabilidade acima da média

• A empresa pode criar uma posição defensável a longo prazo


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INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE

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INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE

• Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indústria,

podendo ser retardada por inovações ou outros eventos

• Indústrias podem passar por mais de uma transição para a maturidade

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MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO

•

Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado• Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos

• Maior ênfase no custo e no serviço

• Excesso de capacidade instalada

• Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing, distribuição, vendas e

desenvolvimento ocasionadas por uma maior concorrência


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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO


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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO

•

Análise de custo sofisticada, para:• Racionalizar o “mix” de produtos

• Fixar corretamente os preços

• Aumento da importância relativa das inovações nos processos

• Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser

menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes

• Comprar ativos baratos

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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.)

• Escolher a curva de custos adequada

• Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável• Evitar as “armadilhas” estratégicas

• Ficar no “meio termo”

• Investir por uma maior parcela de mercado

• Desistir com demasiada facilidade do share de mercado em favor de lucros de curto

prazo• Reação irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria

• Ênfase excessiva dada a processos “novos”

• Apegar-se à qualidade superior

• Excesso de capacidade ameaçadora

IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE


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IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE

• Maiores problemas para a administração:

• Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro

• Necessidade de uma maior disciplina na implementação da estratégia

• Necessidade de encontrar novas formas de motivar e recompensar o pessoal

• Maior atenção à dimensão humana

• Recentralização

• Novas qualificações para a Direção do Negócio


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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM


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• Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante

• Estratégia geral de “cash cow” revela-se demasiado simplista

• Grande diversidade de situações concretas:

• Algumas indústrias amadurecem com dignidade, outras caraterizam-se por lutas

acirradas, por pesados prejuízos operacionais (ex. Têxtil)

FAtORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE


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FAtORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASEDE DECLÍNIO

•

Incerteza da evolução da procura:

• Algumas empresas podem acreditar na revitalização,outras no declínio

constante, outra no declínio acelerado

• Índice e padrão do declínio

• Estrutura dos grupos remanescentes de procura



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Causas do declínio

• Substituição tecnológica

• Demografia

•

Mudanças nas necessidades



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Barreiras de saída• Ativos duráveis e especializados

• Custos fixos de saída elevados

• Barreiras de saída estratégicas:

• Interrelação com outros negócios

• Acesso aos mercados financeiros

• Integração vertical

• Barreiras psicológicas

• Barreiras governamentais ou sociais

•

Barreiras ambientais



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Instabilidade na rivalidade• A guerra é mais intensa se:

• O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado

• Os custos fixos são altos

• Muitas empresas estão presas por barreiras de saída

• Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou sãodesconhecidos

• A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de

distribuição

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO


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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO

• Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de share de mercado

• Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular

• Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes

• Desativação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes

da manifestação do declínio

ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO


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ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO

• Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira?• Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá

rapidamente e quem continuará?

• Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos deprocura que irão permanecer na indústria?

•

Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?• Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura remanescentes?

ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO


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ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO

• Incapacidade de reconhecer o declínio

• Uma guerra de atrito

• Colheita sem poderes definidos

• Preparação para o declínio:

• Minimizar os investimentos

• Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado que serão favoráveis

• Criar custos de mudança nestes segmentos


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INDÚSTRIAS CONCENTRADAS



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As estruturas concentradas podem ter origem:

• Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo:

medicamentos

• Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing.

Exemplo: refrigerantes

• Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro

• Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS


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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIASCONCENTRADAS

• Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio

• Promover a fragmentação



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Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder:

• Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp

• Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro

• Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu

• Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC



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Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em condições de:

• Segmentar o mercado. Exemplo: Laboratório Fleury e A+

• Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de telecomunicações

• Introduzir tendências na indústria. Exemplo: Sony


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CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS


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FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL


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FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL

• Vantagem comparativa

• Economias de escala na produção

• Experiência global

• Economias logísticas de escala

• Economias de escala no marketing

• Economias de escala nas compras• Diferenciação do produto

• Tecnologia patenteada do produto

• Mobilidade da produção

OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL


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Obstáculos econômicos:• Custos de transporte e de armazenagem

• Necessidades de produtos diferentes

• Canais de distribuição estabelecidos

• Força de vendas local

• Serviço local

• Sensibilidade a tempos de espera

• Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos

• Falta de procura a nível mundial



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• Obstáculos de gestão:

• Tarefas diferentes de marketing

• Serviços locais intensivos (não sujeitos a economias globais)

• Tecnologia em rápida transformação

• Obstáculos institucionais:

• Governamentais (taxas, shares, valor acrescentado local,etc.)

EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS


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Estímulos ambientais para a globalização:

• Maiores economias de escala

• Custos reduzidos de transporte ou armazenagem

• Canais de distribuição racionalizados

• Fator custo alterado

• Crescimento econômico de outras regiões do planeta• Restrições governamentais reduzidas: integração econômica, GATT, etc.

INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM


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Ç AGLOBALIZAÇÃO

• Redefinição do produto

• Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos países

• Custos reduzidos das adaptações para adequação aos mercados locais

• Alterações no projeto visando uma maior padronização

• Desintegração da produção

• Eliminação de limitações de recursos ou de percepção

• Acesso aos grandes mercados (América do Norte, UE)

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS


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GLOBAIS

• Concorrência global com uma linha ampla

• Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da indústria onde a empresacompete em uma base mundial

• Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao satisfazer as necessidadesparticulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos aobstáculos econômicos à concorrência global

• Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluemconcorrentes globais através de exigência de uma grande participação local noproduto, tarifas altas, etc.


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