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DISCIPLINA:

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E FUNDAMENTOS DE MARKETING

TÓPICO :

O MAPA ESTRATÉGICO E O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

CURSO CIDADE ESFCEX

FACILITADOR : EDSON GOMES

ATUALIZAÇÃO: MAI 2013

(Peter Drucker)

... O que não é definido,

não pode ser controlado;

... O que não é controlado,

não pode ser medido;

... O que não pode ser medido,

não pode ser melhorado!

“O que não é controlado,

não pode ser gerenciado”.

PROBLEMAS 1. MEDIDAS EXCLUSIVAMENTE FINANCEIRAS;

2. MEDIDAS SE CONCENTRAM EM DADOS HISTÓRICOS OU JÁ PASSADOS.

CONCEPÇÃO MODERNA “Balanced Scorecard é uma das principais descobertas no mundo dos

negócios, nos últimos 75 anos”

Revista Harward Business

Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.

CONCEITO BALANCED SCORECARD

“CONJUNTO DE INDICADORES FINANCEIROS E

NÃO-FINANCEIROS, BALANCEADO SEGUNDO

AS PRINCIPAIS PERSPECTIVAS EMPRESARIAIS,

PROPORCIONANDO ÀS ORGANIZAÇÕES UMA

RÁPIDA E ABRANGENTE VISÃO DO NEGÓCIO,

ATUAL E FUTURO”

CONCEITO BALANCED SCORECARD

“CONJUNTO DE INDICADORES FINANCEIROS E

NÃO-FINANCEIROS, BALANCEADO SEGUNDO

AS PRINCIPAIS PERSPECTIVAS EMPRESARIAIS,

PROPORCIONANDO ÀS ORGANIZAÇÕES UMA

RÁPIDA E ABRANGENTE VISÃO DO NEGÓCIO,

ATUAL E FUTURO”

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

O QUE É BSC ?O QUE É BSC ?

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

• Ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton

• Busca balancear o monitoramento de estratégias através de diversas visões

• Tira a exclusividade do foco financeiro da organização

• Fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais, em várias dimensões

• Funciona como um grande painel de controle

Balanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

• Esclarecer a Visão e a Estratégia;

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

OBJETIVOS

KAPLAN E NORTONBSC - Conjunto de medidas que oferece uma visão rápida, porém

abrangente, de uma empresa.

O Balanced Scorecard auxilia as organizações na superação de dois

problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho

organizacional e implementar a estratégia com êxito.

Tradicionalmente - medições dos negócios – financeiras

Críticas às medidas apenas financeiras atualmente. Comprometem

pensamento a longo prazo.

O Balanced Scorecard equilibra a precisão histórica e a integridade

dos números financeiros com os motivadores do sucesso futuro

KAPLAN E NORTONBSC - Conjunto de medidas que oferece uma visão rápida, porém

abrangente, de uma empresa.

O Balanced Scorecard auxilia as organizações na superação de dois

problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho

organizacional e implementar a estratégia com êxito.

Tradicionalmente - medições dos negócios – financeiras

Críticas às medidas apenas financeiras atualmente. Comprometem

pensamento a longo prazo.

O Balanced Scorecard equilibra a precisão histórica e a integridade

dos números financeiros com os motivadores do sucesso futuro

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

COMENTÁRIOS• O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e

Norton , teve como objetivo desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

• BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão do negócio atual e futura, de forma abrangente.

• O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).

COMENTÁRIOSO BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro”

(Kaplan e Norton, 1998).

“Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. […]. Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”.

(Drucker, 1999)

HISTÓRICO• 1990: Baseada em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada

“Medindo performance na organização do futuro”, realizada por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançada a base para o BSC;

• 1992: publicação do artigo “Balanced Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva;

• 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.

David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative

• KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PERSPECTIVAS(FUNDAMENTAL)

1. FINANCEIRA: como ser visto pelos acionistas?

2. CLIENTES: como satisfazer as necessidades de meus clientes?

3. PROCESSOS INTERNOS: como melhorar meus processos para atingir níveis de excelência?

4. APRENDIZADO E CRESCIMENTO: como desenvolver meus colaboradores ?

Obs.: Em alguns artigos ou livros a perspectiva CLIENTES poderá ser substituída por MERCADO.

Em alguns artigos ou livros a perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO poderá ser substituída por INOVAÇÃO.

FUTEBOL CLUBE PIAUÍ ACRE(ELES)

FIZ O CABELO NA PI AC OZINHA(ELAS)

• FINANCEIRA

• CLIENTES

• PROCESSOS INTERNOS

• APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVAS1. CLIENTES

a.Quem são?

b.O que valorizam?

c.Qual a imagem da empresa?

2. FINANCEIRA

a.Quanto precisamos para atender nossos clientes?

b.Quanto nós rendemos aos acionistas?

3. PROCESSOS INTERNOS

a.Quais são os processos internos mais importantes?

b.O que é necessário fazer em cada processo?

4. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

a.O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos?

b.Como incentivar a criatividade e a inovação?

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA

• Valor para os acionistas;• Retorno sobre o

investimento;• Margem;• Nível de investimento;• Geração de caixa;• Crescimento da receita;• Vendas;• Eficácia;

Custos da mão-de-obra; Rentabilidade; Preço; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Despesas; Gastos.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES

• Participação de mercado;• Crescimento do mercado;• Número de clientes

importantes;• Grau de satisfação dos

clientes;• Número de clientes

potenciais;• Tempo necessário para

responder a uma reclamação;

• Grau de lealdade dos clientes;

• Custos de marketing;• Nível de satisfação dos

clientes internos;• Prazo de entrega (entre a

colocação do pedido e a entrega);

• Porcentagem de pedidos entregue com atraso;

• Tempo de atendimento de pedidos de serviço;

• Porcentagem de devoluções.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

• Eficiência;• Prazo de processamento;• Paradas; • Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos

em atraso; Prazo necessário para

lançar novo produto ou serviço no mercado;

Grau de qualidade;

• Porcentagem de sucata;• Porcentagem de danos;• Porcentagem de

devoluções;• Porcentagem de

acidentes de trabalho; Confiabilidade das

entregas; Disponibilidade de

máquina.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

• Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos;

• Percentual de empregados qualificados;

• Percentual de empregados treinados nas habilidades essenciais;

• Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes;

• Receita por empregado;

• Número de sugestões por empregado;

• Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição;

• Percentual dos empregados com ambição pessoal vinculada à ambição compartilhada da organização;

• Vendas por empregado;

ETAPAS BSC

1. Para que o BSC seja implantado é fundamental que a empresa tenha definida a estratégia;

2. O BSC desmembra a estratégia em objetivos;

3. É construído um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;

4. E cada objetivo é desmembrado em indicadores;

5. Cada indicador transforma-se em meta;

6. Para cada meta existe um plano de ação.

Lucro

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos

Processos Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Aumentar o desempenho

financeiro

Melhorar o atendimento aos

clientes

Implantar sistema de relacionamento com

clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Assegurar treinamento e capacitação para a força de

trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados

almejados com os respectivos impulsores

MAPA ESTRATÉGICO• Segundo Kaplan e Norton , o mapa estratégico do Balanced

Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia.

• O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.

• Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.

MAPA ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO

Implantação da

Universidade CorporativaAumento do

treinamento

Aumento de 10% na

produtividadeMelhoria do

clima organizaciona

l

%Produtividade do pessoal

%Melhoria do clima

organizacional

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Aprendizado e

Crescimento

Programa de qualidade

totalPrograma de

produtividade

Melhoria de 30% na

qualidadeAumento de

10% na eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria da qualidade da

fabricaçãoMaior

eficiência

Excelência na Produção

Processos Internos

Intensificação da

propagandaAmpliação

de vendedoresImplantação

do atendimento

ao cliente

Aumento de 50% na

retençãoAumento de

15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas

% de retenção de

clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano

Satisfação do clienteFidelização do clienteQualidade

do ProdutoClientes

Aumento do pontos de

vendasExpansão do

crédito

Aumento de 20% no lucroAumento de

12% no faturamento

%Lucro operacional%Crescimen

to do negócio

Crescimento do NegócioParticipação no Mercado

Lucros

ReceitasFinanceira

AçõesMetasIndicadores

Objetivos Estratégic

os

Mapa da Estratégia

Perspectivas

É possível pilotar um avião com apenas um Indicador?

• Velocidade;• Altitude;• Direção;• Pressão;• Combustível;• Entre outros.

Também não é possível pilotar uma empresa com apenas um Indicador?

OBSC

• Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton);

• Software fornecido pela empresa Oracle, em português;

• Tecnologia tem que estar presente, facilitando o controle e gerenciamento de informações em tempo real.

Exemplo

Exemplo de Software: Mapa Estratégico

Gestão da Estratégia: Softwares

Implantando o BSC

Perspectiva: Aprendizado e cresc.

Objetivos Meta Iniciativa

Indicador 1

Indicador 2

Etc…

Perspectiva: Finanças

Objetivos Meta Iniciativa

indicador1

indicador2 Etc…

Prespectiva: Processos Internos

Objetivos Meta Iniciativa

Indicador 1

Indicador 2

Etc…

Perspectiva: Clientes

Objetivos Meta Iniciativa

Indicador 1

Indicador 2

Etc…

Estratégia

BSC como Sistema Gerencial

BSC

Esclarecimento e Tradução da Visão e da

Estratégia

Feedback e Aprendizado Estratégicos

Comunicação e Vinculação

Planejamento e Estabelecimento

de MetasFonte: Kaplan e Norton, 1998

Missão- Por que existimos ?

Valores- O que é importante para nós?

Estratégia- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?

Visão- O que queremos ser?

Chefes satisfeitos Clientes insatisfeitos Processos ineficientes Colaboradores despreparados

- O que preciso fazer? Objetivos Pessoais

Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação

- O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas

Apagar incêndio

BURACO

Missão

Valores

Visão

Estratégia

Metas e Iniciativas

Objetivos Pessoais

- Por que existimos ?

- O que é importante para nós?

- O que queremos ser?

- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?

- O que precisamos fazer?

- O que preciso fazer?

Acionistas satisfeitos Clientes encantadosProcessos eficientes

e eficazesColaboradores motivados

e preparados

Mapa Estratégico

Balanced Scorecard

- Traduzir a estratégia?

- Mensuração e foco?

Gestão da Estratégia: Resolução do Buraco entre a Estratégia e Ação

RESUMO1. O processo de BSC é customizado para cada empresa.2. Estratégia, cultura, clima organizacional e sistema de gestão são

diferentes.3. Não existe solução-padrão!4. O ponto de partida do BSC – Estratégia. 5. Recomenda-se objetivos e indicadores numericamente

limitados.Geralmente , 7 a 8 objetivos e 12 a 20 indicadores. 6. Considerar efeitos nas pessoas. Mudança. Resistência. Pessoas medidas

e avaliadas; seu desempenho se tornará explícito.7. Utiliza-se de tecnologia e não é filosofia e sim metodologia.8. As quatro perspectivas são as mais cobradas nas bancas de concursos.9. A informação de utilização de índices financeiros e não financeiros e que

visa um equilíbrio atual e futuro é também bastante cobrada.

BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO

• Falta de comprometimento das equipes e indivíduos (cultura);• Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa;• Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio;• Não alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo;• Falta de feedback estratégico (comunicação deficiente).• Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da

organização;• Ênfase nos resultados financeiros (imediatista);• Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do

BSC;• Excesso de indicadores;• Não é eterno e imutável.Não é infalível

QUESTÕES DE PROVA

1(QUESTÃO 69 2011) O Balanced Scorecard é uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando medidas organizacionais dentro de cada perspectiva do BSC. A seguir, assinale a sequência correta:

QUESTÕES DE PROVA

2.(QUESTÃO 70 -2011). O alinhamento estratégico obtido pelo Balanced Scorecard determina o valor dos ativos intangíveis. Esses ativos podem ser classificados em três categorias. Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que dá sentido correto ao parágrafo: As habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores constituem o ________________. O ______________ é composto pelos bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica. A cultura, liderança, alinhamento da equipe e gestão do conhecimento são componentes do _____________________.  (A) Capital humano – Capital da informação – Capital organizacional (B) Capital de relacionamento – Capital físico – Capital invisível (C) Capital humano - Capital tecnológico – Capital de crescimento (D) Capital de crescimento – Capital de informação – Capital relacional (E) Capital técnico – Capital tecnológico – Capital organizacional

QUESTÕES DE PROVA

3.(QUESTÃO 79- 2011). Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando no Mapa Estratégico exposto, as perspectivas do BSC. A seguir, assinale a sequência correta:

QUESTÃO DE PROVA - 2011

4. ( QUESTÃO 80- 2011). Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que dá sentido correto ao parágrafo: A _______________ descreve os resultados tangíveis da estratégia esperados pelos acionistas. A _____________ identifica os procedimentos críticos que exerçam o maior impacto na estratégia. A ____________ define a proposição de valor para o mercado-alvo. A _________ define o capital humano e estrutural mais importantes para a estratégia. (A) Perspectiva de Criação de Valor – Perspectiva do Cliente – Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva Financeira (B) Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Cliente – Perspectiva Financeira – Perspectiva de Criação de Valor (C) Perspectiva Financeira - Perspectiva de Criação de Valor – Perspectiva do Cliente – Perspectiva dos Processos Internos (D) Perspectiva Financeira – Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Cliente – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento (E) Perspectiva dos Processos Internos – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Perspectiva Financeira – Perspectiva do Cliente

Bibliografia básica

PENSAMENTO

“Quem não come papel carrega pedra”

“Há sempre um bom motivo para estudar, nos momentos mais difíceis, nos quais o concurseiro chega a ter dúvidas se está no caminho certo, é que ele encontra a própria resposta: É EXATAMENTE ISSO QUE EU QUERO, VOU SEGUIR EM FRENTE. NÃO POSSO COMEÇAR ALGO E DEIXAR PELO MEIO DO CAMINHO”

“ A dor é temporária , mas o cargo é para sempre” – William Douglas