1

US$ bilhões

A previsão indica uma média anual de investimento no período 2007-11 de US$ 17,4 bilhões

34,7

0,7

1,3

5,4

2,6

8,8

15,7

Diferença

87,1

1,7

2,2

12,1

7,2

23,1

40,7

2007-2011(PN 2007-11)

6652,4Total

811,0Corp

1310,9Distrib

826,7Inter

564,6G&E

6214,3Abast

6325,0E&P

Participação Diferença (%)

2007-2011(PN 2006-10) (*)

Área

Plano de Investimentos

86,7

12,6

2004-2010

Recursos de Terceiros

Geração Própria (líquido dedividendos)

Fontes

(US$ 99,3 bilhões)

87,1

12,2

2004-2010

Amortização

Investimentos

(US$ 99,3 bilhões)

Usos e Fontes

• Geração de Valor pelo EVA acumulado 2006-2015: US$ 83,4 bilhões (US$ 53,9 bilhões até 2011)

2

2 . 3 7 42 . 8 1 2

5 5 1

7 2 4

7 4 2

1 8 5

2 7 8

3 8 3

M e t a

2 0 1 1

M e t a

2 0 1 5

1 . 6 8 41 . 8 8 0

1 . 5 4 0 1 . 4 9 3

2 5 0 2 6 52 7 4

2 8 9

1 3 3

1 6 1 1 6 81 6 3

8 5

1 0 1

9 49 6

2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 M e t a 2 0 0 6

Ó l e o + L G N B r a s i l G á s N a t u r a l B r a s i l

Ó l e o + L G N I n t e r n a c i o n a l G á s N a t u r a l I n t e r n a c i o n a l

Produção Total – Óleo & LGN e Gás Natural

Metas Corporativas

2.036 2.0202.217

2.403

3.493

4.556Mil boed

7,8% a.a.

7,5% a.a.

Projeção2015

O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard é um modelo

que auxilia as organizações a traduzir a

estratégia em objetivos operacionais,

que direcionam comportamentos e o

desempenho.

3

• Traduzir a estratégia em termos operacionais;

• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos,

Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e

vinculados;

• Comunicar a estratégia à toda a organização;

• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e

integrado.

Objetivos do BSC

O BALANCED SCORECARD

Em 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review:

“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”

O BALANCED SCORECARD

4

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas

Revista Fortune

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nós

estimamos 70% - o problema

real não é estratégia ruim....

É execução ruim.

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nós

estimamos 70% - o problema

real não é estratégia ruim....

É execução ruim.

Revista Fortune

O O DDesafioesafio éé Traduzir a EstratTraduzir a Estratéégia em Agia em Aççãoão

A fonte de valor transferiu-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.

AtivosIntangíveis

AtivosTangíveis

38% 62% 85%

38%

15%

62%

1982 19921 20002

Percentual do VALOR DE MERCADO mercado relativo a …

1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

Por que as empresas precisam do BSC?

5

Os fatores não-financeiros que mais influenciam

nas avaliação das empresas pelos acionistas

• 1. Governança corporativa• 2. Êxito na execução da Estratégia• 3. Estratégia e capacidade administrativa• 4. Políticas de Disclosure• 5. Relações com Investidores• 6. Capacidade de lançar novos produtos• 7. Crescimento da base de clientes• 8. Participação no mercado (market share) • 9. Respeito ao meio ambiente • 10. Responsabilidade social corporativa

O valor para o Acionista no Brasil

Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV)

Barreiras na Implementação da Estratégia

Apenas 5% do nível operacional compreende a

estratégia

60% das empresas não vinculam o orçamento à

estratégia

70% das organizações não vinculam incentivos e

remuneração à estratégia

85% das equipes de executivos passam menos

de uma hora por mêsdiscutindo a estratégia.

9 em 10 companhias falham na implementação

da estratégia

Barreira das Pessoas

Barreira da Visão

Barreiras da Gestão

Barreiras dos Recursos

Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender Os atuais sistemas de gestão foram criados para atender ààs necessidades de s necessidades de organizaorganizaçções industriais estões industriais estááveis que mudavam de modo incrementalveis que mudavam de modo incremental

Não se pode gerenciar a estratNão se pode gerenciar a estratéégia com um sistema criado para o ngia com um sistema criado para o níível tvel tááticotico

6

Visão e estratégia

Processos internos

Aprendizado e

crescimento

Financeira

Clientes

As Perspectivas do Balanced Scorecard

Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus acionistas?

Para alcançar a visão de

futuro, como a EMPRESA mostra-se ao mercado e àsociedade ?

Para alcançar a visão do futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

Para satisfazer aos acionistas e ao mercado,

quais os processos de negócio nos

quais a EMPRESA

deve ter excelência?

DIMENSÃO FINANCEIRA

DIMENSÃO DE MERCADO

E SOCIAL

DIMENSÃO DE

PROCESSOS

DIMENSÃO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

VISÃO E ESTRATÉGIA

7

Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasFerramentas

ResultadosFinanceiros

Construir competências estratConstruir competências estratéégicas..gicas..

Para levar ao sucessoPara levar ao sucessofinanceiro...financeiro...

E atingir a Visão

Equipar nosso pessoal...Equipar nosso pessoal...

CompetênciasCompetênciasInternasInternas

Benefícios ao Cliente

Lógica Natural de Causa e Efeito

NecessNecessáárias para oferecer composirias para oferecer composiçção ão úúnica de benefnica de benefíícios aos clientes...cios aos clientes...

Traduzindo a Missão nos Resultados Desejados

MISSÃOMISSÃOPor quê existimosPor quê existimos

VALORESVALORESO que O que éé importante para nimportante para nóóss

VISÃOVISÃOO que queremos serO que queremos ser

ESTRATESTRATÉÉGIAGIANosso plano de jogoNosso plano de jogo

Balanced ScorecardBalanced ScorecardTraduTraduçção, Foco e Alinhamentoão, Foco e Alinhamento

INICIATIVAS ESTRATINICIATIVAS ESTRATÉÉGICASGICASQuais são as prioridades?Quais são as prioridades?

Resultados EstratResultados Estratéégicosgicos

Acionistas SatisfeitosAcionistas Satisfeitos Clientes EncantadosClientes Encantados Processos EfetivosProcessos Efetivos Pessoas Motivadas e PreparadasPessoas Motivadas e Preparadas

PROCESSOS DE NEGPROCESSOS DE NEGÓÓCIOCIOO que devemos melhorar?O que devemos melhorar?

OBJETIVOS PESSOAISOBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer?O que eu preciso fazer?

8

Painel de Desempenho

MAPA ESTRATMAPA ESTRATÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS

PROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações

de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançar

Os INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as

relações de causalidade (HIPÓTESES)

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a

VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma

hipótese estratégica

Objetivos

• AumentarCapacidade de Refino

O que a O que a estratestratéégiagia

devedeve alcanalcanççarare o que e o que éé

crcrííticotico para para seuseu sucessosucesso??

Meta

• 1.600 mil bpd

• 1.315 mil bpd

O O nníívelvel de de desempenhodesempenhoouou a a taxataxa de de

melhoriamelhorianecessnecessááriosrios

Fidelizar ClientesDownstream

Fast Ground Turnaround

DiagramaDiagrama das das relarelaççõesões de de causacausa e e efeitoefeito entreentre objetivosobjetivos estratestratéégicosgicos

• DesenvolverTecnologiade Ponta para o Refino

AAççõesões chavechavenecessnecessááriosrios

para se para se alcanalcanççaremaremosos objetivosobjetivos

IniciativaIndicadores

• Carga FrescaProcessada

• Processamento de Petroleo Nacional

Como Como serseráámedidomedido e e

acompanhadoacompanhado o o sucessosucesso do do alcancealcance da da estratestratéégiagia??

Tema estratégico: Manter a liderança no Mercado

Brasileiro de Petróleo e Derivados

Financeira

Aprendizado&

Crecimento

AssegurarRentabilidade

e Valor

Promover AmbiênciaOrientada para o Resultado

Sustentar Receitas eOtimizar a Margem

Cliente

Processos

Internos Aumentar Capacidadede Refino

Mapa Estratégico

Painel de Desempenho Estratégico

9

Qual nosso desempenho em

relação as metas?

Qual o desempenho das iniciativas?

Qual nosso desempenho estratégico ?

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Prazos

Foco da Discussão: questões chave, implicações, riscos, ações futuras

Aprendizado Estratégico

Gestão da Estratégia e Gestão Operacional

• Gestão dos Processos• Estrutura

• Estratégia• Visão de futuro• Desafios

CompetitividadeEficiênciaResultado

GESTÃO

DA

ESTRATÉGIA

GESTÃO ORGANIZACIONAL

10

REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO - BSC

Bob McCool - Vice-Presidente Executivo da Mobil:

“Pelo o que posso ver, nós tivemos um bom trimestre, mesmo tendo resultados financeiros ruins. Os resultados ruins foram causados por um inverno quente para os padrões normais, que causaram um recuonas vendas de gás natural e óleo para aquecimento doméstico. Entretanto o nosso market shares em segmentos-chave subiu. As despesas operacionais de refino caíram e, os resultados da nossa pesquisa de satisfação dos empregados foram positivos. Em todas as áreas onde nós pudemos controlar, nós nos movemos na direção certa.”

A Importância da Medição

“Onde o desempenho é medido o desempenho

melhora. Onde o desempenho é medido e divulgado

melhora ainda mais.”

Fonte: Hyrum Smith, da FranklinCovey.

Fórum Mundial de Alta Performance HSM.

São Paulo, 12 e 13/04/05

11

Internacionais

Alguns Usuários do BSC

ADA

Aerlings

Agricore United

Allstate - IT

AMEDD

Anglian Water

Argus/GUS

AT&T

AT&T Canada

AT&T Corporation

ATT/IMS

AXA Client Solutions

Ball Aerospace

Bank of Ireland

Barclays

Bayer

BBC International

BC Hydor

BC Tel

Bell Emergis

CNA Insurance

Crystal Group Garmets

Cypress Healthcare

Deutsche Financial

DHS – Smith Klein Beecham

Digital / Compaq

Digital Equipment Corporation

DSS

Duetche Bank

Duke Power

Dupont

Eka Chemicals

Eli Lily CNS

Elkoteq – U.K

Emeritus Assisted Living

Entergy Corp

Experian

Fannie Mae

Fargo

Federal Express

Fleet Financial Group

FMC

Follet – HR

Foster Farms

GM Information

IBM

Industrial Bank of Japan

INECO-TIFSA

Ingerson-Rand

ISACA

John Hancock

Johnson Wax

JP Morgan

LA Cellular

Langovan

LTV Coppeweld

Madison Paper

Maritz Inc

Mayo Clinic

McCord Travel

Berlitz Int’l.

BMW Fin Services

Boeing

Boots Properties

Borealis

Bosch-TT

BPA

British Aerospace

British Air

British Gas

British Telecom

Brown & Root

BT Financial

BUPA

Cadbury Schweppes

Carlson Marketing

Cavindish Farms

CDIC

Chemical Bank

Cigna

Internacionais McCord Travel

Mellon Bank

Merck & Co. Inc.

Merrill Lynch

Mitre Corp.

Mobil Oil

Molson Breweries

Monsanto

Nat West

Nationwide - UK

NCC

NCR

Nevada Insurance

Nova Corporation

Oldcastle Materials

OPM

Pangea

People’s Bank

Pfizer

Philip Morris

Plastech Egineered Pdts

Morgan Stanley Dean Witter

Nationwide Financial

Nextel

New Century Mortgage

Pemex Gas

St. Mary’s/Duluth Clinic

Postbanken

Summit Bancorp

Praxair

SunSoft

Principal Financial

Swales Aerospace

Project Management Institute

R&M Energy

Swedish Post

Rockwater

Telenor

Saa Aerospace

Tesco

Saatchil & Saatchil

The Limited

SAP Canada

Thomas Cook

SAP Institute

Thornton Oil

Scudder/Kemper

Tufts University

Sealy

United Biscuit

Seigfried

University of San Francisco

Shell

VolvoFinans

Vodafone

W.W Grainger

Wells Fargo

Skandia

Westfield

Sprint

Winterthur

New Zealand Telecom

12

Internacionais:Organizações Públicas e

Organizações Sem Fins Lucrativos

• Royal Canadian Mounted Police

• Mexican Port Authority

• Queensland Health

• AAFP

• Prison Ministries

• Ministry of Defense/Australia

• Chicago Public School

• City of Charlotte

• Defense Logistics

• NAICP

• US Army

• Stanislaus County, CA

• University of California / Berkley

• Department of Commerce

• University of Akron

• United Nations

• US Navy

• Washington State

• Presidencia del Mexico

• Texas Education Agency

• Kenneth Copeland Ministries

• Prison Fellowship Ministries

• Air Force Center of Quality

• Arizona Game & Fish

• Canadian Blood Services

• Bismark Public Schools

• Alta Med

• US Dept. of Energy

• US Dept. of Veteran Affairs

• General Services Administration

• MITRE

• Minessota Department of Revenue

• National Reconnaissance Office

• National Renewable Energy Lab

• Newcastle City Council (Australia)

• New South Wales Regional Development

(Australia)

• Naval Oceanographic Office

• State of Connecticut

• Swedish Post

• US Coast Guard

• US Department of Transportation

• USAF Space and Missile Center

• Secretario Educación de Guanajuato (México)

• Força Aérea Norueguesa

• Força Aérea Colômbia

Brasil

�Alcoa

�Amanco

�Aracruz

�BNDES

�Brasil Telecom

�Grupo Camargo Correa

�Cetrel

�CEMIG

�Grupo Gerdau

�Eletrosul

�HSBC

�Interchange

�Oxiteno

�Politeno

�Petrobras

�Gerdau Açominas

�Braskem

�CST

�Vivo

�Phillips

�SAP

�SENAI

�Suzano-Bahia Sul

�Shell

�Siemens

�Sul America

�Grupo Ultra

�Unibanco

�Unibanco AIG

�Visanet

�Votorantim Papel e Celulose

�Parceiros Voluntários

�ESPM

�Escola Politécnica da USP

�Copesul

�Banco Daimler Chrysler

�Duke Energy

�Prefeitura de Porto Alegre

�Estado do RGS

�MAM – SP

�ORACLE

�Pepsico

�Petroflex

�P. Triunfo

�Polibrasil

�Randon

�Rapidão Cometa

�Grupo ACCOR

�CNI

�Exército Brasileiro

�SERASA

Obs. Em amarelo organizações públicas e sem fins lucrativos

13

� Primeiros Estudos: 1998

� Nova Estratégia: 1999

� Plano Estratégico: 2000-2005

� Novo Modelo de Gestão e Organização – Áreas de Negócio e

Unidades de Negócio: 2000

� “Agenda de Mudança”: 2000

Projeto “Avaliação de Desempenho Empresarial

(BSC)”

BSC NA PETROBRAS

Principais Desafios

���� implementar a estratégia

���� monitorar a implantação

���� fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização

���� consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)

BALANCED SCORECARD - BSC

14

Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia :

� Análise nas questões estratégicas da corporação;

� Análise crítica do Planejamento Estratégico;

� Relacionamento objetivos estratégicos , metas de longo prazo e orçamento;

� Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e

� Comunicação da estratégia para toda a organização

Formação de Grupo de Trabalho com o objetivo de propor o modelo de Avaliação de Desempenho

Melhor metodologia encontrada:

Balanced Scorecard (BSC)

PROCESSO DE ESCOLHA DA METODOLOGIA

Empresa Vencedora

Symnetics Business Transformation

Implantação do BSC - Processo de Contratação

• Licitação na Modalidade Convite– Licitação tipo técnica e preço;

– Somente seriam classificadas tecnicamente as consultorias que obtivessem rendimento técnico acima de 80% da pontuação total.

OBJETIVO:

Definir e desenvolver o processo de implementação da metodologia escolhida

Empresas convidadas

•Price Watherhouse;

•Symnetics Business Transformation;

•KPMG Consulting;

•Arthur Andersen

15

⇒⇒⇒⇒ Contratação da Symnetics Business Transformation

⇒⇒⇒⇒ Alcance do Projeto: Sistema Petrobras

A IMPLANTAÇÃO

EtapaDuração

(mês)Produtos

I 5

6 painéis corporativos:Corporativo, E&P,

Abastecimento, Distribuição,Gás e Energia, e Internacional

II 12

80 painéis referentes às:Unidades de Negócio,

Unidades Corporativas, ÁreaFinanceira e suas Unidades;

Área de Serviço e suasUnidades

Atividade / MêsETAPA I

Planejamento integrado do projeto

Construção do BSC Corporativo

Desdobramento Áreas de Negócio

ETAPA IIUnidades Corporativas

Área de Serviços

Área Financeira

Desdobramento Abastecimento

Desdobramento E&P

Desdobramento Internacional

Desdobramento Gás e Energia

Desdobramento BR

Seleção do Software BSC

Implementação do Software BSC

COMUNICAÇÃO

DezSetAbr OutJunJan Fev Mar NovAgoMai

2001 2002

Ago Set Out Nov Dez Jul

16

IMPLEMENTANDO O BSC

Treinamento: 258 empregados (*)

Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e consultores)

Workshop: 344

Entrevistas:

Direção: 20

Diretores Gerentes, Gerentes Executivos, Gerentes Gerais, Gerentes: 1500

± 700 participantes

(*) Atualmente: 800

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

INDICADORESE METAS

INICIATIVASESTRATÉGICAS

Petrobras Corporativo 24 44 32Exploração e Produção 314 486 161Abastecimento 512 818 381Gás e Energia 92 127 100Internacional 134 259 68Distribuição 214 360 135Serviços 111 184 139Financeira 111 154 116Unidades Corporativas 102 136 159

Média Petrobras (por painel) 19 30 15

Relação Indicadores/Objetivos: 1,58

OS NÚMEROS DO PROJETO

17

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

BSC Corporativo(1)

BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suasUnidades (22)

BSC Áreas de Negócio (5)

BSC de Segmentos de Negócio (10)

BSC Unidades de Negócio(48)

PROBLEMA:

Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?

18

Linha do Tempo do BSC e Petrobras

HBR: “Putting theBSC to work”

1993 19961992

HBR: “The BCS:Measures that drive

performance “

HBR: “Using de BSC as a Strategic

Management System”

“ A Estratégia em Ação: BSC”

1998

Criação do BSCol

“A Organizaçãoorientada para a

estratégia”

2000 2001

HBR: “Havingtrouble with yourstrategy? Then

map it”

BSCReport –“Construindo

Mapas Estratégicos”

“Mapas Estratégicos”

BSCReport –“Gestão Estratégica:

uma profissão emergente”

Um Sistema de Medição Um Processo de GestãoEmergente

Um Processo de Gestão

Comprovado

Uma Profissão

Emergente

Primeiros Estudos

Petrobras

1999

Nova Estratégia e PE 2000 -2005

▪ Novo Modelo

Gestão de Organização▪ Agenda de Mudança:

Projeto “Avaliação

de Desempenh

o Empresarial”

• Início da Implantaçã

o BSC e Palestra do

Kaplan

Conclusão da

Implantação do BSC

na Petrobras

2002 2005

“Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras”

2004

SMO- integração e alinhamento dosprocesso gerenciais à estratégia

2006

Ferramentas Corporativas de BSC até Dezembro

• Forum de Indicadores

• Ferramenta de Construção de Painéis– Design Center Express - DCE

– Ferramentas de Acompanhamento– Iniciativas: eRoom– Indicadores: SEDD ( Sistema Entrada de Dados Depósito)

• Ferramenta de Reporting– Hyperion Performance Scorecard - HPS

• Ferramenta de Integração– Cockpit