Aula 08

ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 08 - GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL: PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE. CICLO PDCA. MODELO DA FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. MODELO DE GESPUBLICA.

1. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE

Joseph M. Juran

Primeiramente o autor faz uma reflexo sobre o que qualidade. Avalia que h vrios significados, mas separa dois que so crticos:

Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que a qualidade se refere eficincia do produto ao nvel de atendimento das expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos clientes, o consumo de combustvel de um motor etc. Essas caractersticas so decisivas tanto para o desempenho do produto quanto para a satisfao com o produto. So os modos como sero comparados os produtos entre os concorrentes.

Ausncia de deficincias Quando se fala de ausncia de defeitos ou insatisfao com o produto, podemos dizer que a qualidade diz respeito eficcia do produto. Por exemplo, entregas atrasadas, problemas na utilizao, faturas incorretas. As deficincias resultam em reclamaes, exigncias, devolues, retrabalho e outros prejuzos. O conjunto disso exemplo de insatisfao com o produto. Qualidade no sentido de ausncia de deficincias deve, no longo prazo, buscar a perfeio.

No custa lembrar:

Eficcia, Eficincia e Efetividade

A eficcia organizacional o grau em que a organizao realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em considerao um leque de variveis tanto do nvel organizacional como do departamental, ela avalia a extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.

A eficincia mede o volume de recursos (humanos, financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.

A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente. Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia

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mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

Algumas deficincias agridem os clientes externos e so, portanto, uma ameaa ao futuro das vendas assim como uma fonte de custos mais altos. Outras deficincias atuam apenas em usurios internos e so, ento, apenas fonte de custos mais altos.

Note que a satisfao e insatisfao com o produto no se opem. Satisfao com o produto motivo por que os clientes compram. Insatisfao com o produto por que eles reclamam. plenamente possvel um produto que no tenha deficincias e, ainda, no tenha boas vendas.

Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade, Controle de qualidade e Melhoria da qualidade. A sua Trilogia mostra como os processos so interrelacionados.

O grfico, proposto por Juran, contempla o tempo no eixo horizontal e o custo da falta de qualidade no eixo vertical.

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O autor nos diz que no processo de planejamento de algum produto, os planejadores o desenvolvem para que ele atenda a alguma necessidade. Este projeto , ento, passado aos nveis operacionais para entrar em produo com um planejamento inicial de qualidade.

Neste momento os planejadores percebem que os controles inicialmente propostos no conseguem garantir excelncia na produo. Esses problemas geram refugo e, consequentemente, custo. Esporadicamente, h um custo elevado por conta do desperdcio, que levado a nveis crticos.

Visto o elevado custo com o desperdcio (falta de qualidade), entra a terceira parte da trilogia de Juran, que o melhoramento da qualidade. Nesse momento novos planejamentos so feitos para que haja melhoria na qualidade e diminuio dos custos. Esse um processo cclico e retroalimentvel. A melhoria de qualidade impe uma nova zona de controle de qualidade que gerar um custo menor com o desperdcio.

A abordagem de Juran para a melhoria da qualidade.

Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades no delegadas para a alta gerncia:

Estabelecer metas especficas a serem atingidas;

Estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;

Priorizar a melhoria para a qualidade.

Criar infraestrutura: estabelecer um Conselho da Qualidade, selecionar projetos para melhorias, instalar equipes e fornecer facilitadores.

Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade.

Atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultados; e

Recompensar com base nos resultados alcanados.

Planejamento da qualidade

Identificar clientes internos e externos

Determinar as necessidades dos clientes

Estabelecer caractersticas dos produtos de modo que se encontrem as necessidades dos clientes.

Transferir os processos para as foras operacionais.

Juran percebe que o planejamento da qualidade deve ser elaborado com a participao daqueles que sofrero o impacto do planejamento.

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Controle da Qualidade

Avalie o rendimento real.

Compare o real com o objetivo

Execute aes sobre as diferenas.

Juran favorvel delegao de controle aos nveis mais baixos da companhia at posicionar os trabalhadores em um estado de autocontrole. Ele tambm favorvel ao treinamento dos trabalhadores na coleta de dados de anlises para habilit-los a tomar decises baseadas em fatos.

Outras questes relevantes

Para Juran, o ciclo de desenvolvimento do produto deveria ser encurtado por meio do planejamento participativo, engenharia concorrente, treinamento dos planejadores, mtodos e ferramentas de gerenciamento para a qualidade.

As relaes com os fornecedores deveriam ser revisadas. O nmero de fornecedores deveria ser reduzido. O relacionamento nas equipes de trabalho deveria ser baseado na confiana mtua. As abordagens competitivas tradicionais deveriam ser abolidas. A durao dos contratos deveria ser aumentada.

O treinamento deveria ser orientado pelos resultados em vez de ser orientado pelas ferramentas. O principal propsito do treinamento deveria ser a alterao do comportamento em vez da educao.

W. Edwards Deming

Esse talvez seja o maior terico sobre qualidade. Por isso olho vivo!

Durante a Segunda Guerra Mundial Deming colocou em prtica suas ideias de controle estatstico a servio da indstria blica. Aps a Guerra, entretanto, os norteamericanos abandonaram a postura inovadora em prol do retorno s antigas tcnicas gerenciais. Deming ento foi para o Japo onde fez carreira com resultados fantsticos.

A receita do sucesso organizacional, quando se trata de qualidade, segundo o autor, concentra-se no que se convencionou chamar de 14 pontos fundamentais. Estes representam uma abordagem para qualquer organizao seriamente comprometida com a tcnica. Tais medidas, adverte, devem ser implementadas em conjunto, ou seja, no pode haver a implementao somente de algumas.

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14 pontos de Deming (1990):

1) Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios, isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios, preciso manter-se.

2) Adotar a nova filosofia completamente, sem hesitaes.

3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem da melhoria do processo.

4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem considerar o fator qualidade dos insumos.

5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve ser um esforo nico.

6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes falta pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos.

7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle.

8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de projetos de mudana como os de qualidade.

9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos, inibir a concorrncia prejudicial entre as divises organizacionais.

10) Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade.

11) Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado.

12) Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do pessoal da organizao

13) Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como para a gerncia.

14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais prosseguir.

Os sete desastres fatais de Deming

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1) Ausncia de constncia de propsitos. A organizao deve ter enfoque e disciplina.

2) nfase nos benefcios de curto prazo

3) Revises anuais de desempenho. De acordo com o autor no se deve gerir por objetivos, pois os efeitos das estimativas do desempenho so devastadores.

4) Mobilidade do gerenciamento. A sociedade ocidental atribui pouco valor a quem fica no mesmo emprego por anos e desenvolve a usa auto-realizao.

5) Utilizao somente de figuras visveis para o gerenciamento. A informao pode e deve ser usada quando relevante, ainda que no visvel.

Os dois ltimos so especficos da sociedade norteamericana. Mas no sei da cabea do examinador, por isso l vai.

6) Custos mdicos excessivos. O estresse um mal que deve ser combatido.

7) Custo excessivo da responsabilidade civil. As responsabilizaes civis so inchadas nos EUA pelos advogados e pelo sistema que assim permite.

*Comentrio maldoso - Se h algo que ns, brasileiros, no devemos nos preocupar com a responsabilizao civil...

Falcia do defeito-zero

De acordo com o autor, no h defeito zero. Pondera que h algo de errado quando uma caracterstica, ao ser medida e encontrada quase nos limites de uma especificao, seja declarada conforme, e no conforme quando ultrapassa esses limites. Taguchi afirma que existe uma perda mnima do valor nominal, e uma perda sempre crescente com o afastamento, em ambos os sentidos, dos valores nominais.

Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum foi especialista em qualidade da General Eletric e foi deste autor que surgiu a expresso Controle de Qualidade Total - TQC.

Para ele, qualidade constitui uma determinao do cliente e no da rea tcnica, de marketing ou da gerncia geral. Assim, qualidade em produtos a combinao de suas caractersticas referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das quais produtos em uso correspondero s expectativas dos clientes.

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Os trs passos para a qualidade

1) Liderana para a qualidade. Gerenciamento contnuo e liderana. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem por meio das falhas.

2) Tecnologia moderna na qualidade. O tradicional Departamento de Qualidade no pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas relacionados com qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos ou servios.

3) Compromisso organizacional. Requer-se motivao contnua e treinamento especificamente relacionado com a tarefa.

Os quatro pecados mortais

1) Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. Significa levar em considerao a qualidade a todos os momentos e evitar que quando o calo apertar, com uma demanda pesada, por exemplo, afrouxar os parmetros ou no os levar em considerao.

2) Racionalizao do desejo. Nem todos os desejos devem ser realizados. Devem ser feitas ponderaes antes da sua consecuo. Nem sempre o que queremos o que necessitamos.

3) Negligenciar a produo para alm-mar. De acordo com o autor, a gesto deve estar prxima produo. o olho do dono que engorda o gado.

4) Confinamento da qualidade somente na fbrica. A qualidade deve ser um objetivo em toda a organizao.

De acordo com o autor, a qualidade dever, em carter obrigatrio, perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se for de fato um objetivo. Esse deve ser um movimento que ultrapassa as barreiras artificiais que separam as funes, pessoas e unidade, para alcanar o todo organizacional.

Considerando a qualidade como uma orientao para o consumidor, o autor enumera suas quatro caractersticas essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade total.

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QUALIDADE TOTAL

1) Os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos.

2) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao possam visualizar onde, como, por que e

quando suas atividades afetam a qualidade.

3) Tanto a gerncia como as demais pessoas abraam a ideia de desempenharem suas atividades com qualidade

4) Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que sustentam positivamente a relao cliente/organizao.

Em explicao ao item 1 da enumerao anterior, temos o que o autor chamou de Nveis de qualidade progressivamente mais elevados.

Para o autor, quanto mais bem-sucedido um produto se torna, mais elevados devem ser os nveis de qualidade para que a companhia continue de forma lucrativa. O reconhecimento desse paradoxo aparente muito importante, pois ele fundamental para o total entendimento da verdadeira natureza das exigncias na qualidade feitas aos produtores modernos.

Segundo Feigenbaum, quanto mais clientes, menor a tolerncia a erros, por isso o risco deve ser diminudo buscando a excelncia nos processos de produo.

Philip B. Crosby

Crosby talvez seja a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero, criada por ele em 1961. Para o autor, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida pelo custo da no-conformidade. Qualidade abundante ou pobre no possui significado, somente conformidade e no-conformidade. Utilizar sua abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero defeito.

Crosby iguala gerenciamento da qualidade com preveno. Entretanto, inspeo, teste, verificao e outras tcnicas no preventivas no tm lugar. De acordo com o autor, no h razo absoluta para haver erros ou defeitos em qualquer produto.

As organizaes devem adotar uma vacina da qualidade para prevenir-se contra a no-conformidade. Os trs ingredientes dessa vacina so: determinao, educao e implementao. Melhoria da qualidade um processo, no um programa. Deve ser permanente e estvel.

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Zero defeito no um slogan, um padro de gerenciamento do desempenho.

De acordo com Crosby, qualidade no custa dinheiro. Embora no seja dom, gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade tudo o que envolve a no execuo correta, logo de sada, de um trabalho.

O sistema que causa a qualidade preveno. Este sistema elimina os erros antes de ocorrerem. O desempenho padro deve ser zero defeito. No significa que temos que ser perfeitos, mas que devemos tentar fazer sempre certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis. A medida da qualidade o preo das no conformidades. Reduzindo os custos das coisas feitas erradas o lucro aumenta.

A qualidade no s gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo que se deixa de gastar no se repetindo erroneamente alguma coisa, ou usando-se alternativas, torna-se centavo ganho.

Os 14 passos de Crosby para a melhoria da qualidade.

1) Esteja certo de que o gerenciamento est comprometido com a qualidade.

2) Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento.

3) Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam.

4) Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma ferramenta de gerenciamento.

5) Faa surgir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados.

6) Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores.

7) Estabelea um comit para o programa de zero defeito.

8) Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.

9) Estabelea um Dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudana.

10) Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos.

11) Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos encontrados em face dos objetivos de melhoria.

12) Reconhea e d apreo a quem participe.

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13) Estabelea Conselhos de Qualidade para comunicao sobre uma base regular.

14) Faa tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria da Qualidade nunca termina.

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa, o mais conhecido especialista japons na rea da qualidade, teve participao essencial no desenvolvimento da qualidade no Japo. Um dos criadores dos famosos Crculos de Controle da Qualidade. Foi o criador do diagrama de Causa e Efeito, que tambm leva seu nome. Criou o conceito de Controle da Qualidade Amplo Empresarial.

Fez as seguintes afirmaes:

- Qualidade primeiro, depois o lucro.

- Orientar-se para o cliente, no para o produto.

- O prximo no processo seu cliente.

- Quebre as barreiras entre reas.

- Use fatos e dados para fazer apresentaes. Use mtodos estatsticos.

Crculos de Controles de Qualidade

Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes contatos entre as universidades e os operadores de fbricas.

Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.

Objetivos:

aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa;

concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de autocontrole e preveno de falhas;

garantir a qualidade do produto;

conseguir novas idias;

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aumentar a produtividade do trabalho;

reduzir custos e diminuir perdas;

melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.

2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

a) Grfico de Barras capacita a comparao de quantidades de dados relativas a categorias diferentes, de sorte a promover a viso sobre a dessemelhana. Utiliza um sistema de barras verticais ou horizontais como elemento ilustrativo dessa distino.

b) Diagrama de causa efeito conhecido tambm como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se expanda a compreenso a seu respeito.

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A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa, empregado para analisar as causas de determinado problema.

Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.

(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido est descrito no campo A.

Resoluo

Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da figura acima, correto substituir os campos B por pessoas, mtodos, materiais e equipamentos.

Resoluo

As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.

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Gabarito Certo.

c) Folha de verificao esta ferramenta fornece uma lista de itens a serem conferidos por intermdio do qual se consegue a coleta rpida de dados para anlise quantitativa. Essas folhas, normalmente, so utilizadas para se obterem dados sobre nmeros de itens defeituosos, localizao e causa dos defeitos.

(Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de causas dos defeitos.

Resoluo

isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material, mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que v fugir muito disso, ok?

Gabarito Certo.

d) Grfico de Controle usa-se para monitorar o desempenho de um processo com sadas frequentes, ou seja, fornece um retrato sobre determinado processo em marcha. H um limite superior e um limite inferior que, se ultrapassados, demandam interferncia da administrao. Entre os dois limites fica a mdia. Digo entre os dois e no no meio dos dois porque pode ser que a administrao ache por bem que o limite superior possa ser mais amplo que o inferior, certo?

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e) Fluxograma consiste em representao dos passos de um processo. ferramenta til quando se deseja determinar como um processo realmente funciona. Ao examinar como os vrios passos do processo se relacionam entre si e a outros, o fluxograma permite que se identifiquem fontes potenciais de problemas para a organizao. Aplicam-se a qualquer coisa, desde fluxo de materiais at etapas de venda.

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(Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais e os responsveis envolvidos no processo.

Resoluo

Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de blocos, esqueleto etc.

Esse um exemplo do vertical:

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No nosso intuito saber quantos e como so porque no est especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de detalhamento que o administrador quiser.

Gabarito Certo.

f) Histograma uma representao visual da disperso de dados variveis, como por exemplo o nmero de defeitos por minuto em um processo.

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g) Diagrama de Pareto utiliza-se quando necessrio descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com muitos assuntos triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a examinar o por qu, como, onde, quando e o qu referente a um suposto problema, evidencia-o com veemncia em relao s demais, provveis ou no, disfunes da organizao.

h) Diagrama de disperso so feitas anlises de correlao que permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo, determinando a fora existente nas relaes identificadas. Na horizontal

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se coloca um fator influenciador, na vertical se coloca o outro e verifica-se se h correlao entre as variveis e qual o nvel de correlao.

i) 5S - O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas.

1) SEIRI Senso de Utilizao Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com equilbrio e bom senso. Onde realizado o descarte ou realocao de tudo aquilo considerado dispensvel para realizao das atividades. Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so imediatamente evidenciados em ganho de espao, facilidade de limpeza e manuteno, melhor controle dos estoques e reduo de custos, preparao do ambiente para aplicao dos demais conceitos de 5S.

2) SEITON Senso de Organizao O senso de organizao pode ser interpretado como a importncia de se ter todas as coisas disponveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padres e utilizar algumas ferramentas bem simples como painis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem prximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local especfico. Podemos identificar como resultados do senso de organizao: economia de tempo; facilidade na localizao das ferramentas; reduo de pontos inseguros.

3) SEISO Senso de Limpeza A traduo para a palavra Seiketsu limpeza. Este senso define a importncia de eliminar a sujeira, resduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessrios ao ambiente. Trata-se de manter o asseio do piso, armrios, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir alm do aspecto fsico, abrangendo tambm o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparncia, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicao do senso de limpeza traz como resultado: ambiente saudvel e agradvel; reduo da possibilidade de acidentes; melhor

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conservao de ferramentas e equipamentos; melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade O senso de padronizao traduzido na fixao de padres de cores, formas, iluminao, localizao, placas, etc. Como abrange tambm o conceito de sade, importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitrios, salas de trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a sade dos colaboradores como os problemas ergonmicos, de iluminao, ventilao, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S (seleo, ordenao e limpeza) de forma que eles no se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicao deste conceito: facilidade de localizao e identificao dos objetos e ferramentas; equilbrio fsico e mental; melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.); melhoria nas condies de segurana.

5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina A ltima etapa do programa 5S definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso composto pelos padres ticos e morais de cada indivduo. Esta etapa estar sendo de fato executada quando os indivduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando no h a vigilncia geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princpios 5S possvel que se tenha: melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho; trabalho dirio agradvel; melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

KAIZEN

Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua.

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa

como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos administrativos.

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela sua

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aplicao do princpio do Kaizen.

Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente simples e funcional.

Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC)

Caro concurseiro, cabe um parntese aqui. O Total Quality Control TQC, ou Controle da Qualidade Total, um filho com muitos pais. Isso porque foi um conceito amplamente estudado por vrios professores. Praticamente todos eles tm uma relao com TQC. Por isso no enxergue O TQC como originrio de um s estudioso, ok?

O TQC fundamenta que para alcanar nveis de qualidade elevados necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio final. Os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. por isto que as empresas esto preocupadas em desenvolverem sistemas administrativos fortes e ao mesmo tempo flexveis de forma a garantir a sua sobrevivncia. neste contexto que o Total Quality Control - TQC tem se mostrado uma alternativa interessante.

O TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a comunidade na qual est situada. O quadro abaixo mostra como esta interao pode ocorrer:

O TQC consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos

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e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so:

Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes mudanas ( "customer in");

Melhorar a qualidade do atendimento;

Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas causas;

Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e horizontal );

Reduo de custos, minimizando retrabalhos;

Maior lucratividade e crescimento.

Para lshikawa, praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico.

Juran um dos fortes proponentes do TQC. Ele o define como uma coleo de certas atividades relacionadas com a qualidade:

A qualidade torna-se uma parte de cada agenda da alta gerncia.

Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negcios.

A extenso dos objetivos derivada dos marcos de excelncia: o enfoque est nos clientes e nos encontros competitivos; existem objetivos para melhorias anuais da qualidade.

Os objetivos so desdobrados por nveis de ao.

Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em relao aos objetivos.

O treinamento feito em todos os nveis.

O sistema de prmios revisado.

O fato que o TQC foi sendo adicionado por cada um dos grandes tericos da qualidade, isso resultou na chamada Qualidade Total. O que nos cabe dizer que dentro do TQC cabem os 14 pontos de Deming, a Trilogia de Juran, os 14 pontos de Cosby.

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Feigenbaun ficou conhecido pela introduo do termo Total Quality Control (TQC) em 1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento especializado em controle da qualidade e passa a ser funo de todas as reas da empresa. Para coordenar as atividades de todas as reas da empresa no controle da qualidade, Feigenbaun sugere uma estrutura sistmica: "h necessidade de um sistema efetivo para integrar esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade a todos os grupos da organizao, de forma a habilitar reas essenciais da empresa, como marketing, engenharia, produo e servios, a desenvolverem suas atividades a um nvel mais econmico possvel, com a finalidade primeira de atender, plenamente, s necessidades do consumidor.

A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos aspectos do trabalho de vrios especialistas como Deming, Juran e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a influncia dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor.

Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as pessoas da organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. No TQC japons, atravs de uma metodologia bem definida, todos os nveis empresariais colocam suas atividades dirias sob controle, garantindo a qualidade por toda a empresa.

Ishikawa enfatiza tambm a participao dos funcionrios atravs dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contnua dos nveis de qualidade e resoluo de problemas,

A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas caractersticas das abordagens anteriores, acaba sendo criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e uma mobilizao significativamente maiores do que nos outros casos. Em algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando dvidas quanto validade desta abordagem em pases ocidentais.

3. CICLO PDCA

O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de problemas. Poucos instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes

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sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.

A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30 e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, quando foi empregada com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da manuteno da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.

A utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, por isso importante que todos os envolvidos em sua aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor interno (Processo entradas + processamento = sadas)

Eis o nosso ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act)

No unicamente uma ferramenta, mas um modo de acompanhar a evoluo e as mudanas do processo, o Ciclo PDCA aplicvel a vrias situaes.

Essencialmente, o ciclo PDCA aplicvel aos processos (entradas, processamento e sadas).

O PDCA um ciclo, portanto deve voltar ao incio e recomear o processo todo, retroalimentado de acordo com os aprendizados da ao.

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Plan planejar uma mudana, projeto ou teste. Dados devero ser coletados. Com base neles ser feito o planejamento. O enfoque dever ser uma adequao s conformidades, e no uma vaga evoluo dos nmeros.

Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o plano deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos operacionais.

Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do processo.

Act atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano e levar o aprendizado novamente para o planejamento.

4. MODELO DO GESPUBLICA

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.

Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos,

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o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.

Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento.

GESPBLICA NA LEI

Olha o que diz o DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GesPblica:

Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de

transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:

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IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto).

AUTOAVALIAO

Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica).

Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.

Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em gesto pblica.

Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da gesto e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem avaliar seus sistemas de gesto.

Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um grau de maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela

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poder optar por participar do processo de reconhecimento e premiao excelncia do Prmio Nacional da Gesto Pblica

Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica

O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica um conjunto de orientaes e parmetros para avaliao da gesto que tem por referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Este instrumento utilizado para avaliao e melhoria da gesto das organizaes adesas ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, bem como para a avaliao dos Relatrios da Gesto (RG) das organizaes que se candidatam ao Prmio Nacional da Gesto Pblica.

So utilizados 8 critrios para a avaliao:

Critrio 1 - Liderana

Critrio 2 Estratgias e Planos

Critrio 3 - Cidados

Critrio 4 - Sociedade

Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Critrio 6 - Pessoas

Critrio 7 - Processos

Critrio 8 - Resultados

CARTA DE SERVIOS

A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.

A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.

Princpios Fundamentais

Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao A participao e o comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao so fundamentais para a elaborao da Carta e para a

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prestao de servios que iro impactar de forma positiva sobre o cidado. A Alta Administrao da organizao, tambm, tem um papel importante, pois, alm de estar comprometida com a melhoria do atendimento prestado ao cidado, responsvel pela aprovao dos recursos necessrios implementao da Carta de Servios.

Informao e Transparncia - A organizao deve colocar disposio do cidado todas as informaes relacionadas aos servios por ela prestados explicitando como acess-los, como eles sero prestados, quem so os responsveis pela prestao de cada um dos servios e os meios pelos quais o cidado poder emitir sugestes para a melhoria desses servios.

Aprendizagem - O aprendizado deve ser internalizado por todos os atores da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em qualquer atividade, seja na busca de inovaes ou na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. um princpio transversal a toda a organizao.

Participao do Cidado Os direitos civis e sociais do cidado, como liberdade de expresso, religio e movimentao, condies de sade, educao, trabalho, condies de vida e de assistncias em situaes de risco social, esto assegurados na Constituio Federal de 1988. Nesse sentido, as organizaes pblicas devem estimular a participao efetiva do cidado na avaliao dos servios oferecidos, criando canais de comunicao para que ele possa reclamar quando no estiver satisfeito com os servios prestados e sugerir melhorias na prestao destes servios.

Premissas

Foco no cidado O Setor Pblico tem o dever de atender s necessidades do cidado. Nesse sentido, necessrio saber quais as suas necessidades e expectativas para que as organizaes pblicas possam orientar seus processos de trabalho e capacitar a fora de trabalho de forma a satisfazer essas necessidades e atender as expectativas.

Esta premissa representa bem o Critrio 3 CIDADOS, do MEGP. Neste critrio, a organizao pblica no cumprimento das suas competncias institucionais, identifica os cidados/usurios dos seus servios, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Identifica, tambm, como a organizao divulga os seus servios e como avalia a satisfao dos usurios, bem como implementa aes de melhoria. Os critrios 6 e 7 tambm so abordados nesta premissa.

Induo do controle social - Entenda-se Controle Social como a disponibilizao de condies para que os cidados e a sociedade possam Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica cobrar do Estado a implementao e a otimizao contnua desses servios. Dessa forma, a Administrao Pblica reconhece que a participao do cidado

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imprescindvel para o aprimoramento dos servios pblicos, consequentemente, o cidado sente-se estimulado a manifestar a sua opinio, exercendo o papel de guardio de seus direitos.

Segundo o MEGP o controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica na garantia da transparncia de suas aes e na institucionalizao de canais de participao social.

Finalidade da Carta de Servios

A Carta de Servios tem por finalidade:

Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos pela sociedade.

Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e eficcia.

Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade com as suas necessidades.

GUIA D SIMPLIFICAO

O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade de o Estado combater os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus direitos garantidos.

Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas.

Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos etc.) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado.

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O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios.

O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.

Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos merecem destaque:

A aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a equipe entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;

O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou obrigatrio, pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para resolver o mesmo problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel adaptar qualquer uma das etapas de acordo com as necessidades da organizao.

O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas.

No acredito que caiam os passos, por isso vo somente as grandes etapas:

I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.

II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo.

III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o impacto da ao de simplificao ao longo do tempo.

IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo.

INSTRUMENTO PADRO DE PESQUISA DE SATISFAO (IPPS)

A Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos visa orientar as organizaes para a realizao de pesquisa de satisfao do usurio, com

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uma homogeneidade de critrios, metodologias e procedimentos, de forma a prover uma consistncia necessria para o funcionamento do Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.

Vale pena destacar aqui, que o objetivo desta ao no a padronizao de critrios de pesquisa com vistas a permitir a operacionalizao de um sistema normatizador e burocrtico para avaliao da satisfao do usurio dos servios pblicos, mas sim, o de institucionalizar, de forma til, simples e pragmtica a avaliao de satisfao como uma prtica de gesto relevante e necessria na estruturada administrao pblica federal brasileira. nesse intuito que vem sendo desenvolvida uma ferramenta e uma sistemtica para garantir o funcionamento do Sistema Nacional de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.

O Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o IPPS, um questionrio de pesquisa de opinio padronizado que investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico, e foi desenvolvido para se adequar a qualquer organizao pblica.

A construo do IPPS foi norteada por uma diretiva bsica: a de permitir s organizaes com poucos recursos implementarem uma avaliao de satisfao caseira, mas, mesmo assim, metodologicamente rigorosa e, por isso, til. Para tanto, o IPPS pretende esgotar todos os itens de avaliao de satisfao que possam interessar a uma organizao pblica e cada organizao pode escolher, entre os itens disponveis, aqueles que contemplem a natureza do seu servio, os seus interesses gerenciais e os recursos disponveis para a pesquisa. Desse modo, organizaes com poucos recursos no precisam desenvolver o seu prprio questionrio. Este desenvolvimento demanda conhecimento tcnico especializado, em especial nas pesquisas de satisfao, que pela prpria natureza deste conceito, tem uma operacionalizao e medio relativamente complexas.

O IPPS no somente um instrumento para pesquisa de satisfao, ele contm tambm conjuntos de perguntas, os chamados mdulos temticos, que exploram outros temas de interesse das unidades de atendimento. Os mdulos temticos disponveis so: padres de atendimento, avaliao de mudana, horrio de funcionamento e localizao, formas de acesso, relacionamento (Sistema de Atendimento ao Usurio (SAU) / Ouvidoria) e frequncia de uso. Desse modo, pode-se aproveitar a pesquisa de satisfao para colher outras informaes de interesse da organizao e, ainda, cruzar estas informaes com a avaliao de satisfao, de modo a descobrir o impacto destes outros elementos na satisfao dos usurios.

O objetivo bsico que orientou o desenvolvimento do IPPS foi o de prover, s organizaes que o utilizaro, um instrumento capaz de produzir informao gerencial til para a melhoria de sua gesto. Este objetivo embasa tambm o foco do IPPS de avaliar a satisfao e prover informao gerencial diretamente em cada unidade, ao invs de um enfoque em

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diagnosticar e melhorar o atendimento de uma organizao como um todo. Este enfoque se justifica pela prpria natureza da satisfao dos usurios. A satisfao afetada por um conjunto bastante complexo de fatores, muitos deles circunstanciais, o que torna o enfoque agregado de menor valia. As especificidades de cada unidade de atendimento, de cada localidade e clientela podem atuar de modo fundamental no nvel de satisfao dos usurios. Sendo assim, em pesquisas de satisfao a informao especfica ser mais proveitosa do que a informao agregada.

Contudo, apesar da nfase no especfico, o IPPS contm tambm uma parte comparativa concretizada por um conjunto de perguntas idnticas a serem aplicadas por todas as organizaes, o Mdulo Geral. O Mdulo Geral permitir comparar pesquisas de satisfao de organizaes com perfis de servio e clientela bastante diferentes, e de contextos scio-culturais diversos. Alm de permitir a uma organizao de grande porte, que presta seu servio em diferentes contextos e para clientelas com diferentes perfis, avaliar comparativamente a percepo dos usurios quanto aos servios oferecidos pelas suas diversas unidades de atendimento. O enfoque sempre o de facilitar o aprendizado entre organizaes e unidades. O sucesso de uma organizao ou unidade em melhorar o seu atendimento um exemplo a ser seguido por outras. No servio pblico este processo de aprendizado j corrente e o IPPS permite identificar, com mais facilidade, alguns casos de sucesso e as experincias de xito.

Do ponto de vista da futura consolidao de um sistema nacional de avaliao da satisfao do usurio, o mdulo geral a nica parte do IPPS que deve ser aplicado por todas as organizaes. Todas as outras partes do IPPS so opcionais. A partir do mdulo geral ser possvel futuramente agregar um ndice nacional de satisfao dos usurios do servio pblico. Agregaes como esta permitiro a promoo de polticas pblicas amplas na rea de prestao de servio ao cidado.

FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA GERENCIAL

1 Pensamento sistmico

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.

2 - Aprendizado organizacional

O aprendizado organizacional implica na busca contnua de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.

3 - Cultura da Inovao

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Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.

4 - Liderana e constncia de propsitos

A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria daquela organizao.

5 - Gesto baseada em processos e informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

6 - Viso de Futuro

A Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Ela est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

7 - Gerao de Valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8 - Comprometimento das pessoas

Estabelecer relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, oportunidade para desenvolver competncias e empreender, com incentivo e reconhecimento.

9 Foco no cidado e na sociedade

Direcionamento das aes pblicas para atender as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.

10 - Desenvolvimento de parcerias

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Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares, para desenvolver sinergias.

11 - Responsabilidade social

Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, ancorando no princpio da igualdade de direitos e da dignidade humana, de tal maneira que a sociedade possa preencher suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.

12 - Controle Social

Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos.

13 Gesto participativa

Este estilo de gesto determina uma atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Se voc puder, seria de extrema valia se lesse o material do GesPblica no prprio site http://www.gespublica.gov.br , mas se no puder, leia pelo menos o Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao no endereo: http://www.gestaopublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/ferrerib.pdf

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO DA FUNDAO NACIONAL DE PESQUISA

O modelo do GesPublica baseado quase que inteiramente no modelo da Fundao Nacional de Pesquisa. Por isso, algumas diferenas so aplicveis, mas a essncia a mesma.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles:

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Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,

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impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A).

Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia.

H uma pequena diferena quanto aos critrios de excelncia em relao ao Modelo do GesPublica:

Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:

1. Liderana

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao

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engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.

2. Estratgias e Planos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.

3. Clientes

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.

5. Informaes e Conhecimento

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

6. Pessoas

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.

7. Processos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.

8. Resultados

Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em 23 Itens.

1. Liderana

1.1 Governana corporativa

1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia

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1.3 Anlise do desempenho da organizao

2. Estratgias e Planos

2.1 Formulao das estratgias

2.2 Implementao das estratgias

3. Clientes

3.1 Imagem e conhecimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade

4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social

5. Informaes e Conhecimento

5.1 Informaes da organizao

5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

6. Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitao e desenvolvimento

6.3 Qualidade de vida

7. Processos

7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio

7.2 Processos relativos aos fornecedores

7.3 Processos econmico-financeiros

8. Resultados

8.1 Resultados econmico-financeiros

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

8.3 Resultados relativos sociedade

8.4 Resultados relativos s pessoas

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8.5 Resultados relativos a processos

8.6 Resultados relativos a fornecedores

RESOLUO DE QUESTES

1. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Os esforos para a implementao da qualidade seguem a tendncia da centralizao de poder, de modo a verticalizar a comunicao na organizao.

Resoluo

De acordo com Juran, no planejamento da qualidade, o gerente deve buscar transferir os processos para as foras operacionais. Isso porque so elas que esto mais prximas do cliente e sabem definir melhor qual a sua demanda. Por isso a descentralizao para os nveis operacionais se faz fundamental.

Gabarito Errado.

2. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O discurso principal do kaizen focado na melhoria incremental, a partir da eliminao da sobrecarga de trabalho, do desperdcio de tempo e recursos e da irregularidade nas aes e atividades.

Resoluo

Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua.

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos administrativos.

Gabarito Certo.

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3. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Podem ser usadas como ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT; brainstorming; fluxograma; desvio padro; anlise de Pareto; diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter.

Resoluo

Dessas todas, as nicas que so ferramentas de qualidade so: ciclo PDCA, anlise de Pareto, o diagrama de causa e efeito (diagrama Ishikawa) e o 5S.

5W2h ferramenta de execuo de atividades What O que ser feito (etapas); Why Por que ser feito (justificativa); Where Onde ser feito (local); When Quando ser feito (tempo); Who Por quem ser feito (responsabilidade); How Como ser feito (mtodo); How much Quanto custar fazer (custo)

Matriz GUT ferramenta para tomada de deciso Sigla para Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Brainstorming ferramenta de tomada de deciso e de planejamento. chamada de tempestade cerebral em que os participantes falam a ideia que surgir cabea, sem ponderaes.

Apesar de doutrinariamente o fluxograma ser uma ferramenta de gesto de processos, a finalidade precpua da gesto de processos a qualidade, por isso, pelas vias transversas, o fluxograma uma ferramenta de qualidade.

Meu querido aluno, o ltimo aquele que nos faz rir! Escala Richter aquela escala de se medir a intensidade de TERREMOTO! Sacanagem n? Mas dava pra matar a questo s por lermos esse absurdo!

Gabarito Errado.

4. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) A gesto embasada na qualidade total pressupe que no se devem superar as expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa criar excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os custos e no sequer percebido pelo cliente.

Resoluo

Completamente o contrrio caro aluno. A qualidade, primeiramente, dita pelo cliente. Se ele no percebe como tal, no qualidade. Segundo que um dos objetivos da qualidade evitar o desperdcio, porque desperdcio custo e custo sentido pelo cliente. Terceiro que a qualidade deve sempre se

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pautar pelo custo x benefcio da ao. Se o custo de implantar maior do que os benefcios percebidos, no se deve implantar.

Gabarito Errado.

5. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O controle da qualidade total estende seu conceito de qualidade por toda a organizao, muitas vezes preterindo a satisfao dos clientes externos.

Resoluo

A primeira parte est corretssima. A qualidade total pressupe que toda a organizao esteja engajada na qualidade. Para lshikawa, praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico.

Porm, a segunda parte peca quando diz ser pretervel a satisfao dos clientes externos. A qualidade sempre baseada no que o cliente necessita e atribui como valor. Se no valor para o cliente, no qualidade. A melhora tem que ser percebida pelo cliente.

Gabarito Errado.

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A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa, empregado para analisar as causas de determinado problema.

Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.

6. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido est descrito no campo A.

Resoluo

Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.

Gabarito Certo.

7. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da figura acima, correto substituir os campos B por pessoas, mtodos, materiais e equipamentos.

Resoluo

As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.

Gabarito Certo.

8. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de causas dos defeitos.

Resoluo

isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material, mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que v fugir muito disso, ok?

Gabarito Certo.

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9. (Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais e os responsveis envolvidos no processo.

Resoluo

Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de blocos, esqueleto etc.

Esse um exemplo do vertical:

No nosso intuito saber quantos e como so porque no est especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a

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representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de detalhamento que o administrador quiser.

Gabarito Certo.

10. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O diagrama de Pareto, ferramenta estatstica que pode ser utilizada para a apresentao, em um grfico de barra vertical, dos problemas identificados em um processo, permite classificar tais problemas e prioriz-los em duas categorias: pouco vitais e muito triviais.

Resoluo

O diagrama de Pareto utilizado quando necessrio descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com muitos assuntos triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a examinar o por qu, como, onde, quando e o qu referente a um suposto problema, evidencia-o com veemncia em relao s demais, provveis ou no, disfunes da organizao.

Gabarito Certo.

11. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Pareto ou grfico de Pareto consiste em um grfico de barras que permite aos gestores da organizao a identificao de prioridades de ao ou tomada de deciso embasadas em abordagem estatstica.

Resoluo

O grfico de Pareto demonstra quais so as atividades vitais e as triviais e seu impacto em relao aos problemas. Esta sim uma demonstrao estatstica de frequncia relativa, que porcentagem que indica a quantidade de ocorrncia de um problema em relao ao total de ocorrncias.

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Gabarito Certo.

12. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe representa graficamente relaes de causa-efeito em eventos especficos de uma atividade organizacional, sendo a causa sempre explicitada graficamente no eixo central do diagrama. E

Resoluo

As causas ficam na espinha do peixe (B e C) e o problema fica na cabea (A).

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Gabarito Errado.

13. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.

Resoluo

A espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se expanda a compreenso a seu respeito

Gabarito Certo.

14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto da qualidade total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas tenham autonomia para solucionar os problemas dos clientes.

Resoluo

Empoderamento nada mais do que dar poder de deciso aos nveis operacionais. Essa uma das premissas da qualidade total. Dar poder de deciso aos que esto mais prximos dos problemas e dos clientes. Assim a deciso mais rpida e efetiva.

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Gabarito Certo.

15. (Cespe - 2008 - FUB) A preocupao com a qualidade fomentou a realizao de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente, ser o administrador de mais alto nvel de uma organizao o agente que reconhece se um produto ou servio da alta qualidade.

Resoluo

Querido aluno. Guarde uma coisa: s qualidade se percebido como tal pelo cliente. A qualidade sempre em relao ao cliente, por isso ele quem determina se o produto tem ou no qualidade. Ok?

Gabarito Errado.

16. (Cespe - 2008 - FUB) A conformidade das caractersticas do produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir sua satisfao.

Resoluo

Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que a qualidade se refere eficincia do produto, ao nvel de atendimento das expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos clientes, o consumo de combustvel de um motor etc. Essas caractersticas so decisivas tanto para o desempenho do produto quanto para a satisfao com o produto. So os modos como sero comparados os produtos entre os concorrent

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