Aula 05 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas p TRF5 - Técnico.pdf
-
Upload
francisca-meneses -
Category
Documents
-
view
171 -
download
0
Transcript of Aula 05 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas p TRF5 - Técnico.pdf
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 70
AULA 05: Gestão do Desempenho: conceitos, objetivos e métodos.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais 2 2. Gestão do desempenho. 3 3. Avaliação de desempenho. 5 3.1. Métodos de Avaliação de desempenho. 11 3.1.1. Escalas gráficas. 13 3.1.2. Listas de verificação (checklists). 15 3.1.3. Escolha forçada. 16 3.1.4. Pesquisa de campo. 18 3.1.5. Método dos incidentes críticos. 19 3.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). 20 3.1.7. Avaliação 360 graus. 24 3.1.8. Método comparativo. 26 3.1.9. Padrões de trabalho. 26 3.1.10. Observação direta. 27 3.1.11. Avaliação por escrito. 27 3.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 28 3.2. Erros no processo de avaliação do desempenho. 37 4. Questões comentadas. 39 5. Lista de questões. 58 6. Gabarito. 70 7. Bibliografia principal. 70
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 70
1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos!
Sei que muitos de vocês estão ansiosos com a aproximação do
concurso, mas tenham certeza que vocês terão tempo mais do que suficiente
para se preparar na nossa matéria.
Além disso, estou tentando antecipar ao máximo as aulas: essa
mesmo era prevista para a semana que vem, mas é uma satisfação entregá-la
hoje para que vocês já possam estudar no final de semana!
Isto dito, vamos ao trabalho!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 70
2. Gestão do desempenho.
A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas
organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivação.
O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos
colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos
objetivos organizacionais.
Neste sentido, a avaliação de desempenho ocupa papel central na
gestão do desempenho, já que ela possibilita a identificação do desempenho
dos funcionários em uma organização. Seu grande objetivo é obter
informações para possibilitar o desenvolvimento do funcionário e de
suas competências através de programas de Treinamento e Desenvolvimento.
Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do
desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos
processos de gestão de pessoas da organização (Decore: Gestão de pessoas
é um DRAMMA):
1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do
desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro!
2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho
as organizações podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um;
3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve
como base para levantamento das necessidades da organização
em termos de competências que são requeridas nos
funcionários a serem recrutados e selecionados;
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 70
4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessária interação para discussão sobre os
assuntos do trabalho;
5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como
consequência de suas várias aplicações, a manutenção do
capital humano na organização.
6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de
desempenho e seus resultados, é possível verificar se as
pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às
suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficácia em outros cargos da organização.
Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de
desempenho para que a performance dos colaboradores da organização seja
alçada ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e
para o funcionário.
Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco do
tema: A avaliação de desempenho!
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 70
3. Avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as
pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos
padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu
potencial de desenvolvimento.
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os
objetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere qual
a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um
todo.
Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico
cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas
como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma
dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantém na organização.
Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de
uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das
competências de um individuo em relação às competências necessárias para o
sucesso organizacional.
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das
pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terá
sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliação.
Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de
vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 70
ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho
humano nas organizações é contingencial!
Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o
processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelas
seguintes possibilidades que ela levanta:
1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,
aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizações utilizam a avaliação como fundamento até
mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o
seu objetivo.
2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no
trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.
3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na
organização;
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competências requeridas com desempenho no cargo e
competências apresentadas pelo funcionário;
5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.
6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;
7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de
aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 70
Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de
avaliação de desempenho na organização.
Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do
desempenho, que podem ser vários, como já vimos.
Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem
atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação
ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.
Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será
examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos
no início do processo.
Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá
oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os
resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final
da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi
conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.
Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação
de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou
premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da
necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de
vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 70
estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliação de desempenho.
Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer
quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando
apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da
avaliação.
Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos
injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar
em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além
de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionários.
Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem
deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:
• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos
humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar
uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área
exclusiva da organização, o que não é desejável.
• Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma
possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão
centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 70
ser integrada também por membros específicos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário
desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela
traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o
funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem
animosidades para com a comissão e com o próprio processo de
avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo
como justo quando não forem bem avaliados;
• A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação
de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem
que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para
isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente
padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo
concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação
justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o
próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que
a organização tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo
autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivação e o desempenho do funcionário.
• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente
quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a
gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 70
dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,
a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,
pois ele se torna responsável pela fixação das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.
• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma
abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação
do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma
orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho
realmente percebido.
• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de
avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.
• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação
diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é
quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é
posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se
torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a
fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.
• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas
ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 11 de 70
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o
próprio individuo participam da avaliação, gerando informações
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá
que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.
Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de
desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse
processo.
3.1. Métodos de Avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados
ao longo da história das organizações são os seguintes:
1. Escalas gráficas;
2. Listas de verificação;
3. Escolha forçada;
4. Pesquisa de campo;
5. Método dos incidentes críticos.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 70
Além deles, existem também os métodos mais modernos e também
muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se
destacar:
6. Avaliação Participativa por objetivos.
7. Avaliação 360º
Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos
autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu
concurso. Os seguintes devem ser destacados:
8. Método comparativo;
9. Padrões de trabalho;
10. Observação direta;
11. Avaliação por escrito;
12. Balanced Scorecard.
Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes
um do outro, mas sim complementares.
No que diz respeito ao seu concurso, os queridinhos da FCC são:
pesquisa de campo, incidentes críticos e avaliação 360 graus. Tenha
atenção especial a estes!
Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 70
3.1.1. Escalas gráficas.
As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada
onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de
medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado
em cada critério.
A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante
neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização
para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam
aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização
escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está
demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo
ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente
definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o
que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas.
Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação
dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus
funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, péssimo).
Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo
instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto
em relação às notas que se pode atribuir.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 70
Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é
também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que
os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,
sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam
que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.
- Carlos, e o que eu levo para o concurso?
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,
lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores
é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!
Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de
desempenho pelo método das escalas gráficas:
Nome do funcionário: Data:
Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)
Assiduidade
☺ Sempre está
presente.
� Às vezes falta
� Falta com
frequência
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 70
Responsabilidade
☺ Sempre cumpre
responsabilidades.
� Costuma cumprir
responsabilidades
� Descumpre
responsabilidades
com frequência.
Qualidade do
trabalho
☺ Trabalho de
excelente
qualidade.
� O trabalho
costuma ser bom.
� Apresenta trabalho
de baixa
qualidade.
3.1.2. Listas de verificação (checklists).
Este método pode ser considerado uma simplificação do método das
escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de
desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o
gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.
A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando
ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionário.
A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 70
Nome do funcionário: Data:
Nota atribuída
(1 é péssimo/5 é ótimo)
Fator a ser avaliado
1 2 3 4 5
Assiduidade
Pontualidade
Qualidade do trabalho
Capacidade de liderança
Iniciativa pessoal
Criatividade
Relacionamento com colegas
3.1.3. Escolha forçada.
Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionário, deixando de lado as demais.
Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e
a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 70
generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais
objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.
O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada
bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se
escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado
a este método de avaliação de desempenho.
Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há
uma comparação direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do
desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não
traduzam a realidade.
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:
Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real
é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!
Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas
até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.
A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para
avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 70
Nome do Funcionário: Data:
Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada
Bloco:
Bloco 1:
( ) É muito produtivo
( ) É muito sociável
( ) Tem dificuldade com números
( ) É proativo a maior parte do tempo.
Bloco 2:
( ) Conhece suas rotinas de trabalho
( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes
( ) Possui facilidade para tomar decisões
( ) Não assume riscos
3.1.4. Pesquisa de campo.
Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um
dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e
função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da
organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 70
Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à
avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho
(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos
em formulário próprio.
Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça
a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da
organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.
Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro
etapas:
1. Entrevista para análise inicial;
2. Entrevista para análise complementar;
3. Planejamento de medidas necessárias;
4. Acompanhamento dos resultados.
É só memorizar. Imagino muito bem a FCC fazendo uma questão
sobre isso e pedindo que você identifique qual das alternativas não faz parte
do processo de avaliação de desempenho pela pesquisa de campo!
3.1.5. Método dos incidentes críticos.
Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do
desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 70
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).
Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica
de administração por exceções de Taylor.
Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os
pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.
Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável
pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do
funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.
Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa
estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado
que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.
3.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).
A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais
moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do
funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os
objetivos definidos.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 70
Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,
mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:
E aqui ressurge a velha Administração por
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão
e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantação na maioria das organizações.
Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta
que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus
princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O
que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranças excessivas e autocracia.
Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das
seis etapas da APPO:
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de
Objetivos e os da Autoeficácia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 70
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos
necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
técnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 70
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e
controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados
com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 70
Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo
interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.
Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em
olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.
3.1.7. Avaliação 360 graus.
Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante
cobrada em concursos de todas as bancas! Da FCC também! Tenha bastante
atenção!
Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus
busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela
avaliação de desempenho.
Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até
mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.
A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários
possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 70
Vamos ter uma ideia visual da técnica:
Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de
que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da
avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa
maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de
críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o
clima organizacional.
Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o
resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores
(stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu
desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.
Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para
o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de
Funcionário
(auto-avaliação)
Gerentes
Colegas
Subordinados
Fornecedores
Clientes
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 70
mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a
avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.
Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá
também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionário.
3.1.8. Método comparativo.
É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere.
E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um
cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com
isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de
comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja também comparado a esses padrões.
3.1.9. Padrões de trabalho.
Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que
através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para
que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 70
3.1.10. Observação direta.
A observação direta é a simples observação do desempenho pelo
avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante
utilizada.
Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da
participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado
em observação”.
3.1.11. Avaliação por escrito.
A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em
uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.
Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a
uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito
mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o
desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as
potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.
Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-
estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações
atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 70
3.1.12. Balanced Scorecard (BSC).
Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica
da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliação de desempenho.
Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em
indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratégia da organização como um todo.
Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a
gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o
planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.
O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 70
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de
perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.
2. Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe
a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à
missão da organização.
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 70
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm
foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovação).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da
organização.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para
aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.
A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e
sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim
como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por
perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 70
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês
prevenidos(as)!
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
Aprendizagem e crescimento
Clientes
Financeira
Balanced Scorecard
Processos Internos
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 70
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.
Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funções do BSC são:
1. Esclarecer e atualizar a estratégia;
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e
aos orçamentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer
melhor a estratégia.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir
suas funções, alguns princípios devem ser observados:
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 70
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos
operacionais.
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com
eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de
reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 70
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança
executiva.
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,
enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.
Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos
estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -
que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros
os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 70
Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com
clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se
busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 70
Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores
abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.
Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em
informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores
identificados no mapa estratégico.
- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer
as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Você já os estudou em uma aula anterior,
mas repito aqui por precaução, já que o tema está relacionado ao
assunto da aula de hoje.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 70
3.2. Erros no processo de avaliação do desempenho.
Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros
podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano!
Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em
mente para o seu concurso são:
Efeito Halo
É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações positivas com base em poucos fatores
observados. Há autores que dizem que ele é efeito de
generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!
Efeito Horn
É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa
pode ter de generalizar avaliações negativas com base
em poucos fatores observados.
Erro de tendência
central
É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas
nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliação “média”.
Recência
É o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só
anotar as percepções sobre os candidatos após várias
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A
solução é realizar anotações frequentes.
Leniência
Este erro decorre da dificuldade do examinador de
observar diferenças entre os candidatos, tendendo a
realizar uma avaliação positiva.
Severidade É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não
consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 70
a caracterizá-los negativamente.
Contraste
É quando o avaliador erra por se tomar como referência
de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que
eu tenho e o candidato não tem”
Similaridade
É o parecido com o contraste. O examinador continua se
tendo por referencia, mas busca características similares
a si próprio no candidato.
Tendenciosidade
Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em
preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:
Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um
bom profissional.
Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar
a errar na avaliação.
Não compreensão
dos fatores
avaliados
Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de
avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando
distorções no processo.
- É isso aí pessoal! Vamos então para as questões resolvidas
de nossa aula! É a hora de praticar e ver como a FCC cobra esses
assuntos na prática!
Boa continuação com os estudos!
Prof. Carlos Xavier
(www.facebook.com/professorcarlosxavier)
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 70
4. Questões comentadas
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011) É
considerado um dos métodos tradicionais mais completos
de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Consiste em
entrevistas entre um especialista em avaliação com os
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários. Este método de avaliação
de desempenho é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.
Comentário:
O método de avaliação de desempenho que consiste em utilizar um
especialista em avaliação para realizar entrevistas com os gerentes, com vistas
a avaliar o desempenho dos funcionários, é a pesquisa de campo. Ela parte do
princípio da responsabilidade de linha e função de staff.
Este método de avaliação possibilita uma maior interação entre o
especialista da área e o gerente, dando ainda a oportunidade da organização
perceber o grau de rigor ou brandura geralmente utilizado pelos seus gerentes
quando da avaliação de desempenho.
GABARITO: A
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 70
2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O método de
avaliação de desempenho que possui enfoque sob os
pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou
seja, sem se preocupar com alguns traços de
personalidade é denominado
a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
Comentário:
A técnica dos incidentes críticos é aquela que enfoca os incidentes
extremos do desempenho do funcionário, tanto positivos (representando o seu
sucesso), quanto os negativos (representando os seus fracassos).
Em outras palavras, é o que está sendo pedido pela questão.
GABARITO: D
3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o
desempenho por meio do método de 360° graus implica a
seguinte condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 70
para com a população que será alvo deste processo de
avaliação.
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de
desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os
fatores de desempenho que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as
competências que serão alvo do processo de avaliação.
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Comentário:
Vamos analisar cada uma das alternativas juntos:
ALTERNATIVA A: Está errada! O público que participará da avaliação
de desempenho pode contribuir de forma efetiva a partir da posição que ocupa
em relação ao avaliado (chefe, colega, etc.). Uma avaliação da maturidade
emocional dos avaliadores não é necessária.
ALTERNATIVA B: Correta! As pessoas ao redor do avaliado poderão
participar do processo de avaliação do seu desempenho, representando os
diferentes stakeholders do processo.
ALTERNATIVA C: Está errada. Os colaboradores objeto da avaliação
não precisam demonstrar compreensão dos critérios. Eles serão avaliados de
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 70
qualquer forma. Em sentido contrário, os objetivos da avaliação e seus
resultados devem ser apresentados.
ALTERNATIVA D: Alternativa errada. Essa gera um pouco de dúvida,
pois a banca escreveu de forma dúbia. Os avaliadores não precisam passar por
um treinamento propriamente dito, mas é necessário que eles compreendam
os critérios que serão avaliados, para não incorrer em um dos erros de
avaliação.
ALTERNATIVA E: Errada. Não existe a necessidade de tal “consenso
colegiado”, como previsto na alternativa.
GABARITO: B.
4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padrões de
trabalho podem ser considerados uma variação do
método comparativo de avaliação do desempenho,
porque consiste:
a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer
critérios rígidos de comparação dos de- sempenhos dos seus
colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau,
2011)
b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada
trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker,
1964)
c) em substituir a administração do desempenho por uma
administração participativa e focada em objetivos. (Drucker,
1955)
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 70
d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se
às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta
forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)
e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração
para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a
produtividade. (Oberg, 1997)
Comentário:
O método “padrões de trabalho” é uma variação do método
comparativo, uma vez que através dele a organização estabelece metas de
trabalho e administração para que as pessoas da organização possam segui-
los, sendo destinados à melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo
e Garcia, 2009). Assim, a resposta está na alternativa E.
GABARITO: E.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação
de desempenho 360° tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma
anônima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário
avaliado às expectativas dos dirigentes da organização.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 44 de 70
e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da
comissão designada para tal pela direção.
Comentário:
Como dito durante a aula, a principal característica da avaliação 360
graus é que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado
podem participar da avaliação de desempenho, incluindo seu superior, seus
colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o
profissional se relaciona e até mesmo o próprio avaliado (através de uma
autoavaliação), além de outras pessoas com quem ele tenha contato no
exercício de suas atividades.
A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários
possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.
GABARITO: B.
6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método de
avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de análise complementar para obter
novas informações pertinentes; planejamento das
providências necessárias e acompanhamento posterior
dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 45 de 70
c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
Comentário:
Esta questão ficou fácil por uma única razão: dentre as técnicas
mencionadas, a única que envolve “entrevistas” é a pesquisa de campo!
Se ainda estiver com dúvida, releia a parte da aula específica sobre
este assunto!
GABARITO: B
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação de
desempenho, efeito halo
I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde "resultados concretamente realizados" com
"características potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de
avaliação quando se deixa levar por alguma característica do
avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe
impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 46 de 70
IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num
ponto central da escala para não se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Comentário:
Questão fácil, não é?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito
Halo pode ser considerado como uma generalização de algum critério
percebido pelo avaliador.
Assim, o único item que se relaciona com o conceito é o de número
III.
GABARITO: D.
8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos
para avaliar o desempenho humano nas organizações
encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços
de personalidade.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 47 de 70
Este é o método
a) de incidentes críticos.
b) de escalas gráficas.
c) comparativo.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
Comentário:
O método que busca determinar os pontos fortes e fracos é o método
dos incidentes críticos!
GABARITO: A.
9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as
seguintes afirmativas:
I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame
vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor
para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor
com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o
servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliação adequada não pode envolver
simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 48 de 70
sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do
teste.
IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os
responsáveis por determinada área, independente do nível
hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.
V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que
o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode
influenciar suas respostas.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
Comentário:
Questão longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como
resolver uma questão desse tipo da FCC.
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliação de desempenho a um exame
vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliação deixará
algumas pessoas passarem e reprovará outras em relação ao seu
conhecimento para o cargo. Não é este o seu objetivo.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 49 de 70
ITEM II. Certo. O foco da avaliação de desempenho deve ser olhar
para frente e perceber se o funcionário possui as competências necessárias
para enfrentar os desafios do cargo. Se não possuir, a avaliação possibilita que
elas sejam desenvolvidas.
ITEM III. Errado. Não há qualquer objeção que a avaliação de
desempenho envolva diferentes níveis hierárquicos (a avaliação 360 graus, por
exemplo, envolve!). Além disso, é importante que os funcionários recebam
feedback da avaliação, para que possam se desenvolver a partir dela.
ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente
informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho, como diz o
item. Apesar disso, não há uma ideia clara e uníssona na teoria administrativa
de que todos os responsáveis por determinada área devam estar envolvidos.
Sem dúvida eles podem se envolver, mas dever é outra coisa. Provavelmente
a FCC tirou isso de algum autor, fez um cópia+cola na prova e não tira de jeito
nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!
ITEM V. Errada. Como já foi dito, o funcionário deve conhecer o
objetivo da avaliação realizada.
Assim, os itens II e IV estão corretos.
GABARITO: A.
10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da
Avaliação 360° é
a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas
que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 50 de 70
b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento
estratégico da organização.
c) verificar com maior facilidade as contradições nas
autoavaliações dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias
mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de
outro setor da organização seja mais objetiva.
Comentário:
Veja como a FCC fez uma questão parecida em 2009 e 2011! Quem
sabe ela também não faz na sua prova?!
Como já foi dito, a avaliação 360 graus apresenta a vantagem de
facilitar a adaptação dos funcionários às demandas dos diferentes stakeholders
interessados no seu trabalho!
GABARITO: A
11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No
processo de avaliação do desempenho humano, o efeito
consciente em que o avaliador força sua avaliação num
ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar
os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado
efeito
a) do incidente crítico.
b) da escala gráfica.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 51 de 70
c) halo.
d) da tendência central.
e) da escolha forçada.
Comentário:
O que a questão pede, em outras palavras, é o erro de tendência
central. Relembrando:
Ele é a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem
muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma
avaliação “média”. Em outras palavras, ele “força” um ponto médio para não
se comprometer!
GABARITO: D.
12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com
relação à avaliação de desempenho nas organizações,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a
impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais
observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador,
cabendo ao avaliado apenas responder às questões.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivíduo dentro da organização.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 52 de 70
V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os
funcionários com mau desempenho.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens dessa questão:
ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho deve se preocupar com os
esforços realizados no desempenho do cargo e também com o alcance dos
resultados (metas e objetivos).
ITEM II. Certo. A avaliação de desempenho está focada no indivíduo e
no cargo, não em impressões de hábitos pessoais tida por colegas.
ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador
quanto avaliado se envolvem no processo de avaliação. Na pior das hipóteses,
o avaliado deve ser, no mínimo, informado sobre os objetivos da avaliação e
receber feedback sobre a avaliação realizada.
ITEM IV. Certo. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o
desempenho futuro, e não punir o passado.
ITEM V. errado. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o
desempenho futuro, e não punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 53 de 70
gerentes utilizam a avaliação para punir funcionários, ou até demiti-los. Como
isso não se dá (ou não deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela
questão, e não encontra abrigo nas teorias de gestão de pessoas como algo
correto, este item está errado.
GABARITO: B.
13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método
de avaliação de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que
ele recebe do ambiente interno e externo à organização é
a advinda da
a) comissão de avaliação de desempenho.
b) avaliação para cima.
c) avaliação 360°.
d) autoavaliação.
e) avaliação gerencial.
Comentário:
Pegaram a mesma questão e inverteram o comando da questão com
a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questões sobre
avaliação 360 graus!
GABARITO: C.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 54 de 70
14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São
práticas de gestão de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado
especificamente para a execução das tarefas dentro da
organização.
Comentário:
Como vimos durante a aula, a avaliação de desempenho dos
funcionários pode influenciar positivamente o funcionário quando ele entende
que a avaliação serve para que ele possa se desenvolver, e não puni-lo.
A mesma lógica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A
está correta!
GABARITO: A.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 55 de 70
15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na
avaliação de desempenho humano nas organizações,
concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes
e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traços de personalidade, refere-se ao
método
a) comparativo.
b) de escalas gráficas.
c) de incidentes críticos.
d) escolha forçada.
e) 360 graus.
Comentário:
Meus amigos! Mais uma questão da séria “questões repetidas”. A
banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo
alternativas ou trocando o comando da questão pelas alternativas.
Neste caso, a resposta é a alternativa C, pois o comando fala
textualmente características diretas da técnica de incidentes críticos.
GABARITO: C.
16. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à
avaliação de desempenho
I. é uma atividade cotidiana de gerência.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 56 de 70
II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.
III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em
comportamentos.
IV. tem maiores chances de sucesso quando considera
características pessoais do avaliado.
V. deve ser concebida como um instrumento de gestão.
VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho é uma atividade da
gerência (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no
cotidiano da organização.
ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de
avaliação são importantes para o desenvolvimento do funcionário, mas não
garantem o sucesso da avaliação.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 57 de 70
ITEM III. Considerado certo. Essa é daquelas para você decorar e
pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. Não há
uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.
ITEM IV. Errado. Por “características pessoais” a FCC vem entendendo
que são características que não se relacionam com o aspecto profissional.
Deste modo, elas realmente não devem ser consideradas na avaliação de
desempenho. Por isso o item está errado.
ITEM V. Certo. A avaliação de desempenho é um instrumento de
gestão que serve para diversas coisas na organização, em especial o
desenvolvimento da capacidade do funcionário.
ITEM VI. Errado. A avaliação de desempenho é uma ferramenta de
gestão de pessoas/RH, mas seu objetivo central é o de promover o
desempenho futuro, não a promoção de aumentos salariais. Apesar disso,
lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.
GABARITO: A.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 58 de 70
5. Lista de questões
1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011) É
considerado um dos métodos tradicionais mais completos
de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff no
processo de avaliação do desempenho. Consiste em
entrevistas entre um especialista em avaliação com os
gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários. Este método de avaliação
de desempenho é denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forçada.
d) escolha dirigida.
e) escala gráfica.
2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O método de
avaliação de desempenho que possui enfoque sob os
pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são
avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou
seja, sem se preocupar com alguns traços de
personalidade é denominado
a) listas de verificação.
b) escolha forçada.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 59 de 70
c) misto.
d) incidentes críticos.
e) pesquisa de campo.
3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o
desempenho por meio do método de 360° graus implica a
seguinte condição:
a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a população que será alvo deste processo de
avaliação.
b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de
desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os
fatores de desempenho que serão avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as
competências que serão alvo do processo de avaliação.
e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 60 de 70
4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padrões de
trabalho podem ser considerados uma variação do
método comparativo de avaliação do desempenho,
porque consiste:
a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer
critérios rígidos de comparação dos de- sempenhos dos seus
colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau,
2011)
b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada
trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker,
1964)
c) em substituir a administração do desempenho por uma
administração participativa e focada em objetivos. (Drucker,
1955)
d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se
às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta
forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)
e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração
para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a
produtividade. (Oberg, 1997)
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação
de desempenho 360° tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma
anônima sobre o desempenho profissional do gerente.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 61 de 70
b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário
avaliado às expectativas dos dirigentes da organização.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da
comissão designada para tal pela direção.
6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método de
avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores
que afetaram positiva ou negativamente o resultado
final; entrevista de análise complementar para obter
novas informações pertinentes; planejamento das
providências necessárias e acompanhamento posterior
dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 62 de 70
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação de
desempenho, efeito halo
I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde "resultados concretamente realizados" com
"características potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de
avaliação quando se deixa levar por alguma característica do
avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe
impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num
ponto central da escala para não se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 63 de 70
8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos
para avaliar o desempenho humano nas organizações
encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços
de personalidade.
Este é o método
a) de incidentes críticos.
b) de escalas gráficas.
c) comparativo.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as
seguintes afirmativas:
I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame
vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor
para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor
com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o
servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III. Uma avaliação adequada não pode envolver
simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 64 de 70
sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do
teste.
IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os
responsáveis por determinada área, independente do nível
hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.
V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que
o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode
influenciar suas respostas.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da
Avaliação 360° é
a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas
que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento
estratégico da organização.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 65 de 70
c) verificar com maior facilidade as contradições nas
autoavaliações dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias
mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de
outro setor da organização seja mais objetiva.
11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No
processo de avaliação do desempenho humano, o efeito
consciente em que o avaliador força sua avaliação num
ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar
os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado
efeito
a) do incidente crítico.
b) da escala gráfica.
c) halo.
d) da tendência central.
e) da escolha forçada.
12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com
relação à avaliação de desempenho nas organizações,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 66 de 70
II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a
impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais
observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador,
cabendo ao avaliado apenas responder às questões.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivíduo dentro da organização.
V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os
funcionários com mau desempenho.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método
de avaliação de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que
ele recebe do ambiente interno e externo à organização é
a advinda da
a) comissão de avaliação de desempenho.
b) avaliação para cima.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 67 de 70
c) avaliação 360°.
d) autoavaliação.
e) avaliação gerencial.
14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São
práticas de gestão de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado
especificamente para a execução das tarefas dentro da
organização.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 68 de 70
15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na
avaliação de desempenho humano nas organizações,
concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes
e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traços de personalidade, refere-se ao
método
a) comparativo.
b) de escalas gráficas.
c) de incidentes críticos.
d) escolha forçada.
e) 360 graus.
16. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à
avaliação de desempenho
I. é uma atividade cotidiana de gerência.
II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.
III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em
comportamentos.
IV. tem maiores chances de sucesso quando considera
características pessoais do avaliado.
V. deve ser concebida como um instrumento de gestão.
VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 69 de 70
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5
Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 05
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 70 de 70
6. GABARITO
1-A 6-B 11-D 16-A
2-D 7-D 12-B
3-B 8-A 13-C
4-E 9-A 14-A
5-B 10-A 15-C
7. Bibliografia Principal
• ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e
integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Oziléa C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS,
Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um estudo numa
empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-
Ago. 2007.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.