Aula 00 (1)

CURSO ON-LINE ORGANIZAES PARA ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO BDMG

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

1www.pontodosconcursos.com.br

Aula 0 Organizaes (Viso Geral).

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este

curso de Organizaes para o concurso do BDMG. Antes de

comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia;

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no

CNJ concurso do STF;

Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr. e Proj. Educacionais;

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea administrativa) e no TJDFT (administrador);

Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual);

Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN,

INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM e PG-DF;

Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por meio do stio do Ponto dos Concursos, como um curso de

TRTs da banca FCC.




Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula

demonstrativa), capacit-los para resolver a prova do BDMG, no

cargo Analista de Desenvolvimento.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta

disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Como a nossa banca (FUMARC) um pouco desconhecida, iremos

colocar, nas aulas, exerccios de outras bancas tambm, com intuito

de trein-los para a prova.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da

disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

aulas.

Nesta primeira aula, alguns temas das prximas aulas j sero

abordados. O que faremos: apontaremos, nas aulas, os itens j

ministrados.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os

tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais

importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver

alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os

itens descritos sero abordados.

Aula 0 (29/3): Organizaes (Viso Geral);




Aula 1 (15/4): Definio, conceitos de organizaes, empresas e administrao, histria das organizaes;

Aula 2 (29/4): Abordagens sistmicas, funes administrativas.

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo

seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os

questionamentos sero atendidos.

Organizaes (Viso Geral)

As chamadas funes do administrador so convencionadas da

seguinte forma: planejar, organizar, dirigir e controlar (juntamente

com controlar, podemos considerar tambm a funo avaliar).

Nosso foco est na funo organizao. Vamos a ela.

Organizao: proporcionar tudo o que til para o funcionamento

da empresa.

Vejamos os principais aspectos da organizao:

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No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,

organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na

funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos

das empresas so ordenados e o nvel de autoridade e o processo

decisrio so definidos.

Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura

formal quanto uma estrutura informal.

Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura

pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito

importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles

desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o organograma.

Estrutura Organizacional

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Planejamento

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relacionamento no trabalho acabam determinando esses

relacionamentos fora da empresa. No verdade?

Essas relaes informais podem influenciar bastante uma

organizao: negativa ou positivamente.

Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle

das relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe

mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom

andamento da empresa, planejado previamente.

E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar

o desempenho de um determinado setor, por exemplo.

Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Vamos

separar as partes da organizao em duas para compreendermos as

partes: atividade meio e atividade fim.

Atividade Meio

Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de

trabalho. So analistas, engenheiros, contabilistas,

estatsticos, profissionais de recursos humanos, etc.

Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so atividades de apoio, de suporte produo ou prestao

dos servios. Como exemplo, temos a logstica, restaurante,

relaes pblicas, etc.




Atividade Fim

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios (core business negcio da

empresa).

Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel operacional se subordina.

Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso da empresa. E a misso tem tudo a ver com o

negcio da empresa. A misso a razo de ser da empresa.

Princpios

Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a

contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de

administrao que possuem forte correlao com o estudo das

estruturas organizacionais. Vejamos:

Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da

organizao.

Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se

com a questo da descentralizao e delegao. Vejamos.

o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior (delegado), para execuo

de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante.




o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, sendo mais distribudo pelos

diversos nveis hierrquicos.

Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las

serem cumpridas pelos comandados.

Disciplina: regras de conduta no trabalho.

Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve

ter apenas um chefe.

Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo,

a mesma direo, com um controle nico.

Subordinao do interesse individual (ao interesse geral):

prevalece o interesse do coletivo.

Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios

e da prpria organizao.

Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.

Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e

autoridade superior.

Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a

organizao.

Equidade: direitos iguais dentro da organizao.

Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade

para garantir o desempenho da organizao e o moral dos

funcionrios.




Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.

Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a

conscincia de classe para que haja um propsito comum.

Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura

para fixarem as definies.

Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos

exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos.

Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas,

todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.

Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que

iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois

que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido,

pois estaro contextualizadas.

Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao,

preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco

dessas condicionantes.

Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a

organizao.

Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o

nvel de tecnologia utilizada pela empresa?

Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os

objetivos.

Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual

mercado/ambiente est inserida a empresa?




Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano.

Qual o perfil dos funcionrios da empresa?

Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa.

Vejamos:

Tcnicas: produo de bens ou servios;

Comerciais: compra e venda;

Financeiras: gesto de capitais;

De segurana: proteo e preservao de bens;

Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;

Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se de uma funo que se encontra acima das outras

funes.

Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.

Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe

uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que

determinada estrutura mais adequada. Certo?

Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou

departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro,

finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.

VVV aaa




Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao

vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho

bem especializada. Essa especializao possui, como consequncia,

reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco

conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business).

Estrutura Funcional

Caractersticas Vantagens Desvantagens

Especializada Melhor superviso

tcnica

Diluio da

autoridade de

comunicao

Autoridade dividida

ou funcional

Contato direto entre

rgos e cargos

Subordinao

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Linhas diretas de

comunicao

Separa funes de

planejamento e

controle e execuo

Tendncia a

concorrncia entre

especialistas

Descentralizao

das decises

Presidncia

Depto. Comercial

Depto. de RH

Depto. Financeiro




Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de

piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas

empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na

funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes

funes.

Estrutura em Linha ou Linear

Caractersticas Vantagens Desvantagens

autoridade nica estrutura simples e

de fcil

compreenso

inflexibilidade,

dificultando a

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comunicao

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onde predomina as

atividades rotineiras

ou padronizadas




Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria.

Essa estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de

reas de apoio (suporte).

Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam

um rgo de staff (assessoramento), como consultores e profissionais

de apoio. Por grande parte dos tericos, uma estrutura composta

pela autoridade linear e pela assessoria.

Linha: tem ao de comando, atividade fim

Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade

(mas pode ameaar a autoridade), atividade meio;

Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica;

especializao de servios.

Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio

das idias do staff.

Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da

organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito

desse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de

informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil

tambm se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:

Presidncia

Gerente de Projetos 1






Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada

gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos

humanos, etc.

Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana

um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente,

que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os

projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios

ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos.

Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma

estrutura em redes, que podem conter tanto unidades

organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por

alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.

Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a

empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia

no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites

das organizaes tradicionais. No h linhas hierrquicas.

Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a

de projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente

utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao

mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto

de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por

certo tempo.

Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes

na estrutura. Vejamos a ilustrao:




Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a

cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de

ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal.

Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do

Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando,

o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem

dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na

matriz, isso no ocorre.

Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes

ganham mais autonomia para tomar de decises.

Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j

comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa

inovadora ou tradicional.

Depto. Comercial

Depto. de RH

Depto. Financeiro

Presidncia

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3




Departamentalizao

Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a

diviso da organizao em subunidades com caractersticas

semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar

os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que

departamentalizao, mas com outro nome: especializao

horizontal.

Vamos aos critrios de departamentalizao:

Funcional: organizao divida com base em atividades comuns,

como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo

raciocnio da estrutura funcional.

Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir

suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por

exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para

empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento

Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma

fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A

diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por

um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de

clientes com renda baixa.

Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes

produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de

bolos, etc.

Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre

com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam




grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de

atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.

Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada.

Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de

trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado,

os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem,

diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem

e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade.

Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio,

como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao

complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros,

simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc.

Questes.

1) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um

dos grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry

Fayol foi fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a)

a) tarefa realizada pelo operrio.

b) homem e suas necessidades.

c) estrutura da organizao.

d) ambiente externo.

e) concorrncia.

Fayol tambm focou na produtividade/eficincia. Entretanto, ao invs

de enfatizar as tarefas, focou na estrutura da organizao.




Gabarito: C

2) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as

atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o

processo de departamentalizao

a) por produto ou servio.

b) por processo.

c) por rea geogrfica.

d) funcional.

e) matricial.

Especialidades e funes significam a mesma coisa, quando falamos

de estrutura ou departamentalizao.

Gabarito: D

3) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam

desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior

eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura

a) departamental de tipo funcional.

b) de redes integradas de equipes.

c) departamental por processos.

d) de tipo linha-staff.

e) de tipo linear.




As redes integradas de equipes formam estruturas que se adquam

s necessidades do mercado, tendo flexibilidade para se adaptarem

s mudanas constantes no mercado.

Trata-se de um tipo de estrutura que no rgido, podendo gerar

mais motivao e eficincia aos membros, dado o espao para o

crescimento da criatividade (para lidar com diferentes circunstncias)

que gera nesse tipo de ambiente.

Gabarito: B

4) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da

departamentalizao funcional

a) criar ambientes estveis que requerem desempenho

constante e repetitivo das tarefas rotineiras.

b) implementar uma maior formalizao da estrutura

administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior

nmero de nveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o

foco nas variveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o

princpio da especializao ocupacional.

e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos

desenvolvidos dentro da empresa.

Esse o tipo de questo em que se deve marcar a mais correta. Isso

acontece s vezes. O examinador, alm disso, foi claro ao dizer que

ele queria a principal vantagem, ou seja, o diferencial desse tipo de

departamentalizao.




Ler com ateno o enunciado fundamental. Temos que estar

concentrados e descansados no momento da prova, para no

bobearmos nesse tipo de questo.

O grande diferencial da departamentalizao funcional a

diferenciao lgica das funes, por meio da especializao

ocupacional.

Gabarito: D

5) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual

existem os rgos principais de trabalho, que tm vida

limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional,

permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em

assuntos especializados denomina-se

a) departamentalizada.

b) funcional.

c) matricial.

d) divisional.

e) setorial.

A unio de reas de projetos com as reas funcionais a estrutura

matricial.

Gabarito: C

6) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de

departamentalizao no qual existem os rgos principais de

trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os

rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os




projetos e os orientam em assuntos especializados

denominado

a) matricial.

b) funcional.

c) divisional.

d) por produtos.

e) staff.

Questo bem parecida com a anterior. Estrutura hbrida uma

estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso,

projetos e funcional.

Gabarito: A

7) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura

organizacional de tipo matricial :

a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas

em diferentes reas, que so deslocados de suas funes

habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.

b) a combinao de formas de departamentalizao funcional

e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.

c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes,

que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir

sobre seu trabalho.

d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,

agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.




e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados

aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que

apiam os primeiros.

Vejam como as questes vo se repetindo. Na estrutura matricial, h

uma combinao de estruturas, formando uma matriz, podendo ser

funes mais produto ou funes mais projetos.

Gabarito: B

Bibliografia

Livro/Texto Autor

Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados

1) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um dos

grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry Fayol foi

fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a)

a) tarefa realizada pelo operrio.

b) homem e suas necessidades.

c) estrutura da organizao.

d) ambiente externo.




e) concorrncia.

2) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades

afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de

departamentalizao

a) por produto ou servio.

b) por processo.

c) por rea geogrfica.

d) funcional.

e) matricial.

3) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma

estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao,

devem optar por uma estrutura

a) departamental de tipo funcional.

b) de redes integradas de equipes.

c) departamental por processos.

d) de tipo linha-staff.

e) de tipo linear.

4) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao

funcional

a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e

repetitivo das tarefas rotineiras.




b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e

uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis.

c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas

variveis do ambiente externo.

d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio

da especializao ocupacional.

e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos

desenvolvidos dentro da empresa.

5) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os

rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do

projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os

projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se

a) departamentalizada.

b) funcional.

c) matricial.

d) divisional.

e) setorial.

6) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no

qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada

durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes,

que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados

denominado

a) matricial.




b) funcional.

c) divisional.

d) por produtos.

e) staff.

7) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura

organizacional de tipo matricial :

a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em

diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para

se dedicarem a uma tarefa especfica.

b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de

produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.

c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se

tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.

d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,

agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.

e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos

objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os

primeiros.

Gabarito:

1) C 2) D 3) B 4) D 5) C 6) A

7) B

Um grande abrao e bons estudos!!!

Aula 00 (1)

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