Auditor Fiscal Do Trabalho 2014 Administracao Geral e Publica Aula 01

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 01

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 61

Sumrio

Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas. ..................................... 3 Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 5 Equilbrio organizacional ....................................................................... 7

Direo. ............................................................................................ 9

Motivao e Desempenho ....................................................................... 10

Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................. 11 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 13 Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 19 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 22 Teoria do Reforo ............................................................................. 25 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 27 Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 29 Teoria da Equidade ........................................................................... 30 Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 31 Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 32

Liderana ......................................................................................... 36 Liderana X Chefia ........................................................................... 38 Abordagens de Liderana ..................................................................... 40 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 40 Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. ......................................... 42 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 46

Modelo de Fiedler. ......................................................................... 46 Teoria Situacional .......................................................................... 47

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 52 Gabaritos. ........................................................................................ 59 Bibliografia ...................................................................................... 59





Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas.

A rea de Gesto de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas empresas e rgos modernos: captar, treinar e motivar os membros da instituio, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos.

De acordo Vilas Boas1,

D JHVWmR GH SHVVRDV p R SURFHsso de planejamento, organizao, direo e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcanar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente FRPRWUDEDOKR

Prestem ateno neste ponto: a gesto de pessoas no busca somente alcanar os objetivos organizacionais, mas tambm que os empregados alcancem seus prprios objetivos. Isto costuma ser cobrado em provas.

Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organizao a atingir seus objetivos, tambm alcanar seus prprios objetivos, como: auto-realizao, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc.

A poca em que as pessoas da empresa eram vistas como um VLPSOHV UHFXUVR Mi VH IRL 2V SURILVVLRQDLV GHYHP VHU YLVWRV FRPRparceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o VHXVXRUPDVWDPEpPFRPFULDWLYLGDGHHQRYDVLGHLDV

DeveP VDLU GH FHQD DTXHOHV HPSUHJDGRV DFRPRGDGRV H VHPiniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabalhar em equipe.

A noo de capital intelectual das empresas nada mais do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. Naturalmente, os funcionrios devem trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos.

Desta maneira, a gesto de pessoas passou a ser vista com outros ROKRV SHODV RUJDQL]Do}HV 'HL[RX GH VHU YLVWD FRPR XPD GHVSHVDpara ser alada a um fator estratgico que pode gerar uma maior competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciao perante seus clientes.

1 (Vilas Boas & Andrade, 2009)





Na poca recente, os departamentos de gesto de pessoas GHL[DUDP GH FHQWUDOL]DU WRGDV DV DWLYLGDGHV UHODFLRQDGDV FRP DVpessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de linha, que so os responsveis diretos pelos processos principais da organizao.

Assim sendo, a tendncia a de que os profissionais de Recursos +XPDQRVGHL[HPGHHVWDUHPXPyUJmRVHSDUDGRRXHVSHFLDOLVWDFRPRuma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da organizao em sua misso estratgica5.

Os rgos de Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos) esto assumindo uma funo de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais rgos. Seria mais uma posio de suporte aos departamentos e setores do que um papel de definidor e centralizador dos recursos.

Mas o que significa isso, professor?

Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organizao.

Isto no era interessante, pois o gerente de linha quem est em contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Alm disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais so as demandas especficas das suas atividades e como cada empregado est se portando.

Com isso, atualmente as funes de gesto de pessoas so de responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxlio do gerente de RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser contratar um funcionrio, pedir a ajuda de um profissional da rea de Rh para ajuda-lo nesta tarefa.

Assim, est ocorrendo uma descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.

Relaes Indivduo-Organizao

As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so os mesmos.

5 (Renn, 2013)





Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste DFRUGR (VWH p R JUDQGH [ GD TXHVWmR QD JHVWmR GH SHVVRDV ID]HUcom que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente positiva.

Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores.

J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.

Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.

Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha XPGHVHPSHQKRGHVHMDGR,VWRpRTXHHODVRIHUHFHPHPWURFD

2EYLDPHQWH DV SHVVRDV HQWUHJDP PDLV DRV VHXV HPSUHJDGRUHVquando percebem que esta organizao est preocupada com seus objetivos individuais.

Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus empregados.

Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir seus objetivos.

Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado?

1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de





desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo questo correta.

Equilbrio organizacional

A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou no, a cooperao dos indivduos em uma organizao6. O que ela postula que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funes.

Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivduos que interagem com a organizao.

Mas como funcionaria este equilbrio?

O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo pblico.

Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos de pessoas com quem tem relao.

Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio. O equilbrio ocorre quando esta relamR GH WURFD pvista como adequada!

$VVLP DV SHVVRDV LUmR HQWUHJDU PDLV DRV VHXV HPSUHJDGRUHVsempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade instituio.

Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero suas aes, dentre outras perdas.

6 (Renn, 2013)





Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma organizao quando percebem que seus esforos (tempo, comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).

Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta.

3 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.

Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as pessoas buscaro outras organizaes para interagir.

Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.

Direo.

De acordo com Chiavenato, a direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados9. Com a direo, o gestor busca guiar o comportamento dos servidores para que a organizao consiga atingir seus objetivos.

Como esta funo depende diretamente desta relao com pessoas, torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada caso especfico.

Para cumprir esta funo, o administrador deve saber se comunicar, liderar e motivar sua equipe de funcionrios.

9 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)





Motivao e Desempenho

Estar motivado visto como uma condio necessria para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.

S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.

Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:

a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo10 a motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos organizacionais11

E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao? Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.

Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa.

J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores TXH QmR VH RULJLQDP QRV RXWURV PDV HP QyV PHVPRV 2 SUD]HU GHfazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no ambiente de trabalho.

Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma, existe uma diversidade de teorias motivacionais12, que veremos a seguir.

Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

10 (Daft, 2005) 11 (Robbins & Coulter, 1998) 12 (Bergamini, 1990)





Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste modo, o gabarito mesmo questo incorreta.

6 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional.

As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que PRWLYDULDPDVSHVVRDVRXVHMDRTXHJHUDDPRWLYDomR

J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner. No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no indivduo. O gabarito mesmo questo certa.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. $ LGHLDHUDquer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus bnus

Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam motivados.

Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: Abraham Maslow.

O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.





Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando FRPDVPDLVEiVLFDVDWpDVQHFHVVLGDGHVVXSHULRUHV$VEiVLFDVVHULDPaquelas que WRGRVHUKXPDQRGHYHVDFLDUSDUDTXHSRVVDVREUHYLYHU

J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s DSDUHFHULDP TXDQGR DV QHFHVVLGDGHV EiVLFDV Mi HVWLYHVVHP VDFLDGDVEstas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e de autorrealizao.

O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A prioridade ser a de comprarmos comida!

Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas (fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores (como as de autorrealizao, por exemplo).

De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, HODGHL[DGHVHULPSRUWDQWHSDUDQyVTXHSDVVDPRVDLGHQWLILFDUQRYDVnecessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade de nvel superior.

Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de FDGDIXQFLRQiULRVDQWHVGHGHVHQKDUXPSURJUDPDGHGHVHQYROYLPHQWRde seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades TXHHVWmRDIORUDGDVQRPRPHQWR

Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms. Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um curso no exterior, pode motiv-lo.





J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, no mesmo?

Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?

7 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.

O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa executar bem o trabalho.

Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os resultados. O gabarito mesmo questo certa.

8 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organizao.

Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um fator necessrio, mas no suficiente.

Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e habilidades necessrios para executar o trabalho.

Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo certa.





9 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!

Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.

10 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos demais.

O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.

11 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que deveriam ter prioridade no seu atendimento.

Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.





12 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim, o gabarito questo certa.

13 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.

Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve, naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm15,

(PERUDDWHoria de Maslow tenha gerado grande interesse popular, tem havido pouco suporte de SHVTXLVDVSDUDHOD

Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.

14 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade, dentre outros. O gabarito questo incorreta.

15 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um

15 (Krumm, 2005)





administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem supridas que as demais seriam ativadas.

Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser DWLYDGD GHSRLV TXH HVWD QHFHVVLGDGH EiVLFD WLYHU sido saciada. Desta forma, o gabarito mesmo questo certa.

16 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.

Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito questo certa.

Teoria X e Y de McGregor.

Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas vises do trabalhador.

Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres humanos seriam preguiosas, indolentes, sem ambio e iniciativa. De acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar fazer o menor esforo possvel.

Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de trabalho (para SRGHU FRQWURODU DV SHVVRDV H PDLV FHQWUDOL]DGRU SRLVno confia nas decises de seus subordinados).

Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais funcionrios, pois cr que seus empregados no tem iniciativa e que so dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais adequada aos nossos dias e desafios.





visto como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de autogerenciamento.

J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo errada.

18 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).

A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.

19 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.

Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo? Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X. Assim, o gabarito mesmo questo correta.





Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os motivacionais e os higinicos.

Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.

'H DFRUGR FRP +HU]EHUJ atender as necessidades motivacionais dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo16.

Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao).

J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o relacionamento com os colegas, etc.

Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao!

Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.

Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar. Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo com Herzberg.

Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no JHUDPDLRUPRWLYDomR3RGHILFDUDTXHOHDPELHQWHGHFOXEHGHFDPSRem que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no mesmo?

16 (Herzberg) apud (Krumm, 2005)





21 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.

Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que trabalha.

Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.

22 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.

$ TXHVWmR WHP XPD SHJDGLQKD FRPXP 2V DVSHFWRV H[WUtQVHFRVVmR DTXHOHV GH IRUD 4XDQGR XPD HPSUHVD RIHUHFH XP E{QXV SRUdesempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.

Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

23 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito questo errada.

24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento





substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo do trabalho ou da pessoa em si.

Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos, fatores motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.

25 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores.

Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O gabarito questo certa.

Teoria do Reforo

Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles17.

Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo, deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais utilizadas no meio organizacional.

A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no LQWHULRU GD SHVVRD FRPR DV HPRo}HV H[SHFWDWLYDV DWLWXGHV HWFapenas o que acontece com o indivduo quando ele age18.

Assim, essa teoria muito criticada peORVHXDVSHFWRPDQLSXODGRUdas pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

17 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 18 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





%HOH]D 2 YDORU TXH FDGD LQGLYtGXR UHFHEHUi SRU WHU H[HFXWDGRuma tarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a satisfao esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta.

27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade e, principalmente, capacidades distintas.

Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia, instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O gabarito questo errada.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas necessidades seriam trs21:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bonsrelacionamentos e amizades;

Necessidade de poder ligadas ao controle e a influenciade outras pessoas e em relao aos destinos da organizao,e;

Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que SXGHVVHPPRVWUDUVHUYLoRVR]LQKDV

Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam

21 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





SHUFHEHUTXHRVXFHVVRGHSHQGHGDVRUWHRXGDDMXGDGHRXWURV$VVLPestas pessoas no costumam ser boas gerentes.

J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

Vamos ver agora uma questo desse tema?

28 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas, de sua vivncia.

Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir determinados objetivos).

No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para VHHQFDL[DUQDVQHFessidades adquiridas, pois a motivao que deve buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O gabarito questo errada.

Teoria da Equidade

Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa teria um impacto significativo na motivao.

De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao HQWUHRTXHHQWUHJDPRVHRTXHUHFHEHPRVHPWURFDSHODHPSUHVDSe pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos raiva22.

22 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





$OpP GLVVR FRPSDUDPRV WDPEpP HVWD UHODomR GH WURFD FRP RVnossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de WURFDQmRWHPHTXLGDGHLUHPRVWRPDUDOJXPDSURYLGrQFLDSDUDUHVROYHUessa inequidade.

De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente uma inequidade:

9 0XGDQoD QDV HQWUHJDV, ou seja, passar a trabalharmenos;

9 Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas queganham por produo comeam a produzir mais com menosqualidade (ou seja, QDSUHVVD

9 Distoro na sua percepo o indivduo pode comear aPXGDU VXD LGHLD VREUH VL PHVPR DFKDYD TXH WUDEDOKDYDpouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar queVRXPXLWRWUDEDOKDGRU

9 Distoro na percepo dos outros o indivduo passa aachar que a posio dos outros que no satisfatria;

9 Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamosest em situao melhor, podemos passar a nos compararcom algum que est pior do que ns mesmos;

9 6DLUGRMRJR por exemplo: sair do emprego atual.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

6HUi TXH IXQFLRQDPRV PHOKRU TXDQGR SURFXUDPRV ID]HU R QRVVRPHOKRURXTXDQGRWHPRVXPDPHWDHVSHFtILFD"'HDFRUGRFRP/RFNH23, a inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.

Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas WHQWDPRV R QRVVR PHOKRU $OpP GLVVR TXDQWR PDLV GLItFLO D PHWDmelhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).

Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,

23 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





a retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no mesmo?

Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma atividade.

Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.

De acordo com Yassuda e outros24,

$ WHRULD GD Autoeficcia prev que o nvel de confiana do individuo em suas habilidades um forte motivador e regulador de seus comportamentos. Bandura defende que o indivduo que se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior motivao para conclu-la e persevera mais tempo na sua realizao do que o LQGLYtGXRFRPEDL[D$XWRHILFiFLD

Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os empregados s organizaes25 (VWH FRQWUDWR p derivado de umconjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.

Este tema importante porque so associados resultados positivos quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so descumpridos26. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa.

J os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre outros.

24 (Yassuda, Lasca, & Neri, 2005) 25 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 26 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)





Para Guzzo e Nooan27,

os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e especficos para cada empregado, termos estes que podem ser elementos concretos (salrio, condies de trabalho) ou abstratos (segurana, desafio pessoal) de uma relao de troca entre empregado e empregador

(VWD UHODomR GH WURFD H[SUHVVD QR FRQWUDWR WHULD VHX LQtFLR no processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por toda a durao do vnculo do empregado com a organizao28.

Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.

Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.

O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato formal de trabalho29.

Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos transacionais e relacionais30.

De acordo com o autor,

DFRUGRV transacionais so aqueles que apresentam termos de troca bem definidos, normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de durao definido, assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos (ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as companhias que vendem estes equipamentos. Os contratos relacionais, por sua vez, so menos definidos do que os transacionais. Seus termos so mais abstratos, tendem a no apresentar fcil monetarizao e costumam dizer respeito relao entre o

27 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 28 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 29 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 30 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)





indivduo e a organizao. Por exemplo, receber o salrio prometido est relacionado ao contrato transacional, j ser tratado com respeito por um superior est relacionado ao contrato relacional

Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do funcionrio TXH FKDPDPRV GH YHVWLU D FDPLVD que seria a parte relacional.

Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de crescimento profissional na empresa (parte relacional).

O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais avanadas dos indivduos31.

Vamos ver algumas questes agora?

29 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.

Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria uma hierarquia destas necessidades.

-iRILQDOGDIUDVHWHPXPWUHFKRTXHGL]pUHVXOWDGRGRTXDQWRDpessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma DXW{QRPDHH[HPSODU(VWH FRQFHLWRGHTXHDSUySULDSHUFHSomRVREUHsua capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito mesmo questo errada.

30 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus colaboradores.

31 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)





A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as necessidades de afiliao (ter amizades).

Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.

31 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland, que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de associao.

Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivao est ligada s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenrio, so trs os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a necessidade de realizao, que envolveria a necessidade de atingir objetivos e metas.

A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente, existiriam as necessidades de afiliao, como ter relacionamentos e amizades. O gabarito mesmo questo certa.

32 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no comportamento humano no trabalho.

O enfoque das necessidades encontrado nas teorias de contedo, TXHHQIRFDPRTXHPRWLYD$VVLPHVWDVWHRULDVHQIDWL]DPRVPRWLYRVHrazes pelos quais as pessoas ficam motivadas.

-iDV WHRULDVGHSURFHVVRTXHHQIDWL]DPFRPRDVSHVVRDV ILFDPmotivadas, so relacionadas com os valores e as crenas de cada pessoa. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

33 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao.





O problema desta questo a relao entre motivao e desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes.

Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf. Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais. Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero chegar, no mesmo?

Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo errada.


Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade, dentre outros. O gabarito questo incorreta.

Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los ao encontro dos objetivos da organizao.

Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores lderes.

Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o caminho a ser seguido.

vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.

Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:





2 FRQFHLWR GH OLGHUDQoD p UHODFLRQDGR FRP Dutilizao do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas32

/LGHUDQoD p D KDELOLGDGH GH LQIOXHQFLDU SHVVRDVem direo ao alcance das metas organizacionais33

e XP IHQ{PHQR WLSLFDPHQWH VRFLDO TXH RFRUUHexclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos34

Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um contato mais constante, uma ateno maior do lder.

J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma SHUFHSomR GH FRPR FDGD LQGLYtGXR GHYH VHU HQYROYLGR SDUD TXH FDGDmembro possa contribuir o seu mximo.

Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam alcanados.

As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos traos,

Abaixo, podemos ver as principais:

32 (Zaleznik, 1992) 33 (Daft, 2005) 34 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)





37 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam H[SOLFDU R IXQFLRQDPHQWR GR SURFHVVR GH OLGHUDQoD QRV JUXSRVhumanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.

Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os OtGHUHV WHULDP FHUWRV WUDoRV GH SHUVRQDOLGDGH TXH RV GHILQLULDP TXHseriam caractersticos destas pessoas.

2XVHMD D WHRULD GL]LD TXH VHUiSRVVtYHO GH FHUWD IRUPD PDSHDUquais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de liderana35.

E quais seriam estes traos, professor?

Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.

De acordo com Krumm36,

35 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 36 (Krumm, 2005)





2VSULPHLURVWHyULFRVGRVWUDoRVDFKDYDPTXHRVbons lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi, posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos pela experincia; mas os traos eram considerados como aspectos FHQWUDLVGDSHUVRQDOLGDGHGROtGHU

Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.

E como funcionaria, na prtica?

Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei SHVDGR 7HQWDUtDPRV PDSHDU GHSRLV TXDLV VHULDP DV VXDV SULQFLSDLVqualidades.

Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as PHVPDV FDUDFWHUtVWLFDV H voil WHUtDPRV XP OtGHU HP SRWHQFLDO QDVmos!

Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.

Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder PXLWRILUPHFRPVXDHTXLSHSRGHULDVHUDVROXomRHPXPFDVRde um general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de governo no Senado, por exemplo.

,VWR DFRQWHFH SRUTXH HVWDV VLWXDo}HV GLIHUHQWHV SHGLULDP OtGHUHVdiferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas as situaes.

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio externo no papel do lder.





de que estes tomem as decises sobre as mudanas nas organizaes.

A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana DXVHQWH RX WDPEpP FRQKHFLGD FRPR OLGHUDQoD OLEHUDO 'HQWUH GHVWHmodelo de gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.

39 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado.

O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como, quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta OLEHUGDGHGHDWXDomRQDOLGHUDQoDDXWRFUiWLFDRN"2JDEDULWRpTXHVWmRincorreta.

40 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

2 HVWLOR OLEHUDO WDPEpP FRQKHFLGR FRPR HVWLOR HPSREUHFLGR GHliderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.

Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder acaba tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O gabarito questo certa.

41 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os membros da equipe.

Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas





habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder VXUJLULDQDWXUDOPHQWHGDLQWHUDomRHQWUHRVPHPEros do grupo.

O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.

42 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis hierrquicos.

No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no ocupam cargos de chefia.

Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais GLVWDQWHGHVHXVOLGHUDGRV2JDEDULWRpTXHVWmRHUUDGD

43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior resultado prtico. O gabarito questo errada.

44 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem diversas situaes em que a liderana democrtica ou liberal no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por exemplo.





Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O gabarito questo errada.

Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente ou do contexto no processo de liderana.

1mRH[LVWLULDDVVLPXP OtGHUSHUIHLWRSDUDWRGDVDVVLWXDo}HV$liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse FRPRVHPROGDUDFDGDVLWXDomRHVSHFtILFD

Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias contingenciais tambm consideram como importantes tanto o comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados38.

Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e dificilmente so alteradas39.

Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.

A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.

O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento40.

38 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 39 (Krumm, 2005) 40 (Sobral & Peci, 2008)





De acordo com Schermerhorn43, os estilos seriam os seguintes:

Direo (ou Determinao) determinar o que cadasubordinado far em detalhes, com rgida superviso. Umestilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupaocom o relacionamento;

Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de formapersuasiva e dar um suporte ao empregado sempre quepossvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa etambm alta preocupao com o relacionamento;

Participao (ou compartilhamento) enfatizar ocompartilhamento de ideias e a participao dos funcionriosna tomada de decises em relao ao trabalho que serdesenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com atarefa e alta preocupao com o relacionamento;

Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suasprprias decises em relao ao trabalho e assumir suasresponsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupaocom a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.

O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.

J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar.

Vamos ver agora mais algumas questes?

45 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as equipes e motivao para conduo das atividades propostas.

Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados. Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.

43 (Schemerhorn Jr., 2008)





Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado? Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

46 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

O estilo de liderana deve sempre estar adaptado ao cenrio, ao DPELHQWH TXH HQFRQWUDPRV 1mR H[LVWH HVWLOR SHUIHLWR SDUD WRGDV DVsituaes, como a questo quer dizer.

Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de pessoas, mas falhar em uma situao diferente, com outras pessoas envolvidas. O trabalho do gestor o de identificar qual a situao e utilizar o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito questo errada.

47 - (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o relacionamento.

Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembrem-se disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus subordinados.

2XVHMDQmRH[LVWHUHFHLWDGHEROR1mRKiXPHVWLORGHOLGHUDQoDque v sempre funcionar, independente do momento ou tipo de organizao que estamos trabalhando. Lderes focados nas tarefas podem GDU FHUWR HP XPD HPSUHVD H IUDFDVVDU HP RXWUDV RUJDQL]Do}HV 2gabarito questo errada.

48 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questocorreta.





(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.

49 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.

Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada da atividade atual.

Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho, no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta.

50 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes fatores citados pela banca.

O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das atividades. O gabarito questo errada.





Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.

2 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.

3 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.

4 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.

5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.

6 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do comportamento organizacional.

7 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padres esperados.





8 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organizao.

9 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.

10 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

11 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

12 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

13 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.


15 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje





motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

16 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.

17 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.

18 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).

19 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.

Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

20 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.





21 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.

22 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de realizao.

23 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

25 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dosseus superiores.

26 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.

27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.

28 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as





necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

29 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.

30 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus colaboradores.

31 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland, que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de associao.

32 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no comportamento humano no trabalho.

33 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao.


35 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

36 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.





37 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organizao.

38 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as decises sobre as mudanas nas organizaes.

39 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando solicitado.

40 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

41 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os membros da equipe.

42 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis hierrquicos.

43 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

44 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.





45 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as equipes e motivao para conduo das atividades propostas.

46 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

47 - (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o relacionamento.

48 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional.

49 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.

50 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.





Gabaritos. 1. C

2. C

3. C

4. C

5. E

6. C

7. C

8. C

9. E

10. E

11. E

12. C

13. E

14. E

15. C

16. C

17. E

18. E

19. C

20. C

21. C

22. E

23. E

24. C

25. C

26. C

27. E

28. E

29. E

30. C

31. C

32. E

33. E

34. E

35. E

36. C

37. E

38. E

39. E

40. C

41. E

42. E

43. E

44. E

45. C

46. E

47. E

48. C

49. C

50. E

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