111680122 Concursos Administracao Publica Apostila

7/22/2019 111680122 Concursos Administracao Publica Apostila

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Índice:

1. Formas de Administração Pública..........................................................3

2. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensõesestruturais e culturais ...........................................................................122.1.Vantagens da burocracia .................................................................153. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. Reformado Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor paraa Reforma do Aparelho do Estado de 1995. ............................................. 18

4. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. O Estado Oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário eburocrático, o Estado do bemestar, o Estado regulador. ............................ 27

5. Governança e Governabilidade ........................................................... 33

6. Resumo ....................................................................................... 3434

7. O paradigma do cliente na gestão pública ............................................ 36

8. Estrutura e Estratégia Organizacional .................................................. 388.1.Estrutura Organizacional .................................................................. 398.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns ........................................... 538.1.2. Modelo Mecanicista x Orgânico ...................................................... 608.2.Organização da Administração Pública ............................................... 618.3.Estrutura do Estado ......................................................................... 638.4.Estratégia organizacional ................................................................. 678.4.1. Estratégia de Reforma do Estado ................................................... 708.4.2. Gestão estratégica de qualidade .................................................... 718.4.3. Tendências da Nova Era ............................................................... 72

9. Cultura Organizacional ...................................................................... 73

10. Mudança no setor público ................................................................. 77

11. Mudança e dimensão cultural da Reforma do Aparelho do Estado .......... 82



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12. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada ... 84

13. Empreendedorismo governamental ................................................... 85

14. Novas lideranças ......................................................................... 9191

15. Processos participativos de gestão pública........................................ 10815.1. Conselhos de gestão ................................................................... 11215.2. Orçamento participativo .............................................................. 11315.3. Parceria entre governo e sociedade .............................................. 11415.3.1. As Organizações Sociais ........................................................... 11415.3.2. Organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIP) ....... 117

16. Governo eletrônico ........................................................................ 120

17. Transparência da administração pública ........................................... 124

18. Controle social e cidadania ............................................................. 136

19. Novas Tecnologias de Gestão ......................................................... 14019.1. Qualidade .................................................................................. 14019.2. Reengenharia ............................................................................ 15119.3. Planejamento Estratégico ............................................................ 153

19.4. Balanced Scorecard .................................................................. 1700

20. Tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre a configuraçãodas organizações públicas e sobre os processos de gestão.. ..................... 174

21. Excelência nos serviços públicos. .................................................... 17821.1. Gestão por resultados na produção de serviços públicos .................. 17821.1.1 Os Sistemas de avaliação de desempenho segundo a ENAP (EscolaNacional de Administração Pública) ....................................................... 19521.2. Gestão de pessoas por competência ............................................. 211

22. Comunicação na gestão pública ...................................................... 215

23. Gestão de redes organizacionais ..................................................... 219

24. Administração de pessoal ........................................................... 2232324.1. Fórum de Gestão de Pessoas no Setor Público ............................... 245



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25. Noções de SIAPE ........................................................................... 251

26. Administração de Compras e materiais ............................................ 25226.1. Processo de compras governamentais ........................................... 25226.2. Gerência de Materiais e estoque ................................................... 26226.3. Noções de SIASG ....................................................................... 28226.4.Anexo.......................................................................................283

27. Questões e Gabaritos: ................................................................... 322

28. Bibliografia ................................................................................... 413

1.Formas de Administração Pública

Introdução

Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que

atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantesáreas de atividade humana.

Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a basefundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é ade fazer coisas por meio de pessoas.

Você sabe o que é Administração?

A origem da palavra acentua que administração vem de:



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(Lembre-se de que daí vem ministério, ministrar)

Quando você se eleva, comanda, lidera passa a ter subordinados. Você seeleva (lidera) em direção a uma empresa, organização.

No mundo atual já não sobressaem os países dotados de tamanho ouvastidão territorial, possuidores de recursos naturais ou de imensas jazidasde matérias-primas. Hoje o negócio é outro.Os países mais bem-sucedidos são aqueles dotados de conhecimento etecnologia e que sabem agregar valor e competir com produtos e serviços de

melhor qualidade e menor preço. Custos baixos e elevada produtividade.Qualidade e Competitividade.

Seja através de organizações públicas, privadas ou do terceiro setor, são asorganizações que levam um país para a frente, e as próprias organizaçõesdependem de administradores competentes e talentosos. É que a solução demuitos dos complexos problemas que afligem o mundo moderno reside hojena administração, ou seja, na capacidade de gerir, aglutinar e utilizarrecursos escassos, e fazê-lo de forma cada vez melhor, rumo à excelência.

Isso é feito através de organizações que devem ser adequadamente

administradas de maneira a extrair resultados extraordinários dos recursosutilizados. Neste cenário, avulta a figura do administrador, imprescindível nosucesso organizacional, e por decorrência, no êxito de cada país.

Administrar significa interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em ação organizacional, por meio

do planejamento, organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis daorganização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira maisadequada (eficiente).



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Formas de Administração Pública:

A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência daAdministração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como oinstrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas asações administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação dasnecessidades coletivas básicas.Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparatoadministrativo com que nações, estados e municípios de moldam para cuidardo interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade deserviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral.

No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passamobrigatoriamente pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker,não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem-administrados e países mal-administrados. Daí, a amplitude e grandeza comque se apresenta a Administração Pública.

Para podermos entender melhor o que é a Administração Pública, vamos fazeruma breve reflexão sobre a Administração Pública no Brasil.

Historicamente, a Administração Pública evoluiu através de três modelosbásicos: Patrimonialista Burocrática Gerencial

humanos

materiais

financeiros

informação

tecnologia



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Nesta aula demonstrativa, iremos apenas conceituar estes modelos:

Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelhodo Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seusauxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são

considerados prebendas1

. A res publica não é diferenciada da res principis, ouseja, é uma forma da administração pública que se caracteriza pelaprivatização do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimônios público eprivado. O príncipe não faz clara distinção entre patrimônio público e seusbens privados.

Assim, o patrimonialismo não se baseia na salvaguarda(proteção) do patrimônio público em relação aosinteresses privados, muito pelo contrário, se baseia namalversão do patrimônio público.

Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo sãoinerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo ea democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a

1 Prebendas são benefícios fáceis.

Dica: Esses três modelos são muito cobrados em

concursos. Fique atento! Eles se sucedem no temposem que qualquer um deles seja totalmenteabandonado.



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se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administraçãopatrimonialista torna-se uma exorbitância inaceitável.

Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do séculoXIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e onepotismo patrimonialista.

Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controleminucioso das atividades-meio.

Para botar ―ordem na casa‖ buscou referências no modelo

burocrático idealizado por Max Weber, acreditando que aburocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado poderiaordenar a máquina administrativa.

Dica: Está aí o 1º modelo estruturado de Administração Pública no Brasil!

Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento aprofissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, aimpessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os

controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo sãosempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradorespúblicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são semprenecessários controles rígidos dos processos, como por exemplo naadmissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Fique de olho: Prebendas e sinecuras são formas patrialistas deocupação. Isto significa empregos que exigem pouco ou nenhumtrabalho de quem o exerce. Cargo público concedido po nepotismo,a título de troca de favores políticos.



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Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se naprópria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se parasi mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.

A qualidade fundamental da administração pública burocrática é aefetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistoscomo clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante naépoca do surgimento da administração pública burocrática porque os serviçosdo Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem eadministrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

Importante: Se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticaspatrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter acontecido...

São características da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidade dascomunicações, racionalidade e divisão do trabalho, impessoalidade nasrelações, hierarquização da autoridade, rotina e procedimentosestandardizados, competência técnica e meritocracia, separação dapropriedade, previsibilidade do funcionamento, etc.

Dica: O conceito de burocracia para MaxWeber é a organização eficiente porexcelência e para conseguir essa eficiência,a burocracia precisa detalharantecipadamente e nos mínimos detalhescomo as coisas deverão ser feitas.



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Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia osdefeitos do sistema, ou seja, suas disfunções, que foram oexagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo,

resistência à mudanças, despersonalização dorelacionamento, superconformidade às rotinas eprocedimentos, etc.

Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do séculoXX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociaisdo Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização daeconomia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemasassociados à adoção do modelo anterior.

A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos eaumentar a qualidade dos serviços, tendo ocidadão como beneficiário - torna-se entãoessencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a serorientada predominantemente pelos valores daeficiência e qualidade na prestação de serviçospúblicos e pelo desenvolvimento de uma culturagerencial nas organizações.

Burocracia: bom ou ruim?

A burocracia (na teoria) é a organização perfeita por excelência, pois consegue

prever todas as ocorrências possíveis e preparar a organização para enfrentá-las. As pessoas têm maiores benefícios em função de sua competência ededicação, etc. Infelizmente, na prática apresentou alguns problemas: selevarmos em consideração suas características e exacerbá-las, há o risco detornarem-se defeitos (excesso de apego às normas, substituição dos fins pelosmeios, etc). Há, portanto, dois enfoques: na teoria (ótima, portanto) e naprática (normalmente sinônimo de ineficiência).



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Dica: O chamado ―modelo gerencial‖ começa a ser implantado em 1995,durante o governo FHC, com a edição do ―Plano Diretor da Reforma doAparelho do Estado‖.

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo pontoum rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa,entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, aadministração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva,embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como aadmissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistemaestruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constantede desempenho, o treinamento sistemático.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:

para a definição precisa dos objetivos que o administrador públicodeverá atingir em sua unidade,

para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos

humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposiçãopara que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprioEstado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidadesinternas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e aredução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-seque a administração pública deve ser permeável à maior participação dosagentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfasedos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de

basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não narigorosa profissionalização da administração pública, que continua umprincípio fundamental.



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A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas,mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita dasempresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na

compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto omercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio depolíticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administraçãode empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dosinteresses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interessecoletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita ediretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia daadministração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe umanoção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está noentendimento do significado do interesse público, que não pode serconfundido com o interesse do próprio Estado.

Para a administração pública burocrática, o interesse público éfreqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuaremsob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar umaparte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimentodas necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado.

O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. Aadministração pública gerencial nega essa visão do interesse público,relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato doEstado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte deimpostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estadosão considerados bons não porque os processos administrativos estão sobcontrole e são seguros, como quer a administração pública burocrática, masporque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.



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2. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930:dimensões estruturais e culturais

Se partirmos da premissa que a administração pública tem comoparâmetro o que conhecemos hoje, podemos afirmar que ela não era visívelaté 1930.

A chamada Administração Pública Patrimonial caracterizava-se porrepresentações da burguesia que se alternavam no poder, fenômeno este queficou conhecido como Política do Café com leite.

De acordo com Luiz Carlos Bresser Pereira, acaracterística que definia o governo nas sociedadespré-capitalistas e pré-democráticas era a privatizaçãodo Estado, ou a impermeabilidade dos patrimôniospúblico e privado. ―Patrimonialismo‖ significa aincapacidade ou a relutância de o príncipe distinguirentre o patrimônio público e seus bens privados. A

administração do Estado pré-capitalista era uma administraçãopatrimonialista.

O Brasil era, na verdade, um federalismo aparente, onde prevaleciamos interesses destes pequenos grupos. Com o avanço da aliança liberal e acrise econômica causada pela queda da bolsa de Nova Iorque, os paísesdesenvolvidos, deixaram de importar nosso café, principal produto em nossapauta de exportação. O que se sucede, é uma crise de superprodução semprecedentes em nossa história que culmina com o golpe de 1937.

A administração burocrática surge no quadro da aceleração daindustrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindopesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reformaempreendida no governo Vargas por Nabuco e Luiz Simões Lopes, aadministração pública sofre um processo de racionalização que se traduziu nosurgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção doconcurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação daadministração pública burocrática é uma conseqüência clara da emergênciade um capitalismo moderno no país.



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A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-Legal surge como resposta à necessidade de um modelo organizacional queconsiderasse todas as variáveis envolvidas (processo, comportamentohumano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos deorganização (não se restringindo à indústria). Corresponde a uma forma deorganização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meiosaos fins (objetivos) pretendidos.

Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade eautoridade:

A – Sociedade tradicional, onde predominam as características patriarcais (a

família, por exemplo);B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas,arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e;

C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normasimpessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandesempresas, exércitos).

2 Democracia é o instrumento político que protege os direitos civis contra a tirania, que assegura os direitos sociaiscontra a exploração e que afirma os direitos públicos em oposição ao rent-seeking . Burocracia é a instituiçãoadministrativa que usa, como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção – dois traços inerentes àadministração patrimonialista – os princípios de um serviço público profissional e de um sistema administrativoimpessoal, formal e racional.

Com o surgimento do capitalismo e da democracia , estabeleceu-seuma distinção clara entre a res publica e bens privados. Ademocracia e a administração pública burocrática emergiram como as principais instituições que visavam a proteger o patrimônio públicocom a privatização do Estado.



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Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista,preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meiose os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizaçõesburocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia.

Suas principais características são:

1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares

2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradiçãolegitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-se emnormas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma constituiçãoprópria;

3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas as comunicaçõessão feitas por escrito, com vistas à comprovação e à padronização;

4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias éefetuada sem considerar as pessoa como pessoas, mas como ocupantes decargos e funções. A obediência é impessoal; não é prestada em consideração

à pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa;5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma organizaçãoque fixa regras e normas técnicas para desempenho do cargo, reeducando aconduta de seus membros;

No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeitodas grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a consideraro século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizaçõescaracterísticas de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências.As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência da necessidade que asorganizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por umtratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma reaçãocontra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, típicos daspráticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial.Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos deorganização e o século XX representa o século da burocracia.



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6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionários sãobaseadas no mérito e na competência técnica, e não em critérios particularese arbitrários.

7 – Especialização da administração – o que se deseja é a profissionalizaçãode todos os membros, com distinção das atividades de gerência das deexecução.

2.1.Vantagens da burocracia

As vantagens da burocracia, para Weber, são:

1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimentoexato dos deveres;

3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e porquem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

Vamos ver a definição de burocracia utilizada pelo CESPE:

Questão 1: (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue os itens aseguir sob a ótica da administração pública.

Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que adivisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

O que você acha? Está certo!

Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo eexcesso de papelório, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa aOrganização por Excelência, ou seja, o melhor dos mundos! O quecostumamos pensar sobre a palavra burocracia, é na verdade, o que deuerrado, ou seja, suas disfunções, o que veremos logo adiante. Lembre disso!!!

Disfunções (“defeitos”) da burocracia 1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existequando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir osobjetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. Ofuncionário se torna um especialista em normas;



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2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidadede documentar todas as comunicações conduz à tendênciaao excesso de papelório;

3 – Resistência à mudanças – como tudo é padronizadoe previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a

uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho.Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece,tornando-se indesejável.

4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele queocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A ―co-gestão‖ passa longe...

5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a setornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento doburocrata que restringe-se ao desempenho mínimo. Perdeiniciativa, criatividade e inovação.

6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos osclientes são atendidos de forma padronizada, seguindonormas e rotinas internas, fazendo com que o público seirrite com a pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha- seem si mesma.

Dica:. É importante que você lembre na hora da prova que não existe

organização totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível,que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou granderesistência às mudanças e conflitos com o público.

Em resumo, tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ouprivatização do Estado - leia-se: usar a máquina administrativa com finsprivados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoção deum modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ouseja, para ―colocar ordem na casa‖, buscou referências no modelo idealizadopor Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e

hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País.Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil.



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Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do DASP3 -Departamento Administrativo do Setor Público, extinto há pouco tempo atrássem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse

funcionado, em tese as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, oque parece não ter ocorrido).

Originalmente, o DASP tinha três objetivos:

a) Centralizar a administração pública nas mãos do Governo Federal.

b) Criar uma política de gestão de recursos humanos

c) Promover uma racionalização dos métodos e procedimentosadministrativos até então utilizados.

Infelizmente o DASP não funcionou em toda a sua plenitude, devido àaspectos políticos e ao distanciamento entre planejamento e ação; naverdade, o DASP não se traduziu no elo de ligação esperado, transformando-se em um mero órgão técnico, teórico. Em termos práticos sua maiorcolaboração foi na implantação do sistema burocrático de administração,também conhecido como burocracia.

3 Mais precisamente em 1936 foi criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, foi substituído pelo DASP.

Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia noservidor público, o modelo burocrático revelava-se ser o maisadaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente trêscoisas: criar uma estrutura administrativa organizada,uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base nomérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi ―convidado‖) eacabar com o nepotismo e corrupção existentes.

O DASP foi extinto em 1986, dando lugar à Secretaria de Administração Públicada Presidência da República (Sedap), que, em janeiro de 1989, foi extinta,sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República.Em março de 1990, foi criada a Secretaria da Administração Federal daPresidência da República (SAF) , que, entre abril e dezembro de 1992, foi

incorporada ao Ministério do Trabalho. Em Janeiro de 1995, com o início doGoverno do Fernando Henrique Cardoso, a SAF transformou-se em Ministério daAdministração Federal e Reforma do Estado – MARE.



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Analise a questão abaixo sobre o DASP:

Questão 2: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) A compreensãoda evolução histórica da administração pública no Brasil pode auxiliar oentendimento da origem de muitos dos processos vivenciados atualmentepela administração pública no país. Acerca da evolução da administraçãopública, julgue os itens a seguir.

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi umaimportante iniciativa no processo de modernização do setor público no Brasil,inserindo no setor público o espírito gerencial e fazendo que a burocraciafosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestação dos

serviços públicos.

Resposta: Errado. O espírito gerencial e a adoção de um modelo com focono cliente (gerencialismo) surgiu bem depois da criação do DASP. Naverdade, este Órgão foi criado para auxiliar na implantação da BUROCRACIA,do sistema de mérito, do profissionalismo, da formalidade das comunicações,etc. Infelizmente não funcionou adequadamente, uma vez que o modeloweberiano não chegou a funcionar 100% (se isso tivesse acontecido, ascaracterísticas patrimonialistas teriam acabado).

3. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado.Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) ePlano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 4

A crise do Estado implicou a necessidade de reformá-lo e reconstruí-lo;a globalização tornou imperativa a tarefa de redefinir suas funções.

Em 1942, com a superação da crise, o estado despe-se do papel deregulador da economia e assume uma postura desenvolvimentista, seguindo

4 Neste texto incluo extratos da obra de Luiz Carlos Bresser Pereira.

No Brasil, a percepção da natureza da crise e, em seguida, danecessidade imperiosa de reformar o Estado ocorreu de forma

acidentada e contraditória, em meio ao desenrolar da própria crise.



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a esteira mundial. Essa nova feição culmina com o governo de JuscelinoKubistchek, (―50 anos em 5‖) e caracteriza-se pela criação de órgãos delinha, staff 5 e das primeiras entidades da administração indireta. A idéia

dominante é que a participação maciça no estado no setor produtivodesenvolveria e dinamizaria a economia, e é nesse momento que se percebea ineficiência da burocracia.

O que se sucede ao longo dos anos são tentativas de se simplificar omodelo burocrático:

a) 1956 Cria-se o COSB (Comissão de Simplificação da Burocracia) com oobjetivo de desburocratizar a administração, descentralizando-a, ou seja,delegando competência às entidades da administração indireta.

b) Este processo culmina com o Decreto-lei nº 200 de 1967,que elenca princípios que nortearão a conduta da administraçãoindireta.

Este Decreto-lei foi a primeira tentativa de reforma gerencial daadministração Pública brasileira.

A reforma iniciada pelo Decreto-Lei nº 200 foi uma tentativa de superação darigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento daadministração gerencial no Brasil. Colocou-se toda ênfase nadescentralização, mediante a autonomia da administração indireta, a partir dopressuposto da rigidez da administração direta e da maior eficiência daadministração descentralizada.

O decreto-lei promoveu a transferência das atividades de produção de bens eserviços para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades deeconomia mista, consagrando e racionalizando uma situação que já sedelineava na prática.

Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa oplanejamento e o orçamento, a descentralização e o controle dos resultados.

5 Staff = assessoria

Planejamento e orçamento

Descentralização

Controle dos resultados



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Nas unidades descentralizadas foram utilizados empregos celetistas,submetidos ao regime privado de contratação e trabalho. O momento era degrande expansão das empresas estatais e das fundações.

Através da flexibilização de sua administração buscava-se uma eficiênciamaior nas atividades econômicas do Estado, e se fortalecia a aliança políticaentre a alta tecnoburocracia estatal, civil e militar e a classe empresarial.

O Decreto-lei nº 200 teve, porém, duas conseqüências inesperadas eindesejáveis. De um lado, por permitir a contratação de empregados semconcurso público, facilitou a sobrevivência de práticas patrimonialistas efisiológicas. De outro, por não se preocupar com mudanças no âmbito daadministração direta ou central, que era vista pejorativamente como ―burocrática‖ ou rígida, deixou de realizar concursos e de desenvolvercarreiras de altos administradores.

O núcleo estratégico do estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamenteatravés da estratégia oportunista do regime militar que, ai invés de sepreocupar com a formação de administradores públicos de alto nívelselecionados através de concursos públicos, preferiu contratar os escalõessuperiores da administração através das empresas estatais.

Analise a questão abaixo:

Questão 3: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acerca daevolução da administração pública, julgue os itens a seguir.

Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar, emseus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidor público,como planos de classificação de cargos e desenvolvimento de sistema demérito.

Dessa maneira, a reforma administrativa embutida no Decreto-lei nº200 ficou pela metade e fracassou. A crise política do regime militar,que se iniciou em meados dos anos 70, agravou ainda mais asituação da administração pública, na medida em que a burocraciaestatal foi identificada com o sistema autoritário em pleno processode degeneração.



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Está errado. O Decreto 200/67 compreendeu uma das únicas reformas quefuncionaram na história da administração pública. A inserção no ordenamentolegal de princípios como planejamento (materializado, por exemplo, no

orçamento-programa), descentralização (transferência de atribuições daadministração direta para a indireta como mecanismo de valorização desta),delegação de competência (do Poder central para as esferas locais – Uniãopara Estados e Municípios), coordenação e controle foi benéfica e temreflexos até hoje.

c) Como o processo funcionou apenas na administração indireta, em 1970,uma nova tentativa de desburocratizar: a criação da SEMOR (Secretaria deModernização da Reforma Administrativa), que também não conseguiureduzir a máquina administrativa.

d) 1979 PND – Programa Nacional de Desburocratização. Sua propostapolítica visava, através da administração pública, a ―retirar o usuário dacondição colonial de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de todaa atividade do Estado‖. (Beltrão)

e) Na transição para o governo democrático que se iniciou em 1985, que temcomo marco a Constituição de 1988, podemos dizer que houve umretrocesso, um engessamento na administração pública: surgiram entraves

a criação e extinção de órgãos (a partir de então, apenas através de lei),perda de autonomia do executivo na organização da administração pública emais, a extensão das regras que norteavam a administração direta, àadministração indireta.

A Constituição sacramentou os princípios de uma administraçãopública arcaica, burocrática ao extremo. Uma administração públicaaltamente centralizada, hierárquica e rígida, em que toda prioridadeseria dada à administração direta, e não à indireta.



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A Constituição de 1988 ignorou completamente as novas orientações daadministração pública. Os constituintes e, mais amplamente, a sociedadebrasileira revelaram nesse momento uma incrível falta de capacidade de ver o

novo. Perceberam apenas que a administração burocrática clássica, quecomeçara a ser implantada no país nos anos 30, não havia sido plenamenteinstaurada. Viram que o Estado havia adotado estratégias descentralizadoras– as autarquias e fundações públicas – que não se enquadravam no modeloburocrático-profissional clássico.

Notaram que essa descentralização havia aberto espaço para oclientelismo, principalmente nos estados e municípios – clientelismo que seacentuara após a redemocratização. Não perceberam que as formas maisdescentralizadas e flexíveis da administração, que o Decreto-lei nº 200 haviaconsagrado, eram uma resposta à necessidade de o Estado administrar com

eficiência as empresas e os serviços sociais. E decidiram completar arevolução burocrática antes de pensar nos princípios da modernaadministração pública. Ao agirem assim aparentemente seguiram uma lógicalinear compatível com a idéia de que primeiro seria necessário completar arevolução mecânica para só depois participar da revolução eletrônica.

Contraditoriamente com seu espírito burocrático-legal, a Constituição de88 permitiu que uma série de privilégios fossem consolidados ou criados.Privilégios que foram ao mesmo tempo um tributo pago ao patrimonialismoainda presente na sociedade brasileira e uma conseqüência do corporativismoque recrudesceu com a abertura democrática, levando todos os atores sociais

a defender seus interesses particulares como se fossem interesses gerais.O mais grave dos privilégios foi o estabelecimento de aposentadoria comremuneração integral sem nenhuma relação com o tempo de serviço prestadodiretamente ao Estado, elevando violentamente o custo do sistemaprevidenciário estatal, representando um pesado ônus fiscal para a sociedade.

Um segundo privilégio foi ter permitido que, de um golpe, maisde 400 mil funcionários celetistas de fundações e autarquias setransformassem em funcionários estatutários, detentores deestabilidade e aposentadoria integral. (este episódio ficouconhecido como ―trem da alegria‖)

Na verdade, o retrocesso:

O retrocesso burocrático ocorrido em 1988 não pode ser atribuído aosuposto fracasso da descentralização e da flexibilização daadministração pública que o Decreto-lei nº 200 teria promovido.



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Resultou de uma visão equivocada das forças democráticas quederrubaram o regime militar acerca da natureza da administraçãopública então vigente;

Foi conseqüência da aliança política que as forças democráticas foramlevadas a celebrar com o velho patrimonialismo, sempre pronto a serenovar para não mudar;

Resultou do desentendimento da velha burocracia contra a reforma pelaqual a administração central passara no regime militar: estava na horade restabelecer a força do centro e a pureza do sistema burocrático;

Relaciona-se com a campanha pela desestatização, que acompanhoutoda a transição democrática: esse fato levou os contribuintes aintensificarem os controles estatais, que haviam ganho grandeautonomia graças ao Decreto-lei nº 200.

Em suma, considerando a evolução de nossa administração, podemos concluirque:

Para sanar a administração direta, criou-se a indireta, que devido àautonomia, cresceu artificialmente.

A falta de uma política de pessoal, levou a um inchaço de pessoal no setorpúblico, na maioria não qualificado.

Havia uma concepção de que controle, segurança e padronização,

gerariam bons resultados, ao invés do foco no atendimento àsnecessidades do cidadão.

Na prática, o que aconteceu foi uma substituição do coronelismo peloclientelismo (favorecimento de determinados grupos).

A crise fiscal e a crise do modo de intervenção do Estado na economia ena sociedade começaram a ser percebidas em 1987. Foi nesse momento,depois do fracasso do Plano Cruzado, que a sociedade brasileira se deuconta, ainda que de forma imprecisa, de que estava vivendo fora do tempo,de que a volta ao nacionalismo e ao populismo dos anos 50 era algo inviável.

Os Constituintes de 1988, porém, não perceberam a crise fiscal, muito menosa crise do aparelho do Estado.

Só depois do episódio da hiperinflação, em 1990, no final do governoSarney, a sociedade abriria os olhos para a crise. Em conseqüência, asreformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor.Esse governo (que acabou se perdendo em meio à corrupção generalizada) é



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que daria os passos decisivos no sentido de iniciar a reforma da economia edo Estado.

Na área da administração pública as tentativas de reforma do governo

Collor foram equivocadas. O fracasso deveu-se principalmente à tentativadesastrada de reduzir o aparelho do Estado, demitindo funcionários eeliminando órgãos, sem antes assegurar a legalidade das medidas através dareforma da Constituição. Afinal, além da redução drástica da remuneraçãodos servidores, sua intervenção na administração pública desorganizou aindamais a já precária estrutura burocrática existente, desprestigiando osservidores públicos, de repente acusados de todos os males do país eidentificados com o corporativismo6.

Analise a questão a seguir:


O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizaçãoda gestão dos serviços públicos.

Errado. O governo Collor não pode ser associado à centralização da gestão.

No início do governo Itamar a sociedade brasileira começou a se dar conta

da crise da administração pública. Havia, entretanto, ainda muitaperplexidade e confusão. Um documento importante nesta fase é o estudoEstrutura e organização do Poder Executivo, realizado pelo Centro de Estudosde Cultura Contemporânea (Cedec) para a Escola Nacional de AdministraçãoPública (Enap).

A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma novaoportunidade para a reforma do Estado, em geral, e do aparelho do Estadoe de seu pessoal, em particular. Essa reforma tem por dois objetivos: a curtoprazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municípios, onde

existe um claro problema de excesso de quadros; a médio prazo, tornar maiseficiente e moderna a administração pública, voltando-a para o atendimentodos cidadãos.

6 Corporativismo – defesa dos interesses de grupos como se fossem da nação.



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A reforma administrativa implementada a partir de 1995, com o PlanoDiretor da Reforma do Estado, torna-se um marco em nossa história,vindo ratificar a importância da nova conotação de governo, que deixa de serburocrático para se tornar um governo empreendedor. O governoempreendedor consiste, na verdade, em uma reorganização da máquinaadministrativa, através da redefinição do papel de estado: de

desenvolvimentista e protecionista para empreendedor, visandodescentralização e delegação de autoridade.

O governo empreendedor sugere o deslocamento dando ênfase dosprocedimentos para os resultados. Tal governo empreendedor ouadministração pública gerencial inspira-se na administração privada, visando

a satisfação de seu cliente (o cidadão!). No governo empreendedor, osadministradores gerenciam suas instituições ou seus órgãos como se fossemo dono do negócio; a idéia é de estimular o negócio, estimular seusempregados e seus funcionários, utilizando a Co-gestão( ou gestãoparticipativa), onde todos são responsáveis pelo planejamento e pelaexecução; é “gerar receita, ao invés de efetuar despesas‖, segundo PeterDrucker, em seu livro ―Reinventando o Governo‖.

Uma das maneiras de mudarmos nosso governo desenvolvimentistapara empreendedor seria através, por exemplo, da criação dos chamadostítulos de inovação (fundos sem ônus para os contribuintes, adquiridos por

empresários desejosos de contribuir para o engrandecimento da Nação...);este exemplo deu certo na Flórida, nos EUA.

Uma outra maneira seria sobretaxarmos condutas ilícitas tal como foifeito na Flórida, onde pesadas multas foram aplicadas aos motoristas quecausassem acidentes decorrentes da ingestão de bebidas alcoólicas. Emsuma, este governo empreendedor, (administração pública gerencial) veio



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para ficar e foi ratificado, como já foi dito, pelo plano diretor da reforma doestado. A dificuldade na implantação reside no fato de que o servidor públicoexiste para fazer o bem a todos (não sendo medido o esforço marginal), pois

se na administração privada atender um único cliente a mais resultasse emuma relação custo-benefício desfavorável, é provável que isso nãoacontecesse; na administração pública, isto não acontece. Se para nós, umhospital público que tem capacidade para atender 1000 (mil) pessoas, fosseobrigado a dobrar o custo deste hospital para se atender mais uma pessoa,isto seria feito, pois a administração pública não pauta sua conduta pelarelação custo-benefício, mas pela satisfação do cidadão.

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito deliderança: o administrador passa de gerente (controlador de resultados) parao líder, um motivador, um impulsionador, que substitui a força pelocomprometimento, pela lealdade. Embora tanto o líder como o gerentetenham o mesmo objetivo, que é o de maximizar o resultado, a maneira pelaqual chegarão a este resultado será diferente.

A necessidade de mudarmos o enfoque da administração paraatendermos às necessidades do cidadão-cliente trouxe à tona o conceito deefetividade, ou seja, a satisfação das necessidades do cliente (ou a junçãoda eficácia com a eficiência num mesmo tempo). Temos como conceito deeficácia, o cumprimento dos objetivos previamente estabelecidos, enquantoque a eficiência se encontra relacionada com o como fazer (a quantidade derecursos que foram empregados e se foram ou não utilizados de maneirainteligente). Em suma, para sermos efetivos, precisamos ser eficazes eeficientes, atendendo às necessidades de nossos clientes.

Atingir objetivos Método Impacto

Segundo Peter Drucker, a implantação do governo empreendedorpressupõe três passos: a descoberta de sua missão, o

estabelecimento de metas e redefinir os objetivos quando estes nãoforem alcançados.



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Para atingirmos a efetividade o governo criou as chamadas organizaçõessociais (as agências autônomas), que celebrariam contratos de gestãoimplementados pelo MARE (Ministério da Administração e Reforma do Estado)

com o objetivo de ―amarrarmos‖ resultados à conduta dos gestores públicos.


A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua capacidadeempreendedora, sua criatividade e seu comportamento ético é uma daspreocupações do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Está correto.

4. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. O Estado Oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário eburocrático, o Estado do bemestar, o Estado regulador.

Nosso estudo, até agora, passou pela chamada Administração PúblicaPatrimonial, caracterizada por representações da burguesia (oligarquia7) quese alternavam no poder.

Posteriormente, estudamos o modelo de administração burocrática no Brasil(modelo racionallegal), que manifestou-se a partir dos anos 30. Esta décadacaracterizou-se por uma importante centralização no nível político eeconômico, característica de um Estado autoritário que conduziu o início deprocesso de modernização e industrialização do país.

Estudamos, também, que com o passar do tempo, percebeu-se que aburocracia, se exacerbada em suas características, revela-se um modelopouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. Apartir daí, identificamos diversas tentativas de ―desburocratizar‖ a máquina: a

criação do COSB - Comitê de Simplificação da Burocracia, da SEMOR -Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa, o Decreto-Lei 200 de1967, o PND - Programa Nacional de Desburocratização e ainda outros de

7 Oligarquias são grupos fechados e pequenos que detêm o controle do poder, geralmenteformadas por familiares de grandes proprietários.



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menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que em1995, com a edição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil dochamado modelo gerencial, que será tema de nossos estudos a partir de

agora.

Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio8, em meados da década de 70,sobretudo a partir da crise do petróleo em 1973, uma grande crise econômicamundial pôs fim à era de prosperidade que se iniciara após a Segunda GuerraMundial. Era o fim da ―era dourada‖ — na precisa definição de Eric Hobsbawn(HOBSBAWN, 1995) —, período em que não só os países capitalistasdesenvolvidos mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcançaramaltíssimas taxas de crescimento. A principal receita para o contínuo sucessodurante trinta anos foi a existência de um amplo consenso social a respeitodo papel do Estado, o qual procurava garantir prosperidade econômica ebem-estar social.O tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos

70 tinha três dimensões (econômica, social e administrativa), todasinterligadas.

Dimensão Econômica – Keynesiana – ativa intervenção estatal naeconomia, procurava garantir emprego e atuar em setores estratégicos para odesenvolvimento nacional.

8 Fernando Luiz Abrucio - O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Um breve estudo sobre aexperiência internacional recente.

Até 1930

A partir 1930

A partir 1995(no Brasil)



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Dimensão social – Welfare State ou Estado do Bem-Estar – produção depolíticas públicas na área social para garantir as necessidades básicas dapopulação. Em outras palavras, garantia dos direitos sociais. Ex: educação,

saúde, habitação)Dimensão Administrativa – modelo burocrático de Weber – funcionamentointerno do Estado – manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade doaparato governamental.

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização deferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfaçãodo usuário (considerando-se a realidade do serviço público).

O modelo gerencial é melhor entendido considerando o cenárioem que foi concebido: no plano econômico, dada a crise dopetróleo na década de 70, esgotaram-se as condições queviabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado deBem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de quecabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à

população, respondendo esse por saúde, educação, habitação, etc. A partirdaí, começa a ser difundida a idéia de devolução ao setor privado daquelesserviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência

(privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabeintrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização, etc).

Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura maisempresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltadapara o incremento na geração de receitas e no maior controledos gastos públicos.

O Estado Mínimo voltaa ganhar força...



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Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, aredefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria serdelegado ao setor privado.

Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler ,“Reinventando o Governo”, onde são destacados princípios a seremobservados na construção deste modelo, tais como:

1. Formação de parcerias;

2. Foco em resultados;

3. Visão estratégica;

4. Estado catalisador, ao invés de remador;

5. Visão compartilhada; e6. Busca da excelência.

Dica: O modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maioragilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviçosrecebidos do setor público. Tal modelo, contudo, representou o início doManagerialism, que, atualmente, congrega ainda, duas correntes: oConsumerism e o Public Service Orientation - PSO.

Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que o aadministração gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem contudoser possível afirmar que o PSO representa a versão final da administraçãogerencial.

As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo, proposto por

Fernando Luiz Abrúcio, no caderno n. º 10 da ENAP:



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Modelo gerencial puro Consumerism Public Service

Orientation Economia/Eficiência Efetividade/Qualidade Accountability /Eqüidade

Taxpayers(contribuintes)

Clientes/Consumidores Cidadãos

A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa,foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modeloburocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somentecomo o financiador do sistema.

O objetivo é diminuir gastos e aumentar a eficiência governamental.

No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente damudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero para contribuintepara cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há umaalteração no foco da organização: a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maiorcuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso,buscar-se-á conhecê-lo, por meio, dentre outras coisas, de pesquisas deopinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistasao atendimento de necessidades individualizadas.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve servisto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia deconsumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior paraoutros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possívelperceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores

Esta separação é teórica. Existe um bomgrau de intercâmbio entre elas.

Os modelos não são mutuamente excludentes. Há umaincorporação dos aspectos positivos de cada teoria, ou seja,uma incorporação de temas.



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organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhoresserviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nestaabordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que ao invés de buscar

a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem-comum. Comisso, o que se busca é a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os quese encontram em situações equivalentes.

Dica: Neste conceito, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigaçõesperante à sociedade, tais como a fiscalização da res publica, vindo a cobrar,inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability ) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios daconfiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos àcriatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico daburocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelodesempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boaadministração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para ocidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho doEstado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar

as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas naadministração contemporânea, bem como dos excessos formais eanacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental terclara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se tratasimplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que estásuperada, e as características que ainda se mantêm válidas como formas degarantir efetividade à administração pública.

Veja como esses assuntos podem ser cobrados em sua prova:

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvidoquando, através da definição clara de objetivos para cada unidade

da administração, da descentralização, da mudança de estruturasorganizacionais e da adoção de valores e de comportamentosmodernos no interior do Estado, se revelou mais capaz depromover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviçossociais oferecidos pelo setor público.



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Questão 6: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo em vistadeterminados aspectos gerais da administração pública, julgue os itens a

seguir.A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre odesempenho e o foco em resultados são algumas das características doparadigma pós-burocrático.

Errado. A descentralização e o controle de desempenho estão associados aogerencialismo.

5. Governança e Governabilidade

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve aoEstado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através daliberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista dasubstituição de importações. O programa de privatizações reflete aconscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação dacapacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresasestatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefada produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente.Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para osetor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-

exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estadoe sociedade para seu financiamento e controle.

Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto deserviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor oupromotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde,que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolveminvestimento em capital humano; para a democracia, na medida em quepromovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, que omercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda demão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado

Publicização significa a descentralização para o setorpúblico não-estatal da execução de serviços que nãoenvolvem o exercício do poder de Estado, mas devem sersubsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços deeduca ão saúde cultura e es uisa científica.



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continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle socialdireto e a participação da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e

de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressivadescentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funçõesexecutivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - acapacidade de governo do Estado - através da transição programada de umtipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para siprópria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial,flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governobrasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar,dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedadecivil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que

sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez eineficiência da máquina administrativa.

6. Resumo

Capacidade de

governo do Estado

Poder para governar



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Controle, racionalização

Cérebro da mudança

Desburocratizar aadministração

1ª tentativa de reformagerencial da AP brasileira.

Nova tentativa dedesburocratização

Nova tentativa dedesburocratização

Retrocesso

Rent-seeking ou privatização do Estado

ReformaAdministrativa - 1995

AP Gerencial -Empreendorismo

Busca pelaqualidade

Equidade



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7. O paradigma do cliente na gestão pública

Tem-se falado bastante a respeito do foco, hoje em dia, não estar mais naorganização em si, mas na satisfação do cliente. Para conhecê-lo, faz-senecessário traçarmos seu perfil e ouvirmos sua voz, a fim de definirmos o querealmente tem valor para ele.

Nas empresas privadas, esta preocupação é uma constante; na Xerox, porexemplo, seus executivos dedicam um dia por mês para contato direto com ocliente a fim de ouvirem suas reclamações. Dessa forma conseguem saber oque está ou não funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz amesma coisa, além de utilizar uma série de outros mecanismos para se ouvir

a voz do cliente, tais como pesquisas de opinião, ombudsman e inspetoresdisfarçados de clientes. Mediante o traçado deste perfil psicológico a empresadescobre a hierarquia de valor para os clientes, estando a empresa maisapta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada emquatro grandes classes, a saber:

nível básico o básico que o cliente esperaria ao entrar numaempresa; por exemplo, um ambiente limpo;

nível esperado seriam os preços competitivos; o marketing daGOL, por exemplo;

nível desejável o whisky servido durante os vôos, além dasbebidas que comumente são servidas;

nível inesperado é o efeito surpresa; o sorteio de uma outrapassagem aérea durante o vôo, por exemplo.

Tais técnicas já são utilizadas no serviço privado há bastante tempo, mas enos serviços públicos? Infelizmente, ainda não chegamos a esse nível, comum agravante: quando tratamos de serviços privados e o cliente estáinsatisfeito, tem o direito de mudar de instituição, o que não acontece nosserviços públicos. Em virtude do monopólio do setor público em alguns

setores poucas opções restam ao cidadão cliente: reclamar ou mobilizar-se,dando origem aos movimentos populares, tais como associações demoradores e amigos. No livro ―Reinventando o governo‖, algumas condutassão definidas como essenciais para a melhoria do serviço prestado pelogoverno:



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O cidadão-cliente deve ser a razão da existência dos órgãos eentidades públicos;

A realização de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a

iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setor público, taiscomo ampliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital,diminuição de risco e uso de infra-estruturas compartilhadas.

Mudança do estilo de liderança; de controlador de resultados paramotivador, facilitador.

Preocupação que se deve ter na interface com o cliente; os aspectosambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecematenção especial quando do contato com o cliente;

Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendidacomo o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo,simplesmente pelo fato daquele produto ou serviço ter sidoproduzido/prestado por aquela entidade.

Dica: O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios daconfiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão,horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos àcriatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico daburocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelodesempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boaadministração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para ocidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

Veja como esse assunto poderá ser abordado em sua prova. Analise aquestão abaixo:

Questão 7: (Unb/CESPE – TSE - Analista Judiciário – 2006) Empregados deum centro de processamento de dados considerado de padrão excelente

estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 diasúteis, empréstimos a funcionários de determinado órgão do governo. Todavia,em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela nãoestava satisfeita. O período entre o pedido do empréstimo e a resposta nãoestava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em períodoigual ou inferior ao até então estipulado pelo centro. Percebeu-se, então, que



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é necessário saber se o que se considera bons serviços está alinhado com oque realmente esperam os usuários.

A situação apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma

A) pós-burocrático.

B) do cliente na gestão pública.

C) do cliente na gerência de qualidade.

D) da gestão estratégica.

O paradigma do cliente na gestão pública envolve, dentre outros conceitosimportantes, o da efetividade (satisfação do cliente-cidadão cujo alcance étrabalhoso, em função de aspectos culturais – a burocracia é um modelo

auto-referenciado, voltado para si mesmo). O modelo pós-burocrático tem asatisfação das necessidades do cidadão como carro-chefe.

Resp: B

8. Estrutura e Estratégia Organizacional

8.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades daorganização são divididas, organizadas e coordenadas. Funcionacomo a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta earticula suas partes integrantes.

A criação da estrutura organizacional pode ser definida como oconjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; asrelações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenaçãoeficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar nosentido de harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito através daestratégia estabelecida.



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De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focadospelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações.São eles:

O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas a

importantes questões estruturais.

Seis questões básicas às quais os administradoresdevem responder ao planejar a estruturaorganizacional apropriada

A pergunta-chave A resposta é dada por

1. Até que ponto as atividadespodem ser subdivididas emtarefas separadas?

Especialização dotrabalho

2. Qual a base para oagrupamento das tarefas?

Departamentalização

3. A quem os indivíduos e osgrupos vão se reportar?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cadaadministrador pode dirigir comeficiência e eficácia?

Amplitude de controle

5. Onde fica a autoridade noprocesso decisório?

Centralização edescentralização

6. Até que ponto haverá regrase regulamentações para dirigiros funcionários eadministradores?

Formalização

Figura 1. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. 9ªEdição.



40

Especialização do trabalho

No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricarautomóveis em uma linha de montagem. Cada um de seus funcionáriosrecebia uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo,uma pessoa ficava encarregada apenas de instalar a rodadianteira direita, e outra, a porta dianteira direita. Aodividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, quepodiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz deproduzir um carro a cada 10 segundos, ainda queempregando trabalhadores com habilidadesrelativamente limitadas.

Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se osfuncionários forem especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos otermo especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever ograu em que as tarefas na organização são subdivididas em funçõesseparadas.

A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade sercompletada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certonúmero de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo.Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma

atividade em vez de fazer a atividade inteira

9

.

Quando a especialização do trabalho é exagerada,normalmente os empregados se especializam em tarefassimples e repetitivas.

A maioria dos administradores hoje em dia não vê aespecialização do trabalho nem como uma coisa obsoleta nem como umafonte inesgotável de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerareconomias em certos tipos de trabalho, e problemas quando levadas a

9 Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional.



41

extremos. Você vai encontrar, por exemplo, alta especialização de trabalhosendo adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender sanduíches (emboraexista uma rotação de cargos). Por outro lado, empresa como a Saturn

Corporation têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo aespecialização.

Departamentalização

No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, ―empresas‖ compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde o pai(autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das atividades,bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelosde organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grandenúmero de trabalhadores demandaram a especialização das atividades comoforma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender aDepartamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. A

fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma naturezaeram ocupadas e alocadas juntas.

Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisaagrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalizaçãocorresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento deatividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito deincrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar.Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto a

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitasorganizações estão abandonando esse princípio. Com tantaespecialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas umatarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológicae aliena ão.



42

vertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma dasantigas provas da UnB. Atenção ao fazer a prova!

A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:

A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas emum único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos elementosque o compõe.

DIREÇÃO

DEP.PROD

DEP.SEGURANÇA

DEP.COMERCIAL

É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, ondese exige pouca flexibilidade.VANTAGENS DESVANTAGENS

Menor custo; Diminuição da cooperaçãointerdepartamental;

Facilidade de treinamento;

Facilidade de coordenação;

Possibilidade de priorização dosobjetivos departamentais em detrimentodos objetivos globais.

Definição de competências.

B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades deprodução. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida.

DEPARTAMENTO DEPRODUÇÃO

PROD. A PROD. B PROD. C



43

VANTAGENS DESVANTAGENS

Aloca responsabilidades do

produto a um departamento; O sucesso do produto é osucesso do departamento;

Aumento do custo, na medida em que

se faz necessária a presença deespecialistas da mesma área, ―um porDepartamento‖. Cada órgão tem seusetor de Contabilidade, marketing etc.

Facilita a aplicação de mão-de-obra;

Facilita a atividade-fim e acooperação interdepartamental.

C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandesáreas (multinacionais, por exemplo).

HOLDING

BRASIL CHILE VENZUELA

VANTAGENS DESVANTAGENS

Encoraja executivos; Dificuldades de coordenação.

Ajuste às condições demarcado;

D – por Processo: a Departamentalização corresponde à seqüência doprocesso produtivo; Cada departamento é um centro de produção. Indicadapara situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandesinvestimentos.



44


FASE 1

ENROLAMENTO

FASE 2

PRÉ-MONTAGEM

FASE 3

MONTAGEM

E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por ―encomendas‖, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cadaproduto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do

requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.


PROD.

A

PROD.

B

PROD.

C

A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda docargo, quando o produto fica pronto.

FORÇA-TAREFAÉ uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento derecursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. Écomposto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: ―Comissãodo orçamento‖, onde são reunidos os Secretários de Planejamento,Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema,todos retornam às suas funções de origem.



45

F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentadossão insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar osresponsáveis pelo ―cafezinho‖?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos

que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então,absorvê-las).

A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens edesvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.

Tipos de

departament

alização

Características Vantagens Desvantagens

FUNCIONAL Agrupamento por

atividades ou

funções principais.

Divisão do trabalho

por especialidade.

Auto-orientação.

Introversão.

Utilização de

pessoas e recursos

especializados.

Adequada para

atividade

continuada,

rotineira e

estabelecida a

longo prazo.

Pequena

cooperação

interdepartament

al. Contra-

indicada para

circunstâncias

ambientais

imprevisíveis e

mutáveis.

PRODUTOS

OU SERVIÇOS

Agrupamento por

resultados quanto a

produtos ou

serviços. Divisão de

trabalho por linhasde

produtos/serviços.

Ênfase nos

Define

responsabilidades

por produtos ou

serviços, facilitando

a avaliação dosresultados. Melhor

coordenação

interdepartamental.

Enfraquecimento

da

especialização.

Alto custo

operacional peladuplicação das

especialidades.

Contra-indicada



46

produtos e

serviços.

Orientação pararesultados.

Maior flexibilidade.

Facilita inovação

ideal paracircunstâncias

mutáveis.

para

circunstâncias

estáveis erotineiras.

Enfatiza a

coordenação em

detrimento da

especialização.

GEOGRÁFICA

OUTERRITORIAL

Agrupamento

conformelocalização

geográfica ou

territorial. Ênfase

na cobertura

geográfica.

Orientação para o

mercado.Extroversão.

Ajustamento às

condições locais ouregionais. Fixa

responsabilidade

por local ou região,

facilitando a

avaliação ideal para

firmas de varejo.

Enfraquece a

coordenação(seja o

planejamento,

execução e

controle) da

organização

como um todo.

Enfraquecimentoda

especialização.

CLIENTELA Agrupamento

conforme tipo ou

tamanho do cliente

ou comprador.

Ênfase no cliente.Orientação

extroversiva mais

voltada para o

Predispõe a

organização para

satisfazer as

demandas dos

clientes. Idealquando o negócio

depende do tipo ou

tamanho do cliente.

Torna

secundárias as

demais

atividades da

organização(como produção

ou finanças).

Sacrifica os



47

cliente do que

parar si mesma.

Fixa

responsabilidade

por clientes.

demais objetivos

da organização

(comoprodutividade,

lucratividade,

eficiência etc.)

PROCESSO Agrupamento por

fases do processo,

do produto ou da

operação. Ênfasena tecnologia

utilizada. Foque

introversivo.

Arranjo físico e

disposição racional

dos recursos.

Utilizaçãoeconômica da

tecnologia e do

processo. Ideal

quando a

tecnologia e os

produtos são

estáveis epermanentes.

Contra-indicada

quando a

tecnologia sofre

mudanças edesenvolvimento

tecnológico.

Falta de

flexibilidade e

adaptação a

mudanças.

PROJETOS Agrupamento em

função de saídas ou

resultados quanto a

um ou mais

projetos. Requer

estruturaorganizacional

flexível e adaptável

às circunstâncias

Ideal quando a

concentração de

recursos é grande e

provisória e quando

o produto é de

grande porte.Orientada para

resultados

concretos. Alta

Concentra

pessoas e

recursos em

cada projeto

provisoriamente.

Quando terminaum projeto, há

indefinição

quanto a outros.



48

do projeto. Requer

alto grau de

coordenação entreórgãos para cada

projeto.

concentração de

recursos e

investimentos, comdatas e prazos de

execução.

Adaptação ao

desenvolvimento

técnico. Ideal para

produtos altamente

complexos.

Descontinuidade

e paralisação.

Imprevisibilidadequanto a novos

projetos.

Angústia dos

especialista

quando ao seu

próprio futuro.

Figura 2– Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de

departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.

Introdução à Teoria Geral da Administração.

A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar aempresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação,qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil

solução.Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse

problema:

a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer deuma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que maisinteresse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque setorna proficiente nela.

c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle

devem ser autônomas, independentes e separadas das atividadesque estão sendo controladas.

d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar aconcorrência entre departamentos, agrupando atividades diversasem um só departamento, para evitar a rivalidadeinterdepartamental.



49

Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado deDepartamentalização é rara. O comum é encontrarmos a

―Departamentalização combinada‖.

Cadeia de Comando

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade10 que vai do topo daorganização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quemna empresa.

O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linhaúnica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve terapenas um superior a quem se reportar diretamente. Se aunidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter deenfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas dediferentes chefias.

Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têmhoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos avanços datecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.

Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais

produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estarse tornando minoria.

10 Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejamobedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando,e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

A fim de responder às exigências internas e externas, a organização podedesenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número deníveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maiornúmero de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).



50

Amplitude de controle

A amplitude administrativa ou amplitude de controlesignifica o número de empregados que se devem reportar aum administrador. Determina quanto um administradordeve monitorar estreitamente seus subordinados. Quantomaior a amplitude de controle, maior é o número desubordinados para cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior,porque existem mais administradores para cuidar de um número menor depessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atençãoindividual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menosoportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzirestruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicaçõesmais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativosmenores, porque existem menos administradores para cuidar de um númeromaior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa

administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seusesforços entre maior número de subordinados. As pessoas são encorajadas adesenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidadepara exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seutrabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturasorganizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveishierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoassituadas nos níveis mais baixos e mais alto da organização.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina sesua estrutura organizacional será alta ou achatada.

Uma estrutura achatada tem umaamplitude geral ampla, dispersada etem poucos níveis hierárquicos,apresentando um formatohorizontalizado



51

Centralização/Descentralização

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridadepara tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base daorganização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topoda organização.

A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nosníveis operacionais mais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.

As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle eredução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processodecisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e asnovas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da

autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que aautoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administraçãorecebe informação em tempo real.

Uma estrutura alta produz uma estruturageral estreita e muitos níveis hierárquicos,apresentando um formato verticalizado.



52

Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização sãopadronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tempouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.

Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas detarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidossobre os processos de trabalho.

Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente nãoprogramados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidirsobre o trabalho. Como a autonomia individual é inversamente proporcional àprogramação do comportamento pela organização, quanto maior apadronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho

deve ser realizado.

A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários adotaremcomportamentos alternativos como também elimina a necessidade de elesbuscarem alternativas.

Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão doscorretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomiapara decidir quando comprar ou vender as açõesnegociadas.

Descentralizam-se as decisões deoperações e centraliza-se ocontrole dos resultados.



53

8.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns

ESTRUTURAS TRADICIONAIS :

A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura éindicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando contrata-seassessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única,centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.

Organização Linear

B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-sepela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão

técnica;

Organização Funcional



54

C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando osdepartamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados

organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como umaunidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produtoou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionaisnecessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele.

Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na estruturadivisional existem vários departamentos de compras que são alocados emcada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:

produtos ou serviços

por clientes

por área geográfica

por processos

ESTRUTURAS INOVATIVAS :

As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem comoresposta das organizações ass mudanças do ambiente, antes estável, agoraturbulento e incerto, fora de controle e de previsão.

A estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estruturapor projetos ou unidades autocontidas. Estas denominações significam amesma coisa: uma unidade divisional composta de agrupamento dedepartamentos para torná-la totalmente autosuficiente a fim de produzirdeterminado resultado ou saída.



55

D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é umaestrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmente

funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cadadepartamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.

É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comandofuncionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. Amatriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a doissuperiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientaçãofuncional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientaçãodivisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo oupara o projeto específico que está sendo desenvolvido).

É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar osbenefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidadesfuncionais.



56

A velha estrutura funcional

A nova estrutura por equipes

Figura 3 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes–

retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à TeoriaGeral da Administração.

E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de váriosdepartamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoareporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe.Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera detrabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar nadepartamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente.As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard,Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossemdepartamentos formais na organização. Os seus participantes trabalham

Gerente

Serviços deSuporte

Seguro SaúdeSeguro devida

SubscriçãoProcessa-mento

Processa-mento

ControleQualidade

AssessoriaContábil

AssessoriaLegal

Cliente

Líder

Equipe de 25

pessoas Equipe de 25

pessoas Equipe de 25

pessoas Cliente



57

juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interessecomum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização,com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos

trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipepermanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muitomenor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros,cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia temtransformado departamentos funcionais em equipes orientadas para osprocessos empresariais.

Figura 4 – A estrutura matricial– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Organização Tradicional Organização Matricial

Diretor

Produção

Vendas

Finanças

RH

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

rgãos Funcionais

rgãosdivisionais

Presidência

Chile México Venezuela Brasil

Veículos doBrasil SA

BrasilMotors SA

Veículos daVenezuela SA

VenezuelaMotors SA

Veículos doMéxico Ltd.

MéxicoMotors SA

Veículos deChile SA

ChileMotors SA

Automóveis

Motores



58

Figura 5 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional– retirada dolivro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

G – Em redes: essa estrutura (network ) desagrega as funções principais daorganização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadasatravés de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleocentral. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald‘s são empresas organizadas em redeno mundo todo.

Figura 6 – A organização em redes– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

H – Organizações virtuais – As organizaçõesvirtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicaspelo fato de dispensarem escritórios convencionais,prédios e instalações físicas. A organização virtual éextremamente simples, flexível e ágil e totalmenteassentada na tecnologia da informação. Ela não temfronteiras definidas, e seu campo de atuação pode

ser alterado rápida e facilmente.É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes e nãoopera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedoresatacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior deseus computadores interligados. A Amazon é a maior livraria virtual domundo.

Companhia deProdução (Coréia)

Companhia deDistribuição

(Estados Unidos)

Companhia deDesign(Itália)

Companhia dePropaganda

(Estados Unidos)

Companhia deProdução(Brasil)

CompanhiaCentral



59

I – Organizações híbridas

Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo deestrutura departamental para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade,as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais: elas sãoorganizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização:a funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentamestruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional,outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.

Quer ter uma idéia de como esses assuntos podem ser cobrados em suaprova? Tente responder à questão abaixo:

Questão 01: (CESPE/UNB - TRE/RS – Analista Judiciário – 2003) No que serefere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis que

exijam inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar entre asdiversas divisões da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que éuma característica de estruturas tradicionais.

Está errado. A estrutura matricial rompe com a unidade de comando. Osfuncionários dessas organizações tem dois chefes: o gerente funcional e o

As burocracias constituem um tipo específico de organização, que sãoas chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam aschamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo altograu de complexidade na estrutura e processo devido ao grandetamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada dasoperações (como hospitais e universidades).



60

gerente do departamento de produto. Portanto, a estrutura matricial possuiuma dupla cadeia de comando.

8.1.2. Modelo Mecanicista x Orgânico

Para muitos autores, há duas categorias principais de modelosorganizacionais. Representam dois modelos extremos.

Um extremo chamaremos de modelo mecanicista. Ele geralmente ésinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta formalização,rede limitada de informações (basicamente comunicação descendente) epouca participação dos baixos escalões no processo decisório.

No outro extremo está o modelo orgânico. Ele é achatado, utiliza equipesmultifuncionais e multiierárquicas, tem baixa formalização, possui ampla redede informações (utilizando a comunicação lateral e ascendente, além dadescendente) e envolve grande participação no processo decisório.

Responda à questão abaixo:

Questão 02: (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No quese refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

O Desenho orgânico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que éo oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta,totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontaisdentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais

cruzados.

Características daBurocracia

Impessoalidade

Estrutura e hierarquia Normas e regulamentos

ModelosOrganizacionais

Mecanicista

Orgânico

nfase maior

nfase menor



61

A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principaiscaracterísticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o

fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.Errado. Não existe formalização do comportamento na adhocracia.

8.2. Organização da Administração Pública

De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967podemos verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente daRepública auxiliado pelos Ministros de Estado.

O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem asatribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com oauxílio dos órgãos que compõem a Administração Federal.

Com a nova redação dada pelo Decreto-Lei nº 900 de 1969, respeitadaa competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46,inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, asatribuições e funcionamento do órgãos da Administração Federal.

A Administração Federal compreende:

I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integradosna estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.



62

É o conjunto de órgãos que integram as pessoas políticas do Estado (União,Estados, Distrito Federal e Municípios), aos quais foi atribuída a competênciapara o exercício, de forma centralizada11, de atividades administrativas.

II – A Administração Indireta, é o conjunto de pessoasadministrativas que, vinculadas à Administração Direta, têm a competênciapara o exercício, de forma descentralizada12, de atividades administrativas.

A administração indireta compreende as seguintes categorias de entidades,dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividadestípicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhor

funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.b) Empresas Públicas – a entidade dotada de personalidade jurídica

de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo daUnião, criado por lei para a exploração de atividade econômica que oGoverno seja levado a exercer por força de contingência ou deconveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer dasformas admitidas em direito;

c) Sociedades de Economia Mista – a entidade dotada depersonalidade jurídica de direito privado, criada por lei para aexploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade

anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioriaà União ou a entidade da Administração Indireta.Neste caso, quandoa atividade for submetida a regime de monopólio estatal, a maioriaacionária caberá apenas à União, em caráter permanente.

d) fundações públicas – a entidade dotada de personalidade jurídicade direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude deautorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades quenão exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, comautonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelosrespectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por

recursos da União e de outras fontes. Estas entidades adquirempersonalidade jurídica com a inscrição da escritura pública de sua

11 Ocorre a chamada centralização administrativa quando o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dosórgãos e agentes integrantes da Administração Direta.12 Ocorre a chamada descentralização administrativa quando o Estado (União, DF, Estados ou Municípios)desempenham algumas de suas funções por meio de outras pessoas jurídicas. A descentralização pressupõe duas pessoas jurídicas distintas: o Estado e a entidade que executará o serviço, por ter recebido do Estado essa atribuição.



63

constituição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não se lhesaplicando as demais disposições do Código Civil concernentes àsfundações. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987).

8.3. Estrutura do Estado

Vamos agora, baseados no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado,estudar a estrutura do Estado.

No Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. Éo setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seucumprimento. É portanto o setor onde as decisões estratégicas sãotomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério

Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministrose aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis peloplanejamento e formulação das políticas públicas.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores,e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo,ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo,Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). Oaparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nosTrês Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, porsua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente osistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território.O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é oaparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinadoterritório.



64

importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisõesque estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interessenacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade

brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões,estas são de fato cumpridas.

Como estudamos aula passada, existem ainda hoje duas formas deadministração pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICAe a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo doexcesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem comovantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administraçãopública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dosserviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos.

Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das

decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o daefetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas eimplementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado quehaja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviçosque só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poderextroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, apolícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, afiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito,a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meioambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão depassaportes, etc.

Nestes casos, o critério eficiência torna-se fundamental. O que importa éatender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado éexercido, a propriedade também só pode ser estatal.



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SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estadoatua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais eprivadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado.

Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitoshumanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porquepossuem "economias externas" relevantes, na medida que produzemganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através domercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para oresto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros.

São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros depesquisa e os museus.

Para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é apública não-estatal13. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce opoder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque setrata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade públicanão-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através da participaçãonos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, aomesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. Asorganizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muitomaior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensaçãoseus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, emconjunto com a sociedade, na gestão da instituição.

Também neste caso a eficiência é fundamental.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. Correspondeà área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividadeseconômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelhodo Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão noEstado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar oinvestimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-senecessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência étambém o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais

13 Considera-se propriedade pública não-estatal aquela constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.



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indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação viamercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis - o que não é mais

o caso no Brasil - ou então quando existe um monopólio natural. Mesmoneste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada,desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

Segue um quadro resumo para facilitar sua compreensão:

SetorPrincípio

AdministrativoForma de

AdministraçãoForma de

Propriedade

Núcleo estratégico efetividade burocrática e

gerencial estatal

Atividades

Exclusivas eficiência gerencial estatal

Serviços não-exclusivos

eficiência gerencial pública não-estatal

Produção de bens e

serviços eficiência gerencial privada

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, oimportante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípiocorrespondente é o da eficiência , ou seja, a busca de uma relação ótima entrequalidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, aadministração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente,do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedeceraos rincí ios erenciais de administra ão.



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8.4. Estratégia organizacional

Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados pararealizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizarobjetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrenteprocura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundoAristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange osobjetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dosprodutos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organizaçãopretende trabalhar.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todosos fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem serinternas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, além demudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo decomercialização.

Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis.

Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhorcumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada umadestas variáveis mercadológicas.

As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa podeexercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas que

A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobrasno sentido de administrar suas trocas e relações com os diversosinteresses afetados por suas ações.



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determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, aconcorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Temrelação com o microambiente. O microambiente é o ambiente

específico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximoe imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situamos mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, omercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cadaorganização possui seu próprio e específico microambiente como onicho de suas operações.

Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências queindependem das ações da empresa, mas provocam alteraçõessubstanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. Omacroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolvetoda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorremtodos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais,políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente asorganizações.

Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou planoestratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos daorganização.

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Emoutras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites daorganização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo,não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-senecessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor.Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambientegeral (ou macroambiente) e o ambiente específico (oumicroambiente .



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Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é umprocesso de formulação de estratégias organizacionaisno qual se busca a inserção da organização e de suamissão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de,sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente asatividades necessárias à execução dessas decisões e, através de umaretroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisõesem confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos deforças principais:

O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelossegmentos do ambiente, como concorrência, consumidores,tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos.

O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgemnos sistemas internos da organização, como as competências de seusfuncionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos eprocessos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivospara a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as

oportunidades internos e externos. O processo de planejamentoestratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende asdecisões sobre os produtos e serviços que a organização pretendeoferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.



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8.4.1. Estratégia de Reforma do Estado

De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, dada acrise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, serianecessário reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garantisse apropriedade e os contratos, mas também exercesse seu papel complementarao mercado na coordenação da economia e na busca da redução dasdesigualdades sociais.

A reforma do Estado permitiria que seu núcleo estratégico tomasse decisõesmais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, quefuncionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, queestarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformemem organizações públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente.

Reformar o aparelho do Estado significava garantir a esse aparelho maiorgovernança, ou seja, maior capacidade de governar, maior condição de

implementar as leis e políticas públicas. Significava tornar muito maiseficientes as atividades exclusivas de Estado, através da transformação dasautarquias em "agências autônomas", e tornar também muito mais eficientesos serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicasnão-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais".

Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e opessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistemainstitucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha umarelação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.

Melhorar a organização eseu pessoalMelhorar finanças e

sistema instituconal-legal

Núcleo estratégico – decisões mais corretas e efetivas

Serviços operandomais eficientemente Maior governança

Mais eficiência – atividadesexclusivas do Estado

Mais eficiência – serviçossociais competitivos



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A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de trêsdimensões:

institucional-legal, trata da reforma do sistema jurídico e das relaçõesde propriedade. Permite mudanças estruturais no funcionamento doaparelho do Estado, já que pressupõe a eliminação dos principaisentraves no sistema jurídico-legal.

cultural, centrada na transição de uma cultura burocrática para umacultura gerencial. Viabiliza a operacionalização da cultura gerencialcentrada em resultados através da efetiva parceria com a sociedade, eda cooperação entre administradores e funcionários.

abordagem da gestão pública a partir do aperfeiçoamento daadministração burocrática vigente e da introdução da administraçãogerencial, incluindo os aspectos de modernização da estruturaorganizacional e dos métodos de gestão. Possibilita concretizar novaspráticas gerenciais e assim obter avanços significativos, ainda que osconstrangimentos legais não sejam totalmente removidos.

Analise a questão abaixo:

Questão 03: (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Públicas – 2004)Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgueos itens seguintes.

Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãoscom atribuição de fiscalização seriam considerados executores de atividadesexclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais.

Errado. Está errado porque o serviços sociais competitivos é que deveriam ser

transformados em organizações sociais, e não os órgãos fiscalizadores.

8.4.2. Gestão estratégica de qualidade

Estas dimensões, ainda que guardem certa independência, operarãode forma complementar.



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Segundo o professor Afonso Neto, mestre pela UnB, a seguintemetodologia deve ser observada para a implantação de uma gestãoestratégica de qualidade:

A definição da abordagem estratégica que vai ser adotada, consiste naescolha das ferramentas utilizadas, para que se alcance a excelência e asatisfação de todos os envolvidos no processo.

Análise ambiental externa e interna. A externa são as ameaças eoportunidades, a conjuntura, as leis, as políticas e a economia, que decerta forma, influenciariam a empresa. Já a análise interna é oconhecimento dos pontos fortes e fracos da organização.

Mapeamento dos atores, ou seja, aqueles que integram o cenário daorganização, a capacidade de influenciar significativamente ou não aorganização. A identificação dos atores deve ser positiva, ou seja,identificar somente aqueles que contribuam para a excelência, criandoalianças e conflitos em virtude dos objetivos individuais de cada um.São funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e universidades,por exemplo.

Em outras palavras: definiríamos a metodologia a ser utilizada (semprecom fulcro na qualidade), consoante com a missão da entidade,efetuaríamos a análise de competência (análise dos pontos fortes efracos e das ameaças de oportunidades) e procederíamos a avaliaçãode cenários (podendo ser pessimistas – quando prevalecem os pontosfracos e mais ameaças – ou otimistas – quando prevalecem os pontos

fortes e as oportunidades. Por fim, trataríamos da análise dos recursoshumanos.

8.4.3. Tendências da Nova Era

O foco nas competências essenciais, ou seja, a empresa estariapreocupada com a sua missão (sua atividade principal) e terceirizariatodo o resto, que, a princípio, representaria um menor custo commaior eficiência.

Negócios a qualquer tempo e lugar.

O redesenho constante, a aplicação da reengenharia.

Aprendizado contínuo, educação continuada.

Habilidades mais amplas ao invés de especialização, como prescrevia aadministração científica.

Estruturas flexíveis, virtuais, não hierárquicas.



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Grupos de trabalho ao invés de trabalhos individuais.

Maior atenção ao treinamento do elemento humano, a co-gestão comoferramenta de motivação; a teoria Y.

Liderança ao invés de autoridade.

Utilização de parcerias, com o objetivo de maior acesso à tecnologia, aocapital, às instalações e aos clientes.

Vínculos empregatícios transitórios, ou seja, pessoas ligadas ao trabalhoenquanto agregam valor.

As recompensas com base em resultados.

Fronteiras permeáveis, ou seja, a empresa não se fechando em simesma e absorvendo com maior facilidade as mudanças ambientais.

Localização virtual. Sistema de gestão voltado para fora, para novas tecnologias, visão

integrada, holística, não- compartilhada, não-segmentada.

9. Cultura Organizacional

Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções

diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizações de uma épocaou de um povo, e, de outro, artes, erudição e demais manifestações maissofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradascoletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso.

No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida daorganização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes,regras, técnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos são dotados decultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, todapessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua própriacultura.

A cultura organizacional, ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos ecrenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,compartilhado por todos os membros da organização. Constitui o modoinstitucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.



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Segundo Mintzberg, a cultura organizacional é integrada por crenças comunsque se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestaçõesmais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.

Choo entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento queconsiste nas crenças que influenciam a experiência da organização. Aorganização geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a

questões do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importância de formar equipes detrabalho. Se o repertório de conhecimento da organização indicar que asequipes são importantes, certamente elas receberão o patrocínio de quenecessitam: caso contrário, sofrerão impactos que dificultarão o seudesenvolvimento.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona umreferencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando apontualidade, produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço aocliente. Exprime a identidade da organização.

A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar efazer as coisas, que são compartidas por todos osmembros no ambiente da organização em determinadotempo e que os novos membros devem aprender eaceitar para serem aceitos no serviço da organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressapela maneira com que ela faz seus negócios, trataseus clientes e funcionários, o grau de autonomia ouliberdade que existe em suas unidades ou escritóriose o grau de lealdade expresso por seus funcionários arespeito da empresa.



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Segundo Chiavenatto, cultura organizacional é a maneira pela qual cadaorganização aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros(funcionários, acionistas, clientes, etc.) É uma complexa mistura de

pressuposições, crenças, valores, comportamentos, histórias, mitos,metáforas e outras idéias que, juntas, representam a maneira particular deuma organização funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, aspessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura daorganização. Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, masas causas determinantes da qualidade de vida da organização ou da ausênciadela.

O iceberg da cultura organizacional

A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima donível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece oculta sobas águas e fora da visão das pessoas. A figura abaixo mostra o iceberg dacultura organizacional.

Aspectos formais e abertos

Estrutura organizacional Descrição de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos informais e ocultos

Padrões de influenciação e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões de interações informais Normas grupais Relações afetivas



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Figura 7. O iceberg da cultura organizacional. Extraído do Livro Gestão dePessoas, Idalberto Chiavenato.

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valorescompartilhados e pressuposições básicas:

1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceisde decifrar e de mudar (arquitetura da organização).

2) Valores compartilhados: Filosofias, estratégias e objetivos (justificativasaceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situações sãotratadas e os problemas são enfrentados na organização.

3) Pressuposições básicas: Crenças inconscientes, percepções,pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e ações.

Importante: Para que uma empresa permaneça no mercado, é necessárioque a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade através demudanças na sua própria cultura. Isso a permitirá acompanhar o processoevolutivo sofrido pela sociedade local e global.

Vamos praticar?

A cultura não existe fora de um grupo que apossua, e nem poderá ser formada a não ser emum grupo com uma história em comum.

Nas organizações a cultura é continuamente formada; sempre existirãoprocessos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas,quando enraizadas, dão estabilidade da grupo e tornam-se difíceis demudar.



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Questão 04: (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) Acultura organizacional é um tema que vem sendo amplamente debatido no

âmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da compreensãodesse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros dedeterminada organização, é possível conhecê-los e tentar gerenciá-los demodo a garantir os retornos esperados pela organização. No que se refere àcultura organizacional, julgue os itens que se seguem.

Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem serconsiderados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista queesses valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.

Errado. Conforme estudamos, a cultura organizacional, ou cultura corporativaé o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores,atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização.Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em umaorganização.

10. Mudança no setor público

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação no setorpúblico. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nosclientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... Amudança representa uma das principais características dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro

diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo compostode três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

Descon elamento

Mudan a

Recongelamento



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1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança.

Tarefa do gestor: Criar um sentimento denecessidade de mudança.

Através de:

Incentivo à criatividade e inovação, a riscos eerros.

Boas relações com as pessoas envolvidas.

Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) Mudança ou movimento: Fase em que novas idéias e práticas sãoaprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de umanova maneira.

Tarefa do gestor: Implementar a mudança.

Através de:

Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.

Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado àprática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seucomportamento.

Tarefa do gestor: Estabilizar a mudança.

Através de:

Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

Estímulo e apoio necessário às mudanças.

Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora daorganização que conduz ou guia o processo de mudançaem uma situação organizacional. Pode ser um membroda organização, um consultor interno ou externo.



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O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda afazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornandoconsultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando

agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar comofacilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneiraa incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuamdinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas deapoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição eresistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica deforças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativasque a restringem e a impedem.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas eminimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança

com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relaçãoao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar defalar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil amudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental efrequentemente produz ansiedade por interromper o ―fluxo‖ aprendido da vida organizacional.

As pessoas muitas vezes resistem à mudança por causa dos efeitosindesejáveis que ela exerce nos indivíduos. Paradoxalmente, no entanto, amudança é considerada necessária para o bem-estar da organização, e,portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela.

Apoio Oposição

A resistência à mudança é um grande obstáculoem qualquer esforço de mudança planejado.



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Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneirauniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando aresistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores,

enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois sãomais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda demotivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.

11. Mudança e dimensão cultural da Reforma do Aparelho do Estado

Praticamente todos os entraves à reforma estão diretamente relacionadoscom a cultura burocrática existente no país, intensamente preocupada emevitar as práticas clientelistas ou patrimonialistas.

Como sabemos, historicamente a dominação racional-legal ou burocrática

surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelouso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário dospríncipes e ao afeto das lideranças carismáticas. Surgiu, portanto, como umareação à cultura patrimonialista, então dominante. Sua afirmação implicou odesenvolvimento, no nível da administração pública, de uma culturaburocrática, que, no plano político, correspondeu à prevalência do Estadoliberal e à correspondente ideologia liberal, que o direito administrativoexpressa bem.

Esta cultura burocrática não reconhece que o patrimonialismo, emborapresente como prática, já não constitui mais valor hoje no Brasil. Não

reconhece que os políticos, em uma democracia, são crescentementecontrolados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiançafundamental nos políticos, que estariam sempre prontos a subordinar aadministração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o resultado éuma desconfiança nos administradores públicos, aos quais não se delegaautoridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com os



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recursos humanos, materiais e financeiros. Explica-se daí a rigidez daestabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações, e odetalhismo do orçamento. Esses obstáculos a uma administração pública

eficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudançainstitucional-legal ocorra uma mudança cultural no sentido da administraçãopública gerencial.

Esta cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo recente, tem aindaum forte caráter burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental na

possibilidade de cooperação e de ação coletiva. Os indivíduos são vistos comoessencialmente egoístas e a-éticos, de forma que só o controle a priori , passoa passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da coisa pública.

A mudança para uma cultura gerencial é uma mudança de qualidade. Nãose parte para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O quese pretende é apenas dar um voto de confiança provisório aosadministradores, e controlar a posteriori os resultados.

Só esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Só através delaserá possível viabilizar não apenas as diversas formas de parceria com asociedade, como também a cooperação no nível vertical entreadministradores e funcionários públicos, entre governo e sindicatos defuncionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essacooperação.

Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados deverão serextremamente severos. A administração pública burocrática, produto de umestágio inferior da sociedade, muito mais autoritário e classista, enfatiza osprocessos porque sabe ou supõe que não poderá punir os transgressores. Aadministração pública gerencial enfatiza os resultados porque pressupõe queserá capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.

12. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestãoprivada

A transição para uma administração pública gerencial só seria possívelse, ao mesmo tempo que se aprovam as mudanças legais, possamhaver mudanças na cultura administrativa do país.



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A grande diferença entre a gestão pública e privada é que as organizações daAdministração Pública se regem por regulamentos e normas dispostos deforma exaustiva, uma vez que ―só podem fazer o que a regra permite‖. Já asorganizações do setor privado podem ―fazer tudo, exceto o que as regrascoíbem‖. Portanto, seus regulamentos e normas podem ser mais simples.

É o chamado Princípio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5º daCarta Magna, aplicada ao setor público, que significa que o agente públicodeverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que estadetermina. É que alguns autores chamam de legalidade estrita.Diferentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei nãoproíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamenteconforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo,pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinadoestabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não-contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração.

Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada:

Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse ebem-estar geral (voltada para o bem público), enquanto a gestão privadaprocura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos

(voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade suprema,espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim,o bem estar comum.

Só pode fazer o que a lei permite

Pode fazer tudo o que alei não proíbe

A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os queregem a administração pública. A direção das empresas privadas temliberdade e flexibilidade para criar sua própria filosofia e seguí-la.



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Quanto aos recursos: A gestão privada lida comrecursos próprios ou de investidores, e a pública comrecursos gerados pelos contribuintes.

Quanto ao controle: A teoria das proteçõesespeciais; segundo Weber, como os servidorespúblicos agem em nome do poder público, dispõem,em virtude disso, de um certo poder de coação,

independentemente de seu nível hierárquico; essa autoridade, para que nãose torne abusiva, necessita de controles, não só de seu chefe, mas tambémdos colegas, dos subordinados, do povo e do próprio servidor. A essecontrole, Weber denominou Teoria de proteções especiais.

Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus objetivosem prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades.A gestão privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizações públicasque oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas públicas,por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são motivados pelabusca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo deserem reeleitas.

As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governosusam habitualmente o sistema de monopólio. No governo, todos os incentivos

apontam no sentido de não se cometerem erros. O governos é democrático eaberto; por isso seus movimentos são mais lentos comparados aos dasempresas, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, aportas fechadas.

Quanto à privacidade: As empresas privadas podem desejar não fornecerdeterminadas informações que julgar necessário, por questões decompetição, por exemplo. Na gestão pública, salvo em áreas de segurança doEstado, não pode haver segredos.

Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são maisflexíveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquermomento de acordo com as necessidades da gestão visando maior satisfaçãoe conseqüentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestãopública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidasestritamente.



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Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conformeseu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidade

profissional, até pelo famoso ―QI‖ (quem indicou!). A gestão pública devecontratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos deconfiança. Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobreadministração de pessoal).

Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura maisverticalizada e burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser maishorizontalizada e flexível.

Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefícioorienta o processo produtivo, na gestão pública tal conceito não pode serutilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será omelhor para o ente público. Há de se considerar o papel social do Estado.

Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumasconvergências podem ser percebidas, tais como a necessidade deplanejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidadetotal, dentre outras.

Segundo Abrucio, a atividade governamental é entendida como algo com umanatureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setorprivado. Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantesdo setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim últimoa busca do lucro; os recursos do governo provêm do contribuinte — queexigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada osrecursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisõesgovernamentais são tomadas democraticamente e o empresário decidesozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas;por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer“o bem” e a empresa “fazer dinheiro” (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 21-23).



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13. Empreendedorismo governamental

Embora não exista um conceito exato para o termo ―empreendedorismo‖pode-se antever nessa afirmação que o empreendedorismo é uma estratégiachave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudare inovar rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegueolhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processosde transformação e o redirecionamento de seus recursos.

Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como oespírito empreendedor está transformando o Setor Público, juntamente comDavid Osborne, que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton edo Fernando Henrique Cardoso, em entrevista à revista EXAME chamou a

atenção à maneira de injetar competitividade no governo. Disse que ogoverno precisa tornar-se empreendedor, que precisa também descentralizara administração, com enfoque na qualidade, em todos os níveis, federal,estadual e local.

Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administrações públicas podemser competitivas e gerar lucro, Gaebler responde:

―Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteirausando apenas a metade do cérebro? Uma metade dele sabe que ao assinar ocontrato de trabalho, tudo o que o funcionário tem a fazer ao longo dospróximos 40 anos é tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas

será que a outra metade do cérebro não poderia ocupar-se com outraquestão: como ganhar dinheiro para os cidadãos? Poderia discorrer aqui porcinco dias seguidos e não esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhardinheiro no governo.‖

Após ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariamocorrendo nos Estados Unidos, Gaebler continuou:

Governo empreendedor é o que gera receitas

(extratributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.



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―O serviço postal americano lançou uma série de selos emhomenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratégia muitointeligente. Em primeiro lugar, foram lançados cinco selos com

imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos aopúblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foramescolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o

correio faturou nada menos que 1,1 bilhão de dólares com esses selos. Umareceita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo terá de realizar,uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-loscomo lembrança. Estamos despertando para a idéia de que o governo podeganhar dinheiro. Quando descobrimos que não há problema nisso, veremosque a coisa não tem fim, que as possibilidades são ilimitadas. Um exemplo:em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9dólares. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especialpara colocar na parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmenteum recurso de marketing para adicionar valor à informação.‖

Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que é possível administrar ogoverno como um empreendimento, e que o que mais falta aos governos éenergia e paixão. Segundo ele, a visão empreendedora implica envolvimento,flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve prestaratenção à coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dosgastos. Significa prestar atenção aos clientes, aos fornecedores, aos

concorrentes e identificar bem quem são eles.

Segundo Granjeiro, o governo empreendedor é o que:

procura formas eficientes de administrar.

Está disposto a abandonar velhos programas e métodos.

É inovador, imaginoso e criativo.

Assume riscos.

Transforma suas funções em fontes de receita, em vez de pesos sobreo orçamento.

Despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecerserviços básicos.

Trabalha de acordo com o setor privado.

Usa noções comerciais sólidas.

Privatiza.



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Cria empresas e operações geradoras de recursos.

Orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliação de desempenho das suasações.

Reconhece o mérito.

Faz com que as coisas funcionem e não teme sonhar o grande sonho.

Utiliza técnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes emrelação ao custo.

O governo empreendedor promove a competição e focaliza resultados e nãonormas de procedimento. A maioria dos governos empreendedores promovea competição entre os que prestam serviços ao público. Eles dão poder aoscidadãos, transferindo o controle das atividades da burocracia para acomunidade. Medem a atuação das suas agências, focalizando não os fatoresutilizados, os insumos, mas sim os resultados.

Orientam-se pelos seus objetivos – sua missão – em vez de regras eregulamentos.

Redefinem seus usuários como clientes, oferecendo-lhes opções – entreescolas, programas de treinamento, tipos de moradia.

Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participação.Preferem os mecanismos do mercado às soluções burocráticas. Detêm-se nãosó no fornecimento de serviço ao público, mas também na catálise de todos

os setores – público, privado e voluntário – para a ação conjunta dosproblemas da comunidade.

O governo empreendedor segundo David Osborne e Ted Gaebler

David Osborne e Ted Gaebler em seu livro Reinventando o Governo nostrazem importantes ensinamentos sobre o governo empreendedor. Vejamosuma compilação dos principais pontos.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro deregulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentaise, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios quedeixam os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.



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Muitas pessoas pensam nos empreendedores como empresários, isto é,homens e mulheres de negócios. Mas o verdadeiro significado da palavraempreendedor (enterpreneur) é bem mais amplo. Ela foi utilizada inicialmente

pelo economista francês J.B. Say por volta de 1800. ―O enterpreneur” afirmaSay, ―movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividadepara outro de maior produtividade e melhor rendimento.‖ Em outras palavras,o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar aprodutividade e a eficiência.

A definição de Say se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público eao setor voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usamrecursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficiência dasescolas. Os gerentes de aeroportos investivos fazem o mesmo. Comissáriosassistenciais, secretários do trabalho, funcionários do Comércio – todos

podem desviar recursos para áreas de maior produtividade e melhoresresultados.

Quando falamos sobre empreendedores públicos referimo-nos precisamente aessas pessoas. Quando falamos sobre o modelo empreendedor queremosindicar situações do setor público que atuam regularmente desta forma – queusam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar suaeficiência e efetividade.

Muitas pessoas presumem também que os empreendedores assumem riscos.Elas evitam a noção de governo empreendedor porque, afinal de contas,ninguém quer que os burocratas arrisquem os impostos arrecadados,

formados de dinheiro duramente ganho. No entanto, como estudoscuidadosos têm demonstrado, os empreendedores não estão à procura deriscos, mas, sim de oportunidades.

Peter Drucker, grande conhecedor da teoria do gerenciamento afirma quepraticamente qualquer pessoa pode ser um empreendedor, se a organizaçãodo processo produtivo for estruturada para encorajar a inovação.Inversamente, quase todo empreendedor pode se transformar num burocratase essa organização for estruturada de forma a estimular a condutaburocrática: ―Após seis meses na direção de uma instituição destinada aservir o público, especialmente se for governamental, a pessoa mais inovativa

e empreendedora passa a se comportar como burocrata de pior espécie, lentoe rotineiro, ou como um político ávido de poder‖.

Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentosfinanceiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se preocupa com olucro. A palavra lucro é vista, pelos governos tradicionais, obviamente,como verdadeiro pecado.



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Uma outra característica que temos reconhecido nos governosempreendedores é uma certa perspectiva de ―investimento‖ ou seja, ohábito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. Aestratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação doretorno de seus investimentos, é possível entender quando é que um gastolhes permitirá poupar dinheiro.

As empresas prestam bastante atenção ás duas colunas do balancete:créditos e débitos. Não se importam, em demasia, com cada colunaisoladamente. Gastarão o que for necessário para maximizar seu retorno. Os

governos, entretanto, olham apenas a coluna dos gastos. Ao ignorar oretorno, concentram-se pura e tão somente naminimização dos custos. Com freqüência, deixam de dar adevida atenção a investimentos vultuosos que poderiam gerarretorno significativo – tudo por causa dos custos. Vãoprotelando gastos necessários com a manutenção de estradas,por exemplo, até o dia em que as estradas tem de serreconstruídas, a um custo três vezes mais alto do que um

simples recapeamento. Ignoram o investimento mínimo exigido na assistênciamédica à gestantes, para depois gastar somas absurdas com bebêsprematuros.

Transformando administradores em empreendedores

Se os administradores não puderem poupar para si parte dolucro obtido, não terão a motivação de buscar tal lucro. É precisoque lhes ofereçamos algum incentivo para que o façam.

Os sistemas orçamentários tradicionais não dão aos

administradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhemdinheiro (uma vez que se houver ―sobra‖ em um ano, oorçamento é ―cortado‖ no ano seguinte).

Os orçamentos orientados por missões resolvem este problema ao permitirque cada departamento guarde para si as quantias que, porventura tenhameconomizado ou gerado.



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Outro ponto é sobre o capital de inovação. No setor privado, as empresasrotineiramente levantam fundos a fim de investir em oportunidades

atraentes. ―Via de regra, as empresas modernas mantêm dois tipos deorçamento: um orçamento operacional, e um outro de inovação‖, afirmaPeter Drucker. Na maior parte dos governos, os administradores óconseguem estabelecer um orçamento de inovação quando o ConselhoMunicipal ou o Legislativo local lhes destinam uma dotação extra. É umprocesso um tanto complicado. Todos entendemos que ―para ganhar dinheiro,é preciso gastar dinheiro‖, mas, no governo, este princípio raramente érespeitado.

Adicionalmente, se quisermos que os funcionários públicos desenvolvammaior ―consciência‖ em relação às receitas, precisamos desenvolverincentivos que os encorajem a ganhar tanto dinheiro quanto gastam. Saláriosfixos produzem exatamente o contrário. Um administrador contemplado comum gordo orçamento concedido pelo Legislativo agirá de modo idêntico a umadolescente que recebe uma gorda mesada do pai, ou seja, jamais vai-semover no sentido de ganhar ou poupar mais dinheiro.

Por fim, a maioria dos governos não tem a menor idéia de quanto custam osserviços que oferecem. Mesmo se forem capazes de apresentar uma cifra

orçamentária destinada a cada serviço, sempre esquecem os ―custosindiretos‖, tais como gastos administrativos, custos de capital e encargostrabalhistas.

Os administradores públicos não podem pensar como investidores ou visar aolucro, se não têm conhecimento de seus custos reais. Como é que se podemensurar o retorno de um dado investimento, se ninguém sabe nem mesmoquanto custa esse investimento? Como é que se pode visar o lucro quandonão se sabe o quanto se está gastando?

Resumo:

Um governo empreendedor é transparente e traz à luz seus subsídios,pronto a alterá-los conforme a manifestação popular. É o tipo de governo

que busca sempre novas maneiras de gerar receitas com os serviços queoferece.



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Atenção aos principais conceitos relacionados ao empreendorismogovernamental que você não pode esquecer:

Inovação permanente

Transparência

Flexibilidade

Aceitação de mudanças

Novas lideranças

Superação de obstáculos

Aceitação de riscos

Buscar oportunidades

Alcance de resultados efetivos

Clara definição de missão

Declaração explícita de metas

Saber quanto custam os serviços

Dar incentivos aos administradores públicos

Respeitar o dinheiro gerado pelo contribuinte

14. Novas lideranças

Liderança é a influência interpessoal exercida numasituação e dirigida por meio do processo decomunicação humana à consecução de um ou diversosobjetivos específicos. È dada em função dasnecessidades existentes em uma determinada situação

e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural)corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meiospara a satisfação de suas necessidades (do grupo).

Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numasituação, por intermédio do processo de comunicação, para que sejaatingida uma meta, ou metas especificadas. A liderança sempreenvolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar(influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ouseguidores numa situação.



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Temos, portanto, a importância de três elementos:

E o processo:

A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhoresclarecimento da seguinte forma:

a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência é umconceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas asmaneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de gruposou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso nãosignifique que essa influência seja realmente exercida.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (comconselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia para

que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualarou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém).

b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em umadada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomardecisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderançadepende não somente de suas próprias características individuais, mastambém das características da situação na qual se encontra.

Dica: Essa é a chamada ―Liderança Situacional‖ quando a Liderança é função

das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste emuma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relaçãofuncional.

A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupocomo possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas

Líder(influenciador)

Seguidor(influenciado)

Situação

Influência interpessoal porintermédio da comunicação

A liderança é um processo, uma função



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necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio deaumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição.

c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a

capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo ecorreção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duaspercepções de objetivos em direção a suas metas.

d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: Olíder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo.O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou asatisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem tervontade.

Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar comaspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, aotrabalho em equipe e à dinâmica de grupo.

Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais)

Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeramuma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança eos climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicosde liderança:

• Liderança autocrática (ou autoritária) – ocomportamento dos grupos mostrou forte tensão,frustração e agressividade, de um lado, e nenhumaespontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de

amizade. Não demonstraram satisfação com relação àsituação. O trabalho somente se desenvolvia com apresença física do líder. Quando este se ausentava, asatividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.



94

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por algumaautoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Nãopermite ao grupo participação alguma nas decisões.

Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver,através de recriminações e acusações pessoais.

• Liderança liberal (ou permissiva) – Também denominada laissez-faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações,perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivospessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progridedesordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, amaior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo epouco respeito com relação ao líder.

• Liderança democrática (ou participativa) – houve formação de gruposde amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinadospassaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas ecordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, semalterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve umnítido sentido de responsabilidade e de comprometimentopessoal além de integração grupal, dentro de um clima de

satisfação.

A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da

liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja aparticipação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupaigualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.

Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, comas pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprirordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, comoainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão.

A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seuproblema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as diferentescondições e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.

A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança – autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso

pessoal como líder.



95

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivode acordo com a situação.

Os três estilos de liderança.

Autocrática Democrática Liberal (Laisses-

fare)

* Apenas o líder fixa as

diretrizes

* As diretrizes são

debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado

e assistido pelo líder

* Há liberdade

completa para as

decisões grupais ou

individuais, com

participação

mínima do líder.

* O líder determina as

providências e técnicas

para execução das

tarefas, cada uma porvez, na medida em que

se tornam necessárias e

de modo imprevisível

para o grupo.

* O próprio grupo

esboça providências e

técnicas para atingir o

alvo, solicitandoaconselhamento

técnico ao líder quando

necessário. As tarefas

ganham novas

perspectivas com os

debates.

* A participação do

líder no debate é

limitada,

apresentandomateriais variados

ao grupo,

esclarecendo e

fornecendo

informações

quando solicitados.

* O líder determina qual atarefa que cada um deve

executar e qual o seu

companheiro de trabalho.

* A divisão das tarefasfica a critério do grupo

e cada membro tem

liberdade de escolher

* Tanto a divisãodas tarefas como a

escolha dos

companheiros fica



96

seus companheiros de

trabalho.

totalmente a cargo

do grupo. Absoluta

falta departicipação do

líder.

* O líder é dominador e é

―pessoal‖ nos elogios e

nas críticas ao trabalho de

cada membro.

* O líder procura ser

um membro normal do

grupo, sem

encarregar-se de

tarefas. O líder é

―objetivo‖e limita-se

aos ―fatos‖ em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta

avaliar ou regular o

curso dos

acontecimentos. O

líder faz

comentários

irregulares sobre

as atividades dos

membros quando

perguntado.

Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Liderança situacional:

De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional "baseia-senuma inter-relação entre a quantidade de orientação e direção(comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível deprontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,função ou objetivo específico".Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medidacom que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo,onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seuspapéis".



97

O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder seempenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio,encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente as pessoas

e apoiar-lhe os esforços".Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da LiderançaSituacional definem como "a capacidade e a disposição das pessoas emassumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". Amaturidade do liderado deve ser considerada somente em relação a umatarefa específica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ougrupo é maduro ou imaturo num sentido total.Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança:determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) edelegar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento detarefa e de relacionamento.A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo(imaturo/maduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2),moderado a alto (M3) e alto (M4).

Desta forma, HERSEY &BLANCHARD

salientam que "não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. Oestilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos



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depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar".Assim, o líder ao empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com umliderado com nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade

específica deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo pararelacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer, como,quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado para oliderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o líder tentaconvencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo com suasorientações. Este estilo implica comportamento alto tanto para tarefa comopara relacionamento.O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com oliderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder apóiaos esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada dedecisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixode tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar (E4) com oliderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa específica.Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implicapor parte do líder comportamento baixo tanto para tarefa como pararelacionamento.

Visão Bidimensional:

A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada para as

pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamenteexcludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou,verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesmadimensão, mas limites do mesmo território.

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder podecombinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-lossimultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo daliderança.

O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo,que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quantodos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder pode ser eficaz ouineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.



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Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação edesempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duasdimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho.

A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação paraconciliar a eficácia do líder com as duas orientações.Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança, desenvolveram aidéia da grade gerencial (managerial grid ) que veremos na questão seguinte.De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muitaou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfasepara as pessoas.

Grade gerencial de Blake e Mouton:

O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador estásempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dosesforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige.É uma grade de dois eixos:

Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a produção. Éuma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada

preocupação com a produção e 1 baixa. Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas.

Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa um grauelevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas.

Assim, vemos que a grade baseia-se na visão bidimensional daliderança, atribuindo valores aos dois estilos.



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Managerial Grid

Estilo 1.9 – Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, poisrelacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e aum ritmo de trabalho de organização cordial.

Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluçõessão do ―mínimo denominador comum‖ e o comportamento é superficial eefêmero.

Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo dascondições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram numgrau mínimo.

Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As pessoassentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradase provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho

necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar aprerrogativa de membro da organização.

Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. Aspessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.

Alta 9

8

7

6

5

4

3

2

Baixa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa Alta

(resultados)

Preocupação com Produção

P r e o c u p a ç

ã o c o m P e s s o a s

Estilo 9.9

Excelência.Preocupação comas pessoas e com

a produção

Estilo 5.5

Mediocridade. Alguma

preocupação com aprodução e pessoas

Estilo 1.1

Pouca preocupaçãocom as pessoas epouca preocupaçãocom a produção

Estilo 9.1

Preocupação coma produção e

despreocupaçãocom pessoas

Estilo 1.9

Preocupação comas pessoas e totaldespreocupaçãocom a produção



101

Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível atravésdo equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho sejaexecutado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.

Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou domeio-do-caminho, que deixa todos descontentes.

Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoascomprometidas: a interdependência através de um ―interesse comum‖ noobjetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito.

Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar melhorresposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelocomprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se

em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderálevar a soluções errôneas.

Teoria do Caminho-meta:

Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderesmotivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que osinfluencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados pormeio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da

tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam aquantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar asatisfação e o desempenho dos subordinados.

A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilosdiferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre

comportamento no trabalho.1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobrecomo eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho edar expectativas explícitas de desempenho.

2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dossubordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.

A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza aimportância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos(caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas)desejados.



102

3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinadose incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente.

4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores,

enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis derealização de objetivos.

Liderança Transformacional e Carismática:

A liderança transformacional refere-se ao processo de influenciar grandesmudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização eobter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nasestratégias da organização. A liderança transformacional envolve a influênciade um líder sobre seus subordinados, mas o efeito da influência é fortaleceros subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar aorganização. Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista comoum processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em diferentesníveis e em diferentes subunidades de uma organização.

A liderança carismática é definida mais restritamente e refere-se àpercepção do seguidor de que um líder possui uma dádiva divinamente

inspirada e é singular e maior que a vida. Os seguidores não apenas confiamno líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o líder como heróisuper-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os indicadores da liderançacarismática incluem a confiança do seguidor na correção das convicções dolíder, aceitação irrestrita do líder, afeição pelo líder e obediência voluntária.Portanto, com a liderança carismática o foco está no líder individual mais doque no processo de liderança que pode ser compartilhado entre líderesmúltiplos.

A liderança no governo empreendedor:

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito deliderança: o administrador passa de gerente (controlador deresultados) para o líder, um motivador, um impulsionador, quesubstitui a força pelo comprometimento, pela lealdade.



103

Segundo Abrucio, os dirigentes públicos precisam possuir uma grandeversatilidade, atuando em vários funções. As principais funções são a deadministrador, vinculada à capacidade de trabalhar com os regulamentos

rotineiros; a de produtor, ligada ao aumento da produtividade com qualidade;a de inovador, capaz de encontrar novas respostas e modernizar o fluxo dedecisões; e a de integrador, habilitado à congregar seu grupo a atuar emconjunto na busca de um objetivo .

Este conceitos são relacionados no quadro abaixo.

Lideranças para a governabilidade democráticai

A liderança é um aspecto vital da mudança institucional. Mas há equívocosdemais na literatura sobre esse assunto, o que nos obriga a fazer algunsesclarecimentos. Em sociedades que vivem em ambientes turbulentos como

Segundo Naisbitt, se ser empreendedor significa assumir “como se fosse o dono”

da instituição, sendo pública ou privada, tratá-la como negócio seu, usando osrecursos e motivando as pessoas a ajudarem na sua missão, então essa pessoa precisa ser dotada de características bastante diferentes do padrão médioapresentado pelo servidor público brasileiro.



104

as atuais, nas quais os jogos e suas regras obrigam a desaprender e adesligar-se de algumas das velhas aptidões e dos velhos modelos mentaispara desenvolver modelos novos e adaptados, as lideranças meramente

transacionais não são suficientes. Esse tipo de liderança não serve paraproduzir a arquitetura social capaz de incentivar o desenvolvimento daconfiança ou do capital social necessários para que a mudança institucionalseja sustentável. O grande problema que os líderes atuais têm de enfrentarpode ser assim formulado: como uma sociedade heterogênea – em que égrande o número de atores com interesses conflitos, em que nenhum dosgrupos tem como forçar os demais a cooperar – pode encontrar caminhospara avançar no sentido de arranjos institucionais mais eficientes e maiseqüitativos? (Dove, 1996).

A história flui pela ação de forças impessoais. Mas a história particular de umasociedade acaba sendo moldada pelo número e pela qualidade das pessoasque se decide pôr à frente do processo de mudança. Esse processo não seproduz nunca por si só. Só os deterministas históricos crêem no contrário.Sem a função de liderança, a mudança acabaria por não se produzir, ouproduzir-se-ia, mas limitada ou inadequada.

A liderança transformacional não é função limitada às altas posições deautoridade, mas deve-se estender a todo o conjunto da sociedade. Emsociedades pluralistas e complexas, os líderes devem provir de toda asociedade. Ser líder depende de decisão social – tanto ou mais que da

posição formal que se ocupe –, de assumir a função de se pôr à frente, deprocurar ter visão e sentido de direção, de construir e comunicar confiança.Isso supõe que o líder não desconheça a importância vital da liderançagovernamental.

Podem ser interessantes algumas comparações entre tipos de lideranças eníveis de capital social – outro nome do sistema institucional formal e

De uma perspectiva institucional da governabilidadedemocrática, liderança significa funções e processos, nãopessoas.

A emergência dos novos modelos mentais, percepções e aprendizados, amudança de atitudes a aquisição de novas aptidões são processos que sepodem dar mais rapidamente e melhor quando de dispõe de líderes.



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informal. Nas sociedades com alto nível de capital social, a liderança tende aser plural, participativa e orientada para o futuro. Nas sociedades com baixonível de capital social, as lideranças tendem a ser concentrada e de visão

curta. Nestas últimas sociedades, o poder está muito concentrado, mastambém muito condicionada pelos equilíbrios entre atores cujas ações não sebaseiam na confiança nem em fortes tradições cívicas. Nessas sociedades, aliderança tende a ser transacional ou de acomodação entre atores quebuscam evitar o conflito. A liderança transformacional emerge com muitadificuldade, afogada pela quase impossibilidade de identificar e manejarpositivamente o conflito.

Em primeiro lugar, o líder que a mudança institucional exige deve ter visão.Para que tenha visão, é preciso que:

a) compreenda os interesses de um amplo espectro de atores sociais, no

curto e no longo prazos;b) tenha uma fina percepção dos equilíbrios implicados nos arranjosinstitucionais vigentes;

c) tenha suficiente consciência dos impactos que as tendências e as forças demudança, atuais e futuras, virão a ter sobre a sociedade e seus principaisatores.

O fator decisivo não é visão ser inovativa, e sim que esteja em conexão cominteresses e as motivações do grande público. Em segundo lugar, para agovernabilidade democrática, os lideres devem ter legitimidade. É alegitimidade que permite uma efetiva comunicação entre o líder e o grandepúblico. Essa comunicação não depende tanto das habilidades decomunicador do líder, mas, muito mais de ter adquirido credibilidade. Alegitimidade da liderança não depende, pois, de o líder de ter o poder (todosos líderes são detentores atuais ou potenciais de poder; mas nem todos oque detêm o poder são líderes), mas da credibilidade de que goze e daconfiança que inspire ao público. Credibilidade e confiança, nesse caso, nãosão conseqüência automática ou natural de qualidades pessoais, e sim o



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produto de um processo de percepção da consistência entre discurso, açõese resultados. Nem sempre, contudo, confia-se no líder pelas razões certas. Oajuste de expectativas entre o líder e seu público é tão necessário quanto a

explicação capaz de compensar as inconsistências percebidas (Burns, 1979).Em terceiro lugar, para a governabilidade democrática, a liderança requer

capacidade de tratar adequadamente o conflito. Se o conflito não pode eemergir, tampouco emergirá a consciência dos custos da manutenção dostatus quo. A democracia também é uma arena para o reconhecimento e otratamento civilizados dos conflitos. Os líderes da governabilidadedemocrática não fogem dos conflitos: utilizam-os como estímulos para oprocesso de desenvolvimento e aprendizado social. Para tanto, têm dedesenvolver a capacidade de converter demandas, valores e motivaçõesconflitivas em fluxos coerentes de ação, que competirão co os outros fluxos

alternativas na arena política. Visão e credibilidade ajudam; mas a capacidadede gerir conflitos é fundamental. A mudança institucional gera conflitos nãosó entre atores, mas também no âmago de um mesmo ator. A incerteza damudança produz ansiedade e a ansiedade deve ser compensada,paulatinamente, pelo aprendizado de novos modelos e pela aquisição denovas aptidões de uma nova segurança. Se, por um lado, evitar o conflitopode impedir a mudança, por outro, conflito descontrolado pode gerar umaincerteza excessiva, que, por sua vez, pode se traduzir em rejeição daliderança (Heifetz, 1994).

Por fim, para a governabilidade democrática, a liderança deve ser capaz de

atuar como catalisadora do processo de aprendizado e de adaptação social. Otipo de líder capaz de catalisar a mudança institucional há de ser tambémcapaz de colocar questões e opções difíceis, que precisam ser enfrentadassem respostas preestabelecidas, o que impõe a necessidade de iniciarprocessos de aprendizado social. A capacidade de provocar e conduzir essesprocessos talvez seja a mais importante para o tipo de liderança de que hojese necessita. Mas a condução do processo de aprendizado social é umafunção que pouco tem a ver com aplicação aos problemas sociais dorepertório de ferramentas preestabelecidas. O aprendizado social é umprocesso de construção da própria história mediante opções difíceis eproblemáticas, que, em um esquema democrático, implicam transparência,

deliberação e conflito. Nenhum especialista internacional pode tirar da maletaa solução mágica que poupará os povos dessas dores de parto.

Mas os povos e seus líderes caem, muitas vezes na tentação de buscar asolução mágica. Não percebem que o verdadeiro aprendizado social nãoconsiste em encontrar a solução certa, mas em um processo contínuo dequestionamento, interpretação e exploração de opções. O aprendizado par a



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mudança institucional corresponde ao que Argyris chamou de aprendizado de“laço duplo‖: no plano individual, requer cada um examine pessoalmente ostemores e desejos que estão por trás de certo modelo de comportamento; no

plano organizacional, força os empregados a examinar as políticas, aspráticas ou as ações que os protegem de ameaças e incômodos, mas que, aomesmo tempo, impedem que a organização aprenda a reduzir ou a eliminaras causas das mesmas ameaças ou incômodos. No plano social, esse tipo deaprendizado obriga os atores a compreender como sistemas institucionaisexistentes afetam os valores fundamentais da convivência.

Mas o aprendizado social não se limita à mera compreensão intelectual.Saber por que atuamos de determinado modo ou por que existem certaspolíticas ou regras não é suficiente para que comece o processo de mudança.O verdadeiro aprendizado tampouco consiste em acumular informações ou

em acrescentar novas informações ou soluções ou acervo já existente. Emmomentos de descontinuidade, o aprendizado implica principalmente asubstituição de informações, de modelos, de valores de aptidões. É precisodesaprender antes de aprender os novos modelos, valores e aptidões que noscapacitarão a continuar aprendendo. A América Latina está vivendo amudança de um modelo de desenvolvimento. Otimizar as potencialidades donovo modelo exige uma multidão de lideranças que conduzem esse tipo deaprendizado.

Nela, os líderes forçam os atores sociais a aceitar a realidade e impedem quefujam para mundos fantasiosos inspirados na realidade. Parte dessa realidadeá a consciência dos riscos implícitos no status quo, da ameaça que há noimobilismo. Essa consciência gera tensão, a ansiedade e o conflito necessáriospara mudar a direção da visão – de início imprecisa, mas confiável – de uma

nova realidade. A imprecisão e a confiabilidade dependem da legitimidade ouda credibilidade dos líderes. Cabe a eles manter a tensão entre a realidadeatual e a visão do futuro, sem perder o controle sobre o nível de conflito eque leva a ansiedade, a qual eventualmente pode ser paralisante.

O aprendizado social não torna menos complexa a mudança institucional.Mas pode contribuir para melhorar as habilidades dos atores para enfrentar

Todo processo de aprendizado implica necessariamente incerteza e

tensão. Sem tensão não há aprendizado nem mudanças. Uma função-chave da liderança á a capacidade de produzir e controlar o tipo de tensãoemergente. A tensão que catalisa a mudança é a que Senge chama de

―tensão criativa‖.



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os desafios de um ambiente em mutação acelerada e, em tantos casos,permanece. Nesses ambientes, o aprendizado e a evolução institucional nãotêm ponto de chegada. Dificilmente se poderá dizer que a democracia está

consolidada, que o mercado é plenamente eficiente e que a sociedade éplenamente eqüitativa. Cada geração deverá assumir sua própria parcela deresponsabilidade nessa incessante reconstrução da história. Já se disse, comrazão, que democracia só sobrevive a ela mesma mediante a permanenterecriação. Ocorre o mesmo com os mercados e com as instituições dasolidariedade social, como demonstra o atual replanejamento do Estado deBem-Estar em vários países desenvolvidos. Porque as instituições que estãopor trás desses conceitos só existem em Estados de evolução e reavaliaçãopermanentes. É provável que o mais decisivo desafio a ser enfrentado peloslíderes para a governabilidade democrática esteja, precisamente, em catalisara ação dos atores sociais para que esse reexame seja mesmo constante,porque aí está a base de qualquer processo de aprendizado (Burns, 1979).

15. Processos participativos de gestão públicaii

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaeblermostra que a melhor resposta para tornar melhor umserviço público é chamar a comunidade a participar desua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando

voluntariamente na prestação de serviços — constituindo-se numa resposta adequada tanto para aquestão da eficiência como para o problema datransparência.

Portanto, a modernização do setor público deve caminhar pari passu com oaumento da accountability .



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Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípioda eqüidade14. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, taiscomo são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça

redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debatesobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípiosbásicos para reinventar o governo, listados a seguir:

1 — Competição entre os prestadores de serviço;

2 — Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;

3 — Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4 — Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;

5 — Redefinir os usuários como clientes;

6 — Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7 — Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;

8 — Descentralização da autoridade;

9 — Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;

10 — Catalisar a ação do setores público, privado e voluntário.

Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas dediscutir, rapidamente, algumas das idéias do Reinventando o governo. Aprimeira refere-se ao conceito de governo catalisador, que ―navega em vez

de remar‖. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, masredirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam oconceitual privatista, típico do neoliberalismo. ―A privatização é uma resposta,

não a resposta‖, afirmam Osborne e Gaebler.

O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/ mercado egoverno/sociedade. Neste sentido, o governo catalisador se aproxima dasidéias de Pollitt (1990: 149-150), que conceitualiza a relação pública entrecidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.

14 Equidade entendida como igualdade de oportunidade para todos os cidadãos.



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Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos umreferencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da população comocliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhorqualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem comodever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização daautoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau deaccountability . Em suma, não há uma antinomia entre os conceitos de clientee cidadão, eles são complementares, e fazem parte da reinvenção do governoem sua relação com a sociedade.

No que tange à gestão da burocracia, são basicamente dois os instrumentospropostos. O primeiro é a orientação administrativa por missões. A partirdela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil aavaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formuladocom o resultado efetivamente alcançado. A orientação por missões, portanto,é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) comos da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.

Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra deOsborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelogerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não podeser dissociada da avaliação da efetividade. Pois, se a eficiência mede o custodo que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados(OSBORNE & GAEBLER, 1994: 381). Desta maneira, ―quando medimos aeficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produçãodeterminada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu apena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuara ser feito‖ (idem: 381).



111

Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade apartir dos objetivos do governo. E concluem: ―Não há dúvida de que o públicoquer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo

efetivo‖ (OSBORNE & GAEBLER, idem: 382).

Há mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar.Um é a definição da competição como um dos valores fundamentais de umsetor público reconstruído. A competição seria uma forma de melhorar aqualidade do governo, uma vez que garante o controle dos serviços públicospela população. Competição, para os autores, não é um conceito que só temvalidade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade,serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor públicocomo no privado — e encorajar a inovação organizacional. Por isso, Osborne

Gaebler afirmam que para resolver os problemas da prestação de serviçospúblicos, ―a questão não é público versus privado, mas competição versusmonopólio‖ (OSBORNE & GAEBLER, idem: 80).

Cabe uma observação aqui que toca num ponto não resolvido pela idéia dereinventar o governo. Na opinião dos autores, a competição entre os serviçospúblicos tem que ocorrer mantendo-se o princípio da eqüidade. Há, noentanto, uma grande dificuldade para alcançar tal objetivo. A preocupação élouvável, mas de fato Osborne e Gaebler não apresentam uma respostainstitucional para o dilema competição ou eqüidade — que quer eles queiramou não, apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema.

Por fim, uma das questões mais instigantes levantadas pelo Reinventando o

governo é o peculiar conceito de planejamento estratégico elaborado pelosautores. Na literatura internacional, o planejamento estratégico — ou a lógicada estratégia, nos termos de Crozier (1992) — refere-se à possibilidade maisflexível de gestão frente às constantes mudanças do mundo contemporâneo.

Encoraja inovação Acaba monopólio



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Portanto, é uma visão de mais curto prazo. Para Osborne e Gaebler, contudo,o planejamento estratégico procura antecipar o futuro, prevendo tendênciasde mais longo prazo.

Mas a antecipação de tendências futuras não pode ser uma atividadeconfinada à burocracia. O planejamento estratégico tem que envolver asociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários. Para Osborne e

Gaebler, não é o planejamento estratégico que importa, mas sim opensamento estratégico e a conduta estratégica.

―O elemento importante não é o plano, mas sim, a atividade doplanejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada visão defuturo, a organização ou a comunidade promovem em todos os seusmembros uma percepção comum a alcançar‖ (OSBORNE & GAEBLER, 1994:256).

15.1. Conselhos de gestão

No artigo 67 da Lei Complementar Federal nº 101/2000 (Lei deResponsabilidade Fiscal - LRF), verificamos a previsão legal de criação dosConselhos de Gestão.

O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliação, de forma

permanente, da política e da operacionalidade da gestão fiscal serãorealizados por conselho de gestão fiscal, constituído por representantes detodos os Poderes e esferas de Governo, do Ministério Público e de entidadestécnicas representativas da sociedade, visando a:

I - harmonização e coordenação entre os entes da Federação;

II - disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação eexecução do gasto público, na arrecadação de receitas, no controle doendividamento e na transparência da gestão fiscal;

III - adoção de normas de consolidação das contas públicas, padronização dasprestações de contas e dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal deque trata esta Lei Complementar, normas e padrões mais simples para ospequenos Municípios, bem como outros, necessários ao controle social;

IV - divulgação de análises, estudos e diagnósticos.



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O conselho instituirá formas de premiação e reconhecimento público aostitulares de Poder que alcançarem resultados meritórios em suas políticas de

desenvolvimento social, conjugados com a prática de uma gestão fiscalpautada pelas normas da referida Lei Complementar.

Os conselhos de gestão representam uma conquista do processo dedemocratização vivido pelo Brasil em sua história recente. Com umaformação que prevê a participação de representantes dos vários segmentossociais, os conselhos se tornaram mecanismos de controle, planejamento eimplementação de políticas públicas, em campos como a saúde, a assistênciasocial e a área que envolve crianças e adolescentes.

Atualmente, os conselhos assumem uma importância crescente como núcleosde participação da população, principalmente dos setores excluídos, quedessa forma buscam interferir nas decisões governamentais, em nível federal,estadual e municipal.

15.2. Orçamento participativo

O Orçamento Participativo é uma forma de

permitir que cidadãos participem da elaboraçãodo orçamento. De forma democrática, aspessoas são convidadas a dar opiniões sobre adefinição de prioridades (obras e serviços maisimportantes). Por exemplo, o povo, diretamente,pode participar da decisão de se construir ou

uma praça ou uma escola pública; adiar a construção de uma ponte paraconcluir a construção de um hospital. Enfim, é uma forma de permitir aocidadão participar da vida pública.

Essa participação pode ocorrer durante a fase de elaboração do Orçamento,

quando o projeto de lei está sendo preparado na Prefeitura ou no Governo doEstado. A participação pode acontecer também em audiências públicas,realizadas nas Câmaras Municipais ou Assembléias Legislativas, quando oscidadãos são convidados a conhecer, em detalhe, o orçamento que estásendo elaborado, e opinar sobre ele.



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Ter o Orçamento Participativo como um dos mecanismos de planejamentodas ações de governo é transformar a cidade a partir da visão de quemrealmente entende dela: a população.

O OP realiza encontros para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feitopela Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. Ele podeser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municípios): oCiclo Preparatório e o Ciclo Deliberativo. No primeiro, acontecemreuniões, chamadas de assembléias, que explicam o que é o OP e preparamas pessoas para a segunda etapa. O ciclo deliberativo é o momento de propor

as principais obras e serviços que serão realizados em cada canto da cidade.O que é pensado e decidido nas assembléias é o que será prioridade para aPrefeitura.

15.3. Parceria entre governo e sociedade

15.3.1. As Organizações Sociaisiii

Entende-se por "organizações sociais" as entidades de direito privado que,por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização legislativa para celebrar

Quando a administração de uma cidade decide planejar os gastoscom o povo, nasce o Orçamento Participativo (OP).

O Orçamento Participativo é uma forma pública de poder, não estatal,mas civil. É através do Orçamento Participativo que o cidadão podeparticipar do poder municipal e decidir sobre o conjunto do orçamento.Isso significa maior democracia, pois o governo passa a ser exercidoela o ula ão.



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contrato de gestão15 com esse poder, e assim ter direito à dotaçãoorçamentária.

As Organizações Sociais são o modelo institucional para o setor de atividadesnão-exclusivas de Estado, que pressupõe a desconexão, em relação àadministração pública, das entidades prestadoras de serviços na área social,mediante extinção e subseqüente absorção de suas atividades por entidadepública não-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possível esta transição,foi prevista uma legislação dispondo sobre os procedimentos e requisitos paraa qualificação de entidades não-estatais como Organizações Sociais. A MedidaProvisória n.º 1.591, de 26 de outubro de 1997, convertida na Lei n.º 9.637,de 15 de maio de 1998, estabeleceu o marco legal e deu início à implantaçãodas Organizações Sociais, definidas como suas áreas de atuação: ensino,

pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, preservação e proteção domeio ambiente, cultura e saúde. A chamada “publicização” ocorre medianteprocesso em que, de forma coordenada, procede-se à extinção de entidadeestatal e à qualificação, como Organização Social, de fundação ou associaçãocivil com personalidade jurídica de direito privado. São requisitos para aqualificação, dentre outros:

a finalidade não-lucrativa da entidade, assegurada a reversão do seupatrimônio para o Poder Público ou para outra Organização Social;

a previsão de participação, no seu conselho de administração, derepresentantes do Poder Público e da comunidade, em composição

pluralista.A qualificação habilita a Organização Social a administrar as instalações eequipamentos dos órgãos e entidades extintos e a receber recursosorçamentários para a execução de atividades acordadas em contrato degestão com o Ministério supervisor, na sua área de atuação. As principaiscaracterísticas do modelo das Organizações Sociais estão resumidas noQuadro n.º 1.

A estratégia de implantação das Organizações Sociais, nesse momento,

prioriza o mecanismo descrito da ―publicização”, por meio da extinção deórgãos vinculada a um processo de reestruturação da administração federal,que se afasta da gestão dos serviços não-exclusivos de Estado. Mas, a

15 A Lei nº 9.637/1998 define como contrato de gestão o instrumento firmado entre o poder público e a entidadequalificada como organização social, com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução dasatividades. O contrato de gestão, elaborado de comum acordo entre o órgão ou entidade supervisora e a organizaçãosocial discriminará as obrigações do Poder Público e da organização social.



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qualificação como Organização Social poderá também ser atribuída aatividades que estejam organizadas na forma de projetos, mantidos comrecursos governamentais, cuja consolidação recomende a sua estruturação

como entidade, dotada de autonomia administrativa. Neste caso, aOrganização Social é criada e qualificada como tal, para a absorção deatividades que não estavam organizadas como órgão ou entidade daadministração federal.

Quadro nº 1 - Características Jurídico-legais das Organizações Sociais- OS



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As Organizações Sociais contarão com maior agilidade de gestão, uma vezque não estarão alcançadas pela legislação e normas inerentes àadministração pública burocrática. Esta autonomia ampliada, em

contrapartida, exigirá a submissão da entidade a controles bastante rigorosossobre os resultados alcançados, mediante contratos de gestão. A implantaçãodas Organizações Sociais representa uma revolução gerencial na execuçãodos serviços técnicos e científicos, atualmente a cargo da administraçãopública (Quadro nº 2).

Quadro n.º 2 - Mudanças esperadas na Gestão de Serviços porOrganizações Sociais

15.3.2. Organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIP)iv

A Lei nº 9.790, de 1999, instituiu um novo regime de parceria entre o PoderPúblico e a iniciativa privada: as organizações da sociedade civil de interessepúblico (OSCIP).

Trata-se de modalidade de qualificação jurídica a ser atribuída a algumaspessoas de direito privado em razão de atividades que estas venham adesenvolver em regime de parceria com o Poder Público. Assim como nasorganizações sociais, a lei não instituiu uma nova categoria de pessoa

jurídica, mas sim criou a possibilidade de que pessoas jurídicas de direitoprivado venham a ser qualificadas como organizações da sociedade civil deinteresse público, desde que atingidos certos requisitos legais.

A profª Maria Sylvia Di Pietro conceitua as organizações da sociedade civil deinteresse público como ―pessoas jurídicas de direito privado, sem finslucrativos, instituídas por iniciativa de particulares, para desempenharserviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização pelo



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Poder Público, mediante veículo jurídico instruído por meio de termo deparceria‖.

Como se vê, o regime estabelecido pela Lei nº 9.790/1999, para a

qualificação de pessoas privadas como organizações da sociedade civil deinteresse público, é muito parecido com aquele estabelecido pela Lei nº9.637/1998 para as organizações sociais. De fato, em ambos os casos, trata-se de pessoa privada, sem fins lucrativos que, uma vez atendidos osrequisitos de cada lei, recebe uma qualificação do Poder Público; essaqualificação será de ―organização social‖, em um caso e, de ―organização dasociedade civil de interesse público‖, em outro.

A Lei nº 9.790/1999 exclui expressamente certas pessoas jurídicas do regimede parceria nela estabelecido, dispondo que não poderão ser qualificadascomo organização da sociedade civil de interesse público:

a) as sociedades comerciais; os sindicatos, as associações de classe ou derepresentação de categoria profissional;

b) as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos,cultos, práticas e visões devocionais e confessionais;

c) as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas fundações;

d) as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ouserviços a um círculo restrito de associados ou sócios;

e) as entidades e empresas que comercializam planos de saúde eassemelhados;

f) as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas mantenedoras;

g) as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suasmantenedoras;

h) as organizações sociais;

i) as cooperativas;

j) as fundações públicas;

l) as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado criadas porórgão público ou por fundações públicas;

m) as organizações creditícias que tenham quaisquer tipo de vinculação como sistema financeiro nacional a que se refere o art. 192 da ConstituiçãoFederal.

As organizações da sociedade civil de interesse público deverão atuar em umadas seguintes áreas:



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a) assistência social;

b) promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico eartístico;

c) promoção gratuita da educação e da saúde;

d) promoção da segurança alimentar e nutricional;

e) defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção dodesenvolvimento sustentável;

f) promoção do voluntariado;

g) promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;

h) experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e desistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;

i) promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos eassessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;

j) promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, dademocracia e de outros valores universais;

l) estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicosque digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.

Formalização da parceria

O vínculo entre o Poder Público e as organizações da sociedade civil deinteresse público é estabelecido mediante a celebração de termo deparceria, no qual deverão estar previstos, de modo detalhado, os direitos eas obrigações dos pactuantes, tais como o objeto do ajuste, as metas aserem alcançadas, os prazos de execução, os critérios de avaliação dedesempenho, a previsão de receitas e despesas, a obrigatoriedade deapresentação de relatório anual, acompanhado da prestação de contas, etc.

Principais diferenças entre Organizações Sociais e OSCIP:



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Organizações sociais OSCIP

Participação de agentes do

Poder Público na estrutura

da entidade

Obrigatória Não há essa exigência

Instrumento da

formalização da parceriaContrato de Gestão Termo de Parceria

Exigência de ordem

contábil/fiscal

Exigido, entre outros, balanço

patrimonial e o DRE, declaração

de isenção do IR

Não há tais exigências

Além dessas distinções, a Prof. Maria Sylvia Di Pietro ensina que ―nasorganizações sociais, o intuito evidente é o de que elas assumam

determinadas atividades hoje desempenhadas, como serviços públicos, porentidades da Administração Pública, resultando na extinção destas últimas.Nas organizações da sociedade civil de interesse público, essa intenção nãoresulta, implícita ou explicitamente, da lei, pois a qualificação da entidadecomo tal não afeta em nada a existência ou as atribuições de entidades ouórgãos integrantes da administração pública.‖

16. Governo eletrônicov

As novas tecnologias da informática estão produzindo profundos impactos nasorganizações em geral. A administração pública não está alheia a estastransformações. O processo de informatização já é uma realidade, emboracom ritmos e avanços ainda bastante diferenciados, em toda a administraçãofederal. Atualmente, praticamente todos os órgãos da Administração PúblicaFederal são gestores ou usuários de sistemas de informação. Ao mesmotempo em que tem tido continuidade a aquisição de equipamentos eprogramas, a reforma administrativa prioriza também a aplicação dainformatização ao processo de gestão e a reorientação dos sistemas deinformação e bancos de dados já existentes, de forma a que atendam

também a necessidades gerenciais.Ou seja, não se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas deredefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena exploração daspotencialidades abertas pelas tecnologias de informação.

A utilização da informática na administração federal teve início em meados dadécada de 60 e levou à criação de sistemas informatizados, geridos por



121

diversos órgãos e desenvolvidos para atenderem às necessidades específicasde cada um. Assim, não foram estabelecidos mecanismos que permitissem apermutação de dados e informações de uso comum. O resultado foi a

multiplicidade e a redundância da coleta de dados, que oneram o processo detratamento da informação e geram inconsistências. Assim, a administraçãofederal não dispõe de sistemas de informação integrados. Da mesma forma, aaquisição de equipamentos e sua organização em redes locais foi realizadade forma isolada, atendendo às peculiaridades de cada área ou órgão,permitindo a criação de verdadeiras ilhas de excelência, mas inviabilizando aintercomunicabilidade entre os diversos órgãos e setores do Governo.

Nesse sentido, a política de informatização no âmbito da administraçãofederal está voltada para:

. a aquisição de equipamentos e programas de forma planejada, assegurando

padrões mínimos de atualização tecnológica e a criação de condições para acompatibilidade e intercomunicabilidade entre os sistemas, programas eequipamentos, mediante normatização, sob responsabilidade do MARE;

. o desenvolvimento da convergência e da integração entre as bases de dadose sistemas de informações existentes, de forma a racionalizar e tornarcompatível entre si a informação armazenada, evitando duplicações econtradições entre os sistemas;

. a implantação de rede interna que permita a comunicação e transmissão dedados entre os técnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores,alcançando todos os órgãos da administração federal;

. a utilização da .Internet. para ampliar o acesso a informações sobre aspolíticas, projetos e ações do Governo, assim como sobre a tramitação dedemandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse do cidadão, tais comoprocessos, licitações, concursos, etc.

A Administração Pública na Internet

A Internet é um novo meio de comunicação que tem se expandidoextraordinariamente. Possibilita a divulgação de informação com grandeagilidade e versatilidade. Permite o desenvolvimento de mecanismos deinteratividade com o usuário da informação. Diversas formas de utilizaçãodessa nova mídia já estão sendo exploradas, no âmbito da administraçãofederal, oferecendo ao cidadão informações sobre políticas, projetos emedidas adotadas pelo Governo e manter canal de comunicação para



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recebimento de críticas, propostas e prestação de informações de interessedo cidadão.

Assim, a Internet hoje oferece um conjunto de serviços ao cidadão e ao

servidor público, como por exemplo: Divulgação de Licitações: as licitações da administração federal,

realizadas em Brasília, têm os seus editais automaticamente divulgadosna mídia eletrônica, por meio do SIASG.

Estrutura de Órgãos e Catálogo Eletrônico de Autoridades: asinformações do SIORG sobre a estrutura dos órgãos e entidades daadministração federal e sobre os seus respectivos dirigentes, já estãodisponíveis na Internet.

Contra-cheque .on line.: os contra-cheques dos servidores públicos civis

do Poder Executivo, emitidos pelo SIAPE, podem ser consultados pormeio da Internet, mediante utilização de senhas pessoais, disponíveispara todo o contingente de ativos e inativos.

Atualização de Dados Cadastrais: também pode ser realizada por meioda Internet, mediante consulta direta do servidor aos seus registros.

Redes Organizacionais

Têm-se implantado uma moderna rede de comunicação de dados interligando

de forma segura e ágil a Administração Pública, permitindo assim umcompartilhamento adequado das informações contidas em bancos de dadosdos diversos organismos do aparelho do estado, bem como um serviço decomunicação (baseado em correios, formulários, agenda e "listas dediscussão", todos eletrônicos) de forma a poder repassar à Sociedade emgeral e aos próprios Órgãos do Governo, a maior quantidade possível deinformação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência nacondução dos negócios do Estado.

Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de dados disponívelem Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade, RENPAC - Rede

de Pacotes, etc.), está sendo construída incrementalmente a Rede doGoverno (estendendo-a posteriormente ao resto do país) com ênfase:

na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade dacomunicação;

na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar ouso; e



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no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.

Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da Rede, estão sendodisponibilizados alguns bancos ou tipo de informações através da Internet e

interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de comunicaçãoeletrônica.

Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais)

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreasdiversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernizaçãoadministrativa, informação e informática, planejamento e orçamento econtrole interno.

Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimentovários sistemas de informações, com graus variados de automação, dos quaisse destacam o processamento do orçamento fiscal e da seguridade social, oregistro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha depagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), oorçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento de ações do governo(SISPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e docatálogo de materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informaçõessobre a organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG).

Estes sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua concepçãoinicial, voltados para as necessidades operacionais da administração pública,tornando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quantoas de interesse público. Conseqüentemente, não têm exercido a função deinstrumentos de apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto quepermita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemasde informação, de forma a incorporar os novos conceitos de gestão do

O objetivo destes sistemas é permitir a transparência na implementação dasdiversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento eavaliação, bem como a disponibilização das informações não privativas enão confidenciais para o governo como um todo e a sociedade.



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aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de suportetecnológico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo emelhorando os atuais, é preciso buscar informações coletadas de forma

coerente e sem duplicidade e processadas com segurança e eficiência, quepossuam um caráter gerencial e sejam disponibilizadas para toda aadministração pública.

17. Transparência da administração pública16

A Lei de Responsabilidade Fiscal, que assinalou um marco nas finançaspúblicas brasileiras, completou recentemente o sexto aniversário. Seuadvento representou a tentativa de criação de um compromisso com a gestão

fiscal responsável e com o equilíbrio das contas públicas. Além de introduzirnovos mecanismos de controle dos recursos públicos, ela impôs restrições àconduta de seus administradores.

A transparência, entendida como produção edivulgação sistemática de informações, é um dospilares em que se assenta a LRF. Conferirtransparência, além de se constituir em um dosrequisitos fundamentais da boa governança,cumpre a função de aproximar o Estado dasociedade, ampliando o nível de acesso do

cidadão às informações sobre a gestão pública.Os governantes, ao estarem obrigados a prestarcontas de sua gestão, submetem o

seu desempenho à avaliação da sociedade.

A criação de instrumentos de transparência de gestão fiscal,consubstanciada na divulgação periódica de relatórios, na realização deaudiências públicas regulares, na prestação de contas dos chefes dos poderesfortalece o controle social e representa incentivo à participação popular.Complementarmente, e de forma a assegurar o cumprimento de seus

16 Transparência e controle social na administração pública brasileira: avaliação das principaisinovações introduzidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal XI Congreso Internacional delCLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 -10 Nov. 2006. Ariosto Antunes Culau (Secretário de Orçamento Federal) e Martin Franciscode Almeida Fortis (Analista de planejamento e orçamento )



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dispositivos e coibir violações às regras de disciplina fiscal, a LRF estabeleceusanções de caráter institucional e pessoal.

Entretanto, não se deve perder de vista que a transparência é um meio que

visa a possibilitar a consecução de um fim. Se por um lado a investigaçãoempírica revela que os procedimentos estabelecidos pela LRF vêm sendocorretamente observado pelos governos, por outro surgem algumasindagações: quais são as vantagens auferidas pela administração pública coma adoção de práticas de transparência ? A transparência tem sidoefetivamente utilizada pela sociedade como instrumento de avaliação daconduta e do desempenho de seus administradores? De que forma ela estápromovendo a melhoria da gestão pública? A transparência das contaspúblicas tem elevado a eficiência da aplicação dos recursos públicos?

Aspectos legais anteriores à LRFNo âmbito jurídico, pode-se afirmar que antes da LRF a legislação brasileira jáfazia referência à transparência da coisa pública, em geral, e ao acesso docidadão a informações de seu interesse, em particular.

Os princípios da transparência e do controle social encontram-se consagradosna Constituição Federal de 1988: o exercício da cidadania é um dosfundamentos da República. Além disso, é assegurada a possibilidade deiniciativa popular em projetos de lei, respeitado o atendimento dos requisitosprevistos; direito de petição de assuntos de interesse individual, coletivo ou

geral. Adicionalmente, a Constituição, mediante o instituto da ação popular,garantiu instrumentos que visem a anular ato lesivo ao patrimônio público.

Dois outros instrumentos revestem-se, ainda, de particular relevância: osprincípios da administração pública e a possibilidade de o cidadão denunciarperante o Tribunal de Contas da União. No capítulo referente à administraçãopública, leia-se o que a Constituição declara, in verbis:

A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes daUnião, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade eeficiência. (grifo nosso)

Além disso, a Carta Magna garante que o cidadão poderecorrer ao Tribunal de Contas da União para denunciarirregularidades ou ilegalidades. Essa previsão legalgarante a assistência de um órgão técnico, especializado doEstado para auxiliar a sociedade no combate à corrupção eao desvio de dinheiro público.



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Transparência e controle social na LRF

A LRF, cuja finalidade principal foi formular regras de finanças públicas para aresponsabilidade da gestão fiscal, instituiu o planejamento e a transparência

como seus pilares. Entre as suas principais características, cabe destacar quese trata de uma lei complementar e, portanto, os requisitos necessários paraa modificação dos seus dispositivos são mais rígidos e exigentes. Éimportante ressaltar também que a sua abrangência é nacional e extensiva atodos os Poderes da nação. Dessa forma, a LRF vigora: a) para as trêsesferas de governo (União, Estados e Municípios); b) para os três poderes(Executivo, Legislativo e Judiciário) e para o Ministério Público; c) para todosos órgãos e entidades pertencentes à administração pública (administraçãodireta, fundos, autarquias, fundações e empresas estatais dependentes).

Em particular, o capítulo IX, intitulado ―Da transparência, Controle e

Fiscalização‖ define os instrumentos de transparência da gestão fiscal, aosquais deverá ser dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos deacesso público. O texto da lei prevê, ainda, que a transparência seráassegurada mediante incentivo à participação popular e à realização deaudiências públicas durante os processos de elaboração e discussão dosplanos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos.

Outra regra de transparência pode ser extraída do dispositivo atinente àprestação de contas: a LRF normatiza que as contas do Chefe do PoderExecutivo serão disponibilizadas para consulta e apreciação pelos cidadãos einstituições da sociedade. Ressalte-se que as contas prestadas pelo Chefe do

Poder Executivo devem ser acompanhadas pelas contas dos Presidentes dosórgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Chefe do Ministério Público.Ademais, todas as contas deverão, após avaliação do respectivo Tribunal deContas, receber parecer prévio. Em relação ao conteúdo da prestação decontas, devem ser especificados: o desempenho da arrecadação das receitas,destacando-se as medidas adotadas para fiscalização e combate à sonegação,bem como as providências administrativas e judiciais destinadas àrecuperação de créditos.

Deve-se sublinhar que a LRF também definiu normas para a escrituração econsolidação das contas públicas, definindo, por exemplo, regras para a

elaboração de demonstrações contábeis, procedimentos de escrituração paraas operações de crédito e para a inscrição em restos a pagar. A implantaçãodo sistema de custos também foi objeto de normatização pela LRF: ―AAdministração Pública manterá sistema de custos que permita a avaliação e oacompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial‖. Esseponto é particularmente relevante, porque os sistemas de custos se



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constituem em componente fundamental da melhoria da gestão pública e doaprimoramento da qualidade do gasto.

Outro aspecto importante consistiu na sistematização da consolidação das

contas nacionais, inclusive com a fixação de prazos e a cominação desanções. O comando legal estabelece que as contas dos municípios deverãoser encaminhadas aos Estados até 30 de abril; os Estados disporão até 31 demaio para enviá-las ao Poder Executivo da União. O descumprimento dessesprazos implicará, até que a situação esteja regularizada, a suspensão dorecebimento de transferências voluntárias e contratação de operações decrédito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado dadívida mobiliária.

Prestação de Contas e Fiscalização

Conforme mencionado anteriormente, a LRF determinou que as contasprestadas pelos Chefes do Poder Executivo das três esferas da federação,incluam também as contas dos chefes dos Poderes Legislativo, Judiciário eMinistério Público, as quais receberão parecer prévio do respectivo Tribunalde Contas. Ademais, a responsabilidade pela verificação do cumprimento dasnormas da LRF O legislador são competência do: a) Poder Legislativo, comauxílio do Tribunal de Contas; b) sistema de controle interno de cada poder; ec) Ministério Público. Deve-se observar que a introdução de quatro instânciasde poder, atuando legitimamente como fiscalizadores do cumprimento dasregras fiscais, evidencia a relevância, atribuída pelo legislador, aos

mecanismos ao controle.É competência da União, também, a prestação de assistência técnica ecooperação financeira aos municípios, com o propósito de contribuir para amodernização das suas estruturas de administração tributária, financeira,patrimonial e previdenciária. Essa assistência técnica compreendebasicamente treinamento e desenvolvimento de recursos humanos,transferência de tecnologia e expertise, além de apoio à divulgação deinstrumentos de transparência. Dadas as disparidades regionais brasileiras,esse dispositivo reveste-se de importância crucial para que a adoção daspráticas e procedimentos emanados da LRF possam ser cumpridos

integralmente em todo o país e não apenas nas regiões mais desenvolvidas.



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Em suma, a LRF concebeu como os principais instrumentos detransparência fiscal:

a) planos, leis de diretrizes orçamentárias e orçamentos;

b) prestações de contas e respectivos pareceres prévios;

c) relatório resumido de execução orçamentária e relatório de gestão fiscal;

d) versões simplificadas destes documentos e

e) audiências públicas

Portal da Transparência:

A LRF determina em diversos dispositivos que asinformações apuradas sejam divulgadas em meio eletrônico,promovendo a ampliação do acesso dos cidadãos mediante

o acesso à Internet. Seguindo essa mesma linha, alegislação brasileira criou a figura do Portal daTransparência (PT), que se constitui na inovação maisrecente do governo em matéria de transparência da

gestão pública.

Em consonância com os preceitos constitucionais da publicidade e daeficiência, e visando a estimular a gestão racional e responsável dos recursospúblicos, o portal veicula informações sobre execução orçamentária efinanceira dos ministérios. O Portal atua, ainda, como instrumento depublicização da prestação de contas dos ministérios, revelando à sociedade

como os recursos dela extraídos têm sido aplicados.

Sanções

Outro marco importante da LRF diz respeito à previsão de penalidades: o agentepúblico que cometer infrações aos dispositivos da LRF fica sujeito a sanções de

caráter administrativo, civil e penal. Deve-se esclarecer, em primeiro lugar, que aspunições podem ser de duas naturezas: institucionais ou pessoais. A títuloexemplificativo, classificam-se entre as principais sanções de caráter institucional:suspensão de transferências voluntárias para Municípios, impedimento decontratação de operações de crédito, impossibilidade de obtenção de garantias daUnião ara a contrata ão de o era ões de crédito entre outras.

A finalidade precípua do PT é veicular dados e informações detalhados sobreexecução orçamentária e financeira da União, compreendendo gastos efetuadospor seus órgãos e entidades, repasses de recursos federais, operações dedescentralização de recursos, operações de crédito realizadas por instituiçõesfinanceiras oficiais de fomento. A gestão do portal cabe à Controladoria-Geral daUnião, na qualidade de órgão central do Sistema de Controle Interno dogoverno federal.



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Atualmente, o sítio eletrônico do PT disponibiliza informações sobreexecução orçamentária, licitações, contratações, convênios e diárias epassagens. O Ministério da Justiça, por exemplo, por intermédio de

regulamentação própria, disponibiliza em seu sítio informações adicionais,como banco de preços, recursos humanos, procedimentos disciplinares eresultado de programas.

O portal funciona como instrumento de prestação de contas dosadministradores públicos, incentivando o controle social. A idéia é que oscidadãos possam acompanhar a execução dos programas e ações do governofederal. O ―cidadão-fiscal” é um agente relevante no processo defiscalização da utilização responsável dos recursos públicos, atuando comoelemento inibidor da corrupção, fraude e malversação de recursos públicos.

A CGU, na qualidade de gestora do Portal, tem realizado esforços para reduzir

a defasagem dos dados apresentados, aprimorar a qualidade das informaçõesoferecidas e estimular a utilização de linguagem de fácil entendimento. Aênfase na rápida disponibilização das informações é considerada fatorrelevante: os dados referentes aos pagamentos de benefícios assistenciaiscom o Programa Bolsa-Família, por exemplo, estão acessíveis no mesmo mêsem que ocorre o pagamento.

Entretanto, a informação ainda que rápida deve ser dotada de confiabilidade eclareza. Caso contrário, ainda que os cidadãos possam acessá-la, nãopoderão convertê-la em instrumento legítimo de controle social e dereivindicação de seus interesses e de suas comunidades.

Análise da administração pública após seis anos de LRF: progressos eobstáculos

A transparência é, nos regimes democráticos, um dos elementos essenciaispara o desempenho exitoso dos governos. Conforme explica o Manual deMelhores Práticas da Organização para a Cooperação e o DesenvolvimentoEconômico - OCDE:

A relação entre boa governança e melhores resultados econômicos esociais é crescentemente reconhecida. Transparência – abertura sobre

concepção, formulação e implementação de políticas [públicas] – é umelemento chave da boa governança. (OECD 2001:3)

A leitura dos dispositivos da LRF sobre transparência permite constatar que asistemática adotada no Brasil de divulgação das informações encontra-sealinhada com as melhores práticas internacionais. A esse respeito, veja-se a



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conclusão de um levantamento realizado pelo Fundo Monetário Internacionalem 2001, sobre a transparência fiscal brasileira:

O Brasil atingiu elevados padrões em relação aos principais

indicadores de gestão fiscal e de transparência (...) A cobertura demetas fiscais e estatísticas fiscais é satisfatoriamente ampla. Reformasrecentes nos processo de orçamento e planejamento aperfeiçoaramsubstancialmente o realismo e a transparência do orçamento federal,assim como sua consistência com restrições macroeconômicas, etambém sua efetividade na alocação de recursos. Os mecanismos decontrole interno e externo são, em geral, bem desenvolvidos, ecrescentemente visam a avaliar não apenas a aderência formal aosrequisitos legais, mas também a qualidade e o custo-benefício dadespesa pública (...) O Brasil está na fronteira, considerando-se os

países de níveis similares de desenvolvimento, no uso de meioseletrônicos para a disseminação de estatísticas fiscais, legislação,regulamentação administrativa em assuntos orçamentários etributários, para disponibilização de serviços públicos, bem como parafacilitar a análise da sociedade civil sobre atividades e programas degoverno. (ROSC, 2001)

Adotando-se como referência o Manual da OCDE sobre transparênciaorçamentária, constata-se que o Brasil vem cumprindo as principaisrecomendações. A tabela abaixo apresenta um comparativo entre osrelatórios sugeridos pela OCDE e a prática brasileira:

MANUAL DAOCDE

REALIDADE BRASILEIRA

Relatóriosorçamentários

Sim. O Ministério da Fazenda divulga mensalmenteinformações sobre execução orçamentária e financeira.Os dados sobre despesa pública são apresentados emtermos brutos e as vinculações são discriminadasclaramente.

Pré-orçamento Sim. A LDO contém as orientações para a elaboração do

orçamento do exercício seguinte.Relatóriosmensais

Sim.

Relatórios domeio do ano

Não. Entretanto, a legislação prevê a elaboração e apublicação bimestral do relatório de reavaliação dereceitas e despesas públicas e quadrimestral do



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cumprimento das metas fiscais.

Relatório de finaldo exercício

Sim. Esse documento seria equivalente às prestações decontas apresentadas pelos chefes dos Poderes e doMinistério Público.

Relatório pré-eleitoral

Não.

Relatório delongo prazo

Não.

Com relação à produção e disseminação de informações, o governo brasileiro,

mediante utilização de instrumentos de tecnologia da informação, teminvestido no fortalecimento e aperfeiçoamento do governo eletrônico e dossistemas estruturadores17. Esses sistemas, executados em mainframe elargamente utilizados pelo setor público, podem ser considerados comoferramentas essenciais da gestão administrativa do governo federal.

Entre as principais vantagens da utilização dos sistemas estruturadores,convém sublinhar:

a) racionalização, simplificação e padronização do processo administrativo;

b) possibilidade de organizar a informação em bases mais gerenciais;

c) auxílio no processo de tomada de decisões;d) incentivo ao controle e à fiscalização mais eficiente das contas públicas.

Atualmente, têm sido envidados esforços para que esses sistemas sejamintegrados e interoperem, obedecendo aos seguintes princípios:universalização, integração, acessibilidade, transparência einteroperabilidade.

17 Os sistemas estruturadores do governo federal, atualmente, são: Sistema Integrado deAdministração de Serviços Gerais (Siasg), Sistema Integrado de Administração de RecursosHumanos (Siape), Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (Sigplan), Sistema deInformações Organizacionais do Governo Federal (Siorg), Sistema Integrado de DadosOrçamentários (Sidor), Sistema Integrado de Administração Patrimonial (Siapa), SistemaIntegrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi) e Sistema de Integração deEstatais (Siest).



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Para se ter uma percepção mais detalhada, seguem breves descrições dealguns dos sistemas estruturadores, conforme definições do glossário daSecretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda:

• O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE)compreende o controle e acompanhamento dos gastos realizados compessoal, abrangendo o planejamento, a organização a supervisão e ocontrole da realização do pagamento de pessoal civil dos órgãosfederais que recebam transferências de recursos à conta do TesouroNacional, bem como dos inativos e pensionistas;

• O Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal(SIAFI) centraliza o processamento da execução orçamentária, com oenvolvimento das unidades executoras e setoriais, sob a supervisão doTesouro Nacional e resultando na integração dos procedimentosconcernentes à programação financeira, à contabilidade e àadministração orçamentária;

• O Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR) tem porobjetivo dotar o processo orçamentário do governo federal de umaestrutura de processamento de dados conforme as modernasferramentas da tecnologia de informação, de processos informatizadose estruturas de dados para dar suporte às atividades do Sistema

Orçamentário Federal. O sistema permite a elaboração da proposta paraa formalização dos Projetos de Lei do Orçamento Anual;

• O Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (SIGPLAN)organiza e integra a rede de gerenciamento do Plano Plurianual (PPA).Ele foi concebido para apoiar a execução dos programas, refletindo ascaracterísticas do modelo de gerenciamento: a orientação porresultados, a desburocratização, o uso compartilhado de informações, oenfoque prospectivo e a transparência para sociedade, sendo utilizadospelos Órgãos Setoriais, Presidência da República, Casa Civil, Ministérios

e outras Entidades;

• Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) foiconcebido para atender às áreas-meio dos ministérios, empregandoferramentas para controlar contratos, licitações, fornecedores etc.



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Análise dos avanços obtidos:

A LRF, ao estabelecer regras precisas sobre níveis de endividamento e degastos com despesas de pessoal, contribuiu decisivamente para o ajuste das

contas públicas. A previsão de punições severas para o descumprimento deseus dispositivos, como a perda do mandato, parece estar coibindo atitudesde indisciplina fiscal, levando os governantes a adotarem medidasfreqüentemente impopulares. A análise dos fundamentos macroeconômicosdo país – taxa de inflação estabilizada, taxa de juros declinante, relaçãodívida/PIB controlada – sugere que a preocupação com o equilíbriopermanente das finanças públicas está se consolidando.

Por outro lado, as evidências empíricas apontam que as audiências públicas,envolvendo tanto a discussão dos orçamentos quanto o cumprimento dasmetas fiscais, têm ocorrido regularmente. Em teoria, as audiências deveriam

contribuir para promover uma parceria entre o governo e a sociedade,estimulando a participação popular e reforçando o controle social. Em síntese: ―isso significa partilhar poder, informações e construir conjuntamentesoluções‖. Em muitos casos, essas audiências contam com a participação deautoridades governamentais, representantes de governos locais, deinstituições universitárias e de pesquisa, conselheiros de orçamentosparticipativos, representantes de movimentos de participação popular,associações, entidades e organizações não governamentais.

Um percurso rápido pelos sítios eletrônicos das páginas dos principaisórgãos governamentais brasileiros permite constatar a explosão deinformações disponíveis ao público sobre execução financeira, orçamentária,convênios, contratos, licitações. Além disso, a LRF forneceu um incentivopoderoso para a publicização de informações de natureza pública. Está secriando uma cultura de divulgação sistemática, organizada e inteligível, de

dados de interesse coletivo.

Dificuldades:

A LRF cumpriu função importante de romper com a tradição formalista daadministração pública brasileira. A burocracia nacional primou historicamente

A reflexão demonstra que os governos das três esferas (União, Estados eMunicípios) vêm se empenhando em cumprir fielmente os princípios e asnormas ditadas pela LRF.



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pelo seu caráter paternalista (confusão entre os aspectos público e privado)e auto-referente (foco em si mesma). A notória dificuldade de acesso doscidadãos à máquina pública somava-se à lentidão de seus procedimentos e

desinteresse dos servidores públicos.Em diversos sentidos, essa realidade parece estar mudando. Porém, apesarde a tendência rumo à flexibilização, agilidade, transparência ser inequívoca,os entraves são poderosos. O estudo atento do orçamento brasileiro,conforme descreve Core (2004:12), revela seu caráter formalista e baseadona tradição.

A transparência das informações fiscais, orçamentárias, financeiras daadministração pública mostram-se insuficientes para aproximar o cidadão dogovernante, a sociedade do Estado. A dificuldade principal parece estarassociada a dois fatores: baixo nível de escolarização da população brasileira

e ao hermetismo da linguagem técnica. O entendimento do funcionamento daestrutura orçamentária brasileira é bastante complexo e encontra-se restritoa um círculo de especialistas.

Nunes & Nunes (2003) apresentam uma sugestão para contornar o problema:

Nesse sentido, sugere-se a construção de uma “Rede de Informações”que permita acesso público, em um único site na Internet, a toda ainformação que a LRF exige, em especial aos Relatórios bimestral equadrimestral, pois as medidas devem ser adotadas ao longo do

exercício. Hoje, essas informações estão dispersas em várias páginasda Internet, sendo apresentadas de modo não comparável e, muitasvezes, em linguagem técnica. A Rede de Informações tornaria maisfácil o acesso para o cidadão.

Nesse sentido, cabe lembrar que a LRF estabeleceu que é função do governofederal prestar assistência técnica aos municípios visando a modernização deseu aparato administrativo, de forma a viabilizar a produção e a disseminaçãodo conhecimento.

A LRF prevê a formação de um conselho de gestão fiscal, constituído porrepresentantes de todos os Poderes e esferas de governo, do Ministério

Público e de entidades técnicas representativas da sociedade, a quemcompetiria: a) harmonização e coordenação entre os entes da Federação; b)disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação eexecução do gasto público, na arrecadação de receitas, no controle doendividamento e na transparência da gestão fiscal; c) adoção de normas deconsolidação das contas públicas, padronização das prestações de contas e



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dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal (...); e d) divulgação deanálises, estudos e diagnósticos.

Talvez a implantação desse conselho de gestão fiscal proporcione soluções

adequadas para a questão da linguagem e do acesso à informação complexados relatórios e demonstrativos. Certamente, o treinamento de recursoshumanos (dotado de forte efeito multiplicador); a realização de cursos(presenciais e à distância), a publicação de manuais técnicos possamcolaborar para diminuir a distância que separa a mera divulgação de dadostécnicos da sua efetiva assimilação pelo cidadão.

Nesse sentido, se a finalidade principal da transparência só pode seralcançada mediante a conversão da informação em instrumento de ação docidadão, o papel educativo do conselho de gestão fiscal não pode sermenosprezado. Novamente, deve-se destacar que essa tarefa não é simples,

pois implica reverter o histórico distanciamento dos cidadãos brasileiros dasquestões públicas.

Considerações finais:

Decorridos seis anos da sanção da LRF, a administração pública brasileira estámais transparente. Os instrumentos previstos – PPA, LDO, LOA, RREO, RGF eas prestações de contas - são de fato elaborados em consonância com asprescrições da legislação, bem como são divulgados regularmente.Outro passo importante foi a definição de normas e critérios claros voltadospara a escrituração e consolidação das contas. A padronização dedemonstrativos e relatórios contábeis contribuiu fortemente para acomparabilidade das informações geradas pelos diversos entes da Federação.

Da mesma forma, a legitimação do sistema de controle interno de cada Podere do Ministério Público, somados ao papel de controle externotradicionalmente exercido pelo Parlamento e pelo Tribunal de Contas, comoagentes responsáveis pela fiscalização da gestão fiscal reforçam o aparato decontrole da conduta dos administradores públicos. No mesmo sentido, aprevisão legal de sanções institucionais e pessoais para os infratores dosdispositivos da LRF colabora para coibir a corrupção, a fraude e a evasão derecursos públicos.

Cabe destacar, ainda, que a ênfase na utilização de tecnologia da informaçãona produção, armazenamento e divulgação de dados fortalece o processo detransparência. Os sistemas estruturadores, e especialmente as recentes

Em síntese, da transparência à participação popular ativa ainda existe umlargo hiato a ser preenchido.



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propostas de integração e interoperabilidade, visam a ampliar o acesso e atransparência dos dados disponíveis, tornando o governo mais acessível aocidadão.

Por outro lado, há aspectos importantes que precisam ser aprimorados. Emprimeiro lugar, a publicidade dos valores referentes às receitas e despesasdos órgãos públicos não se traduz automaticamente em gestão administrativamais participativa. O baixo nível de politização do brasileiro e a naturezaeminentemente técnica das informações fiscais, orçamentárias e financeirasdificultam o entendimento popular. Em segundo lugar, até o presentemomento, a participação de entidades técnicas representativas da sociedadee de associações não-governamentais no processo de formulação de políticaspúblicas é insuficiente.

A dificuldade de compreensão da linguagem complexa inerente aos assuntos

fiscais e orçamentários torna as informações produzidas e divulgadas poucoacessíveis aos cidadãos. Adicionalmente, o analfabetismo digital funcionacomo elemento restritivo à ampla participação social. A disparidade regionalbrasileira também afeta negativamente a transparência e o controle dasociedade sobre os recursos públicos, já que parcela significativa dosmunicípios apresenta estrutura administrativa e institucional bastanteprecária. Nesse aspecto, a assistência técnica e a cooperação financeira daUnião assumem importância inegável.

O índice de percepção da corrupção, divulgado anualmente pela organizaçãonão-governamental Transparência Internacional, para o ano de 2005, revela

que o Brasil ocupa a 62ª posição. Esse dado demonstra que, não obstante osprogressos realizados sob a égide da LRF, o Brasil precisa continuaraprimorando seus mecanismos de transparência. Enquanto o que é públicopermanecer em segredo, o cidadão continuará destituído dos instrumentosnecessários para exercer sua plena cidadania.

18. Controle social e cidadania

A sociedade brasileira e a classe política não têm dado conta da grandenecessidade de implementação de mudanças nos sistemas de controle sobreos recursos públicos, ampliando-se os meios de controle social. Esse aumentode controle não deve imobilizar a ação do gestor público, mas pode garantirutilizações mais racionais, eficientes, transparentes, e compatíveis com oesforço de submissão da sociedade à tributação imposta pelo Estado.



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As mudanças necessárias no controle devem caminhar na direção deampliação e consolidação da democracia no Brasil.

Nos últimos anos, o País tem se defrontado com vários casos de desviose impropriedades do gasto público. As Comissões Parlamentares de Inquérito(CPI‘s) foram criadas no intuito de esclarecer os casos de corrupção edesmandos na Administração Pública por práticas neopatrimoniais, impondo aurgência de uma discussão profunda sobre o tema controle. Porém, num Paíscomo o Brasil, onde grande parcela da população que vive a margem dosdireitos sociais e políticos, falar em controle social parece um contra-senso.

O controle social atuante pode representar o elemento social para

assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos para os ÓrgãosPúblicos e para os programas de longa duração com eficiência, e efetividadedentro da ordem democrática, levando em conta os aspectos daadministração, políticos e sociais.

O modelo gerencial ou pós-burocrático busca ampliar a autonomia dasentidades descentralizadas do governo, e busca aumentar a eficiência dasorganizações públicas. Porém, esse modelo pode gerar uma maiorflexibilidade dos controles da administração, e resultar no aumento deimpropriedades e corrupção na utilização dos recursos públicos.

A corrupção é vista como um fenômeno social presente também emnações mais desenvolvidas. Baseando-se neste argumento, ela acaba sendo justificada e aceita como um processo natural, tanto no Brasil quanto emoutros Países. Porém quando ela se torna muito visível, a ponto da sociedadenão tolerar, é necessário uma reavaliação nas formas de controle daAdministração Pública com o objetivo de coibir a sua ocorrência. Os Tribunaisde Contas e o Ministério Público têm tido uma ação fundamental na conduçãodesses casos, mas não o suficiente para inibir novos abusos de desvio ou máutilização de recursos públicos, porque este fenômeno não atinge somente o

poder executivo, mas também o legislativo e judiciário. Além disso, não serestringe à esfera Federal, é presente também na esfera estadual emunicipal. Isto demonstra a dificuldade de se estabelecer um grau deaccountability (responsabilidade dos gestores públicos) na democraciabrasileira que permita a real garantia de controle de resultados.



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CONCEITO DE CONTROLE SOCIAL:

O controle social corresponde ao “poder legítimoutilizado pela população para fiscalizar a ação dosgovernantes, indicar soluções e criar planos epolíticas em todas as áreas de interesse social” (Alcântara, 2000).

Na Administração Pública, o controle é imprescindíveldesde que os recursos não sejam particulares, e devemestar comprometidos com os interesses e objetivos de toda

uma Nação. É uma função muito importante dentro da Administração Pública,porque sem o controle, as metas não são corrigidas e os objetivos principaissão colocados em segundo plano. O surgimento deste controle deve-se anecessidade de correção de rumos frente aos interesses da sociedade e aobrigação ética de utilização regular dos recursos público. Este controle podetambém ser exercido pela sociedade, mediante a participação dos cidadãos deforma individual ou coletiva. Assim a sociedade torna-se um agente passivo eativo nesse processo, identificando tanto as impropriedades para eliminá-las,como as melhorias para incentivá-las.

O controle é uma das funções administrativas que fundamenta a EscolaClássica iniciada por Fayol e Taylor que tinha como funções: planejar,organizar, comandar, coordenar e controlar. A longo dos últimos anos, o temacontrole social tem sido cada vez mais enfatizado como uma necessidadepara se conseguir resultados dentro da sociedade. A descentralização dasatribuições do Estado impõe a necessidade de uma participação cada vezmaior da sociedade no controle da administração.

CONTROLE SOCIAL NO BRASIL:

O controle social ganhou força jurídica no Brasil a partir de 1988, com apublicação da denominada constituição cidadã, quando surge o papel docidadão junto aos poderes públicos. O novo sistema de controle daAdministração Pública foi fundamentado nos princípios constitucionais delegalidade, moralidade, finalidade pública, motivação, impessoalidade e



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publicidade. Este sistema baseia-se nos sistemas de freios e contrapesos pelaseparação dos poderes, no sistema de controle interno de cada poder, nosistema de controle externo exercido pelo legislativo com auxílio dos

Tribunais de Contas, e em todas as possibilidades de atuação da sociedade,permitindo o controle social por meio de conselhos, recursos administrativos e judiciais.

Porém os controles formais estabelecidos continuaram ineficazes,porque muitos gestores públicos utilizam-se de brechas da lei para usurpar erealizar a malversação do dinheiro público. Os órgãos de controle interno nãopossuem autonomia suficiente para aplicar a Lei e conseguir responsabilizaros gestores, coibindo a corrupção. Muitos servidores públicos com cargosimportantes e de grande responsabilidade dentro do governo não têm

capacitação suficiente, além de serem mal remunerados e desmotivados.Contudo, o governo não dispõe de estrutura e recursos adequados à atividadede controle prevista, porque falta integração entre os órgãos de controleinterno de cada poder e entre esses e o controle externo. Faltam agilidade erigor dos Tribunais de Contas no julgamento das contas dos gestoresocasionadas por ingerências políticas, essencialmente, por falhas na instruçãodos processos de contas analisados. O jeitinho brasileiro e a ineficácia daaplicação da lei criam um ambiente favorável ao descontrole, com isso aAdministração Pública continua prestando serviços de pouca qualidade.

DIFICULDADES INERENTES AO CONTROLE

Dificuldade de identificação dos produtos do governo;

Dificuldade de avaliação do desempenho das organizações públicas;

O fato de o Estado não poder acionar ele mesmo e

O arbítrio gerencial poder levar uma perda de controle dos recursospúblicos.

CIDADANIA:

A Constituição Brasileira reforça a idéia de que o cidadão tem deveres edireitos. São tipos de atividades que devem ser exercidas de formapermanente.



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A cidadania pode ser exercida nas esferas jurídica e política. Dessemodo, o sistema jurídico pátrio criou instrumentos jurídicos e políticos para

participação do cidadão nos assuntos do Estado.Está surgindo no Brasil a cada dia que passa, uma consciência de cada

cidadão. De seus direitos, suas responsabilidades. Começa a haver uma açãocoletiva, porque o povo está cansado de ver a inércia, a impunidade, o nãofazer nada, o cruzar os braços, e esperar que o governo faça.

O sucesso de uma nação depende não apenas da economia ou dapolítica, mas da mentalidade do seu povo. O atraso do cidadão brasileiroreferente à cidadania e ao controle social, com relação aos países maisdesenvolvidos, deriva-se de alguns fatores, tais como:

1) O cidadão brasileiro precisa sentir-se, de fato, dono do país, do seuEstado, cidade, bairro e rua. E não apenas de sua casa;

2) Deve tomar a iniciativa, e não esperar tanto do governo;

3) Apostar na produção e transmissão do conhecimento como alavanca vitalde desenvolvimento e democracia.

É importante que cada pessoa se atreva a fortalecer seu senso deresponsabilidade, assumindo sua cota, positiva ou negativa, nosacontecimentos. Por menor que seja a fração que cada um de nós representana cultura social, isso não enfraquece nossa responsabilidade. Cada um denós se torna a pessoa que decide ser, e tudo que fazemos socialmenteretorna um dia para que desfrutemos as conseqüências de nossos própriosatos.

Quanto maior a parceria entre as sociedade e o poder público, maisrápida a passagem da crise para a possibilidade.

19. Novas Tecnologias de Gestão

19.1. Qualidade

A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave econtínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dosprodutos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a



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melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração eparticipação das pessoas.

A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia de

contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneiraque realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, aqualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização,abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório echão de fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoriacontínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obterexcelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazeracréscimos de valor continuamente.

O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é umconceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e

dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

A qualidade total está baseada no empoderamento

(empowerment) das pessoas. Empowerment significaproporcionar aos funcionários as habilidades e aautoridade para tomar decisões que tradicionalmenteeram dadas aos gerentes. Significa também ahabilitação dos funcionários para resolverem osproblemas dos clientes sem consumir tempo para

aprovação do gerente.

Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançarqualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não osgerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões dequalidade.

Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistarresultados específicos para reduzir custos de fabricação, projetos,estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.



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O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:Enxugamento (downsizing) e terceirização (outsourcing).

A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentosde Controle de Qualidade e sua descentralização para o nível operacional. Odownsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamentoorganizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) donegócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor emais barato (terceirização).

Terceirização (Outsourcing) é uma decorrência da filosofia de qualidade total.

A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização étransferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.

A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis.

19.1.1. Downsizing (Enxugamento)

A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dosDepartamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para onível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos eenxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (corebusiness) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lomelhor e mais barato (terceirização ).

O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – quealimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para umanova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.

O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia daspessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a qualidade.

19.1.2. Terceirização (Outsourcing)

É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorrequando uma operação interna da organização é transferida para outraorganização que consiga fazê-la melhor e mais barato.



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A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis.Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório dasorganizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos

essenciais do negócio.Um exemplo bastante comum em grande parte das empresas hoje em dia é aterceirização dos serviços de limpeza e copa.

19.1.3. Redução do tempo do Ciclo de Produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo. Asimplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas detrabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas

improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capitalmais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo,o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadasentre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários.

19.1.4. Produtividade:

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:

1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos daempresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção devedemonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar anova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos ereduzir custos.

4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,identificando e solucionando problemas.

6) Instituir treinamento no trabalho.

7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.



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8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação.

9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos daempresa.

10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.

11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenhamsido providenciados.

12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seutrabalho.

13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.

14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

19.1.5. O Ciclo PDCA

A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de cicloda melhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem deprocessos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção daexcelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados porDeming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado nacultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas arealizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas:

(1) planejar a mudança (to plan),(2) implementá-la (to do),

(3) verificar o resultado (to check ) e

(4) agir corretivamente (to act correctly ).

A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinadofluxograma de processos na administração pública cujo resultado não ésatisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa, porexemplo, que é cheio de redundâncias (novas conferências feitas pela mesma

pessoa em diversas etapas do processo). Após o mapeamento do processo,percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outrasreagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaboradonovo fluxograma (planejar...), apresentado às pessoas diretamenteenvolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novofluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova dataa partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês de



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funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais ofluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos, aciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo

decisório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agircorretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dandotratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00,que foi o parâmetro estabelecido.

É importante ressaltar que o agir corretivamente não significanecessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. Aúltima etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podemser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo,evidenciando que a busca pela excelência não tem fim.

A figura abaixo foi extraída do Caderno Mare de Reforma do Estado – Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública.

Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas ―oficiais‖ para alcance da qualidade noSetor Público. O assunto foi regulamentado pelo antigo MARE - Ministério daAdministração e Reforma do Estado.



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19.1.6. Programa da Qualidade e Participação na AdministraçãoPública

Programa da Qualidade e Participação naAdministração Pública é o principalinstrumento de aplicação do Plano Diretor daReforma do Aparelho Estado, propondo-se aintroduzir no Setor Público as mudanças devalores e comportamentos preconizados pelaAdministração Pública Gerencial, e, ainda,

viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública comvistas à sua maior eficiência e eficácia.

O esforço de sua implementação assume na Administração Pública Federalcaráter estratégico, em razão de seu fundamento básico que é o de gerarbenefícios para todas as instâncias da sociedade: aos cidadãos, propiciar umamelhor qualidade de vida, ao setor produtivo, assegurar a infra-estruturanecessária ao seu funcionamento e desenvolvimento; aos servidores públicos,proporcionar melhores condições de trabalho, incluindo oportunidades departicipação e reconhecimento e, finalmente, aos órgãos públicos, possibilitaro resgate de sua legtimidade, perante a sociedade, como a instância

responsável pela manutenção do bemestar social e pelo desenvolvimentoauto-sustentado do país.

Um fator crítico para o sucesso da sua aplicação é a vontade e ocompromisso dos servidores públicos, inclusive daqueles que ocupam



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cargos no nível estratégico das organizações. E, nesse sentido, é umPrograma de todos, um Programa para toda a Sociedade, para todos aquelesque acreditam, dentro do mais alto espírito democrático, na participação

como a força propulsora, capaz de impulsionar o País na direção damodernidade e do futuro.

Por sua vez, o PBQP, frente às novas diretrizes governamentais, promoveuprofundas reformulações em suas orientações estratégicas, no sentido de seufortalecimento institucional, privilegiando a maior integração dos esforços junto às diversas áreas de governo e junto à sociedade. Dentro dessas novasorientações, e considerados os objetivos da Reforma do Aparelho do Estado, a implantação da Qualidade na Administração Pública foi destacadacomo importante instrumento para a eficiência do aparelho estatal,aliada imprescindível para a melhoria da qualidade dos bens e

serviços produzidos no País e, principalmente, para a melhoria daqualidade de vida do cidadão.

Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade deobjetivos estratégicos, o esforço de implantar a qualidade no campo daAdministração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes danatureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselha amera reprodução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas naabsorção da metodologia no setor privado. As principais diferenças são:

• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e asobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os

objetivos da atividade O Programa da Qualidade e Participação naAdministração Pública cumpre a função de principal instrumento para amudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial. A Qualidadena Administração Pública pública são imbuídas do ideal democrático deprestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Públicacumpre a função de principal instrumento para a mudança de umacultura burocrática para uma cultura gerencial, responsável porpromover a revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico,necessários à implementação de um novo modelo de Estado: participação,reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processoprodutivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania; estandoassociado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada visãodo mundo.



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• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada nointeresse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçadano dever;

• o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização,pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, ocliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquersimetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor dotributo que recolhe.

• as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metasde competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão demercado; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência noatendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;

• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como,por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil daclientela.

Assim, preservadas as características do PBQP, as ações da Qualidade naAdministração Pública foram estruturadas em um programa denominadoQualidade e Participação.

A Qualidade na Administração Pública

Os termos Qualidade e Participação definem, respectivamente, a orientação ea ênfase que se deseja dar às ações que serão desenvolvidas pelo Programa.

A estratégia de implementação do Programa deverá observar os princípios eas diretrizes da Qualidade, interpretados e aplicados segundo a ótica daAdministração Pública.

A Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e compreende adefinição clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultadosesperados; a geração dos indicadores de desempenho; a preocupaçãoconstante com o fazer certo o que é certo da primeira vez, envolvendo

A ênfase na participação representa o envolvimento de todos os servidores,independentemente de nível, cargo ou função, com a melhoria do serviçopúblico, e o compromisso de cooperação entre gerentes e gerenciados com abusca de solução dos problemas, com o aperfeiçoamento contínuo e com asatisfação dos clientes internos e externos da organização.



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todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usuário do serviçopúblico.

Trabalhar com processos, por sua vez, implica identificar conjuntos de tarefas

que independentemente das funções, gerem produtos e serviços queagreguem valor ao cliente. Caracteriza-se o processo por uma relativaautonomia na decisão, pelo estímulo à criatividade e pelo estilo participativode sua gestão. A certificação, no contexto da gerência de processos, surgecomo um instrumento fundamental de classificação do grau de Qualidade eParticipação

A qualidade e eficácia desses processos, conferindo uma espécie de ―selo dequalidade‖, não apenas pelos resultados obtidos, mas pela garantia decontinuidade na produção dos resultados esperados que o processo oferecepor estar adequado aos princípios da Qualidade.

A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da AdministraçãoPública Brasileira deverá levar em conta simultaneamente a sua dimensãoformal - que se refere à competência para produzir e aplicar métodos,técnicas e ferramentas - e a sua dimensão política - que se refere acompetência para projetar e realizar organizações públicas que atendam àsnecessidades dos clientes. A gestão pela Qualidade instrumentalizará oalcance da dimensão política em sua expressão mais ampla: a qualidade devida.

A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa da Qualidade eParticipação, de uma forma particular, têm sido orientados pela decisão

estratégica da Opção pelo Cliente-Cidadão, decisão esta que servirá deprincípio geral e inegociável para a condução de todas as demais decisões eações relativas à busca da excelência na Administração Pública.

A implementação do Programa da Qualidade e Participação na AdministraçãoPública deve observar os seguintes princípios:



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Satisfação do Cliente

Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientesinternos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, osservidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na verdade, oslegítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos queviabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

Envolvimento de Todos os Servidores

A alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua daAdministração Pública.

Gestão Participativa

A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja:

• pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seusprocessos de trabalho;

• estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados;

• dissemina informações organizacionais;

• compartilha desafios;

• coloca a decisão o mais próximo possível da ação.

Gerência de Processos

O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:

• identificar e analisar os processos da organização;

• estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;

• avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;

• normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

Valorização do Servidor Público

A valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia aocumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidadeaos seus clientes externos - o cidadão. A valorização será função:



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• da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão;

• da profissionalização do serviço público;

• da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bemdefinidos;

• do reconhecimento do mérito.

Constância de Propósitos

A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilharcom toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência eefetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é oinstrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator decoerência do processo decisório.

Melhoria Contínua

A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímuloà criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

Não aceitação de erros

O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de umaorganização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate

ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização desteprincípio.

19.2. Reengenharia

A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estruturaorganizacional é redesenhada, através da substituição de processos antigos

por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por seruma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos porórgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.



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A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criarum processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamentogradativo e lento do processo atual.

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves:

Fundamental: Busca reduzir a organização ao essencial efundamental. As questões: porque fazemos o que fazemos? E porquefazemos desta maneira?

Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturase os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer otrabalho.

Drástica: A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente naempresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algointeiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e nãomais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estruturaorganizacional. Busca entender o ―quê‖ e o ―porquê‖ e não o ―como‖ doprocesso.

Conseqüências:

1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas paraos processos e para os clientes. Os antigos departamentos com suasfunções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes deprocessos;

2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam deexistir;

3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a responsabilidadeglobal e coletiva;

4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o

trabalhador;5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para osresultados obtidos e o valor criado;

6 - Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados dehabilidades interpessoais, em vez de supervisores de ação.



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19.3. Planejamento Estratégico

Primeiramente, para você, o que é planejar?

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir suaincerteza.

São seis os passos do processo de planejamento:

1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?

3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente?

4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos

percorrê-lo?

Você lembra a diferença dos ―três E´s‖?

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas eorganizações usam para administrar suas relações com o futuro.

O Planejamento deve maximizar os resultados e

minimizar as deficiências utilizando princípios demaior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são osprincipais critérios de avaliação de gestão.



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Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade.Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito decada um destes termos.

A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneiracerta). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se

desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo)e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia ocumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos acoisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhormaterial, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bemprovavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: aeconomia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinadograu de eficácia.

Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, comosinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente aeconomicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários(gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência documprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição daRepública se dá com a obtenção do menor preço na contratação dedeterminado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultadoalmejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.Considerando a construção de escolas e o incremento no número de

professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de quemaneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto).Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcanceda eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode serentendida, também, como satisfação do usuário. Na ―ponta da linha‖, aefetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuáriocomo satisfatório.

Atingir objetivos Método Impacto



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Agora que já sabemos o que é planejamento, o que seria estratégia?



Assim,planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou planoestratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos daorganização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo deformulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção daorganização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é oprocesso contínuo de, sistematicamente e com omaior conhecimento possível do futuro contido, tomardecisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias àexecução dessas decisões e, através de uma



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retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisõesem confronto com as expectativas alimentadas.




Continuando nosso aprendizado sobre planejamento estratégico... agora que já sabemos quantos benefícios ele pode trazer, vamos entender as cincocaracterísticas fundamentais do Planejamento Estratégico:

1) Está relacionado com a adaptação da organização a umambiente mutável . Está voltado para as relações entre aorganização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza arespeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza,tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados

concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostasadequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de forada organização.

2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longoprazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dosproblemas atuais é dada apenas em funçãodos obstáculos e barreiras que eles possam

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivospara a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e asoportunidades internos e externos. O processo de planejamentoestratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende asdecisões sobre os produtos e serviços que a organização pretendeoferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.



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provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para osproblemas do futuro do que daqueles de hoje.

3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,

abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitossinergísticos de todas as capacidades e potencialidades daorganização. A resposta estratégica da organização envolve umcomportamento global, compreensivo e sistêmico.

4) É um processo de construção de consenso. Dada a diversidadedos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oplanejamento oferece um meio de atender a todos eles na direçãofutura que melhor convenha a todos.

5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como estáorientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, oplanejamento constitui uma tentativa constante de aprender aajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todosos fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.


Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis.Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhorcumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada umadestas variáveis mercadológicas.

As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa podeexercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas quedeterminem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, aconcorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Temrelação com o microambiente. O microambiente é o ambienteespecífico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximoe imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situamos mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, omercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cadaorganização possui seu próprio e específico microambiente como onicho de suas operações.



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Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências queindependem das ações da empresa, mas provocam alteraçõessubstanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O

macroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolvetoda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorremtodos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais,políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente asorganizações.

Filosofias de Planejamento:

Segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes quanto às filosofias deplanejamento, a saber: satisfação, otimização e adaptação. Narealidade, quase todos os processos de planejamento são formados por umamistura das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outrasduas.

A filosofia mais utilizada é a satisfação, que se resume em fazer bastante

bem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta que satisfaça otomador de decisões.

O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição deobjetivos ‗satisfatórios‘, ou seja, que sejam tanto dese jáveis quanto viáveis.O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de que ―senão se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que se




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possa medir ou então aquilo que não se queira medir‖. Estabelecidos osobjetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meiossatisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las.

Além disso, tais metas serão revistas apenas se e quando passarem a serinviáveis.

O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‗arte dopossível‘, procurando maximizar a viabilidade.

A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimização. Nessecaso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhorpossível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelosmatemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazesde economizar tempo e dinheiro nas tomadas de decisão. O otimizadorprocura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em umaúnica medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vezque o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos emtermos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode nãoconseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seutrabalho.

Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores.Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessários paraobter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa serobtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados

balanceando custos e benefícios.

A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação, ponto devista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda claramenteconceituado e sistematizado.

O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeirarefere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu processo enão em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos gestores daorganização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver uma

organização e um sistema eficaz de administrá-la que evite as constantescorreções de deficiências passadas, concentrando-se no planejamento ‗prospectivo‘, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação dofuturo desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nasreações do planejamento.



160

Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza,incerteza e ignorância, e as reações podem ser compromisso, contingênciae adaptação.

A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questões,situações que podem ser antecipadas e, para isso, há o planejamento decompromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso se confirmemas expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irãomudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso,prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos osacontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso daignorância refere-se a situações que não podem ser antecipadas, comocatástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamentoadaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma

organização.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação

procura mudar o sistema de forma que se possa ter ‗naturalmente‘ maiseficiência.

Processo de Planejamento Estratégico:

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguinteselementos:

1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as

responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e defineo ―negócio‖, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão daorganização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida comoobjetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização pretendecumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentra-se.

Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos demudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longaduração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em instalações,equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variaçõesesperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.



161

Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para asociedade para a sociedade qual o propósito da organização.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar asmudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão daOrganização.

2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da

realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, massim de assegurá-lo no presente.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seufuturo. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organizaçãodeve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipode relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do quedeseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferênciasdos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidadese desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças quea impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretendeser do que como ela realmente é. A visão representa o destino que sepretende transformar em realidade.

3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades eameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivosempresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambienteque influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir daanálise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, compostode cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder debarganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos

A visão de negócio associada a uma declaração demissão compõe a intenção estratégica da organização.



162

concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo dePorter mais adiante)

4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da

situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando àssuas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação deestratégias que representam o melhor ajustamento da organização noambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantesde sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta porAnsoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo,inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégiaspropriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticaspara a organização, emergindo dos elementos apontados na análiserealizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá aconsecução da missão. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação deestratégias e sua implementação pelo processo de construção das açõessegundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão denegócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planosoperacionais (também chamados de programas táticos).

7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamentediferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades oude urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornarrealidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançarem um determinado período de tempo.

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz aspremissas que alicerçam a construção de cenários.

Os determinantes de sucesso também são denominados fatores

críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

Missão x Visão x Objetivos

Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, osobjetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançardentro de um específico prazo de tempo.



163

8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freemanestabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento econstrução de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (osstakeholders), e que somente quando se atende às necessidades dessesgrupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Masnão basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessárioimplementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer umgrande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para aavaliação, a alocação e o controle de recursos.

9) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos doprocesso, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo asmás estratégias.



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Avaliação AvaliaçãoExterna Interna

Ameaças e Pontos fortesOportunidades e fracos

do ambiente da organização

Fatores chave Competênciasde sucesso essenciais

Responsabilidade Valorsocial gerencial

Implementaçãoda Estratégia

Avaliação eescolha daEstratégia

Criação deEstratégias

Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.

Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Análise SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo18 deForças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities)e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas)e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e serelacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e

18 Palavra formada das primeiras letras ou sílabas de outras palavras: EMBRATUR (Empresa Brasileira de Turismo)



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ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatoresexternos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, umavez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos própriosmembros da organização. Desta forma, durante a análise, quando forpercebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando forpercebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelomenos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora docontrole da organização. Mas, apesar de nãopoder controlá-lo, a empresa deve conhecê-loe monitorá-lo com freqüência, de forma aaproveitar as oportunidades e evitar asameaças. Evitar ameaças nem sempre épossível, no entanto pode-se fazer umplanejamento para enfrentá-las, minizandoseus efeitos....

Modelo de Porter

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégiasorganizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de umaindústria para determinar o nível de competitividade de uma organizaçãonessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores,enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintesfatores:

Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.

Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que ascompanhias produzem dentro das indústrias.

Forças e Fraquezas Ambiente interno

Oportunidades e Ameaças Ambiente externo



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A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos demateriais que as companhias da indústria utilizam para manufaturarseus produtos.

O poder de negociação que os compradores possuem dentro daindústria.

O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro daindústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresamais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização maiscompetitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente percebacomo diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organizaçãomais competitiva através de produtos mais baratos do que os dosconcorrentes.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtossubstitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de umaindústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidadeentre as firmas da indústria.



167

Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização maiscompetitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex:os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a

estética pessoal.

Estrutura de Mitzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e,freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigênciasfundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a somatotal das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, edepois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Osmecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.

Os mecanismos de coordenação dos ―cinco‖ parecem explicar as maneirasfundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo decomunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores.Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizaçõescomplexas.



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Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoapassa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções esupervisionando suas ações.

Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antesdo trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Osprocessos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho forespecificado ou programado.

Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizadosquando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre astarefas é predeterminada.

Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamentoexigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização dashabilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos detrabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

A organização em cinco partes

(a organização e suas partes inter-relacionadas)

Segundo Mintzberg, as organizações são estruturadas para capturar e dirigiros sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentespartes.

1. O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dosprodutos e à prestação dos serviços.

O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elasnecessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpulaestratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2. A cúpula estratégicaA cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumprasua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que acontrolam ou que detém o poder sobre ela.

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização eseu meio ambiente.



169

3. A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia degerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linhaintermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima eabaixo dele.

4. A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seusplanos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle datecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização.Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua

tecnoestrutura.

5. A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seufluxo de trabalho operacional.

Cúpula Estratégica

Assessoria de ApoioTecnoestrutura

Linha intermediária

Núcleo Operacional



170

19.4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliaçãodo desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadoresfinanceiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade daorganização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dosinvestimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendosensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que osobjetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Porexemplo, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, umobjetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias deobjetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades

podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas comopriorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, aestratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, oaprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. Oproblema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionaisfuncionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveisconflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de umobjetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e nãoapenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC ) – ou placar balanceado – é umametodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta nobalanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1. Perspectiva financeira: como a organização é vista por

seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devemmostrar se a implementação e a execução da estratégiaorganizacional estão contribuindo para a melhoria dosresultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento,fluxo de caixa, retorno sobre o capital.



171

2. Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente ecomo ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadoresdevem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão

da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade naentrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes eaquisição de clientes potenciais.

3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios quea organização precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar seos processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor.Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novosprodutos, logística, comunicação interna e interfaces.

4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade daorganização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro.

Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e sedesenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices derenovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos,inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todasas perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que osesforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistemavoltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadoresestão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um

sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessiteescolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuaçãoetc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivosestratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definiras metas específicas e as respectivas ações individualizadas, como mostra afigura abaixo.



172

PerspectivasMapa da

estratégia

Objetivos

estratégicosIndicadores Metas Ações

Financeira

* Crescimento doNegócio

*Participação no

mercado

* Lucro operacional

*Crescimento do negócio

* Aumento de 20% nolucro *

Aumento de 12% no

faturamento

* Aumento dos pontos de

venda *

Expansão do crédito

Clientes

* Satisfação do

cliente

*Fidelização do

cliente

* % de retenção de

clientes

* % satisfação de

clientes *Crescimento

vendas/ano

* Aumento de 50% na

retenção

* Aumento de 15% na

satisfação

*Aumento de 12% no

crescimento de vendas

* Intensificação da

propaganda

* Ampliação de

vendedores

*Implantação do

atendimento ao cliente

Processos

internos

* Melhoria da

qualidade da

fabricação *Maior

eficiência

* % de produtos

fabricados

* Melhoria de 30% na

qualidade

*Aumento de 10% na

eficiência

* Programa de qualidade

total *

Programa de

produtividade

Inovação e

aprendizado

*Treinar e

equiparar opessoal

*Maior motivação

do pessoal

* Produtividade do

pessoal

*Melhoria do clima

organizacional

* Aumento de 10% na

produtividade

* Melhoria do clima

organizacional

* Implantação da

Universidade Corporativa

* Aumento do

treinamento

Lucro

Receitas

Qualidade do

produto

Excelência na

produção

Competências

pessoais

Capacitação

das pessoas Exemplo de um BSC básico

Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significacoerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita aorganização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de

negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégiaorganizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:

1. Definição da estratégia: não adianta a missãoorganizacional estar pendurada há décadas naparede do saguão de entrada. Se a estratégianão é clara, todo o esforço do BSC pode serperdido em ações que nada têm a ver com os



173

objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégiaorganizacional deve ser descrita e comunicada de maneirasignificativa e clara.

2. Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégianas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas(financeira, cliente, processos internos, aprendizado) são selecionadasmetas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrarse essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que odesempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes,as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. Asinergia é o objetivo do desenho organizacional.

3. Montagem do BSC: transmitindo ecomunicando às pessoas, de maneiraconsistente e significativa, os objetivosestratégicos e seus desdobramentos,indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzira estratégia em termos operacionais para queela seja implementada adequadamente.

Três aspectos do BSC:

1. Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: asorganizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoascompreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneiraque contribuam para o seu sucesso.

2. Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deveestar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação.Para muitas organizações, o processo administrativo é construído aoredor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensaispara rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisaras variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo eininterrupto para administrar a estratégia e permitir suaaprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3. Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da



174

estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar asmudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foconas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em

equipes é fator indispensável.

20. Tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre aconfiguração das organizações públicas e sobre os processos degestãovi

Organizações bem sucedidas, públicas ou privadas, serão, neste final deséculo, aquelas que souberem escolher e utilizar a tecnologia de formaapropriada para atingir seus objetivos.

À medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e serviços

gerados por uma organização, permitindo inovação, melhoria na qualidade enovas abordagens de relacionamento com seu público-alvo (o cliente),administrá-la deve tornar-se o foco central de toda sua estratégia.

Entretanto, para muitas organizações, ainda existe um hiato muito grandeentre estratégias e uso de tecnologia, principalmente com relação àtecnologia da informação.

A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação sistemática de conhecimentoscientíficos e de conhecimentos originados pela experiência e pela tradição àprodução de bens/produtos/insumos e à prestação de serviços.

A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o processodecisório destinado à introdução planejada de novas tecnologias e àmanutenção em funcionamento de determinadas, compreendendo:prospecção, avaliação, disseminação, absorção, monitoramento eadministração do uso das tecnologias, funções que, no caso da tecnologia dainformação, devem ser desempenhadas por uma unidade competente daorganização, a fim de que negócio, estratégias e objetivos organizacionais

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operaçõescotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional,permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito deequipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática paraenvolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar aspessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio deindicadores.



175

tenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial, com a tecnologia dainformação.

Segundo Baker, "a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursosnão humanos dedicados ao armazenamento, processamento ecomunicação da informação, e a maneira como esses recursos estãoorganizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas".

A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) ecomunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento deinformática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aosprocessos de produção e operação, ao suporte de hardware.

Estratégias de Uso da TI na Administração Pública

Cada organização, pública ou privada, possui um público-alvo para o qualatua produzindo bens ou serviços, comumente denominado por cliente. No

caso de empresas, este público é o consumidor, enquanto que para aorganização pública, o público-alvo, em sua instância final, é o cidadão.

O recurso administrado em ambos os casos é a informação.

O uso da TI pelo setor privado busca explorar ao máximo os benefícios dessatecnologia para obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes

A importância da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no

estabelecimento de novos negócios e manutenção dos existentes, associada àcrescente competitividade entre as organizações, tem exigido das empresasgrande dedicação nas questões de disponibilidade e continuidade dos serviçoscomo diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de serviços deTIC ganhou notoriedade nas últimas décadas, abandonando a participaçãosecundária no estabelecimento e manutenção dos negócios. Muitas empresas queatuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dosserviços disponibilizados para seus clientes e usuários.



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através da eficácia organizacional, internamente à organização, e dacompetitividade, no ambiente externo da organização.

Na empresa privada, a utilização dos recursos de informática era justificadapela expressão da língua inglesa "save money"- que recursos economizo:materiais, humanos, tempo, dinheiro ... - mas, nos tempos atuais, aexpressão utilizada é "make money" - o que o uso da TI possibilita em termosde produtos, serviços e mercados, plenamente justificados quando o objetivofinal é obter lucro.

Se para a organização pública não é vital o ganho de competitividade, qual aimportância da TI nessas organizações?

A resposta é simples: na perpetuação da organização pública em função

dos serviços prestados. Isto significa que, além de melhorias no ambienteinterno da organização, pelo aumento da eficácia organizacional (agilização de processos, da estrutura, da comunicação e a eliminação daburocracia), o uso estratégico da TI e a administração dos recursos deinformática pode (e deve) melhorar o atendimento da população e osserviços prestados ao cidadão.



177

Quando uma organização, pública ou privada, não consegue desempenharadequadamente sua missão, surgem forças externas (concorrentes, no casoda organização privada; outras entidades - públicas, privadas ou

governamentais, no caso da organização pública) que assumem seu papel(fatia de mercado para o setor privado ou competência para o setor público)levando à extinção (falência, na iniciativa privada ou deterioração, na áreapública).

Portanto, a gestão da TI na administração pública deve vislumbrar nãoapenas o contexto interno da organização que visa obter a eficáciaorganizacional, mas principalmente o ambiente externo, que diferencia aqualidade dos serviços prestados ao cidadão, contribuindo para uma atuaçãoeficaz do poder público na área de atuação de sua competência.

Segundo Meirelles, "a tendência natural é tentar medir o valor da informaçãopelo quanto adicional ela traz, entretanto, o conceito mais amplo e correto é ocusto de oportunidade - quanto custa não tê-la. Neste sentido, medir o

valor da informação passa a ser um processo semelhante ao de um seguro oupropaganda - quanto custa não ter". Portanto, nesta abordagem amplamenteutilizada, a informação é tratada como recurso, possuindo então custo evalor, taxa de retorno, custo de oportunidade de não se ter a informação;pode existir uma sinergia ao combinar dados cujo resultado final é maior quea soma das partes.

Independente do tipo de organização - privada ou pública - o administrador

orienta suas decisões de investimentos adotando o princípio da racionalidadeeconômica: obter o máximo resultado com um dado montante de recursos ouminimizar este montante para obtenção de um determinado resultado.

Para esta análise, os recursos de informações oportunas e de qualidade sãofundamentais para a decisão de maneira a garantir uma atuação eficaz doEstado nas áreas sob sua responsabilidade.

Se o Estado deixa de executar de forma eficaz seu papel, surgem gruposorganizados que proverão à população suas necessidades, passando aexercer um forte domínio sobre a mesma, influenciando-a conforme seusinteresses.



178

Conclusão:

Conforme estudamos na aula 03, As novas tecnologias da informática estãoproduzindo profundos impactos nas organizações em geral. A administraçãopública não está alheia a estas transformações. O processo de informatização já é uma realidade, embora com ritmos e avanços ainda bastantediferenciados, em toda a administração federal. Atualmente, praticamentetodos os órgãos da Administração Pública Federal são gestores ou usuários desistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade aaquisição de equipamentos e programas, a reforma administrativa priorizatambém a aplicação da informatização ao processo de gestão e a reorientaçãodos sistemas de informação e bancos de dados já existentes, de forma a queatendam também a necessidades gerenciais. Ou seja, não se trata de

informatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos eprocedimentos, tendo em vista a plena exploração das potencialidadesabertas pelas tecnologias de informação.

21. Excelência nos serviços públicos.

21.1. Gestão por resultados na produção de serviços públicos

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procuramonitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançadospara compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência,a eficácia, com a qualidade e com a produtividade.

Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencial

O sistema de informação é uma série estruturada de redes de informação que ligam asnecessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cadaorganização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem osuporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema deinformações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolvenecessariamente a presença do computador, ou rede de microcomputadores, além de

programas específicos para processar dados e informações.



179

constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos daequipe e de cada pessoa que a integra.

Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenharsignifica cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer umafunção ou um papel na organização, cumprimento,exercício, atuação, execução.

Desempenho é sinônimo de comportamento; é o que aspessoas efetivamente fazem e pode ser observado. Odesempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organizaçãoe pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo (isto é, nívelde contribuição).

Fatores determinantes do desempenho humano:

O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuaminteragindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação naqual os objetivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foidesenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela está motivadapara executá-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicaráum determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforçopessoal é eficaz à medida em que se possua as habilidades adequadas para aexecução da tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem restrições

ou limitações.

O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individualpara realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pelapessoa provocam um determinado grau de satisfação pessoal, esse grau desatisfação pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivação para um

Constante

Contínua

Abrangente



180

novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais.

Figura 1. Tipos de forças. Extraído do livro: Psicologia Aplicada àAdministração. Agostinho Minicucci.

As forças positivas iniciam e mantêm a motivação do comportamento e asnegativas afastam o indivíduo do objeto.

Ex: ―Vá em frente, você sempre foi bem sucedido nesse esporte.‖ ―Fuja dessa pessoa. Ela só lhe quer fazer mal.‖

A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para umnovo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como umreforço negativo.

A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria.

Com todo esses ingredientes o desempenho pode ser continuamentemelhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa.

Motivação é a força impulsionadora do indivíduo para umobjetivo.Há dois tipos de forças: a negativa e a positiva. São forças positivas aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se doestímulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele.

Tipos de forças

Positivo

Negativo

necessidadedesejo

temoraversão

Aproximaçãodo estímulo

Afastamentodo estímulo



181

Todavia, essa intervenção deve existir à medida que o desempenho não sejasatisfatório. Surge então a necessidade de monitorar, de medir e avaliar odesempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo a excelência

e à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.

A avaliação é um processo mais amplo que a mensuração (medida). Enquantoa medida se limita a descrições quantitativas, a avaliação se utiliza dasdescrições qualitativas.

A avaliação implica julgamento de valor. Quando julgamos o desempenho deum empregado, temos de verificar se aceitamos ou não esses resultados e seos indivíduos atingirão o que dele se esperava.

Você sabe a diferença entre avaliar e medir?

Você está medindo (mensurando) alguma coisa, um evento, um terreno, otempo, o desempenho, quando leva em conta o aspecto quantitativo,

numérico. Assim:1. Esse terreno mede 10m.2. O seu quociente de inteligência é de 120.3. O seu sapato é número 40.

Você estará avaliando uma situação, interpretando dados, quando leva emconsideração a análise, o valor da medida. Assim:

1. Esse terreno é pequeno para a construção de uma casa.2. É uma inteligência média3. Para mulher, seu pé é grande.

Medir

Avaliar

Aspecto numérico, quantitativo

Aspecto valorativo, interpretativo



182

O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial paramelhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações, melhorar o

contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionarmelhores resultados em termos de eficiência e eficácia.

Qual seria, então, o grande objetivo da avaliação dedesempenho?

A avaliação do desempenho funciona como insumo para oinventário de habilidades e para o planejamento de RH.Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao identificaras características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão

futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negócios,melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da organização.

A avaliação de desempenho também proporciona informação sobre como aspessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas, indica seas pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajudaa organização a decidir sobre quem deve receber recompensas comoaumentos salariais, promoções, ou a decidir quem deve ser desligado daorganização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso deresponsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas.

É também um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos fortes

e fracos de cada funcionário, quais necessitam de treinamento e quais osresultados dos programas de treinamento. Facilita a relação deaconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes aobservar o comportamento dos subordinados para ajudá-los a melhorá-lo.

As pessoas são diferentes!Leavit afirma que, assim como são semelhantes, aspessoas são também diferentes. Assemelham-se em ter ocomportamento causado, motivado e dirigido para um fim,em ter um equipamento físico ―parecido‖. São diferentesporque estão sujeitas a diferentes espécies de estímulos,porque variam em espécies e graus de motivação, porquese comportam de modo diferente para alcançarem metasmuito diferentes e por terem dimensões e forças diferentesem seu equipamento físico.



183

Retroação e avaliação conjunta:

Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho de cada pessoaou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação ao

seu desempenho no sentido de guiá-los nas ações presentes e futuras. Não setrata de uma simples informação de mão única, mas uma troca deinformações visando uma avaliação conjunta dos resultados, das dificuldades,das restrições, das interdependências e dos acidentes de percurso etc. Ossistemas de retroação poderão ser variados: desde sofisticados relatóriosinformatizados ou gráficos sobre variáveis de desempenho até trocas verbaisdiretas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construídos no sentido demanter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dosresultados e do grau de alcance dos objetivos formulados.

A retroação pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos,mas deve sempre ser compatível com a participação ativas das pessoas noprocesso. Isto é, deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade deuma contínua auto-avaliação do seu desempenho. Quanto maior e constantea retroação, maior a oportunidade e condição para a pessoa desenvolver umaefetiva auto-avaliação do seu próprio desempenho.

Ao realizar avaliações o avaliador pode inconscientemente cometer erros de julgamento. Estes podem ser enquadrados em três categorias principais:

Avaliação do desempenho sem retroaçãonão é avaliação. A avaliação se completa ese realiza com a retroação.

Positivo

Negativo

Positivo

Negativo

RETROAÇÃO



184

efeito halo, erros de tolerância e erros de tendência central. Todos os trêsderivam do viés e da percepção errônea do avaliador.

Métodos:

Os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados são:

Métodos das escalas gráficas

O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o maisdifundido dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. Na

realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabelade dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação eno eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um dessesfatores.

Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal edevem permitir uma comparação do desempenho.

A escolha dos fatores de avaliação deve levar em conta os seguintesaspectos:

Permitir uma medição e uma comparação dodesempenho com algum padrão de referência válido para

todas as pessoas envolvidas. Reunir características de fácil observação e que ocorram

com freqüência.

Especificar situações e fatos concretos.

Fazer referências a aspectos específicos e não genéricos e amplos docomportamento.

Os fatores são as características básicas queservem para avaliar se atuação da pessoa está próxima

ou não daquelas metas de desempenho ou quãodistantes está. Como o desempenho é uma variávelcomplicada, ele é medido com os fatores de avaliaçãoescolhidos.



185

Os fatores de avaliação mais freqüentemente utilizados estão relacionadoscom:

1. O desempenho no trabalho, por exemplo:

Produtividades

Qualidade do trabalho

Cumprimento do trabalho

Conhecimento no trabalho

Confiabilidade no trabalho

2. Características pessoais do avaliado, por exemplo:

Relacionamento humano

Iniciativa

Cooperação Interesse e dedicação

Criatividade

Capacidade e trabalho em equipe

Capacidade de liderança

Responsabilidade

Assiduidade e pontualidade

3. Potencial de desempenho no trabalho, por exemplo: Ambição

Potencial de desenvolvimento profissional

Possibilidades de carreira

Integração à empresa

Padrão

Medição Comparação



186

Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus deavaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator

de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação(ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. Com os fatores deavaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.

As principais vantagens que os especialistas em avaliação do desempenhoencontram no método das escalas gráficas são:

É o método mais simples e elementar de avaliação do desempenho. Podeser utilizado por qualquer nível de avaliador, sem grandes dificuldadesconceituais ou técnicas.

É o método de mais fácil compreensão e entendimento. Tanto o avaliadorcomo o avaliado compreendem com extrema facilidade o funcionamentodo método.

É o método de mais fácil desenho e construção. Pode ser facilmenteimplantado com extrema simplicidade.

As principais desvantagens do método das escalas gráficas são osseguintes:

É um instrumento de avaliação que permite poucas alternativas ao

avaliador e nem sempre se ajusta às características do avaliado. Facilita estereótipos e generalizações simplistas, bem como distorções

provocadas por tendências pessoais e subjetivas do avaliador.

Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação.

Método da Pesquisa de Campo

É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de um

especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seussubordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de umespecialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daía denominação método da pesquisa de campo. Embora a avaliação seja umaresponsabilidade de linha, há uma ênfase na função de staff em assessorarcada gerente.



187

O especialista faz uma entrevista de avaliação com o gerente, obedecendo aoseguinte roteiro:

1. Avaliação inicial: o desempenho de cada um funcionário é inicialmenteavaliado em uma das três alternativas:

Desempenho mais do que satisfatório (+);

Desempenho satisfatório (+ / -);

Desempenho insatisfatório (-).

2. Análise suplementar: a partir da avaliação inicial do desempenho, é feitauma avaliação em maior profundidade, com perguntas ao executivo;

Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)?

Qual a justificativa de tal desempenho?

Quais as tarefas que foram bem desempenhadas?

Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas?

Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc.

3. Análise profunda: com os dados da análise suplementar, o especialistaprocura saber quais as providências já tomadas para melhorar e /ou corrigir odesempenho insatisfatório e para incentivar o desempenho satisfatório:

Método da

Pesquisa deCampo

Avaliação inicial

Análise suplementar

Análise Profunda

Acompanhamento

Planejamento



188

Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionário recebeu?

Já executou tarefas mais complexas?

Já substituiu alguém em cargos mais complexos? etc.

4. Planejamento: a etapa seguinte é o planejamento de providênciasdirecionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como:

Recomendações sobre treinamento.

Recomendações sobre promoção ou transferência de cargo.

Recomendações sobre aconselhamento etc.

5. Acompanhamento: é a etapa das providências estabelecidas noplanejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos dedesempenho.

O método da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber:

Análise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliação, oespecialista faz uma análise da estrutura funcional dos cargos dentro da

área de responsabilidade do gerente, verificando o conteúdo dos cargos,suas relações funcionais, as linhas adequadas de acesso, promoções etransferências. Essa análise permite verificar as características eexigências dos cargos entre si, independente das pessoas que osocupam.

Analise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: a partir daetapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptidões pessoais equalificações profissionais necessárias aos ocupantes. É uma análise dascaracterísticas exigidas pelos cargos.

O método da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da estrutura

de cargos e da analise das aptidões e qualificações profissionaisrequeridas, permite ao gerente uma profunda visualização do conteúdodos cargos sob sua responsabilidade e das habilidades, das capacidades edos conhecimentos exigidos.



189

Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ouconsultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, umtreinamento de alto nível na avaliação do desempenho das pessoas.

Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa,localizando causas de comportamentos e fontes de inúmeros problemas.

Permite um planejamento de ação capaz de remover as barreiras eproporcionar melhoria de substancial de desempenho.

Conteúdo, esse método apresenta algumas desvantagens, a saber:

Elevado custo operacional, principalmente pela atuação de umespecialista ou consultor em avaliação.

Morosidade no processamento da avaliação diante de uma entrevista uma um sobre o desempenho de cada funcionário.

Apesar dessas duas restrições, é um método de avaliação que vale a penautilizar tendo em vista a análise multivariada do desempenho e daabrangência dos seus resultados.

Método da Escolha Forçada

Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos

característicos do método da escala gráfica – surgiu o método da escolhaforçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoasatravés de blocos de frases descritivas que focalizamdeterminados aspectos do comportamento. Cada bloco écomposto de duas, quatro ou mais frases. O avaliadordeve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases emcada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionárioavaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho dofuncionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolhaforçada.

Método das listas de verificação

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado emuma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatoresrecebe uma avaliação quantitativa.



190

A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerenteavaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, éuma simplificação do método das escalas gráficas.

Método dos incidentes críticos

O método dos incidentes críticos é um método tradicional de avaliação dedesempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentescríticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) oualtamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com odesempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivosou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado emincidentes críticos ou excepcionais para avaliar os pontos fortes e fracos decada funcionário.

Métodos da avaliação em 360ºA avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que atuamdireta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliaçãoenvolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados doavaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumospara o trabalho), os clientes internos (colegas querecebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dosfornecedores e dos clientes externos. É a avaliação dodesempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica napassarela sob os olhos de todos, sabendo o que delepensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora daorganização.

Em geral, na avaliação 360º os parceiros avaliadores utilizam os mesmosfatores de avaliação ou indicadores de desempenho do método das escalasgráficas e da pesquisa de campo. As avaliações são devidamente tabuladas e

Sucesso

Fracasso

Desempenhosexcepcionais



191

apresentadas ao avaliado em uma entrevista de avaliação e retroação comexecutivo.

Segundo Tornow, atividades de avaliação 360º costumam basear-se em doisimportantes pressupostos:

1) a percepção de quaisquer discrepâncias entre como vemos a nósmesmos e como os outros nos vêem melhora a autopercepção; e

2) maior autopercepção é a chave para o máximo desempenho comogerente e, portanto, torna-se a base para programas dedesenvolvimento gerencial e de liderança.

CURIOSIDADE: Brett e Atwater relataram uma constatação que desafia aprópria lógica da avaliação 360º. Em teoria, a presença de feedback negativoe de resultados discrepantes entre os avaliadores deveriam motivar reaçõesde comportamento positivo na pessoa avaliada. Na verdade, os autoresconstataram o efeito oposto. Feedback negativo e discrepante foi percebidocomo menos preciso e menos útil e produziu reações negativas entre osavaliados.

Figura 3 – Avaliação 360º .

Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005.

Avaliação para cima

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário daavaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro ladoda moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como eleproporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos ecomo o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhoraros seus resultados.

FornecedorInterno

ClienteInterno

Subordinados

Gerente

Avaliado

A avaliação 360 graus também é chamada defeedback de múltiplas fontes.



192

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações eintercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos deliderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais

livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído poruma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva eparcitipativa.

Auto-avaliação

A avaliação mais autêntica é aquela que a própria pessoa faz arespeito do seu desempenho. A auto-avaliação constitui umprocesso em que o próprio avaliado analisa seu desempenhoutilizando os mesmos fatores de avaliação ou indicadores dedesempenho já discutidos anteriormente. Na verdade, cada

pessoa é responsável pelo seu próprio desempenho e a auto-avaliaçãofunciona como um meio de analisar, de definir o que deve ser feito paramelhorá-lo e desenvolvê-lo cada vez mais.

Mount constatou que as pessoas avaliam a si mesmas com mais tolerânciaem comparação a como elas avaliam seus supervisores e a como seussupervisores as avaliam. Bernardin, Hagan, Kane e Villanova sugeriram que arazão para isso se deve à percepção de fatores além do controle do indivíduo.Quando avaliamos a nós mesmos, tendemos a não diminuir nossas próprias

avaliações se percebemos que quaisquer falhas em nosso desempenhoestavam além do nosso controle. Mas quando outras pessoas nos avaliam,elas tendem a nos perceber como responsáveis pelo nosso própriodesempenho.

Thorton relatou que apesar de problemas de tolerância, o efeito halo é baixocom auto-avaliações. As pessoas, aparentemente, reconhecem seus própriospontos fortes e fracos e avaliam a si próprias de acordo com essa avaliação.

A equipe de trabalho – Avaliação dos pares

Nessa modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenhode cada um de seus membros e programa com cada um as providênciasnecessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliaçãodo desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas aalcançar.

Na avaliação dos pares, os membros de um grupo avaliam o desempenho deseus colegas. Segundo Kane e Lawler, três técnicas costumam ser usadas.



193

Uma é a indicação dos pares, em que cada pessoa indica um númeroespecífico de membros do grupo como os melhores em determinadadimensão do desempenho. A segunda é a classificação dos pares, em que

cada membro do grupo avalia os demais em um conjunto de dimensões dodesempenho, usando uma das várias escalas de avaliação. A terceira técnicaé a categorização, em que cada membro categoriza todos os demais domelhor para o pior, em uma ou mais dimensões do desempenho.

A validade das avaliações dos pares é determinada correlacionando-as comoutras medidas de critério posteriormente realizadas, tais como quemcompletou com sucesso um programa de treinamento, quem foi promovidoantes, o valor dos aumentos, e assim por diante.

Existem indícios de que as avaliações dos pares são tendenciosas por causada amizade (isto é, os funcionários avaliam seus amigos sob uma ótica

favorável), mas as amizades podem ser formadas com base no desempenho.Além disso, muitos membros do grupo de trabalho não gostam de avaliar unsaos outros. Assim, parte do sucesso do método depende de fazer osparticipantes compreenderem a sua utilidade.

Comissão de avaliação

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a umacomissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de umaavaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente

interessados no desempenho dos funcionários. A comissão é em geralconstituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidadesorganizacionais e é formada por membros permanentes e membrostransitórios.

Normalmente as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seudesempenho dependesse de uma comissão central que a todos julga, aprovaou desaprova.

Erros de avaliação:



194

Efeito halo

Efeito halo são avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem dofuncionário. É um tipo de erro de avaliação em que o avaliador utiliza omesmo valor para o desempenho do funcionário em várias dimensões,embora só tenha certeza em um número limitado de dimensões dedesempenho. Por exemplo: dizer que um funcionário tem um excelentedesempenho só porque ele nunca chega atrasado ao serviço.

Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido detodos os erros de avaliação.

Erros de tolerância

É um tipo de erro de avaliação em que o avaliador avalia o desempenho deum número desproporcionalmente grande de avaliados como bom (tolerânciapositiva) ou ruim (tolerância negativa) em comparação com seu verdadeironível de desempenho.

Avaliadores ―severos‖ fazem avaliações que são inferiores ao ―verdadeiro‖nível de habilidade (se esta puder ser determinada); esta é chamada detolerância de severidade, negativa ou rigor. O avaliador brando fazavaliações superiores aos níveis ―verdadeiros‖; esta é chamada de tolerânciapositiva ou complacência. Esses erros costumam ocorrer porque oavaliador aplica padrões pessoais derivados de sua própria personalidade ouexperiência.Os erros de tolerância também são chamados por alguns autores decomplacência e rigor.

Erro de tendência central

O erro de tendência central refere-se à relutância do avaliador de fazeravaliações extremas – altas ou baixas. Todo mundo é ―médio‖, e apenas aparte central da escala é usada. Esse erro pode ocorrer quando os avaliadoressão solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do desempenho. Em vez de

não responder, eles preferem se garantir, dizendo que o desempenho dapessoa é médio nessa habilidade ―desconhecida‖.

A ausência desses três tipos de erros de avaliação nãoindica necessariamente exatidão na avaliação. Apresença de erros de avaliações leva a avaliaçõesinexatas, mas a exatidão envolve outras questões,além da eliminação desses três tipos de erros.



196

• características do trabalhador: personalidade, habilidades,conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações, estilocognitivo, aparência pessoal e similares (Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996).

Os SADs podem ser considerados como conjunto de normas e procedimentosque possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho, fornecendoinformações para outros sistemas de administração de pessoas:desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenhosatisfatório (promoções, ascensões funcionais e desenvolvimento de carreira),movimentação e alocação de pessoal, entre outros.

Fatores externos à organização podem limitar a atuação dos avaliadores, porexemplo, quanto a propostas de desenvolvimento funcional e sugestões deprogressão funcional.

“É o caso dos psicólogos organizacionais e administradores deorganizações pertencentes ao Serviço Público Federal brasileiro, quese vêem impedidos de elaborar políticas de incentivos e dedesenvolvimento de carreira dos empregados, porque as políticasgovernamentais não permitem gratificar devidamente os funcionárioscom desempenho excelente ou satistório” (Abbad, 1991: 160).

A literatura a respeito do tema aponta diversos problemas na operação desistemas de avaliação de desempenho:

• uso de fatores comportamentais para avaliação, sem haver conexão entreavaliação de desempenho individual e avaliação institucional;

• definição de indicadores de desempenho para avaliação com base emcargos genéricos e não no trabalho realizado;

• a falta de instrumentos e procedimentos sistemáticos que permitam umaanálise do desempenho dos servidores, ou a utilização de metodologiascomplexas, difíceis de serem compreendidas;

Assim como o desempenho, os SADs podem ter seu funcionamento influenciado por

variáveis pertencentes ao ambiente extra-organizacional (fatores políticos, sociais eculturais do ambiente no qual se insere a organização), ambiente intra-organizacional(estratégias de implantação dos sistemas de avaliação de desempenho e o tipo denormas e critérios de avaliação existentes na organização) e ambiente de tarefas.



197

• não uso de produtos identificáveis ou resultados da execução das tarefasdos postos de trabalho (Planchy, 1983, citado por Ablad, 1991);

• falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critérios de avaliação,

que dependam de variáveis relacionadas apenas ao desempenho dosempregados nos postos de trabalho, e ao contexto no qual oscomportamentos a serem julgados ocorrem (Ablad, 1991);

• uso de um único método de avaliação para diferentes grupos de cargos ouexagero no uso de múltiplos formulários;

• medidas de desempenho satisfatório e insatisfatório definidas de maneiraintuitiva;

• uso de avaliações globais para comparação de desempenho, pois nãopermitem distinguir os diferentes níveis de desempenho apresentado pelo

avaliado em cada uma das dimensões componentes do posto de trabalho;• não consideração de variáveis do contexto em que o trabalho é realizado eque influenciam o desempenho;

• periodicidade do acompanhamento (período de tempo entre o desempenhoe a avaliação muito curto ou muito longo);

• uso parcial do sistema;

• falta de informações que subsidiem programas de desenvolvimento;

• dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliação em geral;

• conflitos entre servidores e chefias;

• resistências e descrenças quanto à avaliação/insatisfação por parte dosservidores;

• falta de comunicação e/ou comunicação deficiente entre avaliadores eavaliados;

• falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer osempregados;

• distância em termos de espaço físico entre o avaliador e os avaliados, o quedificulta a freqüência e a qualidade da observação necessária para assegurara realização de avaliações precisas;

• não haver uma clara decisão política da diretoria sobre a necessidade dealgum processo formal de avaliação;

• falta de divulgação do SAD;

• avaliação baseada somente em julgamento da chefia;

• julgamentos tendenciosos;



198

• falta de preparo de avaliadores e de avaliados;

• erros nas avaliações: leniência, halo, tendência central, severidade,similaridade e contraste.

Guimarães (1998: 5) explicita essa necessidade muito bem, no trecho abaixo:

―Trabalho avaliado é trabalho realizado. Essa frase resume a necessidade deque toda organização seja sistematicamente avaliada, provocando, dessa

forma, um processo de retroalimentação que permite à organização reverestratégias e métodos de trabalho e, portanto, minimizar os efeitos datendência à entropia e ao insulamento burocrático, tão comuns emorganizações públicas. É por intermédio da avaliação do que produz que aorganização consegue reciclar-se, oxigenar-se e sobreviver em ambientesturbulentos e mutáveis. A avaliação do produto final de uma organização, oudo trabalho necessário a produzilo é uma função estratégica nas organizaçõesmodernas. Assim, toda organização necessita dispor e fazer uso demecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis — estratégico, tático, operacional e individual.‖

Objetivos do SAD

Apesar de todas as dificuldades e problemas relacionados ao SAD, aavaliação de desempenho é essencial a toda organização.

Aumentosalários

Promoções Transferências Demissões

T & DFeedback

desenvolvimento



199

Os usos apontados para a avaliação de desempenho, por diferentesestudiosos, têm sido o fornecimento de informações relevantes para: decisões

relativas à administração de pessoas: aumento de salários, recomendações

para promoções, transferências, demissões; identificação de necessidade detreinamento e desenvolvimento; feedback do desempenho; identificação depontos fortes a serem desenvolvidos no avaliado e identificação de aspectosque estão interferindo no desempenho do empregado e definição de planosde ação.

Cada organização define que usos irá estabelecer para o seu SAD, podendoincluir um ou mais dos listados acima.

Alguns dos usos da avaliação de desempenho são mais freqüentes do queoutros: é o caso, por exemplo, do uso da avaliação para a definição deaumentos salariais, muito freqüente, comparado com a identificação deaspectos que estão interferindo no desempenho do empregado e a definiçãode planos de ação para superá-los, que são menos utilizados, apesar de maisadequados.

Existem diferentes opiniões e resultados de pesquisa a respeito da questão deque os sistemas de avaliação de desempenho podem ter múltiplos objetivosou se restringir ao alcance de um único objetivo.

Há autores, tais como Kane & Lawer (1979), McGregor (1957), Kay & French(1965) (conforme citados por Cleveland, 1989) que consideram que o uso daavaliação de desempenho com múltiplos objetivos, alguns dos quais exigindo

diferentes parâmetros de comparação (para promoções, comparação entreindivíduos e desenvolvimento, a comparação com o próprio indivíduo, porexemplo), podem colocar os avaliadores em situação de conflito e fazer comque utilizem diferentes critérios em suas avaliações.

A incompatibilidade de objetivos provavelmente ocorre quando o SAD permiteque os indivíduos sejam avaliados de acordo com critérios muito diferentes.

A percepção do uso de diferentes critérios de avaliação por parte dosavaliados pode levar à insatisfação quanto ao SAD e à organização, e gerarconflitos entre avaliadores e avaliados, situações essas que, provavelmente,levarão ao fracasso do sistema. Apesar de Cleveland (1989 citado por Gama

1997) considerar que uma avaliação de desempenho dificilmente conseguiriafornecer informações válidas para atender a diferentes objetivos, atualmente,existe a perspectiva de que um mesmo SAD possa conciliar e obter resultadosválidos para diferentes objetivos propostos.

Para Gama, conciliar diferentes objetivos seria possível com a utilização decritérios que possibilitassem avaliar de maneira a poder efetuar a comparação



200

entre indivíduos (para atender às demandas de informações, para decisões depromoções) e a comparação do indivíduo com ele mesmo (para atender àsdemandas de desenvolvimento individual).

Quando consideramos desempenho como ―a ação ou conjunto de açõesobserváveis, orientadas a um dado resultado‖ (Toro citado por Gama,1997:1) e avaliação de desempenho como conjunto de normas eprocedimentos que possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho,fornecendo informações para outros sistemas de administração de pessoas:desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenhosatisfatório (promoções, ascensões funcionais, desenvolvimento de carreira),movimentação e alocação de pessoal, entre outros, o foco é o trabalho e ascomparações a serem feitas que devem estar pautadas no trabalho e seusresultados.

A comparação de comportamentos e de traços de personalidade paradecisões administrativas faz com que a avaliação de desempenho caia emdescrédito, em função da subjetividade associada a estes critérios. Aobservação de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar asubjetividade da avaliação, assim como a avaliação baseada no alcance deobjetivos.

A avaliação por objetivos também enfrenta problemas quando é utilizadacomo parâmetro de comparação. Kane e Freeman (1986) consideram ―que ométodo de gerência por objetivos tem sido utilizado de forma inadequadapara fazer avaliações de desempenho comparativas‖ (Abbad, 1991: 49),

porque não é possível comparar os resultados alcançados nos diferentespostos de trabalho uma vez que os critérios e os objetivos de desempenhosão estabelecidos para cada empregado ou contexto específico de trabalho.Pode ocorrer, por exemplo, que as metas e padrões de desempenhoestabelecidos pelas chefias e empregados ocupantes de um mesmo cargo emdiferentes áreas sejam diferentes, o que torna inadequada a comparação deresultados.

Da mesma forma, a percepção da utilização do critério de afinidades pessoaispara avaliar o desempenho influencia negativamente o comprometimentoafetivo (processo afetivo de identificação do indivíduo com os valores e

objetivos organizacionais), ou seja, quanto mais o sujeito percebe que háesse tipo de injustiça na avaliação, menos comprometido afetivamente osujeito se torna (Borges-Andrade 1994; Dias e Moraes, 1994; Gama, 1997).

A observação de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar asubjetividade da avaliação, assim como a avaliação baseada no alcance deobjetivos.



201

Para definições de aumentos salariais, por exemplo, deve-se fazer odiagnóstico dos resultados de trabalho alcançados pelo profissional paradecidir se o mesmo deve ou não receber um aumento de salário por ter

resultados superiores aos previamente estabelecidos. A comparação deresultados de trabalho obtidos por diferentes profissionais não érecomendada, podendo essa prática ser aceita quando a organização adota apolítica de recompensar os melhores desempenhos e, tendo recursoslimitados para esse fim, opta por usar a comparação de resultados paraidentificar, entre os que tiveram desempenho acima do esperado, aquelesque terão aumento. Nessa situação, a utilização de avaliação de desempenhopara subsidiar decisões sobre aumentos salariais se justifica, apesar do riscode a avaliação ser leniente, pois, na ausência de informações sobre odesempenho, é provável que o gestor seja mais leniente devido àproximidade com o funcionário e o impacto que essa decisão pode ter no seurelacionamento.Quando se definem programas de desenvolvimento para os indivíduos, o focotambém deve ser o indivíduo no trabalho: quais os resultados alcançados ecomo o profissional está fazendo o trabalho para, a partir dessas informações,identificar no que ele deveria ser desenvolvido para, no mínimo, realizar otrabalho nos padrões definidos anteriormente.

Se considerarmos a avaliação como definida anteriormente, a gestão dedesempenho irá envolver outros aspectos que influenciam o desempenho e,portanto, também deverão ser analisados: fornecimento dos meios econdições necessários à realização dos trabalhos e padrão de comportamentoapresentado pelos profissionais em sua realização. Para que um SAD possaatender a múltiplos objetivos seria necessário, portanto, que os critériosutilizados para avaliação focassem aspectos relacionados ao trabalho: o

próprio trabalho, as condições e os meios para realizá-lo e a posturaprofissional do trabalhador.

As considerações acima implicam que para tomar decisões a respeito dademissão de um trabalhador, o critério que deveria ser adotado é acomparação de objetivos, metas e resultados propostos e alcançados,havendo a necessidade de se efetuar um diagnóstico dos motivos que

Na verdade, o parâmetro para comparação de desempenho deve ser o trabalho:qual é o trabalho a ser realizado, como ele deve ser realizado e quais são os

padrões esperados quanto aos resultados obtidos em termos de quantidade,qualidade e prazo.



202

levaram ao não-alcance do planejado, o que pode envolver diversos fatoresque não dependem do trabalhador.

Com relação aos objetivos da avaliação e os erros associados à mesma, em

1951, Taylor e Wherry (citados por Jawahar e Williams, 1997) levantaram ahipótese de que avaliações de desempenho realizadas com o objetivo defornecer informações para processos administrativos, tais como aumentos desalários ou promoções, seriam mais lenientes do que as avaliações obtidascom o propósito de pesquisa, feedback ou desenvolvimento de pessoal.

O pressuposto é que quando os objetivos são para subsidiar decisõesadministrativas, os avaliadores seriam mais lenientes para:

• evitar ter de dar feedback negativo (Fisher, 1989 citado por Jawahar eWilliams, 1997);

• evitar conseqüências negativas associadas a avaliações mais acuradas (ex.:não concessão de aumento de salário) ou obter conseqüências positivas (ex.:aumento de salário); e

• motivar a melhoria do baixo desempenho (Murphy & Cleveland, 1991 citadopor Jawahar e Williams, 1997).

E que, quando o objetivo das avaliações é o treinamento e o desenvolvimentodos empregados, os avaliadores tenderiam a ser menos lenientes e maisprecisos para poder identificar e corrigir deficiências de desempenho.

A partir da formulação dessa hipótese, várias pesquisas foram realizadas, eos resultados foram inconsistentes, havendo metade dos estudos confirmandoa hipótese e a outra metade refutando-a. Para Jawahar e Williams (1997) asrazões para esses resultados podem ser decorrentes das próprias pesquisasrealizadas, que podem ter erro de amostragem ou de estrutura (os estudosde laboratório têm características diferentes das avaliações nasorganizações).

Visando chegar a resultados mais conclusivos, Jawahar e Williams (1997)efetuaram uma metanálise de pesquisas relativas à avaliação de desempenhopara determinar se o seu objetivo afeta diretamente a leniência e asclassificações do desempenho. As recomendações de Jawahar e Williams(1997), com base nos resultados da metanálise efetuada, são que

profissionais da área de pessoal devem:• ser consistentes quanto aos objetivos propostos para os estudosdesenvolvidos, não efetuar estudos com a intenção de pesquisa e, a seguir,utilizar os resultados para tomar decisões administrativas, uma vez que existe



203

diferença de resultados decorrentes de pesquisa em função do objetivoproposto pela mesma. Além disso, há a questão ética em relação aospesquisados;

• buscar diminuir o desconforto de avaliadores e avaliados com osprocessos de avaliação (Bernardin & Orban, 1990; Villanova, Bernardim,Dahmus & Sims, 1993), podendo, para isso, encorajar os avaliadores a darfeedback mais freqüentemente aos avaliados, em intervalos regulares;

• procurar motivar os avaliadores a efetuarem avaliações mais acuradas.

O problema não é reconhecer o desempenho pobre, mas classificar odesempenho pobre mais acuradamente (Ilgen e Knowlton, 1980; Larson,1984);

• procurar evitar o uso das classificações de desempenho que visem

decisões administrativas, ou ao menos usá-las com o máximo de cuidado,não só porque os resultados das avaliações são artificialmente altos, mastambém porque é provável que haja restrições na classificação, ou autilização de critérios seriamente contaminados.

As organizações pesquisadas propõem objetivos múltiplos para o SAD,estando sempre presente o subsídio às decisões administrativas relacionadasà administração de pessoas e ao desenvolvimento de pessoal. Além disso,algumas organizações explicitam e destacam o caráter de diagnóstico doSAD, de fornecimento de informações para a organização do trabalho, e amelhoria de condições relacionadas ao mesmo, visando assegurar o

desempenho e o alcance de resultados.A Embrapa enfatiza os resultados do trabalho individual; a preocupação coma melhoria de resultados; a relação entre resultados individuais, setoriais eorganizacionais e o caráter de complementação de informações gerenciaispara aferição de resultados de sistemas de avaliação setorial eorganizacional; o auxílio na definição de políticas e ações de desenvolvimento

De acordo com Paz (1992) existe alta probabilidade dos SADs não serem vistoscomo justos, principalmente, quando têm como objetivo a definição derecompensas. Esta percepção pode resultar em conflitos e, para se evitar ouadministrar o conflito, é necessário que um conjunto de regras estabeleça oscritérios para recompensa, os direitos e deveres dos empregados e da empresa,assegurando um acordo entre as partes. Esse conjunto de regras deve serpúblico, negociado e aceito como legítimo pelos membros da organização. Éimportante lembrar que mesmo com esses cuidados, podem ocorrer conflitos.



204

humano para a empresa; a classificação de resultados alcançados emcomparação com os demais empregados de sua categoria funcional; oestímulo e reconhecimento dos esforços realizados pelo empregado para a

obtenção dos resultados esperados; a identificação de ações para melhorar onível de realização das atividades e de obtenção dos meios necessários àexecução dos trabalhos (recursos humanos, materiais, financeiros,conhecimentos e informações) e o caráter facilitador para a comunicaçãoentre empregados e supervisores sobre a execução do trabalho planejado. AAvaliação Complementar do Comitê (ACC) tem o objetivo específico deidentificar a postura do empregado na realização do trabalho por meio daobservação de alguns comportamentos. O resultado da ACC, com peso de40%, associado ao resultado do SAD, com peso de 60%, estabelece o rankingdos empregados para a definição das promoções.

A DRF/Belém considera a avaliação como base para construção de um modelode gestão participativo e enfatiza o caráter de negociação associado aosresultados a alcançar. Destaca também o foco da avaliação em resultadosprodutivos individualmente e em competências comportamentais.

A FJN associa a avaliação de desempenho ao fortalecimento da política derecursos humanos e ao desenvolvimento e valorização do servidor e, atravésdisso, ao aprimoramento do desempenho institucional e alcance de objetivosindividuais, gerenciais e organizacionais. É destacado o caráter deconscientização do servidor quanto ao seu desempenho e o fornecimento deinformações para a superação de dificuldades e desenvolvimento de

potencialidades, bem como o favorecimento das relações de trabalho entre achefia e o subordinado pela programação conjunta de atividades e definiçãoclara de resultados a serem alcançados.

A UFU destaca o caráter de diagnóstico da avaliação e a definição de planosde ação para as mudanças que sejam necessárias; o trabalho em equipe e amelhoria de interação entre seus membros; a melhoria dos resultadosindividuais, institucionais e da qualidade do trabalho.

O SERPRO enfatiza a avaliação e o acompanhamento anual da atuação dosempregados, sua inserção em uma equipe de trabalho e a relação entre os

resultados individuais, setoriais e organizacionais. O desenvolvimento depessoal e a promoção funcional são o foco das decisões administrativas apartir da avaliação.

A SFC, por sua vez, ressalta, como objetivos de seu sistema de avaliação dedesempenho, medir o potencial humano para sua plena aplicação, odesenvolvimento da produtividade, o fornecimento de oportunidades de



206

Abbad (1991), os pesquisados consideraram que os pares conhecem melhor otrabalho realizado e os níveis de desempenho que os avaliadores.

Com relação à avaliação ascendente, pesquisa realizada por McEvoy (1990)

concluiu que os gerentes aceitam ser avaliados pelos subordinados quando oobjetivo é desenvolvimento, mas não quando a avaliação tem objetivo detomada de decisões administrativas (Gama, 1997).

A auto-avaliação pode servir para os avaliados se prepararem para aentrevista de avaliação, podendo discutir de maneira mais adequada ascríticas efetuadas pelos avaliadores, bem como permite aos avaliadoscontrapor sua percepção com a percepção dos demais avaliadores, obtendoinformações importantes para um processo de autodesenvolvimento. Poroutro lado, a auto-avaliação, quando utilizada em SADs que têm o objetivo dedefinir decisões administrativas, pode levar o avaliado a distorcer sua

avaliação de maneira a não se prejudicar.Harris et alli (1988) encontraram diferenças de percepção do desempenho emavaliações efetuadas por supervisores, pares e avaliados (auto-avaliação).

As justificativas que apresentaram para essas diferenças foram:

• os pares têm mais oportunidades de observar o desempenho do avaliado doque os supervisores;

• os supervisores têm acesso a uma amostra menos representativa dospadrões de desempenho;

• a possibilidade que os avaliados se coloquem em uma posição defensiva emrelação à auto-avaliação, fazendo com que a mesma seja inflada. Asdiferenças de percepção entre a auto-avaliação do desempenho e as demaisavaliações podem levar o indivíduo ao questionamento da credibilidade doSAD; e

• a perspectiva pela qual o desempenho é avaliado, é diferente para chefias,pares e avaliados.

O uso de múltiplos avaliadores pode ser interessante, pois o fato das pessoassaberem que outros irão fazer a mesma avaliação e que essas avaliações serãocomparadas, pode fazer com que haja uma maior preocupação com a precisãoda avaliação.



207

Nesse sentido, a avaliação efetuada por diversos avaliadores apresentavantagens sobre as demais. Há, porém, alguns problemas que podemocorrer, além dos comuns a uma avaliação (despreparo, influência de

características individuais, influência de amizade, erros etc.): pactos entre oscomponentes de uma equipe para que todos efetuem uma boa avaliação(espírito de corpo) e dificuldade de questionamento e revisão das avaliaçõesem função da confidencialidade das avaliações efetuadas por múltiplosavaliadores — na maior parte das vezes, sabe-se quem fez as avaliações,mas não se sabe quem fez qual avaliação.

Os critérios utilizados para avaliação de desempenho têm sido os maisdiversos possíveis: traços de personalidade; incidentes críticos; escalas decomportamentos associados ao desempenho no trabalho; planejamento do

trabalho e alcance de metas e resultados previamente definidos; habilidadese competências necessárias para realização do trabalho e postura profissional.

Há sistemas de avaliação de desempenho que utilizam traços depersonalidade (ex. bom senso, iniciativa) associados à escala gráfica comocritério de avaliação.

Outros sistemas de avaliação de desempenho incluem procedimentos deplanejamento do trabalho (estabelecimento de objetivos, critérios deavaliação e definição de padrões de desempenho esperados) feitos pelosgerentes com a participação dos subordinados (Butler e Yorks, 1984 citadospor Abbad, 1991).

De acordo com Abbad (1991: 23) é:

―necessário desenvolver procedimentos avaliativos que levem o avaliador a julgar amostras representativas de comportamentos exibidos pelo avaliado noseu posto de trabalho, produzindo distinções claras entre os diferentes níveisde desempenho do empregado nas múltiplas dimensões que compõem operfil de cada cargo. Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focarapenas dados sobre o comportamento e/ou produtos do comportamento doempregado, não devendo ser baseados em impressões pessoais sobre seudesempenho global ou sobre aspectos da sua personalidade‖.

―Diferentes formatos de escalas de avaliação não produziram resultadosqualitativamente melhores que os obtidos por formatos mais simples. Essesestudos partem da ―premissa segundo a qual é possível eliminar ou reduzirerros decorrentes de tendências ou vieses do avaliador através de técnicasespecíficas que venham a controlar seu comportamento … [porém] tais errosdeveriam ser evitados direcionando-se o comportamento do avaliador paradados objetivos e representativos do desempenho do empregado, reduzindo-



209

trabalhos, ao próprio trabalho, às condições produtivas e ao ambiente detrabalho, aos aspectos organizacionais e extra-organizacionais;

• incrementar resultados, qualidade e produtividade organizacional;

• integrar o planejamento estratégico e as metas organizacionais com metasindividuais;

• desenvolver ações integradas de gestão de pessoas, fornecendo subsídiospara todas as políticas dessa área;

• viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;

• fornecer subsídios para outras ações administrativas;

• alavancar mudanças organizacionais e culturais; e

• promover o trabalho em equipe, entre outros.

Entre as conseqüências negativas de um SAD, estão a competiçãopredatória na organização; direcionamento dos esforços apenas para ostrabalhos focados no planejamento e na definição das metas; adoção dedecisões administrativas vistas como inadequadas e/ou injustas, em funçãodas próprias normas do SAD ou pela sua aplicação inadequada no dia-a-diada organização; surgimento de conflitos pelo uso de critérios inadequadose/ou despreparo de avaliadores etc.

O uso inadequado da avaliação de desempenho por parte dos avaliadoresreduz o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustiça percebida nasavaliações tem impacto sobre o comportamento das pessoas. Quem trabalhaem uma organização provavelmente já vivenciou na própria pele ou ouviu oseguinte comentário:

―Meu chefe é um dos poucos que de fato avalia desempenho. Acho istoinjusto, pois raramente temos como competir pela promoção, pois a maioria éavaliada por cima‖ (GAMA, 1997: 68).

Nas organizações é muito comum dar-se maior ênfase às conseqüênciaspositivas da avaliação, omitindo ou deixando de lado as conseqüênciasnegativas.

Diretrizes conceituais e metodológicas para a avaliação:

• avaliação é um processo cíclico marcado por três momentos: oestabelecimento do planejamento, o acompanhamento e supervisão deexecução do que foi planejado e a comparação entre o planejado e o



210

realizado, com um balanço dos resultados e o replanejamento das ações, oque equivale a um ciclo de gestão;

• para viabilizar uma avaliação integrada a um sistema maior de gestão de

desempenho organizacional, é necessário que os indicadores e critérios, ouparâmetros de avaliação, sejam comuns à organização como um todo eestejam claramente definidos pelos resultados do trabalho;

• a avaliação deve ser um elemento componente dos processos deplanejamento e controle do trabalho da organização e fornecer informaçõesnecessárias a outros processos de gestão de pessoas para aumentar suaeficácia; e

• no processo de implantação de um sistema de avaliação de desempenho, aorganização deve, a todo momento, identificar e procurar minimizardificultadores do processo.

Quanto às características estruturais imprescindíveis a um sistema degestão de desempenho temos:

• basear-se em critérios de resultados (eficiência e eficácia notrabalho/associação com os resultados da organização);

• negociar as metas de produção entre o supervisor e os empregados, cujoslimites são a programação da unidade e os requisitos de qualidade dos

Acompanhamento e supervisão

Comparaçãoplanejado x

realizado

Planejamento



211

resultados do trabalho (divisão eqüitativa das atividades/ fornecimento dosmeios necessários à realização do trabalho);

• sistematizar atividades típicas de gerência (planejamento, identif icação

explícita do produto do trabalho e do padrão de desempenho esperado,retroalimentação do processo);

• ter como referência os padrões de desempenho estabelecidos noplanejamento apresentado;

• para avaliação é necessário ter mais dados de incidentes críticos docomportamento do avaliado para poder fornecer subsídios às decisões legais;

• participação dos empregados na elaboração do processo; e

• opinião dos avaliadores e avaliados sobre os SADs.

Há ainda a observar as considerações de Paz (1995) de que a avaliação dedesempenho pode ser um instrumento importante para diminuir o fossoexistente entre a visão e objetivos estratégicos e a sua tradução em objetivosoperacionais. Para isso, a avaliação de desempenho deve contar com o apoioda cúpula e da massa gerencial, além de treinar os envolvidos no processo,desenvolver a capacidade de diagnóstico do estilo gerencial e da supervisão edefinir, de maneira participativa, objetivos, metas, indicadores e padrões demensuração de resultados a serem alcançados.

É interessante também notar que parte das dificuldades e limitações

apontadas pelas instituições são, ao longo do tempo, resolvidas peloacompanhamento do SAD e modificações efetuadas pelas própriasorganizações.

Um processo de acompanhamento e reformulação constante dos SADsutilizados é fundamental para que o mesmos possam continuamenteapresentar melhores resultados.

21.2. Gestão de pessoas por competência

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos ecompetências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saberalcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar,desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerircompetências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento paraagregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meioda mudança e da inovação, mesmo em situaçõesdesfavoráveis.



212

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebidapelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outraspessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem,

são adquiridas ou perdidas.

A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas acapacidade específica (competência) de executar uma ação em um nível talde habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado.

De acordo com Chiavenatto, a Gestão por competências é um programasistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os

pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregandoconhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicionallevantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão dasnecessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valorà empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos

novos ambientes de negócios são as seguintes:1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugarao trabalho solidário e grupal.

3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que osfuncionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu própriotrabalho.

4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipee não do indivíduo isolado.

5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliandoas fronteiras do conhecimento das pessoas.

6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termosde espírito empreendedor e de liderança.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir ocompromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e



213

as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências parapoder competir com o sucesso. A identificação das competênciasorganizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividadesque são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais (core competence): são ascompetências básicas e fundamentais para o sucesso da organizaçãoem relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do queninguém. Cada organização precisa identificar e localizar ascompetências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de

recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a comoos recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizadospara obter os melhores resultados. As competências e a gestão sãofundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vidaíntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio doqual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende edesenvolve em suas atividades pessoais na organização.

De acordo com Maximiano, competências são as qualidades que uma pessoadeve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.

As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais– atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão,competências organizacionais até chegar às competências individuais pormeio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

Na medida em que as competências essenciais representam a almada empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processoadministrativo. Para tanto, é necessário: identificar essascompetências; definir uma agenda de sua aquisição e desenvolvê-las.



214

As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo degerente dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo deorganização e de outros fatores.

De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em trêscategorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações

que o gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seucargo. O principal tipo de conhecimento é a competência técnica19 sobre oassunto administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentosimportantes para um gerente abrangem conceitos sobre o conhecimentohumano e sobre técnicas de administração.

Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensãoda realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quantomais ampla a gama de conhecimentos que uma pessoa dispõe, mais ampla arealidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menosespecializado o gerente, maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele

precisa para o desempenho de seu cargo.

Habilidades: Em um trabalho que alcançou grande repercussão, Robert L.Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade Técnica (relacionada com a atividade específica do gerente, taiscomo conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realizaçãodas tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar etrabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade decompreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar ointelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões).

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância dahabilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se maisnecessária. Para um supervisor de primeira linha e para os gruposautodirigidos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefas

19 Competência Técnica é chamada habilidade técnica por diversos autores.



215

operacionais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que paraum executivo da alta administração. Em seu nível, as habilidades conceituaissão muito mais importantes.

Atitudes: São competências que permitem às pessoas interpretar e julgar arealidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo asquais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos,interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinasadministrativas e da cultura organizacional.

As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seuambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram demaneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo deatitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem taisposições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles quenão enxergam atrativos na carreira gerencial.

22. Comunicação na gestão pública

A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nasorganizações bem-sucedidas, a comunicação recebe a máxima prioridade detodos os executivos. Para compreender adequadamente o conceito de

comunicação, precisamos envolvê-lo em mais dois conceitos: o de dados(registro ou anotação de um determinado evento ou ocorrência) e o deinformação (conjunto de dados com um determinado significado).

A comunicação acontece quando duas pessoas são comuns.

Quando duas pessoas têm os mesmos interesses, há um pontoem comum. Aí a mensagem flui entre ambos, pois os interessessão comuns.

COMUM COMUNICAÇÃO=

Dica: Fique atento a esta pegadinha: Comunicação é o processo detransmissão de uma informação de uma pessoa para a outra, sendo entãocompartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que odestinatário da informação a receba e a compreenda. A informaçãosimplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada.



217

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui umsubsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir representa

graficamente o processo de comunicação como um todo.

Sinal enviado Sinal recebido

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Ruído

Figura 7.2. O sistema de comunicação. Extraído do livro Gerenciando com asPessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus, pág. 151

Isso significa que cada pessoa tem as suas características de personalidadepróprias que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo o queocorre no ambiente e dentro do próprio indivíduo.

Comunicação contingencial é uma comunicação onde tudo depende, tudo érelativo.

Exemplo: Você pode passar a mesma mensagem para duas amigasdiferentes, e cada uma entender de uma forma.

Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois sãotransformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o últimoelo – o receptor da mensagem – quase sempre receba algo diferente do quefoi originalmente enviado, transformando a intenção do processo decomunicação.

O processo fundamental da comunicação humana é contingencial, pelo

fato de que cada pessoa é um microsistema diferenciado dos demaispela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico.



218

Existem três problemas principais de transformação da comunicação:

a omissão (supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentidoda mensagem íntegro e inalterado),

distorção (alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelosdiversos agentes do sistema), e

sobrecarga (provoca omissão e contribui enormemente para adistorção).

A omissão pode ocorrer quando o recebedor não tem capacidade suficientepara captar o conteúdo inteiro da mensagem e somente recebe ou passa oque pode captar. É intencional quando tem capacidade, mas pretende passarapenas uma parte da mensagem. Como exemplo podemos citar aquela velhabrincadeira do "telefone sem fio" quando uma pessoa vai passando amensagem para outra sempre omite alguma parte e acaba até distorcendo oconteúdo.

Fique de olho!: Dificilmente, a comunicação ocorre sem problemas. Quasesempre existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições oulimitações que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicação,fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de

modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas,mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos e,ainda, ampliações ou desvios.

O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitasvezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e amensagem recebida sejam diferentes entre si.

Dica: A remoção das barreiras e dos ruídos é fundamental para se conseguirum ambiente de comunicação aberta entre seu pessoal.

Concluindo, a comunicação humana é contingencial e relativa. O nível deruído nas comunicações interpessoais é muito forte e as barreiras sãograndes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essapotencialidade de dissonâncias e discrepâncias.



220

encadeadas,

circulares, e

de conexão total.

As três primeiras redes são as mais centralizadas, já que um funcionáriolocalizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informação daequipe.

Na rede radial, a partir de um eixo central, um membro da equipe podecomunicar-se com todos os funcionários.

Já a rede em Y, consiste em três hastes, duas das quais são prolongadas,neste caso, em cadeias de dois funcionários, apresentando também ummembro da equipe atuando como eixo central.

A rede encadeada é produzida por uma modificação adicional, na qual osfuncionários são vinculados seqüencialmente, onde um funcionário podecomunicar-se apenas com os dois funcionários imediatamente adjacentes aele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um outro colaborador.

Nas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionáriossão igualmente capazes de enviar e receber mensagens.

Na circular, o círculo permite que cada colaborador se comunique com outrosdois.

Já a rede de conexão total permite que cada funcionário do grupo entre emcontato com todos os demais.



221

Para serem comunicadores eficazes, os funcionários precisam compreender oreceptor, essa é uma estratégia que pode ajudar na superação de cada

barreira.Por exemplo, parte da compreensão do receptor é saber que ele pode estarsobrecarregado com informações, ou fracamente motivado. Atingir acompreensão leva à empatia, à habilidade de ver as coisas como a outrapessoa vê, ou a colocar-se no lugar da outra pessoa.

A empatia conduz a comunicação aprimorada, porque as pessoas desejaminiciar um diálogo quando se sentem compreendidas. Exemplo: umempregado que não se identifica com as metas da empresa e está, portanto,

pouco motivado. Para motivá-lo, o gerente pode falar sobre a produtividadeque poderá levá-lo a receber um salário mais elevado.

Para Gil, primeiramente devemos procurar saber com quem se irá falar,porque fatores como a formação profissional, o status, o nível de linguagem,os conhecimentos e os interesses do receptor influenciam o entendimento damensagem que lhe é dirigida.

Antes de iniciar a comunicação é importante que o emissor procure saber:quais são os conhecimentos do receptor em relação ao assunto a serabordado? Qual seu nível de linguagem? Qual seu grau de interesse? Asintonia com o receptor nem sempre ocorre. Os profissionais apresentamdificuldade para abandonar o próprio código ao se dirigirem aos funcionáriossem maior experiência nessa área.

Falamos na questão anterior sobre o feedback. Em nossas conversas, sequeremos alimentar o nosso diálogo, teremos de estar atentos às pessoascom quem falamos, para verificar se estão ouvindo eentendendo. Caso isso aconteça, continuamos.

É sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal é acomunicação. O processo de comunicação é facilitado pelaempatia. Esse conceito diz respeito à capacidade de enxergar arealidade com os olhos de outra pessoa.



223

24. Administração de pessoal

Muitas nações que empreenderam grandes projetos dereforma incluíram no pacote a reforma do serviço público. Asmudanças abrangem aferições de desempenho revolucionáriase iniciativas do tipo ―servir ao consumidor‖. Poucosfuncionários públicos poderiam efetuar tais mudanças semconsiderável treinamento e reformas nos sistemas de pessoal.Houve mudanças de cultura organizacional, que incluíram o

estimulo aos funcionários para que passassem a enfocar o cidadão comoconsumidor a ser servido e não mais como ―cliente‖ a ser atendido. Houvemudanças técnicas, em que se desenvolveram sistemas de avaliação deprodução e de resultados e se adotou o planejamento estratégico comoorientação. Houve mudanças financeiras, que incluíram a implantação desistemas de incentivos para promover o desempenho.

Seja como for, a adoção de sistemas mais influenciados pelo mercado jásignifica uma ―grande virada‖. Em muitos países, contudo, as mudançasforam introduzidas paralelamente à medida que visaram ao enxugamento dosetor governamental. Esse enxugamento ameaçou e em muitos casossacrificou os empregos de muitos funcionários públicos. As fortes demandas,de cidadão e governantes, para que se cortassem ―as gorduras‖ e os custos

da administração pública serviram de combustível a muitos dos movimentospró-reforma do setor público. Freqüentemente, os funcionários públicos foramos primeiros alvos do movimento reducionista. O movimento ―Reinventando ogoverno‖, do vice-presidente norte-americano Al Gore, estabeleceu comometa a demissão de 252 mil funcionários (número que o Congresso elevoupara 272.900), uma redução de cerca de um oitavo do funcionalismo norte-americano. O serviço público no Reino Unido encolheu ainda mais – cerca de

COMUNICAÇÃOESCRITA

COMUNICAÇÃOFACE A FACE

DISTANCIAMENTO

PROXIMIDADE



226

individualismo e a sobrevivência do mais apto pelos mecanismos do mercadonão coincidem com o desejo de promover o bem público. (Tyson, 1987:76).

Administração de Pessoal no Brasil

A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanoscoerente com as necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, oaspecto da administração pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal eda política de ajuste.

A legislação que regula as relações de trabalho no setorpúblico é inadequada, notadamente pelo seu caráterprotecionista e inibidor do espírito empreendedor. Sãoexemplos imediatos deste quadro a aplicação indiscriminadado instituto da estabilidade para o conjunto dos servidorespúblicos civis submetidos a regime de cargo público e decritérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem orecrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.

Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo daadministração de recursos humanos. Por meio da institucionalização doRegime Jurídico Único, deu início ao processo de uniformização do tratamentode todos os servidores da administração direta e indireta. Limitou-se oingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadasoutras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento depessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, oprocesso seletivo público para funcionários celetistas, que não façam partedas carreiras exclusivas de Estado).

Os concursos públicos, por outro lado, eram realizados sem nenhumaregularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato que leva àadmissão de um contingente excessivo de candidatos a um só tempo, seguidade longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza a criação deverdadeiras carreiras.

Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis,ampliando o número de servidores estáveis, não apenas encareceu

Uma reforma genuína deve procurar sempre o equilíbrio entre osnovos mecanismos geradores de eficiência, sem jamais perder aseternas questões relativas à res publica.



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enormemente os custos da máquina administrativa, mas também levoumuitos funcionários a não valorizarem seu cargo , na medida em que adistinção entre eficiência e ineficiência perde relevância. Como os

incentivos positivos são também limitados - dada a dificuldade de estabelecergratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras(distância percentual entre a menor e a maior remuneração) foiviolentamente reduzida, na maioria dos casos não superando os 20% -, osadministradores públicos ficaram destituídos de instrumentos para motivarseus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos emcomissão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras,reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma dascaracterísticas típicas das carreias, que é o estímulo à ascensão ao longodo tempo.

Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-seque a administração de recursos humanos carece da existência de umsistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de umapolítica orgânica de formação, capacitação permanente e de remuneraçãocondizente com a valorização do exercício da função pública.

O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sériasdistorções. Do total de funcionários civis estatutários, cerca de 47% estãoagrupados fora de carreiras específicas, sem definição de atribuições,alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressalta-se, ainda, umaconcentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico,

representante da inteligência do Estado, bastante reduzido.Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistério e asdos Militares. São aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o tetosalarial (entre a menor e a maior remuneração) que estimula o servidor abuscar a ascensão funcional e possibilita a prática de políticas de promoçãobaseadas em avaliações de desempenho. Outras carreiras, como as dosProcuradores, da Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle eOrçamento e dos Gestores têm alguma estruturação, mas sua amplitude deremuneração é pequena.

A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática eregida pelo princípio do mérito profissional, não chegou a se consolidar, noconjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos.Formaram-se grupos de reconhecida competência, como é o caso dascarreiras acima descritas, bem como em áreas da administração indireta, masos concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remuneração real



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variou intensamente em função de políticas salariais instáveis. Osinstrumentos de seleção, avaliação, promoção e treinamento que deramsuporte a esse modelo estão superados.

Embora seja possível interpretar que a Constituição de 1988 e o RegimeJurídico Único tenham originalmente tentado preservar a administração,evitando a utilização política dos cargos e promovendo a valorização atravésda proteção ao servidor, o que se observa de fato é que contribuíram pararestringir a capacidade operacional do governo, ao dificultar a adoção demecanismos de gestão de recursos humanos que sejam baseados emprincípios de valorização pelo efetivo desempenho profissional e tambémeficazes na busca da melhoria dos resultados das organizações e da qualidadedos serviços prestados.

O Mercado de Trabalho no Setor PúblicoAs condições do mercado de trabalho no setor público também desempenhamum papel importante na gestão de recursos humanos do Estado e,conseqüentemente, em seu próprio processo de modernização, na medida emque podem definir o grau de estímulo ao ingresso neste mercado paraprofissionais com boa formação e treinamento e recém-formados que sedemonstrem competentes. Neste sentido, vamos analisar a relação entre acrise fiscal, a dinâmica deste mercado e o comportamento da remuneraçãodos servidores, e traçar uma comparação entre as estruturas salariais dossetores público e privado.

A política remuneratória do servidor durante o governoCollor foi marcada por uma queda generalizada dos níveisreais de salário, que visava a compressão dos gastos doTesouro com pessoal. O salário das carreiras sofreu umaredução significativa em comparação ao vigente antes de1990. A partir de 1993, o governo logrou recuperar os níveis

salariais dos servidores, que atualmente se encontram numa situaçãopróxima à do final dos anos 80.

Desequilíbrios nas Remunerações

A característica fundamental do sistema remuneratório da União é odesequilíbrio. Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em que



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todos os vencimentos estão organizados em uma tabela única, constituída de30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura deremunerações universal. Uma carreira de nível superior terá uma maior

extensão e ocupará a faixa superior da tabela, uma carreira operacionalsituar-se-á na parte inferior da tabela.

No Brasil não há nada parecido com um sistema universal e padronizado deremuneração de servidores, do tipo existente nos países desenvolvidos, ondea administração pública burocrática alcançou pleno desenvolvimento. Oumelhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras - PCC, que poderia preencheresse papel, mas que na verdade é apenas a situação da qual todos queremsair para integrarem carreiras específicas que, graças a seu sistema degratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas.

Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidorespúblicos é baixa. A verdade não é exatamente essa. Elas são baixas paraalguns setores, altas para outros.

Os resultados mostram que enquanto os executivos e profissionais de nívelsuperior recebem salários mais elevados no setor privado, os menosqualificados (como os que trabalham em atividades auxiliares daadministração, CPD, estoques, manutenção, instalação, vigilância, portaria,limpeza e copa, entre outros) têm remuneração substancialmente maior nosetor público. A principal conseqüência desta situação é a dificuldade emrecrutar pessoas mais qualificadas na administração pública, importantespara a renovação, criação e disseminação de métodos que contribuam para a

modernização gerencial do Estado.Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o menor e o maiorsalário) é muito grande no setor privado e, conseqüentemente, a estruturasalarial do setor público estaria contribuindo para melhorar o perfil dadistribuição da renda no país. Isto é em parte verdade. Entretanto, aordenação dos salários (do maior para o menor) não é semelhante nos dois

No geral, o que existe é um sistema de remunerações extremamente distorcido,em que algumas carreiras, especialmente as jurídicas e, em segundo plano, aseconômicas, são bem remuneradas, em função de gratificações que visariampremiar desempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente os denível superior do PCC, são mal pagos. São também muito bem remuneradas,quando comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exigembaixa qualificação.



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setores: esta última característica contribui decisivamente para adesmotivação do servidor, gera distorções na produtividade e desestimula oingresso no setor público.

Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada(dada a restrição fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos esalários compatível com as funções exercidas, e a rigidez excessiva doprocesso de contratação e demissão do servidor (agravada a partir da criaçãodo Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes domercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimentode uma administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais ena busca de resultados.

Neste quadro, a existência da gratificação por ocupação de cargos emcomissão - DAS -, que geralmente é entendida como um grave desvio domodelo burocrático, na medida em que permite a contratação de pessoalexterno ao serviço público, na verdade é um elemento positivo a dar algumaracionalidade ao sistema de remuneração e ao estabelecer um sistema deincentivo para os servidores mais competentes.

Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos são ocupados por não-servidores. Em segundo lugar, a remuneração global dos detentores de DASobedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira.

Diretrizes da nova política de RH

As realizações da nova política de recursos humanos estão baseadas nasseguintes diretrizes:

reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva emrelação ao setor privado ou a parâmetros internacionais, de formacompatível com a priorização do recrutamento de novos servidores paraestas atividades;

fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadaspara formulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como,para atividades exclusivas de Estado;



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planejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais compessoal.

A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma

compatível com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesasde acordo com as seguintes diretrizes:

o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;

o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária emcada órgão e entidade, a vacância prevista de cargos e a correçãoemergencial de eventuais carências verificadas;

o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas deespera e com o encerramento do concurso subseqüentemente aoempossamento dos classificados;

a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase naassimilação cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidadesreceptores;

a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e dascarreiras do Núcleo Estratégico.

Para a definição dos quantitativos para os concursos têm sido consideradosdiversos fatores: o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, umaprevisão de aposentadoria dos servidores em exercício, as necessidades doórgão e as vagas disponíveis no momento de sua realização. Os órgãos quedeixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previsão maiorpara concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para aquantidade de reposição dos aposentados.

A nova sistemática para a autorização de concursos na administração federalestá revertendo uma situação na qual as restrições financeiras à renovaçãode quadros eram agravadas pela Diretrizes da Nova Política de RecursosHumanos ausência de uma política de recrutamento de recursos humanos. Osconcursos eram realizados esporadicamente, sem um prévio planejamento dealocação e aproveitamento de pessoal e sem uma diretriz consistente emrelação ao perfil desejado para o servidor. Era comum a realização deconcursos com validade estendida até os limites constitucionais, de 4 anos,

levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatosaprovados, durante este período, inclusive por órgãos diferentes daquele parao qual o servidor havia se candidatado.

A definição de vagas dos concursos tendo em vista as necessidades dosórgãos e considerando as vagas existentes no momento desua realização representa uma inovação em relação ao



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passado, quando os concursos eram realizados em quantitativos superioresao de cargos vagos, não havendo aproveitamento integral de todos osaprovados na primeira convocação. Os aprovados que excediam o número de

vagas existentes ficavam numa lista de espera até que vagassem novoscargos. Nessa antiga sistemática, existia a Possibilidade de integração noquadro do serviço público de pessoal menos qualificado - os últimos colocadosda lista - e como agravante, dado o período de tempo entre a realização doconcurso e a convocação, quando o aprovado finalmente começava atrabalhar, as qualificações que o permitiram ser aprovado no concurso nemsempre atendiam os interesses da Administração no momento de ingresso.

A sistemática de realização de concursos em quantitativos superiores ao devagas existentes e da ocorrência de concursos esporádicos e não planejadosteve como resultado não apenas a dificuldade de planejamento das atividades

e do orçamento de pessoal pelos gerentes e a inadequação da qualificaçãoprofissional dos ingressantes, mencionadas anteriormente. Por falta derenovação dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam consigotoda a experiência acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrênciado longo espaço de tempo que separava um concurso e outro. Além disso, aexistência de diferenças etárias muito acentuadas entre os componentes doquadro de pessoal do governo federal, teve implicações sobre questões comomotivação, relacionamento e aposentadorias. Com a introdução doplanejamento para a realização de concursos e estabelecimento realista donúmero de vagas a serem preenchidas, estes problemas estão sendosuperados.

Reorganização das carreiras de Estado

A premência para dotar o Estado de um sistema de administração de recursoshumanos dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandascria a necessidade de se redefinir o conceito de carreira, uma vez que oconceito tradicional, que associa à carreira uma estrutura de classesordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é passível deaplicação apenas em contextos estáveis e em organizações altamentehierarquizadas.

Na nova política de recursos humanos do Governo Federal, uma carreirapode ser caracterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a umconjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que dizrespeito ao ingresso, à promoção entre as diversas classes, à lotação emovimentação entre órgãos do Poder Executivo Federal e à remuneração dosseus integrantes. Segundo, seus integrantes detém um repertório comum



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de qualificações e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado deregras aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoalpermanente do Estado, exercendo portanto atividades típicas de Estado.

A conciliação do caráter permanente das carreiras com as crescentesmudanças no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades está sendo

processada de duas formas: pela definição de regras genéricas, emboraflexíveis, para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seusintegrantes para adaptar-se a novas situações. Para flexibilizar as regrasgerais relativas às carreiras estão sendo definidas atribuições amplas e comelementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à remuneração,promoção e aposentadoria. Tal medida irá permitir, futuramente, a reduçãodo número de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco: osdiplomatas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais.Com isso, aumenta-se o campo de atuação de seus integrantes, facilitando oseu remanejamento e a administração da carreira, de acordo com asnecessidades do Estado. Esse processo envolve tanto carreiras que estãosendo criadas quanto carreiras já existentes.Uma vez que as atribuições amplas possibilitam aos integrantes das carreiraster exercício em diversos órgãos do Poder Executivo Federal, estão sendocriados instrumentos que garantem a unidade da carreira, bem como a suaconsolidação em cada órgão. Foi definido um Órgão Supervisor para ascarreiras visando garantir parâmetros uniformes nos aspectos relacionados aconcurso, capacitação profissional e acompanhar o desenvolvimentoprofissional de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreiracomo tal. O Órgão Supervisor será responsável pela organização da carreirado ponto de vista profissional, em decorrência de sua maior proximidade com

as atividades específicas desempenhadas por seus integrantes.Adicionalmente, propõe-se que o órgão de lotação dos integrantes dascarreiras seja o mesmo que o órgão de exercício. Essa coincidência entreórgão de lotação e de exercício atua, juntamente com a avaliação dedesempenho individual, para aumentar o compromisso do servidor com oórgão em que estiver exercendo atividades, permitindo a consolidação da

Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrenta-se odesafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o carátermutável das necessidades do Estado, derivado das alterações no ambienteno qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazercoexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade deflexibilizar a gestão de pessoal.



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carreira no órgão. O aumento da capacidade de adaptação dos integrantesdas carreiras a novas demandas está relacionado com uma maior qualificaçãoe capacitação profissional21.

A criação e reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas deEstado está sendo complementada pela reorganização dos cargos comatribuições relacionadas à atividades auxiliares. Essa área é caracterizada porexcessiva especialização, o que tem como resultado uma grande quantidadede denominações de cargos diferentes.

A racionalização dessa estrutura envolve assim, de um lado, oreagrupamento dos diversos cargos de forma a tornar as suas atribuiçõesmais genéricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos quedesempenham essas atividades, flexibilizando a movimentação dessesservidores entre diversos órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, aextinção de cargos, seja porque as atribuições não são necessárias deforma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratadosespecialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargosnão são mais necessárias na administração pública.

Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominaçõesdispensam maiores comentários: Pagador (hoje os pagamentos sãorealizados pela rede bancária), Datilógrafo (esta profissão se justificava nopassado, principalmente, antes da massificação da informática), Telefonista(os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa quefoi uma importante função no passado).

Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior

21 Entende-se que a capacidade de adaptação a novas situações está relacionada com acapacidade de aprendizado, que os indivíduos com maior qualificação detém.

Por essa razão, nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratégicasestão sendo exigidos conhecimentos de pós-graduação e a conclusão comaproveitamento de um curso de formação, além de diploma de nível superior.

A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para aforça de trabalho público do setor público. O cargo de Pintor é um exemplotípico: esse serviço não é prestado diariamente, não se justificando portanto,manter permanentemente, profissionais nos quadros de pessoal para atender asnecessidades ocasionais.



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Importa ressaltar que esta política é destinada a todos os servidores públicos,visando o seu aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, criando apossibilidade de acesso de todos os servidores a pelo menos uma

oportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano. Estátambém relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade deadaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas peloEstado A capacitação será um instrumento importante na requalificação dosservidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novosórgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargosextintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas .

A política é composta de dois elementos básicos:

cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio, etc.), que reflitam um diagnóstico de

necessidades comuns a toda a Administração Pública, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos órgãos e dos

servidores.

Adicionalmente prevê-se que atividades de capacitação sejam incluídas entreos requisitos para a promoção nas diversas carreiras. Os órgãos e entidadesdeverão elaborar Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes,públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comissãointerministerial responsável pela coordenação e avaliação das ações decapacitação.

Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração, pois de acordo comos requisitos de ingresso nas carreiras, a formação prévia dos servidores jáserá bastante elevada, e esses cursos não terão o objetivo de completar aformação desses profissionais, mas sim assegurar a sua permanenteatualização. Além disso, estão sendo priorizadas ações desenvolvidasinternamente, que aproveitam as competências existentes no próprio órgão epossibilitam o atendimento às necessidades de aperfeiçoamento para a

execução das atribuições inerentes ao cargo ocupado pelo servidor.Está sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para osgastos com capacitação o que possibilitará maior acompanhamento e controledesses gastos e tornará desnecessária a realização de controle a priori dasautorizações para cursos, pois estes deverão estar previstos e planejados noorçamento do órgão para o ano.



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Um componente importante da política é a disponibilização de informaçõessobre os preços praticados por instituições especializadas em ações dedesenvolvimento de recursos humanos, para sinalizar os parâmetros de custo

de ações de capacitação. Embora esses valores de referência não imponhamlimites de gasto em ações de capacitação específicas, são importantes para oplanejamento do orçamento de capacitação da organização para o ano edeverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão, evitando distorções naaplicação dos recursos.

Finalmente, demonstrando a importância dada à capacitação, a antigalicença-prêmio a que o servidor fazia jus após determinado tempo de serviçofoi substituída pela licença capacitação. Após cinco anos de exercício oservidor terá direito a um período de três meses de curso pago pelo governofederal e com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo

ao crescimento profissional. A política de capacitação representa umcomplemento importante dos instrumentos que associam incentivos aodesempenho do servidor no sentido de que as avaliações de desempenhoserão feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempenhodas suas tarefas e o programa de capacitação suprirá as insuficiênciasdetectadas nas avaliações de desempenho.

A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definiçãode uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorizaçãodas carreiras e cargos e com a política de capacitação representa umelemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novasatividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadropermanente de servidores capacitados e dotará o governo federal deinstrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidadecaracterística de uma carreira seja comprometida.

Formação e Capacitação na Construção de um Novo EstadoAo se tratar de buscar a reconstrução do Estado emerge de imediato o temaessencial da requalificação de seus quadros, tema esse que igualmentedeve ser visto dentro de uma perspectiva profundamente renovada.

Do mesmo modo como se pode observar nas organizações privadas, os novosprocessos de trabalho que vêm sendo implantados nas organizações públicas

A avaliação de desempenho, estando associada à incentivos remuneratórios ena carreira e à capacitação, assume um papel fundamental na política derecursos humanos atualmente proposta.



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financeiros, informacionais e principalmente humanos. Nunca será demaisrepetir que a gestão de recursos humanos não se limita apenas àadinistração do pessoal. Esta constitui apenas um aspecto. A questão dos

recursos humanos é também a gestão provisional, a avaliação dos resultados,a avaliação dos potenciais, a orientação, a formação, a responsabilização, avalorização, o diálogo social, a organização do trabalho...

A gestão de recursos humanos deve se difundir em todos níveis daadministração.(Vallemont,1996, 12)

O perfil da liderança dessas instituições, seja dosdirigentes como da gerência intermediária, deve comporconhecimentos e comportamentos para introduzirprofundos processos de mudança e mantê-laspermanentemente aberta às oscilações do ambienteexterno. Assim como colocou Sue Richards(1989):

Tomar iniciativas, responsabilizar-se pessoamente pela melhor performance

da organização é uma abordagem que vai bem mais além dos modelosmecanicistas e, em realidade, das tradições burocráticas estatais, queinduzem a estilos de comportamento fundados na resposta aos estímulosexteriores, mais que sobre a busca ativa de altas performances. Faz-senecessário implementar políticas de valorização de recursos humanos quepermitam aos gestores públicos desenvolver não somente suas competênciasmas também sua auto-confiança, e comportamentos que conduzam a essaatitude ativa. (Richards, 1989)

É possível se fazer referência ainda a mais dois grandes grupos. O primeiroconstituido por uma gama de especialistas de diversas naturezas, com

formações mais ou menos amplas, segundo as combinações técnicas queforem sendo implantadas. Assim, poderão se fortalecer estratégias comoaquelas que estão sendo adotadas na saúde, em que uma parte do primeiroatendimento é feito pelos agentes de saúde. Alternativas semelhantes podemse mostrar muito vantajosas para a administração pública brasileira que, emgeral, possui um grande contingente de servidores de nível médio; essesquadros poderiam ser requalificados para exercerem novas funções técnicas.

Busca-se assim transformar as organizações públicas em instituições ágeis, menoshierarquizadas, com forte comprometimento de seu corpo de servidores.Instituições que buscam resultados que são valorizados pelos cidadãos .

Organizações transparentes ao controle estatal e controle social.



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Para o conjunto desses profissionais é preciso permitir aperfeiçoamentostécnicos especializados, mas também o aprendizado de competênciasadministrativas.

O quarto grupo deve desenvolver atividades de apoio. Esse grupo terátendência a diminuir tendo em vista que as tecnologias de informaçãodisponíveis permitem a extinção de inúmeras funções.

No entanto, a atividade de comunicação, interna e externa, ganha maiorrelevância. Toda sorte de atendimento ao público é portanto enfatizada.

Como qualificar os novos perfis

A formação do grupo que deve compor o núcleo estratégico supõeconhecimentos sólidos em disciplinas básicas, aferidos em concursos públicos.

Pressupõe igualmente um programa de formação inicial, a sercomplementado por eventos de educação continuada, ao longo da carreira.A própria trajetória a ser percorrida pode ser planejada de modo a permitir aaquisição de perspectivas diferentes da mesma organização, ou períodosprobatórios em unidades estratégicas das organizações (Richards, 1996).

As carreiras do núcleo estratégico possivelmente são aquelas referentes àsfunções tradicionais da administração pública (ou típicas de Estado) ligadas àgestão das finanças públicas –Tesouro e Orçamento - do pessoal civil, daformulação e monitoramento da implementação das políticas e da regulaçãodos serviços públicos. No campo do monitoramento há competências novas a

serem desenvolvidas : uma cultura contratualista em relação a outrasorganizações públicas, uma cultura associativa com parceiros de outrasesferas de governo e/ou instituições da sociedade civil.

Da mesma forma a regulação dos serviços privatizados impõe a absorção edesenvolvimento de conhecimentos que permitam ao poder públicosalvaguardar os interesses de consumidores e uma pluralidade de produtores.No campo da capacitação dos gerentes públicos, novas estratégias vem sefirmando. A visão de que o gerente deve integrar funções tanto no campo dosrecursos humanos, como informacionais e financeiros empresta umsignificado distinto a esse cargo.

A educação para a gerência está se tornando progressivamente maisaplicada. Ao lado de estudos de caso, que simulam a integração de múltiplasdimensões no processo decisório, pode-se também fazer referência ao ActionLearning (Mc Laughlin and Thorpe,1993) metodologia baseada em resoluçãode problemas reais, discutidos em grupos de pares mediados por umfacilitador.



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No quadro seguinte, Mc Laughlin e Thorpe (1993) mostram as principaiscaracterísticas do Action Learning em oposição à visão tradicional daeducação gerencial:



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De fato a idéia de que a capacitação deve se ajustar às necessidadesindividuais não é somente destacada para os gerentes :

Os programas atuais de reforma estão adotando uma abordagem altamentepragmática para maximizar a efetividade de todos os níveis do corpo deservidores. Os programas de treinamento para assegurar competência sãocrescentemente talhados para se ajustar a necessidades individuais.

Também estão sendo introduzidas técnicas de avaliação de desempenho, queidentificam forças e fraquezas de contribuições individuais e o planejamentopersonalizado de carreiras para que ambições e aspirações individuais elevemo desempenho geral do governo.(Kaul, 1996)

De todas maneiras, a capacitação deve estar relacionada aos resultados

institucionais esperados, se possível pré-definidos por indicadores dedesempenho. Deve poder responder às seguintes questões:

• quais problemas de realização existem na organização?

• o que causa esses problemas?

• a capacitação é uma resposta apropriada?

• quem deve ser capacitado, quando e por quanto tempo?

• qual conteúdo?

Dentro da perspectiva adotada, a avaliação – sobretudo a de impacto - passaa ser uma consequência da ligação entre desenvolvimento institucional etreinamento: se indivíduos, equipes ou organizações indicam melhordesempenho é por que o último atingiu os objetivos.

Deve também verificar as diferentes modalidades de treinamento

existentes, comparando-as em termos de eficácia e custos. Há um campolargo de ação no uso de recursos internos à organização, desde que essaapoie seu sistema de capacitação. Muito também pode ser feito por ensinoauto-instrucional e não faltam tecnologias para implementá-lo. É preciso , noentanto, estar atento para o fato de que o ensino profissional de adultosrequer que o aprendizado se dê a partir da própria experiência do sujeito.

Onde houver uma área de treinamento, essa deve estar íntimamente ligada aoplano de recursos humanos, e esse ao plano estratégico da organização. Devepoder identificar com precisão quais são as novas habilidades e conhecimentos aserem absorvidos pelos indivíduos, ou ainda oferecer alternativas desejadas pelosindivíduos para seu aperfeiçoamento profissional.



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Os sindicatos podem também se constituir em ator importante nesseprocesso, estabelecendo diversos modos de parceria, seja garantindo queplanos de capacitação sejam implementados, seja abrigando a capacitação

em suas atividades.A capacitação para a mudança tem desempenhado nas organizações públicasbrasileiras um papel relevante. O resultado dos treinamentos podem se fazersentir, de imediato, no nível de motivação; e em seguida, em iniciativas detransformação de uma realidade que está a exigir uma reestruturaçãoprofunda e urgente.

24.1. Fórum de Gestão de Pessoas no Setor Público

O TCU realizou, nos dias 4 e 5 de setembro, a primeira edição do Fórum deGestão de Pessoas no Setor Público. O fórum reuniu gestores da área derecursos humanos no setor público que compartilharam experiências ediscutiram temas relevantes. Um dos assuntos abordados pelaPricewatherhouseCoopers foram as Estratégias de Gestão de Pessoas noSetor Público. Destacamos os principais aspectos comentados:

Os principais desafios de transformação no setor público são:

• Expectativas crescentes dos cidadãos e da sociedade organizada• Restrições orçamentárias • Mudanças demográficas • Competição por investimentos internacionais • Movimentos de integração regional e global • Programas de reforma do Estado

Caminhos para reposicionamento da administração pública e serviçosgovernamentais:

Os desafios são globais...As ações... locais.



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Diversasiniciativas detransformação e

reposicionamento de organizações nosetor público e privado falham por falta de uma abordagem integrada:

Capital Humano e a Criação de Valor

O Capital Humano é uma das principais alavancas de performance de umaorganização. Já o Modelo de Organização e Gestão de RH cria os mecanismosde articulação para a efetiva geração de valor deste Capital Humano,enquanto que processos otimizados criam a base para o desempenho eficazda gestão de pessoas.



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Tendências das Práticas de Gestão de Pessoas para 2007– SetorPúblico

Tendências das Práticas de Gestão de Pessoas para os próximos 3anos - Setor Público



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Caminhos para a Gestão de Pessoas no Setor Público:

Serão necessárias três ações estruturantes, com alto potencial de resultado:

• Planejamento de Pessoal • Gestão de Pessoas baseada em Competências • Desenvolvimento de Lideranças

O que é o Planejamento de Pessoal?• O Planejamento de Pessoal é parte integrante do processo de planejamentoestratégico• Viabiliza identificação das demandas organizacionais e as características daforça de trabalho• Trata-se de um processo contínuo que fornece à gestão um quadro dereferência para modelar a configuração da força de trabalho com base na:visão, missão, plano estratégico, orçamento, performance, mobilidade,carreira e competências necessárias para o futuro.

• O objetivo do Planejamento de Pessoal não é pensar nas ações quedevem ser feitas no futuro, mas sim pensar no que deve ser feito



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agora em relação ao capital humano da organização para estar preparado para o futuro.

Principais Questões do Planejamento de Pessoal• O Planejamento de Pessoal visa responder as seguintes questões críticas principais:



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A Gestão de Pessoas Baseada em CompetênciasA transformação do conhecimento em diferencial de resultado organizacionalnormalmente se viabiliza através da identificação das competências-chave,com foco na sustentação da estratégia da organização e do alinhamento dos

diversos subsistemas e processos de Recursos Humanos com o objetivo depotencializar o desenvolvimento dessas competências na organização.

Modelo de desenvolvimento de Lideranças



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25. Noções de SIAPE

O SIAPE (Sistema Integrado de Administração de RecursosHumanos) abrange o sistema informatizado de Gestão de RecursosHumanos do Poder Executivo Federal que verifica e controla informaçõescadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administração PúblicaFederal.

O SIAPE foi estabelecido em 19 de junho de 1990, pelo Decreto 99.328,visando os objetivos que se segue:

Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal,de instrumento de modernização da Administração de RecursosHumanos e de viabilização da integração sistêmica nessa área;

Acolher a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades como:planejamento, coordenação, supervisão, controle e desenvolvimento derecursos humanos, da Administração Pública Federal direta, das

autarquias, ex-Territórios, sociedades de economia mista que recebemrenda vitalícia do Tesouro Nacional para pagamento de pessoal, e dosórgãos de segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;

Atender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento desuas atividades.



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A Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão é responsável pela supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema.

A folha de pagamento dos servidores é processada e controlada peloSIAPE, anualmente, como detalhada no quadro informativo abaixo.

Essas informações são baseadas na folha de pagamento anual, de R$ 52bilhões, referente aos 1.319.664 servidores, espalhados em 238 órgãospartilhado em várias localidades dentro do território nacional.

Fonte: SIAPE – Set/2006.

26. Administração de Compras e materiais

26.1. Processo de compras governamentais

Chamamos de compras governamentais o procedimento formal mediante oqual órgãos do governo obtêm mercadorias e serviços, inclusive serviços de

construção ou obras públicas. Também compreende todas as funçõespertinentes à aquisição de quaisquer mercadorias e à contratação de serviçosou de serviços de construção, inclusive a descrição de requisitos, a seleção esolicitação de fornecedores, a avaliação das ofertas, a preparação eadjudicação do contrato, a solução de controvérsias e reclamações e todas asfases da administração de um contrato.

SERVIDORES QUANTITATIVO

APOSENTADOS 376.113ATIVOS 504.607BENEFICIÁRIO DE PENSÃO 331.607CELETISTA 43.236CONTRAO TEMPORÁRIO 25.866MÉDICO RESIDENTE 6.103REGIME MILITAR 32.132

TOTAL 1.319.664



254

desembolso por parte da Administração deve ter sua despesa prevista noOrçamento.

e) encaminhar solicitação à autoridade superior: estando o processoadequadamente instruído para a decisão sobre contratar ou não, a solicitaçãodeverá ser encaminhada ao órgão competente, a quem incumbe as demaisprovidências necessárias.

Observações:

Nenhuma compra deverá ser feita sem a adequada caracterização deseu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento,sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado

causa. Sempre que possível, as compras deverão ser processadas através de

sistema de registro de preços.

Sempre que possível, as compras devem submeter-se às condições deaquisição e pagamento semelhantes às do setor privado.

Independentemente de se tratarem de serviços de engenharia ou deoutros serviços, além das regras gerais, comuns a todas ascontratações, deverão ser especificamente observadas pelaAdministração as prescrições contidas nos artigos 7º a 12 da Lei de

Licitações e Contratos. Nesse sentido, vale apontar que o caput doartigo 7º do mencionado normativo prescreve que as licitações para aexecução de obras e para a prestação de serviços obedecerão àseguinte seqüência:

I – projeto básico (conjunto de elementos necessários esuficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar aobra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto dalicitação, elaborado com base nas indicações dos estudostécnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e oadequado tratamento do impacto ambiental doempreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obrae a definição dos métodos e do prazo de execução)

II – projeto executivo (Consiste no conjunto de elementosnecessários e suficientes à realização do empreendimento a serexecutado, com nível máximo de detalhamento possível detodas as suas etapas).



255

III – execução das obras e serviços.

Fluxo das Compras

1 RequisiçãoEspecificação

Quantidades

2 Pesquisade

Mercado p/

Preçopraticado

3 IndicaçãoDe

Recursosorçamentários

4 RequisiçãoEspecificação

Quantidades

15, § 7. 15, 11 e 43,IV

14 e 40, XIV,b

§ 6. , IV

5Edital

E

Parecerprévio

6 Autorização

Específica

DoOrdenador

7 Publicação

Dos

Avisos

8 Comissão

Rito

Obrigatório

38, par.Único

38 21 43 e 51

9Julgamento

Adjudicação

Homologação

10 Publicidadedos

Elementos

Negociais

11 Publicidade

Do extrato

12 Recebimento

E

Armazenamento

43, VI e 109,§ 1.

16 61, § 1. 15, § 8. e 73, II

Ronaldo José Amorim, Esp. Adaptado Fluxo básico das compras -Carlos Pinto Coelho Motta – Eficácia nas Licitações e Contratos- DelRey-2002-p-171

Conforme disposto no inciso XXI do artigo 37 da Constituição Federal,ressalvados os casos especificados na legislação as obras, serviços, comprase alienações deverão ser, contratados mediante processo de licitação pública.

Ou seja, o emprego do procedimento licitatório constitui regra a serobservada pela Administração quando necessita contratar com terceiros,devendo deixar de adotá-lo somente nos casos especificados em lei.

De acordo com a Lei 8.666/93, a licitação tem por finalidade garantir aobservância do princípio constitucional da isonomia e selecionar a proposta



256

mais vantajosa para a Administração, devendo ser processada e julgada emestrita conformidade como os princípios básicos da legalidade, daimpessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade

administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamentoobjetivo e dos que lhes são correlatos.

A licitação consiste no procedimento administrativo formal em que aAdministração convoca, mediante condições estabelecidas em ato próprio(edital ou convite), interessados em oferecer propostas para o fornecimentode bens ou a prestação de serviços.

Padronização

A Lei 8.666⁄93 (Lei de Licitações e Contratos), no inciso I do artigo 15,determina que as compras, sempre que possível deverão atender ao princípioda padronização, que imponha compatibilidade de especificações técnicas ede desempenho, observadas, quando for o caso, as condições demanutenção, assistência técnica e garantia oferecidas.

A definição pela padronização nunca poderá confundir-se com a preferênciapor marca. O procedimento deverá se materializar por meio de uma decisão justificada, fundamentada em estudos, laudos, perícias e pareceres, capaz deevidenciar as vantagens econômicas e de interesse público que envolvem aopção por um certo produto ou tecnologia. A padronização é consagradacomo um instrumento de racionalização da atividade administrativa, comredução de custos e otimização da aplicação de recursos, porque eliminavariações, tanto no tocante à seleção de produtos no momento dacontratação, como também na sua utilização e conservação.

Deve ser esclarecido que a padronização, em regra, não afasta a realização

de procedimento licitatório, já que pode haver, no mercado, mais de umfornecedor do produto padronizado.

Modalidade de Licitação

A licitação visa a garantir a contratação da proposta mais vantajosa para o interessepúblico, a moralidade dos atos administrativos e dos procedimentos da Administração

Pública, bem como a valorizar a livre iniciativa, pela igualdade no oferecimento daoportunidade de contratar com o Poder Público.



257

Modalidade de Licitação é a forma de conduzir o procedimento licitatório, apartir de critérios definidos por lei. O valor estimado para a contratação e ascaracterísticas do objeto a contratar são os principais fatores de influência na

escolha da modalidade de licitação.

Dica: É de extrema importância que você entenda e grave o significado dasmodalidades de licitação, pois são sempre cobradas em provas. Muitaatenção!

Concorrência

Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que, na fase dehabilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de

qualificação exigidos no edital para execução do objeto da licitação.

Na concorrência pública, o objeto e as condições do fornecimento sãodivulgados por meio de órgãos da imprensa com penetração regional,nacional ou internacional. A empresa licitante coloca à disposição dosinteressados o edital, em que são detalhados os pré-requisitos legais,financeiros e técnicos a serem atendidos pelos proponentes. Em geral oseditais especificam que as propostas devem ser divididas em três envelopes,sendo um com a demonstração do atendimento dos pré-requisitos legais, osegundo com a proposta técnica e o terceiro, e último, com a propostafinanceira. Qualquer fornecedor pode participar da concorrência, desde queatenda às exigências do edital. Os valores dos contratos tendem a ser maiselevados do que nas outras formas de licitação pública.

O processo de julgamento e adjudicação segue, em linhas gerais, um roteiro.Primeiro, em sessão pública, em local e hora especificados no edital, com apresença de todos os proponentes participantes, são abertos os envelopes dadocumentação legal. Aqueles que não atenderem aos pré-requisitosespecificados já são eliminados da etapa seguinte. Em seguida as propostastécnicas são abertas e rubricadas por todos os participantes concorrentes. Acomissão de julgamento da empresa licitante terá um prazo para avaliar aspropostas técnicas. Nessa fase alguns outros proponentes poderão serdesclassificados. Ao proponente que obtiver a melhor nota na propostatécnica será dada a oportunidade de negociação do preço podendo ser a eleadjudicando o fornecimento.



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Tomada de Preços

Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou queatenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro

dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessáriaqualificação.

Para fins de registro cadastral, o interessado deverá apresentardocumentação relativa a: habilitação jurídica, qualificação técnica,qualificação econômico-financeira e regularidade fiscal.

Há tomada de preço quando o objeto e dimensão do fornecimento nãocomportam uma concorrência pública, nacional ou internacional. A tomada depreços tem basicamente as mesmas características de uma concorrência

pública. O processo de julgamento e adjudicação também é o mesmo.

Convite

Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto dalicitação, escolhidos e convidados em número mínimo de três pelaAdministração, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumentoconvocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondenteespecialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24(vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

Torna-se obrigatório o convite, quando realizado para objeto idêntico ouassemelhado, a no mínimo mais um interessado enquanto existirem na praçamais de três possíveis interessados cadastrados, não convidados nas últimaslicitações. Na impossibilidade de se obter o número mínimo de licitantes nestamodalidade, seja por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dosconvidados, essas circunstâncias deverão ser devidamente justificadas noprocesso, sob pena de repetição do convite.

Pregão

Modalidade em que a disputa se realiza em sessão pública, na qual oslicitantes previamente cadastrados apresentam propostas de preço em regimede lances ou melhor oferta até a obtenção de um vencedor.

Aplica-se ao fornecimento de bens e serviços comuns, ou seja, aqueles cujospadrões de desempenho e qualidade podem ser objetivamente definidos noedital, por meio de especificações usuais praticadas no mercado. Pregão



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eletrônico é a realização de licitação na modalidade de pregão com autilização de recursos de tecnologia de informação é disciplinada por meio daPortaria nº 01/2003, cuja redação foi alterada pela Portaria nº 02/2006.

Concurso

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha detrabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmio ouremuneração aos vencedores (art. 22, § 4º da Lei 8.666/93).

Leilão

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para venda de bensmóveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmenteapreendidos ou penhorados, ou para alienação de bens imóveis a quem possaoferecer o maior lance, igual ou superior ao da avaliação (art. 19 e 22, § 5ºda Lei 8.666/93)

Dica: É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a combinaçãode quaisquer delas.

Sistema de Registro de Preços

O Registro de Preços representa um conjunto de procedimentos para registroformal de preços, precedido de licitação realizada nas modalidadesconcorrência ou pregão, onde são selecionadas propostas de preços unitáriosa serem utilizadas em contratações futuras de bens ou serviços, de consumoe uso freqüente.

O Sistema de Registro de Preços (SRP) é um procedimento especial delicitação onde a Administração não está vinculada a adquirir toda aquantidade estimada. Em face disso, as contratações podem ser realizadas namedida da necessidade do poder público.

O Sistema deve ser utilizado preferencialmente quando:

houver necessidade de contratações freqüentes, em que se verifique aconveniência na entrega ou prestação realizada de forma parcelada;

não for possível definir previamente o quantitativo a ser demandadopela Administração;



260

for mais conveniente a aquisição de bens com previsão de entregasparceladas ou contratação de serviços necessários à Administração parao desempenho de suas atribuições.

Após a realização da licitação, os preços e as condições de contratação ficamregistrados na Ata de Registro de Preços. Após a publicação da Ata, surgepara o particular cujo preço foi registrado um vínculo de natureza obrigacionalpara com a Administração, que se traduz no dever de, quando convocado, vira fornecer o objeto ofertado pelo preço registrado.

Durante a vigência da Ata, havendo necessidade do objeto licitado, o órgãodeverá verificar se o preço registrado continua compatível com o mercado,emitir o empenho e formalizar a requisição.

Dentre as vantagens que a implantação do Sistema de Registro de Preçosproporciona está, sem dúvida, a redução, em grande escala, do número delicitações. Além disso, o problema do fracionamento da despesa deixa deexistir porque se faz uma ampla concorrência ou pregão de tudo que se quercomprar no exercício e o que faltar pode ser, então, enquadrado namodalidade pertinente de licitação ou de dispensa de licitação.

Exceções Quanto à Obrigatoriedade de Licitação:

A contratação direta é cabível em determinadas hipóteses, seja porque acompetição é inviável (casos de inexigibilidade), seja por alguma outraconveniência eventualmente considerada, pelo legislador, como suficientepara justificar a flexibilização do princípio (casos de dispensa) – por exemplo:uma emergência que requeira solução em tempo curto, incompatível com ointerregno necessário aos procedimentos licitatórios, ou a ocorrência delicitações anteriores desertas ou fracassadas, ou a contratação de associaçãode portadores de deficiência física, sem fins lucrativos.

A diferença básica entre dispensa (dispensável e dispensada) einexigibilidade reside no fato de que, na dispensa, há possibilidade decompetição, mas a licitação não é obrigatória, porque a Lei faculta àAdministração contratar diretamente, tendo em vista algum valor jurídico

relevante.

Por outro lado, nos casos de inexigibilidade, não há possibilidade decompetição, ou porque só existe um objeto capaz de atender àsnecessidades da Administração, ou porque tal objeto seja exclusivo de umúnico fornecedor, ou, finalmente, porque, em vista das características



261

específicas do produto ou serviço necessário, não existam condições objetivasde competição entre os possíveis fornecedores. Nesses Casos, a competição éinviável, razão pela qual a Lei declara a licitação inexigível (art. 25).

Dica: Grave bem a diferença entre dispensa e inexigibilidade. Parece fácil,mas sempre confunde... não esqueça sobre a diferença básica decompetição...

A modalidade de licitação é definida com base nas características do objeto aser contratado e no valor estimado para a contratação, em função dosseguintes limites:

Tipos de Licitação:

Importante: O tipo de licitação não deve ser confundido com modalidade delicitação.



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Modalidade é o procedimento, ou seja, o rito específico que o certame deveráobservar. Já os tipos se relacionam com o critério de julgamento paraseleção da proposta mais vantajosa. Os mais utilizados são os seguintes:

Menor preço: Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa para aAdministração é a que apresente menor preço entre as que atendam àespecificação do objeto desejado pela Administração. É utilizado paracompras e serviços de modo geral.

Melhor Técnica: Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa paraa Administração é escolhida com base em fatores de ordem técnica. É usadoexclusivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, emespecial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão egerenciamento e de engenharia consultiva, em particular para a elaboraçãode estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos.Técnica e Preço: Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa paraa Administração é escolhida com base na maior média ponderada,considerando-se as notas obtidas nas propostas de preço e técnica.

Maior Lance ou Oferta: É restrita aos casos de alienação de bens ouconcessões de direito real de uso.

Importante: Estamos encerrando o assunto de compras que é escopo denosso curso. Entretanto, ressalto que é fundamental o estudo da Lei de

Licitações e Contratos (Lei nº 8.666⁄93 e alterações posteriores; da Lei nº10.520⁄2003 sobre a modalidade de licitação Pregão (presencial); o Decretonº 5.450⁄2005 sobre o Pregão Eletrônico e o Manual de Aquisição da Câmarados Deputados, no que se referir à Licitações e Contratos.

26.2. Gerência de Materiais e estoque

Uma das mais importantes funções da administração de materiais estárelacionada com o controle dos níveis de estoques. Lógica e racionalidadepodem ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de problemas queafetam os estoques. É notório que todas as organizações de transformaçãodevem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham eafetam de maneira bem definida o resultado da empresa.

A palavra ―estoque‖ pode ser definida genericamentecomo a quantidade de mercadorias que se dispõe.



263

O termo controle de estoques dentro da logística, é em função danecessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que aorganização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. E a razão pela

que é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais aserem mantidos em estoques está relacionada com os custos associadostanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar edeterminar quais são os níveis para cada item que poderemos mantereconomicamente.

Portanto, a função principal da administração de estoques é maximizaro uso de recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grandeefeito dentro dos estoques.

O administrador, porém, irá deparar-se com um terrível dilema, que éo causador da inadequada gestão de materiais, percebida em inúmeras

empresas, e que cria terríveis problemas quanto à necessidade de capital degiro da empresa, bem como seu custo.

Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtosem estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas variações,servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimizaçãodos investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim osinvestimentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados,para atender plenamente à demanda, ela acarreta a necessidade de elevadocapital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoquespodem acarretar, se não forem adequadamente administrados, custos difíceis

de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento doprocesso produtivo, insatisfação do cliente e, principalmente, a perda docliente.

Uma das razões porque muitas empresas mantêm estoques elevados,aos padrões modernos, é que essa atitude permite a empresa comprar eproduzir em lotes econômicos, que é a visão ultrapassada da produtividade.No entanto, qualquer que sejam os níveis de estoques, eles incorrem naanálise de vários custos que estão correlacionados.



264

Razões para manter estoques:

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exigeinvestimento por parte da organização. O ideal seria a perfeitasincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a

manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como éimpossível conhecer exatamente a demanda futura e como nemsempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade demercadorias e minimizar os custos totais de produção edistribuição.

Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades:

Melhoram o nível de serviço:

Estoques auxiliam a função de marketing a vender os produtos daempresa. Estes podem ser localizados mais próximos aos pontos de vendae com qualidades mais adequadas. Isto é vantajoso para clientes queprecisam de disponibilidade imediata ou tempos de ressuprimentopequenos.

Incentivam economias na produção:

O mínimo custo unitário de produção geralmente ocorre para grandes lotesde fabricação com o mesmo tamanho. Estoques agem como

amortecedores entre oferta e demanda, possibilitando uma produção maisconstante, que não oscila com as flutuações de vendas. A força de trabalhopode ser mantida em níveis estáveis e os custos de preparação de lotespodem ser diminuídos.

Permitem economias de escala nas compras e no transporte:

A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação

de suprimentos com as exigências de produção. O objetivo maior daadministração de materiais é prover o material certo, no local deprodução certo, no momento e em condição utilizável ao customínimo para a plena satisfação do cliente e dos acionistas.



265

Muitas vezes, pequenos lotes de compra são gerados para satisfazernecessidades de produção ou para abastecer diretamente clientes a partirda manufatura. Isto implica maiores custos de frete, pois não há volume

suficiente para obter os descontos oferecidos aos lotes maiores.Entretanto, uma das finalidades do estoque é possibilitar desconto notransporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dosveículos e gerar, portanto, fretes unitários menores. De modo similar,menores preços podem ser obtidos na compra de mercadorias com o usode lotes maiores que as demandas imediatas.

Agem como proteção contra aumentos de preços:

Bens comprados em mercados abertos tem seus preços ditados pelascurvas de oferta e demanda. Minérios, produtos agrícolas e petróleo sãobons exemplos. Compras podem ser antecipadas em função de aumentosprevistos nos preços. Isto acabaria criando estoques que, de algumaforma, deve ser administrado.

Protegem a empresa de incerteza na demanda e no tempo deressuprimento:

Na maioria das ocasiões, não é possível conhecer com certeza asdemandas de produtos ou os tempos de ressuprimento no sistemalogístico. Para garantir disponibilidade do produto, deve-se manter um

estoque adicional (estoque de segurança). Estoques de segurança sãoadicionais aos estoques regulares para atender as necessidades deprodução ou do mercado.

Servem como segurança contra contingências:

Greves, incêndios e inundações são apenas algumas das contingências quepodem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva é uma maneirade garantir o fornecimento normal nessas ocasiões.

Importante: A manutenção de estoque traz vantagens e desvantagens àsempresas. Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes, edesvantagens no que se refere aos custos decorrentes de sua manutenção.Compete ao administrador de materiais encontrar o ponto de equilíbrio adequado à empresa em certo momento, embora os benefícios do pronto



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atendimento sejam mais difíceis de ser avaliados do que os custosdecorrentes.

A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem aoadministrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bemlocalizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados ebem controlados.

Como os estoques representam parcela substancial dos ativos da empresa,

devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e delucros. Assim, cabe ao administrador verificar se estão tendo a utilidadeadequada ou sendo um ―peso morto‖, não apresentando o retorno sobre ocapital neles investidos.

Em épocas de alta inflação, manter estoques elevados poderia ser a formamais adequada de obter grandes lucros, pois a reposição dava-se sempre apreços bem maiores. Numa economia mais estável e de baixa inflação, issonão é verdadeiro, e uma boa gestão dos estoques poderá ser a responsávelpelo lucro.

Dica: A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem aoadministrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bemlocalizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados ebem controlados.

Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dosestoques, sendo os mais usuais: inventário físico, acurácia dos controles,nível de serviço, giro de estoque e cobertura dos estoques.

O Giro de estoque é o índice que mede quantas vezes, por unidade detempo, o estoque se renovou ou girou. O Giro de Estoque é representado pelafórmula:

Giro de estoque = Valor consumido no período .

Verificação

Utilização

Localização

Manuseio

Controle



267

Valor do estoque médio no período

O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Casohaja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle deestoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis etributárias.

É a atividade que visa o estabelecimento de auditoria permanente deestoques em poder do Almoxarifado, objetivando garantir a plenaconfiabilidade e exatidão dos registros contábeis e físicos, essencial para queo sistema funcione com a eficiência requerida.

O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou

rotativo. É chamado de periódico quando em determinados períodos – normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano – faz-se a contagem física de todos os itens de estoque.

O inventário é rotativo quando permanentemente se contam os itens emestoque. Neste caso faz-se um programa de trabalho de tal forma que todosos itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal(normalmente de um ano). Uma de suas principais características é oaprimoramento contínuo da confiabilidade.

O periódico (também chamado por alguns autores de "geral") é elaboradonormalmente no fim de cada exercício, e abrange a contagem física de todosos ítens de uma só vez. Por exemplo: A empresa "x" determina a parada detodo o processo operacional da empresa (recebimento, produção e despacho)por dois dias e reúne toda sua equipe para contagem física de todos os ítens

do estoque, sem sofrer qualquer interferência e sem erros.

Já o inventário rotativo não precisa que seja feita nenhuma parada noprocesso operacional, pois ele concentra-se em cada grupo de itens emdeterminados períodos. Este procedimento é mais vantajoso e maiseconômico em razão de não haver necessidade de paralização da fábrica, depermitir melhores condições e tempo para análise de problemas ou causas de

Inventário Físico

Periódico

Rotativo



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ajustes, bem como por aperfeiçoar o sistema de controle. Por exemplo: Aempresa "y" possui 50 tipos de materiais diferentes em estoque. Adotandoo inventário rotativo, ela conta em janeiro a quantidade existente de um

grupo de 20 de seus ítens, em maio conta um grupo de mais 10, emsetembro mais 15 e em novembro mais 5. Essa divisão de meses equantidades é feita de acordo com o que seja mais conveniente para cadaempresa, que realizará seu planejamento conforme suas necessidades.

Se essa mesma empresa "Y" adotasse o modelo de inventário periódico,esses 50 ítens seriam todos contados nos últimos dias de dezembro, de umasó vez.

Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles,que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidade quanto emvalor.

Acurácia = Número (ou valor) de itens com registros corretosNúmero (ou valor) total de itens

Nível de serviço ou nível de atendimento é o indicador de quão eficaz foi oestoque para atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto maisrequisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas,tanto maior será o nível de serviço.

Nível de serviço = Número de requisições atendidasNúmero de requisições efetuadas

Cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo; porexemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demandamédia.

Cobertura em dias = Nº de dias do período em estudoGiro



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A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essaanálise consiste na verificação, em certo espaço de tempo, do consumo, emvalor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam

ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens maisimportantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se adenominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menosimportantes, itens classe C.

A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essaanálise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itensde estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de

importância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valorou da quantidade, dá-se a denominação de itens classe A, aos intermediários,itens classe B e aos menos importantes, classe C.

Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dositens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos,podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dosestoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C representam orestante.

A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total são da

classe A, enquanro uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classeC e 30% a 40% são da classe B.

Determinação de níveis de estoque

A determinação do nível de estoque mais econômico possível para a empresaé um problema muito importante. Sabemos que os custos de estoques sãoinfluenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade,movimentação, mão-de-obra e o próprio recurso financeiro envolvido e,dependendo da situação, cada variável tem pesos que podem ter diversas

magnitudes em razão da situação específica.Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do lote econômico paramanutenção de níveis de estoques satisfatórios e que denominamos de sistema máximo – mínimo.

O funcionamento do sistema máximo-mínimo tem a seguinte ação:cada produto ou material receberá quatro informes básicos – estoque mínimo



270

que se deseja manter (Emin), o momento em que novas quantidades da peçadevem ser compradas (PP), tempo necessário para repor a peça (TR), equando este lote comprado chega à fábrica, temos o estoque máximo

(Emax). E isto nos possibilita a manutenção dos níveis de estoquesestabelecidos e que configurem um sistema automático de suprimentos damanutenção de estoques onde novas ordens são emitidas, em função dasvariações do próprio nível de estoque. Assim, toda vez que o estoque fiqueabaixo do nível de ponto de pedido é emitida uma requisição de compras paraa peça em específico.

Para podermos trabalhar e administrar adequadamente o sistemamáximo – mínimo, é necessário calcularmos o tempo de reposição, o pontode pedido, o lote de compra e o estoque de segurança.

Tempo de Reposição (TR)

Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaço de tempoque vai desde o momento de sua solicitação no almoxarifado, colocação dopedido de compra e passando pelo processo de fabricação em nossofornecedor até o momento em que o recebemos e o lote estiver liberado paraprodução em nossa fábrica. Portanto, o TR é composto de três elementos,conforme a seguir:

1. tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;

2. tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos opedido;

3. tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.

TR = 1 + 2 + 3

Como podemos perceber, duas variáveis do TR (1 e3) são dependentes de ações de nossa empresa, e que

EmimPPTREmax



271

poderemos reduzi-lo ao máximo possível , tendendo-a a zero. Quanto ao item2, variável de nosso fornecedor, é dependente de uma boa negociação quedevemos manter com ele para, também, reduzi-lo ao menor tempo possível.

Ponto de Pedido (PP)

É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante oprocesso produtivo para que não sofra problemas de continuidade, enquantoaguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposição.Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seuponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.

Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a fórmula abaixo:

O Modelo do Ponto de Pedido também é conhecido como modelo do Ponto de

Reposição ou modelo de reposição contínua.

PP = (C x TR) + ES

Ou

PP = (D x TA) + ES

Onde: PP = Ponto de Pedido

C = Consumo normal da peça (ou demanda)

TR = Tempo de Reposição (ou tempo de atendimento do fornecedor)

ES = Estoque de segurança



272

Para melhor compreender o cálculo, veja esse exemplo:

Exemplo: Determinada peça é consumida em 2.500 unidades mensalmente esabemos que seu tempo de reposição é de 45 dias. Então, qual é seu Pontode Pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurança é de 400 unidades?

PP = (2.500 x 1,5 mês) + 400

PP = 4.150 unidades

Lote de compra

É a quantidade de peças especificadas no pedido de compra, queestará sujeita à política de estoque de cada empresa.

Estoque Máximo

É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote decompra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado de formaque seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque desegurança com o lote em um valor que seja suficiente para suportar variaçõesnormais de estoque em face da dinâmica de mercado, deixando margem queassegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça eonere os custos de manutenção de estoque.

O modelo de estoque máximo também é conhecido como modelo do intervalopadrão ou modelo de reposição periódica.

Exemplo: Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é de1.000 unidades e o estoque de segurança é igual à metade do lote decompra?

Emax = (1.000 : 2) + 1.000

Emax = ES + LC



273

Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades

O Estoques de Segurança, também conhecido porestoque mínimo ou estoque reserva, é uma quantidademínima de peças que tem que existir no estoque com a funçãode cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nossofornecedor, rejeição do lote de compra ou aumento na

demanda do produto.

Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente,não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,

conseqüentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.

Um fato importante a ser explanado é referente ao valor do estoque desegurança, visto que o ideal é termos esse estoque igual a zero, porém,sabemos que dentro de uma organização, os materiais não são utilizados emuma taxa uniforme, e que, também, o tempo de reposição para qualquer

produto não é fixo e garantido por nossos fornecedores em razão dasvariáveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difícil estabelecer como ―zero‖ o estoque de segurança, porém não impossível.

Então, como estamos envolvidos com a realidade das organizações eas variáveis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de segurançaque garanta a continuidade do processo produtivo em razão dos fatosanteriormente enumerados.

Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto oconsumo mensal de 3.000 unidades e o tempo de reposição de sua matéria-prima seja de 20 dias e seu estoque de segurança igual a zero, e, se esse

processo fosse sempre constante, a empresa colocaria um pedido de 3.000unidades quando seu estoque estivesse com saldo de 2.000 unidades, e onovo pedido chegaria no momento exato em que o estoque chegasse a zero,que seria, nesse caso específico, o estoque de segurança, que é o ideal.

Na realidade, porém, o que ocorre é bem diferente. Pode acontecer dedeterminado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficaria 1/3 do mês sem



274

material para produzir seu produto e atrasaria sua entrega ao cliente.Também pode ocorrer o aumento da demanda, por exemplo, em 20% enovamente teríamos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos,

teríamos aumento dos custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado.

Previsão de estoques:

A previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos informesfornecidos pela área de vendas onde são elaborados os valores de demandasde mercado e providenciados os níveis de estoque. Muitas vezes, porém, osetor de Logística, em específico a Administração de Estoques, necessitaprover os fornecedores dos volumes precisos para atender a uma demandaque ainda não foi definida ou acertada pela área de vendas, mas que osistema de suprimentos necessita processar. Então, caberá ao administradorde estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais paraque o processo produtivo não sofra processo de descontinuidade e, assim,possamos atender a nossos clientes.

A previsão deve levar sempre em consideração os fatores que maisafetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informações básicase confiáveis de toda a dinâmica de mercado deverão ser utilizadas paradecidirmos quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processo

de previsão, como nos apresenta Dias, devemos considerar duas categoriasde informações a se utilizarem: quantitativas e qualitativas.

A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que supratoda e qualquer variação do sistema; porém, isso implicará custoselevadíssimos e que talvez a empresa poderá não suportar. Então, asolução é determinar um estoque de segurança que possa otimizar osrecursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos. Assim, teremosum estoque de segurança que irá atender a fatos previsíveis dentro deseu plano global de produção e sua política de grau de atendimento.

A previsão das quantidades que o mercado irá necessitar é uma tarefaimportantíssima no planejamento empresarial, e, em função disso,devemos alocar métodos e esforços adequados em seu diagnóstico.



275

As informações quantitativas são referentes a volumes e decorrentesde condições que podem afetar a demanda, tais como:

Influência da propaganda;

Evolução das vendas no tempo;

Variações decorrentes de modismos;

Variações decorrentes da situação econômica;

Crescimento populacional.

As informações qualitativas são referentes às fontes de obtenção dedados para serem obtidos valores confiáveis de variáveis que podem afetar a

demanda. É a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimentodo assunto e especialistas, tais como:

Opinião de gerentes;

Opinião de vendedores;

Opinião de compradores;

Pesquisa de mercado.

As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:

Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passadoou as vendas evoluirão no tempo; segundo a mesma lei observada nopassado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.

Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis querelacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ouprevisível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.

Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentesnas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

Projeção Explicação Predileção



276

Em face do exposto anteriormente, as informações, tanto qualitativasquanto quantitativas, por si sós não são suficientes, e é necessária autilização, em conjunto, de modelos matemáticos que nos levarão a uma

melhor precisão dos dados desejados, na busca de minimizar os custosenvolvidos e otimizar os resultados pretendidos.

Antes de entrarmos em detalhes acerca das técnicas de previsões,iremos analisar a evolução de demanda de mercado.

Evolução de Consumo Constante (ECC)

Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandesvariações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais,ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer dotempo. Como exemplo, estão todas as empresas que se mantêm com suasvendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou competidores.

É também conhecida como Evolução horizontal de consumo, uma vezque é reconhecida pelo consumo médio horizontal.

Evolução de Consumo Sazonal (ECS)

Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilações regulares nodecorrer de certo período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais eambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valoresmédios. Como exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes, cervejas,enfeites de natal, fogos de artifícios.

A previsão de demanda é a tentativa de acertar o desejo domercado num futuro bem próximo, e os gráficos de demandatambém nos ajudam muito.



277

Evolução de consumo de Tendência (ECT)

Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamenteno decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais,

ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demandapositiva ou negativamente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos,produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, máquinas deescrever) ou que sofrem forte ação dos concorrentes, perdendo mercado(globalização) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa percaseu crédito e passe a reduzir sua produção. Como desvios positivos, temos asindústrias de hardware e software (computadores).

Na vida prática das empresas, podem ocorrer as combinações dosdiversos modelos de evolução de demanda, em função das variáveis que asinfluenciam, mas muito mais em função da qualidade da administraçãoempresarial efetivada.

O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilitauma previsão de sua evolução futura. Esta previsão somente estará corretase o comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintesfatores podem alterar o comportamento do consumo:

Influências políticas; Influências conjunturais; Influências sazonais; Alteração no comportamento dos clientes; Inovações técnicas; Produtos retirados da linha de produção; Alteração da produção; e Preço competitivo dos concorrentes.

Vejamos suas maneiras de se apurar o consumo:

1) Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazode fornecimento suficientemente longo.

2) Através de métodos estatísticos. Trata-se do método maisutilizado. Calculam-se as previsões através dos valores do passado, ouseja, de dados obtidos anteriormente.



278

Vejamos a seguir algumas técnicas quantitativas usuais para calcular aprevisão de consumo.

1) Método do último período (MUP)

É o método mais simples de todos e sem fundamento matemático econsiste em simplesmente utilizar como previsão para o próximo período ovalor real do período anterior. Esse modelo é bastante utilizado por empresaspequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico.

Exemplo: A empresa fabricadora de peças S.A. teve neste ano oseguinte volume de vendas para seu produto ―Bomba Injetora YZ‖: Janeiro,2.500; fevereiro 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho,

2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.

Pagosto (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades.: A previsãopara agosto será de 3.000 unidades.

O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar para omês seguinte;no caso, a demanda do último mês (julho) foi de 3.000unidades, e é o que utilizaremos para agosto: 3.000 unidades.

2) Método da Média Aritmética (MMA)

Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio docálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores. O resultadodesse modelo nos mostrará valores menores que os ocorridos caso oconsumo tenha a tendência crescente, e maiores se o consumo tivertendência decrescente nos últimos períodos. Esse modelo também é bastanteutilizado por empresas pequenas e por administradores sem maiorconhecimento técnico.

PPP (MMA) = (C1 + C2 + C3 + …. + Cn) : n

Onde:

PPP (MMA) = Previsão próximo período – Método da Média Aritimética

C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores



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n = número de pedidos

Utilizando o mesmo exemplo anterior, teremos:

Pagosto (MMA) = 2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3000

7

Pagosto (MMA) = 2.700

A previsão para agosto será de 2.700 unidades.

Desvantagens do método:

As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outranatureza não existente nos dados originais.

As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isto pode sersuperado utilizando-se a média ponderada com pesos apropriados;

As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais; Exige a manutenção de um número muito grande de dados.

Vantagens:

Simplicidade e facilidade de implantação; Admite processamento manual.

3) Método da média ponderada (MMP)

Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio daponderação dada a cada período, sendo que o período mais próximo recebe

peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os períodos mais distantes. Asoma da ponderação deve ser sempre 100%. Os valores das ponderaçõescomo regra geral devem ter um peso de 40 a 60% para o período maisrecente e para o último período, 5%. Essa alocação será sempre em funçãoda sensibilidade do administrador em relação às variáveis e mudanças demercado.

O método da média aritmética é também chamado doMétodo da média móvel.



280

PPP (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + … + (Cn x Pn)

Onde:

PPP (MMP) = Previsão próximo período – Método da Média Ponderada

C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores

P1, P2,, P3, Pn = Ponderação dada a cada período

Obs: As ponderações são fundamentadas nos fatores que estão influenciandoo mercado e, portanto, elas dependerão desses fatos e do sentimento doadministrador. A soma das ponderações deverá ser 100% e, sempre, o valorda maior ponderação será para o último período, ou seja, o anterior ao queserá calculado.

Nos exemplos anteriores temos sete períodos e daremos as seguintesponderações para cada mês, sendo a ponderação maior para o período maisrecente: julho, 40%, junho, 20%, maio 15%, abril, 8%, março, 7%,fevereiro, 5% e janeiro, 5/%.

Pagosto (MMP) = (3.000 x 0,4) + (2.900 x 0,2) + (2.850 x 0,15) + (2.800 x

0,08) + (2.650 x 0,07) + (2.200 x 0,05) + (2.500 x 0,05)Pagosto (MMA) = 2.852


4) Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP)

Nesse método, também conhecido como Método da Média com

Suavização Exponencial (MMSE), a previsão do próximo período é obtidamediante a ponderação dada ao último período, e teremos que utilizartambém a previsão do último período. Esse modelo procura eliminar asvariações exageradas que ocorreram em períodos anteriores. É um modelosimples de usar e, além disso, necessita de poucos dados acumulados e éauto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças



281

dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante desuavização exponencial, que tem o símbolo (@) e pode variar de 1≥@≥0. Nautilização prática, nas empresas @ tem geralmente um valor que varia de 0,1

a 0,3, dependendo dos fatores que estão afetando a demanda.

PPP (MMEP) = [(Ra x @) + (1 - @) x Pa]

Onde:

PPP (MMEP) = Previsão próximo período – Método da Média Exponencialmenteponderada

Ra = Consumo real no período anterior

Pa = Previsão do período anterior@ = constante de suavização Exponencial

Exemplo: A empresa fabricadora de peças S.A. teve neste ano oseguinte volume de vendas para seu produto ―Bomba Injetora YZ‖: Janeiro,2.500; fevereiro 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho,2.900; e julho, 3.000. Sabendo que a previsão de julho foi de 3.100unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com uma constante desuavização exponencial de 0,15.

Pagosto (MMEP) = [ (3.000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 3.100]

Pagosto (MMEP) = 3.085


5) Método da Média dos Mínimos Quadrados

Esse modelo é o que melhor nos orienta para fazermos uma previsão,pois é um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores

O Método da média de suavização exponencial permite que obtenhamospadrão de condução das previsões com valores bem próximos da realidade.Assim, as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita asprojeções do administrador. É um bom modelo quando somente trabalhamos

com ele.



282

existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Avantagem desse modelo está em razão de ele basear-se na equação da reta(Y = a + bx) para calcular a previsão de demanda, e isso permite que

tracemos uma tendência bem realista do que poderá ocorrer, com a projeçãoda reta. Usando a equação da reta, temos que calcular os valores de a, b e x.

PPP (MMMQ) = a + bx

Não se desespere... as questões elaboradas pelo CESPE costumam ser maisteóricas do que matemáticas... Ou, quando são matemáticas, normalmentepossuem cálculos bem simples!

26.3. Noções de SIASG

O SIASG (SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOSGERAIS) é composto de um sistema on-line, para apoiar às atividadesoperacionais no âmbito do SISG – Sistema de Serviços Gerais, e visa ofereceraos administradores, condições adequadas a uma gestão que conceda o usoracional dos recursos públicos. Tem como objetiva integralizar os órgãos daadministração direta, das autarquias e fundações, de todos os níveis, para o

melhoramento dos serviços públicos.

Este sistema tem sido um instrumento de modernização da área deserviços gerais na Administração Federal, especialmente, nas atividadesinerentes ao SISG, tais como: gestão de materiais, edificações públicas,veículos oficiais, comunicações administrativas, licitações e contratos, no qualo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP é denominado, oórgão central normativo.

O sistema é organizado em forma de módulos, alguns ainda emdesenvolvimento, e ainda proporciona o acesso a Internet. O atendimento aousuário da SIASG depende basicamente do tipo de demanda, e é constituídode várias formas. O sistema dispõe de alguns módulos citados abaixo, alémdo Comunica, para troca de informações entre o gestor e os usuários dosistema:

Catálogo Unificado de Materiais e Serviços Públicos;



284

Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentosda atividade laboral do ser humano. Entretanto, é a partir da RevoluçãoIndustrial que surge o conceito atual de trabalho. É no decorrer do século XX

que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumido.Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação deRelações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavamcomo órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas– o capital e o trabalho – no sentido de aparar as arestas dos conflitostrabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques eseparados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva paraobter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-sea eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem eraconsiderado um apêndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado

na medida do possível. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir asexigências legais da época, não havia preocupação com as pessoas.

O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nasempresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou aconcentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e amanutenção do status quo22 cedessem lugar à inovação e mudança dehábitos e de maneiras de pensar e agir.

A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma novamaneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administraçãode Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH)

visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais comofatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importante recursoorganizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologiapassou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar ocomportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. Omundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais rápidas.

As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seusistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidadenas decisões. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é umdesperdício de talentos e de massa encefálica produtiva.

Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos,exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas, não mais como

22 Statu quo é uma expressão latina (in statu quo ante) que designa o estado atual dascoisas, seja em que momento for.



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meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para aorganização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa afim de atingir os objetivos estratégicos da organização.

2. Capital Intelectual

Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma organização? Oque está valendo mais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, oseu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangíveis que somente há

pouco tempo começou a receber a devida importância e relevância nocontexto dos negócios em plena Era da Informação.

O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado nocapital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que lhe dábase e sustentação.

E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos?Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa oponto de partida, e não o de chegada. O capital humano de umaempresa depende de três ingredientes básicos que precisam estarreunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima.

Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e culturaorganizacional.

Pessoas Parceiros e colaboradores

Capital Intelectual

Interno Externo Humano

Capital Humano

Talentos CulturaEstrutura



286

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar,reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor quesejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suascompetências e alcançar resultados alavancados na medida em que aempresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada – a estrutura oudesenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática eincentivadora – mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento,por melhor que seja, não tem condições de prosperar.

Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona. A

estrutura dá a formatação e as relações de trabalho, enquanto a culturaproporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado. Ambas podemlevar o talento humano a níveis de excelência sem precedentes. Ou,simplesmente, podem acorrentá-lo e sufocá-lo. Trata-se de uma opção decada organização: segurar ou impulsionar as pessoas, isto é, mantê-las sobcontrole ou alavancar seu desempenho.

Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto.Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus,2002.

Capitalintelectual

Capital internoCapital de sistemas

internos e conhecimentocor orativo

Capital externo

Capital de clientes efornecedores

Capital humano

Capital de talentos

Talentos

Pessoas dotadas decompetências, habilidadee

conhecimentos

EstruturaOrganizacional

Organização do trabalho

CulturaorganizacionalComportamento no

trabalho



287

Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto hojepreferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é uma simples

questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as pessoas a utilizartodas as suas potencialidades e talentos na condução dos negócios daorganização.

Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano.Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivoscomuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável eenvolvente.

Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar oucorrer com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre nogerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico de sucesso dasorganizações.

Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações eobter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E há muitoainda a aprender com elas e a seu respeito.

Capital humano e capital intelectual: Vamos conceituar?

Capital humano é o patrimônio inestimável que uma organização pode reunirpara alcançar competitividade e sucesso. É composto de dois aspectos

principais:1) Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências quesão constantemente reforçados, atualizados e recompensados.Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistemafechado. Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistirdentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia eretaguarda para poder se expandir.

Talento era o nome dado a uma moedavaliosa na antiguidade. Hoje é preciso saberatrair, aplicar, desenvolver, recompensar,reter e monitorar esse ativo precioso para asorganizações. E quem deve fazer isso? É umdesafio para toda a organização e não apenaspara a área de RH.



288

2) Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentosfloresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham oufenecem. O contexto é determinado por aspectos como:

i. Desenho organizacional flexível, com uma divisão dotrabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos edas atividades de maneira integrada.

ii. Cultura Organizacional democrática e participativa queinspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito deequipe e solidariedade.

iii. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora comdescentralização do poder e delegação.

Capital Intelectual é invisível e intangível. É composto por capital interno,externo e humano.

i. Capital interno: São criados pelas pessoas e utilizados pelaorganização. Estrutura Interna: Conceitos, modelos,processos, sistemas administrativos e informacionais.

ii. Capital externo: Dependem de como a organização resolvee oferece soluções para os problemas dos clientes.Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputação.

iii.

Capital humano: Competências individuais: Habilidades daspessoas em agir em determinadas situações. Educação,experiências, valores e competências.

3. Gestão de Pessoas

Segundo Dutra, Gestão de Pessoas é ―um conjunto de políticas e práticas quepermitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas paraque ambas possam realizá-las ao longo do tempo‖.



289

Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e

oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútuadas expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo semestarem em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirãoalavancar sua competitividade profissional e de sua carreira.

Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maiorimportância. Primeiro porque é no interior das empresas que passamos amaior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo,mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, aescolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, aadministrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definirpreços e tantas outras decisões e ações.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingirseus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizaçõesconstituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivospessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e conflito.

Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas pormeio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar asinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.

Fique de olho!: A Gestão de Pessoas é uma área muitosensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de váriosaspectos, como a cultura que existe em cada organização,da estrutura organizacional adotada, das características docontexto ambiental, do negócio da organização, datecnologia utilizada, dos processos internos e de umainfinidade de outras variáveis importantes.

SER HUMANO ORGANIZAÇÃO

Conduta organizativa

A organização e oindivíduo estãoentrelaçados em um amplo

complexo de interações.



290

Sem organização e sem pessoas certamente não haveria a Gestão dePessoas.

Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguirmutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas profundamentecomplementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa eos objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcançar.

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro,Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisamsimultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, datarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (emfunção das necessidades pessoais). O problema é que nem sempre essesobjetivos são compatíveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionaisnem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumasvezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro.

Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivosindividuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e permaneceem uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao alcance dedeterminados objetivos individuais.

Objetivos

Organizacionais

Individuais

O que a organização pretende alcançar

Lucro, produtividade, qualidade, redução decustos, participação no mercado, satisfação

do cliente, etc.

O que as pessoas pretendem alcançar

Salário, benefícios sociais, segurança eestabilidade no emprego, condições detrabalho, crescimento profissional, etc.



291

Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelosalário, pelas condições de trabalho... quem me responder que é para o bemfuncionamento da Câmara pode ir encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...

As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis econsoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperemalcançá-los, mas que efetivamente o alcancem.

4. Motivação

Primeiramente, você sabe o que é motivação?

O termo motivo vem do elemento

Daí vem a ação de mover , isto é, motivação.A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder àpergunta:

Por que você escolheu administração?

Por que você preferiu esta Universidade?

Por que optou pelo período noturno?

Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras?

Por que tem preferência pela matemática?

O importante é que o alcance do objetivo de uma das partesnunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo daoutra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcancedos seus respectivos objetivos.



292

Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar umaação. Depois, alguém lhe pergunta:

Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o diatodo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana?

A resposta à essa pergunta diz respeito à persistência da ação.

A direção inicia um comportamento e a persistência mantém essecomportamento.

Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta doindivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, quepoderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que oslevam a agir.

Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, tarefas,pesquisas aos sábados e domingos, você CONTINUA.

Você é persistente.

A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você estejainteressado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser ―teimosa‖ e levá-lo apersistir a alcançar o objetivo.

Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimentodo que a provoca e dinamiza.

Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos enecessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.

Direção

Persistência da ação

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as

necessidades humanas.



293

Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem ocomportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à

maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento paraobter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuramidentificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas.

A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter plenoconhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a secomportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente,alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos,empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.

Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento

pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivosorganizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas nãoestiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se nãohouver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivospoderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serãoatingidos, pois faltará o gás necessário.

As chamadas ―Teorias das Necessidades‖ partem do princípio de que osmotivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: suamotivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro delepróprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não.

Pessoas Objetivos

Comprometimento

A motivação está contida dentro das próprias pessoas epode ser amplamente influenciada por fontes externas aoindivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. Ogerente deve conhecer o potencial interno de motivaçãode cada pessoa e deve saber como extrair do ambientede trabalho as condições externas para elevar asatisfação profissional e o comprometimento.



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5. Mudança

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nasorganizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, naspessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, noclima... A mudança representa uma das principais características dos temposmodernos.

Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro

diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo compostode três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança.Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.

Através de:

Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.

Boas relações com as pessoas envolvidas.

Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) Mudança ou movimento: Fase em que novas idéias e práticas sãoaprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de umanova maneira.

Tarefa do gerente: Implementar a mudança.

Através de:

Descon elamento

Mudan a

Recon elamento



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Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.

Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado àprática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seucomportamento.

Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.

Através de:

Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

Estímulo e apoio necessário às mudanças. Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.

O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda afazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornandoconsultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornandoagentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar comofacilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneiraa incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuamdinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas deapoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e

resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica deforças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativasque a restringem e a impedem.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora daorganização que conduz ou guia o processo de mudançaem uma situação organizacional. Pode ser um membroda organização, um consultor interno ou externo.

Apoio Oposição



296

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas eminimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudançacom eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relaçãoao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar defalar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil amudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental efrequentemente produz ansiedade por interromper o ―fluxo‖aprendido da vida organizacional.

Os membros da organização muitas vezes resistem àmudança por causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos.Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para obem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são os queresistem a ela.

Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneirauniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando aresistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores,enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois sãomais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda demotivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.

6. Planejamento Estratégico

A resistência à mudança é um grande obstáculoem qualquer esforço de mudança planejado.



297

Para você, o que é planejar?

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir suaincerteza.

E o que seria estratégia?



Assim, planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ouplano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internosda organização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é umprocesso de formulação de estratégias organizacionais



298

no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente emque ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de,sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente asatividades necessárias à execução dessas decisões e, através de umaretroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisõesem confronto com as expectativas alimentadas.




Vamos entender as cinco características fundamentais do PlanejamentoEstratégico:

6) Está relacionado com a adaptação da organização a um

ambiente mutável . Está voltado para as relações entre aorganização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza arespeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza,tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dadosconcretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostasadequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de forada organização.

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivospara a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as

oportunidades internos e externos. O processo de planejamentoestratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende asdecisões sobre os produtos e serviços que a organização pretendeoferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.



299

7) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longoprazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dosproblemas atuais é dada apenas em função

dos obstáculos e barreiras que eles possamprovocar para um desejado lugar no futuro. Émais voltado para os problemas do futuro doque daqueles de hoje.

8) É compreensivo. Ele envolve a organizaçãocomo uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentidode obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades epotencialidades da organização. A resposta estratégica daorganização envolve um comportamento global, compreensivo esistêmico.

9) É um processo de construção de consenso. Dada a diversidadedos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oplanejamento oferece um meio de atender a todos eles na direçãofutura que melhor convenha a todos.

10) É uma forma de aprendizado organizacional. Como estáorientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, oplanejamento constitui uma tentativa constante de aprender aajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todos

os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.


Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis.

Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhorcumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma

destas variáveis mercadológicas.

As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa podeexercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas quedeterminem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, aconcorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Tem



300

relação com o microambiente. O microambiente é o ambienteespecífico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximoe imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situam

os mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, omercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cadaorganização possui seu próprio e específico microambiente como onicho de suas operações.

Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências queindependem das ações da empresa, mas provocam alteraçõessubstanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. Omacroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolvetoda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorremtodos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais,políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente asorganizações.

Processo de Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguinteselementos:




301

10) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz asresponsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e defineo ―negócio‖, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da

organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida comoobjetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização pretendecumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentra-se.Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para asociedade para a sociedade qual o propósito da organização.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar asmudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão daOrganização.

11) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento darealização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, massim de assegurá-lo no presente.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seufuturo. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização

deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipode relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do quedeseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferênciasdos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidadese desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças quea impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretendeser do que como ela realmente é. A visão representa o destino que sepretende transformar em realidade.

A visão de negócio associada a uma declaração demissão compõe a intenção estratégica da organização.



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12) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades eameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivosempresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente

que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir daanálise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, compostode cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder debarganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novosconcorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo dePorter mais adiante)

13) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico dasituação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando àssuas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação deestratégias que representam o melhor ajustamento da organização no

ambiente em que atua.

14) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantesde sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta porAnsoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo,inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias

propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticaspara a organização, emergindo dos elementos apontados na análiserealizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá aconsecução da missão. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

15) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação

de estratégias e sua implementação pelo processo de construção dasações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de suavisão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio deplanos operacionais (também chamados de programas táticos).

16) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamentediferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz aspremissas que alicerçam a construção de cenários.

Os determinantes de sucesso também são denominados fatorescríticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.



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de urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornarrealidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançarem um determinado período de tempo.

17) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freemanestabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e

construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (osstakeholders), e que somente quando se atende às necessidades dessesgrupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

18) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação.Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. Énecessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos.Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticospara a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

9) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos doprocesso, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo asmás estratégias.

6. Políticas de RH

Políticas são regras (guidelines) que expressam os limites nos quais asações devem ocorrer. As políticas são decisões contingenciais que reduzem osconflitos na definição de objetivos. Assim como os objetivos, as políticasdiferenciam-se num amplo espectro hierárquico. Aquelas políticas queimpactam a direção ou a viabilidade da organização ou suas unidades são

Missão x Visão x Objetivos

Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, osobjetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançardentro de um específico prazo de tempo.



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chamadas de políticas estratégicas. As políticas que impactam o nívelintermediário são as políticas táticas ou departamentais e, por fim, as queimpactam o nível operacional são as políticas operacionais.

A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticasnecessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatosselecionados.

3- Orientação e integração de novos funcionários.

4- administração de cargos e salários.

5- Incentivos salariais e benefícios sociais.

6- Avaliação do desempenho das pessoas

7- Comunicação aos funcionários.

8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

9- Desenvolvimento organizacional.

10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

11- Relações com empregados e relações sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados paraincluir novas pessoas na empresa. Podem serdenominados processos de provisão ou desuprimento de pessoas. Incluem recrutamento eseleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados paradesenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho



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organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizadospara incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuaismais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios eserviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizadospara capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoaldas pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão doconhecimento e gestão de competências, programas de mudanças edesenvolvimento de carreiras e programas de comunicações econsonâncias.

5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados paracriar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para asatividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurança equalidade de vida e manutenção de relações sindicais, de relaçõescom empregados (programas de reconhecimento, compensação,

assistência, conflitos, etc.)



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6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados paraacompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificarresultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem oumal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar pessoas podeexigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução detodos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, elecompromete todos os demais. Além disso, todos esses processos sãodesenhados de acordo com as exigências das influências organizacionaisinternas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionarcomo um sistema aberto e interativo.

7. Recrutamento e Seleção

Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair eengajar novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa daempresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter oscandidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se deobter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas eestimulá-las a ingressar na organização.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivosbásicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para seremselecionados.

Lembra-se que estudamos sobre a escolha recíproca?

Todos esses processos estão bastante relacionados entresi, de tal maneira que se interpenetram e se influenciamreciprocamente.



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As organizações e os indivíduos estão em um processo dinâmico e contínuo de atrair uns aos

outros. Assim como as organizações procuram atrairindivíduos e obter informações a respeito deles paradecidir se tem interesse em admiti-los ou não, osindivíduos também procuram conhecer asorganizações, formar opiniões sobre elas e selecionarem quais delas irão inscrever-se para processos de

recrutamento e seleção.

Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas e,como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que aempresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho.Desse modo, o recrutamento é uma atividade constante e ininterrupta, pelaqual a empresa tem suas portas abertas ao público interessado.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O iníciodo processo depende de decisão de linha, de decisão do executivo. O órgãode recrutamento funciona como staff 23 ou assessoria de prestação de serviçosespecializados. Muitas empresas adotam a chamada requisição deempregado, uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha ao

órgão de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisição, o órgão derecrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento. As fontes são asáreas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado demão-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento.Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos nomercado, estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outrolado, aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própriaempresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e treinadaspara tanto.

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargosmais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área deatividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que

23 Staff é um substantivo da língua inglesa que designa uma categoria de pessoas em uma instituição ou empresa, seja pública ou privada, que assistem a um chefe, a um dirigente, a um diretor nos assuntos de responsabilidade deste.



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envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outraárea de atividade na organização).

Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecervantagens e incluir desvantagens que devem merecer bastante atenção doexecutivo.

Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno ou oexterno. Como um complementa o outro, na prática quase sempre ocorre umsistema misto: Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa,alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato.Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento (interno e externo),

dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, não se prejudica oatendimento às necessidades da empresa e nem se despreza a vontade deaproveitar oportunidades das pessoas que nela trabalham.

Figura 4. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livroCHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Vantagens do recrutamento externoVantagens do recrutamento interno

É mais rápido e econômico. Maior validade e segurança. Maior motivação para o pessoal. Aproveitar investimentos de

treinamento. Proporcionar encarreiramento. Promover lealdade à empresa. Desenvolver espírito sadio de

competição entre os funcionários. Dá valor à prata da casa.

Traz “sangue novo” à empresa. Renova e enriquece o patrimônio da

empresa. Aproveita investimentos de

treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovação

com idéias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.



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Figura 5. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado dolivro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a deseleção. A seleção implica em uma comparação e uma escolha. Acomparação deve ser feita entre as características de cada candidato com opadrão de referência que são as especificações do cargo. As especificaçõessão decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem oque ele requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possui ascaracterísticas requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer queexistam vários candidatos adequados. Sobrevém, então, a escolha, isto é,qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo.E essa é uma decisão de cada gerente.

Figura 6. Atividades de Recrutamento e Seleção

A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequaçãoentre dois fatores mutáveis: as características dos cargos e as característicasdas pessoas que vão ocupá-los. Se ambos os fatores fossem imutáveis, já

Recrutamento Seleção

AtraçãoDivulgação

Comunicação

ComparaçãoEscolhaDecisão

Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo

Exige potencial dedesenvolvimento dos candidatos

para futuras promoções. Pode gerar conflitos de interesses

entre os funcionários. Pode gerar atitudes negativas dos

funcionários não escolhidos. Pode conduzir a uma progressiva

adaptação e bitolamento das pessoas.

Não pode ser exclusivo, poislimita e cerceia o capital humanoda empresa.

É um processo demorado e lento. É um processo oneroso em tempo e

em custos. É menos seguro e confiável que o

recrutamento intero. Quando monopolizar as

oportunidades, pode frustrar asexpectativas do pessoal.

Pode sinalizar barreiras aos planose carreira dos funcionários.

Pode reduzir a lealdade à empresa. Pode afetar a política salarial da

empresa quando o novo funcionárioé admitido com salário mais alto.



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seria bastante difícil compatibilizar as pessoas adequadas aos cargos. Os tiposde cargos que as empresas precisam preencher estão mudandoconstantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e

ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspiraçõespessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com otrabalho e outros não relacionados com ele, como idade, mudançasfamiliares, experiência etc. O processo de alocação de pessoas deve, pois,lidar com mudanças que vão provocar desajustes tanto na maneira como aempresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas jáescolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns dessesdesajustes são previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventosplanejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüênciade eventos não previstos como acidentes, doenças e demissões defuncionários.

A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobrea escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretasentre o executivo e o candidato ao cargo é importante. Sem uma informaçãoprecisa, nem o executivo nem o candidato têm condições para tomar umaboa decisão de seleção. Aliás, essa é uma decisão importante tanto para oexecutivo que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato.

Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez maisenvolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas.

Em muitas empresas, são os executivos que entrevistam os candidatos etomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras, sãoas próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendoao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleção está setornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH.

Seleção como um processo de comparação

A seleção é representada como uma comparação de duasvariáveis: de um lado, os requisitos do cargo a serpreenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)e, de outro lado, o perfil das características doscandidatos que se apresentam para disputá-lo. Aprimeira variável é fornecida pela descrição e análise docargo, enquanto a segunda é obtida por meio das técnicasde seleção.



311

versus

versus

Figura 7. O conceito de seleção de pessoal como uma comparação. Retirado

do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas:

Etapa 1: Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículo

Etapa 2: Escolha das técnicas e aplicação dos testes;

Etapa 3: Entrevistas de seleção;

Etapa 4: Verificação de referências;

Etapa 5: Entrevista técnica pelo supervisor;Etapa 6: Avaliação médica;

Etapa 7: Decisão de contratar.

Etapa 8: Treinamento Introdutório

Estas etapas são exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa utiliza oprocesso da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo,inclusive, suprir ou acrescentar etapas.

Voltando à nossa questão.....

Conforme estudamos, a melhor maneira de conceituar seleção érepresentá-la como uma comparação entre duas variáveis: os requisitos e ascaracterísticas do candidato. Assim, a resposta é a letra ―b‖.

Especificações do cargo Características do candidato

O que o cargo requer O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos

que o cargo exige do seuocupante

Técnicas de seleção parasaber se o candidato tem

condições pessoais deocupar o cargo desejado.



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As outras alternativas tratam dos modelos de decisão sobre candidatos.Vamos ver o que significam?

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:

Freqüentemente a organização se defronta com problemas de tomar decisõesa respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidatoenvolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa otipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduospode variar de uma decisão para outra. De acordo com o tratamento,podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos: colocação,seleção e classificação de candidatos.

Assim, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

Modelo de Colocação:

Um candidato para uma vaga

Modelo de seleção:

Vários candidatos para uma vaga

Modelo de ClassificaçãoVários candidatos para várias vagas

Figura 8. Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos.Extraído do livro ―Gestão de Pessoas‖.

Modelo de Colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchidapor aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar ocandidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquerrejeição.

C V

V

C

C

C

VC

C

C V

V



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Modelo de Seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a serpreenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exercidos pelocargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas:

aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido, sereprovado, o candidato é reprovado do processo seletivo, pois existem váriosoutros candidatos para o cargo e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e váriasvagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitosexigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativaspara o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovadoé admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidospor outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargosvacantes e as alternativas restantes. Daí a denominação classificação. Para

cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam,sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. Omodelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: aorganização não o considera interessado em um único e determinado cargo,mas como candidato da organização e que poderá ser posicionada no cargomais adequado às suas características pessoais. É a abordagem mais ampla eeficaz.

8. Liderança

O próximo tema de nossa aula é: Liderança nas organizações

Liderança é a influência interpessoal exercida numasituação e dirigida por meio do processo decomunicação humana à consecução de um ou diversosobjetivos específicos. È dada em função das

O modelo de classificação é superior aos modelos decolocação e de seleção, pois aproveita os candidatos

disponíveis, permite maior eficiência do processoseletivo por envolver a totalidade de cargos vagos aserem preenchidos e proporciona redução dos custosoperacionais por evitar duplicidade de comparaçõesou repetição de despesas com o processo.



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necessidades existentes em uma determinada situação e consiste numarelação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde aoindivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação

de suas necessidades (do grupo).

Temos, portanto, a importância de três elementos:

E o processo:

A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhoresclarecimento da seguinte forma:

a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência é umconceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas asmaneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de gruposou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso nãosignifique que essa influência seja realmente exercida.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (comconselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia paraque seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualarou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém).

Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida umameta, ou metas especificadas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento deum seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.

Líder(influenciador)

Seguidor(influenciado)

Situação

Influência interpessoal por

intermédio da comunicação

A liderança é um

processo, uma função



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b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em umadada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomardecisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança

depende não somente de suas próprias características individuais, mastambém das características da situação na qual se encontra.

Dica: Essa é a chamada ―Liderança Situacional‖ quando a Liderança é funçãodas necessidades existentes em uma determinada situação e consiste emuma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relaçãofuncional.

A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupo

como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suasnecessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio deaumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição.

c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É acapacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo ecorreção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duaspercepções de objetivos em direção a suas metas.

d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: Olíder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo.O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou asatisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem tervontade.

Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar comaspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, aotrabalho em equipe e à dinâmica de grupo.

Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais)

Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeramuma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança eos climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicosde liderança:



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• Liderança autocrática (ou autoritária) – ocomportamento dos grupos mostrou forte tensão,frustração e agressividade, de um lado, e nenhumaespontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos deamizade. Não demonstraram satisfação com relação àsituação. O trabalho somente se desenvolvia com apresença física do líder. Quando este se ausentava, asatividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por alguma

autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Nãopermite ao grupo participação alguma nas decisões.

Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver,através de recriminações e acusações pessoais.

• Liderança liberal (ou permissiva) – Também denominada laissez-faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações,perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivospessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progridedesordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, amaior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e

pouco respeito com relação ao líder.• Liderança democrática (ou participativa) – houve formação de grupos

de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinadospassaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas ecordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, semalterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve umnítido sentido de responsabilidade e de comprometimentopessoal além de integração grupal, dentro de um clima de

satisfação.

A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel daliderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja aparticipação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupaigualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.



317

Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, comas pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprirordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como

ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão.

Lembra que falamos na questão passada sobre a liderança situacional?

A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seuproblema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as diferentescondições e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivode acordo com a situação.

Os três estilos de liderança.

Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare)

* Apenas o líder fixa as

diretrizes

* As diretrizes são

debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado

e assistido pelo líder

* Há liberdade

completa para as

decisões grupais ou

individuais, com

participação

mínima do líder.

* O líder determina as

providências e técnicas

para execução das

* O próprio grupo

esboça providências e

técnicas para atingir o

* A participação do

líder no debate é

limitada,

A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança – autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso

pessoal como líder.



318

tarefas, cada uma por

vez, na medida em que

se tornam necessárias ede modo imprevisível

para o grupo.

alvo, solicitando

aconselhamento

técnico ao líder quandonecessário. As tarefas

ganham novas

perspectivas com os

debates.

apresentando

materiais variados

ao grupo,esclarecendo e

fornecendo

informações

quando solicitados.

* O líder determina qual a

tarefa que cada um deve

executar e qual o seu

companheiro de trabalho.

* A divisão das tarefas

fica a critério do grupo

e cada membro tem

liberdade de escolher

seus companheiros de

trabalho.

* Tanto a divisão

das tarefas como a

escolha dos

companheiros fica

totalmente a cargo

do grupo. Absoluta

falta de

participação do

líder.

* O líder é dominador e é

―pessoal‖ nos elogios e

nas críticas ao trabalho de

cada membro.

* O líder procura ser

um membro normal do

grupo, sem

encarregar-se de

tarefas. O líder é

―objetivo‖e limita-se

aos ―fatos‖ em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta

avaliar ou regular o

curso dos

acontecimentos. O

líder faz

comentários

irregulares sobre

as atividades dos

membros quando

perguntado.



319

Figura 4. Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

9. T&D

Desenvolver pessoas não é somente dar-lhes informação para que elasaprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem maiseficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica paraque aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquemseus hábitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, asorganizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da

inovação e da concorrência.Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas,ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas quefazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtose prestam serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, éimprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, e asempresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento paraobterem um retorno garantido.

No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como

um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força detrabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente oconceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio paraalavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sidoentendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada paradesempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve

Para as organizações bem-sucedidas, treinamento

não é despesa, mas um precioso investimento, sejana organização como nas pessoas que nelatrabalham. E isso traz benefícios diretos para aclientela.



320

ocupar.Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolvercompetências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e setornarem cada vez mais valiosas.

Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte delucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para osresultados do negócio. É uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, àorganização e aos clientes.

Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para odesenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, éum aspecto específico do desenvolvimento pessoal.

O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa

nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância24

e umaconstante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência,uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, oalcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.

24 Dissonância é um termo que descreve uma tensão inconfortável entre duas situações conflitantes. A dissonância éum estado de discrepância, de conflito, de inconsistência entre duas ou mais cognições (conhecimento) que secontradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pessoa é incoerente. Exemplo: a pessoa sabe quefumar faz mal à saúde, mas continua fumando, contrariando suas crenças pessoais.

+ Produtivas

+ Criativas

+ InovadorasDesenvolvercompetências

Objetivosorganizacionais

O treinamento é uma responsabilidade de linha e umafunção de staff. Em outras palavras, o treinamento éuma responsabilidade gerencial. Para auxiliar osexecutivos nessa tarefa, a empresa pode proporcionarassistência especializada por meio do órgão derecursos humanos (área de treinamento).



321

Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento...você sabe qual é a diferença entre esses dois conceitos?

Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam

similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo édiferente.

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual ebuscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com odesempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupadosfuturamente na organização e as novas habilidades e capacidades que serãorequeridas.

Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de

aprendizagem.Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa atravésda incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura deaprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode:

assimilar informações (transmitir informações ao funcionário sobre aorganização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos,missão, etc..),

aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho),

desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança deatitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização esensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos); e

desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos paraajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos).

Treinamento

Desenvolvimento

Presente

Futuro



322

27. Questões de concursos anteriores e gabaritos:

PARTE 1:


Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que adivisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

Questão 2: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) A compreensãoda evolução histórica da administração pública no Brasil pode auxiliar oentendimento da origem de muitos dos processos vivenciados atualmente

pela administração pública no país. Acerca da evolução da administraçãopública, julgue os itens a seguir.

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi umaimportante iniciativa no processo de modernização do setor público no Brasil,inserindo no setor público o espírito gerencial e fazendo que a burocraciafosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade na prestação dosserviços públicos.


Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar, emseus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidor público,como planos de classificação de cargos e desenvolvimento de sistema demérito.


O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizaçãoda gestão dos serviços públicos.


A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua capacidadeempreendedora, sua criatividade e seu comportamento ético é uma daspreocupações do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.



323

Questão 6: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo em vistadeterminados aspectos gerais da administração pública, julgue os itens a

seguir.

Questão 7: (Unb/CESPE – TSE - Analista Judiciário – 2006) Empregados deum centro de processamento de dados considerado de padrão excelenteestavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 diasúteis, empréstimos a funcionários de determinado órgão do governo. Todavia,em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela nãoestava satisfeita. O período entre o pedido do empréstimo e a resposta nãoestava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em períodoigual ou inferior ao até então estipulado pelo centro. Percebeu-se, então, queé necessário saber se o que se considera bons serviços está alinhado com oque realmente esperam os usuários.

A situação apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma

A) pós-burocrático.

B) do cliente na gestão pública.

C) do cliente na gerência de qualidade.

D) da gestão estratégica.

08. (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) A compreensãoda evolução histórica da administração pública no Brasil pode auxiliaro entendimento da origem de muitos dos processos vivenciadosatualmente pela administração pública no país. Acerca da evolução daadministração pública, julgue os itens a seguir.

A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado estárelacionada com a focalização da ação do Estado no cidadão e com aflexibilidade administrativa, sem que haja a preocupação com os mecanismosde controle.

09. (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) A respeito dealguns aspectos gerais da administração pública, julgue os itens quese seguem.

a) A administração pública gerencial, em sua orientação para o cidadão,serve-se da descentralização e da delegação de autoridade ao gestor público,



324

concentrando-se em procedimentos rígidos, em favor da eficiência e da éticano setor público.

b) Avaliar resultados está na base do movimento de reforma do setor públicoe essa avaliação depende da definição da missão, das metas, dos objetivos eda aferição dos resultados.

c) Imperam na corrente da public service orientation reflexões que se utilizamde conceitos como accountability, transparência e participação política.

d) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir dediversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, avalorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento dadesconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveishierárquicos e administração voltada para o atendimento do cidadão.

e) Na busca da excelência no setor público, é fundamental que ocorracontinuamente um processo de avaliação da gestão pública, podendo serrealizado inclusive por agentes externos da organização que podem avaliá-laa partir de critérios como gestão de processos e foco no cliente, mas sem sereferir à gestão de pessoas, por ser o setor sob avaliação de caráter público e

não privado.

f) Apesar de a administração pública burocrática no Brasil ter conseguido, nodecorrer das últimas décadas, evitar o patrimonialismo, é muito difícil ecomplexo fazer que essa administração pública burocrática, tão arraigada nosdiversos setores públicos, ceda espaço para a administração públicagerencial.

g) Alguns pontos podem ser buscados para se alcançar uma nova gerênciapública, tais como: eliminar da organização tudo aquilo que não agrega valora seus serviços, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processoscontinuados de planejamento e desenvolver programas de capacitaçãocontínua.



325

10. (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo em vistadeterminados aspectos gerais da administração pública, julgue ositens a seguir.

a) Além da criatividade e da inovação, um outro fator que deve sercontinuamente incentivado na administração pública gerencial é o contrato degestão, que pode ser considerado um instrumento à disposição de órgãosdescentralizados para a realização do devido controle das organizações.

b) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços públicos, éimportante estabelecer metas anuais para os serviços e medir as deficiênciasda prestação desses serviços, não sendo necessário, apesar de acontecer

regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metasestabelecidas, restringindo essas informações a gerentes da linhaintermediária.

c) Um dos principais parâmetros delineadores de posições individuais nasorganizações, especialmente na burocracia, é a formalização docomportamento, que busca reduzir a variabilidade do comportamento doindivíduo na organização, tendo em vista predizer esse comportamento, masnão controlá-lo.

11. (Unb/CESPE – TER/MA – Analista Judiciário – 2005) Desde 1930,o Estado brasileiro tem passado por mudanças de cunhoadministrativo e gerencial. O objetivo mais amplo dessas reformas éo de consolidar a democracia e fortalecer suas instituições. Quanto àestruturação da máquina administrativa do Estado brasileiro, assinalea opção incorreta.

A) Nos anos 30 do século passado, nos quadros de um regime autoritário, foicriada a burocracia profissional no país, cujo órgão central coordenador do

processo de modernização foi o DASP.B) No governo Collor, foi desenvolvido o Programa de Privatização deEmpresas Estatais e o Plano de Carreira para os Servidores da AdministraçãoDireta.

C) Com a Constituição de 1988, ocorreu a descentralização de recursosorçamentários e da execução dos serviços públicos para estados e municípios.



326

D) O Programa Nacional de Desburocratização tinha por objetivo asimplificação de procedimentos, documentos e decretos, eliminava asinformações desnecessárias e enfatizava a desestatização.

E) Na Nova República, houve a organização do sistema de gerenciamento dascontas e pagamentos de pessoal por meio da Secretaria do Tesouro Nacional(STN).

QUESTÃO 29

12. (Unb/CESPE – TER/MA – Analista Judiciário – 2005) Acerca daadministração pública, assinale a opção incorreta.

A) Considere que determinada cidade teve aumento considerável dacriminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, ogoverno decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia dalocalidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é característicade uma gestão tradicional de governo.

B) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientesfazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estadoderiva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartidadireta.

C) Os clientes-alvo a quem o administrador público de uma gestão tradicional

mais procura satisfazer são aqueles ligados aos Poderes Legislativo eExecutivo, pois é deles que os recursos se originam.

D) A comunicação pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica deum governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede decomunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicação podeser formal ou informal.

E) Quando um governo estadual investe na reforma dos holofotes de umcampo de futebol para implantar um programa de esporte destinado acrianças de risco de delinqüência jogarem à noite, tal ação é de cunhoestratégico.

QUESTÃO 3113. (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue osseguintes itens, relativos a administração pública.



327

A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativacentralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-se aofortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deu mediante

três linhas de ação: criação de órgãos e departamentos formuladores depolíticas públicas; expansão dos órgãos da administração direta; e expansãoempresarial do Estado.

14. (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue os itens aseguir sob a ótica da administração pública.

a) Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no séculoXIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em

contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

b) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional daburocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemas sociaisformais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendema controlá-los cada vez mais completamente.

c) A tendência do Estado na atualidade é concentrar esforços na centralizaçãoadministrativa, incorporando funções produtivas mal atendidas pelo setor

privado e, em última instância, interferindo diretamente na atividadeeconômica por meio de suas empresas públicas, fortalecendo o setorconhecido como de serviços não-exclusivos e produção de bens e serviçospara o mercado.

15. (Unb/CESPE - TER/PA – Analista Judiciário – 2007) Com relação àevolução dos modelos adotados pela administração pública, assinalea opção correta.

A) As políticas públicas têm um papel estratégico no capitalismocontemporâneo, a ponto de tornar irrealistas as propostas do pensamento

neoliberal de substituí-las pela total autocoordenação do mercado.B) Privatização do Estado é o direito de que a propriedade do Estado sejapública, isto é, de todos e para todos.

C) O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia, quecaracteriza a administração patrimonialista nas sociedades pré-capitalistas.



328

D) A consolidação do Estado do bem-estar social nos países desenvolvidostem possibilitado a redução crescente de sua carga tributária.

E) A administração pública gerencial abandonou os critérios com base na

avaliação de resultados, pela inviabilidade da adoção de indicadores aplicáveisàs políticas sociais.

16. (Unb/CESPE – MPE/TO – Analista Ministerial – 2006) Acerca dosconceitos e práticas da nova gestão pública brasileira, julgue ospróximos itens.

O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dosprincípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas daadministração pública brasileira.

Gabarito:

8. Errado. Há preocupação com mecanismos de controle, só que deresultados (a posteriori ), ao invés de controle de processos (a priori ).

9.

a) Errado. Não há que se falar em procedimentos rígidos na administração

gerencial. Essa característica é associada à burocracia.b) Certo

c) Certo

d) Errado. O gerencialismo não pressupõe multiplicidade de níveishierárquicos, mas uma organização achatada (downsizing). Organizaçõescomo esta tendem a ser mais dinâmicas, com comunicação (e solução deproblemas) mais ágeis.

e) Errado. A avaliação de pessoas é não só importante, mas tambémfundamental. Até porque a excelência é alcançada por meio de pessoas.

Sobre a importância de RH na administração pública, é possível citar aalteração da denominação dada a quem nela trabalha (deixaram de serfuncionários públicos para serem servidores, acentuando a importância dousuário-cidadão) e a preocupação dos processos seletivos em buscargeneralistas para preenchimento de cargos-chave.



329

f) Errado. O patrimonialismo não foi extinto em nossa administração. Provadisso são os diversos casos de fraudes relatados na mídia diariamente.

g) Certo

10.

a) Certo

b) Errado. É importante que os servidores sejam informados das metas aserem estabelecidas, com vistas à transparência, motivação e compromisso.

c) Errado. A burocracia intenta controlar o comportamento do indivíduodentro da organização. Na administração pública, partiu-se, por ocasião daimplantação do modelo racional-legal, de uma desconfiança total do servidorpúblico (justificada em função das características patrimonialistas vigentes).Assim, foi necessária a adoção de um modelo que cerceasse a atuação dosparticipantes, restringindo a liberdade e autonomia destes.

11. Resp: B

O governo Collor não pode ser associado à valorização dos servidores. Naverdade, foram extintos diversos órgãos e entidades, como a Portobrás, porexemplo. Uma das principais justificativas é que esse governo sofreu impactodas atrocidades trazidas pela Carta Magna, em especial a estabilização paraquem tinha 5 anos de serviço público, que impactou sobremaneira a folha de

pagamento.

12. Resp: D

Sob a ótica do governo empreendedor, a comunicação deve fluir livremente,nos sentidos ascendente e descendente.

13. Certo

14.d) O setor de atividades exclusivas é aquele em que são prestados serviçosque apenas o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poderextroverso do Estado — o poder de regulamentar, fiscalizar e fomentar.

a) Certo

b) Certo



330

c) Errado. Na verdade, completamente errado. O modelo pós-burocráticopauta pela descentralização, transferência para o setor privado de tudo o quefor possível e fortalecimento das atividades exclusivas de Estado (segurança.

Função judicante, função legislativa, etc), desenvolvidas pelo núcleoestratégico.

d) Certo

15. Resp: A

Comentário às alternativas erradas:

B – A privatização do Estado significa passar para o setor privado tudo aquiloque deve ser desenvolvido por esse segmento (comunicação, transportes,etc);

C – O nepotismo e a corrupção não são inerentes à burocracia, mas defeitosdo sistema. O modelo ideal de Weber foi implantado no Brasil justamentecom o objetivo de combater esses defeitos, inerentes ao sistemapatrimonialista;

D – O Welfare State já foi questionado nos países desenvolvidos (tendo sidosubstituído, inclusive pelos modelos de Estado-mínimo) e não foi identificadaa diminuição da carga tributária.

E – O gerencialismo considera como mecanismos essenciais a avaliação deresultados.

16. Errado. O foco no cidadão é um dos princípios do New Public Management – NPM.

PARTE 2:

Questão 01: (CESPE/UNB - TRE/RS – Analista Judiciário – 2003) No que serefere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis queexijam inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar entre asdiversas divisões da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que éuma característica de estruturas tradicionais.



331

Questão 02: (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No quese refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,

especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principaiscaracterísticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é ofato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.

Questão 03: (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Públicas – 2004)Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgueos itens seguintes.

Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãoscom atribuição de fiscalização seriam considerados executores de atividadesexclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais.

Questão 04: (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) Acultura organizacional é um tema que vem sendo amplamente debatido noâmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da compreensãodesse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros dedeterminada organização, é possível conhecê-los e tentar gerenciá-los demodo a garantir os retornos esperados pela organização. No que se refere àcultura organizacional, julgue os itens que se seguem.

Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem serconsiderados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista queesses valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.

Prontos para novas questões? Vamos lá!

05. (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Públicas – 2004)

Quanto à administração pública e à reforma do Estadocontemporâneo, julgue os itens seguintes.

a) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava oplanejamento estratégico das organizações públicas em vez da reestruturaçãoorganizacional.



332

b) Uma das principais diferenças entre a administração pública burocrática e aadministração pública gerencial reside nos mecanismos de controle. Noprimeiro caso a ênfase é no controle de procedimentos enquanto no segundo

controlam-se os resultados.

c) É correto afirmar que as agências reguladoras enquadram-se, pelas suasatribuições e características, no setor implementador de ―atividadesexclusivas de Estado‖, como um tipo de agência executiva.

d) O termo publicização refere-se à estruturação de entidades prestadoras deserviços não-exclusivos de Estado em organizações de natureza pública não-estatal, como as organizações sociais.

06. (CESPE/UNB - STJ – Analista Judiciário – 2004 Acerca da gestãoestratégica, julgue os itens seguintes.

a) A gestão estratégica é fundamental no âmbito da modernização deorganizações do setor público. Pensar e planejar em termos estratégicostorna-se extremamente relevante para a administração, que deve, demaneira participativa, definir missão, objetivos gerais e específicos eestratégias, de modo que a organização possa responder positivamente àsdemandas da sociedade.

b) O controle estratégico envolve algumas decisões fundamentais como amodificação de objetivos e metas tendo em vista mudanças ambientais, masnão envolve algumas decisões, como a modificação de estratégias e aspolíticas estabelecidas anteriormente.

07. (CESPE/UNB - SEAD/PGEPA – Técnico em procuradoria – 2007) Arespeito das entidades que compõem a administração indireta,assinale a opção incorreta.

A) Sociedades de economia mista são entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado, criadas por lei para a exploração de atividadeeconômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito avoto pertençam em sua minoria à União ou a entidade da administraçãoindireta.



333

B) Autarquias compreendem o serviço autônomo, criado por lei, compersonalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividadestípicas da administração pública, que requeiram, para seu melhor

funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizadas.C) Empresa pública é a entidade dotada de personalidade jurídica de direitoprivado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criada por leipara a exploração de atividade econômica que o governo seja levado aexercer por força de contingência ou de conveniência administrativa, podendorevestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.

D) Fundação pública é toda entidade dotada de personalidade jurídica dedireito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizaçãolegislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam execuçãopor órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa,

patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, efuncionamento custeado por recursos da União e de outras fontes.

08. (CESPE/UNB - TRE/AL – Analista Judiciário – 2004) No que serefere a aspectos gerais das organizações, julgue os itenssubseqüentes.

a) O planejamento está intimamente relacionado com o processo racional detomada de decisão: estruturam-se as escolhas que são feitas e elimina-se orisco ou as decisões arriscadas.

b) A descentralização tende a aumentar a necessidade de controle porresultados.

c) As estruturas funcionais são menos burocratizadas, exigem menor númerode analistas para formalização do trabalho e requerem um maior número deníveis na hierarquia da organização.

d) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional,

tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.

09. (CESPE/UNB - TRE/RS – Analista Judiciário – 2003) No que serefere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.



334

a) As estruturas inovativas, como a departamentalização por projetos,diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem comocaracterísticas básicas o baixo nível de formalização e a elevada

diversificação.

b) As desvantagens da departamentalização por produtos incluem o risco deaumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vários grupos deprodutos, e de dificuldades na coordenação dos resultados esperados de cadagrupo de produtos.

10. (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No quese refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

a) Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentosde interligação entre as diversas áreas de trabalho.

b) Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de elaromper com o princípio na unidade de comando.

c) Algumas das vantagens da estrutura funcional com relação à estrutura porprojetos são a maior preocupação com o aperfeiçoamento dos técnicos, amaior qualidade técnica dos trabalhos e o fato de ter menor especialização.

d) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.

e) Uma estrutura agrupada pelo mercado, como a agrupada por clientes, emcomo um de seus principais pontos fortes a flexibilidade, maior do que se aorganização se estruturasse tendo em vista as funções.

11. (CESPE/UNB - TRE/PA – Anaçista Judiciário – 2007) Após aseleção e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, é precisodefinir a estratégia e as táticas para alcançá-los. Nesse sentido, écorreto afirmar que

A) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada erevista periodicamente.



335

B) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e suaorientação deve ser voltada para o longo prazo.

C) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo

à organização, enquanto a análise das condições internas é objeto dos planostáticos e operacionais.

D) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis,enquanto a estratégia é específica para as circunstâncias que se relacionam acada unidade ou setor do ente ou entidade.

E) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas nãointegra as ações do planejamento tático ou estratégico, pois elas sãovariáveis sobre as quais a organização não pode atuar.

12. (CESPE/UNB - SEAD/PGEPA – Técnico em Procuradoria – 2007)Acerca de cultura organizacional e trabalho em equipe, julgue ositens abaixo.

Normas, ambiente interno e vocabulário específico são elementos formadoresde cultura organizacional.

13. (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) A culturaorganizacional é um tema que vem sendo amplamente debatido no

âmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio dacompreensão desse sistema de significados partilhados mantidospelos membros de determinada organização, é possível conhecê-los etentar gerenciá-los de modo a garantir os retornos esperados pelaorganização. No que se refere à cultura organizacional, julgue ositens que se seguem.

a) A cultura organizacional auxilia na transmissão de um sentido deidentidade para os membros da organização e pode ser compreendida como

um mecanismo de controle.

b) Uma das principais funções da cultura organizacional é a de auxiliar noprocesso de comprometimento organizacional.



336

c) A socialização organizacional é um importante mecanismo para que aorganização possa apresentar a seus novos empregados em que consiste asua cultura.

d) Muitas organizações contam com um importante elemento da culturaorganizacional, a saga, em que, por meio de uma narrativa histórica quevenha a descrever realizações fantásticas de líderes ou de ex-líderes daorganização, as pessoas possam se inspirar e buscar a inserção nasconvicções fundamentais da organização em que trabalham.

14. (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue osseguintes itens, relativos a administração pública.

Cultura organizacional é o conjunto de idéias, normas e valores criados emdecorrência da interação cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas deexperiências e em seu crescimento cultural e profissional.

15. (Cesgranrio – DNPM – Analista Administrativo – 2006) Um dostemas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esserespeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devemrespeitar três etapas:

(A) análise, implementação e controle.(B) descongelamento, movimento e recongelamento.

(C) desconstrução, construção e reconstrução.

(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.

(E) avaliação, proposição e acompanhamento.

16. (Cesgranrio – DNPM – Analista Administrativo – 2006) Existe umagrande evidência a respeito da resistência à mudança nasorganizações. Em certa medida, essa reação é considerada saudável

por oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade aocomportamento organizacional. Contudo, a resistência à mudançanem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta,implícita, imediata ou protelada. Do ponto de vista do gestor, é maisfácil enfrentar a resistência quando ela é:

(A) aberta e imediata.



337

(B) aberta e implícita.

(C) aberta e protelada.

(D) implícita e imediata.(E) implícita e protelada.

17. (Fundação Universa – Apex Brasil – Analista Pleno – 2006) Emreunião realizada com todos os funcionários da organização, oconsultor transmitiu os trabalhos já realizados e as propostas demudanças, principalmente para a obtenção da certificação ISO 14001.Que providências devem ser tomadas para redução das resistênciasàs mudanças?

Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.

I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.

II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, aprobabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuaisdecorrentes dela.

III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargosextintos antes que eles demonstrem insatisfação com o problema,aumentando a resistência a mudanças pelo restante do grupo.

IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes positivas dagerência em relação a essa mudança, sendo abertamente demonstrada pelos

níveis gerenciais baixo, médio e alto da organização.(A) Todas afirmativas estão certas.

(B) Todas afirmativas estão erradas.

(C) Apenas 1 afirmativa está certa.

(D) Apenas 1 afirmativa está errada.

(E) Apenas 2 afirmativas estão certas.

18. (FUMARC – BHTrans – Analista RH – 2003) O campo do

Desenvolvimento Organizacional25

está intimamente ligado aosconceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização àmudança. Para se compreender o desenvolvimento organizacional, énecessário conhecer seus pressupostos básicos entre os quais se

25 O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada cujo foco principal está emmudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Este assunto ainda será tema de nossaspróximas aulas.



338

encontra o conceito de cultura organizacional. Assinale a alternativaque expressa CORRETAMENTE o conceito de cultura organizacionalsegundo Chiavenato (1988).

a) Refere-se às formas organizadas de expressão de uma determinada cultura.

b) Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma aceitade interação e de relacionamento que caracterizam cada organização.

c) Significa o nível cultural dos funcionários de uma determinada organização.

d) Significa o conjunto de organizações que se aglutinam em uma dadacultura e suas formas de relacionamento.

19. (Comperve – MPE/Paraíba – Técnico de Promotoria – 2007)Considerando as afirmativas abaixo, que tratam da culturaorganizacional, identifique com V a(s) verdadeira(s) e com F, a(s)falsa(s):( ) É impossível para uma organização implementar com sucesso umaestratégia que contradiga sua cultura.( ) Quanto maior a congruência entre as crenças e atitudes do funcionário e acultura da organização, maiores as chances de um bom desempenho dessefuncionário.

( ) Quanto maior for o conhecimento dos funcionários de uma organização,melhor será a cultura organizacional.( ) As organizações que valorizam o planejamento têm maiores chances desucesso na implementação de suas estratégias.( ) A cultura das empresas privadas influencia menos o comportamento eexpectativas dos empregados do que a cultura das organizações públicas.

A seqüência correta é:a) V F V F Vb) F F V V Vc) V V F F Fd) F V F F Ve) V V V V F

20: (FCC – Prefeitura Municipal de Santos – Administrador – 2005)Cultura organizacional é um conjunto de



339

a) procedimentos informais da organização.

b) Normas emitidas pela organização que formam o código de condutapelo qual todos os seus membros se submetem.

c) Pessoas instruídas que atuam como formadoras de opinião dentro daorganização.

d) Procedimentos formais da organização.

e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos adeterminado ambiente, em determinado tempo.

21. (FCC – Bacen – 2005) As culturas não se transformam totalmenteem outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traçosdesenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde

(A) às habilidades da cultura.(B) às competências da cultura.(C) à empatia da cultura.(D) às crenças da cultura.

(E) à personalidade da cultura.

Gabarito

5)a)Errado. O Plano Diretor contempla a reestruturação organizacional,considerando os quatro setores apontados anteriormente.

b) Certo. Apenas para relembrarmos a aula passada...

c) Errado. As entidades para serem enquadradas como agências executivasdevem desenvolver atividades típicas de Estado (caso das agênciasreguladoras que exercem fiscalização) e celebram contratos de gestão.Somente após preencherem esses requisitos poderão, via decretopresidencial, terem essa qualificação.

Assim, não necessariamente serão agências executivas. Vale ressaltar queparte da doutrina entende que as agências reguladoras podem serenquadradas no núcleo estratégico.

d) Certo. Conforme estudamos aula passada, publicização é a transferênciados setores não-exclusivos do Estado do setor estatal para o público não-estatal, onde assumirão a forma de organizações sociais.



340

6)

a) Certob) Errado. O controle estratégico (macro) envolve decisões como modificaçãode estratégias. Ocorre quando, por exemplo, uma entidade resolve apostarem um segmento diferente do qual costuma participar.

7) O examinador utilizou a literalidade do Decreto nº 200/67, alterandoapenas a palavra ―maioria‖ por ―minoria‖. Assim, as sociedades de economiamista são entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado,criadas por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma desociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em suamaioria à União ou a entidade da administração indireta.

Essa questão exigia que o aluno estivesse com os conceitos bemsedimentados para que não se confundisse com a leitura.

Resp: A

8)

a) Errado. O planejamento não elimina riscos, apenas os minimiza.

b) Certoc) Errado. É o contrário.

d) Certo.

9)

a) Certo

b) Errado. Facilidade na coordenação dos resultados. Melhora a coordenaçãointerdepartamental.

10)

a) Errado. É uma vantagem.

b) Certo

c) Errado. Maior especialização.



341

d) Certo.

e) Certo.

11) A afirmativa ―a‖ está errada porque a estratégia deve ser revistaperiodicamente.

Sobre a alternativa ―c‖, o planejamento estratégico deve considerar todas asvariáveis possíveis, não somente as externas.

A ―d‖ é o contrário.

Por fim, a ―e‖ está errada porque mesmo sem poder atuar sobre elas, estasdevem ser consideradas.

Resp: B

12) Certo.

13)

a) certo

b) certo

c) certo

d) certo

14) certo

15) Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado paraoutro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo compostode três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

Resp: B

16) Conforme estudamos, segundo Robbins, a resistência nem sempreaparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ouprotelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, paraos administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ouprotelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à



342

organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de seremidentificadas.

17)

I. Errada. Seria uma ação que geraria alto índice de desmotivação e incertezaentre os funcionários.

II. Correta. Diminui a insegurança e a incerteza.

III. Errada. É necessário que a organização desenvolva novos procedimentosde trabalho que reforcem as mudanças que estão sendo implantadas. Novosprocedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a fidelidade aos antigos valoresdos quais a organização quer se afastar. Entretanto, para isso, não é precisodemitir os ocupantes dos cargos, é possível treiná-lo e obter um bomresultado.

IV. Correta. Líderes precisam reconhecer que o ambiente e os membrosorganizacionais se esforçaram para manter as coisas como estavam. Elesprecisam influenciar seus funcionários a aceitarem as mudanças e a cooperar.

R: E

18) Resp: B

19) Resp: c

1) Verdadeira. É realmente impossível para uma organização implementarcom sucesso uma estratégia que contradiga sua cultura. Conforme estudamosna aula passada, a estratégia deve estar em consonância com o modo de vidada organização, como, por exemplo, idéias, crenças, costumes, regras, etc.

2) Verdadeira. Um funcionário que acredita nas mesmas coisas que aorganização, tem os mesmos costumes, hábitos, crenças, etc... tem muitomais chances de ser bem sucedido e de estar satisfeito que outro funcionárioque sinta o contrário.

3) Falso. Certamente é ótimo ter funcionários com alto conhecimento,

entretanto, não adianta o funcionário ser inteligente, capaz, bem treinado, seele não acreditar e ―vestir‖ a camisa da organização, pois ele vai ―nadarcontra a corrente‖.

4) Falso. Na realidade eu considero essa afirmativa parcialmente verdadeira,embora não teríamos nenhuma alternativa correta se considerássemos estaafirmativa verdadeira. Eu acredito que as organizações que valorizam o



343

planejamento têm maiores chances de sucesso na implementação de suasestratégias, entretanto não é somente isso que pode determinar seu sucesso.Seria mais correto dizer que organizações que implementam estratégias

condizentes com sua cultura tem mais chances de sucesso.5) Falso. A cultura influencia o comportamento e expectativas dosempregados da mesma forma em qualquer tipo de organização.

20) A Cultura organizacional seria um conjunto de procedimentos informaisda organização? Poderia ser... porque a cultura organizacional representa asnormas informais e não escritas que orientam o comportamento dosmembros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para oalcance dos objetivos organizacionais. Mas você não achou essa resposta empouco incompleta?

Não poderia ser normas emitidas pela organização que formam o código deconduta porque a cultura representa as normas informais e não escritas.

Não poderia ser o conjunto de pessoas instruídas que atuam comoformadoras de opinião dentro da organização porque a cultura organizacionalrepresenta as percepções dos dirigentes e funcionários da organização ereflete a mentalidade que predomina na organização (e não o que predominanas pessoas, como quis dizer a letra ―c‖). a cultura organizacional exprime aidentidade da organização.

A ―d‖ também poderia ser, porque os procedimentos formais fazem parte dos

aspectos visíveis (abertos). Mas também não estaria incompleto? Seria sóisso?

Mas, e a letra ―e‖? É o gabarito!

A letra ―e‖ representa a definição clássica de cultura organizacional. É amaneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente ecom os seus parceiros (funcionários, acionistas, clientes, etc.) É umacomplexa mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos,histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, juntas, representam amaneira particular de uma organização funcionar e trabalhar em determinadotempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os

ditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva,não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida daorganização ou da ausência dela.

21– Resposta: E



344

A cultura exprime a identidade da organização. Assim, por mais que ela setransforme, sua personalidade será sempre mantida.

PARTE 3:

1) Julgue os itens a respeito das convergências e divergências entre agestão pública e a gestão privada.

a) O governo e a empresa privada existem para servir aos interesses geraisda sociedade.

b) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil. A envergadura dasoperações, a multiplicidade dos propósitos e a complexidade dos programasdemandam formas especiais de administração.

c) As empresas privadas devem administrar com imparcialidade e equidade.

d) A eficiência de uma entidade governamental deve ser medida peloaumento de suas receitas ou pela redução de seus gastos e não pela

qualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos.

e) Em face da universalidade e soberania do governo, pressupõe-se que aeste caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcançar omáximo possível de bem-estar geral.

02. (FCC – TRF 1ªRegião – Analista Judiciário – 2006 - adaptado)Julgue as sentenças abaixo:

As organizações do setor público

a) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podemfazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquiloque as leis não proíbem.



345

b) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio dalegalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normasexaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.

03. (FCC – TRT/23ª Região – Analista Judiciário – 2007) Fred Fiedlerentende que as situações que os lideres enfrentam podem seravaliadas em termos de três características:

A – as relações entre o líder e os seguidores; o grau de estruturação da tarefae o poder de posição.

B – o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuasãomanifestado pelo líder.

C – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar

a tarefa e o poder de influência manifestado pelo líder.D – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizara tarefa e o poder de persuasão manifestado pelo líder.

E – o grau de complexidade da tarefa; o nível de desenvolvimento docolaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoaladotado pelo líder para com os seus colaboradores.

04. (NCE/UFRJ – Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador– 2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da

liderança são influenciadas pelos pressupostos do líder sobre anatureza humana. Os administradores que aceitam a denominada“Teoria X” acreditam que: (A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas aaceitar, mas a buscar responsabilidade;(B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoamédia é apenas parcialmente utilizado;(C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir osobjetivos com os quais estiverem comprometidas;(D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se possível;(E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as recompensasassociadas à sua consecução.

05. (FCC – BACEN – Analista- 2006) No processo de gestão depessoas, fazendo relação da natureza da administração científica deTaylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, écorreto inferir que o ponto comum é o



346

(A) médio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas.(B) elevado interesse por pessoas e por tarefas.(C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas.

(D) baixo interesse por pessoas e por tarefas.(E) médio interesse por pessoas e por tarefas.06. (UPENET – Prefeitura de Recife – Assistente RH – 2007) Oexercício de influência sobre indivíduo e grupos, com vistas àrealização de objetivo organizacional, é chamado dea) liderançab) autocraciac) desenho organizacionald) liberale) vertical

07. (FCC - TRE/Paraíba Analista Judiciário – 2007) Pela teoria deLiderança Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e KennethBlanchard, existem quatro estilos que norteiam o comportamento dosuperior em relação a cada atividade que o colaborador realiza. Taisestilos são

A – dirigir, persuadir, compartilhar e delegar.

B – ensinar, treinar, apoiar e controlar.

C – comandar, influenciar, apoiar e acompanhar.

D – apoiar, influenciar, treinar e controlar.E – apoiar, treinar, controlar e acionar.

08. (FAI - UFABC – Administrador – 2006) Em seus estudos sobreestilos gerenciais, Blake e Mouton produziram um gráfico, a “gradegerencial” que levou seus nomes, baseada na combinação deatuações do gerente em uma ou em outra direção em que se mostramcinco características gerenciais predominantes. Aponte a alternativacujos resultados esperados não guardam correspondência potencialcom o respectivo estilo.

a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operações e pelas pessoas. O resultado éum ambiente construtivo, com discussão franca dos problemas e amplacomunicação entre todos.b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operações e com as pessoas.O esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado, apenas paramanter a posição do gerente e dos membros da equipe.



347

c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operações e alto interesse com aspessoas. Os erros e a ineficiência são relevados, resultando em uma produçãomínima e custo/benefício desfavorável para a organização.

d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operações e baixo interesse pelas pessoas.O resultado é a alta motivação da equipe, grande criatividade e trabalhocooperativo.e) Estilo 5.5: Este estilo é o do meio termo. O resultado é um ambiente deajuste, com transigência e acomodação, ainda que com vistas a conseguirresultados para a equipe e para a organização.

09. (AFTN/96) A demanda por participação e por cidadania cresceumuito nos últimos vinte anos, coincidindo com o esgotamento dasformas de organização burocráticas, centralizadas e hierarquizadas.

Tais processos combinaram-se, no Brasil, com a crise do Estadodesenvolvimentista, questionaram as atividades realizadas no setorpúblico e tiveram forte impacto sobre a identidade profissionaldaqueles que nele trabalham. Paralelamente a isso, procedeu-se àsubstituição da idéia de “funcionário público” pela de “servidorpúblico”. Tendo isso em conta, indique a opção que melhor expressa osignificado desta substituição.

a) Esta mudança conceitual deve-se, essencialmente, às alteraçõespromovidas no regime de trabalho existente no setor público pelaConstituição de 1988.

b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova denominação não traz consigonenhum conteúdo novo.

c) A noção de ―servidor público‖ seria utilizada para classificar aquelesprofissionais admitidos por concursos públicos, que se tornaramobrigatórios a partir de 1988.

d) A mudança de denominação acentua a importância do usuário do serviçopúblico e de seu papel decisivo na organização do trabalho e da gestãopública.

e) A nova denominação derivou de alterações no contrato de trabalhodecorrentes da flexibilização do princípio da estabilidade.

10. (FCC – PMSPA – Auditor Fiscal – 2007) Como forma de equacionara crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente aoaumento das demandas sociais, surge o conceito de Estadoempreendedor, o qual caracteriza-se por



348

a) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o processogovernamental, tendo em vista a inovação permanente, a superaçãode obstáculos e o alcance de resultados efetivos.

b) Fomentar a criatividade e a ousadia, mas principalmente a disposiçãode correr riscos para encontrar soluções mais inovadoras.

c) Implementar uma nova forma de utilização de recursos públicos, cujoprincipal critério é a elaboração de planos detalhados por uma equipede especialistas com experiência e visão de mercado.

d) Incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade demobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma novadinâmica na ação governamental.

e) Propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação para

a busca de lucro como critérios para dinamizar as organizações eromper com as rotinas burocráticas.

11. (FCC – PMSPA – Auditor Fiscal – 2007) O Plano Diretor daReforma do Estado elaborado pelo Ministério da AdministraçãoFederal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90,teve, entre seus principais objetivos e diretrizes

a) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condiçõespara que o Governo possa aumentar sua governança, fortalecendo asfunções de coordenação e regulação.

b) Aumentar a eficiência da gestão pública, privilegiando e fortalecendo ossistemas de controle a priori da atividade administrativa.

c) A profissionalização dos setores estratégicos da administração e aampliação da participação direta do Estado nos diversos setores dasociedade e da economia

d) A reforma do estado, mediante a substituição do modelo burocráticopela administração gerencial, com foco no cidadão, prescindindo, assim,de sistemas de controle a priori e a posteriori.

e) O fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, com a modernização

das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemascentralizados de controle de processos.

12. (UNAMA – Prefeitura de Bragança - Auditor Fiscal – 2007) Umdos grandes desafios atuais da administração pública é conjugarvalores de gestão empresarial (como a racionalidade no uso de



349

recursos) e valores políticos, ou seja, o alcance de objetivos deinteresse dos cidadãos. Dentre as alternativas abaixo, é exemplotípico de incorporação de valor da administração empresarial, por

parte da administração pública, a:A) participação de todos nos processos decisórios.

B) preocupação exclusiva com resultados econômico-financeiros.

C) busca de novos mercados.

D) avaliação de desempenho com base em indicadores específicos.

13. (NCE/UFRJ – Anac – Administração – 2007) Abaixo apresentamosalgumas sentenças que dizem respeito à burocracia:

I - Apego exagerado a regulamentosII - Formalismo e papelório

III - Resistência a mudanças

IV – Autoridade compartilhada

Indique a alternativa que só contém disfunções da burocracia:

(A) I e II, apenas;

(B) I, II e III, apenas;

(C) IV, apenas;

(D) II e IV, apenas;(E) I, II, III e IV.

14. (Cesgranrio - EPE – Administrador – 2006) 41 A sobrevivência dasempresas, públicas ou privadas, está diretamente relacionada àcapacidade de reagir aos desafios dos ambientes internos e externos.Empresas proativas conseguem melhor reagir, e, portanto, sãoempresas que:

(A) lutam para preservar a manutenção do status quo.

(B) configuram um espírito conservador.(C) têm capacidade de adaptação a novas situações.

(D) preservam a tradição dos seus fundadores.

(E) processam negativamente o feedback ambiental.



350

15. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) Assinale a opção incorreta.

a) No modelo patrimonialista de administração pública existe umainterpermeabilidade dos patrimônios público e privado.

b) Um dos princípios do modelo burocrático de administração pública é umsistema administrativo impessoal, formal e racional.

c) Um dos princípios do modelo patrimonialista de administração pública é oacesso por concurso ao serviço público.

d) O modelo gerencial de administração pública tem como um dos seusobjetivos garantir a propriedade e o contrato.

e) O modelo burocrático de administração pública se baseia no serviço públicoprofissional.

16. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) Assinale a opção queapresenta corretamente idéias contidas no documento Plano Diretorda Reforma do Aparelho do Estado de 1995.

a) No Aparelho do Estado dintinguem-se os seguintes setores: núcleoestratégico, de atividades exclusivas e de propriedade privada.

b) O núcleo estratégico do Estado tem de atentar para a qualidade e custodos serviços prestados ao cidadão.

c) Um dos objetivos da reforma no que diz respeito às atividades exclusivas éaumentar a sua efetividade e modernizar a administração burocrática.

d) A publicização visa a transferir atividades exclusivas do Estado para o setorpúblico não-estatal.

e) Os serviços não-exclusivos do Estado deverão ser executados pororganizações sociais – entidades de direito privado sem fins lucrativos.

17. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) Indique a opção queapresenta corretamente características inerentes aos Conselhos deGestão.

I. Órgãos públicos, criados por lei.

II. Entes de direito privado, criados por decreto.

III. De livre iniciativa dos municípios.

IV. Exigência de paridade em sua composição.

V. Estão representados nos conselhos todas as associações de classe.

a) I e III



351

b) II e V

c) III e IV

d) I e IVe) II e V

18. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) 07- Assinale a opçãocorreta. Por meio do orçamento participativo,

a) o governo estabelece mecanismos de auto-gestão pública.

b) compatibizam-se as relações entre União, Estados, DF e Municípios.

c) cria-se um processo contínuo de ajuste crítico, baseado no princípio daauto-regulação.

d) os governantes lutam pelos seus interesses individuais.

e) o cidadão atende às suas demandas por serviços de qualidade.

19. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) Indique a opção incorreta.

a) As parcerias entre o governo e a iniciativa privada devem-se àincapacidade de investimento do setor público em infra-estrutura.

b) A participação da sociedade nas decisões de governo visa a atender o

princípio de impessoalidade do serviço público.c) Parcerias entre sociedade civil e governo possibilitam maior controle socialdireto.

d) O maior envolvimento da sociedade nas questões de governo deve-se aoprocesso de democratização em curso.

e) A maior participação dos agentes privados e/ou das organizações dasociedade civil está no cerne da reforma do aparelho do Estado.

20. (ESAF - Administrador - ENAP – 2006) Complete as lacunas a

seguir com a opção correta. A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, instituinormas gerais para licitação e contrato de ........... no âmbito daadministração pública. Trata-se de contrato de ............... a serfirmado por ............

a) parceria público-privada; concessão; sociedade constituída de propósitoespecífico.



352

b) privatização; cessão de direito; organização social criada para este fi m.

c) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade anônima comatuação no mercado.

d) privatização; concessão; sociedade anômina com atuação no mercado.

e) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade constituída depropósito específi co.

21. (NCE/UFRJ - Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador– 2006) Há várias explicações para as flutuações na capacidade deresposta aos desafios externos e internos. Uma delas é a atitude dosadministradores em relação ao futuro. A atitude pode ser proativa oureativa. Um exemplo de atitude reativa é:

(A) o espírito renovador;

(B) o apego às tradições;

(C) a antecipação de novas situações;

(D) a capacidade de adaptação a novas situações;

(E) a existência de forças que impulsionam e desejam mudanças.

22. (NCE/UFRJ - Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador– 2006) Um exemplo de atitude proativa de um administrador diantede desafios externos e internos da organização é:

(A) o apego às tradições;

(B) o espírito renovador;

(C) o espírito conservador;

(D) a incapacidade de adaptação às novas situações;

(E) a existência de forças que preservam a estabilidade.

23. (ESAF - CGU – AFC – 2006) Complete a frase a seguir com a opçãocorreta.

O .................... é uma forma da administração pública que se caracterizapela privatização do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimônios públicoe privado. O princípe não faz clara distinção entre patrimônio público e seusbens privados.



353

a) modelo patrimonialista

b) modelo burocrático

c) modelo gerenciald) modelo racional-legal

e) modelo estruturalista

24. (ESAF - CGU – AFC – 2006) Assinale se as frases a seguir sãoverdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) Os conceitos de governabilidade e governança estão intimamenterelacionados entre si e com a reforma do Estado.

( ) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionados

entre si e nem com a reforma do Estado.( ) Por governança se entende a capacidade de governar derivada dalegitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade civil.

( ) Por governabilidade se entende a legitimidade de um determinado governo junto à sociedade para empreender mudanças.

( ) Por governança se entende a capacidade técnica, fi nanceira e gerencial deimplementar políticas públicas.

( ) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular eimplementar políticas públicas e atingir metas.

Escolha a opção correta.a) F, V, V, V, F, F

b) V, F, V, F, F, V

c) F, V, F, F, V, V

d) V, F, F, V, V, F

e) F, V, F, V, V, V

25. (ESAF - CGU – AFC – 2006 – adaptado) Com relação às OSCIP eOrganizações sociais, julgue os itens abaixo

a) A finalidade da Organização Social de Interesse Público (OSCIP) é produzirbens e serviços para o mercado consumidor.



354

b) A finalidade das Organizações Sociais (OS) é exercer serviços não-exclusivos do Estado por meio de contratos de gestão.

26. (Cespe/UNB –Senado Federal – Consultor Legislativo – 2002) Aimplementação do governo eletrônico envolve o(a)

a) Implementação de centrais integradas de atendimento e relacionamentocom segmentos usuários de serviços e informações públicas.

b) A disponibilização de informações pertinentes aos atos e fatos dedeterminadas organizações ou perfil de atuação de determinados setores,promovendo maior transparência, principalmente mediante webpages naInternet.

c) A aplicação maciça de tecnologia da informação, visando a otimização deprocessos de trabalho.

d) A diminuição da exclusão digital, mediante a promoção de uma cultura deutilização e popularização do acesso às tecnologias informacionais asegmentos específicos.

e) O incentivo à sociedade informacional, mediante maciços investimentospara o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional,principalmente no que diz respeito à conectividade.

Gabarito

01.

a) Errado. Esse é o motivo da existência do governo, mas a empresa privadaserve aos interesses de um indivíduo ou grupo.

b) Certo

c) Errado. O governo deve manifestar esse comportamento.



355

d) Errado. É o contrário. A eficiência não deve ser medida pelo aumento desuas receitas ou pela redução de seus gastos e sim pela qualidade eintensidade com que realiza seus propósitos públicos. A menos que o governo

seja um negócio dos governantes, sua eficiência deve ser julgada sempre àluz de sua contribuição para a satisfação das necessidades e dos ideais dopovo. Isso não quer dizer que devam ser geridas com desleixo, sempreocupar-se com prejuízos.

e) certo.

02.

a) certo

b) errado. É o contrário, conforme a letra ―a‖.

03.Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem seravaliadas em termos de três características. Essas três característicaspermitem avaliar o ―grau de favoralidade ― da situação para líder.

a. As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros daequipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação aolíder, a situação é favorável. Se os sentimentos dos seguidores forempositivos em relação ao líder, a situação é desfavorável para líder.b. O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, comalto grau de organização e certeza, são favoráveis para líder. Tarefasimprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para líder.c. PODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquerintegrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, éporque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação édesconfortável.

Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações eminúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo do

líder e as características da situação, chegaram às seguintes conclusões:

A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muitofavoráveis ou muito desfavoráveis para líder.

A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações dedificuldade intermediária.



356

O modelo de Fildler teve mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderançasituacional, mas sua proposições são muito questionadas por outrospesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus

questionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e nãocomportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está sendoestudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outrascaracterísticas da situação, como as competências dos subordinados e aprópria competência do líder são negligenciados. Todavia, manteve-se domodelo de Fildler a idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento afim de ajustá-lo à situação. Essa idéia foi decisiva no desenvolvimentosubseqüente dos estudos sobre liderança.

Resp: A

04.Mc Gregor apresentou uma teoria de liderança que denominou Teoria X e Yde Liderança.O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle docomprometimento humano, através do exercício da autoridade e o daliderança Y é o da criação de condições tais que levem os membros daorganização a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforços nosucesso da empresa.

A teoria X levanta as seguintes suposições sobre ocomportamento humano:

1. Os seres humanos, em geral, não gostam detrabalho e procuram evitá-lo.2. Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas,controladas, dirigidas e ameaçadas até com punições. Sóassim a empresa conseguirá das pessoas os esforços adequados a fim dealcançar produtividade.3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejamevitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de tudo,segurança.4. O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança.

5. As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes, ingênuas,charlatãs e demagogas.

Sobre a teoria Y, a gerência faz as seguintes suposições sobre ocomportamento humano:



357

1. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de seconseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem exerceráautodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se dedica.

2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias não só aaceitar, mas também a solicitar responsabilidades.3. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidadesintelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente.4. A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais emétodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor seusobjetivos.Resp: D

05.

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui aprimeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar umaCiência da Administração começou com a experiência concreta e imediata dotrabalho de operários e com a ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização dotrabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição deprincípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. Aorganização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalhooperário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas

e na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, daociosidade e a redução dos custos de produção.

A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos deincentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão(eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte demotivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos etarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção emontagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem aeficiência.

Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administração Científica deTaylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é a ênfasenas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhadorcomo um ser sem capacidade, formação ou meios para analisarcientificamente seu trabalho.

Resp: C



358

06. Estamos falando da Liderança.Resp: A

07. Conforme estudamos os estilos são: dirigir, persuadir, compartilhar edelegar.Resp: A

08.

A resposta à nossa questão é a letra ―d‖. A afirmativa está errada porque senão há muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, emboratenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmenteserão rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo

9.1 não motiva a equipe, não gera criatividade nem trabalho cooperativo.Resp: D

09. A nova denominação está relacionada ao que se espera do servidor: quedeixe de ser aquele ―funcionário público‖ para ser um solucionador deproblemas, satisfazendo o cidadão consumidor de serviços públicos.Relaciona-se, portanto, com o paradigma pós-burocrático da administração,onde o cliente deixa de ser visto como um pequeno detalhe (ou um entrave,algumas vezes) e passando a representar o foco do processo. Há de ressaltar,

ainda, que o conceito de servidor representa um gênero que admite duasespécies: o antigo ―estatutário‖ (qual seja o servidor federal regido pela Lei n.º 8.112) e o ―celetista‖ (redigo pela CLT). Resp: D

10. O empreendedorismo significa administrar a ―res publica‖ (coisa pública)como se fosse uma empresa. Ou seja, adotar-se-á posturas empresariaiscomo o foco no cliente, preocupação com a qualidade, com a modernização ecom a inovação. Isso não significa correr riscos exatamente como no setorprivado, até porque existem peculiaridades na administração pública. Por

exemplo, no que diz respeito à aplicações financeiras dos recursosdepositados na conta único do governo, devem ser ponderados fatores comoliquidez e risco, observadas as normas do Bacen. O Poder Público não deve,por exemplo, colocar seus recursos em fundos de investimentos agressivos.O setor privado tem essa faculdade. Na mesma linha de raciocínio, não sedeve buscar o lucro acima de tudo, pois a relação custo-benefício é diferente.



359

Exemplificando: dado hospital privado (com fins lucrativos) tem umademanda para atender determinado paciente. Para efetivá-la, será necessárioadquirir um equipamento extremamente caro, cuja utilização será rara. Sob a

ótica econômica, poderá não valer a pena. Em se tratando de administraçãopública, o atendimento deverá ser feito, mesmo que economicamente nãocompense.

Resp: A

11. O Plano Diretor é um guia para a implantação do gerencialismo em nossoPaís. Objetiva-se, com isso, reformas sob a ótica legal, administrativa ecultural, aumentando-se a efetividade na implementação de políticas públicas(governança) definidas pelo núcleo estratégico. Com o paradigma pós-

burocrático deseja-se, também, a substituição do controle a priori deprocessos pelo controle a posteriori de resultados. Traduzindo: não se desejasimplesmente saber se a modalidade de licitação escolhida atende à Lei n. º8.666/93 (controle prévio exercido pelas Cortes de Contas, que recebem oseditais de licitação antes da publicação e julgamento das propostas), mas seo objeto licitado foi adequadamente recebido e cumpriu a finalidade a que sepropôs. A idéia não é saber se gastamos muito ou pouco em educação, masse os alunos formaram-se com o padrão de qualidade requerido.Resp: A

12. Conforme explicado anteriormente, o que se deseja no novo modelo degestão pública é saber se os recursos aplicados cumpriram sua finalidade,gerando o impacto desejado (efetividade). As opções B e C tratam deaspectos não condizentes com o novo modelo. A opção A não é típica detodas as empresas do setor privado.Resp: D

13. A autoridade compartilhada não é vista como um defeito (disfunção), masuma vantagem em alguns desenhos organizacionais. De qualquer forma, nãoestá ligada à burocracia.

Resp: B

14. Empresas proativas são aquelas que conseguem, inclusive, antecipar-seàs mudanças. A equipe neste tipo de entidade sabe que ―a mudança éconstante‖, enxergando-a como sinal de evolução. Em ―A Organização doFuturo‖, fala-se sobre a necessidade das empresas em nossa ―Era de



360

mudanças‖ serem CAMALEÔNICAS‖, não no sentido de mudarem de cor, masenfatizando a capacidade que devem ter de adaptar-se aos clientes. Devem,portanto, ter estruturas mais fluidas e permeáveis.

Resp: C

15.

Na administração patrimonialista os cargos são vistos como uma prebenda,sendo ocupados por meio de indicações e favores. A idéia do concurso surgecom Joaquim Nabuco na década de 30, quando da implantação da burocracia.Resp: C

16. O modelo de Estado preconizado no Plano Diretor aborda 4 setores:Núcleo Estratégico, Serviços Exclusivos, Serviços Não-Exclusivos e Produçãode Bens e Serviços para a Sociedade, cada um com peculiaridades e objetivospróprios. No primeiro, o que se deseja é a efetividade (que as políticaspúblicas sejam implementadas); No segundo, o que se quer é aeficácia/eficiência, ou seja, que os serviços que somente podem ser prestadospelo Estado sejam de fato prestados e com a qualidade requerida. O terceirosetor compreende atividades que serão desenvolvidas por entidades públicassem fins lucrativos (setor público não-estatal – Organizações Sociais),processo conhecido por publicização. O que será transferido, contudo, sãoserviços não-exclusivos, ou seja, que podem ser desenvolvidos por ―particulares‖. O quarto setor é voltado para o mercado (cultura, transporte,

comunicação, lazer, etc).Resp: E

17. Resp: d. A questão considerou os ditames da LRF nos art. 67 caput e §2º.

18. O orçamento participativo é uma forma do povo fazer valer sua vontadede forma mais objetiva, consubstanciando-se em um modelo de democraciadireta. É o povo escolhendo onde seus recursos serão aplicados, ao invés dogovernante direcioná-los ―sozinho‖ (quem o escolhe é a população). Consiste

em uma forma gestão participativa e pretende garantir maior transparênciaao processo orçamentário (PLANEJAMENTO DE GASTOS). Previsto na LeiResponsabilidade Fiscal, foi concretizado em alguns municípios, como o do Riode Janeiro, por exemplo. A comunidade, por meio de associações ou sub-prefeituras determina os programas de trabalho que deverão constar noorçamento. Infelizmente, em função da peça orçamentária ser autorizativa



361

em relação à despesa, o fato de determinada obra estar no orçamento nãosignifica que ela será efetivamente realizada, nem com a qualidade requerida.Isto ocorre porque quem determina o que será realizado é o ordenador de

despesas, ajustando o ritmo orçamentário ao fluxo financeiro e à vontadepolítica.Resp: C

19. A participação da sociedade de forma mais direta não visa atender aoprincípio da impessoalidade. Este implica, dentre outras coisas, em cuidar-separa que não seja dado tratamento diferenciado a pessoas que encontrem-seem situações idênticas, conceito não-relacionado às parcerias que sepretende serem estabelecidas.Resp: B

20. Resp: aA questão considerou as definições constantes do capítulo I da Lei, art. 1º e2º.

21. Resp: b

As demais opções tratam de aspectos pró-ativos, característicos dasentidades ―camaleônicas‖, que se antecipam às mudanças e adaptam-se aelas. O apego às tradições é visto em estruturas mais burocratizadas.

22.Resp: B

As demais opções abordam peculiaridades do comportamento reativo.

23. O modelo patrimonialista é aquele em que não se faz uma distinção clarados patrimônios público e privado. É nesse sentido que vigoram as práticas derent-seeking, ou privatização dos interesses do Estado. Infelizmente, nos diasde hoje ainda é possível identificar em nossa estrutura administrativacaracterísticas típicas desse sistema, por exemplo quando encontramoscargos públicos preenchidos sem concurso, via indicação e por pessoas que

não tem competência para exercer funções públicas.Resp: a

24. Os conceitos de governança e de governabilidade são distintos. Oprimeiro reflete a capacidade de implementar políticas públicas, deestabelecer metas e conseguir atingi-las. O segundo refere-se à legitimidade



362

para governar. Ao longo de nossa história, os chefes têm encontradodificuldade de concretizar os objetivos estabelecidos. Temos dificuldade com agovernança. Não temos, contudo, problema de governabilidade, pois nossos

governos são legítimos (são eleitos pelo povo).Resp: D

25.

a) Errado. A finalidade da OSCIP é desenvolver projetos nas seguintes áreas(―sociais‖), consoante o art. 3º da Lei n. º 9.790/99:

I- a promoção da assistência social;

II- promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e

artístico;III- promoção gratuita da educação, observando-se a forma

complementar de participação das organizações de que trata esta Lei;

IV- promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar

de participação das organizações de que trata esta Lei;

V- promoção da segurança alimentar e nutricional;

VI- defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção

do desenvolvimento sustentável;

VII- promoção do voluntariado;VIII- promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à

pobreza;

IX- experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e

de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;

X- promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e

assessoria jurídica gratuita de caráter suplementar;

XI- promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da

democracia e de outros valores universais;

XII- estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,

produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e

científicos que digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.



363

b) certo26.

a) Certo

Isto inclusive vem acontecendo em alguns Estados por meio dos sistemasSAC – Serviço de Atendimento ao Cidadão. São grandes postos deatendimento onde o contribuinte pode resolver praticamente toda sua vida junto ao Estado: tirar identidade, habilitação, pagar taxas, requerer certidões,etc. É uma espécie de ―repartição pública macro‖ que integra as esferasfederal, estadual e municipal.

b) Certo. Um exemplo disso é a home page da Secretaria da Receita Federaldo Brasil.

c) certo

d) Um exemplo prático é a instalação de terminais informatizados emcomunidades carentes (com interface amigável) gratuitos para a populaçãode baixa renda.

f) certo

PARTE 4:

01. (ESAF - CGU – AFC – 2006) Indique qual das opções a seguirexplicita corretamente premissas de um programa de qualidade.

a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidadepela qualidade cabe à área de produção.

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à áreade produção. Bons materiais garantem qualidade.

c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação dedesperdício.

d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação dedesperdício.

e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiaisgarantem qualidade. Eliminação de desperdício.



364

02. (ESAF - CGU – AFC – 2006) O Programa de Qualidade eParticipação da Administração Pública instituído no âmbito da

Reforma do Estado de 1995, tem como princípios I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

03. (CESPE/Unb – Petrobrás – Administrador Junior – 2007) Julgueos itens a seguir, relativos à gestão da qualidade.

a) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não seexclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-setoda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.

b) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto,o que garante a satisfação do cliente.

c) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque éfundamental para a implantação de uma política de qualidade.

d) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda açãodesenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumentoda satisfação do cliente.



365

04. (CESPE/Unb –TSE – Analista Judiciário – 2006) A respeito dasnovas tecnologias gerenciais que causam impacto nas organizações,

assinale a opção correta.A) Reengenharia é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executadoe acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis ecolaboradores da organização.

B) Qualidade é o repensar fundamental e é a reestruturação radical dosprocessos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias emindicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,atendimento e velocidade.

C) Gestão estratégica está relacionada a propriedades ou características deum produto ou serviço que influenciam relacionadas à sua capacidade desatisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam.

D) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover asintonia entre os governos e as novas condições sócio-econômicas, políticas eculturais.

05. O cidadão brasileiro tem seus direitos e deveres e são exercidosde forma permanente. Com relato a cidadania, julgue o seguinte.

É importante que cada cidadão exerça a sua cota de responsabilidade,negativa ou positiva, nos acontecimentos dentro da sociedade.

06. Baseado no controle da Administração Pública, julgue o itemseguinte:

Na Administração Pública, o controle é imprescindível tanto como os recursosparticulares quanto públicos. É uma função muito importante dentro da

Administração Pública, porque sem o controle, as metas não são corrigidas eos objetivos principais são colocados em segundo plano.

07 . (CESPE/Unb – MPE/TO – Analista Ministerial Especializado – 2006) Em relação ao planejamento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.



366

a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizadaa partir da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser utilizado após aimplantação do plano.

b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situaçãoorganizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidadese ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças efraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

c) O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para apresentar a maneiracomo as diferentes causas de um problema se relacionam, mas não paraestabelecer a relação entre o problema e suas causas.

d) O gráfico de Pareto coloca em ordem decrescente as freqüências dasocorrências de problemas, além de mostrar a curva de percentagensacumuladas, o que permite a identificação das causas mais importantes deum problema.

e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcanceda organização e deve ser definida após a conclusão de todas as etapas doprocesso de planejamento estratégico.

f) O planejamento estratégico tem por objetivo estabelecer a melhor direçãoa ser seguida por uma organização, buscando o nível ótimo de interação como ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcancedas metas organizacionais.

08. (FCC – ISS/SP – Auditor Fiscal – 2007) A respeito dos desafiosenfrentados pela administração pública para aplicação da concepçãode Gestão de Qualidade Total, é correto afirmar que

(A) Existe grande influência cultural na adesão das pessoas aos preceitos evalores da qualidade, sendo ainda mais relevantes às dificuldadesdecorrentes da posição hierárquica.



367

(B) Sua aplicação em serviços mostra-se dificultada em função do fator dequalidade percebida e à correspondente impossibilidade de geração deindicadores objetivos de qualidade.

(C) Os servidores públicos tendem a rejeitar todo e qualquer mecanismo degestão, planejamento, avaliação e controle originários do setor públicoprivado, como é o caso da Qualidade Total.

(D) A descontinuidade administrativa e a existência de regras e regulaçõesburocráticas extensivas e padronizadas inviabilizam aplicaçõesduradouras da gestão da Qualidade Total no setor público.

(E) As estruturas organizacionais, presas ao paradigma burocrático, nãooferecem mecanismos para aferição da qualidade dos serviçosdesempenhados pelo Estado por meio de seus servidores.

09. (FCC – ISS/SP – Auditor Fiscal – 2007) A partir dos anos 90,ganha ênfase o conceito de reengenharia, concebido como umaintervenção estratégica para adaptar as organizações ao ambiente emque atuam, o qual caracterizam-se por

(A) Privilegiar operações centralizadas e a especialização, concebendo-ascomo ferramentas estratégicas de mudança.

(B) Priorizar obtenção contínua de pequenas reduções de custos e da

racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maioragilidade e competitividade às organizações.

(C) Ter o propósito básico de promover redefinições em departamento dasunidades organizacionais, respeitando as fronteira, os conflitos e aspolarizações existentes em entre eles.

(D) Apoiar-se em uma visão integral das organizações, no acúmulo deconhecimento, no planejamento e na vinculação das mudançasestruturais às mudanças humanas e culturais.

(E) Aplicar critérios e métodos quantitativos, partindo do pressuposto de quea ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

10. (UPENET – Prefeitura do Recife – Administrador – 2006) Considerando-se a eficiência, a eficácia e a efetividade buscadas peloplanejamento, é CORRETO afirmar.

A) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficiência.



368

B) Fazer as coisas certas diz respeito à eficiência.

C) Salvaguardar os recursos aplicados é fruto da eficácia.

D) Manter-se no ambiente é sinal de efetividade.E) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficácia.

11. (CERON – Eletrobrás – Administrador – 2006) O planejamentoestratégico está voltado para o

a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.

b) futuro e envolve cada operação da organização.

c) médio prazo e envolve cada operação da organização.

d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.

e) curto prazo e envolve cada operação da organização.

12. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional– 2007 - adaptado) Acerca do Planejamento Estratégico, julgue asafirmativas a seguir

I. O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresapoderá tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidadesencontradas em seu ambiente.

II. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso doPlanejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, praticamente,todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somentepoderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e oPlanejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes sãofeitos com inteligência.

III. O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permiteestabelecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior

grau de interação com o ambiente.

13. (FCC – Bacen – Analista – 2006) No processo de planejamentoestratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase eprocura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao



369

seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de análiseclassificadas como

I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para aempresa em relação ao seu ambiente.

II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condiçõesdesfavoráveis para a instituição.

III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para aempresa em relação ao seu ambiente.

IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condiçõesfavoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse deusufruí-las.

É pertinente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente,

(A) III e IV têm relação com o microambiente.

(B) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com omacroambiente.

(C) I e III têm relação com o microambiente.

(D) I e IV têm relação com o macroambiente.

(E) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o

microambiente.

14. (FCC – Bacen – Analista – 2006) A filosofia de planejamento queparte dos pressupostos que o principal valor do planejamento resideno processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual doplanejamento decorre da falta de eficácia administrativa e decontroles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado emincerteza, certeza e ignorância, é a filosofia

(A) da minimização ou analítica.

(B) da maximização ou otimização.(C) da satisfação ou projetiva.

(D) da otimização ou analítica.

(E) de adaptação ou homeostase.



370

15. (UPENET – Prefeitura do Recife – Administrador – 2006) Quantoao Planejamento Estratégico, é CORRETO afirmar que

A) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou

seja, explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando apossibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.

B) a Análise Externa da organização busca identificar os seus pontos fortes efracos, diante da concorrência efetiva e potencial.

C) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores.

D) a Missão da organização é determinar o motivo central do planejamentoestratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social.

E) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que aconcorrência ainda não se localizou.

16. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional– 2007) Assinale a alternativa que indica o conceito de missãoorganizacional.

A) A definição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser eexistir.

B) O arranjo lógico dos componentes da organização.

C) As entradas de informação, energia e materiais.

D) A adequação dos meios utilizados, visando aos objetivos.E) A racionalidade técnica e operacional.

É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma

17. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional– 2007) Todas as condições abaixo facilitam a implementação doplanejamento, exceto uma. Assinale-a.

A) Apoio da cúpula da empresa.

B) Objetivos claramente definidos.

C) Comunicação eficaz com todas as áreas.

D) Definição dos recursos a serem utilizados.

E) Ausência de coordenação estratégica.

18. (Unama – CPC Renato Chaves/PA – Administrador – 2007) O



371

Balanced Scorecard é uma ferramenta que procura fornecer a visãodos fatores críticos de sucesso de uma organização, focalizandoquatro importantes dimensões (denominadas perspectivas) de

desempenho empresarial, a partir das quais desdobram-se medidasespecíficas que podem ser divididas em indicadores. Um dosindicadores essenciais é o desenvolvimento de novos produtos, queestá ligado à:

A) Perspectiva Financeira.

B) Perspectiva dos Clientes.

C) Processos Internos.

D) Aprendizado e Crescimento.

19. (ADMINISTRAÇÃO- CEFET / RJ – CONSULPLAN – 2006) A análiseS.W.O.T. é uma técnica muito utilizada pelas organizações queutilizam a administração estratégica para compreender as relaçõesda organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnicasignifica:

A) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e dasoportunidades e ameaças, no ambiente externo.

B) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das

oportunidades e ameaças, no ambiente interno.C) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno,

e das estratégias e táticas, no ambiente externo.

D) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambienteexterno, e do quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.

E) Análise das variáveis controláveis no ambiente externo, e das variáveisincontroláveis, no ambiente interno.

20. (NUPPS – CEFEt/RN – Administrador – 2006) O mapeamento

ambiental e a análise interna proporcionam os meios para a criaçãoda matriz SWOT, que considera

a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.

b) inovações tecnológicas dos produtos.

c) preço, ponto, promoção e produto.



372

d) oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

21. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) O diagnósticoestratégico apresenta as variáveis pontos fortes, pontos fracos,oportunidades e ameaças. É correto afirmar que

a) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por seencontrarem no ambiente externo.

b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem noambiente interno.

c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por seencontrarem no ambiente interno.

d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem noambiente externo.

e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveiscontroláveis por se encontrarem no ambiente externo.

22. (NUPPS – CEFEt/RN – Administrador – 2006) As estratégiasgenéricas básicas para aumentar o poder competitivo, segundoMichael Porter são:

a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.

b) Mercado, Produto e Preço.c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.

d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber.

23. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Mintzberg identificacinco mecanismos de coordenação do trabalho. Quando o controle dotrabalho permanece nas mãos dos operadores e a comunicação éinformal, trata-se do mecanismo de coordenação denominado

a) padronização dos outputs.

b) supervisão diretac) padronização dos inputs.

d) ajuste mútuo

e) padronização dos processos



373

Gabarito

01. Conforme estudamos, os princípios para implementação do Programa deQualidade e Participação na administração pública, são: satisfação do cliente,envolvimento de todos os servidores, gestão participativa, gerência deprocessos, valorização do servidor público, constância de propósitos, melhoriacontínua e não aceitação de erros (que envolve a eliminação do desperdício).

A outras alternativas estão erradas porque a responsabilidade pela qualidadecabe a toda a organização e nem sempre bons materiais garantem aqualidade final do produto.

Resp: C

02. Os itens que se enquadram nos princípios que estudamos são a gestãoparticipativa dos funcionários e a Gerência por processos.

Para mim essa questão não está muito legal... eu responderia que todas asafirmativas estão corretas. Penso que a banca quis cobras somente osprincípios explícitos no Programa de Qualidade e Participação naadministração pública.

Resp: E

03.

a) Certo

b) Errado. É um passo importante, mas, somente isso não garante asatisfação do cliente.

c) Errado. Um dos princípios da gestão da qualidade é a não aceitação deerros, o que implica o combate ao desperdício.

d) Certo

04.

a) Refere-se a definição de Gestão Estratégica.

b) Refere-se a definição de reengenharia.

c) Refere-se a definição de Qualidade



374

Resp: D

05. Certo. Pois o cidadão deve expressar democraticamente suas opiniões, e

não fugir das suas responsabilidades, para poder desfrutar de um futuromelhor.

06. Errado. Os recursos em jogo não são particulares e sim públicos.

07.

a) Errado. Deve ser utilizada antes da implantação do plano.

b) Certo

c) Errado. Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagramade causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos(sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas queestão provocando esses efeitos.Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para adireita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, osproblemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada acabeça do peixe, enquanto as causas são dispostas no lado esquerdo.A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram osefeitos, isto é, as causas das causas.A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas

situados na parte operacional de produção, os chamados 4M:

Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executarcada trabalho.Mão de Obra: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bomdesempenho das pessoas.Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização noprocesso.Máquinas: quais as condições e capacidade das instalações e recursosfísicos.

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

Qualidade



375

O diagrama espinha de peixe. Extraído do livro Administração nos NovosTempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato.



376

O diagrama espinha de peixe e localização dos problemas. Extraído do livroAdministração nos Novos Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato.

d) CertoVilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valoresmajoritários (80%) do seu valor) de um determinado grupo são decorrentesde uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%do seu número).

Dica: Na prática, o se princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20.

Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% deeventos causadores.O princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através dohistograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aosproblemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas,deixando as barras mais baixas para constatação posterior.O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar gruposde dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes eprioritários.

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

BaixaProdutividade

Falta decoordenação

Falta decapacitação

Elevadoabsenteísmo

Matéria-primainadequada

Estoquesinsuficientes

Equipamentoobsoleto

Manutençãoinadequada

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Materiais Aço Químicos Gases Plásticos BorrachaFerrosos



377

O Histograma. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, SegundaEdição – Idalberto Chiavenato.

e) Errado. É a primeira coisa.

f) Certo.

8. Resp: B

De maneira geral, o sucesso na implantação de programas de qualidadedepende da percepção dos colaboradores, uma vez que são eles queefetivamente "tocarão" o projeto. Infelizmente, em boa parte das entidadesprogramas de qualidade tendem a ser vistos como (...) mais um trabalho,mais uma burocracia, mais um relatório/formulário, etc. São poucas asentidades com uma cultura pró-ativa que deseja e provê a mudança comouma constante. Esse processo pode ser afetado em maior ou menor escala,conforme dito, em função da leitura que for feita, e não preponderantemente

em função da posição hierárquica ocupada pelo indivíduo. Na administraçãopública, em função de algumas peculiaridades (espírito de corpo, estabilidadee outras variáveis), a implantação deve considerar algumas adaptações, nãosendo recomendável a simples importação de modelos bem-sucedidos nosetor privado. Isso não significa, contudo, que os servidores públicos rejeitamqualquer mecanismo de gestão ou que a descontinuidade administrativa(ocasionada em função da renovação do processo eleitoral) inviabilize a GQT.No que pertine às estruturas burocráticas, é possível estabelecer mecanismospara ferição da qualidade, como por exemplo questionários de opinião.

9. Resp: DA reengenharia consiste em um processo drástico que objetiva gerar saltos dequalidade. Repensa-se todo o negócio, as atividades normalmentedesevolvidas e o que se deve realmente fazer (core-business), delegando-seou terceirizando-se as atividades-meio. A idéia dessa metodologia é,portanto, concentrar-se no que se faz melhor. Como conseqüência, não são



378

respeitadas fronteiras nem departamentos: se for o caso, coloca-se tudoabaixo e recomeça-se novamente. Quanto ao sentido, admite-se como top-down (de cima para baixo), porque parte da administração para os níveis

inferiores. Pauta pela descentralização, pela delegação de competência e pelocontrole de resultados.

10. Resp: D

b) trata-se da eficácia.

c) Trata-se da eficiência.

A e E) Efetividade.

11. Resp:DConforme estudamos o planejamento estratégico tem horizonte de longoprazo e envolve a empresa como totalidade.

12.

I. Certo

II. Certo

III. Certo

13. Resp: C

14. Resp: E

O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos:

Certeza, incerteza, e ignorância, visto que cada uma dessas situações

requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ouadaptação.

A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura oequilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança.O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí anecessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.



379

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégicopode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia

em nível de processos estratégicos e organizacionais.

15. Resp: A

b) Trata-se da análise interna.

c) Trata-se da análise externa.

d) Conforme estudamos, esta não é a definição de missão.

e) Na análise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em evidência

seus problemas e qualidades, isto é, os pontos fortes e os pontos fracos (amelhorar), o ponto neutro também tem grande importância no processo,refere-se aquilo que empresa ainda não possui ou ainda não aplica, esseponto tende a tornar-se forte ou fraco a longo prazo.

Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém, nomomento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a suaclassificação como ponto forte ou fraco.

16. Resp: A

Conforme estudamos, a missão de uma organização significa a razão de suaexistência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada epara o que ela deve servir. A missão indica o papel ou função que aorganização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qualpretende concentra-se.

No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e estágeralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandasda sociedade, do mercado ou do cliente.

organização, porque se o administrador não sabe por que ela existe e paraonde ela pretende ir ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.

Exemplo de missão de uma empresa de consultoria:“Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudarnossos clientes a alcançar o melhor desempenho.”



380

17. Resp: e

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qualpersegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser

adequadamente coordenados.As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementação doplanejamento.

18. Resp: C

19. Resp: A

20. Resp: D

Conforme estudamos na questão anterior, SWOT = Forças (Strengths),Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças(Threats).

21. Resp: a

As variáveis controláveis são as relacionadas às forças e fraquezas por seencontrarem no ambiente interno.

As variáveis não-controláveis são as relacionadas às oportunidades eameaças por se encontrarem no ambiente externo.

22. Resp: C

23. Resp: D

PARTE 5:

1] O Sistema de Avaliação de Desempenho objetiva fornecerinformações relevantes para tomadas de decisões referente à

administração de pessoas. Acerca ao fato citado, julgue o item que sesegue.

Cada organização define que usos irão estabelecer para o seu SAD. Certosusos da avaliação de desempenho são utilizados mais freqüentemente do queos outros, podendo também a organização optar por mais de um.



381

2] Com relação ao SAD (Sistema de Avaliação de Desempenho), julgue os itens abaixo.

a- O desempenho no trabalho pode ser afetado por alguns fatores, como:ambientes extra-organizacional, intra-organizacional e ambientes de tarefa.

b- Os fatores externos à organização são ilimitados a atuação dosavaliadores, como por exemplo, quando se tratar de sugestões de progressãofuncional e propostas de desenvolvimento funcional.

3] Mediante as recomendações de Jawahar e Williams (1997), combase na metanálise. Julgue o item que se segue.

Os profissionais da área de pessoal devem efetuar estudos com a intenção depesquisa, e aproveitar os resultados para tomada de decisões administrativas.Eles, também, devem procurar motivar os avaliadores a efetuarem avaliaçõesmais apuradas.

4] Julgue, uma pesquisa realizada por McEvoy (1990), com relação àavaliação ascendente.

McEvoy chegou à conclusão que, os gerentes aceitam serem avaliados pelosseus subordinados, somente quando o objetivo é desenvolvimento, mas não

quando a avaliação tem objetivo de tomada de decisões administrativas.

5] A TI não se restringe a hardware, software e comunicação dedados. Baseado na frase citada. Julgue o item seguinte.

Por isso, a Tecnologia da Informação (TI) também é definido como umconjunto de recursos humanos dedicados ao processamento e comunicaçãoda informação para melhor tomada de decisões.

6] Acerca as diretrizes conceituais e metodológicas para a avaliação.Julgue.

A avaliação equivale a um ciclo de gestão, marcado pelo estabelecimento doplanejamento, acompanhamento e supervisão de execução do planejado, ecomparação entre o planejado e o realizado. Entretanto, para aumentar sua



382

eficácia, a avaliação deve fornecer informações necessárias a outrosprocessos de gestão de pessoas.

7] Quanto as estratégias de uso da TI na Administração Pública.Julgue os itens que se seguem.

a- A informação é o recurso administrado tanto para a organização privadaquanto a pública. Por tanto, o uso da TI pelo setor público explora ao máximoos benefícios dessa tecnologia para alcançar competitividade em relação aosconcorrentes através da eficácia organizacional, sendo, o seu público-alvo ocidadão.

b- A gestão da TI na administração Pública deve entrever apenas no contextointerno da organização que visa obter a eficácia organizacional.

c- Os recursos de informações oportunas e de qualidade são fundamentaispara garantir uma atuação eficaz do Estado nas áreas sob suaresponsabilidade.

8] Quando os objetivos auxiliam nas decisões administrativas, taiscomo aumento de salários ou promoções, os avaliadores deveriam sermais rígidos com suas avaliações de desempenho. Julgue aafirmativa.

9] Diferentes autores tem percepções variadas quanto aosavaliadores. Julgue os itens a seguir.

a- Segundo Abbad (1991), a avaliação pelos pares, e pela chefia poderiaaumentar a ocorrência de opiniões desfavoráveis em relação aosprocedimentos administrativos.

b- As avaliações podem ser realizadas por um único ou mais avaliadores, edevem ser descendentes (chefia avaliando subordinados).

c- A utilização de múltiplos avaliadores pode despertar interesse nas pessoas,por saberem que outros estão fazendo a mesma avaliação, e que essasavaliações serão comparadas.

10] Mediante as conseqüências da avaliação de desempenho. Julgueo item que se segue.



383

O uso inadequado da avaliação de desempenho por parte dos avaliadoresdiminui o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustiça percebida nasavaliações causa impacto sobre o comportamento das pessoas.

11] Quando o SAD permite que as pessoas sejam avaliadas de acordocom variados critérios, provavelmente poderá ocorrer umaincompatibilidade de objetivos. Referente a este tema julgue.

A idéia do uso de diferentes critérios de avaliação por parte dos avaliadospoderá levar à insatisfação quanto ao SAD e a organização, gerando conflitosentre os avaliadores e avaliados.

12. (NCE/UFRJ – Eletronorte – Administrador – 2006) Avaliação de

desempenho é o processo que mede o grau em que o funcionárioalcança os requisitos de seu trabalho. Uma das vantagens daavaliação do desempenho por escalas gráficas é a:

(A) total participação ativa do funcionário;

(B) flexibilidade no processo de avaliação;

(C) objetividade na avaliação do desempenho;

(D) profundidade na avaliação do desempenho;

(E) simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.

13. (FCC – TRT/23ª Região – Analista Judiciário – 2007) O métodotradicional de avaliação de desempenho simples e que se baseia nascaracterísticas extremas que representam desempenhos altamentepositivos ou altamente negativos é denominados pelo método

A – de escala gráfica.

B – de escolha forçadas.

C – da pesquisa de campo.

D – de avaliação comportamental.

E – dos iniciantes críticos.

14. (NCE/UFRJ – Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador– 2006) O sistema de informações gerenciais, é um sistema formalque fornece à administração informações úteis ou necessárias para a



384

tomada de decisões. O uso de sistemas de informações tornou-segeneralizado em todos os tipos de organizações.

O coração de qualquer sistema de informações é:

(A) uma base de informações válida;

(B) o projeto dos controles contra roubo;

(C) a análise das necessidades de informação;

(D) o projeto dos controles contra vírus de computador;

(E) o projeto do sistema de processamento das informações.

15. (COVEST – UFPE – Administrador – 2004) A comunicação é umaferramenta vital para as atividades diárias de uma entidade. Sobre acomunicação nas organizações, pode-se afirmar que:

1) a comunicação deve compreender não só a transferência de informaçãocomo também o compartilhamento de significados.

2) o controle, a motivação, a expressão emocional e a informação sãofunções da comunicação numa organização ou grupo.

3) o modelo do processo de comunicação é composto de duas partes: oemissor e o receptor.

4) a credibilidade do emissor é um requisito importante para que acomunicação tenha um feedback positivo.5) a comunicação é mais rápida nas organizações mais hierarquizadas.

Estão corretas apenas:

A) 1, 2, 3 e 4

B) 2, 4 e 5

C) 1, 2 e 4

D) 1, 3, 4 e 5

E) 2, 3 e 5

16. (FCC – MPPED – Analista Min. Planejamento – 2006) Se osmembros de um grupo não conseguem trocar informações sobre seustrabalhos, o grupo não consegue funcionar eficazmente. Empesquisas sobre comunicação e produtividade em grupo, cinco



385

estruturas têm recebido atenção, conforme demonstra a figuraabaixo.

É correto afirmar que são descentralizadas APENAS as redes de comunicação

a) ―em Y‖ e de conexão total

b) radial e circular

c) circulares e de conexão total

d) radial e ―em Y‖

e) encadeada e circular

17. (FCC – BACEN – 2005) No processo de comunicação de pessoapara pessoa, os fatores que determinam a efetividade dacomunicação e a fidelidade do processo são três: conhecimento,habilidade e atitudes. Na linguagem verbal, há cinco habilidades decomunicação, que são

I. escrita.

II. palavra.

III. leitura.IV. audição.

V. raciocínio.

É correto afirmar que as habilidades



386

(A) III e V são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

(B) II e IV são, respectivamente, decodificadora e codificadora.

(C) I e V são, respectivamente, codificadora e decodificadora.(D) I e III são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

(E) I e II são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

18. (FCC – BACEN – 2005) Na Teoria da Comunicação, um dos pontosde maior importância é a preocupação com a pessoa que está naoutra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de

(A) empatia.

(B) efetividade.

(C) atitude.

(D) feedback.

(E) diretividade.

19. (COPS – SEAP/PR – Administrador – 2007) Leia o texto a seguir.

“Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz poratrapalhação. Cruzamos os braços para nos proteger.

Encolhemos os ombros por indiferença, piscamos os olhos por intimidade,batemos os dedos por impaciência, batemos na testa por esquecimento”.(Julius Fast).

Com base no texto e no processo de comunicação, é correto afirmarque:

a) A atividade corporal visível não exerce qualquer influência sobre osinterlocutores.

b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significados

incompreensíveis ao receptor.c) A expressão corporal deve ser evitada na comunicação, a fim de nãoprejudicar o processo.

d) Todo movimento ou expressão corporal possui significado no contexto emque se apresenta.



387

e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores paraefetuarem uma boa comunicação.

20. (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006) Acomunicação envolve a transferência de significado. Se nenhumainformação ou idéia for transmitida, a comunicação não ocorre. Umadas desvantagens do método de comunicação oral é:

(A) feedback lento;

(B) registro verificável;

(C) carência de feedback ;

(D) registro permanente;

(E) maior potencial de distorção.

21. (FCC – BACEN – Analista – 2006) Gestão por competênciaspropõe-se a

I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente naorganização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador deinovação.

III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos

de mensuração e certificação de competências.IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.

É correto o que consta APENAS em

(A) IV.

(B) III e IV.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

22. (NCE/UFRJ – TBG – Analista RH – 2006) Hamel e Prahalad, nolivro Competindo pelo futuro utilizam a expressão core competence.Este conceito é largamente difundido na literatura de Gestão porCompetências e se refere:



388

I - à competência individual, ou seja, que o gerente padrão desempenhaexemplarmente;

II - à competência essencial, que faz com que a organização seja o que é, e

se diferencie das demais no mercado;III – à competência do funcionário core, ou seja, que é padrão dedesempenho para os demais.

Assinale:

(A) somente a afirmativa I está correta;

(B) somente a afirmativa II está correta;

(C) somente a afirmativa III está correta;

(D) somente as afirmativas I e III estão corretas;

(E) todas as afirmativas estão corretas.

23. (UFRN – PRH – Administrador – 2003) As competênciasgerenciais requeridas para o cargo de gerente, são classificadas emtrês categorias. São elas:

A) experiência, comunicação e habilidade.

B) conhecimentos, habilidades e atitudes.

C) conhecimento, especialização e liderança.

D) negociação, análise e atitude.

24. (CETRO – TCMSP – Agente de Fiscalização – 2006) Aoadministrador é indispensável possuir ou desenvolver habilidadespara bem desempenhar a sua missão.

Considere os itens abaixo que apresentam possíveis habilidadesque o administrador precisa possuir ou desenvolver.

I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar compessoas.

II. Habilidade técnica: utilização de conhecimentos, técnicas, métodos eequipamentos necessários para a realização de suas tarefas.

III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as complexidadesda organização.

Pode-se afirmar que

(A) apenas estão corretos I e II.



389

(B) apenas estão corretos II e III.

(C) apenas está correto o I.

(D) apenas estão corretos I e III.(E) todos estão corretos.

25. (Fundação Universa – Apex-Brasil – Analista de RH Sênior – 2006)Em relação à preparação à conduta dos avaliadores, frente aoprocesso de Avaliação de Desempenho, observa-se que podem estarsujeitos a algumas propensões, entre elas as seguintes:

I – Efeito de Halo.

II – Erro de Tendência Central.

III – Complacência e Rigor.(A) Só a afirmativa I está certa.

(B) Só a afirmativa II está certa.

(C) Só a afirmativa III está certa.

(D) Só as afirmativas II e III estão certas.

(E) Todas as afirmativas estão certas.

26. (CESPE/UNB – MPE/TO – Analista Ministerial – 2006) Acerca das

metodologias de gestão da informação e dos conceitos de informáticae processamento eletrônico de dados, julgue os itens que se seguem.

a) O agrupamento lógico e organizado de arquivos em banco de dadospermite agilizar o processo de transformação de dados puros em informaçõesinteligíveis, essencial para a eficiência dos sistemas de informação em rede.

b) Na denominada era da informação, as empresas que não seinformatizarem e não utilizarem em larga escala os recursos da tecnologia dainformação, independentemente de sua área de atuação, não conseguirãosobreviver, em função da globalização da economia.

c) À medida que uma organização cresce em tamanho e complexidade,aumenta a necessidade de informatização dos processos de trabalho ediminui a importância dos instrumentos de gestão da informação para essaorganização.

d) Em uma perspectiva histórica e evolutiva, observa-se a seguinte seqüênciade atividades em uma organização: processamento de dados, sistemas deinformação, gestão da informação, gestão do conhecimento.



390

Gabarito

1. Certo. Um dos usos mais usados, é o uso da avaliação para a definição deaumentos salariais.

2.a- Certo. Também é afetada pelas características dos trabalhadores, suapersonalidade, atitude, escolaridade, etc.b- Errado. Os fatores externos podem limitar a atuação dos avaliadores.

3. Errado. Eles devem ser mais consistentes quanto aos objetivos propostospara os estudos desenvolvidos, e não efetuar os estudos somente comintenção de pesquisa.

4. Certo.

5. Errado. TI é um conjunto de recursos não humanos, que estão organizadosnum sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

6. Certo.

7.

a- Errado. O setor privado é que explora o máximo os benefícios e no caso deempresas, o seu público alvo é o consumidor.b- Errado. Principalmente o ambiente externo que diferencia a qualidade dosserviços prestados aos cidadãos.c- Certo.

8. Errado. Os avaliadores, neste caso, são mais lenientes para evitar ter dedar feedback negativo e motivar a melhoria do baixo desempenho.

9.a- Errado. Na pesquisa realizada por Abbad, os pesquisadores consideraramque os pares, muitas vezes, conhecem melhor que os avaliadores, o trabalhorealizado e os níveis de desempenho.b- Errado. Também podem ser ascendentes (subordinados avaliando chefias)e/ou por pares (colegas do mesmo nível hierárquico e/ou até clientes efornecedores).c- Certo. Tendo como vantagem a precisão da avaliação sobre as demais.



391

10. Certo. Porque, geralmente, nas organizações é muito comum omitir oudeixar de lado as conseqüências negativas e dar mais ênfase as

conseqüências positivas.

11. Certo. Podendo resultar no fracasso do sistema.

12. Resp: e

Conforme estudamos, é o método de mais fácil compreensão e entendimento.

13. R: E

Sempre que falamos em comportamentos ou características extremas

estamos falando do método dos incidentes críticos.

14. Nenhuma das outras opções será válida se não houver uma boa base deinformações válida. Resp: A

15. Resp: C

3) Está errada porque, conforme estudamos o processo de comunicação écomposto de seis etapas.

5) A comunicação é mais rápida nas organizações menos hierarquizadas.

16. Resposta: CNas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionáriossão igualmente capazes de enviar e receber mensagens.Na circular, o círculo permite que cada colaborador se comunique com outrosdois. Já a rede de conexão total permite que cada funcionário do grupo entreem contato com todos os demais.

17. Conforme estudamos na aula de hoje, Transmissor ou codificador é oequipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que transporta a mensagemdevidamente codificada por algum canal até o receptor que a recebe(destino). Neste caso, seria a escrita e a palavra.

Receptor ou decodificador é o equipamento que liga o canal ao destino. Oreceptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, então,decodificá-la. Assim, seria a leitura, a audição. O raciocínio engloba ambasfunções (codificadora e decodificadora).



392

Resp: D

18. Resp: AAgora ficou fácil, não é? A resposta certa é a letra ―a‖.

A propósito, você sabe o que é feedback? Feedback ou retroalimentação é oprocesso de comunicação que se estabelece com o objetivo de oferecer a umapessoa ou grupo informações sobre o grau de adequação de suas ações àsexpectativas de quem emite esse retorno.

Feedback é uma palavra inglesa, traduzida por realimentação, que significa ―verificar o próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário‖.

19. Resp: D

Comentários às outras alternativas:

a) exerce total influência.

b) significados compreensíveis.

c) Não tem como ser evitada. Deve ser compreendida.

e) devem ser observadores, mas não necessariamente se conhecer bem.

20. Resp: E

As outras alternativas são características da comunicação escrita.

21.

Conforme estudamos, de acordo com Chiavenatto, a Gestão porcompetências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido dedefinir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequaçãoao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,

suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critériosobjetivamente mensuráveis. Essa definição nos faz ver que a afirmativa I eIII estão corretas.

A proposta da gestão por competências não é criar conhecimento, nemmapear o conhecimento crítico, mas sim definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e adequação ao negócio.



393

Resp: D

22. Competências essenciais, também conhecida como core competence são

as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização emrelação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes

A afirmativa I está errada porque competências pessoais, ou individuais sãoas que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais naorganização.

Resp: b

23. Resp: B

24. Resp: E

25. Resp: e

26.

a) certo

b) Errado. Terão mais dificuldade de sobreviver, mas não se pode afirmar quequalquer empresa, independente da área de atuação não irá sobreviver.

c) Errado. Aumenta a importância dos instrumentos de gestão da informação.

d) Certo

PARTE 6:

01) O SIASG E O SIAPE são sistemas informatizados que auxiliam ossetores públicos. Com relação a este fato, julgue.

a- O SIAPE dispõe de alguns módulos com a finalidade de trocar informaçõesentre os gestores e os usuários do sistema

b- A evolução desses sistemas integrados, por um lado tem sido muito bompara o Governo Federal, pois as informações tem sido válidas e rápidas para



394

tomada de decisões, mas por outro lado, o sistema por ser complexo, torna-se dispendioso.

02) O SIASG apóia as atividades operacionais no contexto do SISG – Sistema de Serviços Gerais. Baseado neste comentário, julgue o itemabaixo:

Este sistema tem sido um instrumento imprescindível na área de Gestão deServiços Gerais na Administração Federal, e principalmente, na gestão demateriais, edificações públicas, veículos oficiais, comunicaçõesadministrativas, que são algumas atividades unidas estruturalmente ao SISG.

03) Acerca os objetivos do SIAPE, julgue os itens que se segue.

a- O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos, determinadopelo Decreto 99.328, tem como fins, processar e controlar informaçõescadastrais dos servidores da Administração Pública Federal.

b- É de inteira responsabilidade do SIASG, a supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema. Com isso, foideterminado que a SIAPE ficasse responsável pela folha de pagamento dosservidores.

c- Este sistema também auxilia a Secretaria de Recursos Humanos nas

atividades de planejamento, coordenação, supervisão, controle edesenvolvimento de recursos, exclusivamente, na Administração PúblicaFederal direta.

d- O demonstrativo da folha de pagamento anual é baseado na quantidade deservidores, ramificados nos vários órgãos espalhados em diversas localidadesdo nosso território nacional.

4) Baseando-se na nova política de recursos humanos, julgue:

a- Tem-se como norma, fortalecer o setor público através da criação decarreiras voltadas para formulação, controle, avaliação política, comotambém, para atividades exclusivas de Estado.



395

5) Segundo Richards, 1989, é imprescindível que os gestores públicosdesenvolvam suas competências para a implementação política devalorização de recursos humanos. Julgue a teoria.

6) A legislação brasileira reflete a ausência de uma política derecursos humanos coerente com as necessidades do aparelho doEstado. Seguindo o raciocínio, julgue:

a- A legislação que facilita as relações de trabalho no setor público énotoriamente adequada pelo seu caráter protecionista do espíritoempreendedor.

b- Devido à necessidade de servidores públicos capacitados e eficientes, aadministração de recursos humanos oferece programas educacionais, e

remuneração ajustada à valorização do exercício da função pública.

7) Na reorganização do sistema de carreiras de nível superiorenfrenta-se o desafio de harmonizar o caráter permanente dascarreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado. Julgue oque se segue.

8) Em 19 de junho de 1990, o SIAPE (Sistema Integrado deAdministração de Recursos Humanos) foi fundado com alguns

objetivos relacionados abaixo. Julgue.a- Acolher a Secretaria de Recursos Humanos somente nas atividades deplanejamento e controle da Administração Pública Federal indireta,sociedades de economia mista, e dos órgãos de segurança do Governo doDistrito Federal.

b- Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, deinstrumento de modernização da Administração de Recursos Humanos, eatender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento de suasatividades.

c- O SIAPE abrange o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanos

do Poder Legislativo, com objetiva controlar informações cadastrais dosservidores da Administração Pública Federal, não sendo responsável peloprocessamento dos pagamentos.

9) Julgue os objetivos da revisão da política remuneratória dascarreiras de nível superior, relacionados abaixo:



396

a- Visa corrigir qualquer tipo de distorção na estrutura remuneratóriaexistente entre os servidores do setor público.

b- Mantém sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento,

usando um tipo de indexador à inflação passada.c- O índice de ajuste é uniforme para todas as categorias.

d- O aumento do salário inicial das carreiras já existentes ou recém-criadassão fundamental para a atração de pessoas qualificadas

10) Quanto a política de concurso podemos julgar:

a- É comum nos dias de hoje, os concursos terem validade estendida dequatro anos para poder aproveitar todos os candidatos aprovados, duranteeste período.

b- A norma determina o planejamento anual da abertura de vagas naadministração estadual.

c- Os problemas decorrentes ao número de vagas, a serem preenchidos noconcurso, estão sendo superados, devido a introdução do planejamento comouma nova sistemática para concursos federais.

11) Acerca a Constituição Federal de 1988, os concursos públicoseram cumpridos com regularidade, quanto a necessidade de quadrosde servidores, para atender as atividades disponíveis. Neste período,o governo sustentava um maior controle, relacionado aos custos damáquina administrativa, diferentemente dos dias atuais.

12) (CESPE/UNB – STJ – Analista Judiciário – 2004) Quanto àadministração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.

a) No contexto da modernização do setor público e da reprodução do espíritogerencial nesse setor, os funcionários públicos foram freqüentemente osprimeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos daAmérica, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos

da máquina pública, alcançando o objetivo de diminuição do tamanho doEstado.

b) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes públicos parauma gestão mais moderna é encaminhá-los para capacitação em escolas de



397

administração de empresas, onde podem aprender técnicas e modelos degestão inovadores que possam implementar no setor público.

13. (CESPE/Unb –Petrobrás – Administrador Junior – 2007) Comrelação á gestão de materiais e de estoque, julgue os itens seguintes:

a) Além do controle de estoques, a área de gestão de materiais engloba asatividades de compra, almoxarifado, movimentação, controle edistribuição de materiais.

b) No planejamento das necessidades de materiais, são programadas asquantidades de todos os materiais necessários para sustentar o produtofinal desejado.

14. (CESPE/Unb - MPE/TO – Analista Ministerial Especializado – 2006) A respeito de conceitos e práticas da gestão de material epatrimônio, julgue os itens seguintes.a) É correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresaresponsáveis pelas áreas de controle de estoque, compras, armazenamento,movimentação e distribuição estão relacionadas à administração de materiais.

b) A documentação é uma das características essenciais para a eficácia docontrole de estoque. A emissão, a verificação, a liberação e o envio dessesdocumentos por meios eletrônicos devem ser evitados, devido aos evidentesprejuízos para o arquivamento e a recuperação de informações.

15. (CESPE/Unb – Paranáprevidência – Analista Administrativo – 2002) No que se refere à análise da administração de RH em umcontexto global, julgue os seguintes itens.a) Uma das principais críticas à administração de RH é o fato de permitir queas pessoas sejam vistas como custos e tratadas como recursos.

b) Observa-se atualmente um interesse crescente dos departamentos depessoal no que se refere ao planejamento da carreira do empregado,especialmente nas grandes empresas, nas quais se evita transferir aresponsabilidade do desenvolvimento da carreira para os empregados.



398

c) Não cabe à função de pessoal (RH) exercer influência sobre a motivaçãodos empregados, e sim aos gerentes e supervisores de cada área, quedeverão identificar quais são as necessidades de cada um de seus

empregados e, a partir daí, tentar supri-las, motivando cada membro daorganização para o alcance dos objetivos organizacionais.

d) Um dos objetivos da administração de RH é formar, desenvolver e apoiaruma melhor comunicação na organização, encorajando a comunicação aberta,com exceção da relação entre supervisor e seus subordinados.

16. (CESPE/UNB – TRT/10ª Região – Analista Judiciário – 2005) Aadministração de materiais pode ser entendida como a responsávelpelas atividades de compra, armazenamento e distribuição de

material. Com relação a esse assunto, julgue os itens que se seguem.a) Um aspecto importante da administração de materiais é a política deestoques. A decisão quanto a manter altos ou baixos níveis de estoques podeinfluenciar no nível de satisfação dos clientes.

b) Para uma adequada gestão de estoques, é fundamental estabelecer aprevisão de consumo para os períodos seguintes. Entre os métodos deprevisão de consumo, o denominado método da média móvel tem avantagem de reduzir a influência dos valores extremos no resultado final.

c) Uma medida para minimizar o risco de desabastecimento de materiais é adefinição do estoque de segurança a ser utilizado. Variação na demanda ealterações em prazos de entrega são fatores que influenciam o estoque desegurança.

d) O cálculo do estoque mínimo depende do tempo de reposição, que podeser entendido como o espaço de tempo compreendido entre a constatação danecessidade de ressuprimento e a emissão do pedido de compra.

17. (UNAMA – Pref. Itaituba – Almoxarife – 2006) A Prefeitura deve

manter em estoque regular o material de consumo utilizado pelossetores de trabalho, com a finalidade de:A) identificar todos os bens danificados e em desuso, para que sejamconsertados.B) garantir que os processos operacionais de trabalho não sejam prejudicadospela falta de material.



399

C) receber e armazenar os bens patrimoniais de forma a garantir o seu tempode vida útil.D) preparar relatórios de inventário periódico para avaliar o estado de

conservação dos bens móveis e imóveis.

18. (FCC – TRE-Piauí – Analista Judiciário – 2002) Dentre os fatoresque influenciam os investimentos em estoque, o que mantém um altonível de produção, diminuindo custos, justificando a manutenção deum maior volume de produtos em estoque é:

a) Projeção de vendas

b) Economia de escala

c) Natureza do produtod) Processo produtivo

e) Preço unitário19. (FCC – ARCE - Analista de Regulação – 2006) A relação existenteentre o consumo de material num determinado período pelo seuestoque médio nesse mesmo período é denominada:

a) Giro de estoqueb) Nível de serviçoc) Acuráciad) Coberturae) Inventário

20. (UNAMA – Pref. Itaituba – Almoxarife – 2006) Quanto aoinventário dos bens é correto afirmar que:A) é importante saber se o bem está relacionado no almoxarifado.B) o setor usuário deve transitar com o bem para evitar que seja extraviado.C) a movimentação do bem entre os setores é necessária para garantir-lhe ocontrole, a conservação e a manutenção.D) é necessário ser feito pelo menos uma vez ao ano e consiste em checar,com base em sua relação patrimonial, se o bem continua no setor para o qual

foi destinado e em que condições de conservação se encontra.

21. (FCC – ANS – Especialista em Regulação – 2007) Considere asinformações abaixo sobre a Cia. Comercial Continente Americano.

Compras liquidadas ................... R$ 900.000,00

Estoque inicial de mercadorias ..... R$ 200.000,00



400

Estoque final de mercadorias ........ R$ 300.000,00

O índice de rotação de estoque no ano foi igual a:

a) 3,2b) 3,6

c) 3,8

d) 4,0

e) 4,5

22. (Cesgranrio – Transpetro – Administrador Junior – 2006) Umaexigência que se faz a todo administrador de materiais é uma análisedetalhada dos estoques. Na busca desses objetivos, os

administradores dispõem de alguns indicadores. Dentre estes, o quemede a percentagem de itens corretos após o término do inventáriofísico é o(a):

(A) nível de rotatividade.

(B) giro de estoques.

(C) taxa de produtividade.

(D) cobertura de estoques.

(E) acurácia dos controles.

23. (UPENET – Pref. de Recife – Analista de Desenvolvimento – 2007)O objetivo de um inventário é:

a) Saber a real posição dos estoques em quantidade e valorb) Saber qual a real posição dos estoques em valorc) Saber qual a real posição dos estoques em quantidaded) Colocar a quantidade levantada no balanço da empresae) Apurar a movimentação de material durante um período.

24. (FCC – ARCE - Analista de Regulação – 2006) Considere as

seguintes afirmações:- Estoque de segurança = 80 unidades

- Demanda = 500 unidades por mês

- tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias

- Mês = 20 dias úteis



401

O ponto de pedido ou reposição é igual a:

a) 100 unidades

b) 116 unidadesc) 205 unidades

d) 225 unidades

e) 305 unidades

25. (AEDB – Pref. Municipal de Itatiaia – Almoxarife – 2007)Uma dasinformações básicas de que se necessita para calcular o estoquemínimo é o tempo de reposição, isto é:(A) Tempo gasto desde a última compra até a chegada efetiva do material noalmoxarifado.(B) Tempo gasto desde a última compra até a efetiva utilização do materialna produção.(C) Tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto atéa chegada efetiva do material no almoxarifado.(D) Tempo gasto desde a autorização para a compra até a chegada efetiva domaterial no almoxarifado.(E) Tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto atéa verificação da existência de dotação orçamentária para a compra natesouraria.

26. (FCC – ARCE - Analista de Regulação – 2006) Os estoques têm afunção de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quandoa velocidade de entrada dos itens é maior que a saída, ou quando onúmero de unidades recebidas é maior do que o número de unidadesexpedidas, o nível de estoque:

a) Não se altera

b) Diminui

c) Aumenta

d) É nuloe) É sazonal

27. (ESAF – Prefeitura de Recife - Analista de Compras – 2003) Combase no gráfico abaixo, identifique os valores que se seguem eselecione a opção correta.



402

I. tempo de pedidoII. tempo de reposiçãoIII. intervalo de ressuprimento

IV. nível máximo de estoqueV. nível mínimo de estoqueVI. ponto de pedido

a) 20/10/30/140/20/70b) 10/30/70/160/20/50c) 20/20/30/160/50/70d) 10/30/70/140/50/70e) 20/10/30/140/20/50

28. (Esaf - Analista de compras – Prefeitura de Recife – 2003) Umaempresa, ao examinar a movimentação de seu estoque nos últimosseis meses, constatou um giro igual a 18 resultando em um valor decobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite afirmar que:

( ) o seguro do estoque cobre perdas de até 10 dias.

( ) de acordo com a demanda média pode-se contar com pelo menos 10 diasde estoque médio.

( ) há ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre acobertura do seguro.

( ) o estoque remanescente poderá cobrir em torno de dez dias de consumodo sétimo mês.

( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerandoum consumo médio.

a) E-C-C-E-C

b) C-E-C-C-E



403

c) C-E-C-C-C

d) C-C-E-E-E

e) E-C-E-C-C

29. (FCC – ARCE – Analista de regulação – 2006) As licitações para aexecução de obras e para a prestação de serviços conforme o art. 7ºda Lei nº 8666⁄93 obedecerão à seguinte seqüência:

a) projeto básico, projeto executivo e licitação

b) licitação, projeto básico e projeto executivo

c) projeto executivo, licitação e projeto básico

d) licitação, projeto executivo e execução das obras e serviços

e) projeto básico, projeto executivo e execução das obras e serviços

30. (FCC – UNITO – Assistente Administrativo – 2005) Emconformidade com o art. 2º da lei nº 8666⁄93, as obras, serviços,inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões,permissões e locações da Administração pública, quando contratadascom terceiros, serão necessariamente, ressalvadas as hipótesesprevistas na referida Lei, precedidas de

a) licitação

b) propostasc) pagamento

d) sigilo

e) contratos

31. (FCC - TRE⁄PI – Analista Judiciário – 2002) Nas licitações, sempreque possível, deve sr atendido o princípio pelo qual à entidadecompradora cumpre observar as regras que levam à adoção de umStandard que, vantajosamente, possa satisfazer às necessidades que

estão a seu cargo. Esse princípio é conhecido como daa) padronização

b) competitividade

c) vinculação ao instrumento convocatório

d) imparcialidade ou impessoalidade



404

e) fiscalização da licitação por terceiros

32. (Funiversa – APEX-Brasil – Analista – 2006) A modalidade delicitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial dehabilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos dequalificação exigidos no edital para execução de seu objeto é:

(A) tomada de preços.

(B) pregão.

(C) convite.

(D) leilão.

(E) concorrência.

33. (Embrapa – Técnico Superior de Serviço de Apoio, Patrimônio eMaterial – 2006) Existem formas de participar de licitações, conformedefinições das Leis 8.666/93 e 10.520, esta de 17 de julho de 2002.As formas são as seguintes:

A) concorrência, tomada de preços, convite, concurso, leilão e pregão;

B) concorrência, concurso, leilão, tomada de preços e pregão;

C) concorrência, convite, pregão e tomada de preços;

D) tomada de preços, pregão, convite, concurso e leilão;E) concorrência, concurso, leilão e convite.

34. (NCE-UFRJ – TBG – Analista de Suprimento – 2006) Quandoexistem razões, legalmente previstas, que recomendem oureconheçam a desnecessidade da competição a licitação é:

(A) revogada;

(B) anulada;

(C) inexigível;(D) exigível;

(E) dispensável.



405

35. (NCE-UFRJ – TBG – Analista de Suprimento – 2006) Quando, porquaisquer motivos, fáticos ou jurídicos, possa caracterizar-se ainviabilidade da competição, a licitação é:

A) anulada;(B) desclassificada;

(C) inabilitada;

(D) dispensável;

(E) inexigível.

Gabarito

01)a- Errado. O SIASG que dispõe dos módulos.b- Errado. A constante evolução do sistema tem sido econômica para oGoverno Federal.

02) Certo. A gestão está sob responsabilidade direta do MP.

03)a- Certo. E o sistema também processa os pagamentos destes servidores.b- Errado. A Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento ,Orçamento e Gestão que é responsável pela supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema.c- Errado. Presta auxílio também nas sociedades de economia mista,autarquias, e unidades de segurança do GDF.d- Certo.

4) Certo. Pode ser fortalecido através da criação ou reorganização dascarreiras.

5) Errado. Necessitam também desenvolver a auto-confiança e

comportamentos que os conduzam a essa atitude ativa.6)

a- Errado. É inadequada.

b- Errado. Os quadros técnicos, gerenciais e operacionais carecem daexistência de um sistema de incentivos para o profissional.



406

7) Certo. Permite aumentar o campo de atuação de seus integrantesfacilitando a reorganização e a administração da carreira, de acordo com asnecessidades do Estado.

8)

a- Errado. Deve acolher a Secretaria, também em outras atividades como:coordenação, supervisão e desenvolvimento, da Administração direta.b- Certo.

c- Errado. O SIAPE abrange o sistema informatizado do Poder ExecutivoFedera,l e é responsável pelo processamento e controle, anual, da folha depagamento dos servidores públicos.

9)

a- Certo.b- Errado. Deve-se evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada.

c- Errado. Não é uniforme, e este índice é baseado nos critérios decomparação com os salários do setor privado, e definição de salários iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes.d- Certo.

10)

a- Errado. Hoje, existe a necessidade de uma programação de concursos

anuais para auxiliar o planejamento das atividades, bem como os gastosadicionais com pessoal.

b- Errado. Vagas na administração federal.c- Certo

11) Errado. Não havia regularidade e nem avaliação da necessidade dequadros de servidores públicos, resultando num encarecimento absurdo aoscustos da máquina administrativa.

12)a) Certo

b) Errado

13)



407

a) Certo

b) Certo

14)a) Certo

b) Errado. A utilização de meio eletrônico deve ser incentivado por ser maisseguro e gerar informações mais precisas e confiáveis.

15)

a) Certo

b) Certo

c) Errado. Cabe a todos.d) Errado. Sem exceção.

16)a) Certob) Errado. As médias móveis são afetadas pelos valores extremos.c) Certod) Errado. TR é o tempo necessário para repor a peça

17. Resp: BAs outras alternativas referem-se à procedimentos que devem ser adotadospelo Departamento de Material e Patrimônio quanto aos bens Patrimoniais.A questão de uma das razões para manter estoque, que é garantir que osprocessos operacionais de trabalho não sejam prejudicados pela falta dematerial.

18. Conforme estudamos, a economia de escala nos traz o benefício deconseguir preços melhores através da compra de maiores quantidades. Aresposta é a letra ―b‖.

Resp: B

19. Resp: A

20.



408

Eu diria que a alternativa ―a‖ também poderia estar certa, mas, sem dúvidas,a letã ―d‖ é muito mais completa. Quanto às alternativas ―b‖ e ―c‖, o bem somente precisa ser zelado, não

precisa movimentá-lo para garantir-lhe o controle, a conservação e amanutenção ou para evitar que ele seja extraviado.Resp: D

21.Para aplicarmos a fórmula da rotação do estoque (ou giro de estoque)precisamos primeiro saber o valor consumido no período.Assim, teremos:Estoque inicial: 200.000 + Compras (entradas): 900.000 - Saídas (consumo)"x" = Estoque Final: 300.000200.000 + 900.000 - x = 300.000x = 800.000Ou seja, forma consumidos 800.000 no período.

Para achar o estoque médio: (Estoque inicial: 200.000 + Estoque final:300.000) / 2 = 250.000

Giro de estoque = Valor consumido no período / Valor do estoque médio noperíodoGiro de estoque = 800.000 / 250.000Giro de estoque = 3,20

Resp: A

22. Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia doscontroles, que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidadequanto em valor.

Resp: E

23. Periodicamente a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itensem estoque para verificar:

a) Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o contábil

b) Discrepâncias entre registros e o físico (quantidade real na prateleira)

c) Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços.Neste caso o inventário é realizado próximo ao encerramento do anofiscal.



409

Assim, vemos que o objetivo principal é a contagem física para Saber a realposição dos estoques em quantidade e valor. Sabendo estes dados, pode serapurado o valor total do estoque para inseri-lo no balanço da empresa e

pode-se apurar a movimentação de material durante um período.Resp: A

24. O ponto de pedido ou reposição (PP) pode ser determinado pelo resultadoda multiplicação entre o tempo de atendimento (TA) – também chamado detempo de ressuprimento, ou lead time – e demanda (D), somado ao estoquede segurança.

PP = (TA x D) + ES

A questão diz que a demanda é de 500 unidades por mês e que o mês tem 20

dias úteis. Assim, dividindo 500 por 20 chegamos à demanda que é de 25unidades.

Aplicando a fórmula...

PP = (5 x 25) + 80

PP = 125 + 80

PP = 205 unidades

Resp: C

25. Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoquemínimo e o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação deque o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material noalmoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em trêspartes:

a) Emissão do pedido: Tempo que leva desde a emissão do pedido decompra pela empresa até ele chegar ao fornecedor.

b) Preparação do pedido: Tempo que leva o fornecedor para fabricar osprodutos, separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los emcondições de serem transportados.

c) Transporte: Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimentodos materiais encomendados.

Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novosuprimento quando o estoque atingir o ponto de pedido, ou seja, quando osaldo disponível estiver abaixo ou igual a determinada quantidade, chamadaponto de pedido.



410

Para o cálculo do estoque disponível devemos considerar: Estoque existente (físico); Os fornecimentos em atraso; e Os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.

Na prática, podemos agrupar estes dois itens como saldo de fornecedores.Este estoque disponível normalmente é chamado estoque virtual, que é:

Estoque virtual = Estoque físico + Saldo de fornecimentoResp: C

26. Os estoques têm a função de agir como reguladores do fluxo de negócios.

Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidadesrecebidas por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente davelocidade com que serão utilizadas – unidades consumidas por unidade detempo ou saídas -, há a necessidade de um estoque, funcionando como umamortecedor (buffer ).

Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quandoo número de unidades recebidas é maior do que o número de unidadesexpedidas, o nível de estoque aumenta. Se ao contrário, mais itens saem(são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade que érecebida é igual a que é despachada, o estoque mantém-se constante.

Conseguir essa igualdade é o grande objetivo da filosofia just-in-time aplicadaà gestão dos estoques, em que os estoques podem ser nulos.

Resposta: C

27.I. tempo de pedido – podemos observar no gráfico que, ao atingir 50unidades, um novo pedido é feito. Observando a abscissa do gráfico, ocorreude 0 a 20 dias, e depois, de 30 a 50 dias, ou seja, o tempo de pedido foi de20 dias.II. tempo de reposição – foi o tempo entre o pedido de compra (dia 20) e o

dia em que houve a reposição (dia 30), ou seja, 10 dias.III. intervalo de ressuprimento – Foram 30 dias até que o estoque fossereposto.IV. nível máximo de estoque – Vemos no gráfico que a quantidade máximaem estoque é 140.V. nível mínimo de estoque – O gráfico nos mostra que o nível mínimo que oestoque chega é de 20 unidades. Nunca menos que isso.



411

VI. ponto de pedido (PP) é de 50 unidades, conforme os pontos marcados nográfico.

27. Resp: E

28.

Primeiramente, vamos relembrar os conceitos:

O Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se

renovou ou girou.

Giro de estoque = Valor consumido no período

Valor do estoque médio no período

Cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo; por exemplo,dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média.

Cobertura em dias = Nº de dias do período em estudoGiro

Assim:

Nível máximo deestoque

Ponto de Pedido

Tempo de reposição(10 dias)

20 dias 20 dias



412

Errado: o seguro do estoque cobre perdas de até 10 dias. A cobertura deestoques não tem relação com seguros.

Certo: de acordo com a demanda média pode-se contar com pelo menos 10

dias de estoque médio, uma vez que o exercício afirmou ter cobertura de 10dias.

Errado: há ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobrea cobertura do seguro. A cobertura de estoques não tem relação comseguros.

Certo: o estoque remanescente poderá cobrir em torno de dez dias deconsumo do sétimo mês. Na verdade, de qualquer mês, inclusive do sétimo.

Certo: durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes,considerando um consumo médio. Se o exercício diz que nos últimos 6 meses

o giro é igual a 18, então o estoque foi renovado 18 vezes.

28. Resp: e

29. Resposta: E

30. Resposta: A

Se você ficou em dúvidas, porque também deve ter contratos, vale lembrarque o contrato somente será firmado após a realização da licitação.

31. A resposta é a letra ―a‖. Padronização.

32. A resposta é a letra ―e‖. O enunciado da questão corresponde àtranscrição literal da definição de ―concorrência‖ destacada pelo art. 22 da Leinº 8.666⁄93.

33. A seqüência completa das modalidades de licitação encontra-se na letra

―a‖.

34. Resposta: E - dispensável

35. Resposta: E - inexigível



A diferença básica entre dispensa e inexigibilidade reside no fato de que, nadispensa, há possibilidade de competição, mas a licitação não é obrigatória,porque a Lei faculta à Administração contratar diretamente, tendo em vista

algum valor jurídico relevante. Por outro lado, nos casos de inexigibilidade,não há possibilidade de competição.

28. Bibliografia

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado eAdministração Pública Gerencial. Editora FGV, 2001. – 4ª Edição.

Cadernos ENAP - Fundação Escola Nacional de Administração Pública nº 10,19, 4, 1 e 15.

Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) nº2 e nº 9

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005– 2ª Reimpressão.

Constituição/88

Decreto-lei nº 200/67

GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ª Edição – 2002.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.

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