ATPS Produção e Operações FINAL.doc
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERPADMINISTRAÇÃO
RODRIGO SANTOS DA SILVEIRA – RA: 7932703894
MARIANA ALVES CENTENO – RA: 434806
MARCUS VINICIUS PORTO TAVARES – RA: 426831
SUSANA LEONORA BARBOZA FICHTNER – RA: 1045500214
ELISANGELA DE SOUZA BARRETO – RA: 409421
JESSICA BRUNA DA SILVA SEGURA – RA: 2840292322
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA:ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
PORTO ALEGRE/RS2015
UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERPADMINISTRAÇÃO
RODRIGO SANTOS DA SILVEIRA – RA: 7932703894
MARIANA ALVES CENTENO – RA: 434806
MARCUS VINICIUS PORTO TAVARES – RA: 426831
SUSANA LEONORA BARBOZA FICHTNER – RA: 1045500214
ELISANGELA DE SOUZA BARRETO – RA: 409421
JESSICA BRUNA DA SILVA SEGURA – RA: 2840292322
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA:ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Trabalho para apresentação da “Atividade PráticaSupervisionada – Administração de Produção e Operações”
elaborada como atividade para obtenção de nota da disciplina de Contabilidade de Custos
do curso de Administração da Universidade Anhanguera.
PORTO ALEGRE/RS2015
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................3
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO:.........................................................................................42.1 Sistemas de Produção Contínua:.....................................................................................52.2 Sistemas de Produção Intermitente:................................................................................52.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos:..................................................................5
3 CONFECÇÃO SOUZA BRASIL LTDA.......................................................................63.1 Dados da Empresa:..........................................................................................................63.1.1 Missão:............................................................................................................................63.1.2 Valores:...........................................................................................................................63.1.3 Produtos:.........................................................................................................................73.2 Previsão De Demanda.....................................................................................................7
4 MRP/MRPII....................................................................................................................8
5 ERP..................................................................................................................................95.1 Objetivos.........................................................................................................................95.2 Benefícios......................................................................................................................10
6 PROCESSO DE PRODUÇÃO:....................................................................................10
7 CONTROLE DE MATERIA PRIMA..........................................................................11
8 RECEBIMENTO..........................................................................................................12
9 DESCARGA.................................................................................................................13
10 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUÇÃO:........................................................14
11 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO:.........................................................................15
12 RELATÓRIO:...............................................................................................................16
13 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:...............................................17
14 PLANEJAMENTO AGREGADO................................................................................18
15 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO.........1915.1 Mão-de-obra:.................................................................................................................1915.2 Estoques:.......................................................................................................................1915.3 Utilidades:.....................................................................................................................1915.4 Modificações de instalações:.........................................................................................1915.5 Tempo:..........................................................................................................................19
16 OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:.2016.1 Passos Para O Planejamento Agregado.........................................................................2116.2 Estratégias De Planejamento Agregado........................................................................21
17 RELATÓRIO................................................................................................................23
18 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UTILIZADO PELA EMPRESA.....................2418.1 Produtos.........................................................................................................................2518.2 Relatório........................................................................................................................25
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:.....................................................................................27
3
1 INTRODUÇÃO
O Planejamento é o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir e
preparar as formas mais adequadas para a ação, são ações objetiva para melhorar o caminho
para se atingir os resultados esperados.
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de
vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização
deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada
facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes
transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam.
Aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de
recursos. Por causa disso, as organizações deixaram de serem grandes empregadoras de mão-
de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes.
Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o
sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação
de pessoas para trabalharem nas organizações. Neste Trabalho de Administração da Produção
e Operações, que será desenvolvido em quatro etapas, serão apresentados comentários sobre o
sistema da produção e manufatura, exemplos reais de empresa escolhida pelo grupo e
situações para que possa ser desenvolvido o conteúdo de trabalho, um apanhado geral com
grande relevância sobre o planejamento de produção
Também será abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado à
Just in time; Engenharia Simultânea, Tecnologia de Grupo; Consórcio Modular; Células de
Produção; Desdobramento da função qualidade; Comakership; Sistemas Flexíveis de
Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produção Customizada
nas organizações.
4
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO:
Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para transformar a
matéria-prima em produtos, em qualquer modelo e condição genéricos ou não.
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir
seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e
eficácia.
O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza
suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do
processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do
almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma
posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa
posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no
comércio mundial de manufaturas.
Desta forma o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão foi inevitável
que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos
como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional.
Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde
o início do século XX, avanços sem precedentes à produtividade. Alguns dos fatores foram:
produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos
unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de-fábrica; inexistência de
envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das operações; o
máximo possível em termos de verticalização da produção.
Serão abordadas questões muito relevante dentro do sistema de produção, e também um
conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou
serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para
produzir saídas/resultados (outputs). Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados
em três categorias:
5
2.1 Sistemas de Produção Contínua:
Os sistemas de produção contínua, também chamado de fluxo em linha apresentam
uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. Por exemplo,
o processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas.
2.2 Sistemas de Produção Intermitente:
A produção é feita em lotes. Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros
produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de
algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.
Por exemplo, em metalúrgicas que dividem as operações em etapas e na mesma máquina, faz-
se o primeiro processo, para-se a máquina e começa a produção do segundo processo, quando
terminado volta-se ao primeiro processo.
2.3 Sistema de Produção para Grandes Projetos:
Tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração,
com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de
gerenciamento nas fases de planejamento e controle.
6
3 CONFECÇÃO SOUZA BRASIL LTDA.
A confecções Souza Brasil hoje é considerada uma empresa de médio porte, com 12
anos de existência, nasceu de uma pequena oficina nos fundos da casa do seu antigo
proprietário o senhor Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis maquinas de costura, duas
costuras reta, uma, overloque uma interlok e duas galoneira.
A confecção Sousa Brasil Ltda., passou de pequena empresa para media com a credibilidade
do seu trabalho, com muita persistência em um mercado muito competitivo e de muita
concorrência. Trabalhar com pouco recursos foi o seu maior desafio, por isso o seu
crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo.
No início a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confecções que lhe era
repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele
trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua família e mais duas ajudantes.
Atualmente com 54 funcionários instalado em uma área de 2.300m2.
Além de mais de 1100 de área construída, conta com dois galpões que serve como deposito
em outra área menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalação em frente.
3.1 Dados da Empresa:
Situada no Nº 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo, a Confecções Souza
Brasil Ltda. com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000, desse faturamento a
maior despesa é com encargos empregatícios.
3.1.1 Missão:
Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovação tecnológica. Oferecer
soluções inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio de um
trabalho feito com integridade, liderança na indústria, inigualável atendimento ao cliente e
administração ambiental.
3.1.2 Valores:
Integridade – Nós nos comportamos de maneira honesta e franca;
Respeito – Nós respeitamos os nossos funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes e os
7
grupos onde trabalhamos e vivemos;
Excelência – Nós valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionários e fornecedores e a
qualidade de nossos produtos e serviços. Nós proporcionamos valor aos nossos acionistas
3.1.3 Produtos:
Os mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calças e camisas
sociais, masculina, bermudas calça esporte e camisetas. Para o público feminina, blusas,
calça, saias. Distribuição, em toda rede do comercio local e região e outros estados brasileiros.
A Confecções Souza Brasil Ltda. dispões de um portfólio de divulgação de seus produtos,
diretamente para o perfil dos que se interessam por compra em atacado.
3.2 Previsão De Demanda
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da
maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias
que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de
demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto
nos negócios futuros da empresa.
Dessa forma a Confecção Souza brasil Ltda. Tem o objetivo de analisar o problema de
previsão de demanda e os requisitos que a solução deve atender. Com esse objetivo, serão
analisados o processo produtivo, o planejamento da produção, o planejamento da demanda e
as particularidades da demanda no setor de confecções.
Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao
controle de estoque.
Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos.
Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas
previsões.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou
mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações
na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
8
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no
passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom
sistema de previsão deve ter boa percepção, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos
ajustes frente às mudanças.
Sistemas atualmente utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas
e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, dois sistemas:
4 MRP/MRPII A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de
forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento
produtivo nos últimos anos.
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades
de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente
a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar,
precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph
Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de
demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos
acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado
consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda
dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A
relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a
quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto
(Swann,1983).
A partir do PMP e do lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \
precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível
calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques
9
(quantidades em mãos e ordens a chegar).
Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque;
melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e
aumento da eficiência da fábrica.
5 ERP
É um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações relativas aos
processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.
O objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante
todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da
organização e possibilitando aos gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações
gerenciais, dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio.
Construídos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas
as operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um servidor
centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em rede local ou ser
hospedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operação, desde as compras, provisões,
planejamento, manufatura, formação de preços, contas a pagar e receber, processos contábeis,
controle de estoque, administração de contratos, venda de serviços e todos os níveis de
comércio varejista ou atacado, passando pela gestão eficaz dos relacionamentos com clientes
e fornecedores, pós-venda, análise de resultados e muitos outros fatores personalizados,
altamente adaptáveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negócios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa dá a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decisões e fornecendo todas as informações vitais de
maneira acessível e clara.
5.1 Objetivos Os Principais objetivos da implantação de um sistema ERP são: Automatização de
tarefas manuais; otimização de processos; Controle sobre as operações da empresa;
Disponibilidade imediata de informações seguras; Redução de custos; Redução dos riscos da
atividade empresarial; Obtenção de informações e resultados que auxiliem na tomada de
decisões e permitam total visibilidade do desempenho das áreas da empresa.
10
5.2 Benefícios
Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e
furtos; Redução de erros; Eliminação de retrabalho; Melhor proximidade e conhecimento
sobre os clientes (CRM); Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as
operações da empresa; Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e
uniformidade; Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas; Queda nos custos de
estoque; Redução em custos de materiais; Redução do ciclo de venda; Reduz o lead time de
produção e entrega; Diminuição de impressão em papel; Eliminação de erros de sincronização
entre diferentes sistemas; Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes
departamentos; Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log
de alterações; Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões comuns; Favorece o
desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade) e
adequação a normas como ISO e outras.
6 PROCESSO DE PRODUÇÃO:
O processo de produção pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam
à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem
desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transformá-la em um utensílio
doméstico.
De uma forma geral a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste
sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a
palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em uma empresa de serviços. Nas
indústrias as atividades que são o objeto da Administração da Produção encontram-se,
prioritariamente, concentradas na fábrica. Nas empresas de serviços as atividades ligadas às
operações são espalhadas, sendo que às vezes é difícil reconhecê-las.
A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação Administração da Produção
vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local
cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados e
assim por diante. Não resta dúvida que tudo isto tem a ver com a Administração da Produção,
11
mas a imagem é incompleta.
Segundo Moreira [ 1980] A Administração da Produção e Operações é o campo de
estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função da Produção
(empresas industriais ) e Operações ( empresas de serviços ).
Como Campo de Estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria
formal nos currículos do Curso de Administração de Empresas.
Como Conceitos e Técnicas se constituem no objeto da Administração da Produção e
Operações e se aplicam à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais
diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir
melhores resultados.
7 CONTROLE DE MATERIA PRIMA
O método aplicado na elaboração desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em
periódicos obtidos da base de dados Scielo, Google Acadêmico, além de livros e outros
periódicos pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a seguinte
metodologia:
1. Observação – será fase foi realizando uma observação simples na qual foi feito a
análise do material de pesquisa da área para se obter informações, com o fim de
consubstanciar o tema proposto;
2. Descrição – com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicável, ou seja, ter a
capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descrições por mentes que já
pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas, observando o
cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;
3. Explicação das causas – a busca da causalidade nas questões de armazenamento e
estoque seguiu condições de aclaramento das ideias pré-concebidas e os caminhos
encontrados foram úteis e importantes no conhecimento científico pesquisado:
a) Identificação das causas;
b) Correlação das práticas aplicadas;
c) A ordem dos fatores envolvidos.
12
4. Controle – fator que envolveu a análise de algumas experiências, sendo que, faz
menção a técnica realizada na área de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se naquelas
que permitem descartar as variáveis possíveis de mascarar os resultados da pesquisa.
O controle da matéria prima na indústria farmacêutica é subdividido em e etapas:
recebimento, armazenagem e distribuição.
Fig. 01 Organograma padrão do fluxo da matéria prima.
8 RECEBIMENTO
A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este
local deve ser coberto para assegurar a adequada manutenção/conservação dos produtos
recebidos e tem como objetivo a recepção dos veículos de transporte, realizar a verificação da
documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para a descarga e realizar o
cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa é realizada a conferencia
primaria da documentação, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o
material recebido, como compras não autorizadas, como compras em desacordo com a
programação, deve se recusar o recebimento. (CHING – 2008)
13
Fig. 02 Ficha de conferência de recebimento de mercadoria – (STONER & FREEMAN, 1999).
9 DESCARGA
As aquisições cuja as documentações no recebimento estejam de acordo com o
planejamento da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o
almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepção deverá constar as
informações necessárias para a entrada dos materiais em estoque como: pendências com
fornecedores, atualização de saldos e baixa dos processos de compra e informações para o
controle da entrada de materiais.
No almoxarifado é realizada as conferências de volumes, comparando com a nota fiscal do
fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento do
veículo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os
equipamento e materiais necessários para a descarga, conforme figura 03. Também na fase de
entrada de matéria-prima são realizadas verificações quanto a avarias e volumes de matérias,
podendo ocorrer à recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).
14
10 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUÇÃO:
Este trabalho visa desenvolver um processo de previsão de demanda apoiado em
técnicas quantitativas e qualitativas de previsão para uma empresa do setor de confecção. O
objetivo do projeto é melhorar a qualidade da previsão de demanda para o plano de produção.
O processo atual de previsão se mostra inadequado, porque gera altos índices de erro,
que impactam no não atendimento dos pedidos e no acúmulo de estoques.
Para agravar o problema, o não atendimento pode gerar perdas irreversíveis de clientes
e os estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alteração da moda.
Propõe-se então um novo processo para a previsão de demanda, que contempla as
particularidades do setor têxtil e da empresa analisada. O processo envolve as áreas de
Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o conhecimento
específico de cada área e formar uma visão mais completa do mercado.
Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previsão e
metodologias para suportas as previsões qualitativas. Palavras chave: Processo de Previsão de
Demanda. Gestão da Demanda. Indústria Têxtil. Modelos Quantitativos de Previsão. Modelos
Qualitativos de Previsão. Previsão de Vendas. Planejamento da Produção.
Os métodos de previsão de demanda podem ser classificados em três grandes grupos:
modelos qualitativos, séries históricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um quarto
grupo: os modelos de simulação. Esses grupos apresentam diferenças em termos de precisão e
acurácia de acordo com o horizonte de previsão, nível de sofisticação do modelo e base de
dados necessária. (BALLOU, 2001).
Os métodos qualitativos de previsão são baseados no julgamento e na experiência das
pessoas, suportados por opiniões, estimativas ou informações subjetivas. Exemplos: opiniões
de executivos, percepção da força de venda, pesquisas de marketing, etc. Os métodos de
séries temporais assumem que o padrão de demanda no passado se reproduzirá no futuro,
assim analisam dados passados para extrapolar as tendências para o futuro através de técnicas
estatísticas.
Exemplo: média móvel, suavização exponencial, decomposição clássica, etc. Os métodos de
previsão causal buscam encontrar as variáveis que ocasionam a demanda, e assim através da
descrição do cenário dessas variáveis pode-se prever a demanda. Exemplo: regressão,
15
modelos econométricos, previsão do padrão de compra de determinado grupo de
consumidores, etc.
11 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO:
No curso desse trabalho é necessário falar do processo de programação da produção
dessa empresa de confecções, mas antes é necessário explicar o conceito que a empresa adota
de DPV (Disponível para a Venda) é o que orienta todo o planejamento da demanda e da
produção. O DPV é uma cota disponível para a venda que não depende do estoque de
produtos acabados. As vendas são realizadas através de representantes, que devido a uma
opção da empresa não podem ter acesso a informações referentes aos produtos em estoque.
Essa decisão foi vista como necessária quando a empresa decidiu mudar de estratégia,
focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade surgiu da grande força de
inércia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos mercados. Em um primeiro
momento, os representantes de venda não se viram beneficiados com a mudança de mercados,
porque eles já possuíam as habilidades para a venda do produto básico e uma rede de clientes
consumidores de produtos standard. Assim os representantes de venda se tornaram um
empecilho para a execução da mudança de estratégia na empresa, pois sem um esforço de
venda para os novos produtos, era inútil produzi-los.
A solução encontrada foi à criação do conceito de DPV (Disponível para Venda), para
direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto final)
que é disponibilizado para a venda do mês, ou seja, é o plano de atendimento da empresa. Ele
é formado a partir da previsão de vendas da área comercial e da restrição da capacidade
industrial. O DPV é a única informação que os representantes recebem sobre quais produtos
podem ser vendidos, por isso também é compreendido como cota de vendas. O DPV é um
número muito importante para a empresa e por isso seu processo de formação será explicado
detalhadamente. Esclarecido esse ponto, prosseguiremos descrevendo o processo de formação
do DPV de maneira mais abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do
processo de maneira mais detalhada como a reunião de consenso.
O processo de previsão da demanda e planejamento da produção tem início com a
elaboração da previsão de vendas do próximo mês. Essa previsão é feita pela área comercial,
que solicita os produtos finais (sem nenhum tipo de agregação) de acordo com a sua
percepção de mercado. Essa previsão é enviada á área de Planejamento Central que elabora
16
um plano preliminar de produção, para verificar a possibilidade operacional de atendimento
da solicitação comercial.
O resultado desse plano de produção preliminar juntamente com a previsão de vendas
inicial é discutido com diversas áreas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma reunião
de consenso. O resultado dessa reunião é um valor preliminar de DPV, ou seja, o volume de
cada artigo que será disponibilizado para cada mercado, já considerando a restrição de
capacidade industrial e estoque disponível. A área de Planejamento Central traça então o
Plano de Produção a partir desse número e a possibilidade de execução desse plano é validada
pelo Planejamento das Fábricas, que leva em conta possíveis problemas que podem ocorrer no
nível operacional, como greves, quebra de máquina, entre outros. Após as considerações do
Planejamento das Fábricas o plano é ajustado pelo Planejamento Central e é publicado o DPV
inicial. Que permite a abertura das vendas do próximo mês.
Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas não esperadas a área comercial faz
solicitações ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas
solicitações através de estoques e mudanças no plano de produção. Porém na prática, é muito
raro haver a possibilidade de mudança no plano de produção, assim grande parte das
alterações do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como já foi
explicado anteriormente não é visto pela área Comercial. Assim o DPV vai sendo ajustado ao
longo do mês conforme a necessidade da área Comercial e as disponibilidades da área de
Planejamento.
12 RELATÓRIO:
Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma média
empresa do setor de confecções que se buscou por meio de vaias fontes, processo para se
entender as variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto, foi preciso
entender os principais conceitos de previsão e demanda, identificando as necessidades e
possíveis restrições do sistema e colocando em pratica o desenvolvimento de um Plano inicial
baseado na demanda projetada e um planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações
frente ao mercado, seja ela pequena média ou grande, assume grande responsabilidade para a
idealização e a construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a
longevidade das organizações. O planejamento é um processo complexo e abrangente,
17
envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam.
Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevância do
planejamento dos materiais requisitados pelo departamento de administração da produção, e
desenvolver a capacidade de entendimento sobre o cálculo da capacidade de produção, a
organização de informações, e posterior tomada de decisão em uma unidade de negócios.
Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, primeiramente, para que os
benefícios com a melhoria da previsão de demanda sejam maximizados é necessário que
sejam implementadas as alterações propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre, pois,
a previsão só tem valor quando transformada em ação. Assim, os atuais processos
inadequados de planejamento da produção impedem que se aproveite todo o potencial que o
novo processo de previsão de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de previsão
permite que se planeje as compras de materiais, porém sem a mudança de horizonte do plano
de produção, as compras continuarão a ser feitas de modo inadequado.
13 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
O planejamento e controle da produção é o trabalho de preparação para a tomada de
decisão, segundo roteiros e métodos determinados, processo logico que descreve as atividades
necessárias para se atingir o objetivo almejado.
Temos três tipos de planejamentos:
> Planejamentos Estratégicos proporciona sustentação metodológica para se estabelecer uma
direção a ser seguida pela empresa, visando otimização de seus objetivos;
> Planejamento Tático: seu objetivo principal é aperfeiçoar os resultados e não a empresa
como um todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégico;
> Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: começa com os
objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve os planos e procedimentos
detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições
para otimizar e maximizar os resultados. Responsável pela administração das rotinas,
execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa,
a fim de que este alcance os seus objetivos.
18
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário
formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a
ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a
correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é
realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo
produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de
compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do
sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na
estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo
para à integração. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades
são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão
estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração
organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).
14 PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral,
coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se prender muito a detalhes.
Neste caso, os planos de produção e de pessoal são preparados agrupando, ou agregando
(família), produtos, serviços, unidades de mão-de-obra ou unidades de tempo similares.
Seu principal propósito consiste em especificar que a combinação da taxa de produção,
do nível de mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e atinja a
demanda prevista (eficácia).
Taxa de produção: é a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.
Automóveis/dia).
Nível de Mão-de-obra: é o número de trabalhadores necessário para a produção.
Estoque disponível: são os produtos não vendidos, provenientes do período anterior.
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15 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO
Focado em Famílias de Produtos: são grupos de produtos ou serviços que possuem
exigências de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento, mão-
de-obra e materiais. Portanto, o planejamento agregado é baseado em famílias de produtos e
não em produtos individuais.
15.1 Mão-de-obra:
Planejamento de: demissões, contratações, reconvocações, trabalho em horas extras,
empregos em tempo parcial. Dependendo de a mão-de-obra ser multifuncional ou não, uma
empresa pode agregar a mão-de-obra de diversas maneiras. Por exemplo, uma equipe de
trabalho que opere em uma célula de uma família de produtos. Nas operações de serviços,
como p.ex. no serviço público a mão-de-obra pode ser agregada pelo tipo de serviço que
prestam (bombeiros, oficiais de polícia, encarregados de fiscalização).
15.2 Estoques:
Verificação do estoque disponível. Contratos com fornecedores de abastecimento de
materiais e matérias primas afim de garantirem o planejamento de curto prazo.
15.3 Utilidades:
Planejamento das necessidades de energia que garantam a produção de curto prazo:
energia elétrica, vapor, água, ar comprimido.
15.4 Modificações de instalações:
Caso seja necessário, afim de garantir o planejamento de curto prazo, planejar as
possíveis mudanças nas instalações: aumento, desativação, mudança de layout.
15.5 Tempo:
Normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado é chamado de
horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento é de 6 a 8 meses, ou
até de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor controle de continuidade.
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O horizonte de planejamento, normalmente é feito em meses, trimestres, até por estações
(produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.
16 OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:
• Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.
• Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de entrega.
• Minimizar o investimento em estoque: Acúmulos de estoque são onerosos.
• Minimizar variações nos níveis de produção. Manter balanceamento da linha de
produção.
• Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho: novos funcionários levam tempo
para se tornarem produtivos.
• Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento
Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitável, envolve as
seguintes alternativas:
• Alternativas reativas: são ações que o gerente de operações controla, ou seja, aceita a
demanda prevista como um dado e altera os níveis de força de trabalho (demitindo ou
contratando funcionários), horas extras, programação de férias, níveis de estoque,
subcontratação e dos atrasos planejados para atender esta demanda.
• Alternativas agressivas: são ações que tentam alterar a demanda e, consequentemente
as necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de Marketing,
especificando as ações no plano de marketing.
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16.1 Passos Para O Planejamento Agregado
1. Previsão de vendas para cada produto.
2. Totalização de todas as previsões de produtos/serviços individuais numa demanda agregada
(família de produtos).
3. Transformação da demanda agregada para cada período de tempo em trabalhadores, materiais,
MP, máquinas.
4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.
5. Adequar o plano que satisfaça a demanda agregada.
16.2 Estratégias De Planejamento Agregado
Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratégias são pontos de
partida:
VI.1. Estratégia de seguir a demanda: iguala a produção com a demanda durante o
horizonte de planejamento, ou seja, mantém um ritmo de produção que acompanha a
demanda. Varia entre:
O nível da força de trabalho: apoia-se na variação da força de trabalho (M.O.). Algumas
vezes denominada estratégia da capacidade, ela adota contratações e dispensas para manter
a capacidade da força de trabalho durante as horas normais igual à demanda.
A quantidade produzida: em adição a mudança do nível da força de trabalho, também é
denominada estratégia de utilização, utiliza-se de horas extras e ociosas e pela entrada em
férias dos funcionários, subcontratações, incluindo o trabalho temporário durante a alta
estação.
VI.2. Estratégias de nivelamento: A força de trabalho ou a produção é mantida constante
durante o horizonte de planejamento.
VI.3. Utilizando a força de trabalho constante: não contrata nem demite funcionários
durante o período de planejamento, exceto no início, criando, assim estoques de antecipação
para absorver as flutuações da demanda sazonal.
VI.4. Mantendo a produção constante: significa contratações e demissões além das
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estratégias de VI.2.
VI.5. Estratégias mistas: é a combinação das estratégias de seguir a demanda e de
nivelamento (VI.1 e VI2).
• O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADONa figura abaixo, vemos o processo para a preparação de planos agregados;
VII.1. Determinação das necessidades da demanda: é o primeiro passo para o processo de planejamento. Consiste na determinação das necessidades da demanda para cada período do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas informações de necessidades de pessoal em níveis históricos da demanda. O planejador pode obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para produção sob encomenda) ou a partir de previsões de famílias de produtos fabricados para estoque (para produção para estoque).VII.2. Identificação de alternativas, restrições e custos: O segundo passo consiste em
identificar:
• As alternativas podem ser reativas ou agressivas.
• As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao plano
agregado.
Os custos considerados são:
• Custos das horas normais: salários, contribuições associadas a benefícios (seguro
saúde, plano odontológico, previdência social, fundo de aposentadoria, férias, feriados
e certos tipos de absenteísmo).
• Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salários
correspondentes às horas normais trabalhadas.
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• Custo de contratação e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas, programas
de treinamento para recém contratados, perda de produtividade e burocracia para
admissão.
• Custo de manutenção do estoque: nível de investimento em estoque (custos do
capital investido em estoquem, custos variáveis de armazenagem, custos de furto e
obsolescência, prêmios de seguro e impostos).
• Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em atraso,
custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os concorrentes
no futuro (perda de lealdade).
VII.3. Preparação de um plano aceitável: O terceiro passo consiste em preparar o plano
agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em termos de
objetivos estratégicos.
VII.4. Implementação e atualização do plano: a implementação requer o compromisso de
todos os gerentes das áreas funcionais.
17 RELATÓRIO
Nesta Etapa foi possível compreender alguns processos da administração de produção
e operações, analisando ferramentas de utilização pela empresa, onde entendemos que o
planejamento da Produção é um elemento chave no desdobramento da estratégia. A maior
variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da demanda são
fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, é necessário ter um
processo estruturado e um sistema robusto para aperfeiçoar a eficiência das operações.
Planejamento e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade dos
processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego
dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e
quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas áreas,
transforma-os em informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e
quantidade solicitada.
De acordo com o que foi abordado até agora, e mediante as informações obtidas, é possível
identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confecção Souza brasil ltda.
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Seu perfil é de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a empresa adota o
método de produção mensal constante com estoques zero. Para a elaboração do seu plano
agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produção o MPS, que abrange:
* Projeção da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratégico Corporativo e
Flutuações Econômicas.
* Planejamento Agregado – Gestão da Demanda e Planejamento dos Recursos; e
* Programa Montagem Final (FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP);
Planejamento das Compras; Níveis de Estoques; e Controle da Produção.
18 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UTILIZADO PELA EMPRESA
Seguimos o processo de produção baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. Há
um planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de
máquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação na
produção. Existem metas estipuladas de giro para cada família de material, com base nestas
metas são aplicadas diferentes técnicas de controle de inventário como kanban.
Aproximadamente 16 máquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira,
Tinturaria, tanques de teste, máquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de produção,
as quais são configuradas de acordo com o tipo de peças à ser fabricado.
A capacidade produtiva da fábrica é de aproximadamente 3.000 horas/mês. A
operação funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda é dividida no primeiro e segundo
turnos. Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e como são
resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos:
Através de planilhas específicas por linha de produção que considera a demanda
versus a capacidade produtiva de máquina e recursos humanos.
Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha
de produção, é analisada a possibilidade e viabilidade (técnica e de custo) de se produzir em
outra linha de produção. Caso não seja possível ou viável, o planejamento de produção
reprograma a linha readequando o prazo de entrega.
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18.1 Produtos
Necessários para o processo produtivo estudado.
18.2 Relatório
Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos
confirmar a importância de sistemas numa organização.
No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que é muito utilizado nos dias atuais
principalmente em grandes organizações. É necessário que haja profissionais especializados e
que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
Além dos profissionais, é necessário também que se inclua no projeto de qualquer
empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem ‘lado a lado’ com as configurações, e
logicamente, deve-se ter máquinas apropriadas para isso.
O investimento é sempre grande e há também a preocupação de não se deixar
acumular tarefas, e realizar a manutenção correta.
Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produção, visando o aumento da
produtividade, economia de tempo e dinheiro e maior lucro.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização desta ATPS, chegamos à conclusão que dentro de uma empresa é de
suma importância, ter áreas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual, tanto
de crescimento, como de produção, e o orçamento da empresa.
Todo o aspecto tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final,
feito com muita qualidade, em nossos dias, o conceito de qualidade compõe o gerenciamento
das empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade.
Existem diversas definições de qualidade, porém, as definições focam o
gerenciamento da empresa no cliente, são as mais utilizadas atualmente. A importância do
cliente pode ser notada nos elementos de qualidade do produto ou serviço, que direta ou
indiretamente, estão relacionados com a satisfação do cliente. A qualidade não se limita
apenas a atender as especificações dos clientes, mas também eliminar os desperdícios
internos, satisfação da sua equipe, organização.
A empresa tem que ter missão, valores e organização, principalmente organização,
para conseguir um produto que busque a satisfação do cliente final, é o fato primordial, dentro
da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha uma
continuidade de produção.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
MARTINS,PetrônioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraçãodaProduçãoeOperações.2.ed.São
Paulo:Saraiva,2009.PLT242.
BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programação e Controle da Produção.
IMAM, 2000.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right
forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executive’s guide to
forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974.
CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção para
Vantagem Competitiva. 10ª ed. Porto alegre: Bookman, 2005.
CORRÊA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da
produção. In CONTADOR, José Celso. Gestão de operações. São Paulo: Edgard Blücher,
1997.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-da-producao/23401/
https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material-
requirement-planning/26507/
http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S0104530X2000000300005 & script=sci_arttext > .Acessoem:21Setembro2013 .
https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1
http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular