Atps Administração de Recursos Humanos
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ANHANGUERA EDUCACIONAL
CURSO BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS:
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
6º SEMESTRE
Professora: Andreliza Mila Rosa de Oliveira
Angélica C. da Silva Rodrigues RA: 5710142155 – 6º Adm.
Jeferson Ricardo Megiato RA: 5544126122 – 6º Adm.
Jéssica Alessandra Margutti RA: 5313976652 – 6º Adm.
Fabio Gomes Felix Júnior RA: 1299927539 – 6° Adm.
SANTA BÁRBARA D’ OESTE – SP.
NOVEMBRO – 2014
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SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO ..................................................................................................................032- GESTÕES DE PESSOAS E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS .............................033 – TEMPOS MODERNOS (CHARLES CHAPIN- 1936) ................................................04
4 - RELATÓRIO ...................................................................................................................054.1-FILME TEMPOS MODERNOS x MODERNA GESTÃO DE PESSOAS...........05
5- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: O QUE A ANÁLISE DO
COMPORTAMENTO TEM A DIZER? .............................................................................06
6 - ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIO DIRETIVO....................................................08
6.1 – O QUE É GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................086.2 - QUAL O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.........08
6.3 – QUAIS SÃO AS FUNÇÕES DESEMPENHADAS NO RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO.................................................................................................................................09
6.4- COMO É REALIZADA A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ...........09
6.5- O QUE É, E PARA QUE SERVE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO .........09
6.6 – DADOS E POLÍTICAS DA EMPRESA.............................................................09
7 – CONCLUSÃO RH ...........................................................................................................10
8 - GESTÃO DE PESSOAS...................................................................................................10
9- DEFINIÇÃO DE PLANO DE AÇÃO...............................................................................11
10-ESTRATÉGIAS PARA UMA BOA RELAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS QUE
FAZEM PARTE DO PLANO DE AÇÃO............................................................................12
11-INÍCIO DO PLANO DA AÇÃO......................................................................................13
12-PLANO DE AÇÃO MOTIVACIONAL E SALARIAL.................................................16
13-CONCLUSÃO....................................................................................................................17
14- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................17
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1-INTRODUÇÃO
A mudança organizacional tonou - se uma das principais atividades para as empresas e
instituições em todo o mundo. Embora as companhias tivessem por costumes mudar assim
que surgissem as necessidades, hoje em dia elas tendem a buscar por mudanças. As empresas
são obrigadas a realizar mudanças para competir no mercado, cumprir leis, introduzir novas
tecnologias, ou atender variações nas preferencias do consumidor.
As organizações são cada vez mais influenciadas pelas mudanças decorrentes de um
mercado em crescente competividade. Assim os gestores e profissionais de RH tem que
apreende a lidar melhor com as mudanças.
Os profissionais de Recursos humanos tem hoje uma função estratégica na alta
administração, liberando e projetando o futuro desejado. Esses profissionais devem ser pé
firme no chão, devem planejar e ser criativo na busca de soluções é profissionais essenciais
para que as mudanças organizacionais sejam realizadas na empresa.
Este trabalho tem como objetivo principal, demonstrar e analisar o comportamento das
pessoas diante as mudanças organizacionais, onde ira demonstrar ferramentas utilizadas para
o desenvolvimento pessoal e comportamental diante a empresa.
2-GESTÃO DE PESSOAS E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
O mundo vem uma mudança muito rápida, onde a informação se tornou essencial
devido à globalização. Na pratica as mudanças organizacionais ocorreram especialmente na
relação das pessoas, pois onde somente o capital econômico era valorizado passou-se para a
valorização do capital humano. Os aspectos fundamentais das mudanças organizacionais
foram às pessoas serem valorizadas como seres humanos, como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais e como parceiros da empresa capazes de conduzi-la a excelência e ao
sucesso.
Ou seja, a relação entre empresas e mercados, foi responsável pelo maior fluxo de
mudanças, que são elas: do comando para a orientação; da era industrial para a era da
informação; da rigidez para a flexibilidade; da atividade solitária para a atividade solidária; do
tempo integral para o tempo parcial; do trabalho manual para o cerebral; da especialização
para a multifuncionalidade; do foco no produto para o foco no cliente; de gerentes para líderes
ou gestores; de Recursos humanos para parceiros de negócios, entre outras.
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A gestão de pessoas incluem seis processos dinâmicos interativos, que são: Processos
de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos
são um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente.
Os consumidores tornam-se mais exigentes, os números de competidores aumentam
cada vez mais no mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz- se, as forças de trabalhos
requerem novos tipos de tratamentos a velocidade torna-se fundamental.
Em termos gerais, acredita-se que a organização do futuro estará mais voltada para os
clientes, colocando no plano central a questão da qualidade de seus produtos e serviços. As
pessoas, com todas essas mudanças, passam a necessitarem cada vez mais de informação e
tecnologia se torna uma ferramenta essencial para o processo, devido às tendências do
mercado atual.
3-TEMPOS MODERNOS (CHARLES CHAPIN- 1936)
Chapin mostra o personagem vivendo em meio ao desemprego, greves, e toda crise
que assolava aos anos 30 e 40.
A fabrica é o cenário inicial onde o protagonista desempenha suas funções em uma
linha de produção. A forma de trabalho em busca constante da empresa pelo aumento da
produtividade são claramente uma critica ao taylorismo.
Na época da revolução industrial, os trabalhadores eram vistos como “objetos”, pois o
que realmente importava era o lucro da empresa, o filme tempos modernos relata exatamente
esta realidade em vários momentos, por exemplo, o tempo de almoço dos funcionários, que
era visto como prejuízo, as empresas buscavam formas de seus trabalhadores almoçarem e
trabalharem ao mesmo tempo, sempre visando o lucro acima de tudo.
O relacionamento atribulado entre os trabalhadores esta diretamente ligada ao
ambiente de stress, fadiga e cansaço da atividade exercida em excesso. A pressão psicológica
vinda dos encarregados acabam levando o personagem a uma crise nervosa que o
impossibilita de trabalhar na fabrica.
Tempos moderno é um filme que traz varias criticas sobre trabalho escrevo, e a
exploração do trabalhador, a luta do trabalhador por redução da carga horarias e seus direitos.
Nos mostra também exatamente o que é o abusivo regime trabalhista, onde na época as
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pessoas trabalhavam muito e ganhavam pouco. Mostra a extrema diferença entre a classe
trabalhadora e a burguesia.
4-RELATÓRIO
4.1-FILME TEMPOS MODERNOS x MODERNA GESTÃO DE PESSOAS.
A relação entre os assuntos demonstra como era o tratamento em relação à mão de
obra no início do século XX e como isso é visto nos dias de hoje.
O filme “Tempos Modernos” evidencia a teoria de Taylor e demonstra claramente a
importância na produção em escala. Foca a vida na sociedade industrial caracterizada pela
produção pegando por base o sistema de linha de montagem e criticando a alienação do
operário desse meio de produção e também a modernidade e o capitalismo crescente, já que o
trabalhador é manipulado pelo poder do capital.
O operário era submetido a uma linha de produção rotineira, sem muitas qualificações.
Não havia importância ao risco no processo, qualidade de vida, alterações físicas ou
psicológicas do operário, no entanto, havia cada vez mais o aumento da linha de produção
visando apenas o lucro.
Com o passar dos anos as organizações perceberam a importância de enxergar a
empresa como um todo e principalmente à valorização e investimento em seu elemento
interno.
As mudanças começaram desde a época do filme onde a máquina a vapor executa um serviço
que antes era realizado por muitas pessoas. Hoje não é diferente a máquina é muito
importante, passou por adaptações, novas tecnologias. Os equipamentos têm mais
Capacidade, velocidade, designer moderno. E a indústria procura trabalhar sempre buscando o
melhor.
A empresa deixa clara sua missão, metas e objetivos e dispõe de treinamento, benefícios e
recompensas, a fim de proporcionar motivação e fazer com que o colaborador seja parceiro da
organização.
Nesta fase, as pessoas deixam de serem simples recursos organizacionais e com isso o
profissional se sente engajado em participar da estrutura como um todo. Neste contexto, as
pessoas precisam adequar-se ao mercado de trabalho, conhecer as novas tecnologias para até
mesmo garantir o seu emprego e o seu futuro.
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O que fica evidente é que independente da época ou situação está em constante
mudança. E para que ocorra da melhor maneira é buscarmos conhecimentos, novidades,
aprendizados que a tecnologia está fazendo, mas claro que estas transformações são do
homem que inventam as máquinas para ajudá-los melhorando assim nossa vida, com
praticidade, eficiência e qualidade.
Diante desse cenário, a área mais atingida com a mudança foi o RH. Isso porque as
organizações enxergaram que cada vez mais existe o envolvimento das pessoas no
crescimento da empresa. Passaram a perceber que os funcionários são seres humanos e não
máquinas que produzem com rapidez, e que todos eles têm direitos e deveres dentro de uma
empresa.
5 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: O QUE A ANÁLISE DO
COMPORTAMENTO TEM A DIZER?
O Campo de Recrutamento e Seleção ainda é novo para Analistas do Comportamento,
mas muito veem sendo discutido como alternativa a medidas de avaliação psicológica
metalistas, estatística e / ou outra natureza que não considera o sujeito como único em sua
totalidade ("ele com ele mesmo"). Segundo Alencar (2007), a falha em considerar as
tradicionais ferramentas de testagens psicológicas para a seleção de pessoal está na negativa
ou ausência de coleta de dados referente ao ambiente em que o indivíduo atua / vive, ou seja,
os testes tradicionais que coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto submetidos ao
ambiente de testagem (aplicação de testes de inteligência, por exemplo), mas não coleta dados
de suas relações com a família, amigos, empregos anteriores, lazer, etc. Ambientes pelos
quais, determinados “traços da personalidade” somem, pode ser compreendida pela Analise
do Comportamento como mais um comportamento adaptativo que só ocorre dada determinada
contingência. Selecionar pessoas, nada mais é do que selecionar repertórios comportamentais.
A partir do momento em que temos o perfil de uma vaga, bem como os pré-requisitos para
desempenhar uma determinada função, podemos em um processo de entrevista
comportamental, fornecer estímulos na tentativa de evocar respostas e/ou identificar
comportamentos desejáveis pelo requisitante da vaga, ditos como: Dinamismo, Liderança,
Iniciativa, etc. Vale ressaltar que assim como a definição de Sidman sobre "conduta",
precisamos antes de iniciar as analises funcionais, o que estamos considerando como
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Liderança, Dinamismo, Iniciativa, etc. Somente quando soubermos quais são os critérios
destas competências, é que saberemos o que estamos buscando.
A Mais nova Novidade da área é a ferramenta de "Seleção por competências" que nada
mais é do que a descrição de tríplice contingência, onde a história de vida do sujeito desvenda
possibilidades de atuações futuras. É claro que há muito mais literatura que pode nos fornecer
subsídios para as possibilidades de analise do comportamento aplicado a organizações -
Recrutamento e Seleção, mas o objetivo desta coluna é promover através de um "Momento
Behaviorista", estímulos discriminativos do que está acontecendo nos bastidores da Analise
do Comportamento. A avaliação do desempenho é um processo de apreciação sistemática do
desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções que contribui para o seu
desenvolvimento futuro. É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o
desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os
resultados da organização.
A avaliação do desempenho pode ser definida como uma interação entre o notador e o
notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as
partes a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e encontrar
oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de
saber sempre o que se espera do seu desempenho. Assim, este processo deve ser encarado
como um acompanhamento contínuo, onde dar e receber “feedback” (retroalimentação)
constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da notação. A avaliação do
desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do
trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da
organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objetivos:
• Harmonizar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos da
organização;
• Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierárquicos
(notadores); • Promover a motivação dos trabalhadores;
• Promover a confiança entre notadores e notados;
• Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;
• Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;
• Promover o auto aperfeiçoamento;
• Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos
esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;
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• Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objetivos e a
razão das suas exigências;
•Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;
• Validar o recrutamento e a seleção de pessoal;
• Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;
• Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);
• Proporcionar indicadores para a gestão.
Em resumo, uma correta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um
melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores,
poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e
gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.
É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é um
processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do
desempenho não se trata de punir infrações disciplinares e violação de deveres, mas sim de
saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço ou entidade e se atinge os
objetivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.
6- ELABORAÇÕES DE QUESTIONÁRIO DIRETIVO
A organização objeto de estudo na qual foi desenvolvida a atividade proposta chama-
se Cicalfer Cimento e Aço, empresa com 22 anos de atuação no mercado da construção civil.
6.1- O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma área que conhece a estratégia da empresa, com principal objetivo de atingir os
resultados e agregar valor as pessoas. Entendendo as necessidades de ambas as partes, sua
visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos. A gestão de Pessoas
desenvolve o elo entre a empresa e as pessoas de forma equilibrada. Sem equilíbrio correm-se
riscos de focar somente na política da empresa e criar regras para controlar ações dos
colaboradores, se falharem na outra parte perde o senso da realidade porem se aproxima das
pessoas e distancia-se da estratégia, passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as ações
perdem em resultados.
6.2- QUAL O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES?
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Interagir com todas as áreas da empresa, ajudar a organização a alcançar seus
objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade a organização, treinar as
pessoas, aumentar o grau de satisfação das pessoas no trabalho, desenvolver e manter a
qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar as mudanças.
6.3- QUAIS SÃO AS FUNÇÕES DESEMPENHADAS NO RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO?
Recrutamento: Finalidade de selecionar entre os candidatos o profissional que se
identifique mais com as características da vaga, buscando aumentar a eficiência e o
desempenho pessoal e a eficácia da organização.
6.4- COMO É REALIZADA A AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS?
Os cargos são analisados através da matriz de conhecimento (organograma
organizacional) onde as atividades são executadas. A posição no organograma define o nível
do ocupante, desta forma descrever o cargo significa relacionar as atividades do colaborador,
a um retrato simplificado das principais atividades do cargo, inclui titulo o sumario das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
6.5- O QUE É, E PARA QUE SERVE A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?
É a forma sistêmica de avaliar cada pessoa em relação às atividades desempenhadas,
das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Serve para
julgar ou estimar o valor, a excelência e a qualidade de uma pessoa e sua contribuição para a
organização, Contribui para resolver problemas, melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida nas organizações.
6.6- DADOS E POLÍTICAS DA EMPRESA
Nome da Empresa: CICALFER CIMENTO, AÇO E TRANSPORTES.
Segmento: Construção Civil
Porte: Pequeno.
Localização: Matriz: Sumaré – SP; Filiais: Americana e Várzea Paulista – SP.
Missão, Visão e Valores: A Cicalfer distribuidora atacadista de produtos básicos para
a construção civil iniciou suas atividades no ano de 1992, com sede na cidade de Sumaré
(SP). Situada em uma das regiões de maior desenvolvimento do país, especializou-se na
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distribuição de CIMENTO e AÇO. Desde o início até os dias atuais, nossa filosofia continua
sendo a de desenvolver uma empresa comprometida com a credibilidade, confiança e respeito
de nossos clientes, fornecedores e colaboradores. Isto vem se concretizando a cada ano pela
participação presente e atuante de suas unidades. A preocupação constante com a satisfação
dos clientes faz da Cicalfer uma das melhores empresas do segmento. Temos como Política da
Qualidade, atender os requisitos dos clientes na comercialização de materiais básicos para
construção civil, buscando uma melhoria continua no atendimento com todo diferencial de
qualidade.
Público Alvo: Revendas de Materiais de Construção, Construtoras e Construtores,
Indústrias de Artefatos de Cimento em geral e Consumidor Final.
Quadro de Funcionários: Entre colaboradores diretos e terceirizados, temos um
número de 40 colaboradores.
Nome e Cargo Gestor Entrevistado: José Carlos Frezzarin – Diretor Financeiro.
7- CONCLUSÕES RH
A gestão de Pessoas se compõe em varias atividades: descrição e analise de cargos,
planejamento de RH, Recrutamento e Seleção, orientação aos colaboradores, avaliação de
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento do colaborador.
Podemos perceber que o processo de gestão evoluiu muito, hoje a organização preza pelo
colaborador e lhe proporciona benefícios para que o mesmo permaneça na organização,
mantendo suas atividades desenvolvidas com a melhor qualidade. O desenvolvimento dessa
nova gestão é representado pela intima interdependência das empresas e dos colaboradores,
partindo do principio que ambas as partes depende uma da outra.
8-GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas deve primeiramente avaliar seus recursos atuais e estimar as
necessidades futuras da empresa em cada área, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical)
e assim planejar com cada área suas ações de treinamento e capacitação, reconhecimento,
suprimento de mão-de-obra qualificada e outros a fim de entender melhor as possíveis
demandas futuras, buscando atrair melhores talentos e integrando a sua equipe.
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O segundo passo é iniciar o plano de ação levantando as necessidades de pessoal
identificando as necessidades de cada setor, buscando a qualificação, experiências,
desempenho e potencial de cada profissional e de cada área.
O último passo é avaliar metas e resultados esperados e alcançados, buscando em
quais pontos deve haver melhorias possibilitando assim, uma gestão autônoma de
competência dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários
atingindo assim os objetivos da empresa.
Remunerar cada funcionário pelo seu tempo dedicado à organização somente não
basta. Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-lo continuamente a fazer o
melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes
formulados para o futuro.
9-DEFINIÇÃO DE PLANO DE AÇÃO
O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos, tendo
em vista aumentar a eficiência na realização dos objetivos do projeto. Ele é uma ferramenta
para acompanhamento das atividades amplamente utilizada em todo o mundo.
Com um Plano de Ação em mão possibilita facilidade e rapidez no andamento das
atividades, as táticas utilizadas, quem executou, quando, enfim, todo o histórico das ações
executadas ou previstas. Auxilia na coordenação das equipes, pois explicita quem é o
responsável por cada atividade, as datas de entrega e anotações/ comentários sobre o
progresso.
O Plano de Ação de um projeto deve responder as seguintes questões:
Como será realizado este projeto?
Que ações, atividades e tarefas serão realizadas?
Que recursos serão empregados?
Quanto tempo será necessário para cada ação, atividade ou tarefa?
Quais serão os responsáveis por sua execução.
Quanto custará a projeto?
Ele pode ser aplicado em vários âmbitos, podemos citar, por exemplo:
Atividades de um Projeto – Projetos simples e com característica sequencial podem ser
suportados pela ferramenta Status.
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Planejamento Estratégico – Registra as ações estratégicas e permite o
acompanhamento nas reuniões mensais/bimestrais/trimestrais.
Força-Tarefa – Em casos de emergências, problemas ou iniciativas que necessitam de
coordenação consistente, pode-se aplicar um Modelo de Plano de Ação. Para atividades
rotineiras é melhor usar apenas um calendário.
O Plano de Ação possui os seguintes elementos em sua estrutura:
Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes ações em pacotes de
trabalho);
Estimativas de prazos (determinação de tempos e prazos para ações. atividades e
tarefas);
Estimativa de custos e recursos (determinação de custos e recursos físicos e humanos
requeridos para a execução das diversas tarefas);
Rede de tarefas (“mapa do projeto”, contendo sequência e interdependência de todas
as tarefas, com identificação das tarefas críticas);
Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de
atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc.).
Para um bom desenvolvimento do plano de ação é preciso que a empresa tenha um
bom relacionamento com seus colaboradores, para isso é preciso estratégias ligadas à gestão
do conhecimento, para que seja realizado um trabalho com mais dignidade e motivação.
Segurança e liberdade de expressão - Para isso é preciso que a equipe tenha segurança
e liberdade para dialogar, quando a equipe se sente segura para expor suas ideias e opiniões os
problemas são compartilhados e podem ser solucionados com maior agilidade e rapidez.
Dividir as conquistas e dificuldades – Dividir as dificuldades e as conquistas ajuda a
melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade em lhe dar feedbacks.
Interação – É importante que os colaboradores sintam-se à vontade para interagir,
perguntar, dividir e confiar. Compartilhar ideias e iniciativas de valor agregado para a equipe
e para o trabalho com seu superior. O que para o líder, aumentará sua credibilidade e força, e
os colaboradores não se sentirão acuados ou negativamente pressionados.
Os principais processos para elaboração do plano de ação:
Feedback – passado;
Feed through – presented;
Feed forward – futuro.
O feedback é um processo de reorientação sobre o resultado de uma atividade,
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10-ESTRATÉGIAS PARA UMA BOA RELAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS
QUE FAZEM PARTE DO PLANO DE AÇÃO.
Orçamento de treinamentos técnicos para os funcionários da carteira de contas
A receber para o próximo exercício, de 2015.
Realização periódica de treinamento em análise e concessão de crédito dos
Funcionários encarregados pela carteira de Contas a Receber e Coordenadores de Vendas,
procurando com isso cada vez mais aprimorar as técnicas existentes no mercado.
Elaboração de uma nova Ficha de Cadastro, onde no verso desta, constem as normas
da empresa no que se refere ao limite de crédito, quanto ao pagamento com cheques, prazo
para pagamento e garantia exigida. E que no momento do cadastro de novo cliente, lhe seja
entregue uma segunda via da Ficha de Cadastro devidamente assinada pelo mesmo,
permanecendo a primeira via em poder da empresa, assinada com o aval do gerente comercial
e coordenador de vendas.
É importante que a empresa passe a exigir de seus clientes ao repassarem cheques de
terceiros, endossem os mesmos e que o valor dos cheques não ultrapassem de forma alguma o
valor da nota fiscal de venda. Evitando com isso que se dê troco no pagamento com cheques,
isso tanto cheques de terceiros quanto próprio.
Realizar uma análise mais ampla sobre as mudanças na forma da ficha cadastral, e
dados cadastrais, mas procurar referências pessoais para uma futura cobrança por
inadimplência.
Sugere-se que a empresa construa indicadores de inadimplência de cheques sem
fundo, duplicatas vencidas e totais de títulos protestados, para poder comparar com dados
divulgados mensalmente pelo Serasa, para se ter uma ideia se está dentro ou fora dos
indicadores do mercado, e com essa ferramenta poder agir de maneira rápida e eficaz,
diminuindo o risco de se tornar uma empresa com um índice muito alto de inadimplência.
Sugere-se que a área de contas a receber uma parte de seu salário variável, procurando
com isso incentivar os colaboradores envolvidos a procurar melhores desempenhos, pois vão
ter uma meta para cumprir.
Essa questão de salário variável para o setor de contas a receber, ficou de ser estudada
para o próximo ano, mas a empresa se mostrou de certa forma interessada, pois acredita que
dessa maneira, pode motivar mais seus colaboradores do setor de contas a receber.
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11-INÍCIO DO PLANO DA AÇÃO
Análise do ambiente externo – Relacionar os problemas que certamente ocorrerão no
ambiente externo da empresa, no campo da administração de recursos humanos, durante o
período, tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade,
pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.).
Análise do ambiente interno de RH – Relacionar os problemas que poderão ocorrer
durante o ciclo de planejamento, como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial,
capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas
que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos
empregados nas empresas, crescente descomprometi mento das chefias e gerências com a
organização.
Necessidades organizacionais que envolvem RH – Relacionar todos os itens do Plano
Estratégico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar ações no campo da
Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser
atingidos na sua plenitude, como: alterações tecnológicas, novos empreendimentos,
diversificação de produtos, aquisição de novos negócios, mudanças organizacionais.
Gestão de desempenho – Deve-se buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a
ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz
resultados significativos para a empresa e que não deveria ser perdido em uma função ou setor
incompatível, mapeando as competências de SUS funcionários para alinhá-los aos cargos de
modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a organização atingir seus
objetivos.
Qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social – A qualidade de vida no
ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas de seus
colaboradores (hábitos, comportamentos e estilos de vida), emocional (motivando e
possibilitando autoestima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários,
mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e o autodesenvolvimento
através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho
saudável) e espiritual (ética e valores).
Recompensas – Poderia ser feito em um percentual igualitário para gastos com estudos
em cada nível (médio, superior, pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não
somente horizontal, tentando somente igualar todos no mesmo padrão, permitindo o
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desenvolvimento de todos não estagnando aqueles que estão super. Qualificados para se
desenvolver mais paralelamente àqueles que estão começando a se qualificar.
Estrutura de Cargos – Em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em
que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o
profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura à forma
desejável para a experiência de dois anos conforme o cargo apresentado.
Recrutamento - Dar oportunidades não somente para candidatos externos como
também para o funcionário interno que teria uma qualificação maior e também, seria um
recrutamento misto.
Procurar profissionais com experiência no mercado e não somente cenários
universitários, pois a empresa não pode perder tempo com o treinamento de um novo
candidato.
Seleção - Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da
área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais
requisitos deverão ter os candidatos, por exemplo:
- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:
Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio
indutivo e dedutivo.
- Interdependência com outras tarefas:
Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação,
resistência à frustração, Iniciativa própria.
- Interdependência com outras pessoas:
Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente
emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.
Esta análise irá gerar rapidez e integração rápida do novo empregado e de suas novas
funções, reduzindo assim a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade e menos
investimentos em treinamentos.
Será feita uma avaliação do perfil do candidato juntamente com o gestor da área e para
finalizar o processo deverá ser feito um exame de saúde e uma investigação social a fim de
garantir que será contratada uma pessoa idônea.
Treinamento e Desenvolvimento - O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4
fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas
necessidades de forma contínua:
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1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de
desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos,
tempo ou redução e não apenas auto avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o
funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.
2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a
aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância),
conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a
melhor forma para o T&D do funcionário.
3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos
externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-Lear
Ning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da
empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de
situações.
4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento.
Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os
objetivos da programação foram atingidos.
Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou
o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso
deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre
os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele
trabalha.
12-PLANO DE AÇÃO MOTIVACIONAL E SALARIAL
1-Capacitação dos líderes - Desenvolvimento da competência no setor gerencial
introduzindo um programa de desenvolvimento para os gestores com a finalidade de aumentar
os recursos para a empresa. Departamento de pessoal – Início do processo em 30 dias.
2-Capacitação dos colaboradores - Introduzir um programa de treinamento com a
finalidade de estimular a gerência e subordinado. – Recursos Humanos, responsável pelo
treinamento e desenvolvimento – Início do processo em 40 dias.
3-Comprometimento dos colaboradores - Reestruturar o plano de remuneração,
elaborar um plano de remuneração variável, estimulando a participação dos colaboradores.
Motivando-os, tornando-os satisfeitos com a sua remuneração e proporcionando a sensação de
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reconhecimento. – Responsável por cargos e salários – Início imediato, apresentando o plano
de ação para os próximos quatro meses.
4-Motivação dos funcionários - Elaborar um plano de ação para inserir o PLR
(Participação dos Lucros e Resultados). Introduzir um programa de PLR focado em metas e
desempenho da equipe. O comprometimento dos colaboradores deve ser estimulado para
aumentar a produtividade e lucro. – Responsável pelo departamento de pessoal – Iniciar o
plano de ação em dois meses, apresentando o planejamento para os próximos seis meses.
13-CONCLUSÃO
Podemos perceber que os processos de gestão evoluíram muito, hoje as organizações
preza pelo funcionário e lhes proporcionam benefícios para que os mesmos permaneçam com
suas atividades, sendo desenvolvidas com a melhor qualidade.
Vimos também que o processo de Gestão de Pessoas se compõe em várias atividades:
Descrição e analise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação,
avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde, bem estar, etc. Na moderna Gestão de Pessoas, os colaboradores constituem
o mais importante recurso das organizações. O desenvolver dessa nova gestão é representado
pela íntima interdependência das empresas e dos colaboradores. O relacionamento entre eles,
antes considerado competitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha.
Podemos ver que no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, a obrigação dos
colaboradores em fazer seu trabalho sem parar era o essencial independente se os mesmo
sentiam fome, dores, cansaço ou qualquer outro tipo de reação que o trabalho incessante
causa. Independente de qualquer coisa, o que mais importava para empresa era ganhar
dinheiro.
Porem a prioridade era recuperar a economia abalada pela crise combatendo seu
principal problema social: o desemprego.
Os processos de gestão evoluíram muito, podemos perceber pela entrevista feita na
organização Cicalfer Cimento e Aço, desde o processo de seleção até o processo de
desempenho do funcionário.
Ainda temos muito para evoluir, mas com relação ao que os colaboradores viviam
antigamente estamos bem mais evoluídos.
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14- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 2. Ed. Editor Elzevir. 2005. PLT160.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração PLT302.
FILME- Tempos Modernos (Modern Times), EUA, 1936. Direção: Charles Chaplin.
RODRIGUES, Elio. Como fazer um plano de ação. 03/06/2013. Disponível em
<http://www.elirodrigues.com/2013/06/03/como-fazer-um-plano-de-acao/ > Acesso em
16/10/2014.
REVISTA ZN- Disponível em- http://www.revistazn.com.br/colunistas/mauricio-
cruz-sampaio/carreira/mudancas-em-gestao-de-pessoas-e-nas-estruturas-o-28
TAVARES, Roberto. Gestão de Pessoas – Métodos e Planos de Ação. 29 de Outubro
de 2010. Disponível em < http://www.administradores.com.br/producao-academica/gestao-de-
pessoas-metodos-e-planos-de-acao/3496/> Acesso em 15/10/2014.
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