Atendimento ao Cliente na FACT Um estudo de...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA Atendimento ao Cliente na FACT: Um estudo de caso Autora: Irlane Regina Moraes Novaes Orientador: Dr. Waldemir Silva de Lima
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Atendimento ao Cliente na FACT: Um estudo de caso
Autora: Irlane Regina Moraes Novaes Orientador: Dr. Waldemir Silva de Lima
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
Atendimento ao Cliente na FACT: Um estudo de caso
Autora: Irlane Regina Moraes Novaes Orientador: Dr Waldemir Silva de Lima Curso: Engenharia Mecânica Área de Concentração: Planejamento e Gestão Estratégica da Manufatura
Dissertação de mestrado apresentado à comissão de Pós-Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica na área de concentração em Planejamento e Gestão Estratégica da Manufatura.
Campinas, 2005. SP - Brasil
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
Trabalho Final de Mestrado Profissional
Atendimento ao Cliente na FACT: Um estudo de caso
Autora: Irlane Regina Moraes Novaes Orientador: Dr. Waldemir Silva de Lima ______________________________________________________ Prof. Dr. Waldemir Silva de Lima Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA ______________________________________________________ Prof. Dr. Kamal A R. Ismail Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP ______________________________________________________ Prof. Dr. Valdemar Silva Leal Instituição: Universidade Estadual do Maranhão -UEMA
Campinas, 17/janeiro/2005.
Dedicatória:
Dedico este trabalho a Deus, razão da minha existência, aos meus pais por todos os
momentos presentes em minha vida. E a todas pessoas que acreditaram em mim e tornaram possível
a realização deste trabalho, não irei mencionar os nomes, pois poderia esquecer de alguém, a todos
vocês,
Muito Obrigada.
Agradecimentos
A DEUS pela vida, serenidade, coragem e sabedoria que tem me proporcionado no decorrer
dos dias;
A meus pais, Cícero Vieira Novaes e Maria do Socorro Moraes Novaes, pela abdicação,
amor, educação, e dedicação;
Aos meus irmãos, Cícero Vieira Novaes, Carlos Sergio Moraes Novaes, Irlanda Maria
Moraes Novaes e Irlana Junia Moraes Novaes, pela união e respeito;
A José Carlos Abreu Filho, pela força e paciência;
Ao Amigo e Mestre Célio Oliveira Gama eterna gratidão;
A FACT por ter acreditado e oferecer esta oportunidade de reciclagem;
Aos funcionários/Contratados, Diretores e Conselheiros da Fundação de Apoio a Ciência e
Tecnologia, pelo incentivo, paciência e contribuição para a realização deste trabalho, em especial
as funcionárias Ana Cristina Brito Alves, Ana Daria Aguiar Alves, Gracimar Belfort Serra e
Sandra Andréa Pontes de Castro e ao Diretor-Técnico José Raimundo Araújo Monteiro pela
grande contribuição;
Ao Prof. Dr. Waldemir Silva de Lima, pela orientação segura;
Aos servidores da UEMA, em especial a Maria de Lourdes Oliveira Lima, secretaria do
curso, pela paciência e incentivo;
Aos professores José Pinheiro Marques, César Henrique Santos Pires, Maria Eline Barbosa
Oliveira, Raimundo Nonato Negreiros Vale e Waldir Maranhão Cardoso, meus eternos mestres.
Pelo incentivo, dedicação, seriedade e determinação dos professores Doutores da
UNICAMP/FEM:
Antonio Batocchio, Olívio Novaski e Paulo Correa Lima.
Destacando, o prof. Dr. Kamal Abdel Radi Ismail, pelo incentivo e o voto de confiança.
Muito Obrigada.
Clientes não compram produtos ou serviços; compram resultados.
Alexandre Mathias
Resumo
NOVAES, Irlane Regina Moraes. Atendimento ao Cliente na FACT: Um estudo de caso. Campinas:
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2005. p.95.
Trabalho Final de Mestrado Profissional.
Este trabalho visa despertar nas Fundações a necessidade na qualidade do atendimento ao
cliente interno e externo, o qual poderá ser adaptado a qualquer Organização, como fator
diferencial para competitividade. A técnica de estudo de caso, foi aplicada em uma fundação de
natureza privada, sem fins lucrativos, com o objetivo de descobrir os parâmetros de qualidade, o
índice de satisfação do cliente de forma geral. O resultado só foi possível utilizando o método
indutivo, utilizando as técnicas de coleta de dados. No decorrer do trabalho foi identificado além
do previsível, variáveis que permitiram ao alcance do objetivo do estudo deste. Os resultados
demonstram que as organizações devam priorizar a qualidade em seus produtos e/ou processos de
forma constante, descobrindo e redescobrindo o valor a qual o seu cliente lhe atribui, uma vez que
o mercado é dinâmico e a concorrência cada vez mais acirrada.
Palavras-chave: Atendimento, Qualidade, Cliente, Satisfação, Fundação, Produtos.
Abstract
NOVAES, Irlane Regina Moraes. Service to the Customer in FACT: A case study. Campinas:
University of Mechanical Engineering, State University of Campinas, 2004. p.95. Final work
of Professional Master's degree.
This work seeks to wake up in the Foundations the need in the quality of the service to the
internal and external customer, which the can be adapted any Organization, as differential factor for
competitiveness. The technique of case study, it was applied in a foundation of private nature,
without lucrative ends, with the objective of discovering the quality parameters, the index of
satisfaction of the customer in a general way. The result was only possible using the inductive
method, using the data collection techniques. In elapsing of the work it was identified besides the
previsible, variables that you/they allowed to the reach of the objective of the study of this. The
results demonstrate that the organizations should prioritize the quality in their products and/or
processes in a constant way, discovering and rediscovering the value which his/her customer
attributed him/her, once the market is dynamic and the competition more and more intransigent.
Key-words: Attendance, Quality, Customer, Satisfaction, Foundation, Products.
i
Índice Lista de figuras................................................................................................................................iv
Lista de gráficos...............................................................................................................................v
Lista de quadros.............................................................................................................................vii
Lista de tabelas ..............................................................................................................................viii
Nomenclatura..................................................................................................................................ix
1 Introdução...................................................................................................................................18
1.1 Contextualização......................................................................................................................18
1.2 Objetivos..................................................................................................................................20
2 Revisão da Literatura...................................................................................................................21
2.1 A Qualidade e sua história........................................................................................................21
2.1.1 Gurus da qualidade................................................................................................................23
2.1.2 Conceitos de qualidade..........................................................................................................28
2.1.3 Objetivos da qualidade..........................................................................................................29
2.2 Ferramentas da qualidade.........................................................................................................29
2.2.1 Braisntorming.......................................................................................................................30
2.2.2Diagrama de causa e efeito.....................................................................................................31
2.2.3 Gráfico de pareto...................................................................................................................32
2.2.4 Histograma............................................................................................................................33
2.2.5 Fluxograma...........................................................................................................................34
2.2.6 Programas 5s e 8s..................................................................................................................36
2.2.7 PDCA....................................................................................................................................38
2.4 A Qualidade total......................................................................................................................39
2.4.1 Qualidade total nas organizações...........................................................................................40
2.4.2 Gestão daqualidade nas organizações....................................................................................41
2.4.3 Atendimento ao cliente..........................................................................................................43
2.5 Clientes....................................................................................................................................43
ii
2.5.1 Tipos de Clientes...................................................................................................................44
2.5.2 Por que se perde clientes? .....................................................................................................45
2.5.3 Por que qualidade no atendimento ao cliente?........................................................................46
2.6 Satisfação do cliente.................................................................................................................46
2.6.1 Cliente e a qualidade percebida no atendimento.....................................................................47
2.6.2 Expectativas x necessidades..................................................................................................48
2.6.3 Fatores que influenciam a formação das expectativas dos clientes.........................................48
2.7Técnicas de atendimento...........................................................................................................49
2.7.1 Barreiras para um bom atendimento.......................................................................................50
2.7.2 Bom relacionamento com o cliente........................................................................................51
2.7.3 Etapas do processo de melhoria de qualidade.........................................................................52
2.8Processo de adequação dos empregados....................................................................................52
2.8.1 Etapas do processo de melhoria.............................................................................................53
2.8.2 Estrutura do processo de melhoria.........................................................................................53
2.8.3 A Qualidade e o atendimento ao cliente.................................................................................54
3 Metodologia................................................................................................................................56
4 Estudo de Caso............................................................................................................................57
4.1 Histórico ..................................................................................................................................57
4.2 A FACT....................................................................................................................................58
4.2.1 Objetivos...............................................................................................................................59
4.2.2 Estrutura Organizacional.......................................................................................................59
4.2.3 A FACT e seu contexto..........................................................................................................60
4.2.4A FACT e sua missão.............................................................................................................61
4.2.5 A FACT e seu atendimento ao cliente....................................................................................61
4.2.6 A FACT e seus resultados......................................................................................................63
4.2.7 Sistema de atividades para melhoria do atendimento aos clientes da FACT...........................63
iii
5 Resultados e Discussões.............................................................................................................65
5.1 Análise e discussões dos resultados..........................................................................................65
5.1.2 Pesquisa aplicada ao cliente interno.......................................................................................65
5.1.3 Pesquisa aplicada ao cliente externo......................................................................................75
6 Conclusões e Sugestões para próximos trabalhos.........................................................................83
6.1 Conclusão.................................................................................................................................83
6.2 Sugestões.................................................................................................................................83
Referências....................................................................................................................................84
Bibliográficas.................................................................................................................................84
Anexos.................................................................................................................................................87
Lista de Figuras
iv
Figura 1 -Diagrama de causa e efeito...................................................................................................31
Figura 2 – Fluxograma.........................................................................................................................35
Figura 3 –PDCA..................................................................................................................................39
Figura 4 – Fatores que podem influenciar na expectativa dos clientes.................................................48
Lista de Gráficos
v
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto...............................................................................................................33
Gráfico 2 – Histograma........................................................................................................................34
Gráfico 3 – grau de satisfação do funcionário em relação ao trabalho exercido...................................65
Gráfico 4 – Avaliação dos funcionários em relação ao sistema de informações da FACT...................66
Gráfico 5 – Compatibilidade do conhecimento do funcionário em relação a função exercida.............66
Gráfico 6 – Índice de participação dos funcionários da FACT em relação a tomada de decisões........67
Gráfico 7 – Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação as instalações....................68
Gráfico 8 – Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação ao ambiente de trabalho....68
Gráfico 9 – Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação ao clima
organizacional.....................................................................................................................................69
Gráfico 10 – Grau de integração do funcionário em relação a equipe de trabalho................................70
Gráfico 11 – Visão do funcionário em relação a Fundação..................................................................70
Gráfico 12 – Comparação feita pelo funcionário da FACT em relação a certas empresas...................71
Gráfico 13 – Grau de importância atribuída pelo funcionário em relação a qualidade no atendimento
em geral ..............................................................................................................................................72
Gráfico 14 – Grau de satisfação dos funcionários em relação a Fundação...........................................72
Gráfico 15 – Indicadores que levam a satisfação do funcionário em relação ao seu trabalho...............73
Gráfico 16 – Opinião dos funcionários em relação a modificações de modo geral..............................74
Gráfico 17 – Crenças e valores dos funcionários da Fundação............................................................75
Gráfico 18 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento pessoal..................75
Gráfico 19 – Grau de satisfação dos clientes externos quanto ao atendimento pessoal na busca de
solução de problemas...........................................................................................................................76
Gráfico 20 – Grau de confiabilidade dos clientes externos em relação ao atendimento pessoal..... ........................................................................................................................................77
Gráfico 21 – Fatores de importância atribuída pelos clientes externos da FACT em relação ao
atendimento de maneira geral..............................................................................................................77
Gráfico 22 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento telefônico.. ........................................................................................................................................78
vi
Gráfico 23 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento telefônico na
capacidade de solucionar problemas....................................................................................................79
Gráfico 24 – Grau de confiabilidade dos clientes externos em relação ao atendimento
telefônico.............................................................................................................................................79
Gráfico 25 – Nota atribuída pelos clientes externos da FACT em relação ao atendimento..................80
Gráfico 26 – Grau de importância atribuída pelos clientes externos da Fundação em relação às
instalações físicas....... .........................................................................................................................81
Gráfico 27 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação a qualidade do atendimento...... .......................................................................................................................................81
vii
Lista de Quadros Quadro 1 – Tipos de clientes de acordo com a lealdade.......................................................................44
Quadro 2 – Tipos de cliente conforme seu potencial............................................................................45
viii
Lista de Tabelas Tabela1 – Índices de perda de clientes.................................................................................................46
ix
Nomenclatura Letras Inglesas
BRAINSTORMING Tempestade de Idéias
CUSTOME EQUITY Valor Econômico
Siglas
BASA Banco da Amazônia S/A
BNB Banco do Nordeste do Brasil
CAEMA Companhia de Águas e Esgotos do Maranhão
CCQ’s Ciclo de Controle da Qualidade
CEMAR Companhia Elétrica do Maranhão
CMP Clientes de maior potencial
CMV Clientes de maior valor
FACT Fundação de Apoio a Ciência e Tecnologia
FEM Faculdade de Engenharia Mecânica
FGV Fundação Getulio Vargas
HSM Revista HSM Management
INCRA Instituto Nacional de Reforma Agrária
MIG Clientes Imigrantes
SEBRAE Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
Super-CMPS Clientes de maior potencial e alto valor atual
UEMA Universidade Estadual do Maranhão
UFMA Universidade Federal do Maranhão
UNICAMP Universidade Estadual de Campinas
18
Capítulo 1 Introdução 1.1 Contextualização
Do ponto de vista econômico, estamos vivendo num mundo globalizado onde a concorrência
é acirrada e crescente, as regras estão totalmente na mão do cliente, ele escolhe com quem e como
quer trabalhar.
Os produtos/serviços por sua vez estão cada vez mais parecidos, são fáceis de copiar, os
preços estão cada dia mais competitivos e a qualidade tornou-se fator de sobrevivência do produto
no mercado.
Na era da informação, a busca dos clientes pela empresa está sendo decidida pela forma do
atendimento percebido ou recebido por ela, evidente que de acordo com seu objetivo de
desempenho (rapidez, credibilidade, confiabilidade, segurança, qualidade) deve estar sempre
embutido na qualidade do atendimento.
Existem várias definições de qualidade. No entanto, elas se baseiam no conceito comum de
que a qualidade é definida pelo cliente, e, satisfazer este cliente deve ser o propósito de toda
organização. Ele deve ser bem atendido em todas as situações. Deve existir um processo de
acompanhamento e aprendizado contínuo acerca dos clientes, de forma a medir o grau de satisfação
e expectativas geradas. Somente antecipando necessidades e exercendo expectativas, será possível
conquistar o cliente, sobrepondo aos concorrentes.
O serviço de qualidade não só é uma eficiente ferramenta de “venda”, mas também uma
vantagem competitiva em longo prazo. De fato, numa economia de mercado em que muitas
organizações fornecem essencialmente o mesmo serviço, muitas vezes ele é o único diferencial de
vantagem competitiva disponível para a organização.
Dentre os serviços prestados ao cliente, o atendimento destaca-se de modo especial, como um
forte instrumento de diferenciação. Um fantástico atendimento ao Cliente é uma forma de
diferenciar-se da “mesmice” dos produtos e serviços. Almeida,(2001)
19
A Fundação de Apoio à Ciência e Tecnologia, é pessoa jurídica de direito privado, sem fins
lucrativos que tem por objetivo, de acordo com o seu Estatuto, colaborar pelos meios adequados
com a Universidade Estadual do Maranhão, com as instituições públicas e privadas, em programas
de desenvolvimento científico e tecnológico. Sobrevive através de convênios firmados com a
UEMA, na qual pela prestação de serviços recebe uma taxa administrativa de 5% (cinco por cento),
e outras instituições com a taxa de 10% (dez por cento), ambas, para sua manutenção.
No Município de São Luís, existem três Fundações de apoio às Universidades, ambas
oferecem o mesmo serviço, e, é através da forma de prestação do serviço é que o cliente irá escolher
uma delas para operar.
A escolha do tema justifica-se pela necessidade da aplicação da qualidade em todos os setores
econômicos, e o Terceiro Setor, no caso específico da Fundação, não poderá ficar postergado, uma
vez que a qualidade prestada no atendimento ao cliente, garantirá o seu retorno.
O trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro capítulo corresponde a parte
introdutória onde faremos uma breve contextualização, apresentando os objetivos que são
alcançados no decorrer deste.
O segundo capítulo trata de fundamentação teórica, apresentando um histórico e conceito de
qualidade, seus objetivos e percursos e suas ferramentas.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada no estudo do caso.
O quarto capítulo é feita a caracterização da Fundação e a caracterização da população
pesquisada.
O quinto capítulo apresenta o estudo de caso, quando são analisadas e discutidas em pesquisa.
No sexto capítulo apresenta-se a conclusão e sugestões para os próximos trabalhos.
20
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Conhecer a realidade da FACT e de acordo com os resultados encontrados, propor ações
corretivas e/ou melhorias, objetivando manter e atrair novos clientes, dando enfoque na qualidade do
atendimento.
1.2.2 Objetivos específicos
• Conhecer o grau de satisfação dos recursos humanos da Fundação e dos clientes externos;
• Identificar o que o cliente interno/externo considera como parâmetro de qualidade;
• Proporcionar um crescimento na demanda dos serviços oferecidos pela FACT, de forma
planejada.
21
Capítulo 2 Revisão da Literatura 2.1 A Qualidade e sua história
Percebe-se hoje um intenso movimento em busca da qualidade. As organizações têm de
produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas
como uma condição de preexistência. Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade
dos produtos/serviços oferecidos aos clientes é coisa recente. É possível destacar no decorrer do
tempo da existência humana, aspectos históricos que demonstram essa busca pela qualidade.
Enfatizando essa questão, ao longo do tempo, observou-se que ela tem existido desde que os chefes
tribais e faraós governavam. O Código de Hamurabi, datado de 2150 a.C., estabelecia que se um
construtor erguesse uma casa para alguém, e seu trabalho não fosse sólido, desabando a casa e
matando o morador, o construtor seria imolado, Gitlow (1993)
Mesmo sem uma abordagem aprofundada, pode-se partir para as corporações, também
conhecidas GUILDAS, formadas por negociantes e artesões, que surgiram no século XIII.
Desenvolveu-se então a formação profissional no ensino de aprendizes de ofício. Sendo, pois, os
artesões treinadores e inspetores, eles conheciam seus negócios, seus produtos, seus clientes e
incorporavam qualidade naquilo que produziam. Aprendizes instruíram-se num ofício,
qualificavam-se como artífices e podiam tornar-se mestres de oficinas independentes.
Com o advento da Revolução Industrial no final do século XIX, tornou as pequenas oficinas
muito obsoletas, pois trouxe a produção em massa e o desenvolvimento de produtos traçados a partir
dos interesses dos produtos, Miranda (1994).
Com a Revolução Industrial surgiu o nome de Frederick Taylor, pioneiro do gerenciamento
científico, que elaborava procedimentos operacionais para os operários e deixava a qualidade com o
planejamento do trabalho a cargo do gerente de produção. Este por sua vez tratava de separar os
produtos bons dos ruins. Este foi o começo da história moderna da qualidade, que se baseava na
inspeção, Gitlow (1993).
22
A Revolução Industrial trouxe o crescimento da competição entre produtos. Isso fez com que
os produtores fabricassem seus produtos baseados nas necessidades e desejos dos consumidores para
ter maior aceitação. Este pensamento também constitui a base da qualidade total.
Da inspeção passou-se para uma preocupação com o controle do processo que teve como
introdutor desses estudos o matemático Walter Shewart, em 1924. Essa história deu um grande salto
em 1950 com W. Edwards Deming que a convite dos japoneses realizou seminários no Japão sobre
esse novo conceito de qualidade, Gitlow (1993).
O estudo de Deming baseava-se no controle das variáveis que envolvem o processo de
fabricação utilizando métodos estatísticos. Sua ênfase giraria em torno da prevenção de erros, capaz
de melhorar a qualidade e reduzir os custos, Miranda (1994).
O lema “Qualidade se incorpora no processo” nasce, mas mesmo que o processo fosse
mantido sob controle, não era suficiente para assegurar a qualidade. Por que os consumidores
submetem os produtos ao uso das mais variadas condições, em situações anômalas não previstas
durante a fabricação, Ishikawa (1986).
Conforme acima, abandonou-se o enfoque centrado unicamente no processo, para englobar
também o desenvolvimento de novos produtos. Assim nasceu outro lema “incorporar a qualidade no
projeto e no processo”. Devido ao fato do Japão já estar nesse processo de garantia da qualidade na
elaboração do seu projeto é que os produtos japoneses são considerados atualmente como os
melhores do mundo.
Pelo exposto, pode-se perceber que foi percorrido um longo caminho para que as teorias e
práticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém ainda há um
longo caminho a ser percorrido, principalmente em paises menos desenvolvidos - entre os quais
podemos incluir o Brasil, em virtude do atraso no acesso e implementação desses conceitos, que se
justifica por razões históricas e econômicas.
2.1.1 Gurus da qualidade
Vejamos alguns estudiosos da qualidade que marcaram definitivamente a sua trajetória no
mundo.
23
William Edwards Deming
Estudioso no campo da amostragem, considerado como introdutor do Controle de Qualidade
Estatística no Japão. Pois apesar da indústria de telecomunicações japonesa ter começado a usar o
moderno controle de qualidade em maio de 1946, só a partir de 1950 através do seminário sobre
controle de qualidade estatístico para administradores e engenheiros realizados por Deming é que o
Japão tomou o rumo que hoje conhecemos: “W. Edwards Deminig é o mais conhecido de todos os
gurus, por colocar os negócios japoneses no caminho que os tornou número um em qualidade em
todo mundo”, Miranda (1994).
Seu enfoque principal é a estatística para atingir a qualidade: mas os seus princípios
estabelecem também a adoção de várias outras medidas para atingir a qualidade como por exemplo:
eliminar o medo, instituir o treinamento e a liderança, elaborar programa de educação e reciclagem,
necessidade de uma equipe na alta direção provida de um plano de ação, para elevar a cabo a missão
da qualidade.
Os 14 Pontos Administrativos, segundo Deming (1990):
1. Crie constância de propósitos para a melhoria do produto e serviço;
2. Adote a nova filosofia;
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade;
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço;
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade;
6. Institua treinamento no local de trabalho;
7. Institua liderança;
8. Elimine o medo;
9. Elimine as barreiras entre os departamentos;
10. Elimine lemas, exortações e metas;
11. Elimine padrões de trabalho;
12. Renova os obstáculos que privam os trabalhadores do direito de se orgulharem por um
trabalho bem feito;
13. Estabeleça um forte programa de educação e auto-aprimoramento e,
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
24
Philip B. Crosby
As expressões “zero defeito” e “Faça certo da primeira vez” tornaram o seu nome conhecido
na área da qualidade.
Segundo Crosby apud Cortada;Quintella (1994), qualidade é conformidade com as
especificações que devem ser estabelecidas para gerar a satisfação do consumidor.
Crosby tem uma lista dos quatro “valores absolutos de gestão e manejo da qualidade”
1. Estar em conformidade com os requisitos e não com as especificações;
2. O seu sistema de gestão da qualidade é a prevenção;
3. Zero defeito e,
4. Medir a qualidade com o preço da não-conformidade, o que é uma forma elegante de dizer
que você pode quantificar suas falhas (defeitos) em números concretos.
Crosby esqueceu-se que o ser humano é importante e que como tal, sua teoria estava, portanto
sujeita a falha.
Joseph M. Juran
O Japão também compreendeu e colocou em prática as idéias de J. M. Juran quando dos
seminários que foi convidado para realizar nesse pais em 1954, logo parte do sucesso do Japão se
deve a Juran.
Juran apud Ishikama (1986), criticou a inspeção como forma de garantir a qualidade e a
transferiu para o enfoque do controle do processo. Para ele havia a necessidade de capacitar o
processo, ou seja, “fazer com que o processo sob controle gere totalidade de produtos aceitáveis”.
Este enfoque revela como fator importante, a participação de todos os setores e pessoas
integrantes de uma empresa. O processo envolve os fornecedores externos, setor de compras,
engenharia do processo, produção, vendas, etc, ou seja, envolve desde a alta direção até os últimos
operários.
Juran apud Ishikama (1993), organizou seminários para administradores de nível principal e
intermediário para eliminar o problema causado pelo controle de qualidade enfatizado por Deming
“O controle de qualidade permaneceu num movimento de engenheiros e de operários nas fábricas,
os administradores principais e intermediários não demonstravam interesse. O controle de qualidade
passou a ser encarado como uma ferramenta de administração”.
Os três componentes mais importantes no programa de qualidade são:
25
• A alta gerência;
• O treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade e,
• A melhora rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária.
Arman V. Feigenbaum
Engenheiro, chefe da qualidade na produção da General Eletric. Iniciou suas teorias na década
de 50. Seu primeiro livro – TOTAL QUALITY CONTROL – editado em 1951. Foi criador dos
primeiros conceitos de Garantia da Qualidade.
Garantia da Qualidade é um conjunto de ações planejadas de forma assegurar a qualidade do
produto. A garantia da qualidade deve atuar desde o projeto até a íntegra final do produto.
Feigenbaum apud Ishikawa (1993), apresenta a sua visão sistemática da qualidade definindo
TQC como sendo:
“TQC é um sistema para propiciar satisfação ao consumidor, gerando os produtos, através de
um sistema produtivo, de forma econômica e de assistência aos usuários, estruturando-se de tal
modo que os diversos grupos integrantes da organização contribuam para o esforço de
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade”.
A qualidade é definida como uma determinação do consumidor, ou seja, “O que o comprador
diz que é”.
Feigenbaum argumenta que a idéia de qualidade é um processo para administrar como você
pode satisfazer o cliente, oferecer preços mais competitivos e obter maior satisfação dos
funcionários. Ele argumenta também que examinar os fatos relativos ao desempenho (utilizando
estatísticas) é fundamental para o êxito de qualquer processo ou tarefa.
Kaoru Ishikawa
Pai dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ’s, criados pela primeira vez no inicio da
década de 1960. Nos Estados Unidos eles eram chamados de circulo de qualidade nas décadas de
1970 e 1980.
CCQ é um pequeno grupo de pessoas que trabalhavam numa mesma área que
voluntariamente, desenvolvem atividades de controle de qualidade, Ishikawa (1986).
Foi o criador do Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), um diagrama com a
semelhança de uma espinha de peixe que objetiva relacionar as várias causas de um problema.
26
Ishikawa argumentava a favor do controle total de qualidade (CTQ), onde todos os membros de
uma organização têm que participar na melhoria da qualidade; Tem que haver uma educação
contínua em qualidade e melhorias intermináveis o que leva à redução dos custos e melhora nas
vendas.
Ishikawa coloca o cliente no centro de sua visão de melhora na qualidade, não a empresa ou
grupo dentro dela. A definição de cliente segundo Ishikawa (1986) é: qualquer pessoa que receba o
resultado de qualquer trabalho feito por um empregado.
Ishikawa (1986), elaborou princípios dos quais serão destacados apenas alguns mais
importantes para esclarecimento de suas idéias neste trabalho:
• Consumidor e fornecedor; ambos são responsáveis pela qualidade;
• É responsabilidade do consumidor proporcionar ao fornecedor uma informação clara e
suficiente dos requisitos (especificações) para que possa compreender o produto;
• O fornecedor é responsável em assegurar a qualidade que satisfaça completamente o
consumidor e,
• Consumidor e fornecedor, ao tratarem as transações comerciais devem sempre levar
em conta plenamente o interesse do consumidor.
Vicente Falconi Campos
Brasileiro, profundo estudioso na área da qualidade, orienta a implantação do TQC no estilo
Japonês em empresas brasileiras tais como: CVRD, SADIA, BRAHMA, CONSUL, PETROBRAS
etc...
Campos (1999), define como objetivo das organizações humanas atender às necessidades do
ser humano na sua luta pela sobrevivência na terra.
Afirma que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor e não a
ausência de defeitos.
Campos (1999), vê como uma barreira na implantação da qualidade total em empresas
brasileiras segundo ele, o fato de que os brasileiros não gostam muito de ler, que a dificuldade na
condução do processo é causada por falta de estudos. Mas acredita também que brasileiro gosta
muito de trabalhar em grupo. Diz que o aspecto positivo pode eliminar a dificuldade já citada se os
grupos utilizarem o método da cumbuca.
Procedimentos do método da cumbuca, Campos (1999).
27
• Grupo de no máximo seis e no mínimo de quatro pessoas;
• Um encontro uma vez por semana durante duas horas. Sendo o mesmo dia da semana e
horário, para os encontros semanais;
• Na sala, deve conter transparência de todas as figuras e de um texto. Deve haver uma
cumbuca com papéis contendo o nome de cada participante;
• Todos os membros do grupo estudam um capítulo toda semana. Na hora de apresentar um
dos participantes é sorteado;
• Se o apresentador não tiver estudado, a reunião é desfeita;
• Após o sorteio o nome retorna a cumbuca. Uma pessoa que apresenta um capítulo poderá
ser sorteado no próximo encontro.
Falconi diz que: “a produtividade e a competitividade são alcançados através do
conhecimento”, Campos (2002).
Declara como tipos de conhecimento o gerencial e o técnico do trabalho. Na sua reflexão diz
que muitos chefes na realidade não exercem a sua função gerencial. Supervisores não exercem a sua
função de supervisão e operadores não conseguem exercer bem a sua função por falta de
padronização e treinamento no trabalho, Campos (2002).
2.1.2 Conceitos da qualidade
A qualidade pode ser entendida conforme a visão do autor ou autores e podemos citar os
seguintes conceitos:
Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários que, ao não terem suas
expectativas atendidas apresentam uma percepção de má qualidade e ao terem suas necessidades
atendidas, apresentam uma percepção de boa qualidade.
Qualidade é adequação ao uso, Juran (2002).
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente, Campos (1999).
Qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências
do consumidor, Cerqueira Neto (1992).
A qualidade só pode ser definida em termos de quem avalia. Quem é o juiz da qualidade?
Deming (1990).
28
Qualidade significa atender às necessidades do cliente. É baseada na prevenção de
características da não qualidade: erros, defeitos, atrasos, falhas, reclamações, consertos, serviços
desnecessários etc.
Definir qualidade não é simples, as pessoas são diferentes, pensam de forma própria e
percebem a qualidade de forma diferenciada. Kotler (1999).
A qualidade envolve tempo, atendimento, informações pré-venda, confiabilidade, assistência
pós-venda, preço x valor.
2.1.3 Objetivos da Qualidade
• Satisfação do cliente com a qualidade dos serviços;
• Proteção ao ambiente e a sociedade como um todo, em respeito as atividades de serviços;
• Eficiência na prestação de serviços;
• Clara definição das necessidades do cliente com medidas de qualidade apropriadas;
• Controle através de ação preventiva, para evitar a insatisfação do cliente com o
desempenho, segurança e confiabilidade do serviço;
• Otimizar a qualidade com relação aos custos para o desempenho e grau de serviços
necessários;
• Criação de um compromisso coletivo com qualidade dentro da organização de serviços;
• Revisão contínua das condições e realizações do serviço para identificar oportunidades de
melhoria da qualidade.
2.2 Ferramentas Estatísticas
Para a implantação da qualidade é importante familiarizar os empregados com os termos
usados, apresentados inclusive noções simplificadas das ferramentas a serem empregados. Por isso
será apresentado aqui, de forma sucinta, o conceito básico desses instrumentos:
2.2.1 Brainstorming (Tempestade de idéias)
Ferramenta bastante simples e agradável cujo objetivo principal é a obtenção de sugestões e
com o tempo de duração de no máximo 15 minutos. Envolve as seguintes características:
29
A participação de todos;
• O entusiasmo e a igualdade entre os participantes;
• O comprometimento dos presentes com os resultados e,
• O exercício do raciocínio na pesquisa de todos os aspectos do assunto abordado.
Fases do BRAINSTORMIG
FASE 1:
• Escrever em um quadro-negro um enunciado do problema ou do assunto em discussão;
• Escolha uma pessoa para facilitar e registrar as idéias;
• Anote cada idéia com o mínimo de palavras possíveis, não interprete nem altere as idéias;
• Encoraje noções criativas, malucas e aparentemente ridículas. Os membros do grupo e o
facilitador nunca devem criticar ou julgar idéias e sugestões.
FASE 2:
• Examine a lista para garantir que todos no grupo tenham compreendido.
FASE 3:
• Examine a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas
claramente impossíveis.
RESULTADO
• Lista de idéias que podem ser criticadas, priorizadas e classificadas, por exemplo da mais
importante para a menos importante.
• Solução criativa para problemas baseados em contribuições.
2.2.2 Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de Causa e Efeito é conhecido como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de
Peixe.
Os diagramas de causa-efeito são um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar a
raiz de problemas. Eles fazem isso perguntando as mesmas questões: o que, onde, como e por que,
mais desta vez acrescentando algumas “respostas” possíveis de forma explícita. Eles também podem
30
ser usados para identificar áreas em que são necessários mais dados. Slack; Chambers; Johnston
(2002).
Constrói-se um gráfico com o problema identificando suas possíveis causas. Com esta
apresentação é possível identificar as principais causas das falhas em uma prestação de serviços.
Casas (1997).
Figura 1 – Diagrama de Causa e Efeito, Werkema (1995).
2.2.3 Gráfico de pareto
Estudando a distribuição de renda na Itália em fins do século XIX, Vilfredo Pareto
(economista italiano que dá o nome ao gráfico), constatou que 80% da riqueza dos italianos
pertencia a 20% da população e baseado nessa constatação desenvolveu um modelo logarítmico para
explicar o fenômeno. Na década de 50, Joseph Juran (2002), um dos gurus do controle de qualidade
moderno, ampliou o conceito com a regra dos ‘poucos vitais e muitos triviais’ e denominou o
conceito de “Principio de Pareto”.
O gráfico de Pareto é um caso particular de histograma em que a distribuição de freqüência é
ordenada em escala decrescente ou crescente, conforme o critério requerido pelo estudo. Tal
característica facilita a classificação dos eventos observados em ordem de grandeza, para que se
possa avaliar, e decidir a seqüência e a escala de prioridades dos problemas identificados.
31
É usado para mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito
total. Para Classificar oportunidades para a melhoria. È uma técnica gráfica simples para a
classificação de itens desde os mais até menos freqüentes. Ele é baseado no Principio de Pareto, que
declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito.
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que associa dados variáveis com dados na
forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem
de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ou em uma outra
fonte de coleta de dados, concentra a nossa atenção e esforços para problemas ou assuntos
verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos
melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos
nas barras menores.
Gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua
maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
É utilizado para se conhecer a natureza do problema ou localizar as maiores causas dos
problemas no processo.
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto, Werkema (1995).
32
2.2.4 Histograma
É um gráfico formado por retângulos justapostos, cada retângulo representa uma classe, tem
altura proporcional a freqüência e a base igual ao intervalo de classe.
Serve para converter informações de clientes em medidas, analisar processos, exibir dados
classificados e compreender a distribuição de dados.
Figura 3 – Histograma, Aguiar (2002).
2.2.5. Fluxograma
É uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo, utiliza símbolos
reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.
O fluxograma dá uma compreensão detalhada das partes do processo em que tipo de fluxo
ocorre Slack; Chambergs; Johnston (2002).
Apresenta uma visão do processo e serve também para verificar como os vários passos do
processo estão relacionados entre si.
Esta ferramenta tem por objetivo organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das
informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. Aguiar (2002).
33
Figura 2 – Fluxograma, Aguiar (2002).
34
2.2.6 Programas 5S e 8S
O 5 S é uma filosofia de trabalho que busca promover: organização, limpeza e disciplina na
empresa, através da consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de
trabalho agradável, seguro e produtivo. Carrion (2004).
Segundo Carvalho (2002), a denominação de programa dos 5 S foi selecionada e adotada
porque, em japonês as palavras correspondentes e que designam cada uma de suas fases começa
com a letra S, ou seja:
Gráfico 3 – Programa 5 S e 8 S, Oliveira (2004).
O programa 5 S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor
comportamento para toda a vida. Este programa, não é somente um evento episódico de limpeza,
mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. Campos
(1999).
O Programa 8 S, além de promover a reorganização da empresa, visa a melhoria da qualidade
e o aumento da produtividade. È baseado na valorização da inteligência e criatividade dos recursos
humanos e analisa as empresas de forma sistêmica, ou seja, atua no todo e não em alguns problemas.
PROGRAMA dos 5 S
Conselho de Curadores
SEIRI Senso de Utilização
SHITSUKE Senso de
Autodisciplina
SEITON Senso de Arrumação
SEIKETSU Senso de Saúde e
Higiene
SEISO Senso de Limpeza
35
O Programa 8 S é educativo e na mudança comportamental, deve ser adaptado à realidade de
cada empresa, em função do grau de desenvolvimento das instalações e principalmente dos níveis
escolar, cultural e técnico dos seus funcionários.
Abrantes (2004) enfatiza a importância do Programa, afirmando: “O Programa 8 S, embora
baseado na metodologia original dos Cinco Sensos (5 S) proposta no Japão em 1950 pela equipe do
Professor Kaoru Ishikawa, apresenta três novos sensos característicos das necessidades
brasileiras.Grande parte do fracasso da implantação do 5 S, em nosso país, deve-se ao fato deste ser
entendido apenas como um método de organização e limpeza (housekeeping), considerando as
pessoas apenas como mão-de-obra. O Programa 8 S incorpora e resgata a filosofia original japonesa,
acrescentando ações necessárias e típicas da realidade brasileira. Trabalhando com mudanças de
hábitos e comportamentos, o Programa 8 S deve ser conhecido como “behaviour-Keeping””.
O Programa 8 S, além de promover a reorganização da empresa, visa a melhoria da qualidade
e o aumento da produtividade. È baseado na valorização da inteligência e criatividade dos recursos
humanos e analisa as empresas de forma sistêmica, ou seja, atua no todo e não em alguns problemas.
O programa 8 S é educativo e na mudança comportamental, deve ser adaptado à realidade de
cada empresa, em função do grau de desenvolvimento das instalações e principalmente dos níveis
escolar, cultural e técnico dos seus funcionários.
São eles: SEIRI (Senso de Utilização), SEITON (Senso de Arrumação), SEISO (Senso de
Limpeza), SEIKETSU (Senso de Saúde e Asseio), SHITSUKE (Senso de Autodisciplina), programa
5 s, acrescido de: SHIKARI YARO (Determinação e União), SHIDO (Educação, Qualificação e
Treinamento) e SETSUYAKU (Economia e combate aos Desperdícios).
2.2.7 PDCA
Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção na melhoria dos
padrões montados na organização, e servem como referência para o seu gerenciamento. Introduzir o
gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A Shewart na década de 20, mas começou a ser
conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma
técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
36
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis
nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo.
Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as
informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o
estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
PDCA, que significa “PLAN (planejar)”, “DO (fazer)”, CHECK (verificar)” e “ACTION (agir
corretivamente)”. Este Ciclo pode ser entendido como um fluxo natural das funções de uma
organização. Se for aplicado continuamente, levará ao aprimoramento contínuo das atividades,
processos e pessoas.
Ao empregar o ciclo PDCA, estabelece-se a estratégia do aprimoramento contínuo, que fará
grande diferença ao longo do tempo. Planejar (P), fazer (D), verificar o que faz (C) e agir
corretivamente (A) são os fundamentos do ciclo PDCA. Para o melhoramento contínuo, modifica-se
o planejamento em função das ações corretivas tomadas, repete-se o ciclo, verifica-se novamente e
altera-se o planejamento.
Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão
os recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à
condução das etapas do PDCA. Werkema (1995).
37
Gráfico 3 – PDCA, Aguiar (2002).
2.2 A Qualidade total
É a busca contínua da excelência em serviços através do envolvimento de todos na
organização.
Qualidade Total significa garantia completa e efetiva de que o cliente ficará perfeitamente
satisfeito em todos os aspectos, ou seja, satisfeito com o prazer obtido com a apresentação, atração, a
cor, acabamento, funcionamento e desempenho; satisfeito com o prazer obtido com as atividades
relacionadas a compra; perfeitamente satisfeito com a confiabilidade e a durabilidade, manutenção
38
após a venda e serviços de apoio, em síntese, o produto e serviço eficiente e a cordialidade do
vendedor.
2.2.1 A Qualidade total nas organizações
As organizações de forma global, diante de um mercado competitivo, buscam recursos para
continuar sobrevivendo no ambiente, trabalhando idéias e buscando maior aceitação dos clientes.
Com a concorrência acirrada, deparam atualmente com o modelo japonês. O Japão que, antes
da segunda guerra mundial, produzia itens de má qualidade abandonou todo velho sistema e
começou a investir com nova visão de qualidade, passando a produzir bons produtos e a partir daí, o
mundo despertou para a corrida desenfreada em rumo da qualidade.
A estratégia adotada pelo Japão para solucionar seus problemas foi aprender como os outros
países gerenciavam para a qualidade. Para esse fim, os japoneses enviaram equipes para visitar
empresas estrangeiras e estudar suas abordagens, convidavam conferencistas estrangeiros para ir ao
Japão e conduzir cursos de treinamentos para gerentes. Adaptaram idéias estrangeiras para dentro de
sua cultura.
“Se não houvesse a transformação no Japão graças a uma revolução do pensamento
administrativo em seguir o princípio da qualidade em primeiro lugar. Mas como começar? A
resposta foi obtida através de um japonês, o professor Ishikawa, em sua célebre frase: Começar
varrendo, ou seja, pela limpeza, começar pelo 5 S” (grifo nosso).
O que Ishikawa (1986), quis dizer, em outras palavras, começar pelo caminho mais simples
para então partir para técnicas mais complexas de qualidade.
2.2.2 Gestão da qualidade nas organizações
A gestão da qualidade total é um sistema estruturado e específico de administração, centrado
no entendimento das necessidades, interesses e expectativas dos clientes.
Este enfoque caracteriza-se como total porque engloba a organização como um todo, exige a
participação de todos os envolvidos, desde a menor operação, até o nível estratégico da organização.
Ao optar pela gestão da qualidade total, a organização, colocará em prioridade no “olhar para
dentro”, no revistar-se a fim de identificar as deficiências e os problemas que a impedem de alcançar
a excelência.
39
Este novo modelo gerencial aponta para a adoção de estratégias de melhoria constante das
atividades/processos, com vistas ao aprimoramento permanente da instituição.
Cada instituição deverá desenvolver um roteiro para gestão da qualidade, de forma
individualizada, a partir de sua própria realidade. Devem ser considerados suas restrições e utilizar
as forças que estão disponíveis dentro e fora do seu ambiente.
A Organização que adere à filosofia da qualidade total sabe que o sucesso a longo prazo virá,
na medida em que a prioridade for colocada na melhoria dos serviços e capacitação de todos os
profissionais envolvidos, direta ou indiretamente, de acordo com a missão da Organização.
Deve-se primar por um investimento significativo em um projeto de qualidade, a fim de
capacitar as pessoas para realizarem a mudança. Este projeto compreende duas etapas principais: 1.
sensibilidade humana, 2. preparação técnica.
No que tange à sensibilidade humana, aconselha-se a utilização dos seguintes esquemas:
Seminários, Mesas Redondas, Conferências, Reuniões. Tanto para a apresentação de aspectos
teóricos como de experiências reais de gestão da qualidade.
No que tange a preparação técnica, os treinamentos em serviços e os cursos específicos dentro
e fora da instituição, são os esquemas mais indicados.
É importante também a utilização de consultores internos, que são profissionais da própria
organização que recebem uma ampla e adequada formação técnica para a qualidade, que ficariam,
posteriormente, responsáveis pela capacitação generalizada na organização.
O início das atividades para gestão da qualidade na organização deverá ser dado partindo do
gestor, quando preocupado com o futuro da organização que administra.
Deve estar atento a alguns questionamentos relacionados a como melhorar e o que fazer, o
conduzir à consciência da necessidade da mudança. A decisão e o compromisso do gestor com a
filosofia da qualidade tende a surgir, naturalmente, como coroamento deste processo.
O gestor vende sua idéia da qualidade para os assistentes mais próximos. Em conjunto, eles
analisam os princípios que embasam uma administração democrática e discutem novas formas de
gestão participativa.
A qualidade passa a ser tratada em reuniões e seminários internos, com vistas a preparar a
equipe gerencial e a obter o compromisso pessoal dos gestores de nível estratégico, tático e
operacional da organização.
40
Os canais de conscientização e motivação se abrem. O gestor através de ação clara e firme
declara seu interesse de caminhar no sentido de construir um sistema melhor de qualidade,
demonstrando nitidamente a sua intenção de adotar uma gestão democrática.
Define estudos individuais e coletivos, a partir das idéias propostas pelo grupo e será
elaborado um plano para o programa de qualidade a ser implantado na organização com a
participação de todos. A participação e compromisso dos funcionários encerra este momento
importante do processo de gestão. Os clientes internos preferenciais, tem um papel fundamental no
sucesso do movimento da qualidade.
Os clientes internos são expostos aos conceitos e princípios da qualidade, recebendo
treinamento adequado a fim de engajarem-se de maneira consciente, completa e competente na nova
missão da organização.
Liderando o processo o gestor promove e elabora em conjunto o Programa da Qualidade para
a Organização no qual são definidos os rumos e as questões que, pela sua importância, merecem um
tratamento prioritário.
Todo problema passa a ser de todos, sendo organizado, de forma cooperativa e democrática,
um comitê para equacionar sua solução.
O sistema de atividades deverá ser debatido pela equipe e submetido a aprovação do gestor da
Organização.
2.3 Atendimento ao cliente
O cliente é essa desconhecida criatura o centro de todo o problema colocado, e também, de
sua solução. O cliente é que sustenta financeiramente e psicologicamente a atividade produtiva. O
cliente é e sempre foi o rei do mundo empresarial, porém, no passado, não possuía a consciência
disso. Á medida que está adquirindo a capacidade de perceber seu papel e importância no processo,
torna-se cada vez mais fluente.
Algumas pessoas pensam que as empresas que estão mais perto dos clientes são aquelas que
vendem para o consumidor final, mas isso não é verdade. Tanto as empresas que vendem para as
outras como as que negociam com um consumidor final estão muito próximas de seu cliente. A
importância do atendimento é fundamental para ambas. Rangel (1995).
Atender o cliente é: atender aos seus requisitos, exceder suas expectativas e antecipar suas
necessidades.
41
Dentro do novo paradigma: cabe ao cliente e não a um setor técnico definir o que venha a ser
qualidade. Goldbarg (1995).
2.3.1 Clientes
É a pessoa mais importante do nosso negócio, seja uma pessoa física ou jurídica. Almeida
(1995).
2.3.2 Tipos de Clientes
Segundo diferentes especialistas, segue abaixo alguns tipos de clientes:
Mathias (2004), classificou os clientes em quatro tipos:
Apóstolo: cliente satisfeito e fiel; gosta do produto, do serviço e das pessoas da empresa;
Refém: cliente insatisfeito, mas fiel, por que não tem opção;
Mercenário: Cliente satisfeito, mas infiel, pois se guia principalmente pelo preço;
Terrorista: nem satisfeito, nem “fala mal da empresa para todo mundo”.
Segundo ele, o foiço de ação das empresas deve estar nos extremos: o apóstolo e o terrorista.
“Tentar agradar a todos não vale a pena”.
Reichheld (2004), é considerado um dos maiores nomes do mundo em lealdade de clientes e
funcionários.
Quadro 1 – Tipos de cliente de acordo com a lealdade, Reichheld (2004).
Conforme sua
lealdade
Objetivo da empresa Como fazer
Promotor Reter (de maneira
lucrativa)
Definir prioridades para a experiência de
melhoria do relacionamento. E agir.
Satisfeito ou passivo Reter (de maneira
lucrativa)
Fazer o diagnóstico dos problemas para
investir em melhoria. E agir
Detrator Reter (de maneira
lucrativa)
Fazer o diagnostico e definir as opções de
recuperação. E agir
42
Peppers (2004), tem sido reconhecido internacionalmente como a maior autoridade em Customer
Relationship Management. Sua visão e análise profunda de negócios renderam-lhe um
posicionamento entre os 50 maiores intelectuais de negócios, conforme o ranking da consultoria
Accenture.
Quadro 2 – Tipos de cliente de acordo com o potencial econômico, Peppers (2004).
Conforme seu customer equity Objetivo da empresa Como fazer
Clientes de maior valor (CMV) Reter, gerenciar contas Investir (por exemplo, em
atendimento e tecnologia
Clientes de maior
potencial(CMP)
Aumentar a participação em cada
cliente. Diferenciar suas
necessidades
Investir (por exemplo, em
atendimento e tecnologia)
Clientes de maior potencial e
alto valor atual (Super-CMPs)
Reter e aumentar participação
em cada cliente
Investir bastante
Clientes de baixa manutenção,
com pouco valor atual e
potencial
Dar baixa prioridade Não alocar muitos recursos
para eles
Clientes migrantes (MIG) Conhecê-los melhor Testar, pesquisar e
segmentar
Clientes abaixo de zero Rever propostas Evitar prejuízos
Clientes a adquirir Estabelecer meta Reduzir custos de aquisição
2.3.3 Por que se perde um cliente?
Razões da perda de clientes por uma empresa varejista (U.S. News and World Report):
Tabela 1 – Índices de Perda dos Clientes, Almeida (1997).
43
2.3.4 Por que a qualidade no atendimento ao cliente?
Conforme Almeida (1997), cinco fatores são fundamentais na qualidade ao cliente, são eles:
1- Custo - custa 5 vezes mais conseguir um novo cliente;
2- Má Divulgação – um cliente insatisfeito conta até para 15 clientes reais ou potenciais sua
experiência com a má qualidade;
3- Despesas Operacionais – de 25 % a 50 % das despesas operacionais de uma empresa
podem ser atribuídos a má qualidade dos serviços;
4- Expectativas: são necessários 12 experiências positivas de serviços para superar uma
negativa;
5- Sobrevivência – Atualmente o mercado está cada vez mais seletivo e, portanto,
sobreviverão somente as empresas que oferecerem melhor serviço.
2.3.5 Satisfação do Cliente
A Satisfação do cliente é um resultado alcançado quando as características do produto
correspondem as necessidades do cliente. Ela é, em geral, sinônimo da satisfação com o produto. A
Satisfação com o produto é um estímulo à sua facilidade de venda. O maior impacto é sobre a
participação do mercado, e, portanto, à receita de vendas. Juran (2002).
A noção de qualidade está associada a satisfação do cliente. O mesmo poderá ficar satisfeito
com a simples ausência de defeitos ou pela utilização do produto ou serviços. Kotler (1999).
A Satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver
(expectativa). Almeida (1995).
% Motivos
1 Morte
3 Se mudam
5 Adotam novos hábitos
9 Acham o preço alto demais
14 Estão desapontados com a qualidade dos produtos
68 Estão insatisfeitos com a atitude do pessoal (má qualidade dos serviços)
44
É o estado no qual as necessidades, desejos e expectativas resultam na lealdade da
recompensa.
Kotler (1999) afirma que: “A Satisfação do cliente depende do desempenho do produto
percebido com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho faz jus às
expectativas, o comprador fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele fica encantado”.
O cliente é a figura principal de todo processo organizacional. É necessário que as decisões
empresariais e tarefas operacionais levem em consideração as necessidades e expectativas do
consumidor e tentem superá-las, para atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente.
2.3.6 Cliente e a qualidade percebida no atendimento
Nem sempre a escolha de um produto ou serviço é baseada em informações precisas. A
reputação e a propaganda podem criar uma imagem que nem sempre reflete a realidade. A imagem
percebida pelo cliente poderá ser, em muitas ocasiões, o único fator de julgamento. Goldbarg
(1995).
Os clientes percebem serviços de forma diferenciada, uma vez que a qualidade dos serviços é
variável de acordo com o tipo de pessoa. Há uma fonte de estímulos físicos para a percepção, além
de fatores tais como necessidades, expectativas, estado de ânimo, etc.
2.3.7 Expectativas x necessidades
Uma organização tem o dever de conhecer o nível de expectativa de seus clientes pelos
seguintes motivos: Faça menos do que os clientes esperam e o serviço será bom. Mas se fizer mais
do que os clientes esperam o serviço será considerado superior. Tschohl (1996).
2.3.7.1 Fatores que influenciam a formação das expectativas dos clientes
Quatro fatores podem influenciar as expectativas do cliente: Comunicação boca a boca,
necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa. A figura Abaixo ilustra esses
fatores. Gianesi (1994).
45
Figura 4 – Fatores que podem influenciar nas expectativas dos clientes, Gianesi (1994).
A Comunicação boca a boca torna-se um meio de atrair ou afastar o cliente, depende da
experiência que o mesmo teve na prestação de serviços. Representa as recomendações que os
clientes recebem de terceiros, outros clientes que já receberam o serviço do fornecedor considerado
e/ou de outros.
Experiência anterior, pode influenciar as expectativas que o cliente tem a respeito deste
serviço, se foi bom ele retornará.
As Necessidades pessoais é que são o principal fator formador de suas expectativas, já que é
visando atender a estas necessidades que os clientes procuram um serviço.
Comunicações externas, através da divulgação (revistas, folder, meios de comunicação)
criaram expectativas ao cliente.
Segundo Gianesi (1994), para atender as expectativas dos clientes, precisamos:
• Compreender as características que influenciam as decisões dos clientes em comprar um
produto ou serviço específico, tendo em vista que os clientes não dizem todas as
características que esperam por parte do produto ou serviço;
• Utilizar o desdobramento da função da qualidade para colocar as necessidades do cliente
final dentro dos processos internos para satisfazer a essas necessidades.
E as necessidades. Gianesi (1994):
• Esclarecer - isto envolve ajudar o cliente a esclarecer as suas necessidades e os recursos
que ele pode usar para satisfazê-las;
• Satisfazer - há dois modos possíveis de satisfazer as necessidades do cliente: fornecer os
recursos ou indicar outras fontes que possa provê-las.
Necessidades pessoais
Experiência anterior
Comunicações externas
Comunicação boca a boca
Expectativas do cliente
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• Maximizar – é usar o melhor dos recursos que você tem. Para maximizar o valor de
recurso para o cliente, indique: vantagens, características especiais e diferentes usos para
o produto.
2.4 Técnicas de atendimento
Quando as pessoas pensam em “bom” ou “mau” atendimento e que normalmente vem á tona
são as “cortesias comuns” ou a sua falta. Cortesias básicas, como sorrir ou dizer “muito obrigado”
não são comuns em muitos negócios. Quando foi a ultima vez que alguém sorriu quando você
devolveu algo? Quantas vezes o telefone tocou antes que alguém atendesse? E como este foi
atendido: prontamente?
O atendimento precisa de “pessoas” que gostem de estar com outras. Para alguns, sorrir é
natural e para outros não. Vendedores ou atendentes impacientes podem destruir o melhor programa
de promoção e propaganda.
Afinal, o serviço vive e morre das transações individuais de cada empregado na linha de frente
e de apoio. Um artigo danificado na linha de produção pode ser consertado e reutilizado, mas um
atendimento é consumido no momento em que está sendo prestado. Se for de boa qualidade, essa
impressão permanecerá para sempre na memória do cliente.
2.4.1 Barreiras para um bom atendimento
Abaixo, algumas barreiras existentes no atendimento a clientes.
• Dificuldade de expressão – o que cada termo expressa pode ser diferente de um
individuo para outro. Devemos usar um vocabulário que traduza com clareza a
mensagem, evitando dúvidas, termos técnicos (pois o nosso cliente pode não estar
habituado com eles);
• Timidez/Medo de expressar opiniões – a vergonha, o receio de falar bobagem, o medo de
falar errado e não ser aceito, impedem a negociação. A falta de conhecimento sobre o
assunto a ser tratado também é grande dificultador;
• Falta de carisma e empatia – a forma como expressamos nossas idéias interfere positiva
ou negativamente, na maneira como a mensagem é recebida;
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• Suposições - ocorre quando se dão informações a partir do que se supõe que o cliente já
sabe. É muito importante “averiguar” adequadamente quais são as dúvidas que o cliente
tem e disponibilizar-se para antes de tudo eliminá-las;
• Falta de Atenção – não há nada mais desagradável do que falar com alguém que não está
demonstrando atenção ao que falamos;
• Comportamento Defensivo – Se o atendente encarar cada questão levantada como uma
acusação ou crítica pessoal a ele, não permitindo que o cliente exponha suas idéias, o
processo de comunicação ficará truncado e favorecerá a agressividade e,
• Falta de Motivação – O funcionário é movido por interesses despertados intrinsecamente,
a partir da necessidade e desejo de atingir determinados objetivos. Na relação de
atendimento, o objetivo é a satisfação do cliente. A força para superar obstáculos está na
motivação, decorrente de um processo individual.
2.4.1.1 Bom relacionamento com o cliente
Abaixo, algumas dicas para um bom relacionamento com os clientes:
• Ser Cordial – O funcionário deve atender bem a qualquer cliente que se dirija á empresa.
Para isso precisa suplantar seus próprios preconceitos ou uma eventual má impressão
inicial que o cliente cause. O tratamento “senhor” e “senhora” não deve ser dispensado
mesmo a jovens, a não ser que o cliente autorize explicitamente o “você”;
• Dar boas vindas – Cumprimentar com um sorriso e sempre que possível chamar o cliente
pelo nome dá uma boa impressão, o que é, sem dúvida, positivo;
• Atender de imediato – Não deixar o cliente esperando, principalmente se o serviço que
está fazendo não tiver relação com o assunto que o cliente veio tratar. Para quem espera,
um minuto parece muito tempo.
• Mostrar boa vontade –
• Dispensar atenção ao cliente –
• Agir com rapidez –
• Prestar orientação segura –
• Tenha segurança nas suas ações –
• Evitar termos técnicos –
• Não dar ordens –
48
• Chamar um chefe –
• Falar a verdade –
• Soluções criativas –
• Como um cartão de visitas-
2.4.1.2 Etapas do processo de melhoria de qualidade no atendimento.
2.4.1.2.1 Processo de Adequação dos empregados.
A empresa transfere para a linha de frente algumas responsabilidades críticas nas relações
com os clientes.
As principais características deste processo consistem em:
Autocontrole
Os empregados estarão em condições de exercer um autocontrole se forem informados a
respeito de:
• meios de saber quais são os objetivos da qualidade;
• meios de saber qual o padrão de qualidade a ser gerado ou
• meios de mudar o desempenho do processo, se os objetivos da qualidade não estiverem
sendo alcançados.
Auto-Inspeção
Os empregados são preparados para tomar decisões a respeito da conformidade de produtos;
decisão se o produto está de acordo com os objetivos de qualidade fixados para ele. Essa é uma
decisão crítica, desde que ela determine se o produto pode ser enviado para seu próximo destino.
Auto-Supervisão
Muitas das decisões e ações que antes, competiam aos supervisores, são transferidas para os
empregados da linha de frente. As atividades transferidas incluem o planejamento de processo,
revisão do trabalho, melhoria contínua, ajustamento às necessidades mutantes, revisão de
desempenho, recrutamento de novos empregados, manutenção da disciplina, etc.
49
2.4.1.2.2 Etapas do processo de melhoria
1. Qualidade no atendimento ao cliente deve ser a prioridade da direção e, portanto, deve
demonstrar comprometimento, para obter apoio da gerencia e motivação do pessoal da
linha de frente.
2. Definir o nível da qualidade do serviço e descrever as necessidades dos clientes;
3. Comunicar a todos os empregados e pedir a todos eles a sua contribuição para a melhoria
da qualidade;
4. Forneça educação/treinamento e recursos aos empregados para a execução de seu trabalho;
5. Tornar o pessoal da linha de frente como os últimos clientes internos e subordinar a eles
toda a organização;
6. Dar ao pessoal da linha de frente a autoridade para resolver problemas;
7. Realizar pesquisas regulares do nível de satisfação dos clientes;
8. Responder a todas as reclamações dos clientes;
9. As sugestões dos clientes, após as análises, devem ser implantadas e,
10. Reconhecer o desempenho dos melhores empregados
2.4.1.2.3 Estrutura do Processo de Melhoria
1. Identificar os atributos de qualidade preponderantes:
• de acordo com o segmento de mercado pretendido;
• podem mudar ao longo tempo;
• serviço normal e serviço excepcional,
• identificação dos pontos fracos que forneçam os “focos” para a melhoria da qualidade.
2. Administrar a expectativa dos clientes
• comunicação;
• não prometer e não cumprir;
• exceder as expectativas e não frustrar o cliente.
3. Administrar as evidencias da qualidade
• os clientes procuram “pistas” sobre a qualidade nos itens tangíveis.
4. Educar o cliente sobre o serviço
• o cliente é um recurso
50
• ajudar o cliente a pedir corretamente.
5. Projetar o serviço para atender as expectativas
6. Programas de monitoramento da qualidade
• expectativas / percepção (pesquisa)
• serviço oferecido (controle interno)
2.5 A qualidade e o atendimento ao cliente
Em geral as grandes organizações só mudam significativamente quando determinadas
condições prévias são atendidas. Primeiro deve haver enormes pressões externas. Segundo deve
haver pessoas lá dentro que estejam extremamente insatisfeitas com a ordem existente e terceiro,
deve haver uma alternativa coerente, englobada num plano, modelo ou visão.
Neste contexto, a FACT como organização, está pronta para mudar significativamente, pois as
três condições prévias foram atendidas.
A Fundação vem sofrendo enormes pressões externas. A sociedade, de inúmeras formas,
declara explicitamente o seu apelo em torno do trabalho, com mais qualidade, efetivado pela FACT.
Às críticas e experiências de mais qualidade estão cada vez mais definitivas. O desperdício e a
politicagem particulares precisam ser estancados urgentemente.
Cada organização tem ou pode formular sua alternativa de ação, a partir de um plano ou
sistema de atividades.
Um sistema de qualidade, coletiva e gradualmente concebido, explicará a visão de excelência
que a organização pretende tornar realidade.
As capacidades pessoais e profissionais existentes no corpo social da organização se
constituem no patrimônio maior, capacidades estas, passíveis de serem capitalizadas a fim de mudar
a ordem existente e constituir a total qualidade.
Um sistema de qualidade de uma organização no qual se compatibilizam a tarefa de cada um e
as necessidades, interesses e expectativas dos clientes internos e externos.
O sistema de qualidade pode ser o momento de definir verbalmente tudo que irá dirigir a ação.
A partir desse sistema, a gestão da organização promove a elaboração do sistema de entidades da
empresa, com tempo médio de 01 (um) ano, no qual são estabelecidos os objetivos, metas e
prioridades para o período, as estratégias e projetos específicos, recursos humanos, materiais e
51
financeiros, prazos e responsabilidades, esquemas de acompanhamento e controle, procedimentos de
medida e indicadores da qualidade.
Um bom planejamento possibilita visualizar as ações de médio e longo prazos, indicando com
clareza o caminho que será trilhado.
O planejamento oferece o quadro de referência que irá subsidiar a montagem e a execução de
operações mais detalhados, para problemas, áreas ou setores específicos.
E finalmente, o planejamento deve facilitar a comunicação mais rápida e precisa, estimulando
assim a atuação de todos os membros da organização objetivando-a para que seja batizada num
mesmo sentido.
52
Capitulo 3 Metodologia
Os Métodos utilizados para o levantamento de informações junto aos clientes (interno e
externos) foram o Teórico o Empírico.
Para o Método o Teórico foi utilizada a análise-síntese a partir dos fundamentos teóricos
relacionados. A Indução-Dedução foram utilizados para obter conclusões a partir do estudo, assim
como, inferir elementos teóricos válidos para nossa investigação.
Foi dada ênfase ao histórico-cultural, necessário para entendimento do contexto.
Na Coleta de dados foi utilizada a documentação direta, através da entrevista e do
questionário. A entrevista foi utilizada com os clientes externos, que vinham ao setor de
atendimento da Fundação, com o fim de captar idéias sobre a satisfação ou não da qualidade dos
serviços oferecidos por ela. E o questionário aplicado aos clientes externos atendidos por telefone,
para detectar os indicadores relacionados com a qualidade no atendimento.
Em relação ao cliente interno (funcionários/contratados), a coleta de dados foi feita com o uso
da entrevista, com a finalidade de verificar o grau de satisfação em relação ao seu trabalho e a
empresa.
Em relação ao Método Empírico utilizou-se a observação, durante todo o processo.
A amostra foi constituída com um total de 100% dos funcionários. E uma média de 80% dos
clientes externos atendidos nos meses de abril, maio e junho do ano de dois mil e três na FACT,
sendo 15 clientes internos(funcionários/contratados) e 100 clientes externos.
53
Capitulo 4 Estudo de Caso Caracterização da Fundação de Apoio a Ciência e Tecnologia - FACT
4.1 Histórico
As fundações instituídas pelo poder público são entidades dotadas de personalidade jurídica
de direito privado, com patrimônio próprio, criação autorizada por lei, escritura pública e estatuto
registrado e inscrito no Registro Civil das Pessoas Jurídicas, com objetivos de interesse coletivos,
geralmente de educação, ensino, pesquisa, assistência social, etc., com a personificação de bens
públicos, sob o amparo e controle permanente do Estado. (KOWAMA, 2003).
Conforme Enciclopédia Mirador Internacional, no Brasil as fundações surgiram para fins
caritativos, com as Santas Casas, cuja principal função era cuidar dos doentes e administrar
cemitérios. A primeira entidade desta natureza foi a Santa Casa da Misericórdia no Rio de Janeiro,
fundada em 1582. Dela se originou, em 1738, a Casa da Roda, ou Casa dos Expostos, destinada a
receber recém-nascidos abandonados, e sustentada inicialmente pela dotação de um Português
abastado, Romão de Matos Duarte. Posteriormente, a Casa dos Expostos recebeu o nome de seu
Instituidor; hoje funciona na Chácara das Mangabeiras, na Rua Marquês de Abrantes, que ao tempo
do Império foi residência de nobres, e é sustentada pela Santa Casa da Misericórdia. Ainda a
assinalar, no século passado, a fundação diocesana Pão dos Pobres de Santo Antonio, criada em
Porto Alegre em 1867.
A Fundação Getulio Vargas – FGV, com sede no Rio de Janeiro, foi criada em 14 de julho de
1944 pelo decreto lei 6693. Do ponto de vista jurídico, é uma instituição de direito privado, mais
depende largamente de fundos de origem pública, em especial fundos da União, para manter os seus
programas, projetos e atividades. Tem como objetivos: promover estudos e pesquisa nos domínios
das atividades públicas ou privadas; prover a formação, especialização e aperfeiçoamento de pessoal
para empreendimentos públicos e privados; constituir-se em centro de documentação para
sistematizar e divulgar conhecimentos técnicos; incubir-se do planejamento e da organização de
54
serviços ou empreendimentos, e tomar o encargo de executá-los, prestando-lhes a assistência técnica
necessária; concorrer para melhor compreensão dos problemas de administração, propiciando o seu
estudo e debate.
A FGV organiza centros de estudo e pesquisa, de seleção, orientação e ensino, de
documentação e outros, com seus meios próprios ou em cooperação com entidades nacionais ou
estrangeiras.
No Maranhão, existem várias Fundações, as quais podemos destacar: Fundação Josué
Montelo, Fundação da Memória Republicana, Fundação Souzandrade (Apoio a UFMA) e a FACT
(apoio a UEMA).
4.2 A FACT
A Fundação de Apoio à Ciência e Tecnologia – FACT, fundada em 10 de junho de 1996,
possui sede própria situada na av. 10 quadra 44 n° 01 Ed. Prof. José Pinheiro Marques – Jardim São
Cristóvão II em São Luís, Capital do estrado do Maranhão, pessoa jurídica de direito privado, sem
fins lucrativos, dotada de autonomia administrativa, patrimonial e financeira.
Figura 5 - FACT
4.2.1 Objetivos
• Colaborar, pelos meios adequados, com a Universidade Estadual do Maranhão, com as
instituições públicas e privadas, em programas de desenvolvimento científico e tecnológico,
a serem estabelecidos em colaboração mútua;
55
• Promover cursos, simpósios, seminários, encontros, intercâmbios e estudos, visando levar
os conhecimentos científicos e tecnológicos gerados aos diversos segmentos da sociedade.
4.2.2 Estrutura Organizacional da FACT
Conforme o Regimento Interno da Fundação, a estrutura organizacional básica da Fundação
de Apoio à Ciência e Tecnologia é composta dos seguintes órgãos.
I. Órgãos Colegiados de Deliberação Superior
a) Assembléia Geral
b) Conselho de Curadores
II. Órgãos de Administração Superior
a) Diretor Presidente
I. Assessorias
II. Secretarias
a) Diretor Vice – Presidente
b) Diretor Técnico
c) Diretor Administrativo
I. Recursos Humanos
II. Material e Patrimônio
III. Atendimento
d) Diretor Financeiro
I. Contabilidade
II. Tesouraria
4.2.3 A FACT e seu contexto
Todo processo de mudança parte de um levantamento (diagnóstico), de uma análise e de uma
discussão sobre os sistemas atuais dos valores, crenças, idéias e procedimentos que prevalecem nas
organizações e nos problemas que elas enfrentam.
Neste sentido, examinam-se os aspectos do contexto externo (sociedade) e do contexto interno
(organizações) que influenciam positiva ou negativamente, na capacidade da Fundação de efetivar o
seu trabalho educativo. Esta reflexão passa pelo estudo das discussões da organização em relação a
56
sua missão e as expectativas da comunidade a qual ela serve, isto é, a compatibilidade entre a
qualidade dos serviços oferecidos e as aspirações dos seus clientes.
Este exame permite que as pessoas envolvidas direta ou indiretamente com a instituição
construam e aprofundem o seu conhecimento global sobre a mesma, identificando suas fraquezas e
ameaças e fazendo aflorar os pontos fortes e as oportunidades, em relação aos clientes, em quão,
bem como suas necessidades estão sendo atendidas.
Diante deste diagnóstico e delineada a problemática da instituição em relação ao seu contexto,
conclui-se este momento com a indicação dos problemas prioritários a serem atacados, de forma
conjunta, por todo o corpo da organização.
Figura 6 – FACT – Estrutura Interna
4.2.4 A FACT e sua Missão
A definição dos propósitos da Fundação, sua missão e seus objetivos, é tarefa que pelo
significado e sua relevância, exige parcerias e competência.
A missão é o fim mais amplo que a organização estabelece para si mesmo, como fundação,
em função do serviço que presta e dos clientes aos quais atende.
Ao se desdobrar a missão em alvos mais específicos e concretos, são formulados os objetivos
que servirão de referencial tanto para implantar a qualidade como para avaliar os resultados obtidos
pela organização.
A missão e os objetivos estabelece um sentido claro de direção futura para a trajetória da
organização, com vistas ao seu fortalecimento institucional.
57
A formulação da missão e de seus objetivos a serem perseguidos, é resultante de um processo
participativo com a concordância dos diferentes segmentos da organização, e pelos clientes a quem a
organização deve seguir.
4.2.5 A FACT e seu Atendimento ao Cliente
As potencialidades da fundação para realizar o que pretende, em função das estratégias
propostas, será examinada sobre diferentes ângulos buscando-se definir com que pode contar “seus
pontos fortes” e o que necessita buscar “seus pontos fracos”.
Em primeiro lugar o mais importante foco a ser analisado relaciona-se com os recursos
humanos da organização, suas competências pessoais e profissionais e o seu comprometimento na
qualidade da Organização.
Figura 7 – Setor de Atendimento ao Público
A preocupação permanente com os recursos humanos na Organização é fator determinante,
influenciando diretamente nos resultados a serem obtidos.
Sabe-se que o desenvolvimento permanente de sua equipe se constitui em pilar de sustentação
para a fundação poder crescer, fortalecer-se e sobreviver.
58
Figura 8 – Equipe de Atendimento da FACT
4.2.6 A FACT e seus resultados.
Acompanhar o andamento do Programa de Qualidade, avaliar constantemente seus resultados
e implementar ações corretivas imediatas, se for o caso, são concebidas, discutidas e definidas.
Diferentes abordagens, mais ou menos formais, podem ser empregadas para comparar o
realizado com o planejado a constatar se a fundação está fazendo progresso rumo à consecução dos
seus objetivos.
4.2.7 Sistema de atividades para melhoria de atendimento aos clientes da FACT
A qualidade total é considerada como propósito estratégico na Fundação, quando é aceita
como responsabilidade compartilhada por todos é obtida a partir da mobilização integral das
organizações, esta tem condições de ser implantada e obter resultados excelentes.
Além do Programa da Qualidade, a implantação deste depende da visão gerencial do Gestor
em administrar numa estrutura descentralizada, com unidades menores e autogerenciadas de
trabalho, bem como a aceitação deste em utilizar um novo modelo organizacional não hierárquico,
constituído de equipes ou comitês da qualidade. Os teóricos da qualidade afirmam que a Qualidade
59
se decide no topo (direção da Fundação), mas se constrói de baixo para cima (o que é possível
através dos comitês).
Uma vez formado o comitê ou comitês da Qualidade, conforme a necessidade, deve estar bem
definido quem são as pessoas a formar estes comitês, e o papel que cabe a estes grupos, como se
constituem, como se estruturam internamente a sua direção.
O Comitê é uma equipe formada por pessoas que trabalham juntas para alcançar um objetivo
comum. O Número de comitês, inicialmente deverá ser limitado ao número de questões prioritárias
definidas no plano. Cada equipe se envolve com um assunto ou problema vital que afeta diretamente
o desempenho da Fundação. O trabalho destes grupos dura o tempo necessário até que o problema
tenha sido convenientemente equacionado ou resolvido. Sua estrutura é composta de membros direta
ou indiretamente ligados à área do problema. O grupo é quem define o líder da equipe. Estão
diretamente vinculados ao Gestor. Os comitês desenvolvem seus trabalhos de acordo com as quatro
etapas principais: planejar, organizar, executar e avaliar.
60
Capitulo 5 Resultados e Discussões 5.1 Análise e discussões dos resultados
5.1.1 Pesquisa aplicada aos clientes internos
1 – Como você avalia a qualidade do seu trabalho?
93%
7%
ÓtimoBomRegularPéssimoNão sabe informar
Gráfico 03 – Grau de satisfação do funcionário em relação ao trabalho exercido.
No gráfico observamos que 93% dos funcionários consideram o seu trabalho bom e apenas 7%
consideram ótimo. A busca de excelência é objeto de toda organização. O ótimo trabalho do
funcionário levará a uma ótima satisfação pelo cliente, embora no grau de satisfação esteja em bom
(93%) e o ótimo (7%), devemos buscar um incremento significativo no percentual do ótimo, para
que a nossa satisfação com o cliente seja o melhor possível.
61
2 – Que nota você daria ao sistema de informações da FACT?
53%47%
BomÓtimoRegularPéssimoNão sabe informar
Gráfico 04 – Avaliação dos funcionários em relação ao sistema de informações da FACT.
O Sistema de informação na Fundação apresenta o percentual de 53% bom e 47% ótimo como a
nossa intenção é aumentar a eficiência nos afazeres devemos aumentar o percentual de
informatização para ótimo, ou de forma que chegue pelo menos 80% para ótimo.
A informatização é ferramenta essencial no controle e afazeres de uma instituição, a
disponibilização eficiente e sistematizada de informações nas organizações que se propõem a adotar
um sistema de gestão da qualidade é condição fundamental para o alcance dos resultados
preestabelecidos. Os funcionários devem saber e entender qual o negócio da empresa, bem como sua
missão, objetivos e grandes propósitos, assegurando dessa forma, seu compromisso com a busca
constante da qualidade.
3 – O seu nível de conhecimento está compatível com a sua função ?
7%
93%
Sim não
Gráfico 05 – Compatibilidade do conhecimento do funcionário em relação a função exercida.
62
Analisando o gráfico acima, observamos que 93% dos funcionários afirmam que seu conhecimento
esta compatível com sua função e 7% que não. O resultado da pesquisa demonstra que o nível de
conhecimento do funcionário foi bastante satisfatório.
A educação e treinamento são meios, para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo
como objetivo a sobrevivência da empresa através do desenvolvimento das habilidades e desejos do
trabalhador.
4 – Você é convidado a participar de decisões na Fundação?
20%
47%
33%0%
SimNãoÀs vezesNunca
Gráfico 06 – Índice de participação dos funcionários da FACT em relação a tomada de decisões.
Os resultados demonstram que 47% dos funcionários responderam que não, 33% às vezes e 20%
sim. Para a participação das decisões, a grande maioria (47%) dos funcionários, não são ouvidos
pela administração da Fundação, uma boa gerência não pode dispensar a contribuição de seus
funcionários.
É através da participação de todos que a empresa consegue encontrar idéias e soluções inovadoras e
criativas. A participação fortalece as decisões, mobiliza forças e gera compromisso com os
resultados. A FACT deverá aumentar a participação dos funcionários nas decisões. Ideal será
colocar caixas de sugestões, reuniões e seminários.
63
5 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca mais importantes quanto às
instalações Físicas:
27%
7%
13%33%
20% 0%0%0%
ClimatizaçãoConforto
SegurançaOrganização
Higiene e LimpezaDecoraçãoOutros
Não sabe informar
Gráfico 07 – Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação as instalações.
Tomando como base o gráfico acima, observamos que a organização (33%) foi considerada como
primordial para que o funcionário trabalhe com satisfação. Em seguida a climatização com (27%) e
por último o conforto com (7%). No ambiente de trabalho muitos fatores de ordem física exercem
influência, mostra que a Fundação está trabalhando dentro da conformidade visa a busca da
satisfação do cliente interno.
6 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca mais importantes no ambiente de
trabalho?
7%13%
33%20%
27%ClimatizaçãoConfortoEquipamentosOrganizaçãoHigiene e LimpezaSegurançaOutrosNão sabe informar
Gráfico 8 - Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação ao ambiente de trabalho.
64
Os dados acima revelam que 33% dos funcionários consideram a organização, 27% a segurança,
20% a higiene e limpeza, 13% os equipamentos e 7% o conforto como item de maior importância
em relação ao ambiente de trabalho. Um ambiente de trabalho organizado, seguro e com as
condições ambientais satisfatórias, contribuem para motivação do funcionário ocasionando assim
um incremento nos percentuais de produtividade.
7 – O clima organizacional, no seu ponto de vista é:
100%
0%0%0% Confiável
Pouco confiável
Não é confiável
Não sabe informar
Gráfico 9 - Grau de importância atribuída pelos funcionários em relação ao clima organizacional.
O gráfico acima mostra que 100% dos funcionários consideram confiável o clima organizacional.
Muito importante para uma empresa é saber que seu sistema organizacional é confiável, o que
permite ao administrador sempre que possível incrementá-lo para a manutenção da confiança de
seus clientes.
8 – O seu relacionamento com a equipe:
20%
80%
Excelente
Bom
Regular
Péssimo
Gráfico 10 – Grau de integração do funcionário em relação a equipe de trabalho.
65
Conforme o gráfico acima, 80% considera o seu relacionamento com a equipe excelente e 20%
Bom. Todos os membros da equipe devem ser motivados para trabalharem em comum acordo,
proporcionando um clima de confiança, visando com esta integração um aumento na produtividade.
9 – Como você vê o seu trabalho na Fundação?
100%
0%0%0%0%0%Possibilidade decrescimentoEstagnação
Oportunidade de novoscontatosNada
Perda de tempo
Não quero ficardesempregado
Gráfico 11 – Visão do funcionário em relação a Fundação.
O Gráfico acima mostra que 100% dos funcionários acreditam na possibilidade de crescimento na
Fundação. Este resultado é fruto da confiança depositada na FACT como fator de crescimento e
desenvolvimento assim como, do respeito que a mesma tem com o seu quadro de funcionários, com
um programa continuo de educação e treinamento.
10 – Como você vê a Fundação em relação a outras empresas?
47%
13%
40%
Uma excelente alternativa
Não conheço outras empresas
Uma boa alternativa
Indiferente
Não tenho escolha
Outro?
Gráfico 12 – Comparação feita pelo funcionário da FACT em relação a outras empresas.
66
No gráfico acima observamos que 47% dos funcionários consideram a Fundação uma excelente
alternativa de trabalho, 40% uma boa alternativa. A visão que o funcionário tem de sua empresa é
muito importante. Observamos também que apenas 13% não possuem um referencial, devido não
conhecerem outra(s) empresa(s).
Os funcionários são a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda a organização. Deve haver
uma preocupação constante com a capacitação, a fim de possibilitar ao quadro de pessoal o contínuo
desenvolvimento e aprimoramento. Devem praticar remunerações justas, que motivem os
funcionários a buscarem melhora pessoal e profissional, contribuindo para os propósitos do sistema
da qualidade implantado.
11 – Liste em ordem de importância, a sua opinião sobre a qualidade no atendimento em geral:
54%33%
13%
Eficiência e Segurança nasinformações dadas ao clienteCordialidade
Superar as expectativas do cliente
Gráfico 13 – Grau de importância pelo funcionário em relação à qualidade no atendimento em geral.
Conforme o gráfico acima observamos que 54% dos funcionários atribuem como importante na
qualidade no atendimento em geral a eficiência e segurança nas informações dadas ao cliente, 33%
na cordialidade no atendimento e 13% em suprir as necessidades do cliente além do esperado.
Verificamos que existe um comprometimento por todos em agregar valores nos serviços prestados,
quer seja na clareza de informações, na cordialidade de modo a superar expectativas dos clientes.
67
12 – Como você se sente trabalhando na Fundação?
33%
7%
60%
MotivadoInseguroSatisfeitoInsatisfeitoSeguroOutroNão pode opinar
Gráfico 14 – Satisfação dos funcionários em relação à Fundação.
Podemos observar no resultado do gráfico acima que 60% dos funcionários consideram motivados a
trabalhar na Fundação, 33% estão satisfeitos e 7% outros. A Fundação deverá identificar os motivos
que levam seus funcionários a motivação, assim como, a satisfação. Após encontrados, deverão ser
trabalhados com o objetivo de proporcionar a satisfação a toda a sua equipe.
13 – O que você admira no seu trabalho?
26%
20%
13%
13%
7%
7%
7%7% Companheirismo
Qualidade dos serviçosOrganizaçãoRapidez na soluções de problemasAmbiente de trabalhoPersistênciaResposabilidadeGerenciamento
Gráfico 15 – Indicadores que levam a satisfação do funcionário em relação ao seu trabalho.
O gráfico mostra que 26% dos funcionários admiram o companheirismo existente entre os membros
da Fundação, 20% na qualidade dos serviços prestados, 13% na rapidez nas soluções de problemas,
13% na organização, 7% aos itens: responsabilidade, gerenciamento, ambiente de trabalho e
persistência. A satisfação por parte do funcionário com a empresa, com seu trabalho, contribuirá
68
para o seu desempenho profissional assim como, levará a organização ao alcance de melhores
resultados.
14 – O que você gostaria que fosse modificado no seu trabalho?
73%
13%
7%7%
NadaReciclagemImplantação de sistema de avaliaçãoUm novo layout
Gráfico 16 – Opinião dos funcionários em relação a modificações de modo geral.
Analisando o gráfico acima verificamos que 73% dos funcionários acham que nada deveria ser
modificado no seu trabalho, 13% gostaria que houvessem reciclagem através de cursos para o
aprimoramento dos conhecimento adquiridos e melhor desempenho das funções e 7% querem a
implantação de um sistema de avaliação das atividades desenvolvidas de 7% gostaria de um novo
layout. Verificamos que todas as opiniões são proveitosas, a reciclagem é necessária periodicamente
assim como avaliação de desempenho do funcionário é essencial para sua motivação e crescimento
pessoal e profissional que são fatores que geram satisfação para o individuo. Quanto a opinião
Nada, devemos investigar pois, pode ser considerada como aceitação do individuo da empresa,
aprovação do desempenho do trabalho realizado ou um processo de acomodação.
15 – Em que você mais acredita?
40%
33%
27%Em meu trabalho
No crescimento da empresa
Em Deus
Gráfico 17 – Crenças e valores dos funcionários da Fundação.
69
Os resultados demonstram que 40% dos funcionários acreditam em seu trabalho, 33% no seu
crescimento profissional na Fundação e 27% atribuem suas crenças a Deus. Identificar as crenças
e valores dos seus colaboradores, para inseri-los entre seus valores, ocasionará que organização
seja cada vez mais competitiva. Acreditando no ser humano e proporcionando o seu
desenvolvimento, a organização com certeza melhorará o seu desempenho.
5.1.2 Pesquisa aplicada aos clientes externos
Em relação ao Atendimento Pessoal:
1 – Como você considera o atendimento pessoal?
29%
54%
15%2%
ótimoBomRegularPéssimoNão sabe informar
Gráfico 18 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento pessoal.
Analisando o gráfico acima, observamos que 54% dos clientes externos consideram atendimento
pessoal da Fundação Bom e 29% consideram ótimo.
Atender o cliente é: atender aos seus requisitos, exceder suas expectativas e antecipar suas
necessidades. Se o atendimento foi considerado bom é por que as necessidades dos clientes foram
atendidas.
Toda organização busca a excelência do atendimento ao cliente, esta excelência só será possível se a
FACT fizer um estudo sobre seus clientes, procurando conhecer as expectativas e necessidades dos
mesmos, objetivando reverter o percentual de 58% para ótimo e 29% para bom.
70
2 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:
31%
56%
13%
ÓtimoBomRegularPéssimoNão sabe informar
Gráfico 19 – Grau de satisfação dos clientes externos quanto ao atendimento pessoal na busca de solução de problemas. Observa-se no gráfico acima que 56% consideram que a Fundação possui em seu atendimento
possui uma boa capacidade de esclarecer duvidas e prestar informações, 31% consideram ótima e
13% regular.
Embora o percentual atribuído pelo seu cliente seja Bom cabe a empresa a trabalhar com seu
funcionário, esclarecendo suas dúvidas visando proporcionar no momento do atendimento ao cliente
externo o preenchimento das lacunas anteriormente deixadas, revertendo o percentual encontrado
para o incremento do ótimo e a redução do regular.
3 – O Atendimento é:
100%
0%
Confiável
Não confiável
Gráfico 20 – Grau de confiabilidade dos clientes externos em relação ao atendimento pessoal. O gráfico acima demonstra que 100% dos clientes pesquisados da Fundação consideram o
atendimento confiável. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
71
A percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: a prestação
do serviço e a comunicação transmitida ao cliente, durante ou após o processo.
4 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca principais no atendimento:
17%
33%
50%
ConfiançaRapidezSolução dos problemasPontualidadeCordialidadeOrganizaçãoOutrosNão sabe informar
Gráfico 21 – Fatores de importância atribuída pelos clientes externos em relação ao atendimento de maneira geral. No gráfico acima observamos que 50% dos clientes consideram a solução dos problemas mais
importante no atendimento, 33 % consideram a rapidez e 17% a confiança.
Conhecendo os indicadores de qualidade no atendimento determinados pelo seu cliente, cabe a
FACT trabalhar no sentido de atender as expectativas de sua clientela, melhorando assim seu padrão
de atendimento.
Em relação ao Atendimento telefônico:
5 – Você considera o atendimento telefônico?
29%
63%
8%
Rápido
Satisfatório
Lento
Não sabe informar
Gráfico 22 – Grau de satisfação dos clientes em relação ao atendimento telefônico.
72
Os resultados apresentados neste gráfico demonstram que 63% dos clientes consideram o
atendimento telefônico satisfatório, 29% consideram rápido e 8% lento. O atendimento telefônico
satisfatório é aquele que atende as expectativas do cliente, ou seja, oferece ao cliente o que ele
espera. O tempo do atendimento será determinado quando o cliente sentir-se satisfeito com a
informação. Embora o grau de “satisfação” seja considerado um índice bom, a FACT deverá
melhorar o percentual apresentado.
6 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:
53%38%
9%
ÓtimoBomRegularPéssimoNão sabe informar
Gráfico 23 – Grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento telefônico na capacidade de solucionar problemas.
O gráfico acima mostra que 53% dos clientes consideram a capacidade de esclarecer duvidas e
prestar informações, ótima, 38% bom e 9% regular. O atendimento telefônico deverá ser
acompanhado, objetivando detectar os pontos onde não estão claro aos operadores, visando
proporcionar maior confiança no seu RH no tocante ao esclarecimento de dúvidas e prestar
informações ao cliente com intuito de satisfazê-lo revertendo futuramente os percentuais ora
encontrados, levando excelência do atendimento para a organização.
73
7 – O Atendimento é:
99%
0%0%
Confiável
Pouco confiável
Não é confiável
Não sabe informar
Gráfico 24 – Grau de confiabilidade dos clientes externos em relação ao atendimento telefônico.
Analisando o gráfico observamos que 99% dos clientes consideram o atendimento telefônico
confiável e 1% não sabe informar. Um atendimento telefônico confiável é aquele que consegue
esclarecer as dúvidas dos clientes com clareza e precisão dentro do espaço de tempo acordado.
8 – Que nota você atribuí ao atendimento em geral, observando a seguinte tabela: 7%
80%
13%
Ruim
Péssimo
Regular
Bom
Ótimo
Gráfico 25 – Nota atribuída pelos clientes externos da FACT em relação ao atendimento.
Pelo gráfico observamos que 80% dos clientes atribuem ao atendimento telefônico o conceito bom,
13% ótimo e 7% regular.
A nota atribuída representa como o cliente percebe os serviços prestados pela organização. Cabe a
FACT trabalhar em busca da Excelência no atendimento ao cliente. Observando os itens que
precisam ser aperfeiçoados em busca de reverter o conceito de 80% bom para 80% ótimo.
74
9 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca quando às instalações Físicas:
17%
50%
33%
Climatização
Conforto
Organização
Segurança
Higiene eLimpezaDecoração
Gráfico 26 – Grau de importância atribuída pelos clientes externos da Fundação em relação às instalações físicas. Analisando gráfico acima observamos que 50% dos clientes consideram o conforto mais importante
em relação as instalações físicas seguidas de: Organização (33%) e Climatização (17%). Quando o
cliente entra na empresa a primeira impressão que tem da Instituição é em relação as instalações
físicas. Um ambiente climatizado, confortável, organizado e seguro faz com que o cliente fique
satisfeito logo no primeiro momento. Sua satisfação geral será decorrente da harmonia existente
antes, durante e após o seu atendimento.
10 - Qual a sua opinião sobre a qualidade no atendimento em geral:
27%
18%
9%
46%
Recepção
Informações e Esclarecimentode dúvidas
Solução de problemas
Instalações físicas (conforto,segurança, higiene e limpeza)
Gráfico 27 – Grau de satisfação dos clientes em relação a qualidade do atendimento.
A FACT está num nível de qualidade do seu atendimento de forma generalizada muito bom, haja
visto que, os principais pontos estão respondendo às necessidades (exigências) dos seus clientes. Os
75
principais pontos são: Recepção, Informações e Esclarecimento de dúvidas, Solução de problemas,
Instalações físicas (conforto, segurança, higiene, e limpeza).
76
Capitulo 6 Conclusão e Sugestões para Próximos Trabalhos 6.1 Conclusão
Após a realização e apuração dos resultados da pesquisa, concluí-se que, em termos gerais o
atendimento da fundação é Bom.
Deverá ser trabalhados cada item da pesquisa com o objetivo de melhorar os resultados já
alcançados, visando preencher as lacunas existentes com a sua clientela.
Em relação ao seu cliente interno(funcionários/contratados) observa-se direta e indiretamente
que acreditam na Fundação e em seu potencial de crescimento e desenvolvimento.
De modo geral, recomendamos a Fundação aplicação das ferramentas estatísticas e do método
PDCA para melhoria dos seus processos, o que possibilitará a FACT, um acompanhamento contínuo
e correção imediata de possíveis falhas.
6.2 Sugestões para próximos trabalhos
A satisfação ao cliente é uma busca que deverá ser constante em todas as organizações. È
necessário que visando alcança-la momentaneamente seja observado as tendências do mercado, o
comportamento do consumidor em relação a essas tendências, estudando-as e desenvolvendo novas
pesquisas, o que possibilitará a Fundação à melhoria contínua de seus processos.
77
Referências Bibliográficas ABRANTES, José. Programa 8 “S” <http://joseabrantes.com/programa8s/library/livro.htm>.
Acesso em 05 ago. 2004.
AGUIAR, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002. 1 v.
ALMEIDA, Sergio. Ah ! eu não acredito: Como cativar o cliente através de um fantástico
atendimento. 53ª. ed. Salvador: Casa da qualidade, 2001.
__________. O melhor sobre clientes: 500 citações comentadas: como conquistar, manter e se
relacionar com clientes em uma nova era de mercado ultracompetitiva. 6. ed. Salvador: Casa
da qualidade, 1997.
__________. Cliente, eu não vivo sem você: o que você não pode deixar de saber sobre a qualidade
em serviços e clientes. Salvador: Casa da qualidade, 1995.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
Desenvolvimento Gerencial, 1999.
________, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:
Desenvolvimento Gerencial, 2002.
CARRION, Rosangela. Programa 5 “S” <http://www.angelfire.com.ca2/quali/5s.htm>. Acesso em
05 ago. 2004.
CARVALHO, Pedro Carlos de. O programa 5 S e a qualidade total. São Paulo: Alínea, 2002.
78
CASAS, Alexandre Luzzi Las. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1997.
CERQUEIRA NETO, Edgar P de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. 2ª ed. São Paulo:
Pioneira, 1992.
CORTADA, James W: QUINTELLA, Heitor M. TQM – gerência da qualidade total. São Paulo:
Makron Books, 1994.
DEMING, W Edwards Qualidade: a revolução da administração.São Paulo: Marques-Saraiva, 1990.
GIANESI, Irineu: CORREA, Henrique. Administração estratégica de serviços: operações para
satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993.
GOLDBARG, Marco César. Times - Ferramenta eficaz para a qualidade total. São Paulo: Makron
Books, 1995.
ISHIKAWA, Kaoru. TQC total quality control: uma estratégia e administração da qualidade. Rio de
Janeiro: IMC-Internacional sistema educativas, 1986.
__________Controle da qualidade total: à maneira japonesa. 2 ed. Rio de Janeiro: Campos, 1993.
JURAN, J M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 2002.
KOTLER, Philip: ÁRMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Tradução: Vera Whateley.
Revisão: Roberto Meireles Pinheiro. 7ª ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos, 1999.
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade total: rompendo barreiras entre a teoria e a prática. São Paulo:
Pioneira, 1994.
79
MATHIAS, Alexandre. Você Recomendaria esta Empresa a um Amigo. HSM Management. Revista
nº 42 Ano 8 V 1 – Janeiro-Fevereiro 2004.
OLIVEIRA, Marco Antonio. A descoberta do cliente: em busca do jeito brasileiro de prestar
serviços. Equipe Técnica OBI São Paulo: Nobel, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J.(Org) Gestão da Qualidade – Tópicos Avançados. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
RANGEL, Alexandre. Momentos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1995.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
TSCHOHL, John; FRANZMEIER, Steve; A satisfação do cliente.Tradução Anna Terzi Giova. São
Paulo: Makron Books, 1996.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de
processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
80
Anexos
81
Anexo 1 Caro Funcionário,
Com o objetivo de realizarmos uma pesquisa sobre atendimento, a qual fará parte do
desenvolvimento de uma Proposta de Atendimento a ser aplicada na FACT, solicitamos a
gentileza de preencher o questionário abaixo.
Nome: ___________________________________________________________
Idade: _____________________
1 – Como você avalia a qualidade do seu trabalho:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar
2 – Que nota você daria ao sistema de informações da FACT:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar
3 – O seu nível de conhecimento está compatível com a sua função:
( ) sim ( ) não
4 – Você é convidado a participar de decisões na Fundação:
( ) sim ( ) não ( ) as vezes ( ) nunca
5 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca mais importantes quando às
instalações Físicas:
( ) Climatização ( ) Higiene e Limpeza
( ) Conforto ( ) Decoração
( ) Segurança ( ) outros
( ) Organização ( ) não sabe informar
6 – O clima organizacional, no seu ponto de vista é:
( ) confiável ( ) pouco confiável ( ) não é confiável ( ) Não sabe informar
7 – O seu relacionamento com a equipe:
( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) péssimo
8 – Como você vê o seu trabalho na Fundação:
( ) possibilidade de crescimento ( ) estagnação
( ) oportunidade de novos contatos ( ) nada
82
( ) perda de tempo ( ) não quero ficar desempregado
9 – Como você vê a Fundação em relação a outras empresas:
( ) uma excelente alternativa ( ) Indiferente
( ) não conheço outras empresas ( ) não tenho escolha
( ) uma boa alternativa
( ) Outro. Qual?_____________
10 – Liste em ordem de importância, a sua opinião sobre a qualidade no atendimento em geral:
1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. _____________________________________________________
11 – Como você se sente trabalhando na Fundação:
( ) motivado ( ) insatisfeito
( ) inseguro ( ) seguro
( ) satisfeito ( ) outros. ______________________
12 – O que você admira no seu trabalho?
1. ____________________________________________________
2. ____________________________________________________
3. ____________________________________________________
13 – O que você gostaria que fosse modificado no seu trabalho?
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
14 – Em que você mais acredita?
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
83
Anexo 2 Prezado Cliente,
Com o objetivo de realizarmos uma pesquisa sobre atendimento, a qual fará parte do
desenvolvimento de uma Proposta de Atendimento a ser aplicada na FACT, solicitamos a
gentileza de preencher a entrevista abaixo.
Nome: ___________________________________________________________
Idade: _____________________
Em relação ao Atendimento Pessoal:
1 – Como você considera:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar
2 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar
3 – O Atendimento é:
( ) confiável ( ) pouco confiável ( ) não é confiável ( ) Não sabe informar
4 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca principais no atendimento:
( ) Confiança ( ) Rapidez
( ) Solução dos Problemas ( ) Pontualidade
( ) Cordialidade ( ) outros, quais? _____________
( ) Organização ( ) não sabe informar
Em relação ao Atendimento telefônico:
5 – Você considera:
( ) rápido ( ) satisfatório ( ) lento ( ) não sabe informar
6 – A capacidade de esclarecer dúvidas e prestar informações é:
( ) ótimo ( ) bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( ) Não sabe informar
7 – O Atendimento é:
( ) confiável ( ) pouco confiável ( ) não é confiável ( ) Não sabe informar
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8 – que nota você atribuí ao atendimento em geral, observando a seguinte tabela:
Nota: _______
9 – Liste em ordem de importância três itens que você destaca quando às instalações Físicas:
( ) Climatização ( ) Higiene e Limpeza
( ) Conforto ( ) Decoração
( ) Segurança ( ) outros
( ) Organização ( ) não sabe informar
10 - Qual a sua opinião sobre a qualidade no atendimento em geral:
1. _____________________________________________________
2. _____________________________________________________
3. _____________________________________________________
Nota Conceito
0 à 2 Ruim
2 à 4 Péssimo
4 à `6 Regular
6 à 8 Bom
8 à 9 Ótimo
10 excelente
