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ASPECTOS MERCADOLÓGICOS

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PROJUDI - Processo: 0006721-03.2017.8.16.0017 - Ref. mov. 138.6 - Assinado digitalmente por Wadson Nicanor Peres Gualda

19/06/2017: JUNTADA DE PETIÇÃO DE MANIFESTAÇÃO DA PARTE. Arq: plano de recuperação judicial parte 5

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3.6 – MERCADO

3.6.1 Principais Características do Mercado Nacional

O mercado brasileiro de motocicleta é caracterizado por uma estrutura

oligopolizada com elevada concentração em um único fabricante. A empresa

líder detém mais de 80,0% de participação no mercado nacional, conforme

apresentado na figura nº 45.

Figura nº 45 – Participação dos Fabricantes no Mercado Nacional de Motocicletas (2015)

FONTE: ABRACICLOS.

Todas as fábricas de motocicletas estão localizadas em Manaus – AM,

visto que a produção de motos nessa região é isenta de IPI. Há também isenção

do Imposto de Importação de componentes e a redução do ICMS

proporcionalmente ao adicional de peças nacionais.

Esta característica de oligopólio concentrado permite que o ajuste na

quantidade ofertada ocorra de forma quase que imediata às reações na

demanda. Assim, não há formação de estoques, o que propicia a manutenção

dos preços, mesmo em momentos de crises econômicas. Os dados

apresentados na Figura nº 46 permitem avaliar com clareza tal comportamento.

Como se vê, desde o meado do ano de 2016 até os primeiros meses do

ano de 2017, há equilíbrio estável no mercado interno, entre a oferta e a

demanda.

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Figura nº 46 – Produção e Vendas Internas de Motocicletas (Acumulado em doze meses, em mil unidades).

FONTE: ABRACICLO/BRADESCO

Quanto a distribuição geográfica das vendas de motocicletas por região,

constata-se pelas informações contidas na figura nº 47, que as regiões sudestes

e nordestes, juntas, são responsáveis por mais de dois terços das vendas

(69,88% em abril/2017).

A região nordeste é a que detém maior participação nas vendas, no mês

de abril de 2017 foi responsável por 35,14%.

Por outro lado, a região sul é que apresenta menor participação relativa

nas vendas totais. No mês de abril de 2017 contribuiu com 8,98% das vendas

totais (Figura nº xx) D

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Figura nº 47 – Distribuição Geográficas das Vendas de Motocicletas – por região. Jan-Abril/2017.

FONTE: FENABRAVE

Em relação a distribuição geográfica das vendas de motocicletas por

estados, tomando como base o desempenho ocorrido no ano de 2015, constata-

se pelas informações contidas na figura nº 48, que o total vendido no estado de

São de Paulo correspondeu a 14,9% do total vendido no território nacional.

O estado de Minas Gerais ocupada a segunda posição. Mas, os

desempenhos mais surpreendentes se referem as performances das vendas

nos estados do Ceará e Pará, que ocupam a terceira e quarta posição, com

participações relativas média igual a 7,5% e 6,7%, respectivamente.

As vendas no estado do Paraná representaram 3,1% do total vendido no

ano de 2015. Tal performance coloca o estado na 13º posição, atrás de estados

com menor população, como Piauí, Paraíba e Goiás.

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Figura nº 48 – Distribuição Geográficas das Vendas de Motocicletas – por estado, 2015.

FONTE: FENABRAVE

O mercado interno absorve 95% da produção e 5% é destinado às

exportações. As exportações são destinadas para os seguintes países (2014):

68% Argentina, 6,5% EUA, 5% Colômbia, 3% África do Sul. As exportações são

realizadas para distribuidores.

Atualmente as formas de aquisição estão proporcionalmente dividas entre

as compras à vista (32%), Credito Direto ao Consumidor - CDC (32%) e

Consórcios (36%).

Mas, como pode ser visualizado na Figura nº 49, entre os anos de 2007 e

2011 o financiamento através de CDC representavam mais de 50% da forma de

aquisição de motocicletas.

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Figura nº 49 - Formas de Aquisição de Motocicletas FONTE: ANEF/VBRADESCO.

Outra característica importante do setor de motocicletas no país, se refere

a mudança estrutural que vem ocorrendo, nos últimos anos, na relação número

de habitante por motocicleta.

Em 2006 a relação motocicleta por habitante era de 29,8 habitantes para

cada moto em circulação, conforme demonstrado na figura nº 50.

Em dez anos, esta relação reduziu de forma contínua e acentuada. No

ano de 2015 a relação moto/habitante era igual a 15,0. (Figura nº 50)

Figura nº 50 - Relação Moto por Habitante. FONTE: ABRACICLO

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3.6.2 Desempenho Setorial Recente

O setor automotivo brasileiro vive a sua pior crise, desde sua instalação

no país. Todos os seus segmentos foram afetados: automóveis, caminhões,

ônibus, motocicletas, máquinas agrícolas e implementos rodoviários. Segundo a

Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) 1.727

concessionárias encerraram suas atividades entre janeiro de 2015 e março de

2016.

No segmento de motocicletas, se considerarmos desde o ano de 2012, a

a quantidade de concessionários que deixaram de operar é superior a 500 lojas.

Somente no ano de 2012 foram fechadas mais de 100 concessionárias. Mas, a

maior quantidade de fechamento de revendas, segundo a FENABRAVE,

ocorreu no ano de 2016, quando 279 concessionárias de motocicletas

encerraram suas atividades.

A setor de motocicleta apresentou um longo ciclo de crescimento, que vai

desde o ano de 1993 até 2008, quando atingiu o nível máximo de produção,

com 2,144 milhões de motocicleta produzidas. (Figura nº 51)

Afetada pela crise econômica mundial, a produção caiu no ano 2009.

Mas, voltou a recuperar-se no ano seguinte. Em 2011 novamente alcançou o

patamar de mais de 2 milhões de motocicletas produzidas (Figura nº 51)

Figura nº 51 – Produção de Motocicletas. FONTE: ABRACICLO

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Contudo, a partir do ano de 2012, com a crise da economia brasileira,

entra em um processo de retração, sem precedente.

A produção nacional de motocicletas no Brasil, entre os anos de 2011 e

2016, reduziu em -58,51%, ou seja, em mais da metade. De um total de

2.136.891 motocicletas produzidas no ano de 2011, foi reduzida para apenas

887.653 no ano de 2016, conforme demonstrado na Tabela nº 22 e Figura nº 52.

TABELA Nº 22

PRODUÇÃO NACIONAL DE MOTOCICLETAS

Ano Produção Nacional Var %

2011 2.136.891 -

2012 1.690.187 -20,9%

2013 1.673.477 -1,0%

2014 1.517.662 -9,3%

2015 1.262.708 -16,8%

2016 887.653 -29,7%

FONTE: FENABRAVE.

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Figura nº 52 - Evolução dos Emplacamentos Mensais – 2012/2016.

FONTE: ABRACICLO

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Conforme pode ser constatado na Tabela nº 22 e figura nº 52, a crise se

agrava, ainda mais, no de 2016, quando a produção apresenta um novo recuo

recorde de -29,7%. Em tal conjuntura, não há como as empresas distribuidoras

(concessionárias), suportarem tal impacto sem um forte ajuste em toda a sua

estrutura, que a expõem em instabilidade financeira.

Há consenso entre as lideranças do setor que uma das explicações para

a queda nas vendas das motocicletas é o crédito mais difícil e esse mercado

depende deste fator. De cada 10 motos vendidas no país, seis eram

financiadas. Os bancos estão restringindo o crédito, tornando o seu acesso mais

difícil.

Tal contingência fez com que muitas concessionárias assumissem parte

do financiamento de suas vendas, com a dilatação de prazos de pagamento.

Não raro, se expuseram a situações de instabilidade financeira, que as levaram

a situação de ciranda financeira, com endividamento crescente.

3.6.3 Desempenho da Free Way vs Desempenho Setorial.

Apesar da forte retração na produção e vendas de motocicletas,

que vem ocorrendo desde o ano de 2012, a Recuperanda tem conseguindo

performances melhores àquelas obtidas pelo setor como um todo.

Enquanto a produção nacional de motocicletas recuou -58,51%, entre os

anos de 2011 e 2016, as vendas da Requerente retrocederam de 3.244

unidades em 2011, para 2.821 no ano de 2016, queda de -13,0%.

Os dados da tabela nº 23 mostram que, enquanto a quantidade produzida

reduziu em todos os anos no período compreendido entre os anos de 2012 e

2016, a empresa conseguiu operar com reduções menores.

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Entre os anos de 2011 e 2012, enquanto a quantidade produzida recuou -

20,9%, as vendas da empresa caíram apenas -5,8%.

No ano de 2014 as vendas da empresa foram 22,2% superiores às

ocorridas no anterior. Por outro lado, neste mesmo período, a quantidade

produzida foi -9,3% menor.

Em 2015 as vendas da empresa, novamente, apresentam variação

positiva de 3,2%, enquanto a produção retrocedeu -16,8%.

No ano de 2016, apesar da acentuada queda nas vendas da empresa,

com variação negativa de -22,9%, o desempenho da produção nacional de

motocicletas apresentou resultado ainda pior, com retração de -29,7%.

TABELA Nº 23

PRODUÇÃO NACIONAL DE MOTOCICLETAS

E VENDAS DA FREE WAY

Ano Produção Nacional

Var % Vendas Free Way

Var %

2011 2.136.891 - 3.244 -

2012 1.690.187 -20,9% 3.056 -5,8%

2013 1.673.477 -1,0% 2.902 -5,0%

2014 1.517.662 -9,3% 3.545 22,2%

2015 1.262.708 -16,8% 3.660 3,2%

2016 887.653 -29,7% 2.821 -22,9%

FONTE: FENABRAVE e Relatórios Gerenciais da Empresa.

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Figura nº 54 – Comparativo entre o Desempenho de Vendas da Free Way e Produção Nacional de Motocicletas.

FONTE: FENABRAVE e Relatórios Gerenciais da Empresa.

Nota-se, assim, que o esforço de venda da empresa se mantém de forma

perene. Que os ajustes implementados não comprometeram sua força de

venda, apesar da forte retração do mercado em nível nacional.

3.6.4 - Área Geográfica de atuação

A empresa atua exclusivamente nas áreas territoriais autorizadas pela

montadora de motocicletas da marca Honda. Nos municípios de Maringá e

Paranavaí a área de atuação é compartilhada com outra empresa concorrente,

também concessionária da Honda.

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Ao todo está autorizada atuar em 81 municípios da região noroeste do

estado do Paraná. Na figura nº 55, os municípios destacados em vermelho, se

referem aos locais onde a empresa possui sedes. Os assinalados em azul,

forma a área geográfica total de atuação da empresa.

Figura nº 55 - Área geográfica de atuação da empresa. FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de informações dos contratos de

concessões.

Nas Tabelas de nºs 24 a 27, são apresentadas algumas características

dos municípios que formam as áreas de atuação da matriz e de cada filial.

a) Matriz

A área de atuação da matriz abrange 24 municípios, que junto possuem

uma população de 736.657 habitantes. A frota de motocicletas em circulação

nesta área é de 118.113 motos, o que dá uma relação habitantes x mtos igual a

6,24.

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Os dados da Tabela nº 24 mostram que 16,03% da população residente

nestes municípios possuem motocicletas.

TABELA Nº 24

MUNICÍPIOS DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA MATRIZ

Municípios Habitantes Frota – Motos Moto X Hab

% Mot X hab

Ângulo 2.959 373 7,93 12,61%

Astorga 25.862 3.720 6,95 14,38%

Colorado 23.542 3.651 6,45 15,51%

Doutor Camargo 6.036 1.115 5,41 18,47%

Floresta 6.397 1.045 6,12 16,34%

Florida 2.662 330 8,07 12,40%

Iguaracu 4.241 466 9,10 10,99%

Itaguajé 4.649 621 7,49 13,36%

Itambé 6.183 1.065 5,81 17,22%

Ivatuba 3.180 310 10,26 9,75%

Lobato 4.658 561 8,30 12,04%

Mandaguaçu 21.419 2.454 8,73 11,46%

Mandaguari 34.150 5.708 5,98 16,71%

Marialva 34.096 4.919 6,93 14,43%

Maringá 391.698 63.279 6,19 16,16%

Munhoz de Melo 3.883 332 11,70 8,55%

Ourizona 3.485 442 7,88 12,68%

Paiçandu 38.846 6.651 5,84 17,12%

Pre Castelo Branco 5.101 535 9,53 10,49%

Santa Fé 11.297 1.619 6,98 14,33%

Santa Inês 1.784 162 11,01 9,08%

Santo Inácio 5.468 677 8,08 12,38%

São Jorge do Ivaí 5.673 770 7,37 13,57%

Sarandi 89.388 17.308 5,16 19,36%

TOTAL 736.657 118.113 6,24 16,03%

FONTE: Informações fornecidas pela empresa.

b) Filial de Paranavaí.

A área de atuação da filial de Paranavaí é formada por 32 municípios da

região noroeste do Paraná. A população total desta área é 323.502 habitantes e

o total de motocicletas em circulação é de 57.267 motos.

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TABELA Nº 25

MUNICÍPIOS DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA FILIAL DE PARANAVAI

Municípios Habitantes Frota – Motos

Moto X Hab

% Mot X hab

Alto Paraná 14.427 1.932 7,47 13,39%

Amaporã 5.885 674 8,73 11,45%

Atalaia 4.007 618 6,48 15,42%

Cruzeiro do Sul 4.646 691 6,72 14,87%

Diamante do Norte 5.501 956 5,75 17,38%

Floraí 5.137 507 10,13 9,87%

Guairaçá 6.500 880 7,39 13,54%

Inajá 3.110 369 8,43 11,86%

Itaúna do Sul 3.411 580 5,88 17,00%

Jardim Olinda 1.416 377 3,76 26,62%

Loanda 22.448 4.193 5,35 18,68%

Marilena 7.117 1.428 4,98 20,06%

Mirador 2.345 267 8,78 11,39%

Nova Aliança do Ivaí 1.509 248 6,08 16,43%

Nova Esperança 27.783 5.860 4,74 21,09%

Nova Londrina 13.461 1.741 7,73 12,93%

Paraíso do Norte 12.839 1.996 6,43 15,55%

Paranacity 10.968 1.251 8,77 11,41%

Paranapuema 3.016 231 13,06 7,66%

Paranavaí 86.218 18.787 4,59 21,79%

Planaltina do Paraná 4.264 643 6,63 15,08%

Porto Rico 2.606 429 6,07 16,46%

Querência do Norte 12.210 1.679 7,27 13,75%

Sta Cruz de M. Castelo 8.194 1.410 5,81 17,21%

Santa Isabel do Ivaí 8.915 1.616 5,52 18,13%

Santa Mônica 3.815 539 7,08 14,13%

Sto Antônio do Caiuá 2.775 441 6,29 15,89%

São Carlos do Ivaí 6.713 1.188 5,65 17,70%

São João do Caiuá 6.044 629 9,61 10,41%

São Pedro do Paraná 2.490 348 7,16 13,98%

Tamboara 4.954 1.018 4,87 20,55%

Terra Rica 16.197 3.460 4,68 21,36%

Uniflor 2.581 281 9,19 10,89%

TOTAL 323.502 57.267 5,65 17,70%


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c) Filial de Campo Mourão.

Na área de atuação da filial de Campo Mourão estão localizados 12

municípios que perfazem uma população total de 193.875 habitantes. A frota de

motocicletas é de 27.061 e relação de habitantes por motocicletas é igual a

7,16. Os dados da Tabela nº 26 mostram que 13,96% da população residente

nestes municípios possuem motocicletas.

TABELA Nº 26

MUNICÍPIOS DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA FILIAL DE CAMPO MOURÃO

Municípios Habitantes Frota – Motos

Moto X Hab

% Mot X hab

Araruna 13.971 2.395 5,83 17,14%

Barbosa Ferraz 12.583 1.877 6,70 14,92%

Campo Mourão 92.300 14.159 6,52 15,34%

Corumbataí do Sul 3.817 563 6,78 14,75%

Engenheiro Beltrão 14.303 1.617 8,85 11,31%

Farol 3.422 376 9,10 10,99%

Fênix 4.912 637 7,71 12,97%

Iretama 10.730 1.403 7,65 13,08%

Luiziana 7.479 614 12,18 8,21%

Peabiru 14.116 1.498 9,42 10,61%

Quinta do Sol 5.030 529 9,51 10,52%

Roncador 11.212 1.393 8,05 12,42%

TOTAL 193.875 27.061 7,16 13,96%


d) Filial Cianorte.

A área de atuação da filial de Cianorte abrange 13 municípios que

abrigam uma população correspondente a 183.378 habitantes. A quantidade

motocicletas em circulação nestes municípios alcança a cifra de 33.048 motos, o

que proporciona uma relação habitantes x motos igual a 5,5.

Conforme apresentado na Tabela 27, 18,02% dos moradores destes

municípios possuem motocicletas.

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TABELA Nº 27

MUNICÍPIOS DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA FILIAL DE CIANORTE

Municípios Habitantes Frota – Motos Moto X Hab

% Mot X hab

Cianorte 76.456 17.174 4,45 22,46%

Cidade Gaúcha 11.937 1.656 7,21 13,87%

Guaporema 2.290 315 7,27 13,76%

Indianopólis 4.469 619 7,22 13,85%

Japurá 9.095 1.444 6,30 15,88%

Jussara 6.931 926 7,48 13,36%

Mamboré 14.017 1.901 7,37 13,56%

Rondon 9.441 1.300 7,26 13,77%

São Manoel do Pr 2.175 376 5,78 17,29%

São Tomé 5.626 805 6,99 14,31%

Tapejara 15.572 2.220 7,01 14,26%

Terra Boa 16.674 2.792 5,97 16,74%

Tuneiras do Oeste 8.695 1.520 5,72 17,48%

TOTAL 183.378 33.048 5,55 18,02%


3.6.5 - Canais de Distribuição

A empresa utiliza, basicamente, dois canais para a comercialização de

motocicletas novas: a venda direta (interna e externa), e a entrega através de

consórcios.

3.6.6 - Tendências.

O cenário para o setor de motocicletas no Brasil está marcado por

incerteza e receios quando às suas perspectivas de curto e médio prazo. Um

mercado que já chegou a dois milhões de unidades vendidas, com potencial

para cinco milhões, reduziu para menos de 900 mil, em apenas três anos. A

produção voltou para patamares de quinze anos atrás.

Os dados apresentados na figura nº 56 mostram o desempenho

comparativo das vendas mensais ocorridas entre os meses anos de 2014, 2015,

2016 e os meses de janeiro a março de 2017.

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O desempenho das vendas início do ano de 2017, ampliaram as

preocupações em relação a recuperação do setor. Embora tenha se recuperado

em relação ao péssimo desempenho verificado no último mês de 2016, as

vendas dos meses de janeiro e fevereiro de 2017, ficaram abaixo do total

vendidos nos mesmos meses no ano anterior.

A queda nas vendas nos meses de janeiro e fevereiro de 2017 foi de -

29,95%, se comparadas ao volume de igual período de 2016.

Figura nº 56 – Desempenho da Vendas Internas de Motocicletas.

FONTE: ABRACICLO

Apesar do fraco desempenho das vendas, os dados constantes da figura

nº 57, mostram que vendas de motocicletas, a partir do mês de outubro de 2016,

foram superiores a produção. Nos meses de janeiro a março de 2017 as vendas

apresentaram uma variação positiva igual a 20,46%, quando comparado ao

acumulado dos últimos dozes meses, enquanto a produção recou em -23,66%.

Contribuiu para este desempenho positivo no primeiro trimestre de 2017,

as vendas em março que registraram um aumento significativo de 37%, com a

negociação de 82.886 motocicletas contra 60.500 unidades em fevereiro.

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127

Na comparação com março de 2016, quando foram vendidas 103.274, o

resultado é de uma queda de -19,74%. As vendas acumuladas no primeiro

trimestre de 2017 somaram 201.985, uma redução de -26,27% diante do mesmo

período no ano anterior (286.152).

Figura nº 57 - Variação na Produção e Venda Interna de Motocicletas (Acumulado em 12 meses)

FONTE: ABRACICLO Mas, o desempenho do mês de abril trouxe novamente o desanimo e

preocupações para o setor. As vendas no mês de abril de 2017 foram -21,6%

inferiores às de março. No acumulado jan/abril, a queda foi de -13,7%. (Figura

nº 58).

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Figura nº 58 – Comparativo Mensal e Acumulado – Março/Abril 2016-2017 FONTE: ABRACICLO.

Além da retração, outra mudança importante que ocorre no mercado

brasileiro de motocicletas, segundo executivos da ABRACICLO é a relação

entre motos novas e usadas comercializadas no país. Há 10 anos que o

mercado brasileiro de motos movimenta quatro milhões de unidades.

Movimentar significa que quatro milhões de motos são comercializadas, entre

novas e usadas. Em 2012 essa divisão representava 50% entre novas e usadas.

Hoje o mercado de motos zero km representa 30%, sendo que os outros 70%

são de usadas, mas continuam os mesmos quatro milhões. Ou seja: o mercado

estacionou e o de novas andou para trás.

Segundo projeções, estas mudanças, associadas aos ajustes na oferta,

sinalizam que há expectativas negativas em relação ao desempenho das

vendas para o ano de 2017. As estimativas é que as vendas internas fechem o

ano com uma retração de -3,0%. (Figuras nºs 59 e 60)

Para os anos seguintes as projeções indicam uma recuperação lenta e

gradual, com crescimento médio em torno de 4,5% ao ano.

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Figura nº 59 - Projeções da Vendas Internas de Motocicletas. FONTE: Estudos Setoriais – Bradesco.

Figura nº 60 - Projeções das Variações das Vendas Internas de

Motocicletas. FONTE: Estudos Setoriais – Bradesco.

Uma importante estratégia que vem sendo adotada por todos os

fabricantes de motocicletas no país é o lançamento de novos modelos.

Praticamente todas as marcas que atuam no Brasil apresentaram novos

modelos em 2016. Essa é a tática para atuar em um mercado em crise: lançar

coisa nova e aproveitar o furor consumista que a novidade provoca.

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3.6.7 – Curva ABC

Esta análise tem como objetivo identificar os produtos líderes de vendas,

a partir da contribuição que cada um proporcionou à Receita Operacional

Líquida da empresa.

A partir de tais levantamentos é possível avaliar se os procedimentos e

políticas comerciais implementados pela empresa, estão condizentes com a

disputa concorrencial existente nos mercados em que atua.

Para esta análise foram considerados os faturamentos mensais da

empresa ao longo do ano de 2016.

Durante o ano de 2016, a empresa vendeu, em torno, de 90 diferentes

modelos de motocicletas (novas e seminovas).

Para fins de classificação na curva ABC foram consideradas as

contribuições de cada modelo vendido, na Receita Operacional Líquida (ROL).

Foram classificados como lideres, ou seja, modelos “A”, aqueles cuja

contribuição à Receita Operacional Líquida foi igual ou superior a 1,0%. Na

segunda classe (B), foram classificados os produtos cuja contribuições

individuais, ao faturamento mensal, foi inferior a 1,0%, mas superior a 0,4%. No

último grupo foram considerados os produtos cuja contribuições individuais, ao

faturamento mensal, foi inferior a 0,4%.

A Tabela nº 28 apresenta a composição dos grupos de modelos,

conforme classificação proposta para a Curva ABC. No grupo A foram

classificados 18 modelos, cujas contribuições acumuladas representaram 86,5%

do total do faturamento do ano de 2016.

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Dentro do intervalo de classificação proposto para o Grupo B, foram

enquadrados 9 modelos, que propiciaram uma contribuição acumulada, ao

faturamento do ano de 2016, igual a 5,3%.

No Grupo C foram classificados 63 modelos que, juntos, proporcionaram

uma contribuição acumulada a Receita Operacionais igual a 8,2%.

TABELA Nº 28

CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS – CURVA ABC

Grupos Qtdade de

Modelos

Participação

Acumulada

Grupo A – Participação ≥ 1,0% 18 86,5%

Grupo B – Participação < 1,0% e ≥ 0,4% 9 5,3%

Grupo C – Participação < 0,4% 63 8,2%

FONTE: Elaborado pelo autor.

A avaliação do desempenho das vendas da empresa, a partir da

classificação proposta para a Curva ABC, mostra que há uma elevada

concentração em poucos modelos.

A Tabela nº 29 apresenta um detalhamento da importância relativa

individual e acumulada dos 18 modelos lideres, no faturamento total da

empresa.

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TABELA Nº 29

CONTRIBUIÇÃO RELATIVA DOS PRODUTOS LIDERES

RANKING Modelo Contribuição Relativa (%)

Contribuição Acumulada

1º BIZ 125 23,4% 23,4% 2º CG160 FAN ESDI 11,5% 34,9% 3º CG160 FAN ESDI 8,2% 43,1% 4º BROS160ESDD 7,5% 50,6% 5º BIZ 110i 5,9% 56,5% 6º CB 1000R ABS 5,0% 61,5% 7º CB250F STD 4,5% 66,1% 8º CRF 230F 3,3% 69,4% 9º TRX 420 FM 3,0% 72,4%

10º CG 125i Fan 2,3% 74,8% 11º CG 160 START 2,0% 76,7% 12º BIZ 125 ES 1,9% 78,6% 13º PCX 150 1,6% 80,2% 14º BROS160 1,6% 81,7% 15º CB650F ABS 1,4% 83,1% 16º CG150 START 1,1% 84,3% 17º XRE 300 1,1% 85,4% 18º XRE 190 1,1% 86,5%

FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de informações fornecidas pela empresa.

O primeiro aspecto a ser destacado é a eleva participação dos modelos

que ocupam as quatro primeiras posições, juntos eles responderam por mais de

50,0% do faturamento no ano de 2016. (Tabela nº 29).

O modelo líder, a BiZ 125, sozinho proporcionou uma contribuição igual a

23,4%. Ou seja, uma, a cada quatro motocicletas vendidas, foi deste modelo.

Por se tratar de um modelo popular, de uso, quase que exclusivo, para o

deslocamento para o trabalho, permite à empresa traçar o perfil deste

consumidor e planejar ações com vistas a alcançar este público alvo.

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IV - PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO

OPERACIONAL, ADMINISTRATIVA,

ECONÔMICA E FINANCEIRA.

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4.1 - Proposta de Reestruturação Operacional, Administrativa,

Econômica e Financeira.

Diante da situação diagnosticada, constata-se que a empresa opera sob

condições de viabilidade operacional, administrativa e econômica. Contudo,

enfrenta grave instabilidade financeira, que poderá comprometer a manutenção

de suas atividades.

A superação da atual instabilidade financeira está condicionada, em

caráter emergencial, a implementação das seguintes ações:

i) restabelecer sua capacidade de compra de mercadorias

para revenda;

ii) redução drástica das despesas financeiras, em especial, em

relação ao pagamento de juros;

iii) obter novas condições para o pagamento de seu

endividamento;

iv) determinação correta da necessidade de capital giro,

melhorando a gestão de seu fluxo de caixa;

v) melhorar a disponibilidade e qualificação dos estoques;

vi) melhorar o seu posicionamento competitivo frente à empresa

concorrente;

vii) aperfeiçoar o sistema de informações gerencias que

possibilite apuração de resultados mensais de forma perene;

4.1.1 - Restabelecimento da capacidade compra de mercadoria para

revenda.

Para a concretização dessa ação a empresa necessitará readquirir a

confiança dos fornecedores, o que implicará:

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i) constituir capital de giro em montante necessário para custear todo o

seu ciclo operacional;

ii) saldar de forma pontual todos os compromissos que assumir com os

fornecedores, evitando juros punitivos e bloqueios de fornecimento;

Diante do caráter emergencial do problema a ser solucionado, e as

dificuldades para superá-los no curto prazo, dada a limitação de capital de giro,

será necessário que a empresa obtenha um razoável período de carência para o

início do pagamento de seus credores. Tal período deverá ser compatível com a

necessidade formar o capital de giro, para restabelecer sua capacidade compra.

Ao adquirir tal capacidade, a empresa poderá aumentar a

disponibilidade de estoque, bem como qualifica-lo, priorizando a disponibilização

de modelos de alto giro.

4.1.2 Redução drástica das despesas financeiras, em especial, em

relação ao pagamento de juros;

Durante o período que antecede a crise econômica e durante todo o

transcorrer da mesma, as empresas em dificuldades financeiras são vítimas de

um processo caracterizado como ciranda financeira, onde as dívidas presentes

são quitadas com a contratação de novos empréstimos. Essa rolagem implica

em custos financeiros elevados.

Em geral, esses encargos comprometem a capacidade da empresa

eu auferir lucro líquido. Espera-se que com o planejamento financeiro proposto

neste plano, estas despesas reduzam drasticamente, não ultrapassando o

patamar de 2,0% da receita operacional líquida.

Tal performance será obtido a partir da nova gestão financeira que

será implementada na empresa, que priorizará a manutenção de um fluxo de

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caixa equilibrado e não terá que rolar, diariamente, dívidas acumuladas em

decorrência da ciranda financeira que lhe foi imposta pelo sistema bancário.

Livre da ciranda financeira a que está submetida será possível à

empresa gerir sua movimentação financeira sem desencaixes.

Para a obtenção de êxito nesta ação, conta com o socorro

proporcionado pela Lei 11.101/2005.

4.1.3 Determinação correta do de capital giro, melhorando a gestão de

seu fluxo de caixa.

A empresa deverá implementar um amplo processo de reestruturação

das atribuições de sua Diretoria Financeira, no qual sejam contempladas as

seguintes ações:

a) elaborar planejamento financeiro que contemple a previsão de todos os

desembolsos necessários para todo o ciclo operacional da empresa;

b) implementar um eficiente sistema de comunicação entre a Diretoria

Financeira e a Diretoria Comercial, de tal forma que a primeira possa

impor contingências a outra, para evitar a situações que gerem

desencaixes financeiros;

c) adotar procedimentos que resultem na elaboração e manutenção

atualizada de um fluxo de caixa, onde sejam registrados de forma

cronológica e perene todos os pagamento e recebimentos presente e

futuros da empresa;

d) implementar rotinas que possibilite a geração de relatórios diários quanto

a posição presente e futura do fluxo de caixa da empresa, para subsidiar

a tomada de decisão dos gestores;

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4.1.4 Melhorar a disponibilidade e qualificação dos estoques.

Toda a política comercial da empresa terá que ser feita em “sintonia fina”,

com o planejamento financeiro. As compras não podem comprometer o fluxo de

caixa planejado. Deve ser priorizada as compras de produtos de alto giro, para

que não haja comprometimento dos pagamentos aos fornecedores.

Mesmo diante de tal contingência, a Diretoria Comercial terá que

implementar ações que resultem em expressiva melhora no posicionamento

competitivo da empresa, através da qualificação e giro do estoque e nas

práticas de marketing.

O novo planejamento mercadológico da empresa deverá considerar os

seguintes aspectos:

a) Qualificar o estoque, deixando de comprar os produtos que apresentam

baixo giro, substituindo-os por produtos com maior potencial de venda;

b) Intensificar os esforços de vendas dos produtos lideres, para os quais há

comprovada capacidade de penetração de mercado (principalmente os

populares – Motocicletas BIZ);

c) Implementar esforços de marketing, com vista a realizar de formas

regular promoções e campanhas promocionais;

d) Buscar apoio no principal fornecedor para realização de campanhas

cooperadas;

4.2 Gestão Administrativa

O Diretor Presidente deverá incluir em sua rotina, reuniões periódicas

(preferencialmente diárias) com os Diretores Administrativos e Financeiro,

Comercial e Operacional, para avaliarem diariamente, a partir dos relatórios

gerenciais, o desempenho econômico e financeiro da empresa.

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A Diretoria Administrativa e Financeira deverá operar com eficiência todos

os recursos disponíveis no sistema contábil/financeiro/administrativo já instalado

na empresa. Todos os controles administrativos e financeiros deverão ser

efetuados através do sistema, que deverá ser alimentado diária e rotineiramente

de forma correta.

Deverão ser produzidos diariamente relatórios gerenciais de desempenho

de venda, fluxo de caixa, estoque, vendas, etc., para subsidiar as tomadas de

decisão da Diretora Geral. A rotina da conciliação bancária deverá ser realizada

diária e regularmente e as inconsistências detectadas, sanadas imediatamente.

A Diretoria Comercial deverá estabelecer um plano de ação que

contemple definições de metas, campanhas promocionais, campanhas

cooperadas com o fornecedor, relacionamento com as empresas de publicidade

e marketing, acompanhamento do estoque e atuação da concorrência.

As Diretorias Financeira-Administrativa e Comercial devem implementar,

em conjunto, como ação rotineira e periódica, a auditoria dos estoques. Todas

as diferenças encontradas devem ser avaliadas e sanadas, mantendo o controle

do estoque sempre atualizado e em conformidade com as informações

contábeis.

Os gestores da empresa deverão desenvolver e implantar um sistema

gerencial de apuração de resultados, para verificar de forma rotineira se a

capacidade de pagamento projetada neste plano está sendo alcançada,

conforme o planejado.

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V - PLANEJAMENTO ECONÔMICO-

FINANCEIRO

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5.1 Projeções de Receitas

Para a projetar a evolução da receita operacional nos próximos dez anos,

foram considerados os cenários atual e futuro da economia brasileira e do setor

de revenda de motocicletas.

As perspectivas para a nossa economia nos próximos anos não são

favoráveis (2017, 2018 e 2019). As previsões mais otimistas indicam que no ano

2017, se houver crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), este deverá ocorrer

a taxas muito baixa, em torno 0,5%. Em 2018 a economia ainda estará num

processo de ajuste, com impactos sobre a produção, emprego e renda, portanto,

não teremos a retomada do crescimento com a intensidade necessária, para

amenizar os efeitos da atual crise. Os analistas econômicos trabalham com

cenário favorável, somente a partir do segundo semestre de 2019.

Há consenso que a recuperação da economia brasileira, nos próximos

anos, deverá ocorrer de forma gradual, com taxas de crescimento inferiores a

2,0% ao ano. Para o médio prazo são projetadas taxas de crescimento entre 4,0

e 5,0%, a partir do ano de 2020. Soma-se a este cenário favorável, de longo

prazo, a recuperação econômica que vem ocorrendo nas economias

desenvolvidas, que influenciará de forma positiva a produção nacional.

Quanto às perspectivas de crescimento das vendas da empresa, nos

próximos anos, empregou-se uma postura conservadora, em especial para o

primeiro ano em recuperação, quando estará enfrentando várias dificuldades

para restabelecer sua capacidade de compra e imagem no mercado.

Assim, estima-se que para o primeiro ano em recuperação a empresa

não conseguirá obter um bom desempenho, em razão dos impactos adversos

resultantes da fase inicial do processo de recuperação judicial. A partir do

segundo, até o quinto ano, estima-se que a empresa conseguirá readquirir sua

capacidade comercialização e conseguirá implementar novas estratégias

comerciais, que busca ampliar a participação nos mercados em que atua.

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Estima-se que neste período a empresa conseguir elevar suas vendas em 5,0%

ao ano.

A partir do sexto ano projeta-se um crescimento real anual estável de

3,0% nas vendas da empresa.

Em relação ao comportamento dos preços, estima-se que os preços dos

produtos comercialização pela empresa irão variar em parâmetros semelhantes

à meta da inflação brasileira, estimada para os próximos anos em 4,5% ao ano.

Assim, para fins de projeção das receitas da empresa, nos próximos anos,

adotou-se como expectativa para variação dos preços, um desempenho igual ao

previsto para a meta da inflação.

A Tabela nº 30 mostra a projeção da composição do faturamento da

empresa, segundo a participação relativa de cada componente na Receita

Operacional Liquida.

TABELA Nº 30

COMPOSIÇÃO DO FATURAMENTO – PARTICIPAÇÃO NA ROL

GRUPOS DE PRODUTOS 1º Ano Do 2º ao 5º Ano

A partir do 6º ano

BOUTIQUE E ACESSÓRIOS 1,1% 1,0% 1,0%

DERIVADOS DE BORRACHA 0,6% 0,6% 0,5%

MOTOS NOVAS 77,7% 78,0% 78,0%

MOTOS SEMI NOVAS 4,4% 4,5% 4,0%

ÓLEOS E LUBRIFICANTES 0,6% 0,5% 0,5%

PEÇAS 6,3% 6,0% 6,9%

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 1,8% 1,8% 2,0%

PRODUTOS DE FORÇA 0,1% 0,1% 0,1%

QUADRICÍCLOS 2,1% 2,0% 1,5%

COMISSÃO S/ VENDA 3,1% 3,0% 3,0%

COM. S/ VENDA CONSÓRCIO 2,2% 2,5% 2,5% TOTAL 100,0% 100,0% 100,0%

FONTE: Parâmetros estimados pelo Autor.

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No primeiro ano, em razão da conjuntura da economia nacional, estima-se

que não haverá mudança na composição do faturamento e participação relativa

de modelos mais populares continuarão a ser os mais vendidos. Assim, adotou-

se como parâmetros a média referente ao período compreendido entre os anos

de 2013 a 2016.

A partir do segundo ano, estima-se que a empresa conseguirá implementar

estratégias que visem elevar a participação relativa das motocicletas novas. Tal

processo será mantido a partir do 6º ano.

Mas, a expectativas que o atual mix da receita da venda não apresente

variações significativas, ao longo do tempo.

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TABELA Nº 31

RECEITAS PROJETADAS – 1º ao 5º ANO

(Médias Mensais)

PRODUTOS 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano 5º Ano

BOUTIQUE E ACESSÓRIOS 42.740,00 43.342,47 47.557,53 52.182,50 57.257,25

DERIVADOS DE BORRACHA 24.115,37 26.005,48 28.534,52 31.309,50 34.354,35

MOTOS NOVAS 3.067.865,91 3.380.712,84 3.709.487,16 4.070.234,78 4.466.065,12

MOTOS SEMI NOVAS 174.504,73 195.041,13 214.008,87 234.821,24 257.657,60

ÓLEOS E LUBRIFICANTES 25.646,36 21.671,24 23.778,76 26.091,25 28.628,62

PEÇAS 250.157,29 260.054,83 285.345,17 313.094,98 343.543,47

PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 70.298,55 78.016,45 85.603,55 93.928,50 103.063,04

PRODUTOS DE FORÇA 2.262,76 4.334,25 4.755,75 5.218,25 5.725,72

QUADRICÍCLOS 83.140,70 86.684,94 95.115,06 104.364,99 114.514,49

COMISSÃO S/ VENDA 121.397,31 130.027,42 142.672,58 156.547,49 171.771,74

COMISSÃO S/ VENDA CONSÓRCIO 87.971,02 108.356,18 118.893,82 130.456,24 143.143,11

TOTAL 3.950.100,00 4.334.247,23 4.755.752,77 5.218.249,72 5.725.724,51

FONTE: Elaborado pelo Autor.

Documento assinado digitalmente, conforme MP nº 2.200-2/2001, Lei nº 11.419/2006, resolução do Projudi, do TJPR/OEValidação deste em https://projudi.tjpr.jus.br/projudi/ - Identificador: PJ5JC FMYH8 24V2V KSRDU

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rocesso: 0006721-03.2017.8.16.0017 - Ref. m

ov. 138.6 - Assinado digitalm

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. Arq: plano de recuperação judicial parte 5

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TABELA Nº 32

RECEITAS PROJETADAS – 6º ao 1-º ANO

(Médias Mensais)

PRODUTOS 6º Ano 7º Ano 8º Ano 9º Ano 10º Ano



MOTOS NOVAS 4.807.049,19 5.174.067,40 5.569.107,44 5.994.308,79 6.451.974,27

MOTOS SEMI NOVAS 246.515,34 265.336,79 285.595,25 307.400,45 330.870,48


PEÇAS 425.238,97 457.705,96 492.651,81 530.265,78 570.751,57



QUADRICÍCLOS 92.443,25 99.501,30 107.098,22 115.275,17 124.076,43

COMISSÃO S/ VENDA 184.886,51 199.002,59 214.196,44 230.550,34 248.152,86


TOTAL 6.162.883,58 6.633.419,74 7.139.881,33 7.685.011,27 8.271.761,88

FONTE: Elaborado pelo Autor.


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rocesso: 0006721-03.2017.8.16.0017 - Ref. m


ente por Wadson N

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5.2 Projeções de Resultado Operacional Líquido Para a projeção dos resultados operacionais líquidos da empresa,

admitiu- que a mesma irá operar com os parâmetros de eficiência nas gestões

operacional, comercial, financeira e administrativa e manterá a mesma estrutura

operacional nos próximos anos.

Primeiro Ano1

ESTRUTURA DOS CUSTOS Atual 1º Ano

CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA 75,9% 76,0%

GLOBAL 75,9% 76,0%

LUCRO BRUTO 24,10% 24,00%

DESPESAS OPERACIONAIS 29,6% 23,1%

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 13,8% 12,00%

PRÓ LABORE 0,2% 0,20%

DESPESAS GERAIS 7,1% 5,75%

DESPESAS COMERCIAIS 1,5% 1,50%

DESPESAS TRIBUTÁRIAS 0,3% 0,58%

PERDAS RECEBIMENTO CRÉDITOS 0,2% 0,05%

DESPESAS FINANCEIRAS 6,5% 3,00%

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO -5,50% 0,92%

Nota-se que os gestores terão significativo desafio para vencer no

primeiro ano em recuperação, que consisti em superar uma situação de

resultado operacional líquido negativo, ocorrida no último exercício (2016), para

conseguirem colocar as empresas em um novo patamar operacional.

As demais reduções previstas, nas despesas operacionais, serão

alcançadas sem maiores dificuldades, quer pelas renegociações já realizadas,

em relação as algumas despesas fixas, cujos valores estão fixados por

1 Considera como o primeiro ano os dozes meses subsequentes à homologação do plano, e os

demais seguem a mesma dimensão cronológica.

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contratos; ou, em decorrência do aumento da receita operacional líquida, que

acarretará, automaticamente, queda da participação relativa destas despesas,

desde que as mesmas sejam mantidas nos patamares atuais.

Assim, de forma conservadora, mas consistente, pode-se projetar com

segurança um resultado líquido operacional da ordem de 0,92% da ROL, para o

primeiro ano da empresa, em recuperação.

Do segundo ao Quinto Ano:

Ao longo do período compreendido entre o segundo e o quinto ano em

recuperação, a empresa deverá melhorar sua capacidade de compra, bem

como deverá sanar seus problemas de desencaixes pontuais de caixa, o que lhe

permitirá comprar em melhores condições. Isto favorecerá ganhos de eficiência

quanto ao custo de aquisição de mercadorias.

Projeta-se que os preços continuarão a subir conforme a meta da

inflação (4,5%). As vendas deverão crescer, em termos reais, a média anual de

5,0%. O maior desafio da empresa neste período, será o de crescer mantendo a

mesma estrutura física, assim obtendo importantes ganhos de escala.

A constituição de capital de giro mínimo necessário contribuirá para

nova redução das despesas financeiras. Com tal carteira, não necessitária

operar todos os seus recebíveis. Assim, a nova gestão financeira propiciará um

novo patamar para as despesas financeiras, que devem situar-se em 2,5% da

ROL.

Implementados todas as mudanças quanto a política comercial, critérios

de precificação e área de atuação, o desempenho econômico do Empresa irá

alcançar uma lucratividade igual a 1,8% de sua Receita Operacional Líquida.

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ESTRUTURA DOS CUSTOS 2º ao 5º ano

CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA 76,00%

GLOBAL 76,0%

LUCRO BRUTO 24,00%

DESPESAS OPERACIONAIS 22,2%

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 11,00%

PRÓ LABORE 0,20%

DESPESAS GERAIS 5,50%

DESPESAS COMERCIAIS 1,50%

DESPESAS TRIBUTÁRIAS 0,50%

PERDAS RECEBIMENTO CRÉDITOS 1,00%

DESPESAS FINANCEIRAS 2,50%

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO 1,80%

A partir do Sexto Ano:

A partir do sexto ano em recuperação, mantida a previsão de aumentos

dos preços dentro da meta inflacionária, bem como a obtenção de crescimento

estável das vendas, de 3,0% ao ano, a empresa conseguirá obter significativos

ganhos de eficiência em seu ciclo operacional.

Operando com capital de giro adequado para financiar todo o ciclo

operacional, as despesas financeiras deveram reduzir para os patamares

médios de 2,0% da ROL. Tal resultado é o esperado para empresas que atuam

com níveis de capitalização e estabilidade financeira sustentáveis.

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Estima-se que após esse período a empresa deverá consolidar sua

estrutura operacional, alcançando estabilidade em seu desempenho econômico-

financeiro.

Sua lucratividade operacional líquida deverá manter índice adequado ao

setor em que atua, em torno de 3,8% da receita operacional líquida.

ESTRUTURA DOS CUSTOS A partir do 6º Ano

CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA 76,00%

GLOBAL 76,0%

LUCRO BRUTO 24,00%

DESPESAS OPERACIONAIS 20,2%

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 10,00%

PRÓ LABORE 0,20%

DESPESAS GERAIS 5,00%

DESPESAS COMERCIAIS 1,50%

DESPESAS TRIBUTÁRIAS 0,50%

PERDAS RECEBIMENTO CRÉDITOS 1,00%

DESPESAS FINANCEIRAS 2,00%

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO 3,80%

A partir da projeção das receitas da empresa (Tabelas nºs 31 e 32) e da

nova estrutura de custos definida, foi possível projetar o resultado operacional

líquido da empresa para os próximos dez anos. Objetiva-se com tal projeção

determinar a capacidade de pagamento da empresa, frente as necessidades

amortização de seu endividamento.

As projeções contidas nas Tabelas nº 33 e 34 mostram que a empresa

conseguirá operar com lucratividade já no primeiro ano. As projeções do demais

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anos mostram que, a partir da implementação da reestruturação proposta, será

possível superar seus principais problemas e atuar com níveis de eficiência que

assegurarão sua viabilidade econômica e sustentabilidade financeira.

No primeiro ano a empresa conseguirá obter um lucro líquido mensal da

ordem de R$ 36.538,43. Este resultado somente será possível se ela conseguir

reduzir seus gastos com pagamento de juros e as despesas operacionais.

(Tabela nº 33)

Entre o segundo e o quinto ano a lucratividade da empresa deve se situar

próximo a 1,8%. Para que consiga obter tal resultado deverá atuar de forma

rigorosa no controle de seus gastos financeiros, bem como manter os esforços

de venda, para que estas cresçam, em termos reais, a uma média anual igual

de 5,0%. Logrando êxito em tais esforços, o lucro operacional líquido, no

segundo ano, será igual a R$ 78.016,45 (média mensal), conforme demonstrado

na Tabela nº 33.

A partir do sexto ano a empresa conseguirá estabilizar sua lucratividade

em patamares semelhantes às demais empresas que atuam no setor, ficando

próximo de 3,8% sobre a receita operacional líquida. Para alcançar tal resultado

deverá reduzir e estabilizar suas despesas financeiras em 2,0%. A partir do

sexto ano a estimativa que o crescimento das vendas, em termos reais, se

mantenha em 3,0% ao ano. (Tabela nº 34).

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TABELA Nº 33

PROJEÇÃO DO RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO – 1º ao 5º Ano.

DISCRIMINAÇÃO 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano 5º Ano

RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA 3.950.100,00 4.334.247,23 4.755.752,77 5.218.249,72 5.725.724,51



MOTOS NOVAS 3.067.865,91 3.380.712,84 3.709.487,16 4.070.234,78 4.466.065,12

MOTOS SEMI NOVAS 174.504,73 195.041,13 214.008,87 234.821,24 257.657,60


PEÇAS 250.157,29 260.054,83 285.345,17 313.094,98 343.543,47



QUADRICÍCLOS 83.140,70 86.684,94 95.115,06 104.364,99 114.514,49

COMISSÃO S/ VENDA 121.397,31 130.027,42 142.672,58 156.547,49 171.771,74


CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA 3.002.076,00 3.294.027,89 3.614.372,10 3.965.869,79 4.351.550,63

LUCRO BRUTO 948.024,00 1.040.219,33 1.141.380,66 1.252.379,93 1.374.173,88

DESPESAS OPERACIONAIS 911.485,58 962.202,88 1.055.777,11 1.158.451,44 1.271.110,84

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 474.012,00 476.767,19 523.132,80 574.007,47 629.829,70

PRÓ LABORE 7.900,20 8.668,49 9.511,51 10.436,50 11.451,45

DESPESAS GERAIS 227.130,75 238.383,60 261.566,40 287.003,73 314.914,85

DESPESAS COMERCIAIS 59.251,50 65.013,71 71.336,29 78.273,75 85.885,87

DESPESAS TRIBUTÁRIAS 22.713,08 21.671,24 23.778,76 26.091,25 28.628,62

PERDAS RECEBIMENTO CRÉDITOS 1.975,05 43.342,47 47.557,53 52.182,50 57.257,25

DESPESAS FINANCEIRAS 118.503,00 108.356,18 118.893,82 130.456,24 143.143,11

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO 36.538,43 78.016,45 85.603,55 93.928,50 103.063,04

FONTE: Elaborada pelo Autor.

TABELA Nº 34


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153

PROJETO DO RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO – A partir do 6º Ano

DISCRIMINAÇÃO 6º Ano 7º Ano 8º Ano 9º Ano 10º Ano

RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA 6.162.883,58 6.633.419,74 7.139.881,33 7.685.011,27 8.271.761,88



MOTOS NOVAS 4.807.049,19 5.174.067,40 5.569.107,44 5.994.308,79 6.451.974,27

MOTOS SEMI NOVAS 246.515,34 265.336,79 285.595,25 307.400,45 330.870,48


PEÇAS 425.238,97 457.705,96 492.651,81 530.265,78 570.751,57



QUADRICÍCLOS 92.443,25 99.501,30 107.098,22 115.275,17 124.076,43

COMISSÃO S/ VENDA 184.886,51 199.002,59 214.196,44 230.550,34 248.152,86


CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA 4.683.791,52 5.041.399,00 5.426.309,81 5.840.608,57 6.286.539,03

LUCRO BRUTO 1.479.092,06 1.592.020,74 1.713.571,52 1.844.402,71 1.985.222,85

DESPESAS OPERACIONAIS 1.244.902,48 1.339.950,79 1.442.256,03 1.552.372,28 1.670.895,90

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 616.288,36 663.341,97 713.988,13 768.501,13 827.176,19

PRÓ LABORE 12.325,77 13.266,84 14.279,76 15.370,02 16.543,52

DESPESAS GERAIS 308.144,18 331.670,99 356.994,07 384.250,56 413.588,09

DESPESAS COMERCIAIS 92.443,25 99.501,30 107.098,22 115.275,17 124.076,43

DESPESAS TRIBUTÁRIAS 30.814,42 33.167,10 35.699,41 38.425,06 41.358,81

PERDAS RECEBIMENTO CRÉDITOS 61.628,84 66.334,20 71.398,81 76.850,11 82.717,62

DESPESAS FINANCEIRAS 123.257,67 132.668,39 142.797,63 153.700,23 165.435,24

LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO 234.189,58 252.069,95 271.315,49 292.030,43 314.326,95

FONTE: Elaborada pelo Autor.


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