Aspectos Gerais Da Gestao de Projetos
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Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância
Gestão de Projetos
Aspectos Gerais da Gestão
de Projetos
Autor: Maria Aparecida Canale Balduino
EAD – Educação a Distância Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – AS ORIGENS E O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................................. 03
1.1 Origem dos projetos .......................................................................................... 03
1.2 Características dos projetos .............................................................................. 05
UNIDADE 2 – CONCEITOS BÁSICOS .................................................................. 12
2.1 Conceito de projetos ....................................................................................... 12
2.2 A nova lógica das organizações ...................................................................... 13
UNIDADE 3 – CENÁRIO ATUAL DE PROJETOS ................................................. 23
3.1 Projetos no mundo contemporâneo .................................................................. 23
3.2 Inovação e criatividade em projetos .................................................................. 24
UNIDADE 4 – CICLO DE VIDA DO PROJETO ...................................................... 32
4.1 Tempo X projetos .............................................................................................. 32
UNIDADE 5 – ESTRATÉGIA APLICADA À GESTÃO DE PROJETOS ................ 38
5.1 Análise do ambiente .......................................................................................... 38
UNIDADE 6 – GESTÃO DE PROCESSOS EM PROJETOS.................................. 45
6.1 Visão sistêmica em projetos .............................................................................. 45
6.2 Gestão de Processos, Projetos e Processo de Iniciação .................................. 51
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 55
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UNIDADE 1 – AS ORIGENS E O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
1.1 Origem dos projetos
A origem dos projetos remonta ao surgimento do “Homo sapiens”, mas para
melhor entendimento, torna-se importante lembrarmos de alguns feitos da
humanidade em épocas das quais se têm registros, como, por exemplo, a maquete
da Roma antiga.
Figura 1 – Maquete de Roma antiga
Fonte: http://migre.me/cglxf
As primeiras civilizações desenvolviam seus projetos de acordo com suas
necessidades, o que certamente exigia a coordenação e planejamento por um
gerente de projetos. Tanto que durante a supervisão da construção da Basílica de
São Pedro, em Roma, Michelangelo
enfrentou todos os tipos de tormentos de
um gerente de projeto dos dias atuais:
especificações incompletas, mão de obra
insuficiente, verbas vacilantes e cliente
muito influente. Outro exemplo da
antiguidade, que vale a pena ser
referenciado, são as pirâmides do Egito.
Fonte: http://migre.me/cjwVu
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Esses problemas, hoje também são enfrentados na gestão das organizações.
O contexto da guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda
Guerra Mundial, a disciplina de gestão de projeto surgiu oficialmente, mas só
recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais.
A atualidade é marcada pela presença da gestão de projetos em todas as
áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo, entre outras. Em 1969 surge
importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerenciamento
de projetos; trata-se do Project Management Institute (PMI).
O mundo empresarial vivenciado hoje pelas organizações envolve constantes
alterações de paradigmas que promovem mudanças internas e externas nas suas
estruturas e no desenvolvimento de projetos.
O intenso movimento da globalização faz com que as empresas migrem de
um país para o outro, de um continente para outro, e, com isso, novos recursos
surgem, novos colaboradores com hábitos e costumes diferenciados se interagem –
processos que exigem das organizações intensos desdobramentos para as
atividades do dia a dia além da gestão de novas transformações.
Outro desafio que merece ser apontado são as parcerias físicas e jurídicas,
como por exemplo, as associações entre empresas (joint ventures), fusões ou
incorporações. Esse formato de alianças tem permitido que as organizações
adquiram novas competências e somem esforços na manutenção e no crescimento
de novos mercados.( MENEZES, 2009)
O movimento pela preservação do meio ambiente ganhou força no contexto
das organizações. O
cumprimento de normas e
regulamentos tem exigido das
organizações ações
ambientais específicas em
seus projetos, processos e
equipamentos.
Fonte: http://migre.me/cjxEf
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O grande desafio das organizações neste contexto, além de outros fatores
de mercado, se refere à questão da competitividade. Menezes (2009), aponta os
diversos âmbitos de atuação na busca por competitividade, tais como:
1. Estrutural
Estabilidade monetária, juros
Infraestrutura, burocracia
Tributos
2. Setorial
Relação com fornecedores
Relação com clientes
Relação com concorrentes
3. Interno
Fator técnico
Fator de recursos humanos
Fator organizacional
1.2 Características dos projetos
Os projetos de hoje apresentam-se das mais variadas formas. Alguns são de
curtíssima duração, como empreendimentos que duram apenas alguns dias e
utilizam recursos mínimos. Mas, por outro lado, os projetos em médio e longo prazos
representam empreendimentos ambiciosos, que merecem e, ao mesmo tempo,
exigem um montante de recurso materiais e na área financeira e necessitam de uma
proposta de viabilidade bem elaborada.
Os projetos possuem características comuns (KEELLING, 2002):
Empreendimento independente;
Propósitos e objetivos diferenciados;
Duração limitada- data de início e conclusão.
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Os projetos se diferenciam das atividades continuadas conforme os exemplos
no quadro a seguir:
Quadro 1 – Projeto X Atividades continuadas
PROJETO ATIVIDADE CONTINUADAS
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Instalar um sistema de plataformas de
micro-ondas.
Fornecer instalações de controle de
tráfego aéreo.
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico.
Introdução de um controle de estoque
computadorizado. Administração rotineira.
Desenvolver uma concessão para
exploração de minério. Produção lucrativa de minério.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de
energia elétrica.
Fonte: (KELLING, 2002. p. 9)
Entre outros exemplos de projetos Xavier (2005) cita os seguintes:
Lançamento de um novo produto ou serviço;
Construção de uma garagem;
Desenvolvimento de um software;
Implantação de uma nova tecnologia;
Realização de uma viagem;
Publicação de um livro;
Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio
esportivo, entre outros);
Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;
Pesquisa de um novo produto;
Construção de um edifício;
Implantação de um novo treinamento para os funcionários;
Construção de um complexo industrial;
Construção de uma nova plataforma de petróleo.
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O autor ressalta que muitos processos nas organizações têm um pouco de
atividades contínuas e repetitivas e um pouco de projetos. E que existe um espaço
entre uma proposta preliminar de um projeto e um relatório de viabilidade.
Fonte: http://migre.me/cjxXz
Mas antes de se envolverem em um projeto, empresários, patrocinadores e
possíveis financiadores analisam alguns elementos (KEELLING, 2002, p 53):
Certificar-se da viabilidade do projeto;
Avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado;
Considerar as consequências de risco potencial ao projeto e
certificar-se para uma gestão adequada.
Em todos os projetos o elemento risco está presente, levando até a
modificação ou abandono do projeto. O planejamento é um forte mecanismo que
reduz a probabilidade de riscos ou minimiza possíveis ocorrências.
Nas características e benefícios da gestão de projetos se destacam os
seguintes elementos (KEELING, 2002, p. 5-6):
Simplicidade de propósito: metas e objetivos claros;
Clareza de propósito e escopo: descrito em poucos termos-
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de
resultados entre outros;
Controle independente: proteção do mercado ou de flutuações que
interferem nas atividades rotineiras;
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Facilidade de mediação: comparação com metas e padrões
definidos de desempenho;
Flexibilidade de emprego: o projeto pode empregar especialistas por
períodos delimitados, sem prejudicar a lotação de cargos da
organização;
Conduz à motivação e moral da equipe. Formação de equipes
automotivadas;
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: interação junto
às lideranças;
Útil ao desenvolvimento individual: trabalho em equipe e
desenvolvimento da capacitação do pessoal;
Favorece a discrição e a segurança: proteção das informações,
principalmente no desenvolvimento de novos produtos e serviços;
Mobilidade: podem ser exercidos em vários lugares;
Facilidade de distribuição: fácil acesso.
Inúmeros são os desafios da gestão organizacional, e conhecer ferramentas e
mecanismos que auxiliem a articulação para minimizar os riscos é uma proposta da
gestão de projetos.
Vamos a um exemplo de projeto pelo estudo de caso, adaptado de Keelling
(2002, p.68-69).
Regionalizando os cargos na administração da aviação
(viabilidade e sustentabilidade)
A administração de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação
civil exige os mais altos padrões internacionais de habilidade administrativa
especializada, numa combinação de complexas funções técnicas, legais e
operacionais.
As obrigações da tripulação, a política e o planejamento do transporte aéreo, o
controle do tráfego, instalações para pouso, terminal e instalações de segurança da
aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos.
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Diante de uma escassez aguda de pessoal qualificado, muitos países em
desenvolvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível
superior. Essa situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável.
Com a conquista da sua independência, a Papua - Nova Guiné dependia
muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviação era
ocupada por estrangeiros que além de suas obrigações cotidianas, eram
nominalmente responsáveis por “treinar” seus “congêneres” locais contratados.
Em alguns casos, um contrato “nacional” para cargo superior era “assistido”
por algum estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela de
responsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trabalho.
Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego Aéreo
(áreas satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de
Treinamento em Aviação eficaz e bem administrada), durante vários anos pouco
progresso foi obtido na lotação de alguns cargos - chave. Muito poucos “nativos”
tornaram-se competentes em cargo de alto nível e aqueles que o conseguiam
tendiam a transferir-se para outros campos mais lucrativos, deixando o
Departamento de Aviação Civil novamente desprovido de especialistas nessa área.
Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um
programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas
medidas de treinamento aprovadas pela Organização Internacional de Aviação Civil
(ICAO), geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos com sucesso.
Fonte: http://migre.me/cjys7
Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, conheciam o básico
de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial, mas que não se sustentou. Em dois
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anos, muitos dos executivos recém – treinados haviam pedido demissão ou, devido
à capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:
Como forma de garantia de desenvolvimento de pessoal, o
treinamento e a experiência no trabalho são habilidades administrativas
essenciais;
As metas fazem parte do contexto
organizacional contemporâneo e devem
ser claras e bem definidas;
Treinar um grupo seleto de
funcionários resulta apenas uma melhoria
temporária para a organização.
Fonte: http://migre.me/cjyTw
Para a melhoria de um programa de sucessão e desenvolvimento do quadro de
pessoal, é importante um projeto de longo prazo com treinamento e desenvolvimento
e o envolvimento das gerências dos níveis hierárquicos com possibilidade de
qualificação para possíveis promoções.
Exercício 1 Analise os enunciados a seguir:
I. Em todos os projetos existe um elemento de risco.
II. O planejamento é capaz de fornecer mecanismos que evitem riscos nos
projetos.
III. Os projetos contemporâneos apresentam-se de mais variadas formas e
tamanhos.
IV. Atividades rotineiras são projetos de curto prazo.
a) Apenas os enunciados I e II estão corretos.
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b) Todos os enunciados estão corretos.
c) Apenas os enunciados III e IV estão corretos.
d) Apenas os enunciados I, II e III estão corretos.
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UNIDADE 2 - CONCEITOS BÁSICOS
2.1 Conceito de projetos
Um projeto é uma máquina de mudança. Segundo Keelling (2002, p. 25), “Ele é
concebido quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente
há um período de discussão, especulação, uma “rodada de avaliações dos prós e
contras e ideias [...]”
Os proponentes de um projeto discutem suas premissas e expectativas, e
avaliam e reavaliam sua viabilidade e os métodos pelo quais o projeto vai chegar a
uma conclusão que atenda a todas as necessidades.
Segundo Keelling (2002), algumas alternativas devem ser pensadas, tais como:
O que exatamente deve ser alcançado?
Por que está sendo proposto?
Quais são os resultados a alcançar? Quais são os desejáveis?
Qual a dimensão de tempo para se alcançar esses resultados?
Quanto custa? De onde virão os recursos?
Que oposição poderia ser encontrada, por que, e por parte de
quem?
Menezes (2009), aponta alguns conceitos de projetos, como veremos abaixo:
Associação de pessoas que trabalham num escritório ou área que
geram serviços e soluções sobre uma atividade;
Pessoas que se associam à elaboração de um documento que vise
à obtenção de fundos – um projeto econômico;
Pessoas que se associam em torno de um desenho para uma
proposta seja ela arquitetônica, de engenharia, eletrônica entre outros;
Outros falam de projetos com uma iniciativa de destaque em suas
operações;
Campanhas por muitas vezes são identificadas como projetos;
Programas de governo são tratados como projetos.
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Por meio destes conceitos apontados podemos encontrar muitas definições
de projetos, como, por exemplo: “Um empreendimento único que deve apresentar
um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir
seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.” (MENEZES,
2009, p. 26).
Xavier (2005. p.5), define projeto de acordo com a norma ISO 10.006
(Diretrizes para a qualidade de gerenciamento de projeto), que diz que “projeto é um
processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. E aponta
também a definição dada pelo Project Management Institute (PMBOK), organização
líder em projetos, que afirma “é um empreendimento temporário, planejado,
executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”.
(XAVIER, 2005, p. 5)
Valeriano (2005, p. 9), aponta uma
definição de projeto que ele considera sintética
“um empreendimento temporário realizado para
criar um produto singular”. A definição de
projeto indica que tem um tempo prefixado para
ser concluído e que seu resultado é algo ainda
inexistente. Ao se construir uma proposta de
projetos é importante entender o atual cenário
de mercado.
Fonte: http://migre.me/cjzNK
2.2 A nova lógica das organizações
Neste tópico apresentaremos um texto de apoio à gestão de projetos que
contextualiza a nova lógica das organizações em tempo de mercados globalizados.
De acordo com Lawier (apud BITTENCOURT, 2006), “Você tem o desempenho que
você paga”.
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Imaginemos uma sociedade, onde, segundo Bittencourt (2006), as reflexões
que se seguem fossem tomadas como paradigmas organizacionais:
A visão da organização como uma unidade econômica deve ser
revista;
Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam
desenvolverem habilidades e políticas e se entrosar com diversas áreas
de conhecimento;
Gerentes efetivos devem adotar estilos que não inibam o
comprometimento e a motivação dos outros;
Há uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes,
diferenças individuais;
Organizações podem tornar-se lugares onde as pessoas possam
desenvolver experiências de crescimento, equilibrando o poder entre
intelecto e anseios pessoais com o poder da intuição e do amor;
As pessoas querem coerência e um senso lógico no sentido de
atingirem uma situação de bem-estar e de harmonia uns com outros;
Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com os
outros, conseguindo compreender de forma enfática o universo onde
operam, e promovem união e qualidade no relacionamento em seu
contexto social;
Gerentes verão a si próprios como administradores, gerenciando o
crescimento, a coesão e o renascimento;
Organizações começam timidamente com pequenas inovações e
progridem para uma dimensão em que introduzem sistemas, estruturas,
onde a descentralização e a liderança pessoal são vistas em todos os
níveis.
Esta é a nossa sociedade contemporânea. Globalizada, competitiva, infestada
por megatonelagem de informações e vivenciando um cenário de mudanças em
constante processo de transformação.
Concordando com a posição de Bittencourt (2006), reafirmamos que este
cenário nos mostra o constante movimento de mudanças, e nem sempre estamos
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em condições de dominá-lo. Há determinadas situações em que sequer conhecemos
perfis destas mudanças, sabemos tão somente onde elas vão acontecer, e quais
suas consequências (BITTENCOURT, 2006).
Em outras situações até conhecemos estes perfis, mas as mudanças se
revelam em níveis inalcançáveis, e nada podemos contra elas. Nos dois cenários de
mudanças que nos restam estamos em condições de influenciá-las ou até mesmo
controlá-las, mas, se dúvidas, são fenômenos de dimensões, volume e quantidade
inferiores aos outros dois. Neste momento é que percebemos a necessidade de
enfrentar este cenário de mudanças com estruturas internas, nas organizações
baseadas em equipes fortes, sinérgicas, com estruturas de sustentação sólidas,
gerando o que Kotter chamou de coalizões poderosas (BITTENCOURT, 2006).
Este cenário, que está representado pelas reflexões que abrem este texto,
gera o que denominamos – A nova lógica das organizações.
Sob esta nova lógica, os líderes destas organizações devem dar início a uma
mudança significativa em seus paradigmas de gestão, que abrange
(BITTENCOURT, 2006):
A própria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial
competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas e seus
perfis de dominância interna, preferivelmente integrada - lideranças e
bases produtivas;
Cada um dos colaboradores destas organizações devem estar
conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas
devem agregar valores significativos ao resultado final;
Nestas organizações modelos de abordagem da liderança devem ser
mais importantes do que estilos pessoais de liderança; líderes devem ser
reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pessoas e gerar
resultados através destas pessoas.
Parafraseando Drucker (1990), o núcleo superior de decisão das
organizações deve entender que carisma, empatia e popularidade até podem ser
importantes na relação interna nas organizações, mas não significam liderança
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propriamente dita, pois, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de
gerar resultados por intermédio das pessoas.
Para as organizações que se propõem adotar a nova lógica é fundamental
entender que a gestão de pessoas se faz em toda a organização; unidades de
recursos humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e
condições para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital
humano disponível (BITTENCOURT, 2006).
Os processos seletivos, as atividades que envolvem treinamento,
aperfeiçoamento e desenvolvimento devem focar nas habilidades individuais e no
objetivo do processo, que envolvem geração de resultados, como a meta de
minimizar custos, otimizar recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros.
A formação e consolidação de equipes internas produtivas devem envolver e
comprometer a organização como um todo, evidenciando os seguintes elementos:
estratégias, ou a direção a ser tomada;
objetivos, ou as ações a serem implementadas;
metas, ou a dimensão valorativa desses objetivos.
Observando esta nova lógica podemos elencar alguns desafios para a gestão
de projetos nas organizações, entre eles o tempo, os recursos, os interesses das
pessoas e metodologia a ser utilizada.
Nesta proposta, conduzir um projeto exige uma capacitação interdisciplinar na
organização e requer uma concentração de esforços de uma gerência e um foco nos
objetivos, que necessitam por muitas vezes de estratégias flexíveis. “A liderança e o
desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de projetos,
mas, em termos da atividade do dia a dia, o planejamento e o controle ainda são
dominantes” (KEELLING, 2002, p. 8).
Entendendo a liderança como um elemento fundamental para um projeto,
seguem as características de um gerente de projeto, conforme Keelling (2002):
O centro em torno do qual gira toda a atividade;
O elo entre stakebolders internos e externos e as organizações;
Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
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Líder e motivador do pessoal do projeto;
Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto;
Controlador de finanças e outros recursos.
Vejamos um exemplo da rotina de um gestor de projetos no estudo de caso a
seguir, de acordo com Keeling (2002, p. 138)
Um dia na vida de um gerente de projeto
William Howe é Consultor Técnico e Coordenador de um Projeto de
Desenvolvimento da Aviação no Paquistão. O projeto da Organização
Internacional da Aviação Civil (ICAO) é financiado pelo Programa das
Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNDU). O projeto possui alto
conteúdo tecnológico relacionado ao Sistema de Navegação Aérea,
Procedimentos de Segurança da Aviação Civil e técnicas de Administração
da Aviação. A implementação depende do trabalho de vinte e um
especialistas, que incluem um consultor em administração do espaço
aéreo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxilio à navegação e
aeronavegabilidade e um consultor em administração e organização.
Bil Howe é engenheiro aerovário profissional, com qualificações de
pós-graduação em administração e economia de transporte aéreo. Sua
língua nativa é o inglês; fala um pouco de francês e entende um pouco de
urdu.
O projeto está sediado em Karachi. O pessoal do projeto recrutado
em nível local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros
funcionários burocráticos e de manutenção são fornecidos pelo governo
do Paquistão por meio de Departamento de Aviação Civil, em cujas
dependências o projeto está instalado. Três automóveis e um ônibus de
passageiros foram adquiridos com fundos do projeto.
Após o estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os
recursos se tornassem disponíveis e o acordo para o projeto fosse
concluído entre o governo, o PNDU e a ICAO. Algumas alterações foram
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feitas para atualizar escopo, objetivos, estrutura e especificações técnicas
do projeto. Outras considerações incluíram o efeito dos novos avanços na
tecnologia dos sistemas de navegação aérea, crescimento do tráfego
aéreo regional entre o Paquistão e os Estados da Ásia Central e o impacto
do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam.
O projeto cuidadosamente planejado para um período de três anos
forneceria assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do
Departamento da Aviação Civil do Paquistão (CAA), que define padrões de
navegação aérea e segurança em conformidade com critérios mundiais. O
trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma
concebido e acordado pelo escritório sede da ICAO e os especialistas
paquistaneses do CAA.
Os consultores do projeto foram recrutados internacionalmente pela
ICAO, em Montreal, aprovados pelo país proponente e alocados no projeto
de acordo com a duração de suas tarefas. Alguns foram requisitados para
períodos de dois ou três meses; outros, como William Howe, permanecem
no cargo por vários anos.
Especialistas alocados à tarefa de curto prazo normalmente ficavam
alojados num dos excelentes hotéis locais, os profissionais alocados à
atividade de médio e longo prazo, acompanhados por suas esposas e
famílias, alugavam casa para o período de sua estada.
Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o Coordenador do
Projeto desempenha um duplo papel; como consultor técnico do Diretor da
Aviação Civil e outros funcionários superiores, ele deve servir de ligação
com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar aspectos
internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material
técnico, administrar o projeto e seus fundos, além de fornecer constante
liderança e apoio (incluindo administração e introdução de especialistas no
projeto).
Este é um dia de trabalho típico de Howe:
05h00 - O expediente começa quando Bill Howe é acordado por um
telefonema de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editoração
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eletrônica a ser obtido mediante aquisição local para uso pelo Setor de
Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA.
07h20 - Dirigindo seu carro a caminho do escritório, ele enfrenta o
trânsito de Karachi passando por hotéis da cidade para dar carona a dois
especialistas alocados a tarefas de curto prazo que não dispõem de
transporte pessoal.
07h30 - “Orações matinais”- Reunião com especialistas do projeto –
discussão informal sobre planos, progresso, tática e necessidades dos
especialistas precedidas pela apresentação de um Consultor de
Segurança de Voo recentemente integrado.
08h00 - Apresentação, instruções e administração para novo
especialista.
08h40 - Administração – atualização diária, verificação e
encaminhamento de fax, e-mail e respostas.
09h21 - Apresentação de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e
funcionários de nível superior, organização de visitas de familiarização ao
Aeroporto Internacional e outros postos-chave; inicia pesquisa para
acomodação da família.
10h00 - Discussão, pelo telefone, com o encarregado de orçamento
do UNDP, escritório de Islamabad, sobre revisão do projeto.
10h20 - Visita o fornecedor local para compra de software,
solicitação de hardware de computador para o projeto.
10h55 - Cuida da correspondência internacional e local, rascunhando
respostas a questões urgentes.
11h20 - Entrevista motorista sobre acidente de trânsito envolvendo
carro do projeto. O motorista, que não parecia ter culpa no acidente, mas
passou a noite detido em local remoto e foi liberado por intervenção do
Diretor Jurídico do CAA. Organiza representação legal para audiência do
motorista no tribunal.
11h50 - Recebe informações de internato sobre problema
relacionado aos filhos de um consultor; conversa com o consultor,
providencia licença e passagem aérea de emergência.
12h40 - Visita de especialistas norte-americanos em aviação.
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13h10 - Encontra-se com Diretor de Segurança do CAA para
providenciar novos passes para área de pouso e decolagem para
consultores especialistas.
14h45 - Viagens ao aeroporto para o diretor, conferência sobre
testes da aeronavegabilidade.
15h55 - Preside (provisoriamente) reunião do Comitê de Segurança
de Pessoal das Nações Unidas em Karachi, para discutir um assalto e
roubo de veículo de uma funcionária contratada por uma agência das
Nações Unidas.
17h50 - Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto,
residente em um hotel de Karachi (o consultor demonstra sinais de
nervosismo e relutância em andar pela cidade); solicita apoio de colegas
para tranquilizar o consultor.
19h00 - Volta para casa.
19h40 - O guarda de segurança da casa solicita licença e ajuda para
aquisição de passagem aérea a fim de viajar para Kashmir para funeral da
irmã, morta em disputa na fronteira.
19h55 - Jantar com a esposa.
21h00 - Recebe telefonema demorado da ICAO de Montreal sobre
revisões e orçamento do projeto.
23h00 - Queda de energia desliga o ar condicionado e as luzes.
Regionalizando os cargos na administração da aviação (viabilidade e
sustentabilidade)
A administração de uma companhia aérea ou de um departamento
de aviação civil exige os mais altos padrões internacionais de habilidade
administrativa e especializada, numa combinação de complexas funções
técnicas, legais e operacionais.
As obrigações da tripulação, a política e o planejamento do
transporte aéreo, o controle do tráfego, instalações para pouso, terminal e
instalações de segurança da aviação devem seguir padrões
internacionalmente aceitos.
Diante da escassez aguda de pessoal qualificado, muitos países em
desenvolvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de
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nível superior. Essa situação é onerosa e quase sempre politicamente
indesejável.
Com a independência, a Papua- Nova Guiné dependia muito do
know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviação era
ocupada por estrangeiros que além de suas obrigações cotidianas, eram
nominalmente responsáveis por “treinar” seus “congêneres” locais
contratados.
Em alguns casos, um contrato “nacional” para cargo superior era
“assistido” por algum estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia
grande parcela de responsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte
do trabalho.
.Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego
Aéreo (áreas satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade
de Treinamento em Aviação eficaz e bem administrada), durante vários
anos pouco progresso foi obtido na lotação de alguns cargos - chave.
Muito poucos “nativos” tornaram-se competentes em cargo de alto nível e
aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos
mais lucrativos, deixando o Departamento de Aviação Civil novamente
desprovido de especialistas dessa espécie.
Os esforços combinados de agências de ajuda internacional
resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdições
estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO
(Organização Internacional de Aviação Civil) geralmente tinham êxito e
vários postos foram preenchidos com sucesso.
Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles
conheciam o básico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial. Mas a
melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recém –
treinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada,
foram promovidos para outros departamentos.
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir que um
especialista de projeto pode esperar de seu gerente de projetos:
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Instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento com
todos os envolvidos no projeto;
Acordo quanto aos resultados;
Condições de trabalho sem entraves;
Coordenação e liderança eficaz com a equipe;
Proteger-se das burocracias;
Melhores condições de trabalho, garantia à saúde e apoio ao bem-
estar;
Provisão de recursos conforme as especificações;
Apoio pessoal no trabalho e gestão do projeto.
É imprescindível que o gestor de projetos promova um amplo espírito de
cooperação, que inclui o trato dos mais altos aspectos organizacionais, que
envolvem atualizações de políticas, estratégias, objetivos entre outros.
(VALERIANO, 2005)
Exercício 2
A escolha do gerente e da equipe básica do projeto logo no seu início:
a) Permite que atrasos sejam tolerados pela equipe toda.
b) Dá mais segurança nos resultados.
c) Facilita a responsabilização pelos trabalhos e resultados dos projetos.
d) Não interfere em nada nos projetos.
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UNIDADE 3 - CENÁRIO ATUAL DE PROJETOS
3.1 Projetos no mundo contemporâneo
Hoje o cenário que envolve as questões organizacionais, de uma maneira
geral, faz a diferença se antecipando aos fatos, implementando ideias, buscando
oportunidades e assumindo riscos calculados.
Neste cenário estamos também envolvidos na chamada sociedade do
conhecimento, em que “praticamente toda tarefa é realizada em uma organização e
por meio dela”. (DRUCKER, 2011, p. 191), e justamente o valor deste conhecimento
quando aplicado na prática resulta em algo produtivo que tem uma função social.
A sistemática e os conceitos que envolvem conhecimentos na condução de
projetos, com uma visão objetiva, focada em resultados e com a preocupação na
gestão de recursos com trabalhos em equipes multidisciplinares e de alta
performance, traduz para as organizações o auxílio de cumprimento de prazos,
consumo controlado de recursos e qualidade de resultados.
Nos últimos anos transformar ideias em negócios requer dos indivíduos nas
organizações ousadia, criatividade, inovação e persistência. Inovar e empreender
em projetos, tem a ver com fazer diferente, antecipando-se aos fatos,
implementando ideias, buscando oportunidades e ao mesmo tempo assumindo
riscos calculados.
A questão de inovar com criatividade em projetos nos remete a entender as
transformações que o mundo tem passado em curtos espaços de tempos,
principalmente no século XX, quando as invenções em sua maioria têm
revolucionado o estilo de vida das pessoas. O cenário atual “clama” por pessoas,
situações que envolvam os empreendedorismos nos negócios.
A palavra “empreendedor” surgiu para descrever pessoas que assumiam
riscos, e hoje é geralmente usada na descrição de pessoas que perseguem
oportunidades, ideias de novos negócios, parcerias, entre outros. Podemos apontar
alguns traços de empreendedorismo (FERREIRA, et all, 2010, p. 25).
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O empreendedor é o que toma a iniciativa para criar algo novo e de
valor para o próprio empreendimento e para os clientes;
O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforço para
realizar o empreendimento e garantir o sucesso;
O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de
independência, reconhecimento social e de realização pessoal;
O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento,
quer sejam riscos financeiros, sociais ou psicológicos/ emocionais.
O gestor de projetos empreendedor organiza os recursos humanos, materiais,
financeiros e assumem riscos calculados nas suas atividades de gestor. A sua
percepção empreendedora resulta em direção, dedicação e muito trabalho, que
fazem as coisas acontecerem.
3.2 Inovação e criatividade em projetos
Fonte: http://migre.me/cjH9X
A Criatividade e a Inovação se traduzem por novas ideias, essenciais para
sustentar a competitividade e a geração de riquezas. A inovação requer bom
gerenciamento, finanças apropriadas, perícias e, acima de tudo, um clima
organizacional estimulante, que possibilite criar vantagens. Ela pode ser a diferença
na organização.
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No jogo da competição, as empresas buscam um afastamento do ponto de
equilíbrio da concorrência economicamente perfeita em direção ao monopólio, a
posição competitiva ideal do ponto de vista corporativo. Dentre as diversas correntes
do pensamento estratégico, apontadas por Gomes (2005), que vislumbra uma
abordagem analítica a esse cenário é a escola racionalista, cujos fundamentos foram
consolidados por Michael Porter.
Porter (1990), estabeleceu cinco forças econômicas que atuam no ambiente
competitivo envolvendo fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos substitutos
e empresas competidoras. A criação e manutenção de vantagens competitivas
resultam de uma estratégia que anula ou reduz a ação desses vetores, e, nesse
contexto, a inovação é uma arma eficaz: inovando em produtos, serviços ou
processos, a empresa controla, a seu favor, a ação das cinco forças de Porter.
A inovação estabelece barreiras que impedem a entrada de novas empresas
no mercado. Com efeito, a inovação permite fazer um lock-in do mercado a uma
tecnologia padrão, como foi o caso da Polaroid com a fotografia instantânea. Essas
barreiras também podem ser criadas mediante a proteção da propriedade intelectual,
fruto direto de um processo de inovação. (GOMES, 2005)
A inovação exerce grande influência na relação da empresa com
fornecedores. A inovação de processos permite que as empresas reduzam a
complexidade da cadeia de valores, possibilitando a eliminação de fornecedores, ou
a redução do poder de barganha. A inovação também leva ao estabelecimento de
padrões, aumentando o leque de possíveis fornecedores com uma consequente
redução do poder de barganha. (GOMES, 2005)
Os clientes desejam reduzir o preço e melhorar a qualidade dos produtos ou
serviços. A inovação possibilita que as empresas estabeleçam uma proposição de
valor adequada que leve a uma redução do poder de barganha.
A inovação permite que uma empresa crie produtos ou serviços substitutos
para competir com empresas já estabelecidas. Os exemplos aqui são inúmeros – a
fotografia digital possibilitou à SONY entrar nos domínios da Kodak; a tecnologia de
voz sobre IP está possibilitando que empresas de TV a cabo ofereçam serviços de
telefonia. (GOMES, 2005)
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Firmas podem estabelecer um monopólio mediante um processo de inovação,
como foi o caso da Polaroid com a fotografia instantânea. Na outra ponta, uma
empresa pode destruir monopólios usando invenções tecnológicas, como ocorreu na
derrocada do monopólio da IBM na área de mainframes, resultado das inovações no
design e na fabricação de microprocessadores – o computador em um chip.
(GOMES, 2005)
A inovação em produtos ou serviços possibilita desenhar uma estratégia que
diferencie a empresa de seus competidores, enquanto a inovação de processos
permite a redução de custos e possibilita uma estratégia de competitividade focada
em preço. Desse modo, a inovação possibilita que as empresas estabeleçam uma
estratégia genérica de competitividade baseada em custo e diferenciação,
resolvendo o conhecido paradoxo dos opostos de Porter, pelo qual as empresas
devem escolher entre competir por preço ou por diferenciação. (PORTER, 1990)
Publicações especializadas têm dado ênfase à aquisição de parte do capital
da Nissan pela Renault, em 1999, e o excepcional trabalho de recuperação
capitaneado pelo brasileiro Carlos Ghosn, cuja descrição se encontra em seu artigo
Saving the business without loosing the company, na Harvard Business Review.
Esse é um exemplo interessante de uma estratégia de inovação bem sucedida na
indústria, apesar de não estar sendo abordada sob essa ótica. Esse fato é
corroborado pelas palavras de Ghosn (apud GOMES, 2005), no livro Cidadão do
Mundo: Os diferentes atores sobrevivem e progridem em função de sua capacidade
de competição. A competitividade é fundada, primeiramente, na inovação. Esse é o
elemento mais importante. Trata-se tanto de inovação em nível de produtos, quer
dizer, dos conceitos, como nível técnico. O fato de uma empresa ser capaz de
manter e melhorar sua capacidade de inovar e de ser reconhecida pelo mercado é
crucial.
A recuperação da Nissan é um exemplo claro da criação e gestão eficaz de
um sistema de inovação corporativa que teve como resultado a volta de lucros
excepcionais por períodos consecutivos. A sustentabilidade do sucesso dependerá
da profundidade da mudança empreendida como sistema de inovação: foi apenas
uma mudança na pele, ou abrangeu o DNA da empresa? A resposta a essa
pergunta consiste em averiguar se a inovação de algo circunstancial, ou se foi
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desenvolvida de modo a inseri-la na cultura corporativa, transformando-a em uma
competência essencial. Isso significa mudar a visão e os valores corporativos,
redefinindo-os sob a ótica da inovação, e, concomitantemente, modificar a estrutura
corporativa para suportar essas mudanças de forma continuada. (GOMES, 2005)
A criação de um sistema de inovação corporativa, a gestão eficaz desse
sistema e o estabelecimento da inovação como uma competência essencial, são
etapas imprescindíveis para as empresas que desejam crescer de forma
sustentável. Talvez, nesse fato, esteja a origem de mais uma escola de pensamento
estratégico e o caso da Nissan pode se constituir em um bom paradigma para
estabelecer seus fundamentos. (GOMES, 2005)
Por muitas vezes os projetos fracassam ou são abandonados por diversas
razões e por muitas vezes têm um sucesso parcial, principalmente quando os
objetivos não são alcançados no prazo, ou os seus custos sobem além dos limites
estabelecidos. Mas este fato nos últimos anos tem diminuído substancialmente
graças aos grandes avanços nas técnicas de gestão.
Vamos a estudo de caso para entender melhor a realidade de mercado que
envolve as organizações, segundo Keeling (2002, pp. 75-76):
O parque da cidade de Downmarket
Downmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As
finanças do município estão se recuperando de excesso de administração
anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atividade da
cidade.
Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos,
promovidos das fileiras de escriturários ou de cargos menores na
administração em função de tempo de casa e experiência.
O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de
construção rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele
comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu
estilo gerencial é autocrático, agressivo e arrogante, e ele tem fortes disputas
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com a secretaria de finanças, acerca de questões sobre pagamentos a
empreiteiros e fornecedores.
O tesoureiro municipal é um funcionário recém- nomeado que tem
provocado animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor
executivo financeiro é um jovem contador, que se sente constrangido diante
dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administração
votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e
restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é um projeto
para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de
lazer, área de recreação cênica e playground para crianças.
Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas
detalhadas e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas
incluíam extensos terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um
coqueiral já cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma
vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de finalidade
dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de
aventura e equipamento de escalada para crianças.
A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário,
uma entrada imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma
importante via pública. Sob a presidência do engenheiro municipal, foi
instalado um comitê para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes
estava o diretor executivo financeiro, o superintendente de parques e jardins e
um administrador.
Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade de se designar um
gerente de projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal,
que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessário. Disse ainda que,
para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu
pessoal, assistido por empreiteiros que ele já conhecia. O artista ambiental
ficou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da supervisão de
sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
O controle cotidiano de trabalho foi então assumido pelo engenheiro
municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas,
afirmando que isso era uma perda de tempo burocrática para homens que
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sabiam qual era seu trabalho.
Para maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o
prefeito e a Câmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram à data
para uma sofisticada cerimônia de inauguração no dia seguinte a data
programada de conclusão do projeto.
O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro
da cidade, e os passantes observaram o andamento com interesse. Os muros
de calcário e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveis, tal como
as áreas de grama que foram assentadas e eram regularmente regadas.
Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ficou
sabendo que o projeto não estava caminhando conforme pretendido.
O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada foi
parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veículos que
transportavam os coqueiros já adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava
mole, e o gramado novo foi destruído pelo movimento de veículos e
equipamentos de escavação. Os passeios de alvenaria também foram
danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir.
O vão da entrada teve ser aumentado para que a obra de arte pré-
fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o
posicionamento da escultura colocava dificuldade adicional. A base de
concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas,
enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis.
Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser
reconstruída enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O
paisagismo e outras obras também estavam atrasados.
Segui-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o artista
ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato,
dizendo que suas exigências haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma
fundação adequada para a escultura e, até que isto acontecesse, ela não
poderia ser montada.
Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de
administração inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso
em providenciar um local para a escultura.
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O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando
mão de obra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado
uma grande fonte de embaraço e os membros da câmara era pressionados
para assumirem sua parcela de responsabilidade. A inauguração aconteceu
com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam
presentes.
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:
Apesar de as implicações políticas, o conceito é válido
Planejamento e implementação foram improvisados
Os padrões de qualidade para o parque parecem ter sido alcançados
Os custos foram ultrapassados
Ausência de planejamento do tempo
Falta de estrutura administrativa para o projeto
Podemos apontar outras causas de fracassos em projetos:
Coordenação ineficaz;
Deficiência em recursos humanos;
Organização inadequada;
Fracasso na avaliação da viabilidade;
Logísticas complexas;
Estrutura organizacional mal definida, falhas no orçamento e controle;
Falta de ações corretivas;
Falhas nos gerenciamentos de conflitos.
O gerente de projetos deve equilibrar o papel da equipe e entre seus papéis
para exercer esta função o gerente deve (KEELLING, 2002):
Liderar e progredir
Apresentar ideias e consertar cursos em ação
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Buscar constantes informações
E para manter equipe deve:
Apoiar e incentivar sempre
Controlar e desarmar tensões
Ser atencioso
Atuar sempre integrando a equipe.
Exercício 3
Analise os enunciados a seguir:
I. O gerente de projeto é quem deve preocupar-se com a qualidade.
II. A definição de papéis em uma equipe de projeto deve ser da gerência.
III. O gerente do projeto deve controlar todo o processo que envolve o projeto.
IV. A estrutura organizacional deve estar preparada para receber o projeto.
a) Apenas os enunciados I e III estão corretos.
b) Apenas os enunciados III e IV estão corretos.
c) Todos os enunciados estão corretos.
d) Apenas os enunciados II, III e IV estão corretos.
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UNIDADE 4 - O CICLO DE VIDA DO PROJETO
4.1 Tempo X Projetos
O ciclo de vida do projeto é muito importante, pois ele reúne as fases que
compõem um projeto e será visto também em outras disciplinas deste curso dado a
sua relevância.
Segundo Keelling (2002, p. 8), a fase que compõe um determinado projeto é
“um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada
pela entrega de um ou mais resultados principais”, como produtos e subprodutos.
A definição de um ciclo de vida de um projeto está intrinsecamente ligado ao
tipo de produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, e está intimamente ligado à
inovação tecnológica.
A questão da inovação tecnológica é um elemento fundamental nos projetos
da atualidade, isto porque a “cada tecnologia que surge para competir e substituir
outra, passa por períodos de evolução e sucumbe, ao término de sua vida útil”.
(VALAERIANO, 2005, p. 16).
O ciclo completo de uma tecnologia, segundo Valeriano (2002), é composta
por três fases que são invenção, inovação e utilização. De acordo com o autor:
A invenção é a centelha inicial, seja ela um conceito ou uma concepção, um esboço ou um modelo de um novo produto ou serviço, ou até mesmo um considerável aperfeiçoamento daqueles já existentes. A inovação tecnológica é o processo pelo qual uma ideia ou uma invenção é transposta para a economia, ou seja, ela tem início com essa ideia, fazendo-se uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto, até se criar o novo produto ou então até se implantar o novo processo ou serviço e disponibilizá-lo para a produção do bem ou prestação do serviço. A utilização completa o processo com a introdução do produto ou serviço na economia, até que ele seja suplantado por outro, oriundo do ciclo que substitui-lo. (VALERIANO, 2005, p. 16)
A evolução de tecnologia pode ser comparada, segundo Valeriano (2002), ao
formato da curva de um S, mas com o formato mais alongado. Ele aponta os ramos
do ciclo de vida de uma tecnologia:
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início, quando a tecnologia parte com pequenos progressos, geralmente com poucas pessoas e parcos recursos envolvidos, até que mais conhecimentos técnicos e científicos permitem maiores avanços, quando então ela se consolida, passando para a fase seguinte. Essa parte poderia corresponder à invenção, com ideias, imaginação e esforço, mas o funcionamento e o uso ou não existem ou são precários; crescimento exponencial, quando a tecnologia apresenta a capacidade de atender a uma necessidade, tem maior envolvimento de esforços, de recursos e de resultados; estabilização, quando a aceleração diminui até cessar o crescimento. Neste ponto, a tecnologia atingiu seu máximo valor e, sem a possibilidade de evoluir, é substituída por outras mais eficientes. (VALERIANO, 2005, p. 17)
A inovação tecnológica em tempos de globalização envolvem diretamente o
ciclo de vida dos produtos com as exigências de pronta entrega e a pressão dos
consumidores para qualidade e atendimento. .
Neste momento é importante voltarmos a falar sobre o conhecimento, pois
quando falamos em tecnologia não podemos deixar de falar em capital intelectual:
Fonte: http://migre.me/cjHsX
Este conceito vem adquirindo extrema relevância nas organizações. Segundo
Valeriano (2005, p. 35), envolve três componentes:
capital humano, que consiste no valor do conhecimento tácito, residente na mente das pessoas, como já referido. Este capital
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pertence a um indivíduo ou a um grupo que possui conhecimentos complementares;
capital estrutural, o valor do conhecimento contido nos procedimentos, processos e rotinas da organização, sejam formais ou informais. Esta modalidade de capital pertence à organização;
capital relacional, o valor do conhecimento inerente às relações com as partes interessadas (na organização, no projeto, etc): fornecedores, clientes, patrocinadores financiadores, orgãos públicos, etc. Trata-se de um capital coletivo, geralmente repartido entre os possuidores.
Um ponto importante do ciclo de vida do projeto, também já falado, mas que
necessita ser reforçado, é a liderança no comportamento gerencial que tende a
mudar conforme as circunstâncias da tarefa, a maturidade dos membros da equipe e
a forma na qual a própria equipe se desenvolve. Isto porque a medida que se
aumenta a capacidade da equipe - capital intelectual, a coordenação e controle
assumem maior importância.
Vamos a uma realidade prática em projetos, segundo Keeling (2002, pp. 182-
183):
A ópera de Sydney
Fonte: http://migre.me/cjHDW
A ópera de Sydney é conhecida no mundo inteiro, não só por sua
localização bucólica e concepção rara, mas pelo custo astronômico de sua
construção. Além da ópera em si, o complexo abrange um teatro, cinema e
outras instalações e é um dos exemplos mais divulgados e controvertidos da
arquitetura moderna.
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O desenvolvimento do conceito começou quando, em 1955 e 1956, o
governo de Nova Gales do Sul realizou concorrência internacional procurando
concepções originais e inovadoras para uma casa de ópera a ser construída
em um terreno peninsular próximo à Ponte do Porto de Sidney.
Um plano criativo, apresentado por Jorn Utzon, arquiteto dinamarquês,
foi escolhido, e ele mesmo ficou encarregado da coordenação do projeto.
Instigado talvez pelo entusiasmo e a ambição política, o governo de Nova
Gales do Sul concordou com o início antecipado a despeito do fato de muitos
problemas de planejamento técnico e construção ainda requerem solução. Em
1959, o governador deu início ao projeto. Uma impressionante cerimônia
pública marcou a ocasião, com uma orquestra tocando ao fundo enquanto
uma frota de bulldozers movia-se para iniciar a limpeza do terreno.
Ao contrário da prática habitual, os engenheiros do projeto (Ove Arup &
Parteners) foram contratados pelo governo sem que se consultasse o
arquiteto. Os motivos para essa escolha não são claros. Como empresa de
engenharia, a reputação da Ove Arup era inquestionável, mas embora muito
competente, não possuía aparentemente experiência suficiente para dotar
seus engenheiros de habilidade para solucionar os novos desafios de
construção e ir ao encontro dos métodos aprovados pelo arquiteto.
Muito trabalho experimental foi necessário até que os complexos
problemas de construir as estruturas em formas de concha pudessem ser
resolvidos. Após prolongada deliberação e experimentação, Utzon acabou
tendo a brilhante ideia de construir as gigantescas conchas por meio de um
processo modular, como segmentos de uma esfera.
A medida de Utzon se empenhava na perfeição de cada detalhe, etapas
ficavam comprometidas, processando-se lentamente. O tempo passava e o
atraso provocava uma enxurrada de críticas por parte de arquitetos locais e
adversários políticos do partido que estava no governo.
Utzon, que não estava interessado na opinião pública local entrando, às
vezes, em conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela
excelência em todos os detalhes. Mas, em 1963, concluída grande parte das
obras externas, observa-se que em certas áreas o prédio estava demorando
muito para ser concluído, e ficando caro demais.
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Um dos muitos problemas, típico da situação, dizia respeito ao complexo
tratamento de interiores, que implicava uso de lâmina de compensados muito
grandes que eram produzidas por um único fabricante local. Utzon enfrentou
dificuldades na aquisição dessas lâminas e afirma-se que o Departamento de
Obras Públicas provocou atraso adicional por ter exigido que a compra fosse
objeto de licitação, apesar da óbvia ausência de fornecedores alternativos.
A visão de Utzon e grande parte do trabalho desenvolvido para o interior
do prédio como elemento essencial do conceito total perderam-se quando em
1965, um membro do Partido Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de
“consertar” a Ópera, passando a explorar a questão quanto ao custo da
construção. O Secretário de Obras Públicas contratou outro arquiteto para
supervisionar o projeto que junto a Ove Arup &Partners, não conseguiu apoiar
Utzon.
Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos após o início da construção. O
palco e as conchas externas estavam concluídos e o maquinário de palco,
instalado. Utzon espera concluir o projeto no prazo de dezoito meses, a um
custo total de vinte e dois milhões de dólares. Um novo grupo, sob a direção
do Secretário de Obras Públicas, assumiu então o controle do projeto.
Foram necessários mais sete anos até a conclusão da tarefa e o custo
final estimado em cento e dois milhões de dólares (cerca de dez vezes mais
que a estimativa original).
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:
Não devemos começar um projeto sem experiências ou
conhecimentos. Projetos requerem capital intelectual.
O projeto estava voltado ao mérito artístico e ambiental.
Considerações políticas por muitas vezes afetam os projetos.
A visão perfeccionista de Utzon e sua perseverança contaram muito no
projeto.
Neste caso da ópera de Sidney, projeto considerado um marco da civilização
moderna, ainda demonstra que os profissionais têm encontrado problemas na
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condução de projetos. Essa obra, estimada para ser concluída em dezoito meses,
levou mais de sete anos e o custo final da construção excedeu o orçamento
estimado. Mas apesar destes problemas é considerada uma arquitetura moderna e
arrojada.
Exercício 4
O reconhecimento prévio do ambiente do projeto como premissas,
restrições, riscos entre outros é importante para:
I. Formar uma visão de futuro sobre o projeto.
II. Agir proativamente sobre qualquer incerteza.
III. Integrar a equipe.
IV. Controlar melhor situações de um modo geral.
a) Somente os enunciados I e II estão corretos.
b) Somente os enunciados I, II e III estão corretos.
c) Somente os enunciados I e IV estão corretos.
d) Todos os enunciados estão corretos.
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UNIDADE 5 - ESTRATÉGIA APLICADA À GESTÃO DE PROJETOS
5.1 Análise do ambiente
De acordo com Maximiano (2005, p. 338), “estratégia é a seleção dos meios
para realizar objetivos”. Realizar um objetivo envolve o processo sistemático de
planejamento estratégico de uma organização.
A organização está em ambiente mutável, pois um ambiente globalizado se
traduz por mudanças rápidas e constantes e requer atitudes praticamente imediatas
em respostas a essas questões. E neste contexto é importante conhecer
detalhadamente o ambiente interno (ambiente organizacional/ microambiente) e
externo (ambiente geral/Macroambiente) que envolve a organização. (VALERIANO,
2005).
a) Macroambiente: formado por um amplo aspecto de ameaças e
oportunidades que envolvem seis grandes setores:
Econômico: Os principais financeiros como Produto interno bruto
(PIB), taxas de inflação, de juros, de retorno sobre aplicações, câmbio,
déficits ou superávits orçamentários, de balança de pagamentos entre
outros;
Tecnológico: entrada de novas tecnologias;
Demográficos: situação atual e tendências quanto à população,
taxas de crescimento, distribuição de renda, etária e geográfica,
diversidade, etnia entre outros;
Socioculturais: nível educação, de diversidade, da força de
trabalho, entre outras;
Meio ambiente: influências nos processos produtivos, água, solo,
recursos naturais, flora, fauna, entre outros.
Político/legal: legislações, políticas públicas entre outros.
Neste ambiente analisamos as ameaças e oportunidades que estão postos
em um ambiente que a organização não controla ambiente externo.
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Figura 2 – Estratégia X Objetivos
Fonte: Maximiano (2005, p. 346)
b) Microambiente: ambiente interno da organização que se compõe de
pontos fracos/fraquezas e pontos fortes/forças.
Fonte: http://migre.me/cjHZq
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Estabelecer uma estratégia organizacional envolve uma análise desses dois
ambientes aliada a uma análise do ambiente interno. E para o auxílio nas
determinações “das estratégias que expandem a produção (um objetivo), são
utilizados diversos processos e técnicas de análises e avaliações qualitativas e
quantitativas, com crescente emprego de softwares próprio para o gerenciamento
estratégico” (VALERIANO, 2005, p. 30).
Os objetivos devem ser quantificados, dispostos no tempo e cronometrados.
Quando formulados devemos observar os seguintes elementos (VALERIANO, 2005):
As forças devem ser exploradas para que obtenha uma real leitura da
organização;
As fraquezas devem ser eliminadas ou superadas, ou revertidas em
fortalezas;
As oportunidades devem ser aproveitadas na maior extensão possível;
As ameaças devem ser anuladas.
No ambiente da gestão do projeto todo este contexto deve ser observado
lembrando que projetos são atividades que têm começo, meio e fim programados e
possuem um objetivo singular.
“O resultado de um projeto pode ser um produto físico, como uma nova
fábrica, um conceito, como um novo sistema de informações, ou um evento como os
jogos olímpicos” (MAXIMIANO, 2005, p.372). Mas “seja qual for o tipo de
organização, os projetos sempre são veículos para possibilitar o crescimento ou a
simples manutenção das atividades normais”. (MAXIMIANO, 2005, p. 373)
As empresas ao estabelecerem uma boa estratégia de mercado por meio de
um plano estratégico estabelecem uma vantagem competitiva no mercado em que
atuam.
[...] o plano estratégico da organização, documento que contém os objetivos de longo prazo e as estratégias. Ele desdobra-se no conjunto de objetivos de curto prazo e respectivas operações e projetos, compondo o que se chama de planos operacionais, tanto no âmbito da gerência administrativa, como no da gerência operacional. Em outras palavras, a estratégia é implementada pelos planos
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administrativos e operacionais que visam a fazer com que a organização atinja seus objetivos. (VALERIANO, 2005, p. 85).
O moderno gerenciamento de projetos atua em um cenário organizacional
juntamente com um elenco de processos complexos, com foco em resultados, e o
gerenciamento estratégico está inteiramente voltado para a organização e
permanentemente atentos às mudanças do ambiente externo que envolvem o
contexto organizacional.
Vamos a um estudo de caso. Este estudo de caso apresentado por Keeling
(2002, pp.76-77), aponta um treinamento de Cozinheiros como uma forma de
reverter os pontos fracos em pontos fortes de uma organização. Neste exemplo
vamos ver se vai dar certo.
Cozinheiros Demais - Projeto de Treinamento de Jovens
Fonte: http://migre.me/cjI72
O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma
Associação de Treinamento para a Indústria. A ideia era de que, subsidiando
um período de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o
emprego, as empresas provadas seriam incentivadas a contratar recém-
formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades
escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de
treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento do auxílio-
desemprego.
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O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à
aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos
registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A
intenção da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples,
eficaz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades de
cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos
empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministério de Emprego e Treinamento,
sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o
projeto e sem entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou
pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education
Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos
e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades
discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem
qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou
industrial) e formularam ideias independentes sobre como o plano funcionaria
e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas
noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a
proposta na expectativa de ser designado, sobre remuneração, para o comitê
geral dos trabalhos.
O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a
presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava
um eleitorado marginal e estava sob pressão para reduzir o desemprego,
embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo
eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário
empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo
Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com
a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões
educacionais para inscrição e currículos universitários específicos para todos
os cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio
fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; os
representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o
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movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para
todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego e
Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse
constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores
fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum
desses ministérios possuía em seus quadros de pessoal com experiência
comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado).
Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de
pessoas adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas
com o projeto excediam os sete milhões de dólares. Três programas, para um
total de 41 estagiários, haviam sido aprovados, por meio do sistema complexo
e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20
novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado.
Ironicamente, uma das primeiras sessões de treinamento prático consistiu em
rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo
divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
*O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos
conduzidos em dois países diferentes”.
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir que o caso
apresenta uma sequência de erros que merecem ser elencados:
Plano de treinamento era realmente válido?
O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente
desvinculadas do objetivo real da proposta original.
Os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a
preservação do status quo e eram contrários à ideia de treinamento.
Estratégia seja qual for deve ter o envolvimento de todos.
Os objetivos do projeto devem ser claramente definidos na etapa inicial
do projeto, o que não foi o caso.
Um projeto deve possuir um termo de referência.
O apoio dos interessados tem que ser confirmado.
Um projeto tem que ter um estudo de viabilidade responsável.
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O treinamento vem sendo utilizado pelas organizações como uma estratégia
na busca do aprimoramento da qualidade e da produtividade. A sua importância,
portanto, envolve as dimensões da produtividade, das relações de qualidade
implicando diretamente nas questões das metas e os melhores resultados para a
organização.
Exercício 5
Analise os enunciados a seguir:
I. As estratégias do projeto não precisam estar atreladas ao cenário externo e
interno da organização.
II. O treinamento é por muitas vezes uma ferramenta do gerenciamento estratégico.
III. A análise do macroambiente na gestão de projetos precisa ser precisa.
IV. O mercado globalizado se traduz por um mercado em constantes mudanças.
a) Apenas os enunciados I e II estão corretos.
b) Apenas os enunciados II e IV estão corretos.
c) Apenas os enunciados II, III e IV estão corretos.
d) Todos os enunciados estão corretos.
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UNIDADE 6 - GESTÃO DE PROCESSOS EM PROJETOS
6.1 Visão sistêmica em projetos
Entender a gestão de projetos com uma visão sistêmica nos remete ao
conceito de sistemas e, de acordo com este pensamento, a sociedade moderna
oferece por muitas vezes problemas complexos, que envolvem as grandes
concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, transporte, educação,
criminalidade, desemprego entre outras que vivem em relação de causa e efeito.
Figura 3 – Causas e efeitos dos problemas
Fonte: Maximiano (2005, p. 315)
O sistema se define como um todo complexo ou organizado, “é um conjunto
de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo” (MAXIAMIANO,
2005, p. 316). Os elementos que compõem um sistema são:
Entradas
Processo
Saídas
Retroalimentação.
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As entradas ou inputs são os elementos ou recursos físicos e abstratos. “Um
sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros
sistemas.” (MAXIMIANO, 2005, p. 318).
Figura 4 – Entradas e saídas do sistema
Fonte: Maximiano (2005, p. 318)
O processo, conforme Valeriano (2005, p. 5), se define de várias formas:
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados. Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) Uma série de ações que produz um resultado.
As saídas ou outputs “são resultados do sistema, os objetivos que o sistema
pretende atingir ou efetivamente atinge” (MAXIMIANO, 2005, p. 319).
Valeriano (2005, p. 6), aponta que “As saídas, produtos ou resultados de um
processo, tal como as entradas, podem ser materiais e equipamentos, materiais
processados, informações, serviços ou uma combinação destes”.
Sob outro olhar como, por exemplo, do produtor, do cliente, do controle de
qualidade, entre outros, prefere-se focalizar o produto, definindo-o como resultado
de um processo.
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Mas tanto na entrada, insumos, como na saída/produtos, podemos visualizar:
Matérias-primas ou materiais processados (produtos tangíveis)
Informações ou decisões (produtos intangíveis)
O outro elemento do sistema é o feedback ou melhor o que realimenta o
sistema. “O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte de energia, das
informações ou dos resultados que ele produz.” (MAXIMIANO, 2005, p. 321).
A compreensão de um sistema é muito importante, e o fato das organizações
terem que responder a um mercado altamente competitivo leva à necessidade de
controle mais efetivo sobre os resultados organizacionais. Neste contexto a gestão
de projetos se utiliza da gestão de processos como uma ferramenta de apoio à
organização. “A administração de processos consiste em administrar as funções
permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns
dos outros” (MAXIMIANO, 2005, p. 471).
O foco da gestão de processos orienta a organização para a eficiência e
eficácia, na proposta de melhorar o desempenho organizacional.
A gestão de processos conduz a sequência dos passos compreendendo os
pontos iniciais e finais do processo, mecanismo que facilita visualizar possíveis
gargalos do processo produtivo. O objetivo é “assegurar a fluidez dessa
movimentação e manter os limites de decisão dentro dos princípios que não
permitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo.” (ARAÚJO, 2009, p. 47).
O processo forma o movimento de papéis entre pessoas e unidades. A
sequência de passos auxilia a compreensão dos pontos iniciais e finais do processo.
Em um processo organizacional, cada pessoa executa um conjunto de passos que
permite a execução e a combinação dos esforços de todos.
Esta visão de gestão de processos com sua proposta oferece à gestão de
projetos uma visão mais pontual. O contexto organizacional geralmente é organizado
no formato de uma pirâmide e reflete o poder da gestão na organização, pois os
graus de decisão variam de pessoa para pessoa e está ligado à estrutura
organizacional.
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Figura 5 – Dois tipos de estruturas organizacionais
Fonte: Maximiano (2005, p. 150)
A esse respeito, Menezes (2009), afirma que:
A camada da alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a média gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que elas sejam implementadas, transformem-se em realidade. A camada dos supervisores faz toda a programação dos trabalhos: por meio de mecanismos e ferramentas específicos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada- dos trabalhadores –é a responsável pela execução das tarefas. (MENEZES, 2009, p. 60)
A pirâmide hierárquica estabelece o poder, ou melhor, as atribuições
funcionais conforme os conhecimentos específicos e habilidades de cada gestor, de
acordo com o nível hierárquico.
Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostram canais de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos gerenciais, estendendo-se dos patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas. (KEELLING, 2002, p. 123)
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Qualquer desempenho em um nível organizacional determina o grau de
sucesso ou eficácia das atividades organizacionais.
Figura 6 – Habilidades Gerenciais
Fonte: Maximiano (2005, p. 153)
Habilidades conceituais: envolve a capacidade de compreensão e
liderança exercendo criatividade, planejamento e raciocínio abstrato.
Habilidades humanas: capacidade de entendimento, liderança e
trabalho com pessoas.
Habilidades técnicas: conhecimentos de métodos necessários para a
realização das tarefas, que estão dentro de um campo de especialidade.
O desenvolvimento de projetos dentro de uma organização ocorre mediante
vários processos básicos que se sobrepõem. Mas as organizações se estruturam
por macrofunções que visam a atingir seus objetivos estratégicos.
A gestão de processos utiliza a ferramenta fluxograma, que é uma
representação gráfica de um determinado processo, ou melhor, um fluxo de
trabalho/atividades. Esta representação possibilita melhor a compreensão das
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informações ou documentos entre os elementos que atuam no processo. Veja um
exemplo de Fluxograma.
Figura 7 – Exemplo de Fluxograma
Fonte: http://migre.me/cjIHd
Araújo (2009), aponta algumas recomendações a serem consideradas nos
processos e que interferem na gestão de projetos:
Fluxogramas exigem diferentes informações na sua confecção;
Na confecção do fluxo a observação pessoal é essencial na tomada de
informações e para se entender com estrutura a sequência dos passos.
O sistema de informação gerencial com as novas tecnologias é uma
ferramenta de apoio ao fluxograma, ou melhor, a gestão de projetos.
Enfim, podemos dizer que processos na gestão de projetos, descrevem e
organizam o trabalho do projeto.
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6.2 Gestão de Processos, Projetos e Processo de iniciação
Vamos começar esta reflexão contando uma estória. Digamos que você tenha
acabado de receber uma herança de R$ 1.000.000,00. E aí o que você faria com
todo este dinheiro? Muitos planos com certeza. Viajar. Comprar uma casa, um carro.
Pagar as contas. Montar uma empresa. Investir em um projeto?
Fonte: http://migre.me/cjIMp
Você terá que tomar decisões! ONDE INVESTIR?
As organizações também decidem onde investir, mas sem receber heranças.
Organizações trabalham com orçamentos nos quais enquadram seus investimentos.
No caso dos projetos ou eles investem seus recursos ou buscam financiamentos
para viabilizar seus projetos. Para a condução desses projetos as organizações
respondem a algumas perguntas iniciais:
Nome do projeto
Justificativas do projeto
Estimativa de tempo para a conclusão
Estimativa de custo
Estimativa de utilização de recursos humanos
Riscos do projeto, dentre outros.
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A seleção de projetos é feita por pessoas que se apoiam em métodos para
orientá-las e ajudá-las nas suas tomadas de decisão.
A metodologia a ser escolhida para um projeto é recomendável que seja
única, pois para avaliação dos projetos é importante que sejam seguidos critérios
que visualizem os “recursos estratégicos e financeiros claros e objetivos e que
possuam uma forma de avaliação e melhoria contínua, de maneira a realmente
estarem conduzindo às melhores decisões.” (XAVIER, 2005, p. 23)
Vamos a um estudo de caso:
O perito em comunicações
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma
pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A
consideração determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em
processamento e análise de dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era
bem motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era
excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em
relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No
cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da
possibilidade de lacunas ou deficiências no conhecimento e experiência de
seu pessoal e de caso investigações sem resultado.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da
empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar
seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida,
garantiu, a cada um, seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos
ou orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais
preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a
reorganização de entrada de dados para os programas existentes e a
administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para a discussão de
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equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relações de trabalho
cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com diretor executivo
anterior, sentiam-se indesejados ao entrar no escritório de Harris e encontrá-lo
absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção enquanto
continuava a digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam
confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que
emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado,
descobriram que a única maneira de garantir a atenção de Harris era colocar
suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível
no moral na medida em que os resultados declinaram. Os novos funcionários
da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser
favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da
equipe e tornaram-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.
Refletindo a respeito do estudo de caso, podemos concluir:
Este caso aponta a relevância do contato pessoal na comunicação e na
liderança. Os modernos meios de comunicação são ferramentas
essenciais para o moderno gerenciamento de projetos, “mas a excessiva
dependência em relação a ela pode gerar sérias repercussões no
processo de comunicação como um todo” (KEELLING, 2002, p. 237).
O diálogo e o contato pessoal são pontos importantes para a motivação
e o desenvolvimento da equipe de projetos.
Muitos projetos são assolados pelos conflitos, como por exemplo:
conflitos de horários, conflito de prioridades, conflito em torno de opiniões
técnicas, em torno de procedimentos, dentre outros.
Questões que envolvem o trabalho em equipe é de suma importância para o
sucesso da organização. Os benefícios de uma equipe bem afinada podem trazer
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para a organização competências diferentes, que se relacionam cumprindo o
objetivo proposto.
Exercício 6
Analise os enunciados a seguir:
I. Projetos ocorrem em praticamente todas as organizações em todas as suas áreas
e níveis.
II. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso essencial
para a sobrevivência da organização moderna.
III. Os grupos de processos em uma organização estão, ligados por meio de um
fluxo de atividades.
IV. As estratégias de um projeto devem estar alinhadas aos objetivos
organizacinais.
a) Apenas os enunciados I e III estão corretos.
b) Apenas o enunciado I está correto.
c) Todos os enunciados estão corretos.
d) Apenas os enunciados II e III estão corretos.
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REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis Cesar G. de. Organizações, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. Vol. 1. BITTENCOURT, Francisco. A nova lógica das organizações. Disponível em: <http://institutomvc.com.br/insight%2021.htm#A Nova Lógica das Organizações>. Acesso em: 14 dez 2006. DRUCKER, Peter. Drucker em 33 lições: as melhores aulas do homem que inventou a administração. Trad. Crisitna Yamagami. São Paulo: Saraiva, 2011. FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; Serra, Fernando A. Ribeiro. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a empresa: exemplos e casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2010. GOMES, Jonas; TAVEIRA, Victor. Inovação e estratégica competitiva nas companhias. Valor econômico, 24 jun.2004. Disponível em: <http://www.revistadigital.com.br/opiniao_leitor.asp?NumEdicao=259&CodMateria=2151>. Acesso em: 07 jan.2005. KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. Trad.Cid K. Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amauru. Teoria Geral da Administração: da revolução industrial a revolução digital. 5. ed. São Paulo: Altas, 2005. MENEZES, Luiz César de Moura. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. XAVIER, Carlos Magno. Gerenciamento de projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.