As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos As Ferramentas da Qualidade no...

As Ferramentas da QualidadeAs Ferramentas da Qualidade

no Gerenciamento de Processosno Gerenciamento de Processos

S

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

S

DC

A

“Quanto maior for a utilização da informação no método gerencial,

maior será a necessidade do conhecimento das ferramentas da

qualidade para processar e dispor esta informação.

Informação é poder!“

Dr. Vicente Falconi Campos

Conceitos Básicos Conceitos Básicos do TQCdo TQC

QUALIDADEQUALIDADE MORALMORAL

SEGURANÇASEGURANÇA

ATENDIMENTOATENDIMENTO

CUSTO

QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL

Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade

Modelo Japonês

Modelo Alemão

Modelo Americano

Normas Série ISO 9000

TS

PNQ

SGI

SA 8000/ AA 1000

Modelos de GestãoModelos de Gestão

O QUE É PROBLEMA?O QUE É PROBLEMA?

ProjetoPerfeito

SOBREVIVÊNCIA

COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)

CustoBaixo

Entrega noprazo certo

Assistência Perfeita

Segurança do Cliente

\ Fabricação Perfeita

““A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria.” W. E. Demingconhecido por uma seleta minoria.” W. E. Deming

Sobrevivência OrganizacionalSobrevivência Organizacional

O Ciclo PDCA de O Ciclo PDCA de

Controle de Controle de

ProcessosProcessos

P

C

MELHORIA

CONTÍNUA

PLANEJAR : DEFINA AS METAS E

OBJETIVOS

DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS

METAS

VERIFICAR:VERIFIQUE OS EFEITOS DO

TRABALHO EXECUTADO

AGIR: CORRETIVAMENTE

E/OU PREVENTIVAMENTE

ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS

RESULTADOS

EXECUTAR:EDUQUE E TREINE

EXECUTE AS TAREFAS

DOCUMENTADAS

D

A

O Ciclo PDCA é um método de gestão.

O MÉTODO é mais importante que a

FERRAMENTA.

Importante!Importante!

S

C

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

PADRONIZAR : DEFINA AS METAS E

OBJETIVOS

DETERMINE OS MÉTODOS PARA ALCANÇAR AS

METAS

VERIFICAR:VERIFIQUE OS EFEITOS DO

TRABALHO EXECUTADO

AGIR: CORRETIVAMENTE

E/OU PREVENTIVAMENTE

ATUE NO PROCESSO EM FUNÇÃO DOS

RESULTADOS

EXECUTAR:EDUQUE E TREINE

EXECUTE AS TAREFAS

DOCUMENTADAS

D

A

1

FASE FLUXO ETAPA OBJETIVO

Identificação doproblema

Definir claramente o problema e reconhecer asua importância

observação Investigar as características específicas doproblema com uma visão ampla e sobrevários pontos de vista.

análise das causas Descobrir as causas fundamentaisP

plano de ação Conceber um plano para bloquear as causasfundamentais.

D execução Bloquear as causas fundamentais.

verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

C

(bloqueio foi efetivo ?)

padronização Prevenir contra o reaparecimento doproblemaA conclusão Recapitular todo o processo de solução doproblema para trabalho futuro.

1

2

3

4

5

6

?

7

8

Método de Solução de Problemas

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

Escolha doproblema

Diretrizes gerais da área de trabalho(Qualidade, custo, atendimento, moral,segurança)

Definição de problema Importância Exemplos:

rotatividade mão de obra% serviços defeituosos

Histórico doproblema

Gráficos Fotografias

Utilize sempre dados históricos

Qual a freqüência do problema?

Como ocorre?

Mostrarperdas atuaise ganhosviáveis

O que se está pretendendo?

O que é possível ganhar?

Fazer aanálise depareto

Análise de Pareto Análise de Pareto parapriorização do problema.

Nomearresponsáveis

Nomear Nomear pessoa responsável ougrupo responsável e líder

Data limite para ter o problemasolucionado

1

2

31

4

5

Etapa 1- Identificação do Problema


Descoberta dascaracterísticasdo problemaatravés decoleta de dados

Análise de Pareto

Estratificação

Lista de verificação (coleta de dados – 5W 1H)

Gráfico de Pareto

Priorize Escolha os temas mais importantes e retorne

Observe o problema sob váriospontos de vista (estratificação)

Tempo – manhã – 2a. Feira ? Local Tipo (do produto, matérial, etc) Sintoma Indivíduo–Que turma/operador? 5w 1h – Faça as perguntas: o

que, quem, quando, onde, porque e como para coletar dados

Construa vários tipos degráficos de pareto conforme osgrupos definidos naestratificação.

Descoberta dascaracterísticasdo problemaatravés deobservações nolocal

Analise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.

Deve ser feita não no escritóriomas no próprio local daocorrência.

Utilizar video cassete(filmadora), fotografias, etc.

Cronograma,orcamento emeta

O que se está pretendendo?

O que é possível ganhar?

1

2

31

Etapa 2- Observações

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕESDefinição dascausasinfluentes

Brainstorming e diagrama de causa eefeito

Pergunte: “Por que ocorre oproblema?”

Formação de grupo de trabalho Diagrama de causa e efeito

Escolha dascausas maisprováveis(Hipóteses)

Identificação no diagrama de causa eefeito

Causas mais prováveis

Análise dascausa maisprováveis(verificaçãodas hipóteses)

Coletar novos dados sobre as causasusando a lista de verificação

Analisar dados coletados usandoPareto, Diagrama de Dispersão,Gráficos

Teste as causas

Visite o local onde atuam ashipóteses

Estratifique as hipóteses Teste as hipóteses através da

experiência (análise crítica)

Houveconfirmaçãode algumacausa maisprovável ?

Com base nos resultados dasexperiências será confirmadaou não há existência de relaçãoentre o problema (efeito) e ascausas mais prováveis(hipóteses)

N

S

N

S

Teste deconsistênciada causafundamental

Existe evidência técnica de que épossível bloquear ?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

O bloqueio é tecnicamenteimpossível ou se pode provocarefeitos indesejáveis ?

1

2

31

?

?

Etapa 3- Plano de Ação

F L U X O T A R E F A S F E R R A M E N T A S E M P R E G A D A S O B S E R V A Ç Õ E S

E la b o r a ç ã o d ae s t r a t é g ia d ea ç ã o

D is c u s s ã o c o m o g r u p o e n v o lv id o A ç õ e s s o b r e c a u s a sf u n d a m e n t a is e n ã o s o b r e s e u se f e i t o s

A ç õ e s p r o p o s t a s s e m e f e i t o sc o la t e r a is

P r o p o n h a d i f e r e n t e s s o lu ç õ e s ,a n a l is e a e f i c á c ia e c u s t o s d eim p le m e n t a ç ã o d e c a d a u m a

E la b o r a ç ã o d op la n o d e a ç ã op a r a o b lo q u e ioe r e v is ã o d oc r o n o g r a m a eo r ç a m e n t o f in a l

D is c u s s ã o c o m o g r u p o e n v o lv id o .

5 W 1 H . , C r o n o g r a m a e a n á l is e d ec u s t o

O q u e s e r á f e i t o ? ( “ W H A T ” ) Q u a n d o s e r á f e i t o ? ( “ W H E N ” ) Q u e m f a r á ? ( “ W H O ” ) O n d e s e r á f e i t o ( “ W H E R E ” ) P o r q u e s e r á f e i t o ? ( “ W H Y ” ) C o m o s e r á f e i t o ? ( “ H O W ” )

D e t e r m in e a m e t a a s e r a t i n g id ae q u a n t i f i q u e

V e r i f i q u e o s í t e n s d e c o n t r o le ev e r i f i c a ç ã o d o s n í v e ise n v o lv id o s

1

Q u e m ? C o m o ?O n d e ? P o r q u e ?Q u a n d o ? O q u e ?

2

Etapa 4- Análise


Treinamento

Divulgação do Plano a todos

Reuniões participativas

Técnicas de treinamento

Quaisquer ações necessitam daativa cooperação de todos

Apresente claramente astarefas e as razões delas

Todos entendem e concordamcom s medidas propostas ?

Execução datarefa

Plano e cronograma Verificar fisicamente e no locala tarefa em execução

Todas as ações e os resultadosdevem ser registrados com asrespectivas datas para que hajaposteriormente histórico dentrodo sistema.

1

2

Etapa 5- Verificação


Comparaçãodos resultados

Pareto, cartas de controle, histogramas Utilize dados coletados antes eapós a ação de bloqueio.

Mesm o critério para compararantes e depois da ação

Compare os efeitos, tambémem termos m onetários

Listagem dosefeitossecundários

Toda alteração do sistema podeprovocar efeitos secundáriospositivos ou negativos

Verificação dacontinuidadeou não doproblema

Gráficos seqüenciais(acom panhamento)

Resultado da ação nãosatisfatório?

Todas as ações planejadasforam implem entadas conformeplano?

Os efeitos indesejáveiscontinuam a ocorrer, após aação de bloqueio?

O bloqueio foiefetivo ?

A causa fundam ental foi efetivam enteencontrada e bloqueada ?

Utilize as informaçõeslevantadas nas tarefasanteriores para a decisão

Se a solução foi falha retorneao processo “2”

1

2

31

?

010

20

30

40

50

60

70

80

90

1 00

B D A C

(%)

Etapa 6- Padronização

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES Elaboração da alteração do padrão

Estabeleça novo procedimento operacional ou reveja o antigo.

Esclareça o procedimento operacional para atividades que devem ser incluídas ou alteradas.

Instruções e procedimentos implementados no processo”5” devem alterados baseados no processo “6”

Criatividade para a prevenção dos problemas

Comunicação

Comunicados, memorandos, e’mail’s, circulares, reuniões, etc...

Estabeleça a data de início de uma nova sistemática e áreas afetadas

Educação e treinamento

Reuniões e palestras Manuais de treinamento Treinamento no trabalho

Os novos padrões ou as alterações são transmitidas a todos os envolvidos ?

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão, o que mudou

Os funcionários estão aptos a executar o novo procedimento padrão?

Acompanhar a utilização do padrão

Sistema de verificação da execução do padrão

Evite que um problema resolvido reapareça devido ao não cumprimento dos padrões:

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;

Delegando o gerenciamento por etapas; Permitir ao supervisor verificar o

cumprimento do procedimento padrão

1

2

31

A 41

Etapa 7- Padronização

FLUXO TAREFAS FERRAMENTASEMPREGADAS

OBSERVAÇÕES

Relação dosproblemasremanescente

Análise dos resultados Demonstrações gráficas

Buscar a perfeição , por um tempo muitolongo, pode ser improdutivo. Delimite asatividades quando o tempo original foratingido.

Relacione o que e quando não foi realizado Mostre também os resultados acima doesperado, isso contribui para aumentar aeficiência nos futuros trabalhos

Planejamentodo ataque deproblemasremanescentes

Aplicação deste método nosproblemas que foremimportantes

Reavalie os ítens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método deSolução de Problemas

Reflexão

Reflexão cuidadosa sobre aspróprias atividades da soluçãode problemas

Analise as etapas executadas doMétodo de Solução de Problemas, nosaspectos:1. Cronograma – Atrasos? Quais motivos?2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial?

Quanto mais completo o diagrama, maishabilitada a equipe.

3. Houve participação dos membros? Ogrupo selecionado era o melhor parasolucionar aquele problema? Reuniõesprodutivas? O que melhorar?

4. As reuniões ocorreram sem problemas?5. O grupo ganhou conhecimento?6. O grupo melhorou a técnica de solução de

problemas, usou todas as técnicas?

1

2

31

Etapa 8- Conclusão

As Ferramentas da As Ferramentas da

QualidadeQualidade

BrainstormingBrainstorming

““BOMBARDEIO” DE IDÉIAS !!!BOMBARDEIO” DE IDÉIAS !!!

... Ou toró de parpite... (MG)... Ou toró de parpite... (MG)

É um conjunto de conceitos formado de sensos. Que visa uma mudança de postura, de forma de pensar, agir, ver e sentir as coisas.

- Aspectos Físicos;- Preparo do ambiente para implantação da Qualidade; e- Produtividade;- Motiva as pessoas e dá resultado.

5 S5 S

AUTODISC

IPLINA (Shitsuke)

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

(Sei

ton)

UTILIZAÇÃO (Seiri)

LIMPEZA

(Seiso)SAÚDE

( Seiketsu)

5S

5 S5 S

ESTRUTURADO : ESTRUTURADO : metodologia definidametodologia definida NÃO ESTRUTURADO : NÃO ESTRUTURADO : sem formalizaçãosem formalização


ESTRUTURADO

Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada, ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isto geralmente obriga até mesmo os mais “tímidos” a participarem mas pode criar certa pressão sobre a pessoa.


NÃO ESTRUTURADO

Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há riscos de dominação pelos mais extrovertidos.


EM AMBOS OS MÉTODOS: Nunca criticar idéias; Escrever num flip-chart ou quadro

negro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendidos e serve de estímulo para novas idéias.

Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Reescrever a nova redação.


Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las;

Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos são suficientes.


UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidade de “causa” que podem contribuir para este efeito.

Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa

Etapas na construção do diagrama de causa e efeito:

Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definição que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.

A pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e efeito é feita por um dos seguintes métodos:

aUm brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem preparação prévia;

bIncentive os membros do grupo a despender algum tempo, entre as reuniões, no uso de folha de verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto


Interpretação (no sentido de pesquisar as causas básicas do problema)

aObserve as causas que aparecem repetidamente.bObtenha o consenso do grupo.cColete os dados para determinar a freqüência relativa

das diferentes causa.

Nota: É importante verificar em “campo” quais as “causas” mais fundamentadas para poder iniciar os trabalhos.


MÃO DE OBRA treinamento, qualificação, formação, experiência, motivação,

atenção, disciplina, dedicação, relacionamento

MÁQUINA

equipamentos, dispositivos, ferramentas, pressão, precisão,

lubrificação, vazamentos, manutenção, ajuste, instrumentação,

fixação, velocidade, limpeza

MATERIAL dimensão, composição, propriedades mecânicas, estocagem,

embalagem, transporte

MÉTODO especificação, procedimentos, instruções, desenhos, esquemas

MEDIDAS Padrão de avaliação, acompanhamento que seráutilizado (tempo, espaço, peso, km/h, etc)

MEIO AMBIENTE espaço, temperatura, iluminação, vibração, umidade, poeiras

CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAISCATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAIS


POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

?

POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

POR QUE ?PQ ?

?PQ ?

?

?

??

?

?

Causas

PROBLEMA

ANÁLISE DO PROCESSO ANÁLISE DO PROBLEMA

• O Que é ou Qual é o Problema ?

• Quando ocorreu ?• Onde ocorreu ?• Como ocorreu ?• Qual a Freqüência ?• Qual o Impacto?• Qual a Gravidade ?

Problema - É a faixa, distância ou intervalo entre o real e o previsto. É também um resultado ou ocorrência indesejados.

Processo - É um conjunto de causas. É também um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Fatores


Impaciência

Sempreatrasado

Dirigir muito rápido

Não escuto oMotor

Rádio emAlto Volume

Falha deAudição

Uso incorreto das Marchas

Ajuste doCarburador

FaltaEspecificação

Mistura Rica

Difícil Acessoao Bico

Projeto Ruim

Baixa Pressãodos Pneus

Pressão não Registrada

AltoConsumo deCombustível

MáquinaMétodo

Mão-de-Obra Material

Manutenção Insuficiente

$

FaltaConhecimento

PoucoTreinamento

Desatenção

DireçãoImprópria

Combustível de BaixaOctanagem

Falta Manual

Não seiOctanagem Correta

Falta Óleo$

LubrificaçãoImprópria

Não seiÓleo Correto

Óleo Errado

Não tenhoManual do Proprietário

Diagrama na PráticaDiagrama na Prática

POR QUÊ? WHY?

QUE? WHAT? O QUE FAZER? POR QUE FAZER?

QUEM? WHO? QUEM FARÁ? POR QUE ESTA PESSOA?

ONDE? WHERE? ONDE FARÁ? POR QUE ESTE LOCAL?

QUANDO? WHEN? QUANDO FARÁ? POR QUE NESTE MOMENTO?

COMO? HOW? COMO FARÁ? POR QUE DESTE MODO?

QUANTO? HOW MUCH? QUANTO CUSTA? PORQUE TEM ESSE CUSTO?

UTILIDADE Permite a pesquisa de informações sobre um determinado problema e também para definir as alternativas para colocar em prática o plano de ação para a sua resolução.

5W2H5W2H

O QUE? Qual é o problema, sua natureza? Quais são as consequências do problema, as quantidades e os custos envolvidos?

QUEM? Quem está envolvido no problema?

ONDE? Em que lugar? Em que máquina ou local de trabalho ele foi detectado? Quais suas origens?

QUANDO? Em que momento foi detectado? Qual a frequência do problema?

COMO? De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento que tem relação com o problema?

QUANTO? Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?

POR QUÊ? É a pergunta que se deve fazer após qualquer uma das anteriores. Ela permite a confirmação de qualquer resposta.

Pesquisa de informações sobre o problema:5W2H5W2H

QUE? O que faremos?

QUEM? Quem será responsável pela colocação em prática da solução adotada?Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?

ONDE? Em que local, em que máquina ou setor a ação se realizará?

QUANDO? Em que momento o plano será executado? Após que autorização pode-sedar início à ação?

COMO? De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficientepossível?

POR QUÊ? Novamente, é a pergunda indispensável para verificat todas as hipóteses econstatar que o plano a ser posto em prática é realista.

Para a definição de um plano de ação:

5W2H5W2H

UTILIDADEQuando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas e condições no sentido de:

Escolher ponto de partida para a solução do problema;

Avaliar um progresso ou Identificar a causa básica de um problema.

Gráfico de ParetoGráfico de Pareto

O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base na folha de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos então melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.


METODOLOGIA Selecionar e registrar os problemas a serem

comparados Selecionar um padrão de comparação Comparar freqüência ou custo das demais

variáveis com o padrão Plotar as categorias da esquerda para a

direita, no eixo horizontal

EXEMPLOS PRÁTICOS Ressaltar a importância relativa de vários

problemas ou condições, para identificar-se o ponto de partida para a devida solução, avaliação do progresso ou identificação da causa básico de um problema


TIPO DE DEFEITO FREQUÊNCIA % ORDEMA - FORA DE MEDIDA 30 15,8 3B - ANEL AMASSADO 90 47,4 1C - COM REBARBAS 25 13,1 4D - OXIDADOS 45 23,7 2

TOTAL 190 100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

B D A C

(%)


OUTRAS APLICAÇÕESAnalisar diferentes formas de agrupar os dados: por partida, por operador,por máquina e outras.• Exemplo: Defeitos em peças

25

50

75

100

(60)

(30)

(10)

1 2 3PARTIDA

(40)

(25)(20)

(15)

4 1 3 2OPERADOR

(50)(30)

(15)(5)

2 1 3 4MÁQUINA

Medir o impacto de mudanças no processo.• Exemplo: Atrasos de pedidos no mês

25

50

75

100

(60)

(30)

(10)

A C B

% DEFEITO % DEFEITO % DEFEITO

% ATRASO

(90)

(10)

C B

% ATRASO

ANTES DAMUDANÇA

TIPO DA CAUSA TIPO DA CAUSA

DEPOIS DAMUDANÇA

Quebrar causas genéricas em causas específicas• Exemplo: Perdas no supermercado

25

50

75

100

(65)

(20) (10)

H P F

(50)

(30)

FR V

% PERDA % PERDA

(5)

C

(15)(5)

SEÇÃOHORTIFRUTIPADARIA

CARNES

COD.H

FRIOSPFC

PRODUTOFRUTAS

VERDURAS

GRANJA

COD.FR

LEGUMESVLG

LEGENDA:

L GSEÇÃO PRODUTO


É o desdobramento dos gráficos de Pareto.

Toda vez que fazemos um Pareto, sobre aqueles que apresentarem maior incidência é bom realizar uma estratificação para saber, por exemplo, quais peças foram as mais incidentes dentro do problema “oxidação”


É comum ao se analisar um problema entender que a causa fundamental é a primeira a ser discutida, ou apresentada, o que induz ao erro.

A resposta a um problema estará após aprofundar o entendimento e análise detalhada, que se consegue fazendo estas questões sucessivas.

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