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Práticas de gestão de portfolios: um estudo de caso - Synapsis Brasil

Emerson Pinheiro Landim1

RESUMO Este artigo aborda a pesquisa de práticas de gestão de portfolios que visam nortear o seu processo de concepção, implantação e monitoramento para o alcance dos objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratégico. Apresenta um estudo de caso da Synapsis Brasil, fazendo uma análise comparativa das práticas de gestão de portfolio pesquisadas em relação às adotadas no Estudo de Benchmarking2 em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, juntamente com as referências bibliográficas sobre o assunto.

Palavras-chave: Gestão de Portfolio, Planejamento Estratégico, Governança Organizacional, Benchmarking, Processos de Gestão de Portfolio.

ABSTRACT This article approaches the research of practices of portfolios management that seek to orientate your conception process, implantation and monitoring so that can make possible the reach of the objectives and established goals in the strategic planning. It presents a study of case of Synapsis Brasil, making a comparative analysis of the practices of portfolio management researched in relation to adopted them in the Study of Benchmarking in Management of Projects Brazil 2007 and with the bibliographical references on the subject.

Key-words: Portfolio Management, Strategic Planning, Organizational Governance, Benchmarking, Processes of Portfolio Management.

Introdução

Quando se fala em portfolios de projetos, tende-se a conceber a idéia de um conjunto de projetos. Em certa medida isso é verdade, embora existam outros conceitos que estão correlacionados a portfolios como programas ou mesmos subportfolios. Também existem portfolios de outra natureza, mas este artigo versa somente sobre projetos. É uma tendência as organizações buscarem melhores práticas e novos conhecimentos para terem projetos bem-sucedidos e alcançar os melhores resultados.

É fato que as organizações, em geral, têm seus objetivos e projetos definidos de forma empírica, sem um processo formal de gerenciamento de portfolios. Mas existem aquelas que adotam o planejamento estratégico. A diferença entre elas reside no fato de que algumas adotam práticas no gerenciamento dos seus projetos, programas e portfolios, e outras vão mais além, fazendo o gerenciamento coordenado e controlado de seus projetos, programas e portfolios. Isso decorre do fato de que a execução deles não ocorre por acaso, sem um nexo causal às diretrizes estratégicas. Adotando-se um modelo de gerenciamento de portfolios alinhado ao planejamento estratégico, aumenta-se a probabilidade do término bem-sucedido dos projetos e programas, obtendo-se, dessa forma, maior retorno dos investimentos e a consecução dos objetivos estratégicos. Nesse modelo, tem-se a garantia da utilização das melhores práticas do PMI na identificação, seleção e priorização de projetos.

Quando se pensa no tema Gerenciamento de Portfolios, surgem em nossa mente várias indagações: O que é portfolio? Quais os fundamentos do gerenciamento de portfolio? Que relação há com estratégia organizacional? Qual a relação entre gerenciamento de portfolio e governança organizacional? Qual a

1 Bacharel em Ciências da Computação pela UECE, Tecnólogo em Telemática/Telecomunicações pelo CEFET-CE, PMP pelo PMI, MBA em Gerenciamento de Projetos pela UNIFOR e Gerente de Projetos da Lanlink. 2 É um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos organizacionais (PMI, 2007).

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relação entre gerenciamento de portfolios e gerenciamento de operações? Que relação há entre gerenciamento de portfolios e gerenciamento de programas e projetos? Qual a função do gerente de portfolios? Quais as métricas de gerenciamento de portfolios? O que é um relatório de gerenciamento de portfolios? E outras perguntas do gênero (PMI, 2006).

Este artigo tem o intuito explorar o entendimento sobre o assunto, buscar esclarecer quais são as melhores práticas de identificação, seleção e priorização de projetos e realizar um estudo de caso de uma organização empresarial cujo foco de atuação é na área de TI. Dividido em quatro partes, abrange os seguintes tópicos: o gerenciamento de portfolios, o processo de gerenciamento de portfolios e seus grupos constituintes, o estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil de 2007 PMI, e o estudo de caso da empresa Synapsis Brasil.

1. Gerenciamento de portfolios

1.1 Portfolio

Portfolio é um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos, conforme a Figura 1. Projeto é um esforço temporário com o objetivo de produzir um produto, serviço ou resultado único. Programa é um conjunto de projetos que possuem uma correlação e facilitam, dessa forma, a obtenção dos objetivos e o controle do conjunto, além de outros trabalhos que são, desta forma, organizados para buscar os objetivos estratégicos da organização.

O portfolio representa os projetos, programas, portfolios e trabalhos que foram identificados e selecionados de acordo com as diretrizes estratégicas da organização. No decorrer de sua execução, são utilizadas métricas de performance e outros métodos de controle com a finalidade de verificar se eles ainda representam as melhores seleções e continuam alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

Figura 1 – Portfolio.

Os componentes de portfolios podem ser retirados ou repriorizados de acordo com as mudanças que venham a ocorrer no planejamento estratégico em função de variações do mercado ou mudanças de diretrizes estratégicas, o que implica um novo ciclo de identificação, seleção e repriorização dos componentes do portfolio.

Todos os componentes de um portfolio exibem certas características comuns (PMI, 2006): eles representam investimentos feitos ou planejados pela organização; estão alinhados com as diretrizes estratégicas e os objetivos da organização; eles tipicamente têm características distintas que permitem à organização agrupá-los para um gerenciamento mais efetivo; os componentes de um portfolio são quantificáveis, isto é, podem ser medidos, categorizados e priorizados.

1.2 Fundamentos do gerenciamento de portfolios

Gerenciamento de portfolios é a atividade que centraliza numa equipe representada pelo time de gerenciamento a execução dos processos de identificação, seleção, gerenciamento e controle dos

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componentes dos portfolios, com o objetivo de alcançar as diretrizes estratégicas traçadas no planejamento estratégico atual da organização.

Define-se, também, como a abordagem por meio da qual se busca alcançar as diretrizes estratégicas da organização, utilizando os processos de identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento de portfolio, autorização, revisão e relatório de portfolio, os quais derivam de mudanças estratégicas sobre os componentes do portfolio, para que estejam alinhados e contribuam com os objetivos e estratégias da organização. O gerenciamento de portfolios alinha o foco da organização para que os projetos selecionados para o investimento combinem a estratégia do portfolio com o foco de gerenciamento de projetos e a entrega de projetos efetivamente e de acordo com o plano de contribuição para o portfolio. (PMI, 2006).

Segundo Paul Campbell et al (2007), com base na análise qualitativa dos riscos, podem-se priorizar aqueles que deverão ser submetidos à análise e gerenciamento adicional, identificando quais os riscos que requerem resposta imediata e a partir daí estabelecer um ranking global de riscos do projeto que será útil na comparação entre os projetos, sendo utilizado como subsídio na análise de custos-benefício e, conseqüentemente, na seleção dos componentes de portfolio que participarão do gerenciamento.

O gerenciamento de portfolios que este artigo abrange pressupõe que a organização possua uma cultura organizacional em relação a projetos, mesmo que não tenha uma estrutura organizacional projetizada. Que também possua um time de gerenciamento de projetos e, principalmente, um portfolio, um planejamento estratégico bem definido, com suas diretrizes estratégicas e os objetivos do negócio da organização bem definidos e estruturados, para que se possa implantar uma cultura de projetos e venha a contribuir na busca de melhores resultados para a organização.

1.3 Relação com a estratégia organizacional

A estratégia organizacional nos remete a um tema importante e muito atual, que é a gestão estratégica. Pode-se questionar do que realmente se trata, o que realmente significa para as organizações em termos de competitividade, já que a implantação de uma cultura organizacional de gerenciamento de portfolios visa um maior retorno financeiro e à geração de maiores benefícios e valor agregado para a organização, ajudando-a na consecução de seus objetivos estratégicos.

Segundo Peter Drucker apud Emílio Herrero (2005), “toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito do negócio, quais os seus objetivos, como ela define os resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”. O significado desse enunciado é que a teoria e as hipóteses estratégicas levantadas sobre os negócios da organização devem gerar valor agregado não somente para os acionistas, mas para todos os stakeholders3 (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).

De acordo com Emílio Herrero (2005), para a gestão estratégica capacitar os empresários, executivos e colaboradores a atingirem os resultados desejados, num cenário de negócios imprevisível, ela precisa responder às seguintes questões: Qual o significado de estratégia? A resposta deve possibilitar verificar se a empresa realmente possui uma estratégia e como ela se diferencia de seus concorrentes; Que conhecimentos sobre a empresa - ambiente dos negócios, clientes e concorrentes - devem estar disponíveis para a formulação de uma consistente estratégia competitiva? A resposta deve indicar quais análises serão necessárias e qual a metodologia a ser utilizada no processo; Que cuidados devemos tomar para a implementação eficaz da estratégia? A resposta deve detalhar os passos necessários para converter a estratégia em ação, comunicando, educando, treinando e envolvendo os colaboradores, visando alcançar os resultados esperados.

De acordo com Liam Haley apud Emílio Herrero (2005), a gestão estratégica é considerada como uma das principais responsabilidades da alta administração moderna, pois enfrenta um duplo desafio: “estabelecer bases para o êxito do amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje”.

3 Refere-se aos envolvidos e com interesses afetados pelo projeto.

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Adicionalmente, o grupo de executivos tem a difícil tarefa de buscar a conciliação entre os diferentes interesses dos stakeholders e coordenar as atividades das várias áreas da organização, sendo, portanto, o objetivo da gestão estratégica elaborar uma estratégia competitiva que garanta o alcance dos objetivos estratégicos atuais por meio de uma abordagem inovadora e criativa, simultaneamente à sedimentação de uma cultura de competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios futuros.

O gerenciamento de portfolios é um processo constante e revisado freqüentemente, pois ele deriva da gestão estratégica que também é, de forma análoga, um processo contínuo que ocorre em função das mudanças constantes na sociedade e no ambiente que o circunda. Ele tem uma estratégia realizada, geralmente distinta da estratégia pretendida em função dessas mudanças.

Henry Mintzberg apud Emílio Herrero (2005) contribui com sua visão tripla da estratégia, entendida como realizada, pretendida e emergente, em que ele considera a sua compreensão mais como um processo caótico e criativo do que racional. Na sua opinião, a estratégia é “mais freqüentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativa e erro, mudanças em etapas e mudanças globais”, como se observa na Figura 2.

Figura 2 – A Gestão Estratégica com uma atividade contínua (Henry Mintzberg apud Emílio Herrero (2005)).

1.3.1 Estratégia organizacional

A visão é a razão de ser da organização. A missão é aonde ela se propõe chegar num futuro próximo, com a imagem que ela deseja formar na sociedade e no mercado, desenvolvida a partir da visão, da missão, da estratégia organizacional e de seus objetivos. Estes elementos compõem o nível estratégico da organização, de onde se derivam as operações de planejamento e gerenciamento de alto nível. O planejamento e gerenciamento de portfolios que ficam no mesmo nível são inter-relacionados e representam o nível tático da organização. A seguir e, por fim, observa-se o gerenciamento de operações contínuas que representam as operações diárias e produzem os valores da organização. O gerenciamento de programas e projetos autorizados que ficam no mesmo nível, denominado operacional, são inter-relacionados e incrementam a capacidade na produção de valores, conforme o fluxo disposto na Figura 3.

A visão, a missão e a estratégia organizacional são utilizadas para que se possam descrever os objetivos e as diretrizes estratégicas da organização e, a partir delas, ter um direcionamento para as demais ações organizacionais. Derivados dos itens acima citados, tem-se o planejamento e o gerenciamento de operações de alto nível e o planejamento e o gerenciamento dos portfolios de projetos. Estes têm processos definidos para alcançar os objetivos e as diretrizes adotadas. Para permitir à organização executar suas atividades tem-se o gerenciamento de operações contínuas e o gerenciamento de programas e projetos que executam as operações que dão suporte a ambos com a finalidade de garantir uma execução eficiente, eficaz e efetiva.

No nível operacional, temos o gerenciamento de operações, que permite o planejamento em alto nível de forma efetiva e deve ser considerado como um aspecto importante no gerenciamento de portfolios, sendo representado pelos grupos de processos que buscam gerenciar os componentes do portfolio alinhados com as diretrizes estratégicas da organização. Estes devem produzir os melhores retornos possíveis mesmo

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dentro das constantes mudanças sociais e ambientais que circundam a organização, gerando, sempre que possível, os melhores benefícios.

Figura 3 – Contexto Organizacional do Gerenciamento de Portfolio (PMI, 2006).

As metas estratégicas são o guia para direcionar na identificação, seleção e priorização dos projetos que irão ser executados com a finalidade de alcançar os objetivos organizacionais, sendo importante salientar que o portfolio é composto de partes que se constituem em projetos, programas e portfolios, assim agrupados de acordo com critérios definidos nas metas organizacionais, os quais devem ser monitorados e controlados a fim de verificar sua performance, o retorno do investimento e se ainda continuam alinhados mesmo depois de haver sido realizadas reavaliações do plano estratégico e dos componentes que estão alinhados com suas estratégias definidas.

1.4 Relação entre o gerenciamento de portfolios e a governança organizacional

1.4.1 Governança organizacional

A governança organizacional é representada por uma estrutura que permite o alinhamento, a organização e a execução das atividades de uma forma coletiva, coerente e de maneira inteligível para alcançar as diretrizes e estabelecer os limites de força, as regras de conduta e os protocolos de trabalho que as organizações devem usar efetivamente para avançar as metas e objetivos e realizar benefícios antecipadamente.

O gerenciamento de portfolios é um dos vários métodos de governança usados dentro das organizações. A governança ocorre em diferentes níveis de tomadas de decisão da organização em apoio às metas e aos objetivos estratégicos, e esses métodos são definidos como saída do processo de planejamento estratégico. Esse processo define os métodos para atendimento das metas através de operações representadas pelas atividades organizacionais contínuas ou pelos esforços temporários representados pelos projetos e, além disso, define a forma como eles são governados. Todos os níveis de governança são ligados para garantir que cada ação organizacional esteja oportunamente alinhada com a estratégia organizacional, independente de quando se está gerenciando operações ou projetos. Essa estrutura pode ser observada no relacionamento ilustrado na Figura 4.

A governança organizacional envolve controles, tais como estágios de fases, reuniões, métricas para monitorar a performance e o progresso, dentre outras, e inclui os domínios do gerenciamento de portfolios, programas e projetos. Deve-se destacar que existem muitos papéis e responsabilidades entre as entidades da governança referente ao gerenciamento de portfolios. As áreas do gerenciamento executivo, gerenciamento de portfolios, gerenciamento de programa e gerenciamento de operações praticam papéis críticos inter-relacionados, como se pode observar na Figura 5, sendo que em pequenas organizações, principalmente pela pouca atividade organizacional, os papéis do gerenciamento executivo e de portfolios podem, de forma geral, ocorrer na mesma área de responsabilidade.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

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Figura 4 – Contexto da Governança Organizacional (PMI, 2006).

Figura 5 – Contexto dos relacionamentos do Gerenciamento de Portfolio na Organização (PMI, 2006).

1.4.2 Processo para o alinhamento da estratégia com o gerenciamento de projetos

Segundo Aaron Shenhar (2007), em suas pesquisas feitas em estudos de casos em várias companhias que adotaram diferentes decisões estratégicas, segundo a visão de Porter, as organizações podem dividir os mecanismos usados para alinhar os projetos com as estratégias de negócios em três níveis: o nível estratégico (Nível 1), o nível tático (Nível 2) e a realimentação corretiva estratégica emergente (Nível 3) que pode ser observado na Figura 6. E pode-se assim resumir: processo de mediação no nível estratégico (Nível 1): planejamento estratégico e processos de gerenciamento de portfolios de projetos são os maiores mecanismos para garantir o alinhamento correto; processo de mediação no nível de projeto (Nível 2): processos durante o planejamento do projeto são os mecanismos para garantir o correto alinhamento; processo de mediação no nível de realimentação estratégica emergente (Nível 3): fases dos estágios são os mecanismos para garantir o correto alinhamento. O processo de mediação que provê a realimentação estratégica pode conduzir ao que Mintzberg (1994) apud Aaron Shenhar (2007) chama de estratégia emergente.

Figura 6 – Uma estrutura teórica para a natureza do alinhamento (Aaron Shenhar et al, 2007).

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1.5 Relação entre o gerenciamento de portfolios e o gerenciamento operacional

As atividades diárias de uma organização são descritas pelas operações e estas envolvem processos que podem ser organizacionais utilizados ou não em projetos, mas os processos usados pelo gerenciamento operacional são freqüentemente resultados da execução dos componentes do portfolio. Isso implica o fato de que saídas de componentes ou entregáveis de projetos resultam, de forma freqüente, em trabalho contínuo que é requerido pela organização para realizar os benefícios planejados do portfolio. A menos que esse trabalho seja gerenciado efetivamente, o valor esperado no empreendimento em um componente particular não irá ser alcançado, por isso o processo de gerenciamento de portfolios deve levar em consideração as questões operacionais, processos e resultados através do seu ciclo de gerenciamento.

As finanças requerem um gerenciamento efetivo do portfolio para que este seja efetivo, oportuno e forneça informações financeiras precisas, pois as metas e os objetivos estratégicos são considerados no gerenciamento do portfolio e, portanto, uma função financeira deverá controlar os orçamentos do portfolio, comparar gastos de projetos com os valores orçamentários respectivos alocados e examinar os benefícios realizados, garantindo que os ajustes do plano financeiro sejam feitos levando em conta economias projetadas. O marketing é fundamental e, através de análises de mercado, benchmarking e pesquisas de mercado realizam um papel muito importante no processo de gerenciamento de portfolios.

A comunicação corporativa provê as capacidades-chave para a conquista da estratégia organizacional e por isso uma comunicação contínua e bem direcionada é um requerimento para manter a confiança do stakeholder como suporte para que os objetivos sejam alcançados e as abordagens sejam implementadas. Adicionalmente, para garantir a coordenação e time efetivo, a comunicação entre os times responsáveis por vários componentes necessita ser planejada, formalizada e gerenciada, sendo representada pelo plano de comunicações que deve utilizar as melhores práticas.

O gerenciamento dos recursos humanos é responsável por direcionar os impactos organizacionais e de recursos resultantes das grandes mudanças dos componentes do portfolio, disponibilizando os recursos com as habilidades e qualificações planejadas para os programas, projetos e outros trabalhos, tornando possível o sucesso desses componentes e, conseqüentemente, do portfolio.

1.6 Relação entre o gerenciamento de portfolios e o gerenciamento de programas e projetos

O gerenciamento de programas e projetos trabalha com o gerenciamento de portfolios no planejamento da capacidade para o fornecimento dos requerimentos de recursos sob a forma de recursos humanos, financeiros e outros ativos físicos. Também auxilia na determinação dos critérios-chave utilizados na identificação, seleção, categorização, priorização e nos processos de revisão para verificação de performance, reajuste ou término, em função de continuarem ou não de acordo com as metas estratégicas que porventura podem ser modificadas em função de critérios da alta gerência executiva.

A comunicação contínua e os processos de revisão regulares e planejados garantem que os recursos apropriados sejam alocados para os componentes autorizados, os quais estão alinhados com as metas do planejamento estratégico para se alcançá-los e, conseqüentemente, obter os benefícios esperados.

Aaron Shenhar (2007), para tratar as diferenças entre projetos, propõe uma abordagem diferente das tradicionais em decorrência do alto índice de projetos mal-sucedidos, denominando-a de abordagem diamante e representando-a por um framework no formato de um diamante que tem por objetivo ajudar os gerentes a distinguir os projetos entre si de acordo com quatro dimensões: qualidade (novelty), tecnologia (technology), complexidade (complexity) e ritmo (pace), como se pode ver na Figura 7.

Na análise diamante, quando se faz uma inspeção de cada dimensão durante o planejamento de forma metódica, é possível considerar a unicidade de cada projeto em suas dimensões e a seleção do estilo de gerenciamento correto para essa unicidade do projeto sob as quatro dimensões. Dessa maneira, a abordagem diamante é projetada para providenciar uma ferramenta disciplinada para analisar os benefícios esperados e os riscos do projeto, além de desenvolver um conjunto de regras e comportamentos para cada tipo de projeto.

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As quatro bases para a abordagem diamante são definidas por Aaron Shenhar (2007): - Qualidade: essa base representa a incerteza da diretriz do projeto, do mercado, ou de ambos. Ele mede como os novos produtos dos projetos estão para os clientes, usuários ou para o mercado em geral e, portanto, como quão claro e bem definidos estão os requerimentos do produto. A qualidade inclui três tipos: declarativo (declarative), plataforma (platform) e avanço (breakthrough); - Tecnologia: essa base representa o nível de incerteza tecnológica que é determinada pela nova tecnologia requerida. A tecnologia inclui quatro tipos: baixa-tecnologia (low-tech), média-tecnologia (medium-tech), alta-tecnologia (high-tech) e superalta-tecnologia (super-high-tech); - Complexidade: essa base mede a complexidade do produto, a tarefa e a organização do projeto. A complexidade inclui três tipos: reunião (assembly), sistema (system) e coleção (array or system of systems); - Ritmo: essa base representa a urgência do projeto – quanto tempo é necessário para completar o trabalho. O ritmo inclui quatro tipos: regular (regular), rápido/competitivo (fast/competitive), tempo-crítico (time-critical) e ataque-relâmpago (blitz).

Aaron Shenhar (2007), em projetos malsucedidos que ele estudou, encontrou intervalos em uma incorreta qualificação dos pontos. Isso explica por que os projetos falharam ou não corresponderam completamente às expectativas. Na Figura 8, considera-se como a análise diamante pode ajudar a compreender a falha do projeto do aeroporto internacional de Denver.

Aaron Shenhar (2007), baseado em suas pesquisas, sugere que uma avaliação compreensiva do sucesso do projeto no curto e no longo prazo pode ser definida por cinco grupos básicos de medidas que, por sua vez, são elencadas em submedidas: - Eficiência do projeto (project efficiency): alcance no planejamento, alcance no orçamento, rendimento e outras eficiências; - Impacto no cliente (impact on the customer): alcance dos requerimentos e especificações, benefício para o cliente, dimensão de uso, satisfação do cliente e lealdade e reconhecimento pelo nome da marca; - Impacto no time (impact on the team): satisfação do time, moral do time, habilidade de desenvolvimento, crescimento dos membros do time, retenção dos membros do time e não saturação; - Negócio e sucesso direto (business and direct sucess): vendas, lucros, participação de mercado, ROI e ROE, fluxo de caixa, qualidade de serviço, ciclo de tempo, medidas organizacionais e autorização regulatória; - Preparação para o futuro (preparation for the future): nova tecnologia, novo mercado, nova linha de produto, novos núcleos de competência e novas capacidades organizacionais.

Figura 7 – Abordagem de gerenciamento diamante Figura 8 – Projeto do aeroporto internacional de

(Aaron Shenhar et al, 2007). Denver (Aaron Shenhar et al, 2007).

1.6.1 Liderança estratégica de projetos

Aaron Shenhar (2007) propôs uma nova abordagem para o gerenciamento de projetos e a designou de Liderança Estratégica de Projetos (Strategic Project Leadership – SPL), cujo foco do gerenciamento é a criação de vantagens competitivas e vencedoras no mercado. Essa abordagem cria uma visão moderna e sugere que os projetos são iniciados por razões de negócios, mas que fazer o trabalho correto não é o

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suficiente. Esta abordagem mostra como conectar o gerenciamento de projetos aos resultados dos negócios e como tornar os projetos poderosas armas competitivas. A abordagem SPL possui cinco elementos que são a estratégica, o espírito, a organização, os processos e as ferramentas. Ainda segundo Aaron Shenhar (2007), a abordagem da liderança estratégica de projetos inclui sete princípios que nortearão essa abordagem, transformando-a em uma arma competitiva para a organização na busca de suas diretrizes estratégicas que são: liderança, gerenciamento estratégico de portfolio de projetos, estratégia de projetos, espírito de projeto, adaptação, integração e aprendizagem.

1.7 Papel do gerente de portfolios

Geralmente um gerente de portfolios é um gerente sênior ou um gerente de time sênior, que é responsável por monitorar e gerenciar portfolios. São funções de um gerente de acordo com o PMI (2006): - Praticar um papel-chave na priorização dos projetos, garantindo a execução do balanceamento do portfolio e que os componentes estão alinhados com as metas estratégicas; - Providenciar stakeholders chave que façam uma avaliação oportuna da performance dos componentes e dos portfolios, bem como uma prévia identificação de questões e riscos ou intervenção ao nível de portfolio que estão impactando a performance; - Mensurar o valor para a organização através de instrumentos de investimento, tais como Retorno de Investimento (ROI), Valor Presente Líquido (NPV), Período de Retorno (PB), encontros de congressos ou mandatos legislativos etc; - Garantir comunicação oportuna e consistente para os stakeholders sobre o progresso, impactos, e mudanças associadas com o gerenciamento do portfolio, de forma a manter a confiança e o apoio dos envolvidos para os objetivos e a abordagem estratégica; - Participar nas revisões dos projetos e programas para refletir apoio ao nível sênior, liderança e envolvimento em matérias importantes.

Para uma execução bem-sucedida do seu papel, o gerente de portfolios deve utilizar sua expertise para otimizar a realização de benefícios e para isso necessita ter uma boa percepção da visão, da missão e da estratégia da organização para ajudar na otimização dos portfolios. Nesse intuito o gerente de portfolios deve estar apto a compreender e relatar as metas e os objetivos desenvolvidos a partir do planejamento estratégico, selecionar e priorizar os componentes do portfolio que representam a melhor escolha para aplicar os recursos organizacionais e alcançar as metas organizacionais.

O gerente deve ser capaz de compreender os relatórios que indicam o grau de sucesso de um projeto ou de um componente, mas terá de ser experiente o suficiente para analisar se determinadas abordagens são carentes ou estão falhando, sendo necessário o domínio completo do processo de gerenciamento dos portfolios. Também deve auxiliar os líderes organizacionais com a sua habilidade para desenvolver um seguro, estruturado e aperfeiçoado processo de gerenciamento de portfolios que posicione melhor a organização e atuar de forma bem coordenada com os outros processos.

O gerente de portfolios deve exercer boa liderança, possuir habilidades gerenciais como comunicação, formação de times, motivação e interação com o gerenciamento sênior. Deve possuir habilidades que, baseadas nos relatórios de performance e métricas, permitam-no fazer análises críticas e tomar decisões de continuidade, rebalanceamento, repriorização, ou seja, a atitude mais adequada para tratar determinada situação pontual durante a sua gestão de portfolios.

1.8 Métricas do gerenciamento de portfolios

As métricas são usadas para medir o grau de avanço sob a forma de concretização dos entregáveis dos componentes do portfolio de forma satisfatória, os desembolsos financeiros, verificando se ele está adiantado ou atrasado em relação ao planejado através do índice SPI4, seu grau de retorno financeiro para indicar se o projeto será custeado pelo valor orçado ou se será mais oneroso através do CPI5, a satisfação do cliente, a satisfação do stakeholder, dentre outras aferições. É importante destacar, de forma resumida, que elas servem para descrever o progresso em direção aos destinos estabelecidos, tais como financeiros e conquistas de marcos e entregáveis com a completa satisfação do cliente. 4 Índice de performance de planejamento. 5 Índice de performance de custo.

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As métricas do gerenciamento do portfolio incluem valores agregados de medida que permitem verificar se as metas estratégicas traçadas estão sendo alcançadas, o grau de satisfação tanto do stakeholder quanto do cliente e usuário final, o perfil de risco e a capacidade de recursos necessários. Entre as medidas financeiras podem-se destacar: o Retorno de Investimento (ROI), Valor Presente Líquido (NPV) e a distribuição do suporte financeiro como parte das metas estratégicas. Entre as medidas de marco estão indicadores tais como orçamento versus custo atual, grau de satisfação do cliente, revisão de performance do produto ou outras medidas que a organização venha a adotar.

As métricas podem determinar o valor e a realização como um todo, da maneira que a organização a interpreta. De uma maneira geral, as métricas podem ser utilizadas individualmente ou coletivamente, seja para medir um determinado índice de um trabalho, um projeto ou um programa, para aferir se está de acordo com os valores esperados ou se é necessária a intervenção ao nível de gerência executiva, gerência de portfolios ou gerência de projetos.

1.9 Relatórios de gerenciamento de portfolios

Os relatórios de gerenciamento de portfolios referem-se às várias possíveis formas de medidas pertinentes ao contexto do gerenciamento e do conteúdo dos portfolios que são representados pelas métricas adotadas pela organização e tem um alto grau de inter-relacionamento com outros tipos de relatórios na companhia. Eles influenciam a tomada de decisões de priorização, balanceamento, término ou repriorização, entre outros, do portfolio.

A efetiva comunicação determinada no plano de comunicação é garantida por esses relatórios e a permite a todos os stakeholders dos portfolios: patrocinadores, gerentes de portfolios e de projetos. Muitas companhias consideram que a eficácia de um programa ou projeto dentro de um PMO pertence a esses relatórios, ou seja, eles devem existir para que os gestores possam ser avaliados sob a perspectiva de sucesso ou fracasso dos seus componentes de portfolios. Indicadores de análise de valor agregado são considerados indicadores-chave, pois eles determinam o balanceamento e conteúdo do portfolio.

Segundo o PMI (2006), os componentes podem ser medidos sob vários aspectos: - Conquista de meta estratégica empresarial: relata o grau de contribuição dos componentes para as metas estratégicas organizacionais; - Desenvolvimento e manutenção de ativo empresarial: relata o grau de contribuição dos componentes para a manutenção e o desenvolvimento de ativos organizacionais particulares; - Perfil de risco empresarial: relata os riscos dos componentes para a organização; - Capacidade de recursos empresariais: relata os recursos planejados e usados atualmente pelos componentes para a organização.

2. Processo de gerenciamento de portfolios

2.1 Visão geral do processo

O processo de gerenciamento de portfolios visa melhorar a eficiência e a transparência em relação à tomada de decisões, de acordo com as necessidades e expectativas organizacionais que foram determinadas pelo planejamento estratégico e pela gerência executiva no estabelecimento das metas e dos objetivos estratégicos.

O planejamento estratégico e os indicadores-chave são parâmetros essenciais e imprescindíveis na análise regular e planejada sobre os componentes do portfolio para verificar se eles estão acima, na média ou abaixo dos indicadores. Para isso são utilizados os processos de identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento, autorização, monitoramento, controle e revisão de componentes do gerenciamento de portfolios.

O processo de gerenciamento de portfolios é contínuo e visa manter os componentes sempre alinhados às metas estratégicas. Para isso passa por revisões e validações do alinhamento dos componentes com a estratégia. A continuidade da viabilidade dos componentes do portfolio, com base nos indicadores-chaves, nas prioridades do portfolio e no estoque de recursos, na inserção e a retirada de componentes que fracassaram ou não atendem mais às metas estratégicas e outras análises, são fundamentais no processo de gerenciamento contínuo para alcançar as metas traçadas no plano estratégico organizacional.

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A estratégia geral da organização é determinada ao nível executivo, dos quais derivam os objetivos e as metas estratégicas, os quais são passados para a função de gerenciamento de portfolios para, assim, garantir que os componentes estejam alinhados para alcançar as metas.

A responsabilidade dos gerentes de programas e de projetos pelo controle dos componentes dos portfolios para garantir que a execução seja feita de forma eficiente e efetiva, ocorre a partir do momento que os componentes são autorizados. A partir de informações consolidadas para o gerenciamento de portfolios, ele deve estabelecer critérios para determinar ações de governança que impliquem na decisão de quando os projetos ou programas devem terminar ou ser suspensos.

O processo de gerenciamento de portfolios é contínuo, com execução freqüente de determinadas ações que devem ocorrer preferencialmente de forma trimestral ou semestral. Quando ocorre a estabilidade desse processo, ele só pára de ocorrer se o processo for abolido ou a organização deixar de existir.

2.2 Papéis e responsabilidades dos stakeholders do processo

Os stakeholders dos portfolios são indivíduos ou organizações que estão envolvidos fortemente com a organização, cujos interesses podem ser afetados negativamente ou positivamente em função do gerenciamento dos portfolios, sendo que eles também exercem influência sobre os mesmos, seus componentes, processos e decisões. São representados pelos gerentes executivos, diretores de revisão de portfolios, gerentes de portfolios, patrocinadores, gerentes de programas, gerentes de projetos, PMO, equipe de projetos, gerentes de operações, gerentes funcionais, clientes e sócios dos negócios. Todos, na sua maneira e de acordo com seus interesses e influências menores ou maiores, devem ser levados em consideração, respeitados de forma adequada para que possam agir de forma sinérgica e contribuir de forma eficiente e eficaz para a consecução das metas estratégicas organizacionais de forma efetiva.

2.3 Influências organizacionais

O sucesso do gerenciamento de portfolios significa que todos os níveis de gerenciamento devem suportar o esforço empreendido pela organização, comunicando de forma clara e consistente o valor do gerenciamento para a organização. Para que isso aconteça, deve haver um balanceamento entre os interesses dos stakeholder tanto a curto quanto a longo prazo, devendo permanecer alinhados às metas, sendo essa a essência do gerenciamento de portfolios.

2.3.1 Cultural organizacional

A cultura organizacional como instrumento de suporte para o conceito e abordagem do gerenciamento de portfolios é imprescindível para que o mesmo seja bem-sucedido. Isso é decorrência direta do grau de maturidade da organização. A maturidade organizacional implica ter maior habilidade e agilidade na concepção, estruturação e redesenho de seus processos, de forma a garantir que as melhorias esperadas pelos portfolios sejam analisadas e formalizadas pela organização. Para isso, deve levar sempre em consideração impactos econômicos derivados de condições financeiras que podem garantir um alto percentual de projetos bem-sucedidos, com impactos organizacionais decorrentes do gerenciamento de portfolios, o que pode facilitar o alinhamento do planejamento local com as metas estratégicas.

A implantação de gerenciamento de portfolios é uma atividade complexa e necessita que a organização possua um ambiente com uma cultura de projetos, forneça ferramentas e apoio organizacional e também tenha maturidade organizacional para suportar esse processo.

Segundo Patrick Bourdichon et al (2007), o procedimento organizacional envolvido no gerenciamento de portfolios é desenvolvido em três níveis que devem conduzir ações simultâneas. Antes de qualquer coisa, deve ser acompanhado na prática por uma ação relativa aos recursos para a apropriação do procedimento. Uma ação sobre os processos para fixar fortemente os referenciais sobre os quais cada um pode se apoiar, permitindo, assim, fixar regras que regulam e enquadram as trocas entre os atores. Por fim, devem-se tomar as ações sobre as ferramentas para tornar o modo de gerenciamento de portfolios tangível e concreto, com resultados práticos: - Os homens, que são os recursos humanos; - Os processos, que

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asseguram um enquadramento dos fluxos; - As ferramentas, que no prolongamento dos métodos concretizam os conceitos e traduzem o procedimento através dos resultados reais, visíveis e tangíveis.

A Figura 9 delimita três níveis de evolução simultânea, onde a cultura age sobre os homens, a organização age sobre os fluxos, e os métodos, com a ação facilitada pelas ferramentas, permitindo atingir os objetivos. Segundo a Regra de Bourdichon & Darli vista na Figura 9, pode-se observar que as grandes dificuldades enfrentadas pelas empresas são representadas pelos valores comportamentais, os quais designam a ordem relacional determinada pelo comportamento e a cultura, os quais estão intrinsecamente relacionados à maturidade organizacional. Mas, segundo a Figura, as empresas adotam esforços em sentido contrário e pode-se crer que esse seja um dos motivadores dos fracassos nos projetos empreendidos nas organizações.

Figura 9 –Regra de Bourdichon & Darli (Patrick Bourdichon et al, 2007).

2.3.2 Os desafios e prioridades na gestão de portfolios

De acordo Ram Charan apud Jerry Manas (2008), em seu artigo “Cinco regras para estabelecer as prioridades certas”, durante a determinação das prioridades nas organizações é importante para uma empresa ter em mente que “prioridades corretas mantêm a energia física e emocional da empresa focada em aspectos importantes, no meio de todo o estresse cotidiano da vida no trabalho, em que tudo pode parecer urgente e importante. As prioridades proporcionam clareza e foco para você – e para as pessoas que trabalham para você”.

O enfoque da equipe naquilo que foi priorizado ajuda a enxergar de forma mais clara os desafios diários da liderança e permite, dessa forma, manter o foco nas prioridades certas, mas isso decorre do senso do que é melhor para a organização e para o líder.

A melhor prática do gerenciamento de portfolios, seguindo o conceito das sete áreas cinzentas, está no fato de que se deve tentar enxergar o todo em todos os seus aspectos, levando em consideração o que for mais importante, segundo o senso organizacional. As metas estratégicas para a organização, sob a perspectiva do portfolio, exigem a tomada de decisões de forma holística e com perspectivas de maior amplitude, pois estas auxiliam os líderes na difícil tarefa de um gerenciamento bem-sucedido de seus portfolios na consecução dos benefícios determinados no planejamento estratégico.

Segundo Jerry Manas (2008), as sete áreas cinzentas que os líderes se deparam todos os dias na difícil tarefa de tomar as melhores decisões empresariais para o alcance das metas estratégicas são:

Áreas cinzentas Questão fundamental

Necessidades individuais x Metas organizacionais

Como eu posso contemplar as necessidades das pessoas e as necessidades da organização?

Generalistas x Especialistas Como minha equipe deve ser composta?

Visão ampla x Foco localizado Que nível de detalhes eu devo compartilhar com minha equipe?

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Estrutura x Flexibilidade Como eu posso manter o senso de ordem sem comprometer a produtividade?

Vigilância x Delegação Quanto eu posso confiar no pessoal de minha equipe para fazer o que eles deveriam fazer? Onde deveria situar-se o grau de confiabilidade?

Aparência x Conteúdo O que devo priorizar – aparência ou conteúdo? Onde eu posso permitir fazer os maiores sacrifícios e quando?

Centralização x Descentralização Que trabalhos devem ser feitos de forma centralizada e quais devem ser distribuídos? Onde deve focalizar-se a tomada de decisões?

2.4 Grupos de processos de gerenciamento de portfolios

O gerenciamento de portfolios é consumado por meio de processos que empregam expertise, conhecimentos de nível relevante, habilidades e técnicas que permitem receber entradas e gerar saídas. Para que esses processos sejam bem-sucedidos, é imprescindível que a equipe de gerenciamento de portfolios, juntamente com a equipe de executivos, estabeleçam um plano estratégico para a organização, definam de forma clara os objetivos, as metas e os indicadores-chave. A definição desses parâmetros será indispensável na seleção e priorização dos componentes de todo o portfolio organizacional, os quais deverão estar alinhados para o alcance das diretrizes.

A gestão de portfolios é um processo de negócios contínuo, isto é, os processos ocorrem de forma contínua, sendo inter-relacionados, pois a saída de determinado processo é a entrada de processos subseqüentes, utilizando uma retroalimentação (feedback) freqüente. Isso exige uma correta tomada de decisões na formação do portfolio e no seu balanceamento, permitindo o alinhamento dos componentes com o planejamento estratégico na busca do gerenciamento bem-sucedido.

Segundo o PMI (2006), o gerenciamento de portfolios é descrito em processos relacionados em função da integração, interação entre eles e propósitos a que servem. Esses processos são divididos em dois grupos:

- Grupo de processos de alinhamento: determina como os componentes irão ser categorizados, avaliados e selecionados para inclusão e gerenciamento nos portfolios.

- Grupo de processos de monitoramento e controle: revisa a performance de indicadores periodicamente para manter o alinhamento com os objetivos estratégicos.

O grupo de processos de alinhamento é mais ativo dentro da organização pelo fato de que ele é o responsável pela revisão das metas estratégicas e da projeção do planejamento e orçamento a curto prazo. De forma geral, ocorre anualmente com revisões trimestrais, em virtude das mudanças de cenário econômico.

O grupo de processos de monitoramento e controle é concebido para realizar as atividades necessárias para garantir que o portfolio como um todo tenha uma performance de acordo com o pré-definido nas métricas determinadas, a partir das metas organizacionais. Entre essas métricas, pode-se destacar o valor presente líquido, o período de retorno, o valor presente líquido descontado, permitindo, dessa maneira, o monitoramento que pode ser executado por performance agregada por portfolio, programa, conjunto de programas ou categorias e, também, de forma individual.

Os grupos de processos de alinhamento e de monitoramento e controle ficam no mesmo nível, possuem um inter-relacionamento, mas ficam abaixo do contexto do processo de negócio e do planejamento estratégico, conforme se pode observar na Figura 10, de forma mais clara as interações entre os grupos de processos constituintes do gerenciamento de portfolio e as interações entre os processos individuais e as retroaliamentações (feedbacks) que existem entre os respectivos processos.

Observa-se de uma forma abrangente e holística o cenário do gerenciamento de portfolios na Figura 10, visualizando-se no topo o plano estratégico do qual derivam os objetivos e as metas estratégicas que irão determinar os indicadores-chave e as métricas que irão nortear os processos de gerenciamento de portfolios, sendo este um processo único para cada organização.

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Figura 10 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfolio - Ilustração de alto nível (PMI, 2006).

2.4.1 Grupos de processos de alinhamento

O grupo de processos de alinhamento é formado pelos processos constituintes de identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento do portfolio e autorização dos componentes que farão parte do portfolio. Eles são responsáveis pela composição e manutenção desses componentes alinhados aos objetivos estratégicos e às diretrizes no auxílio à consecução de tais metas.

Processo de identificação

Cria uma lista de componentes atualizados e selecionados de uma lista maior através de uma análise, em função de descritores-chaves e definição de componentes pré-determinados derivados das metas estratégicas. Possui como entrada o plano estratégico, a definição de componentes, descritores-chave e modelos de componentes, inventário de todos os componentes existentes e inventário de todos os componentes propostos. Gera como saída a lista de componentes, os descritores-chave de cada componente e uma lista de componentes rejeitados.

Processo de categorização

Identifica e agrupa componentes de acordo com negócios de relevantes interesses associados às metas estratégicas, permitindo à organização balancear seus investimentos e riscos entre as categorias e as metas estratégicas. Ele possui como entrada a lista de componentes, os descritores-chave de cada componente e o plano de categorias estratégicas, gerando como saída a lista de componentes categorizados.

Processo de avaliação

Reúne todas as informações pertinentes para avaliar os componentes com o objetivo de compará-los e permitir o processo de seleção dos componentes que melhor ajudarão no alcance das metas estratégicas. Esse processo possui como entrada o plano estratégico, a lista de componentes categorizados e os descritores-chave de cada componente, e gera como saída a lista de componentes categorizados e avaliados, o valor da nota de cada componente, representações gráficas e recomendações do processo de avaliação.

Processo de seleção

Produz uma lista de componentes para priorização baseada nos critérios de avaliação e comparação para seleção. Esse processo possui como entrada o plano estratégico, a lista de componentes categorizados e avaliados, as representações gráficas, os recursos organizacionais e recomendações da avaliação de componentes, e gera como saída a lista de componentes categorizados, avaliados, selecionados e com recomendações sobre a lista.

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Processo de priorização

Classifica os componentes do portfolio dentro de categorias estratégicas como inovação, custo de oportunidade, crescimento, manutenção, operações e, segundo um quadro de investimentos dividido em curto, médio e longo prazo, e risco versus perfil de retorno, foco organizacional no cliente, no fornecedor, e interno, sendo todos eles de acordo com critérios estabelecidos internamente pela organização. Possui como entrada a lista de componentes categorizados e as recomendações, e gera como saída a lista de componentes com cada categoria estratégica e a documentação de suporte.

Processo de balanceamento

Identifica um grupo de componentes com o maior potencial para, coletivamente, fornecer à organização o suporte às suas iniciativas estratégicas para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Isso é permitido por meio do balanceamento entre os benefícios primários do gerenciamento de portfolios, que é a habilidade de gerenciar e alocar os recursos estratégicos financeiros, físicos e humanos de acordo com o direcionamento estratégico e a habilidade para maximizar o retorno sobre o portfolio de acordo com o perfil de risco pré-definido e desejado pela organização. Possui como entrada a lista de componentes priorizados com cada categoria estratégica, os critérios de gerenciamento, as métricas de gerenciamento de performance, restrições de capacidade, revisão e relatório de recomendações de rebalanceamento de portfolio, e gera com saídas a lista aprovada de componentes do portfolio, a lista atualizada principal de elementos aprovados, inativos e terminados e as alocações de componentes atualizados e aprovados.

Processo de autorização

Aloca os recursos financeiros e humanos requeridos para desenvolver os casos de negócios ou componentes selecionados, e formalmente comunica as decisões de balanceamento de portfolio. Possui como entrada a lista de componentes aprovados do portfolio, os requerimentos de orçamento dos componentes, os requerimentos de recursos dos componentes e a lista de componentes inativos e terminados, e gera como saída as adições para o inventário de componentes ativos, as expectativas de performance atualizadas, as exceções e os componentes de orçamento aprovados, as exceções e as alocações de recursos de componentes aprovados, os componentes excluídos e os marcos do portfolio.

2.4.2 Grupos de processos de monitoramento e controle

O grupo de processos de monitoramento e controle é formado pelos processos constituintes de revisão e relatório de portfolios e mudanças estratégicas, sendo responsáveis pela verificação de que os componentes estão de acordo com as métricas estabelecidas para que possam ser rebalanceados ou, no caso de mudanças estratégicas, passem pelo realinhamento e fiquem de acordo com as novas metas estratégicas.

Processo de revisão e relatório de performance

Reúne indicadores de performance, providenciando relatórios sobre esses indicadores, revisa o portfolio numa freqüência apropriada para garantir o alinhamento tanto com a estratégica organizacional quanto à utilização efetiva de recursos, proporcionando, dessa forma, o alcance bem-sucedido das metas estratégicas. Possui como entrada os dados dos componentes, a capacidade e alocação de recursos, as restrições ambientais, os padrões de governança organizacional, os controles e restrições, os critérios de avaliação e seleção, os indicadores-chave de performance atualizados, a estratégia e as metas estratégicas e os critérios de gerenciamento do portfolio, e possui como saída os componentes de acordo com as diretivas, as recomendações do rebalanceamento do portfolio, as recomendações para negócios, critérios de seleção redefinidos, indicadores-chave de performance atualizados e relatório de alcance de meta estratégica. Na Figura 11 pode-se observar o fluxo de trabalho desse processo.

Processo de mudança estratégica

Permite o processo de gerenciamento de portfolio responder às mudanças na estratégia. Quando existe uma necessidade por novos critérios de forma evidente, o time de gerenciamento de portfolios examina o critério no plano estratégico corrente. Ele age de acordo com as mudanças apropriadas,

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geralmente focando primeiro na categorização, e se nenhuma mudança ocorrer, então o padrão é o balanceamento ou no caso de forma mais clara, o rebalanceamento. Possui como entradas a revisão e relatório periódico de portfolio e o plano estratégico atualizado, e como saída são gerados novos critérios. Esse processo pode ser observado na Figura 10.

Figura 11 –Processos de Revisão e Relatório de Portfolio (PMI, 2006).

3. Práticas na gestão de portfolios segundo Benchmarking do PMI 2007

O Project Management Institute (PMI) é uma associação não-governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo, possuindo atualmente cerca de 250 mil membros filiados em diversos países. Anualmente promove um benchmarking, com o propósito de ajudar as organizações através do seu estudo trazendo vários benefícios, dentre eles:

- O estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e práticas; - A fundamentação de ações internas a partir de comparações externas; - A reflexão da organização com referência aos seus indicadores de desempenho e suas práticas de trabalho; - O auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.

O Estudo de Benchmarking no Brasil, promovido pelo PMI, tem como objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia no que diz respeito ao gerenciamento de projetos, oferecendo estatísticas sobre práticas de gerenciamento de projetos utilizadas, o nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas, as ferramentas e técnicas mais utilizadas e as perspectivas e tendências em gerenciamento de projetos.

Na Figura 12 visualiza-se um gráfico em percentuais que indicam as práticas de gestão de portfolios utilizadas pelas organizações do Brasil em 2007.

Figura 12 – Práticas de gestão de portfolio utilizadas (PMI, Benchmarking 2007).

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Na Figura 13 observam-se os percentuais das áreas responsáveis pelos processos de gestão de portfolios praticados pelas organizações brasileiras que participaram do estudo.

Figura 13 – Área responsável pelos processos de gestão de portfolio (PMI, Benchmarking 2007).

4. Estudo de caso da Empresa SYNAPSIS Brasil

4.1 A Empresa Synapsis

Synapsis, Soluções e Serviços IT é a empresa de consultoria em soluções de tecnologia do grupo Endesa, com mais de vinte anos de experiência no mercado latino-americano. Fundada em abril de 1988, a Synapsis, Soluções e Serviços IT tem se consolidado como uma firma de consultoria especialista em soluções tecnológicas para empresas com altos volumes de dados e/ou processos complexos.

Atualmente, mais de 120 grandes e médias empresas da região se conectam de maneira clara, rápida e oportuna com mais de 25 milhões de clientes, graças às avançadas soluções em tecnologia da informação desenvolvidas pela Synapsis.

A matriz da Synapsis está localizada em Santiago do Chile, e conta com filiais nos principais centros de negócios da região, garantindo, assim, a cobertura de toda a América Latina: Colômbia, Brasil, Argentina, Chile e Peru.

4.2 Discriminação das sete áreas cinzentas na organização Synapsis Brasil

Conforme o estudo de Jerry Manas (2008), a definição das sete áreas cinzentas pode ser comprovada na empresa da seguinte maneira:

1. Necessidades individuais x Metas organizacionais - A organização possui um programa de incentivo que visa beneficiar os funcionários que apresentam boas idéias e que poderão gerar benefícios para a organização. A área de ofertas é a responsável por esse processo. A organização também desenvolve um plano de riscos para todos os projetos e possui um planejamento de riscos organizacionais, que prevê inclusive a contratação off-shore6, se houver necessidade, pois as metas organizacionais são baseadas em projetos para clientes externos que configuram o foco de atuação da empresa.

2. Generalistas x Especialistas - A organização possui no seu quadro funcional profissionais para execução dos projetos com os seguintes perfis: líder de processos, consultor, analista de negócio, analista de sistema e programador, todos atuando de forma correlacionada com os setores de apoio: PMO, Qualidade e Testes.

3. Visão ampla x Foco localizado - Existem relatórios de desempenho em três versões: diretoria, equipe e cliente.

6 Contratação de mão-de-obra externa à organização.

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4. Estrutura x Flexibilidade – Sempre que necessário, a empresa utiliza as técnicas de compressão de cronograma de projetos, como fast tracking e crashing7, bem como off-shore, resultando em redução de prazos e corrigindo o curso do projeto para alcance de suas metas.

5. Vigilância x Delegação - Existe a delegação de atividades, mas existe também o monitoramento diário, embora haja o conhecimento prévio em decorrência de dados históricos dos projetos, de quais profissionais possuem maior grau de confiabilidade, o que implica o comprometimento, a produtividade, as experiências e as habilidades.

6. Aparência x Conteúdo - Como estratégia de marketing é priorizado muito mais o conteúdo que a aparência, tanto externa quanto internamente, existindo uma transparência total com os seus clientes, inclusive em suas dificuldades internas.

7. Centralização x Descentralização - De forma centralizada ocorre para projetos de melhoria, novas funcionalidades ou adaptação do legado, e descentralizado ou distribuído para novas tecnologias ou novos negócios que, em função dos riscos, podem porventura utilizar o off-shore. A tomada de decisões ocorre no escritório de projetos (PMO) e na diretoria executiva.

4.3 Problemas de implementação segundo a regra de Bourdichon & Darli (2007)

Os problemas enfrentados pela organização na implementação de seus projetos, programas e portfolios mostram que a realidade e o esforço da organização estão de acordo com o estudo que indica que nos problemas encontrados em projetos, 10% são representados pelas ferramentas, 20% são de ordem organizacional, representados pelos métodos e processos e 70% são de ordem relacional, representados pelo comportamento e a cultura.

O esforço da organização ocorre em sentido contrário nos percentuais de 10% para valores comportamentais, 20% para organização e 70% são para ferramentas, como mostra a regra, que é o que ocorre na empresa. Para procurar suprir os valores comportamentais em relação à questão da maturidade organizacional, a empresa se utiliza do papel do líder de projetos, que visa suprir essa carência em relação à cultura organizacional relacionada a projetos. Como aspecto positivo pode-se destacar o papel do PMO e do líder de projetos para suprir a carência de acordo com o estudo feito na implantação de novas ferramentas e métodos de gerenciamento de portfolios.

4.4 Grupos de processos de gestão de portfolios versus padrão do PMI

4.4.1 Grupo de processos de alinhamento

Processo de identificação – É identificada uma nova necessidade por um líder de processo ou consultor. Então é designado um responsável pela tarefa citada, que solicita ao PMO a definição de um líder para conduzir a pré-venda. É definido o escopo do projeto baseado em informações fornecidas pelo cliente para gerar o produto ou serviço. Por fim, é feito um comprometimento obrigatório por parte do cliente e a empresa com o escopo do projeto.

Processo de categorização – Existe uma categorização em função do comercial, técnica e outsourcing8, sendo que, internamente, cada uma dessas três categorias pode ser dividida em serviços ou sistemas. Com relação à execução dos projetos, eles podem ser categorizados em processo Grupo Banda limitado ao cronograma máximo de 1.000 (hum mil) horas, e acima desse valor é considerado o processo CMMI3. Contudo, se for justificável poderá ser utilizado o outro processo, que é uma versão mais simplificada do CMMI3.

Processo de avaliação – O processo de avaliação é feito pelo cliente, que é quem decide se vai ou não executar o projeto, pois a empresa tem foco na execução de projetos para clientes.

7 Técnicas de compressão de cronograma. 8 Prestação de serviço de locação de mão-de-obra ou equipamentos para o mercado.

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Processo de seleção – A maioria dos projetos da organização é demandada por clientes externos que buscam soluções oferecidas pela organização. A empresa apóia o cliente na escolha de projetos que são mais benéficos e apresentam melhor relação custo versus benefício.

Processo de priorização – Ocorre em função do mais rentável, da menor quantidade de riscos em função de um plano de riscos. No entanto, por questão de tempo em função da demanda imediata dos clientes, e de não ser obrigatório nessa fase, o plano de riscos quase sempre não é construído no processo de pré-venda. A empresa considera uma melhoria a sua implementação obrigatória ainda na pré-venda, reduzindo a possibilidade de prejuízos em decorrência da comercialização de projetos sem levar em consideração todos os riscos envolvidos.

Processo de balanceamento de portfolios – Não existe um processo formal de balanceamento, mas existe uma reunião de kick-off 9 com entrega do plano do projeto com todos os planos, quando o cliente fica ciente do cronograma e dos marcos do projeto, e em função disso se compromete com os planos. O cliente, com o apoio da empresa, é quem decide pela priorização dos projetos da sua carteira.

Processo de autorização – Na apresentação da proposta do projeto, o cliente recebe uma ordem de serviço para assinatura, contendo a quantidade de horas do projeto, a duração em meses e o valor a ser contratado. Uma vez assinada, a empresa inicia o projeto e prepara os planos para apresentação na reunião de kick-off. Nessa oportunidade o cliente se compromete com os planos.

4.4.2 Grupo de processos de monitoramento e controle

Processo de relatório e revisão de portfolios – A empresa realiza uma reunião mensal com o setor de qualidade, a diretoria executiva e a presidência. Nessa ocasião todos os projetos em desenvolvimento são revistos e seus pontos críticos comentados. Também é disponibilizado o acesso on-line para acompanhamento dos clientes sobre os seus projetos.

Processo de mudanças estratégicas – Com base em indicadores de desempenho coletados periodicamente e analisados, a diretoria executiva toma decisões estratégicas, mas o descarte, a repriorização ou stand-by10 de projetos ocorre em função da decisão do cliente em relação aos projetos da sua carteira.

4.5 Pesquisa Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 do PMI.

Pergunta Resposta

Existe uma lista formal dos projetos ativos? Sim.

Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc.)?

Sim.

Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta?

Não. A empresa tem algumas ferramentas que no momento não estão integradas, mas esta integração está sendo trabalhada.

As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle?

Sim.

Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfolio?

Sim.

Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando não trarão mais o retorno esperado?

Não se aplica. A maioria dos projetos executados pela empresa, são projetos contratados pelos clientes da empresa. Essa decisão cabe ao cliente, pois o foco de atuação da organização é oferecer serviços por meio de projetos aos seus clientes.

Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados?

Sim.

9 Reunião inicial da etapa de execução do projeto. 10 Ato de colocar o projeto no estado inativo ou suspenso.

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O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa?

Sim.

O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados?

Sim.

Conclusão No transcorrer do artigo, pode-se observar que para a prática de gestão de portfolios são necessários

muitos passos a serem percorridos pela organização, que deve estar convicta da importância dessa prática e ciente da necessidade da implementação de processos adequados à sua realidade.

Antes de tudo, precisa-se criar uma cultura organizacional, capacitar e sensibilizar os líderes, definir um modelo focado e adequado às necessidades da organização, elevando, assim, o nível de maturidade na gestão de portfolio. Em suma, a forma com que cada organização irá aplicá-lo está intrinsecamente relacionada com a sua visão de futuro, o foco e as estratégias delineadas.

Pode-se constatar uma forte aderência às práticas da empresa pesquisada ao referencial teórico e em relação ao benchmarking do PMI, verificando-se que existe uma adequação dos processos de gestão de portfolios à organização.

A pesquisa pode ser considerada válida, pois os objetivos do trabalho foram alcançados com o confronto entre as práticas de gestão de portfolios pesquisadas e observadas no estudo de caso, contribuindo para a compreensão e utilização dessas práticas em outras organizações.

O assunto apresenta-se como bastante complexo e vasto, não se pretendendo esgotar o tema neste artigo. Outros aspectos podem ser estudados em trabalhos futuros, tal como a análise dos resultados obtidos em organizações que implementaram um modelo de gestão de portfolios.

Referências DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2007.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. (7,10,11,53,54).

Herrero, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier: 2005. (1-20).

Mundo PM. Curitiba: Ano 3, No 17, out./nov., 2007, bimestral. Organização do Gerenciamento Multiprojeto. (9-19).

Mundo PM. Curitiba: Ano 4, No 19, fev./mar., 2008, bimestral. Gerenciando as “Áreas Cinzas”. (9-11)

Shenhar, J. Aaron; Dvir, Dov. The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, Massachussets, US: Harvard Business School Publishing, 2007. (4-59).

Shenhar, J. Aaron; Milosevic, Dragan; Dvir, Dov; Thamhain, Hans. Linking Project Management to Business Strategy. Newton Square, PA, US: Project Management Institute, 2007. (19-55).

SYNAPSIS BRASIL. Disponível em: <http://www.synapsis.com.br> Acesso em: 25 out. 2008.

The Standard for Portfolio Management. 1. ed. Newton Square, PA, US: Project Management Institute, 2006.