Centro Universitário UNA

MBA em Mídias Sociais e Gestão da Comunicação Digital

Gestão de Pessoas

Análise de Competências em Maria Rita Gramigna do Gestor de Mídias Sociais

Grupo: Ana Paula Gaspar

Andressa Cristina Moreira

Carla Rocha

Charlles Assis

Fabíola Paiva

Tamira Halabi

Belo Horizonte | Maio de 2011

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INTRODUÇÃO

A presente pesquisa foi realizada na intenção de diagnosticar as competências essenciais para

o Gestor de Pessoas que atua no ambiente das Mídias Sociais. Para isso, no primeiro

momento estudamos o Modelo de Gestão de Competências, considerado por muitos

estudiosos o sistema ideal para ser aplicado em organizações contemporâneas.

Após apresentada uma rápida conceituação deste novo modelo de gestão, foram estudas

algumas competências destacadas pela pesquisadora Maria Rita Gramigna. Além disso, foi

analisada e discutida a maneira ideal de implementar este sistema. De acordo com os estudos

de Gramigna, é interessante aplicar este modelo a partir de “blocos de intervenção”.

Em seguida, foram consideradas algumas competências essenciais para o profissional de

gestão de pessoas que atua nas mídias sociais. Ao todo, 20 competências foram apresentadas,

sendo que oito delas ganharam destaque, por se aplicarem de forma mais efetiva a este

profissional e potencializar suas ações na organização.

Depois de conhecermos estas competências e a maneira de instituir este modelo de gestão nas

organizações, foi exibido um panorama da Geração Y, que abrange jovens nascidos no início

dos anos 80 e fim dos anos 90. Apresentamos também algumas das principais características

desta geração e concluímos que a maioria delas se encaixa nas competências exigidas pelas

organizações que estão presentes nas mídias sociais e as utilizam em seu sistema de gestão de

pessoas.

Mesmo sendo uma geração com altíssima intimidade com as tecnologias, no papel de gestor

de mídias sociais estes indivíduos enfrentam alguns desafios. Estudiosos como Castells e

Mattelart destacam estas dificuldade e apresentam um panorama da sociedade em redes. Por

fim, apresentamos um perfil desejado de competências para quem assume a função de gestor

de mídias sociais.

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1. MODELO DE COMPETÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS

As transformações sociais, políticas e econômicas influenciam diretamente as diferentes

organizações, que precisam se adaptar a todas essas mudanças para continuarem competitivas

no mercado. Segundo Marta Lucia Marinatto Locha e Patrícia Almeida Ashley (2008) essas

transformações aguçam as organizações a refletirem sobre as competências necessárias para

que sua competitividade não seja afetada. “Os avanços tecnológicos e a concorrência têm

gerado pressões nas organizações que acabam promovendo o desenvolvimento e busca de

modelos que as tornem mais flexíveis, criativas, inovadoras, com o sentido de buscar

maximização de seus resultados e garantir seu posicionamento no mercado” (LOCHA E

ASHLEY, 2008: 3).

Dentro deste contexto, Locha e Ashley (2008) destacam que “o sistema de gestão de pessoas

passa a ser estratégico dentro das organizações”. As práticas de gestão de pessoas, que ao

longo dos anos passaram por positivas evoluções, atualmente são capazes de alinhar suas

ações às estratégias das organizações em que se insere. Uma dessas evoluções resultou no

desenvolvimento da Gestão por Competências, modelo que entende a equipe de trabalho

como um dos principais diferenciais das organizações, capaz de garantir seu posicionamento

no mercado.

Ao analisarmos este modelo de gestão, é possível compreender que são atribuídos a este

conceito diferentes entendimentos. De acordo com Locha e Ashley (2008), a escola francesa

compreende as competências apenas quando os funcionários atingem ou superam suas metas.

“Já nos Estados Unidos, competências são encaradas predominantemente como [...] o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivíduo

(LOCHA E ASHLEY, 2008: 13). Estudiosos brasileiros destacam as competências como

ferramentas que agregam valor a organização e ao indivíduo.

“De acordo com Fleury e Fleury (2000), competência é um saber

agir de maneira responsável que implica em mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A

grande contribuição no conceito definido está em destacar que a

competência só efetivamente existirá no momento em que

agregar algum valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo” (LOCHA E ASHLEY, 2008: 13).

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Locha e Ashley (2008) também observam que a Gestão por Competências é desenvolvida a

partir do momento que a organização passa por um processo de aprendizagem e gestão do

conhecimento. Apenas desta maneira as competências necessárias para a implementação de

estratégias competitivas serão identificadas e desenvolvidas no ambiente interno e no mercado

competitivo.

Amaury Moraes Júnior (2008) observa que o ambiente dinâmico e competitivo que estamos

inseridos reflete em transformações ainda mais impactantes do que a revolução industrial do

século 19. A partir desta realidade surge a exigência por competências específicas. Segundo o

autor, “há uma tendência de se considerar a competência do indivíduo associada à idéia de

ação adequada a um contexto, e a competência organizacional associada à forma como a

empresa expressa seu aprendizado coletivo” (JÚNIOR, 2008).

Outro estudo que complementa este modelo é a noção de entrega, definida por Dutra (2001).

Locha e Ashley (2008) compreendem que, para Dutra, as competências organizacionais e as

competências individuais se relacionam. “No modelo de gestão por competências, os cargos

deixam de ser uma simples descrição de tarefas e passam a identificar as expectativas de

entregas, associadas a uma escala crescente de complexidade que determinará o nível de

agregação de valor para a empresa ou negócio” (LOCHA E ASHLEY, 2008: 14).

“A competência pode ser atribuída a diferentes atores: de um

lado temos a organização, com um conjunto de competências que

lhe são próprias. Essas competências são oriundas da gênese e do

processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas

no seu patrimônio de conhecimentos, o qual estabelece as

vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De

outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências,

que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização”

(DUTRA, 2008).

Assim sendo, Joel Dutra (2008) afirma que é possível observar que organizações e indivíduos

realizam trocas de competências. As organizações preparam os indivíduos enquanto

profissionais, além de oferecer remuneração, e as pessoas contribuem com o crescimento e

competitividade da organização. “Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o

patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e

fazem a sua adequação ao contexto” (DUTRA, 2008). Compreende-se então que as pessoas

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são as principais colaboradoras, com seu patrimônio de conhecimento, para o

desenvolvimento da organização.

2. MODELO DE COMPETÊNCIAS POR MARIA RITA GRAMIGNA

A pesquisadora Maria Rita Gramigna (2011), Mestre em Criatividade Total Aplicada, pela

Universidade de Santiago de Compostela, Espanha, declara que atualmente as organizações

que buscam um lugar de destaque no ambiente competitivo valorizam os indivíduos e suas

competências. Para a especialista, o modelo de Gestão por Competências é a alternativa mais

adequada para a contemporaneidade. Segundo Gramigna (2011), este modelo contribui para a

formação de capital intelectual, “maximizando os talentos existentes e em potencial”. As

competências individuais são observadas no cotidiano organizacional, de acordo com as

demandas da instituição e outras situações, que evidenciam como determinado indivíduo lida

com os acontecimentos, quais suas habilidades e atitudes diante disto.

Entretanto, a pesquisadora observa que para aplicar este modelo de gestão nas organizações, é

necessário adotar algumas medidas gerenciais. A primeira delas é estabelecer os perfis

desejados para a instituição e entender que os profissionais contratados necessitam se adequar

a este perfil de competências previamente exigido. Outra premissa é compreender que pessoas

com cargos e funções de liderança contribuem com o desenvolvimento da organização e com

a aquisição de novas e relevantes competências.

Maria Rita Gramigna (2007) também destaca que para a implementação deste sistema de

Gestão por Competências na organização, é interessante aplicar a ideia de “blocos de

intervenção”. São eles:

A. Sensibilização:

Pessoas-chave da administração da empresa precisam se envolver para o sucesso da

organização. “A sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte

da estratégia inicial ao processo” (GRAMIGNA, 2007).

B. Definição de Perfis:

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Definir as competências necessárias para cada grupo e determinar perfis. As estratégias mais

comuns para esta ação consistem em destacar os perfis por competências, apontar suas

vantagens e pontos de insuficiência. “Definidos os perfis de competências é necessário

atribuir pesos, de acordo com as exigências de cada unidade de negócios. Este momento

exige alto comprometimento e participação de profissionais internos, aqueles que detêm

informações sobre a empresa” (GRAMIGNA, 2007).

C. Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos:

“Neste bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de

potenciais” (GRAMIGNA, 2007). Gramigna (2007) explica que o banco de talentos da

organização permite identificar as pessoas que possuem os perfis desejados pela organização.

D. Montagem do Plano Individual de Capacitação por Competências e Ações de

Desenvolvimento:

Este modelo de gestão acredita que o potencial de desenvolvimento do ser humano é

ilimitado.

E. A Gestão do Desempenho:

Este é o último bloco do programa de competências sugerido Gramigna (2007). “Após

mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar é

chegado o momento de avaliar resultados” (GRAMIGNA, 2007). Por meio da avaliação de

performances individuais o gestor é capaz de avaliar a evolução do desempenho de cada

pessoa da equipe. Esta avaliação está ligada as características pré-estabelecidas pelo perfil

inicial.

O modelo de Gestão por Competências possui algumas vantagens que potencializam o

sistema de gestão de pessoas. Gramigna (2011) observa que infelizmente as organizações

ainda investem de forma tímida na formação intelectual de seus funcionários. Isso acontece

porque muitas instituições não possuem estratégias de avaliação de desempenho ou não

reconhecem que este é um investimento que pode diferenciar a organização de seus principais

concorrentes. Segundo a pesquisadora, a Gestão por Competências chega para sistematizar

este investimento e ressaltar a importância de estimular os indivíduos.

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“A gestão por competências, além de suprir estas lacunas, traz

para as lideranças e para a gerência inúmeras vantagens:

- A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão a

produtividade.

- O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências

necessárias aos diversos postos de trabalho.

- A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo

intervenções de retorno garantido para a organização. [...]

- O aumento da produtividade e a maximização de resultados.

- A conscientização das equipes para assumirem a co-

responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o

processo ganha-ganha. Tanto a organização quanto os

colaboradores têm suas expectativas atendidas.

- Quando a gerência por competências se instala, evita-se que

gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de

treinamento e desenvolvimento que nada têm a ver com as

necessidades da organização e que não atendem às exigências

dos postos de trabalho” GRAMIGNA (2011).

3. COMPETÊNCIAS EM MÍDIAS SOCIAIS

De acordo com matéria publicada no site Administradores, “as redes sociais permitem que

uma pessoa demonstre seu conhecimento, divulgue suas ideias, comunique as características

de sua personalidade e seu potencial” (REDAÇÃO, 2011). Essa possibilidade contribui de

forma relevante para que o Gestor de Pessoas, que atua nas mídias sociais, encontre de

maneira mais ágil algumas competências desejadas. Desta maneira, o tempo no processo de

seleção pode ser minimizado, já que essas características podem ser encontradas nas redes.

“Segundo Mônica Ramos, diretora do CTS/DBM – consultoria especializada em gestão do

capital humano – mais e mais empresas e headhunters têm utilizado as redes sociais para

buscar profissionais criativos, com capacidade de estabelecer relações de longo prazo, de

pensar em temas complexos e, por isso, de propor soluções novas” (REDAÇÃO, 2011).

A pesquisadora Maria Rita Gramigna (2011) aponta 16 competências referenciais, sugeridas

por McCauley (1989). Destas, todas são facilmente aplicadas ao perfil do Gestor de Pessoas

em Mídias Sociais. Entretanto, seis delas se destacam, sendo consideradas fundamentais para

este profissional. A seguir, iremos apresentar as 16 competências e destacar aquelas que

consideramos essenciais. São elas:

A. Ser uma pessoa que se adapta a mudanças. “Ser capaz de pensar estrategicamente e tomar

decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas de trabalho complexos e adotar

condutas flexíveis na resolução de problemas” (GRAMIGNA, 2011).

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1. O Gestor de Pessoas em Mídias Sociais precisa desta capacidade para executar sua

função com excelência. A complexidade existente nas redes e em seus sistemas podem

acarretar situações inusitadas e o profissional precisa saber lidar com estas questões.

B. Saber o que é necessário. “Ser capaz de trabalhar só e também aprender com os demais, em

caso de necessidade” (GRAMIGNA, 2011).

C. Saber lidar com novas tecnologias.

2. Saber lidar com novas tecnologias é essencial para o Gestor de Pessoas em Mídias

Sociais, tanto para monitoramento, quanto para o uso em situações de contratação,

capacitação ou avaliação dos funcionários.

D. “Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão”

(GRAMIGNA, 2011).

3. Em alguns momentos será necessário autonomia para o profissional de mídias sociais

responder, de forma ágil – como se espera neste ambiente –, as distintas demandas.

E. Administrar. “Delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus

feitos” (GRAMIGNA, 2011).

F. Contribuir com o desenvolvimento. “Ampliar os desafios e as oportunidades para criar um

clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe” (GRAMIGNA, 2011).

4. É necessário pensar em ações estratégicas que contribuam com o crescimento da

empresa e com a capacitação da equipe, como programas de treinamento online.

G. Saber lidar com problemas.

H. Saber trabalhar em equipe.

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I. “Investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e

oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada” (GRAMIGNA, 2011).

J. Criar um ambiente de boas relações na organização.

K. Demonstrar interesse pelos colegas de trabalho e entender suas necessidades.

L. Saber lidar com desafios de forma tranquila.

M. “Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida

profissional e pessoal de forma harmoniosa” (GRAMIGNA, 2011).

5. Esta é uma grande dificuldade da maioria dos profissionais de mídias sociais. Na

internet os papéis podem, facilmente, se misturar. Portanto, é necessário manter o seu

perfil pessoal preservado e ter um extremo cuidado em buscar o equilíbrio entre seu perfil

pessoal e o profissional.

N. Autoconhecimento.

O. “Manifestar-se afável e dar mostras de bom humor” (GRAMIGNA, 2011).

P. Ser flexível.

6. Flexibilidade em mídias sociais é essencial. Até porque, além do profissional envolvido,

contamos também com a internet e demais ferramentas. Em algumas situações elas podem

apresentar problemas técnicos que irão influenciar de forma negativa as ações previstas.

Assim sendo, é necessário ter flexibilidade e pensamento estratégico para criar novas

alternativas.

A pesquisadora Gramigna (2011) também destaca que as organizações precisam se adaptar as

transformações pertinentes a contemporaneidade, por isso a importância de trabalhar as

competências citadas acima. “No momento em que o mercado está em crise e as empresas

necessitam maximizar resultados para sobreviver com sucesso, faz-se necessário repensar

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modelos de gestão e adequá-los a uma nova realidade. A gestão por competências é uma

opção para formar equipes motivadas, voltadas para resultados, fortalecidas e com alto

desempenho” (GRAMIGNA, 2011).

Diego Monteiro, profissional em mídias sociais, destaca outras quatro competências para este

gestor. Segundo Monteiro (2010), o profissional que trabalha com este ambiente virtual

precisa “conhecer e compreender as redes sociais, saber como funcionam e quais as

diferenças de cada rede”. Além disso, a flexibilidade, que já citamos acima, é relevante por

para que o profissional tenha “facilidade para se relacionar com outros internautas, responder

a críticas e tolerá-las. A web 2.0 tem de ter esse caráter de conversa, caso contrário não faz

sentido” (MONTEIRO, 2010). Por fim, Monteiro destaca a criatividade, para criar conteúdo

diferenciado, e a pró-atividade, que também é resultado desta mente criativa.

Mas, quem são e onde estão os profissionais de mídias sociais que reúnem as competências

apontadas por Gramigna (2011) e Monteiro (2010)?

4. GERAÇÃO Y

Foi no cenário corporativo norte americano que nasceu o conceito de geração de “Y” no início

do século XXI. Em geral, a sociologia estuda uma geração quando ela completa 20 anos, não

se trata de um marco exato, mas em geral as ciências sociais buscam semelhanças em um

grupo etário a cada duas décadas. Os conceitos que definiram as gerações anteriores ao Y, por

exemplo, são os baby boomers e os X (Veja Quadro 1).

Não há consenso entre os diversos estudiosos do assunto, mas, em geral, estão incluídos na

geração Y, jovens nascidos entre o início dos anos 80 e o fim dos anos 90. Nos Estados

Unidos, onde as oportunidades de formação e penetração no mercado de trabalho são mais

homogêneas do que no Brasil, o conflito de gerações se apresentou diante da farta quantidade

de recursos humanos disponíveis no mercado e conseqüente disputa entre as gerações pelas

vagas. No Brasil, país no qual a oferta de profissionais qualificados é menor, as empresas têm

o desafio de gerir competências de diferentes gerações não no momento da seleção, mas,

durante o desenvolvimento dos processos de trabalho nos quais ambas as gerações são

forçadas a atuarem em harmonia.

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Quadro comparativo das diferenças entre as gerações:

Baby Boomers Geração X Geração Y

Nascimento 1943-1964 1965-1983 1984-2000

História Pós-Guerra Ausência de

conflitos

Globalização

Valores Otimismo Ceticismo Conectividade

Objetivos Vencer Equlíbrio Prazer

Quadro 1

Entre as principais características dos Y estão: a altíssima intimidade com as tecnologias, a

necessidade de conectividade, o foco no presente e imediato, o apego ao prazer e a satisfação

nas atividades- inclusive, profissionais, paixão pela inovação e consumo e alta capacidade de

realização de várias tarefas ao mesmo tempo.

Apesar de os estudos sobre as gerações terem nascido no seio das ciências corporativas e para

resolver problemas ligados ao mundo do trabalho, não é somente neste campo que os

estudiosos têm investido esforços. O comportamento da geração Y tem sido estudado por

atores no âmbito familiar, escolar e social como um todo. Neste artigo, pretendemos nos ater

nas principais características da geração Y concernentes ao universo do trabalho e,

principalmente, na área de atuação específica: mídias sociais.

No que diz respeito a estas duas delimitações de análise da geração Y – competências

profissionais e mídias sociais -, pretendemos analisar como um gestor que pertence à geração

Y pode atuar no setor de mídias sociais.

5. DESAFIOS DO GESTOR DE MÍDIAS SOCIAIS

As Mídias Sociais são ambientes que foram criados pela geração Y, foram feitas por e para

jovens que gostam da liberdade de compartilhar opiniões, experiências, idéias e perspectivas.

Elas têm um formato de conversação dialógica, aberta e avessa à moderação e à censura. São

focadas nas pessoas e não nas instituições, e estas pessoas tem como valor a transparência, a

pessoalidade e a honestidade. Castells (2006) e seus estudos sobre a sociedade em rede nos

chamam a atenção para a velocidade com que a revolução digital está mudando a forma

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contemporânea de se comunicar. Neste ambiente de pessoas interessadas em se relacionarem

foi que as empresas viram uma grande oportunidade de se mostrarem, mas não sem antes se

planejarem para a entrada neste novo cenário. Armand Mattelart (1994) destaca o papel das

empresas neste novo cenário: “não somente a empresa se converteu em um ator social de

pleno direito, exprimindo-se cada vez mais em público e agindo politicamente sobre o

conjunto dos problemas da sociedade, mas, também, suas regras de funcionamento, sua escala

de valores e suas maneiras de comunicar foram, progressivamente, impregnando todo o corpo

social”.

E a Internet tem se tornado o principal meio de comunicação das empresas com a sociedade.

Segundo Castells (2006) a sociedade em rede é:

“a sociedade que eu analiso como uma sociedade cuja estrutura

social foi construída em torno de redes de informação

microeletrônica estruturada na internet. Neste sentido, a internet

não é simplesmente uma tecnologia; é um meio de comunicação

que constitui a forma organizativa de nossas sociedades; é o

equivalente ao que foi a fábrica ou a grande corporação na era

industrial. A internet é o coração de um novo paradigma

sociotécnico, que constitui na realidade a base material de nossas

vidas e de nossas formas de relação, de trabalho e de

comunicação. O que a internet faz é processar a virtualidade e

transformá-la em nossa realidade, constituindo a sociedade em

rede, que é a sociedade em que vivemos” (CASTELLS, 2006).

Nesse contexto, a comunicação digital das empresas torna-se estratégica e a necessidade de

profissionais bem preparados para lidar com a gestão deste novo modelo de relacionamento

com clientes aproximou a geração Y ainda mais dos principais executivos das grandes

empresas, geralmente da geração X.

Com o desafio de gerar valor e vendas para as empresas os jovens analistas de mídias sociais

que desenvolveram as competências necessárias para lidar com as lideranças das empresas

foram conseguindo garantir espaço para o setor. E, apesar de ser uma área muito nova no

Brasil, profissionais, empresas e instituições de ensino já atentaram para a importância da

gestão no setor na medida em que os profissionais da área saem do nível operacional e

ganham setores autônomos dentro das organizações. A interdisciplinaridade é uma máxima

nas mídias sociais e dentre as diferentes áreas com as quais dialogam estão: TI, Jornalismo,

Design Gráfico, Publicidade, entre outros. Além disso, como as empresas já reconheceram a

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importância dos investimentos em mídias sociais, o gestor precisa lidar com diferentes áreas

da empresa como a administração financeira, vendas, comunicação e produção. Neste sentido

o desafio do gestor em mídias sociais ultrapassa a questão etária e soma-se às dificuldades de

trabalho multidisciplinar.

6. PERFIL DO GESTOR DE MÍDIAS SOCIAIS

Tendo em vista este cenário, tentamos traçar aqui um perfil dos profissionais de mídias

sociais. Elegem-se aqui competências fundamentais para o sucesso da área:

Ligado às inovações: a constante atualização das tecnologias digitais faz com que os

profissionais da área estejam sempre antenados;

Excelente comunicação: a capacidade de se expressar e de ser entendido é muito

importante, principalmente, em pouco espaço e tempo;

Altamente sociável: o gestor de mídias sociais precisa ter a habilidade de ligar pessoas,

conectar interesses e tecer redes;

Ser presente nas redes sociais: é imprescindível que se tenha presença nas redes

sociais do momento e se faça conhecido;

Multicompetente: quem tiver dificuldades de trânsito entre mais de uma tarefa,

certamente, não se sairá bem;

Diplomático: administrar conflitos dentro das empresas entre diferentes setores e com

diferentes gerações é muito importante;

Focado em análises: lidar bem com números, metas e resultados é fundamental para

uma área absolutamente mensurável;

Autodidatismo qualificado: uma das maiores dificuldades do gestor de mídias sociais é

a formação. As instituições de ensino não conseguem acompanhar a velocidade das

mudanças e o profissional precisa buscar qualificação por conta própria;

Liderannça: última e mais importante característica do gestor.

Estas competências estão ligadas ao modelo de comunicação integrada proposto por Kunsch

(2003) no qual “a incorporação e instalação de meios digitais nas organizações tem que levar

em conta as diferentes situações, condições tecnológicas, pessoal técnico, formulador de

conteúdos, facilidades de acesso dos públicos e serem definidas com base sólida em pesquisa,

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diagnósticos e, conseqüentemente, um processo de planejamento correto e não simplesmente

por modismo”. Conectamos aqui com o modelo de blocos de Gramigna, 2007. Portanto, não

se pode ignorar o poder da comunicação digital para as corporações nos dias atuais.

CONCLUSÃO

É importante e saudável para as organizações conviverem com as diversidades de gerações e

competncias. O convívio de diferentes gerações exige do gestor de mídias sociais o

desenvolvimento de competências voltadas para o desempenho da equipe como um todo e não

somente do seu setor. Por outro lado, exige dos gestores da geração X, tirar o foco do modo

como a geração Y executa as tarefas e se preocupar com os resultados. Manter-se em seu

escopo respeitando as diferentes responsabilidades e se esforçar para criar uma cultura de

discussão e convívio é o desafio de todas as gerações para o sucesso das organizações na era

digital.

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