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rea temtica: Gesto de Pessoas

Implantao do Trabalho em Equipe no Cho de Fbrica: Um Estudo de Caso em uma Indstria Brasileira

AUTORES ANDRE FERREIRA Universidade Federal Fluminense andre.ferreira10@gmail.com PAULO EDUARDO OLIVEIRA GIMENEZ UFRRJ - Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro prof.gimenez@ig.com.br

RESUMO Este um estudo de caso de carter descritivo e exploratrio, que analisa a concepo, implantao e os primeiros resultados do projeto Equipes de Alta Performance, implantado na linha de produo de trs unidades metalrgicas de uma indstria brasileira de grande porte, bem como apresenta os resultados de uma pesquisa exploratria realizada junto a operadores e lderes de produo de uma das unidades que participam deste projeto. Os resultados da pesquisa exploratria so bastante positivos, com destaque para: (i) o trabalho em equipe aumenta a autonomia para tomada de deciso, (ii) estimula a apresentao de idias, (iii) melhora os resultados operacionais. O item que apresentou avaliao negativa foi a participao da rea Recursos Humanos no projeto. A partir destes resultados pode se afirmar que, no mbito desta amostra: (i) relevante o potencial do trabalho em equipe no cho de fbrica para a melhoria dos resultados organizacionais, (ii) apesar de grande parte da literatura ter sido desenvolvida por autores internacionais, os resultados demonstram que h um alinhamento entre os conceitos apresentados na reviso bibliogrfica e as percepes dos participantes da pesquisa e (iii) os resultados tambm indicam a necessidade de uma participao mais efetiva da rea de Recursos Humanos.

Palavras-chave: Trabalho em Equipe Modelos de Gesto Recursos Humanos

ABSTRACT This is a case study of descriptive and exploratory nature, which examines the design, implementation and initial results of the project of High Performance Teams, deployed in the production line of three pieces of metal from a large Brazilian industry, and presents the results of a survey conducted with the operators and leaders of production of one of the units participating in this project. The results of the survey are very positive, with emphasis on: (i) the work as a team increases the autonomy for decision making, (ii) stimulates the production of ideas, (iii) improved operational results. The item showed negative evaluation was the participation of Human Resources in the project area. From these results can be said that, in this sample: (i) is drawn to the potential of teamwork on the factory floor to the improvement of organizational results, (ii) even though much of the literature has been developed by authors international, the results show that there is an alignment between the concepts presented in the literature review and the perceptions of research participants and (iii) the

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results also indicate the need to participate more effectively in the area of Human Resources.

Keywords: Team work - Management - Human Resources

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1. INTRODUO Muitas organizaes tm enxergado nas equipes um caminho para enfrentar os desafios

que se impe pela conjuntura atual, que demandam maior agilidade, capacidade de inovao, aumento de produtividade, reduo de custos, dentre outros. De acordo com Robbins e Finley (1997) as equipes podem realizar tarefas que grupos comuns no podem fazer: usam melhor os recursos disponveis, so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas, tomam decises de alta qualidade, geram melhores produtos e servios e significam processos melhorados.

Visando melhorar os processos de inovao, empresas japonesas tm utilizado com frequncia equipes de projeto multifuncional, compreendendo de dez a trinta membros com histricos funcionais diversos, como por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, planejamento, produo, controle de qualidade, vendas marketing e servio ao cliente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Ainda de acordo com Nonaka e Takeushi, a equipe multifuncional facilita a criao do conhecimento organizacional, atravs da variedade de perfil dos membros da equipe, que experimentam a redundncia de informaes e compartilham suas interpretaes da inteno organizacional. Corroborando a contribuio que o trabalho em equipe pode prestar ao processo de inovao, Barton (1998), declara que a inovao ocorre nas fronteiras entre as mentes e no dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim, as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam existir. Esse contato, e o consequente o surgimento das fronteiras, bastante favorecido quando se trabalha em equipe.

Por meio do trabalho em equipe tambm possvel implantar prticas que distinguem as empresas que valorizam os seus funcionrios como elementos estratgicos na concepo de seus negcios que, segundo Albuquerque (1999), seria: (i) estrutura com menor nmero de nveis hierrquicos, (ii) juno do fazer e do pensar, (iii) trabalho enriquecido, (iv) alto nvel de educao, (v) alta participao dos empregados nas decises, (vi) foco no encarreiramento flexvel, (vii) polticas de treinamento voltadas para preparar o empregado para as funes futuras e (viii) baixa diferenciao entre os nveis salariais. Essas prticas organizacionais levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade.

Contudo, implantar um projeto de trabalho em equipe no fcil, principalmente em uma linha de produo, devido a sua complexidade. Como exemplo, de acordo com Robbins e Finley (1997), algumas organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para o trabalho em equipe e no viram sinais significativos de melhoria, e agora questionam se a idia de equipes no foi apenas um modismo. Ainda de acordo com Robbins e Finley, para essas empresas no h outra escolha, exceto mergulhar mais profundamente na experincia de equipes, pois voltar atrs significa retomar o desperdcio e custos das organizaes e perder competitividade. Eles consideram que necessrio aprender por que as equipes no funcionaram e mudar as organizaes e expectativas, de forma que as equipes possam atingir seu considervel potencial.

Neste contexto, este artigo tem como objetivo analisar a implantao do trabalho em uma indsutria siderrgica. Os primeiros resultados, apresentados neste artigo, so decorrentes de um estudo de caso exploratrio realizado em uma grande empresa nacional, denominada neste artigo como Indstria Alfa, que aborda a forma de implantao e os primeiros resultados do projeto Equipes de Alta Performance, implantado no cho de fbrica de trs unidades produtivas da Indstria Alfa, bem como os resultados de um questionrio aplicado junto aos Operadores e Lderes das equipes de trabalho, visando identificar suas percepes sobre o trabalho em equipe.

2. REFERENCIAL TERICO Em meados da dcada de 1990, Moscovici (1995) sinalizava que o futuro pertencia a

organizaes baseadas em equipes e Robbins (2002), j no sculo XXI, ratifica esta previso

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afirmando que as equipes tm se tornado cada vez mais a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo.

De fato, a literatura cientfica apresenta diversas vantagens do trabalho em equipe, com destaque para as possibilidades de se aumentar a produtividade, melhorar a comunicao, ser mais criativo e eficiente na resoluo de problemas, desenvolver melhores produtos e servios (ROBBINS e FINLEY, 1997) e que para enfrentar os tempos atuais, que requer a combinao de mltiplos perfis, experincias e julgamentos, as equipes inevitavelmente trazem um melhor resultado do que vrios indivduos operando dentro de seus cargos e responsabilidades (KATZENBACH e SMITH, 1993a).

As equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no local de trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do processo de resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos (WALTON, 1997).

Mas, apesar dessas e outras vantagens, equipe no necessariamente a soluo para todos os problemas corporativos, no devendo ser aplicada indiscriminadamente. Para Katzenbach e Smith (1993b) elas devem ser utilizadas no que eles consideram como ponto de entrega crtica da organizao, que so os lugares onde o custo e os valores dos produtos e servios da empresa so diretamente determinados. Alm disso, o trabalho em equipe recomendado quando houver maior complexidade e a necessidade de diferentes perspectivas, onde a tarefa cria um propsito comum e onde os membros do grupo so interdependentes, ou seja, o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais (ROBBINS, 2002).

Outro fator que deve ser considerado na deciso de se implantar um modelo de gesto de pessoas baseado em equipes sua complexidade. A pesquisa RH 2010 realizada por Albuquerque e Fisher (2001), que verifica as tendncias na Gesto de Pessoas nas empresas brasileiras a partir do ponto de vista dos formadores de opinio dessa rea, indica que entre 12 fatores considerados mais relevantes para o sucesso na rea de Recursos Humanos, a questo da utilizao de equipes autogerenciadas no RH apresenta um grau de dificuldade de 3,74 (numa escala de 1 a 5) sendo o mais alto na comparao com os outros 11 fatores.

Esse resultado demonstra que mesmo na rea de Recursos Humanos, que necessariamente tem grande envolvimento na implantao de qualquer projeto de trabalho em equipe, este tema ainda no plenamente dominado, o que confirma que sua implantao pode ser dificultada pela complexidade intrnseca do assunto.

Muitas organizaes utilizam, de forma generalizada, a expresso trabalho em equipe, talvez por pensar que este termo motivador e energiza (KATZENBACH e SMITH, 1993b), mas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho (ROBBINS, 2002). Assim sendo, necessrio definir de forma precisa o que trabalho em equipe e, principalmente, buscar sua diferenciao com o termo trabalho em grupo.

Para Robbins (2002), equipes de trabalho so grupos de funcionrios, que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem diversas responsabilidades de antigos supervisores. Normalmente isso inclui o planejamento e cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas.

Ainda segundo Robbins (2002), a diferena entre grupo e equipe que, enquanto o trabalho em grupo constitui-se de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo, trabalho em equipe agrega a este conceito o fato de gerar uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Dessa forma, sinergia a base da diferenciao entre grupos e equipes, e isto significa que as equipes conseguem melhores resultados devido a combinao sinrgica de seus integrantes, gerando um resultado final maior do que a soma das contribuies individuais.

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Abordando a questo de melhores resultados, Katzenbach e Smith (1993a) consideram que as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se os gerentes falharem em dar persistente ateno a esta relao entre equipes e resultados, a organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos fazendo equipes.

Melhoria nos resultados no nica contribuio que as equipes podem prestar as organizaes. Elas tambm tm um grande potencial para aumentar o nvel de satisfao dos funcionrios, pois no desenvolvimento de tarefas em grupo h uma maior possibilidade de se encontrar um trabalho significativo, que desenvolva a responsabilidade e ao mesmo tempo permite uma maior satisfao das necessidades humanas (BUCHANAN apud LANNES, 1999). Assim, o trabalho em equipe tem recebido grande ateno nos ltimos anos como a grande sada para a produtividade e satisfao das pessoas (LANNES, 1999).

Apesar da contemporaneidade do assunto, um dos estudos acadmicos que tiveram forte influncia sobre trabalho em equipe foi realizado no incio da dcada de 1950 pelo Instituto Tavistock, de Londres, que resultou em uma descoberta que desencadeou um longo processo de reformulao do ambiente de trabalho, ainda em andamento nos dias de hoje (SIRIANNI, 1997). Denominada abordagem scio-tcnica, ela no utiliza como unidade de anlise os cargos ou funes, mas o sistema de trabalho como um todo, assim, a questo central passa a ser a equipe de trabalho e no o indivduo. A superviso do indivduo por um responsvel pode ser substituda pela superviso do prprio grupo em relao aos seus participantes (COELHO, ANTUNES e LEIS, 2007).

Eric Trist, do Instituto Tavistock, a partir de pesquisas realizadas em minas de carvo inglesas mostrava que a insatisfao dos trabalhadores no setor de minas era causada menos pelo salrio do que pela organizao do trabalho (MORIN, 2002). Ele procurou compreender quais eram as condies que levavam ao engajamento do indivduo em seu trabalho. Props ento a chamada abordagem sociotcnica. Esse modelo visa organizar o trabalho de tal forma que o comprometimento dos indivduos seja estimulado e que o desempenho organizacional possa ser melhorado.

Emery e Thorsrud (apud DRAKE e SMITH, 1977, 50) tambm do Instituto Tavistock, afirmam que para alcanar o comprometimento, algumas caractersticas psicolgicas devem ser encontradas no contedo do trabalho e com elas possvel replanejar tarefas de acordo com estes critrios e necessidades do trabalhador. Essas caractersticas so:

1. A necessidade de que a atividade exija do trabalhador, razovel esforo, mas no de trabalhos forados, e que ainda fornea um mnimo de variedade.

2. A necessidade de permitir que aprenda o trabalho e que continue aprendendo. Novamente a questo que no seja nem muito nem pouco.

3. A necessidade de ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele. 4. A necessidade de ter algum grau mnimo de apoio social e de reconhecimento no seu ambiente de

trabalho. 5. A necessidade do indivduo ser capaz de relatar o que ele faz e o que ele produz para a sua vida

social. 6. A necessidade de sentir que o trabalho conduz a algum futuro desejvel.

Como sistemas sociotcnicos abertos, a autonomia de uma equipe tende a crescer a medida que ela adquiri cada vez mais a habilidade de resoluo de problemas e absorve funes de manuteno e controle, e so ainda sistemas capazes de adquirir conhecimento e evoluir so learning systems (TRIST, apud LANNES, 1999). importante notar que os princpios da escola sociotcnica consideram possvel conciliar os aspectos sociais e tcnicos para alcanar os objetivos da organizao, explorando a adaptabilidade e a criatividade dos trabalhadores para o atingimento das metas (ALBUQUERQUE e PAROLIN, 2004). Esses pressupostos apresentam-se como opostos s especificaes das tarefas encontradas no sistema taylorista.

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No processo Taylorista de produo, que ainda predomina nas organizaes industriais, o pensar, planejar e decidir so separados do executar. Isto implica que para se implantar um modelo de gesto baseado em equipes h a necessidade de se trabalhar esses paradigmas. Outro grande desafio para o desenvolvimento do conceito de equipe nas organizaes a questo do individualismo, pois as pessoas cresceram na cultura do individualismo e por isto a maioria tem valores que favorecem a responsabilidade e o resultado individual sobre qualquer forma de grupo (KATZENBACH e SMITH, 1993a). Esta opinio compartilhada por Moscovici (1997, 21) para quem:

nossa cultura valoriza sobremaneira a responsabilidade e a realizao individuais. No sistema escolar, as notas os prmios, as honras, progresso seriado, as bolsas de estudo so estabelecidos claramente com base na competio individual. No ambiente de trabalho, os cargos funes, as escalas salariais, as avaliaes de desempenho, as promoes, os planos de carreira so igualmente baseados no desempenho individual.

Para Robbins (2002) as pessoas habituadas aos valores individuais podem ser treinadas para transformarem-se em membros de equipes. Para ele, isto pode ser feito atravs de treinamentos para ajud-los a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas, comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento.

Alm da rea de treinamento, outros subsistemas da rea de Recursos Humanos tm um papel importante na implantao de um projeto de trabalho em equipe. A rea de recrutamento e seleo deve fazer uma escolha cuidadosa dos membros da equipe, visando selecionar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade (Buchanam apud LANNES, 1999). Tem tambm que estar atenta aos perfis dos componentes, que devem ser complementares garantindo que na equipe seja possvel encontrar as seguintes competncias: expertise funcional ou conhecimento tcnico, capacidade de resoluo de problemas e tomada de deciso e habilidades de relacionamento interpessoal (KATZENBACH e SMITH, 1993a).

No subsistema de remunerao, Robbins (2002) considera que: O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular esforos cooperativos, em vez de competitivos. As promoes, os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativo das equipes. Isso no significa que a contribuio individual deva ser ignorada; ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas para o bem da equipe. Exemplos de comportamento que devem ser recompensados incluem o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe.

E os procedimentos da rea remunerao tambm precisam ser ajustados para que possam contribuir para a estratgia de comprometimento, valorizando mais as conquistas dos grupos, o escopo ampliado da contribuio individual e a preocupao com questes como igualdade na distribuio de ganhos (WALTON, 1997).

A liderana tambm sofre impactos e os gestores podem sentir desconforto e ameaa diante de propostas de mudanas mais profundas na dinmica interpessoal, nos procedimentos, no exerccio do poder, na comunicao, no processo decisrio e em outros aspectos de significado pessoal (MOSCOVICI, 1997). Mas, o impacto normalmente maior no nvel de Superviso, que segundo Walton (1997, 104):

a Superviso passa a atuar como facilitador, e no como orientador da fora de trabalho, reparte seu conhecimento tcnico e administrativo, em vez de meramente pratic-lo, e ajuda os trabalhadores a desenvolver a habilidade de se auto-gerenciarem. Na prtica, os supervisores devem delegar a maior parte de suas funes tradicionais - frequentemente sem terem recebido treinamento e apoio adequados para suas novas tarefas de formao de equipes nem terem suas prprias necessidades de voz, dignidade e realizao conhecidas.

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Dessa forma, transparncia e a preparao da superviso so fatores bsicos que devem ser trabalhados no momento de transio para o modelo de trabalho em equipe.

Existem tambm outros fatores, de acordo com a literatura, que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma equipe, com destaque para: Tamanho das equipes: as equipes muito pequenas costumam ter pouca diversidade de

pontos de vista e quando possuem muitos membros torna-se difcil realizar alguma coisa (ROBBINS, 2002). Para Katzenbach e Smith (1993b) o tamanho das equipes eficazes varia entre dois e vinte e cinco componentes e a maior parte tem menos que dez integrantes.

Pequenas vitrias: metas especficas permitem alcanar pequenas vitrias quando perseguem seus propsitos mais amplos. Estas pequenas vitrias so incomensurveis para construir comprometimento e superar os inevitveis obstculos que tero no caminho de seus propsitos de longo prazo (KATZENBACH e SMITH, 1993b).

Comprometimento: a essncia de uma equipe o comprometimento comum. Sem ele, grupos desempenham como indivduos (somatrio), com ele, as equipes tornam-se uma poderosa unidade de desempenho coletivo (ROBBINS, 2002). importante ressaltar que para Walton (1997), alguns ambientes so mais adequados do que outros ao modelo de comprometimento. Estes ambientes baseiam-se em tecnologias de processo contnuo e todos fazem uso intensivo de capital e matria-prima, como, por exemplo, fbrica de fertilizantes, refinaria, fbrica de papel e fbrica de processamento de alimentos para animais.

Conflito funcional: para Moscovici (1997) o conflito possui numerosas funes positivas - rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade para solues originais. Mesma opinio tem Drake e Smith (1977), para quem reprimir conflito uma caracterstica de instituies que o julgam indesejvel e, em decorrncia disto, inibem tambm a criatividade e a aceitao de riscos.

3. METODOLOGIA O presente trabalho foi desenvolvido por meio de um estudo de caso, que para Yin (2005)

apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em cincias sociais e, no geral, esta metodologia a preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inserido em algum contexto da vida real. O tema investigado neste estudo, trabalho em equipe, caracterizado como contemporneo e objeto de grande ateno tanto nas organizaes quanto nas universidades brasileiras, por isto a escolha desta metodologia para a investigao desse tema.

Esta tambm uma pesquisa exploratria que segundo Drake e Smith (1977, 15): So discusses com os administradores que esto controlando as atividades dos cientistas, bem como as pessoas envolvidas no problema em questo. Tambm devem ser feitas tentativas para determinar os limites do problema e comparar as percepes que indivduos e os grupos tm dele. Este processo normalmente culmina nos passos seguintes, que so: a reformulao do problema e o desenvolvimento de hipteses.

A pesquisa foi realizada entre os meses de julho de 2007 e agosto de 2008 em uma grande empresa brasileira, com atuao em diversos setores da economia, e que ser denominado neste artigo como Indstria Alfa. O objeto de estudo, o projeto Equipes de Alta Performance, foi implantado no ano de 2005 na linha de produo de trs unidades fabris dessa empresa. Estas trs unidades, que atuam no segmento de metalrgico, possuem aproximadamente 1900 funcionrios, sendo que mais de 80% dos funcionrios trabalham nas linhas de produo.

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Neste artigo apresentada a forma de implantao e os primeiros resultados do Projeto Equipe de Alta Performance (doravante denominado Projeto), bem como os resultados de uma pesquisa realizada junto a 63 funcionrios que trabalham na linha de produo de uma unidade da Indstria Alfa e que investiga a percepo dos respondentes sobre o trabalho em equipe.

Para coletar e levantar os dados referentes implantao e os primeiros resultados alcanados pelo Projeto, foram analisados documentos disponibilizados pela empresa, tais como o: Projeto Equipes de Alta Performance, manuais, contedos programticos de treinamentos, reportagens em jornais internos, e a realizao de entrevistas semi-estruturadas, com um Consultor Interno de Recursos Humanos da Indstria Alfa, que atua no Projeto Equipe de Alta Performance e com um Gestor de Recursos Humanos, responsvel corporativo pelo Projeto .

A pesquisa sobre a percepo dos funcionrios em relao ao trabalho em equipe foi feita por meio de questionrios impressos, que foram distribudos pessoalmente aos participantes no decorrer de treinamentos realizados na indstria Alfa. A pesquisa foi realizada com ocupantes de cargos de Operadores e Lderes de Produo e foram distribudos e preenchidos 93 formulrios, sendo que, para efeito da pesquisa, foram excludos os empregados com menos de um ano de empresa, ficando a pesquisa com um total de 63 formulrios vlidos. Os funcionrios com menos de um ano de empresa foram excludos da pesquisa para que se pudesse garantir que os respondentes tenham uma vivncia mnima neste modelo de gesto.

O questionrio composto de afirmativas relacionadas ao trabalho em equipe, elaboradas aps a reviso bibliogrfica e que exploram a percepo dos respondentes sobre temas relacionados (i) maior autonomia para tomada de deciso, (ii) estmulo para apresentar idias, (iii) melhoria dos resultados, (iv) reteno de pessoal, (v) preferncia por equipe ou superviso tradicional, (vi) ambiente de trabalho, (vii) eficincia da equipe e (viii) participao da rea de Recursos Humanos.

As respostas para cada uma das afirmativas esto dispostas em uma escala Likert, hierarquizadas de 1 a 4, sendo: 1-Discordo Completamente, 2-Discordo, 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente.

4 ANLISE DOS RESULTADOS A apresentao dos resultados est dividida em trs subsees: a primeira aborda a

implantao do Projeto e a segunda subseo apresenta os resultados preliminares alcanados. Para realizao destas duas subsees foram utilizados documentos da Indstria Alfa e, principalmente, os dados de duas entrevistas realizadas com responsveis pelo Projeto. Na terceira subseo so apresentados os resultados da pesquisa realizada junto a integrantes de equipes de trabalho da Indstria Alfa para verificar suas percepes sobre o trabalho em equipe.

4.1 A IMPLANTAO DO PROJETO EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE NA INDSTRIA ALFA

A idia de se implantar o Projeto Equipe de Alta Performance na linha produo nasce da constatao que no s a Indstria Alfa, mas as organizaes de um modo geral tm uma estrutura de cargos muito pesada. Em tempos de concorrncia acirrada, isso pode significar perda de competitividade, dificultando os processos de inovao e tomada de deciso bem como afetando aspectos comportamentais relacionados ao comprometimento e motivao de seus colaboradores.

O Projeto inicia sua implantao no ano de 2005 e a premissa do Projeto era obter um salto de competitividade, atravs de melhores resultados, melhor ambiente de trabalho e maior comprometimento dos colaboradores a partir de um novo modelo de gesto de pessoas

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inserido no plano estratgico da organizao. Os principais objetivos so aumentar a produtividade e a eficincia, reduzir os custos de produo, encarar as ameaas como oportunidades, utilizar todo potencial dos colaboradores atravs do empowerment, concentrar esforos em melhorias, buscar sinergias de gesto, trabalhar com estruturas organizacionais mais flexveis, geis e enxutas, investir em tecnologia e educao, melhorar o clima organizacional e aumentar o comprometimento dos colaboradores. Apesar de ambiciosos, esses objetivos foram desenvolvidos sob a premissa de que deveriam apresentar vantagens tanto para a empresa, quanto para os empregados, conforme o Quadro 1, buscando assim o engajamento de todas as partes envolvidas no Projeto.

Quadro1: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa Ganhos dos Colaboradores Ganhos para empresa

Aumento da auto-estima uso do potencial e sua capacidade

Fortalecer o Sistema de Gesto.

Maior autonomia para decidir seu processos com mais liberdade.

Acelerao do processo de melhoria contnua.

Maior satisfao no trabalho. Maior competitividade (ganhos de eficincia e produtividade).

Maior realizao pessoal Potencializar o trabalho em equipe. Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Para a direo da Indstria Alfa a implantao do trabalho em equipe em suas linhas de produo significou sair da estrutura tradicional, onde se tem um grupo menor de pessoas no topo da pirmide que faz o papel de alocar recursos, e a base com nmero maior de pessoas executando, para um modelo de gesto onde se tem mais pessoas pensando, executando, aprendendo, liderando e alocando. Na verdade, aproxima-se mais o lder da base operacional, permitindo a estes profissionais a possibilidade de participarem do pensar na organizao, buscando assim utilizar o conhecimento e a competncia de todos.

O Projeto foi estruturado em trs fases distintas, pelas quais as equipes devem evoluir: Equipe Inicial (perodo de 6 a 9 meses), Equipe de Transio (perodo de 9 a 12 meses) e Equipe Experiente (perodo de 12 a 14 meses). Originalmente, o projeto contemplava tambm uma quarta fase, denominada Equipe Auto-Gerida, que foi suprimida. O motivo que embora muitas responsabilidades sejam transferidas para as equipes, ainda h a necessidade de se preservar determinado grau de liderana devido complexidade dos processos. Esta liderana exercida pelo Lder de Produo ou pelo Gerente. Portanto o termo auto-gerida no se aplica ao modelo de trabalho em equipe implantado na Indstria Alfa.

importante ressaltar que, apesar de haver uma previso de tempo para cada fase do projeto, a evoluo no automtica. Ela depende do desenvolvimento das equipes, da aderncia das aes necessrias no dia-a-dia e do diagnstico dos processos. Dessa forma, uma avaliao realizada, por uma empresa de consultoria externa, nas equipes quando chegada a hora de mudar de fase. Esta mudana somente ocorrer se os resultados forem satisfatrios, ou seja, tenham atingido os objetivos estabelecidos para cada processo. Se os objetivos no so atingidos, a equipe no evolui de fase.

Como a implantao do Projeto Equipe de Alta Performance representa um processo de mudana importante, foi necessrio identificar, na concepo do projeto, as possveis fontes de resistncias individuais que provavelmente ocorreriam na implantao do novo Modelo de Gesto. As principais resistncias mapeadas estavam relacionadas modelo mentais, hbitos, inrcia individual, medo do desconhecido, segurana e fatores econmicos.

Em termos prticos, estas previses se confirmaram, em todos os nveis da organizao. Mas esta resistncia foi mais intensa na mdia liderana por vrios motivos: medo de perder o poder, medo do novo papel, medo de ser demitido e medo de perder o status. Os Operadores

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tambm apresentaram resistncia, s que de forma menos intensa, provavelmente devido ao fato que eles tm muito a ganhar neste novo modelo de gesto, com destaque para: so desenvolvidos, tm oportunidades de crescimento, passam a participar mais ativamente do processo decisrio de suas atividades de trabalho, so ouvidos bem como tm a oportunidade de representar a equipe em determinados eventos. No caso dos Operadores, a resistncia est mais relacionada ao fato que antes havia o Supervisor para decidir as questes cotidianas da linha de produo, e hoje muitas destas responsabilidades esto sendo transferidas para as equipes.

Os dois principais instrumentos para vencer estas resistncias foram a preparao dos colaboradores, atravs de diversas atividades treinamento, e a transparncia na implantao do Projeto, colocada em prtica atravs de um plano de comunicao que visava tornar claro os objetivos, os novos papis de cada um, os ganhos e o modo de funcionamento para todos os colaboradores. Desta forma, as resistncias esto sendo superadas dentro de um processo de evoluo normal de implantao de equipes.

Na transio para o trabalho em equipe, os cargos e funes so revistos, visando adequ-los a essa nova forma de organizao. Os Operadores passam a realizar o gerenciamento da rotina e questes administrativas como faltas, atrasos, horas extras e frias passam para a responsabilidade da equipe. Algumas atividades so direcionadas para o Gerente, e outras para equipe de suporte. Em termos de processo, acionar a mecnica ou solicitar algum tipo de suporte rea de engenharia tambm passa a ser responsabilidade da equipe. Tambm se estimula a multifuncionalidade, que na Indstria Alfa significa entender mais de qualidade, manuteno, segurana, processo e custos, ou seja, ter uma viso mais ampla de seu trabalho.

Para assessorar a implantao e gesto do Projeto, foi estabelecida uma parceira com uma empresa de consultoria, com ampla experincia em processos e trabalho em equipe, bem como um forte aporte acadmico. Essa parceria envolve o desenvolvimento do modelo a ser utilizado, realizao de diagnsticos, acompanhamento do projeto, alm de propiciar uma perspectiva diferenciada de algum que est fora do contexto.

A partir dessa parceria foi desenvolvido o Modelo do Projeto de Equipe de Alta Performance, que conta com oito processos, que so: Objetivos e Estratgia, Liderana, Cultura Organizacional, Estrutura, Cadeia de Processos, Pessoas, Sistema de Informaes e Sistema de Medio. A ampla abrangncia dos processos foi conseqncia do fato de que, para a Indstria Alfa, trabalhar em equipe no apenas cortar cargos na estrutura, necessrio mudar a empresa para que a implantao do projeto tenha sucesso.

Esses processos, definidos no Quadro 2, necessitam ser avaliados e transformados para que possam suportar um modelo de gesto baseado em trabalho em equipe. Dessa forma, antes de se iniciar a implantao do Projeto de Trabalho em Equipe, a consultoria, realizou um diagnstico para verificar a situao de cada um desses oito processos e o que teria que mudar para ajust-los ao novo modelo de gesto. Quadro2: Definio dos Processos

Processos Definio Objetivo e Estratgia

Objetivos e Estratgias permitem assegurar que Objetivos, Metas e Diretrizes Estratgicas sejam desdobrados em Planos e Objetivos Especficos, permitindo alinhar as atividades das equipes com as estratgias da Unidade de Negcios. Este item tambm aborda a alocao dos recursos necessrios para a implementao dos planos de ao originados no Planejamento Estratgico e todos os recursos necessrios para o Gerenciamento da Rotina.

Liderana Liderana um conjunto de habilidades e prticas que influenciam os integrantes das equipes a atuarem com iniciativa, entusiasmo e comprometimento visando atingir os resultados esperados pela organizao.

Cultura Organizacional

Diz respeito ao conjunto de valores, dogmas e crenas partilhadas pelos integrantes das diversas equipes e que influenciam o comportamento, as decises e aes do dia-a-dia.

Estrutura Organizacional

Corresponde forma como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas intra e intertimes propiciando flexibilidade com relao aos seguintes aspectos:

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Especializao do Trabalho, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Controle e Centralizao.

Cadeias de Processos

O entendimento sistmico do conjunto de atividades e suas inter-relaes para assegurar que processos sejam projetados, executados, gerenciados e melhorados atendendo s necessidades das Partes Interessadas.

Pessoas So os esforos para proporcionar condies para o desenvolvimento das pessoas, e criao e manuteno de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho.

Sistema de Informao e Comunicao

a base de dados e informaes sistematicamente utilizadas pelas equipes para planejamento, coordenao e gerenciamento de suas atividades, assim como para a avaliao dos seus resultados. Alm disso, compreende o conjunto de mecanismos de comunicao e sensibilizao dos integrantes das equipes para temas de seu interesse ou da organizao.

Sistema de Medio

o conjunto de indicadores que quantificam o desempenho da equipe com relao aos aspectos estratgicos e operacionais, possibilitando monitoramento, anlise crtica e identificao de oportunidades de melhoria.

Fonte: Adaptado de Documento interno da Indstria Alfa Atualmente, a maior parte das equipes da Indstria Alfa encontra-se na fase Equipe de

Experiente, onde os Operadores recebem os indicadores de suas reas, monitoram os resultados, tomam aes corretivas para problemas de produo, fazem a gesto administrativa da equipe, possuem uma maior compreenso do negcio e conhecem quais so os objetivos que eles tm de atingir. Nesta fase todos os Operadores esto sendo treinados em Anlise e Soluo de Problemas, que uma ferramenta essencial para a gesto da rotina do processo produtivo.

O Quadro 3 apresenta um resumo de como ocorre a evoluo das responsabilidades das equipes no decorrer das trs fases do Projeto. No quadro fica claro o aumento gradativo de responsabilidades que a equipe assume no decorrer do tempo. Uma figura importante o Lder de Produo, que com a eliminao do nvel de Superviso na estrutura da empresa o assume as suas funes e na hierarquia fica subordinado diretamente ao Gerente da rea. A principal diferena entre o Supervisor e o Lder de Produo que este ltimo destina aproximadamente 80% do seu tempo executando tarefas comuns a todos Operadores de Produo. Assim sendo, essencial que ele tenha todas as habilidades de sua equipe, mais uma que a de liderana. Quadro 3: Evoluo das Responsabilidades das Equipes Responsvel Colabora / Facilita Equipe Inicial

Equipe de Transio

Equipe Experiente

Categorias de Papis e Responsabilidades

Ger

ente

G

eral

Ger

ente

Faci

litad

or

Lde

r

Tim

e

Ger

ente

G

eral

Ger

ente

Faci

litad

or

Lde

r

Tim

e

Ger

ente

G

eral

Ger

ente

Lde

r

Tim

e

Coordenao de Reunies do Sistema de Liderana

Conduzir Reunies com os Lderes

Conduzir Reunies das Equipes

Definio e Monitoramento de Objetivos e Estratgias

Estabelecer Objetivos e Metas das Equipes alinhados com os Objetivos da Empresa

Estabelecer Plano de Ao para atingir os Objetivos

Anlise Crtica dos Resultados

Avaliar resultados dos indicadores de desempenho da rea

Avaliar os Resultados do

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Responsvel Colabora / Facilita Equipe Inicial

Equipe de Transio

Equipe Experiente

Time Planejamento e Acompanhamento Oramentrio

Elaborar Oramentos Aprovar Oramentos

Anlise e Soluo de Problemas

Tratamento de Reclamaes/ sugestes de melhoria

Relacionamento Internos e Externos

Relacionamento com fornecedores internos

Gesto do Sistema de Informaes

Assegurar o fluxo de informaes entre os times

Gesto de Recursos Humanos

Seleo e deciso de novos integrantes da equipe

Capacitao e Desenvolvimento

Identificar necessidade de Treinamento

Coaching Coaching nos integrantes da Equipe

Avaliao de Desempenho

Avaliar o Desempenho dos Lderes

Gerenciamento das atividades do dia-a-dia

Gerenciar programao de trabalho da equipe

Elaborao e cumprimento de padres de trabalho

Cumprir os padres tcnicos de processo, SSMA, qualidade e 7S

Gerenciamento do Ambiente de Trabalho

Resolver conflitos entre lderes e equipe

Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Em cada uma das etapas das equipes, h uma definio de responsabilidades entre os seus integrantes, que evolui a medida que as equipes avanam nas fases, no incio a maioria das responsabilidades esto centradas na figura do Facilitador (posio normalmente ocupada pelos ex-Supervisores) mas aos poucos essas responsabilidades so direcionadas para as equipes, para o Gerente ou para a equipe de suporte, at a extino da funo do Facilitador, que tende a migrar para a equipe de suporte. Na fase experiente a equipe j tem um alto grau de responsabilidades sobre o processo produtivo.

4.2 OS PRIMEIROS RESULTADOS DO PROJETO EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

Para desenvolver o plano de ao e realizar o monitoramento do Projeto Equipe de Alta Performance foi criado um comit, coordenado pela rea de Recursos Humanos que se rene mensalmente com a participao dos gerentes, dos facilitadores e de outros colaboradores envolvidos no processo. A base para se estabelecer o plano de ao so os resultados do diagnstico dos oito processos, que foi realizado pela consultoria parceira no incio do projeto e repetido nas mudanas de fase das equipes. Como exemplos de atividades includas no plano de ao, destacam-se: mudana nas descries de cargo, ajustando os perfis de funes para o modelo de gesto de trabalho em equipe, ajuste no processo de recrutamento e seleo, pois devido eliminao do nvel de superviso preciso definir quem assumir essas responsabilidades, agilizao no processo de comunicao, visando dar maior suporte para as equipes, etc. Essas mudanas esto ocorrendo em diversos processos da empresa, fazendo com que o plano de ao demande muita dedicao dos colaboradores nele envolvidos.

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Os primeiros resultados do projeto so bastante positivos: em uma das unidades da Indstria Alfa, a pesquisa de ambiente para avaliar o clima organizacional apontava um nvel de satisfao de 76,75% antes da implantao do Projeto. Esta pesquisa foi realizada novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de Transio, e o resultado apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os itens avaliados: reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa, condies de trabalho, dentre outros. Outro eixo de monitorao so os resultados organizacionais e nesta mesma Unidade da Indstria Alfa, no ano de 2006, os ganhos com reduo de consumo, ganhos de produtividade, reduo de horas extras, e outros, propiciaram uma economia de quase R$1.000.000,00.

4.3 PESQUISA EXPLORATRIA A pesquisa exploratria foi realizada junto a 63 funcionrios de uma Unidade da

Indstria Alfa, sendo que todos os respondentes so do sexo masculino, possuem mdia de idade de 35 anos, sendo que 41% possuem mais de 40 anos de idade. O tempo mdio de empresa de 11 anos e no aspecto escolaridade, predominam os participantes com nvel mdio de escolaridade, com 57% da amostra e 18% dos respondentes esto cursando ou j concluram o nvel superior.

Dos oito aspectos relacionados ao trabalho em equipe que foram pesquisados, sete obtiveram grau de concordncia superior a 80% (somatrio das respostas da opo 3 Concordo e da opo 4 Concordo Plenamente) conforme Grfico 1.

100%98% 97% 97% 95% 94%

83%

76%

MaiorAutonomia p/ Tomada de Deciso

Estimulo para

apresentaridias

Melhoria Resultados

AumentaReteno

de pessoal

Prefernciapor Equipe

Melhor Ambiente Trabalho

Equipe mais

eficiente

Participaodo RH

Nvel de ConcordnciaSomatrio do percentual dos graus 3 e 4 (Concordo/ Concordo Plenamente)

Grfico1: Nvel Percentual de Concordncia

Com referncia a esses sete itens, com nvel percentual de concordncia superior a 80%, podemos afirmar, no mbito desta amostra, que:

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1. Autonomia para tomada de deciso: 100% dos participantes concordam que possuem maior autonomia para tomada de deciso sobre assuntos relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Este resultado indica que um dos objetivos do projeto Equipe de Alta Performance, que dar maior autonomia para seus colaboradores foi, na percepo dos entrevistados, atingido. Alm disto, conforme preconizado pela a escola scio-tcnica (DRAKE e SMITH, 1977), ao ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele, possvel aumentar o nvel de comprometimento, aspecto confirmado pelo item 4 desta pesquisa que versa sobre a contribuio do trabalho em equipe para o aumento da reteno de pessoal, que um dos principais indicadores de comprometimento.

2. Estmulo para apresentar idias: 98% dos respondentes consideram que com o trabalho em equipe se sentem mais estimulados para apresentar idias que possam contribuir para a melhoria dos resultados de suas respectivas reas. Albuquerque (1999) considera que prticas organizacionais como alta participao dos empregados nas decises e a juno do fazer e do pensar levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade dentro da empresa. Alm disto, a contribuio das equipes no se restringe apenas possibilidade de aumentar a apresentao de idias, mas tambm, de acordo com Barton (1998), melhorar a qualidade das contribuies, pois a inovao ocorre nas fronteiras entre as mentes e no dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim, as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam existir. Este contato favorecido no trabalho em equipe.

3. Melhoria dos Resultados (eficcia): Para 97% dos pesquisados a implantao do trabalho em equipe contribuiu para melhorar os resultados das suas reas, atravs do aumento de produo, reduo dos desperdcios, reduo do tempo de mquina parada, etc. Esta questo fundamental, pelo fato de que a melhoria de resultados uma das condies bsicas para justificar a implantao do trabalho em equipe, pois conforme referenciado por Katzenbach e Smith (1993a), as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se a empresa falha neste objetivo, a organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos fazendo equipes. A percepo dos respondentes tambm est condizente com os primeiros resultados apresentados pela implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria Alfa, que no ano de 2006, foi mensurado um ganho R$ 1.000.000,00 em uma das unidades onde o Projeto foi implantado.

4. Aumenta Reteno de Pessoal: 97% dos pesquisados consideram que com a implantao do trabalho em equipe se sentem mais dispostos para realizarem seus trabalhos e continuarem trabalhando na Indstria Alfa. Sendo a reteno de pessoal uma das principais medidas de comprometimento organizacional, esta pesquisa corrobora a afirmativa de Walton (1997) de que as equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no local de trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do processo de resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos.

5. Preferncia por trabalhar em Equipe: 95% dos pesquisados, se pudessem escolher entre trabalhar no modelo de equipes ou trabalhar no modelo tradicional de Superviso, escolheriam trabalhar em equipe.

6. Melhor ambiente de trabalho: 94% dos respondentes consideram que existe um bom ambiente de trabalho nas equipes e que este ambiente melhor do que quando trabalhavam no modelo tradicional, com uma superviso coordenando as atividades. Pesquisa de satisfao na Indstria Alfa realizada antes da implantao do Projeto apresentava um ndice de 76,75%,. Esta pesquisa foi realizada novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de Transio, e o resultado apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os itens avaliados: reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa, condies de trabalho, dentre outros.

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7. Equipe mais eficiente: 83% dos participantes da pesquisa concordam que com a extino do cargo de Superviso, a equipe (Operadores e Lder de Produo) assumiu diversas responsabilidades (administrativas, tomada de deciso, comunicao, etc.) que antes pertenciam chefia, com mais eficincia e melhores resultados. Apesar do nvel de concordncia estar acima de 80%, h um indicativo que os processos dentro das equipes possuem margem para melhoria, principalmente se comparar este resultado com item melhoria de resultados, que apresentou concordncia de 97%. Isto um indicativo de que a melhoria dos resultados, na percepo dos integrantes das equipes, proporcionalmente maior do que a melhoria verificada nos processos administrativos, de tomada de deciso, de comunicao, entre outros.

O nico item que apresentou um nvel percentual de concordncia (somatrio das freqncias dos graus 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente) abaixo de 80% foi a participao da rea Recursos Humanos (grifado em vermelho no Grfico 2), que tambm foi o nico item que obteve mdia abaixo de 3,0 (equivalente ao grau Concordo na escala Likert estabelecida) conforme Grfico 2.

3,54 3,513,43 3,41 3,41

3,37

3,05

2,92

Equipe aumentareteno

Estimulo para

apresentaridias

Melhoria Resultados

MaiorAutonomia p/ Tomada de Deciso

Prefernciapor Equipe

Melhor Ambiente Trabalho

Equipe mais

eficiente

Participaodo RH

Nvel de ConcordnciaMdia das Repostas

Grfico 2 Nvel Mdio de Concordncia

Com referncia a este item com nvel de concordncia inferior a 3, podemos afirmar, no mbito desta amostra, que:

8. Participao do RH: na mdia, os respondentes no concordam que a rea de Recursos Humanos (Seleo, Treinamento, Remunerao e Administrao de Pessoal) participou de forma efetiva para o sucesso da implantao das Equipes de Alta Performances. De certa forma este resultado no surpreende, quando se constata que, de acordo com pesquisa de Albuquerque e Fisher (2001), equipes autogeridas o tema que a rea de Recursos Humanos possui relativamente menos domnio. Mas preocupante, na medida em que, conforme verificado na reviso bibliogrfica, a implantao do trabalho em equipe pressupe uma srie de adaptaes na rea de RH, com destaque para: a rea de seleo deve

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priorizar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade e deve estar atenta aos perfis dos componentes, que devem ser complementares. O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular esforos cooperativos, em vez de competitivos. As promoes, os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativo das equipes. As pessoas habituadas aos valores individuais devem ser treinadas para transformarem-se em membros de equipes. Em suma, questes estratgicas para o trabalho em equipe esto no escopo da rea de Recursos de Humanos que, na percepo dos pesquisados, no tem participado de forma efetiva para a implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria Alfa.

5. CONSIDERAES FINAIS Apesar de grande parte da literatura relativa ao trabalho em equipe ter sido desenvolvida por autores internacionais, os resultados desta pesquisa demonstram, no mbito desta amostra, que h um alinhamento entre os conceitos apresentado na reviso bibliogrfica e as percepes dos participantes desta pesquisa exploratria. Alm disto, o potencial do trabalho em equipe para a melhoria dos resultados organizacionais e para melhoria do clima organizacional bastante relevante. Esta pesquisa exploratria pretende contribuir para o estabelecimento de uma agenda, visando abrir caminho para novos estudos que visem demonstrar a viabilidade do trabalho em equipe em espaos ainda pouco explorados como o cho de fbrica. Mas o objetivo no sugerir a implantao do trabalho em equipe como consequncia de modismos, mas baseado em fatos concretos que possam ser analisados e criticados, evitando projetos que no contribuam para a melhoria dos resultados organizacionais.

Para isto, deve se desenvolver argumentos que no se limitem s melhorias de ambiente de trabalho e satisfao dos funcionrios, condies necessrias, mas no suficientes, mas que procurem tambm fatos que possam demonstrar que o trabalho em equipe pode ser um modelo de gesto capaz de melhorar os resultados organizacionais, como eficcia, eficincia, produtividade, qualidade e consequentemente lucratividade.

Como fato relevante desta pesquisa, h a percepo dos Operadores e Lderes de Produo, integrantes do Projeto Equipes de Alta Performance, de que a rea de Recursos Humanos no participou de forma efetiva para a implantao do Projeto. Apesar da limitao do estudo de caso, que no permite extrapolar os seus achados para um universo maior, recomenda-se maior dedicao dos gestores de RH na participao dos temas que esto no centro dos debates de gesto organizacional como internacionalizao, estratgias organizacionais, competncias e trabalho em equipe, pois mesmo quando no o responsvel por estes processos, a no participao da rea de RH ou sua participao sem a competncia requerida pode comprometer de forma significativa os seus resultados.

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