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http://slidepdf.com/reader/full/arranjo-4 1/69

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NÍVEL SUPRA: PLANEJAMENTO DO TERRENO

RESULTADOS

Local Escolhido

Latitude 22°29’9.59”SLongitude 44°33’1.19”W

X

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PLANEJAMENTO DO MACRO - ESPAÇO

-Este nível estabelece a organização fundamental da fábrica e ospadrões de fluxo de material com efeitos a longo prazo

-O PROJETO MODELO se adapta a todos os tipos e tamanhos de

plano de macro-espaço

-Cada tarefa tem um número de identificação com duas partes

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PLANEJAMENTO DO MACRO - ESPAÇO

-As atividades do projeto ocorrem em 3 grupos distintos

Obtenção de dadosDesenvolvimento da estratégia

Planejamento do layout

-Duas atividades estão fora destes grupos

A tarefa 3.01 inicia o projeto, com planejamentos para atividades,programação de tempo e recursos

A tarefa 3.21 é a seleção da opção de layout preferida. Esta tarefaencerra o projeto e faz a preparação para o nível 4

-Há diagramas de procedimentos para algumas tarefas

ESTRUTURA DO PROJETO MODELO

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ESTRUTURA DO PROJETO MODELO

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Selecionar os membros da equipe de projeto (tomadores de decisão)

Definir para cada atividade, o tempo, os recursos necessários, asresponsabilidades e as resultantes

Planejar o projeto através da util ização de softwares deplanejamento (PERT) ou gráfico de Gantt

Resultantes da tarefa 3.01: lista de tarefas, gráfico de Gantt e umresumo com os objetivos do projeto (custos, capacidade,...)

3.01 Planejar Projeto

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-Esta fase tem um objetivo menos óbvio e mais profundo

- Aumentar a conscientização em toda a organização e fazerperguntas difíceis que talvez muitos membros da organização nãotenham considerado anteriormente

- Inicia-se um processo de desenvolver apoio e consenso emrelação ao resultado

- Além da habilidade de análise, os projetistas precisamcompreender a psicologia individual e organizacional

INFORMAÇÃO

INCLUI AS TAREFAS DA 3.02 - 3.09

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3.023.02 – – Analisar produtos e volumes Analisar produtos e volumes

Examina produtos e seus respectivos volumes nopresente e no futuro

Analisar catálogos de vendas, entrevistar pessoal devendas, histórico do volume geral de vendas (5 a 10 anos),projeções de vendas otimistas e pessimistas

Examinar os produtos visando algum tipo de agrupamento Orientação de produção

Traçar um gráfico mostrando o volume de vendas para cada

grupo de produtos

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ProjeProje

çç

ões de vendasões de vendas

Gráfico de Previsão de Vendas

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07

Período

D e m a n d a p o r u n i d a d e


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A análise P- V ajuda no desenvolvimento daestratégia de produção

Alto volume e variedade reduzida sugeremlinha de produção de alta velocidade

Baixo volume e grande variedade sugeremum layout funcional

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VOLUMEVARIEDADE

TIPO DE

PROCESSO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSTIPO DE

ARRANJOFÍSICO

FLUXO DEPRODUÇÃO

DECISÃO 1

DECISÃO 2

DECISÃO 3

RELAÇÃO TIPO PRODUÇÃO COM VOLUME

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RELAÇÃO TIPO PRODUÇÃO COM VOLUMEVARIEDADE DE PRODUTOS

PROJETO

JOBBING

LOTES

MASSA

Var

ieda

de

Alto

Baixo

Volume AltoBaixo

CONTÍNUO

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Exemplos de Projeto: Construção de navios, produção de filmes, construção dotúnel sobre o Canal da Mancha, turbo-geradores, perfuração de poços de petróleoetc.

Exemplos de Jobbing: muitos técnicos especializados, como mestresferramenteiros de ferramentas especializadas, restauradores de móveis, alfaiatesque trabalham por encomenda, gráfica que produz ingressos para um evento

social local etc.

Exemplos de Processo em Lote ou Batelada (Batch): produção de manufatura demáquinas-ferramenta, a produção de alguns alimentos congelados especiais, amanufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, comoautomóveis e a produção da maior parte das roupas

Exemplos de produção em Massa: fábrica de automóveis, a maior parte dosfabricantes de bens duráveis como aparelhos de televisão,a maior parte dosprocessos de alimentos como a fabricação de pizza congelada, uma fábrica deengarrafamento de cerveja, produção de CDs etc.

Exemplos de processos contínuos: refinarias petroquímicas, instalações deeletricidade,siderúrgicas e algumas fábricas de papel.

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ARRANJO FÍSICO

Posicionamento físico dos recursos de transformaçãoSignificado

POSICIONAL PROCESSO CELULAR PRODUTO

Tipos

Manifestação física de um tipo de processo produtivo.

Relação com o tipo processo de produção

Maneira segundo a qual os recursos transformados fluem em dependênciado posicionamento dos recursos transformadores.

Relação com fluxo de produção

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RELAÇÃO TIPO DE PROCESSO- ARRANJO FÍSICO

TIPO DE PROCESSO TIPO DE ARRANJO

POSICIONAL (FIXA)

PROCESSO (JOB-SHOP,FUNCIONAL)

CELULAR (LINHAS)

PRODUTO

PROJETO

LOTE OUBATELADAS

CONTÍNUO

MASSA

JOBBING

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Sazonalidade necessita estratégias específicas paraestoque e capacidade

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3.033.03 – – Analisar processos atuais Analisar processos atuais

Envolve a observação da seqüência de atividades as quais o produtoé submetido

Se o produto for novo , então um similar deve ser estudado

Se não há referências, uma seqüência deve ser proposta

Essa tarefa cria um ponto de referência para melhorias de

processo

Cartas de processo são construídas durante essa tarefa

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3.033.03 – – Analisar processos atuais Analisar processos atuais

Se a unidade ainda não existe, utilizasse como referência a empresa já existente.

O novo processo se realizará desde a etapa de soldagem das peças até aconfecção do produto final, suprimindo assim as atividades de cortes, que

continuarão sendo realizadas na empresa matriz.

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ÍÍndice de Valor Agregado (IVA)ndice de Valor Agregado (IVA)

Percentual correspondente às atividades de processamento (únicas que

agregam valor* ao produto) em relação ao total de atividades desenvolvidas paraa fabricação de um produto

O IVA pode ser referenciado quanto a custo, tempo, número de passos ou

espaço

Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60%

INDICE DE VALOR AGREGADO (VALUE-ADDED RATIO)

É o tempo utilizado diretamente nas atividades de desenvolvimento, produção,converter e liberar os produtos para os clientes. O objetivo é agregar valor o tempotodo dentro de uma cadeia de abastecimento. Medido através da divisão do tempo devalor agregado de todo o sistema pelo leadtime do fornecimento atual total. O alvo que

se deve atingir é uma taxa de valor agregado igual a 1.

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ÍÍndice de Valor Agregado (IVA)ndice de Valor Agregado (IVA)

Quantidade Tempo (s)

Produto/Processo Atividades deProcessamento

Todas asAtividades

Atividades deProcessamento

Todas asAtividades

VULCANSTOP 4 10 465 86.951

IVA (%) 40 0,53

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3.043.04 – – An Anáálise de estoquelise de estoque

Essa análise é importante por duas razões:

O inventário é um grande consumidor de capital Muitas dificuldades se escondem no estoque

O primeiro passo é preparar um gráfico que mostre arotatividade anual histórica de estoque (5 a 10 anos)

Giros de estoque = demanda anual / estoque médio

P fil d i tá i

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Perfil do inventPerfil do inventááriorio

Exemplos:

(a) classificar entre matéria-prima, produtos em

processamento e produtos acabados(b) por produto ou grupo de produtos

Tendências históricas de inventário ajudam adimensionar as áreas de armazenamento da nova planta

Realizar análise críticaGrandes estoques de produtos acabados podem

indicar problemas de marketing

P fil d i tP fil d i táá ii

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Perfil do inventPerfil do inventááriorio

3 05 A áli d

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3.053.05 – – An Anáálise de espalise de espaççoo

Revela a util ização atual do espaço, sendo a base para oscálculos de necessidade de espaço da nova instalação

O perfil do espaço revela problemas de má utilização domesmo

Bons layouts geralmente reservam 60% do espaço total paraatividades que agregam valor (IVA)

Grandes áreas para inspeção ou retrabalho

3 053 05 – AnAnáálise de espalise de espaççoo

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3.053.05 – – An Anáálise de espalise de espaççoo

UPE's

ÁreaInicial(m2)

% daÁrea

Galpão deProdução 217 18.50

Escritório 135 11.51

EstacionamentodosFuncionários 105

8.9

EstacionamentoCarga/Descarga 620 52.90

Almoxarifado 45 3.83

Refeitório 50 4.26

Área Total 1172

A área total conta com um terreno plano de 2.964 m2. Não háqualquer edificação no terreno.

Num lugar existente analisar a relação entre áreas que ocupam os

processos que agregam valor e aqueles que não agregam.

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3 063 06 A li iA li i ãã

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3.063.06 – – Analisar a organiza Analisar a organizaççãoão

Ajuda a determinar o tamanho das instalações auxil iares,como banheiros e refeitórios

A análise começa com a obtenção do organogramaatual completo, incluindo todos os departamentos e

funcionários

Não dividir organograma em folhas menores

Pode ser conveniente para o analista mas mascara areal natureza de organizações complexas

3 063 06 A li iA li i ãã

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3.063.06 – – Analisar a organiza Analisar a organizaççãoão

Após a conclusão do organograma, o layout atual deve serexaminado

Traçar uma linha contínua englobando todas as

funções e departamentos pertencentes a uma

mesma área

Esta análise indica possíveis incongruências

AA ááli i i l ( i t t )li i i l ( i t t )

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An Anáálise organizacional (consistente)lise organizacional (consistente)

AA ááli i i l (i i t t )li i i l (i i t t )

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An Anáálise organizacional (inconsistente)lise organizacional (inconsistente)

3 073 07 Identificar infraIdentificar infra estrutura festrutura fíísicasica

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3.073.07 – – Identificar infraIdentificar infra--estrutura f estrutura f íísicasica

A infra-estrutura raramente relaciona-se com um produtoou grupo de produtos em particular

Ex: refeitório, espaços dedicados ao condicionamento dear, manutenção, centrais elétricas,.....

Estes elementos são importantes para asoperações e essenciais no planejamento do espaço

Porém são fáceis de serem negligenciados no projetode layout

Lista Parcial de Verificação da Infra-Estrutura

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Laboratório de qualidade Escritórios da produção

Calibração de equipamentos Sala de ferramentas

Laboratório de formulações

Material não-conforme Depósitos Sala p/ fornecedores

Material p/ embalagem

Óleos lubrificantes Arquivo morto

Corredores Material não-conforme

Pedestres

Carro de pallets

Apoio ao Transporte

Local disponível p/ refeição

Refeição fornecida: buffet

"Máquinas de vender"

Estruturas de transporte

Desenvolvimento do Produto

Qualidade

Toaletes

Alarmes de emergência

Bebedouros

Estacionamento para empregado

Armários chaveados

Refeição fornecida: prato pronto

Sala de primeiros socorros

Escritórios coletivos

Biblioteca

Manutenção p/ caminhões

Entrada/saída p/ caminhões

Entrada/saída p/ veículos

Estacionamento p/ veículos

Fábrica de protótipos

Laboratório de engenharia

Lab. de testes especiais

Expedição central

Esteiras rolantes

Elevadores de carga

Balança

Sala p/ treinamento

Produção

Manutenção central

Sala de recepção

Sala de conferências/reuniões

Sala p/ clientes

Administração

Necessidades Pessoais

Escritórios individuais

Transporte Interno

Área p/ manob. caminhõesEmpilhadeira

Transporte Externo

Doca p/ caminhões

Estacionam. p/ caminhões

Torre de refrigeração

Tratamento de água

Alta intensidade

Baixa Intensidade

Luz natural Carga para bateria

Manutenção

220 V - 2 fases

Iluminação

Água/Esgoto

Água potável

Água industrial

Sub-estação externa

Balança p/ caminhões

Sub-estação interna

Serviços

Eletricidade

Sala de Força

127 V - 1 fase

220 V - 1 fase

3 083 08 Analisar fluxos de materiaisAnalisar fluxos de materiais

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3.083.08 – – Analisar fluxos de materiais Analisar fluxos de materiais

As informações da análise dos processos (tarefa

3.03) são sobrepostas no layout atual

Esta atividade é base para medir as melhorias no manuseio

de material alcançadas com o novo layout

Mostra movimentos, cruzamentos e retrocessos

Fluxo de material atualFluxo de material atual

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Fluxo de material atualFluxo de material atual

LEE, p. 53

3 093 09 –– Analisar outras questõesAnalisar outras questões--chavechave

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3.093.09 – – Analisar outras questões Analisar outras questões--chavechave

Limitações de natureza gerencial podem seridentificadas durante a coleta de dados

Dificuldades na contratação de pessoalqualificado

Falta de recursos para implantar automação

Pelo menos uma breve listagem desses problemas

é necessária

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DeterminaDeterminaçção da estratão da estratéégiagia

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DeterminaDeterminaçção da estratão da estratéégiagia

A determinação da estratégia operacional de umaorganização baseia-se em:

1. Oportunidades de focalização

2. Resumo (ou declaração) da estratégiaoperacional

Oportunidades de focoOportunidades de foco

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Oportunidades de focoOportunidades de foco

O projeto de uma fábrica é como qualquer outro projeto deengenharia

Otimiza o desempenho em algumas dimensões em detrimento

de outras

Muitos gerentes exigem uma fábrica que faça muitos produtos

rapidamente, para muitos clientes, com qualidade máxima e menorcusto

Essa fábrica não tem foco !

Um negócio raramente tem bom desempenho em mais que

duas ou três dimensões-chave

FocalizaFocalizaçção da manufaturaão da manufatura

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Focalizaçção da manufatura

No início dos anos 70, Wickham Skinner observou quefábricas grandes, com muitos produtos, normalmentetinham um mau desempenho

Variedade mais ampla de produtos normalmente resultaem maior variedade de processo (setups, ferramentas,

estocagens,...)

Muitos produtos para diferentes mercados levam aconflitos Um mercado pode priorizar velocidade de entrega

e outro exigir qualidade ou customização


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çç

Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala

Maior esforço de coordenação, isolamento de departamentos,

distanciamento dos clientes

Fábricas grandes implicam em maiores distâncias de

movimentação de materiais

Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical Exige muito mais domínio técnico, muita burocracia


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çç

É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejamespecializadas de alguma maneira

Assim não serão tão vulneráveis a concorrentesmenores e mais especializados que poderão oferecer a

um grupo particular de clientes um conjunto melhor decusto, entrega, qualidade e desempenho no atendimento

Pode haver especialização em alguns modelos deprodutos ou em alguns processos de produção


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çç

Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama maislimitada de produtos, clientes ou processos

A empresa aborda um mercado mais limitado, masaborda com eficácia

O conceito de focalização também se refere a idéia deestabelecer pequenas fábricas focadas no produto (sub-

fábricas ou mini-fábricas), dentro de uma fábrica grande

A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30

empregados, com gerência própria

MiniMini--f f áábricas focadas no produtobricas focadas no produto

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pp

A quantidade e variedade de produtos alocados às mini-fábricasé maior do que no caso das células

Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silva e

Rentes, ENEGEP 2002)Estamparia re-arranjada em mini-

fábricas

Foco no produto x Foco no processoFoco no produto x Foco no processo

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Mini-fábricas organizadas por produto são marcadamente superioresàs organizadas por processo

Contudo, existem razões para organizar a produção de componentes esubconjuntos por processos e não por produtos

Pode haver um desequilíbrio entre a velocidade ecapacidade das operações finais de montagem e a produção decomponentes e subconjuntos

Ex: máquina com capacidade para fabricar 100 componentes porminuto e linha de montagem opera à razão de 2 unidades por

minuto

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Resumo da estratResumo da estratéégia de operagia de operaççõesões

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Missão

Propósito da instalação, identifica clientes, produtos eprocessos, questões ambientais e comunitárias

Processo

Declara como a organização pretende realizar asprincipais tarefas de produção


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Infra-estrutura (não física)

Sustenta o processo, mas não afeta diretamente oproduto (sistemas de programação, treinamento, projetode máquinas e produtos,...)

Instalações (infra-estrutura física)

Prédios, sistemas de util idades, ruas, docas, expansões


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Algumas empresas podem já possuir um resumo deestratégia suficiente para o projeto de instalações

Nesse caso, enfatizar os elementos da estratégiaque se relacionam às instalações

O desenvolvimento estratégico é uma tarefa de alto

nível que inclui quase todos os aspectos daempresa

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DeclaraDeclaraçção de estratão de estratéégiagia

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A Metalúrgica Vulcano Ltda. tem como missão:

“Produzir soluções que contribuam para o sucesso da siderurgia”

Adotando para isso a visão:

“Ser a referência brasileira na produção de soluções para aindústria, reconhecida pela qualidade e eficiência de seuscolaboradores, pela utilização de novas tecnologias e pela atuaçãoresponsável junto à sociedade”.

A filosofia de desenvolvimento da empresa é baseada em 5 pontos,que são:

- Crescimento rentável

- Pesquisa & Desenvolvimento

- Bom relacionamento com público interno e externo

- Comprometimento com a Qualidade

- Responsabilidade Social e Ambiental

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PROJETANDO OPLANEJAMENTO DE

ESPAÇO

3.113.11 – – Definir Unidades deDefinir Unidades dePl j t d EPl j t d E (UPE)(UPE)

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Planejamento de EspaPlanejamento de Espaçço (UPE)o (UPE)

Esta é a mais importante atividade do projeto de layout

Um erro nessa tarefa pode invalidar todo o trabalhoque segue

Fontes para identificação das UPE:

Análise de espaço Check-list de infra-estrutura

Cartas de processo Organograma

3.113.11 -- Definindo as UPEDefinindo as UPE

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Procura-se por atividades, pessoas ou equipamentosque requeiram espaço

Para cada um desses itens, uma UPE pode ser definidaou o item pode ser combinado com outros para formaruma UPE

Geralmente são definidas de 10 a 30 UPE

No resumo de definições das UPE, deve-se identif icarcada UPE com um nome e número, indicando o que estáincluído nela

O resumo da definiO resumo da definiçção das UPEão das UPE

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1 Estoque de Arruelas

Onde são armazenadas as arruelas previamente

cortadas e furadas.

2Estoque de Produto Acabado

Onde são armazenados o produto final, oVULCANSTOP.

3 Estoque de CarretéisOnde é armazenado o produto denominadocarretel, que é o tubo soldado à arruela.

4 SoldaÁrea onde são feitos soldados os tubos, arruelase vergalhões.

5 Misturador Área onde é feita a massa através da mistura domineral com o elemento de liga.

6Estoque Elemento deLiga

Onde é armazenado o elemento de liga, um dosmateriais necessários para se obter a massa deretenção.

7 Estoque de MineralOnde é armazenado o mineral,um dos materiaisnecessários para se obter a massa de retenção.

8Estoque de Tubos /Vergalhões cortados

Onde são armazenados os tubos e vergalhõespreviamente cortados.

9 Banheiros Banheiros para os funcionários da produção.

10 Prensa de Molde

Onde a massa de retenção é moldada junto aocarretel, construindo a base do produto final,que posteriormente ser á soldado com overgalhão.

3.123.12 – – An Anáálise do fluxo de materiaislise do fluxo de materiais

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Nesta atividade, calcula-se o fluxo de materiais entre cada

combinação de pares de UPE

Para espaços não associados à produção, o fluxo demateriais talvez não seja relevante e essa tarefa não serápertinente

É necessário definir uma unidade comum para medir o fluxoUnidade de Fluxo Equivalente (UFE)

A forma dos materiais e os requisitos de manuseio mudamna medida em que eles avançam na seqüência de produção

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3.143.14 – – Combinando afinidadesCombinando afinidades

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A decisão da importância dos fatores associados e nãoassociados ao fluxo depende do setor, processo e outrasinfluências

Indústrias pesadas como aço e construção navalgarantem uma relação fluxo / não fluxo de até 2,0

Escritórios e setores que dependem muito de contatopessoal podem ter índices de até 0,5

A mesma razão fluxo / não fluxo deve ser usada paratodas as afinidades no plano de espaço

3.123.12 – –3.14 Combinando afinidades3.14 Combinando afinidades

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EXEMPLO (12 UPE‘s)

3.123.12 – –3.15 Diagrama de afinidades3.15 Diagrama de afinidades

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3.15 – Diagrama de afinidades

-Desenvolvimento de um diagrama de configuração que

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constitui o primeiro elemento do projeto de layout

NESTE EXEMPLO SÃO AFINIDADESASSOCIADAS AO FLUXO

3.16 – Cálculo do Espaço das UPE′ s

MÉTODOS PARA CALCULAR ESPAÇO

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MÉTODOS PARA CALCULAR ESPAÇO

1.Cálculo elementar - baseado na medição de cada móvel e equipamento.

2.Estimativa visual.

3.Padrões de espaço.

4.Proporção – o espaço vem do cálculo de outro espaço.5.Projeção de razão – usa tendências históricas.

N° UPE's Área (m2) Método do Cálculo

1 Estoque de Arruelas 2,25 Estimativa visual2 Estoque de Tubos e Vergalhões 4 Estimativa visual

3 Estoque de Carretéis 4 Estimativa visual

4 Estoque de Produto Acabado 18 Estimativa visual

5 Estoque de Elemento de Liga 1,95 Estimativa visual

6 Estoque de Mineral 3 Estimativa visual

7 Misturador 20 Estimativa visual

8 Prensa de Molde 2,5 Estimativa visual

9 Solda 3 Estimativa visual

10 Banheiros 15 Estimativa visual

Total 73,7

3.17 – 3.20 Tarefas finais

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-Identificação de layouts primitivos, limitações e a escolha daopção de planejamento.

3.17 – 3.20 Tarefas finais

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3.17 – 3.20 Tarefas finaisf

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3.20 – Movimentação de materiais

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Que tipos de sistema de movimentação são viáveis para cada alternativa?

Um sistema de movimentação em particular afeta uma opção mais do que outra?

Um sistema diferente permitiria novas opções de layout?

Se um dado sistema afeta igualmente todas as opções, a seleção desse sistema nãoé uma questão-chave

Se um dado sistema oferece vantagem significativa a uma opção, essa seleção éuma questão-chave

3.21 – Selecionar a alternativa de layout

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Limitar a escolha de três a seis opções significativamente diferentes

Os critérios de decisão fluem a partir dos objetivos do projeto (tarefa 3.01):

Economias na movimentação de materiais

Comunicações mais eficazes

Facilidade para trabalho em equipe

Custo inicial e custo operacional.....

Bibliografia UtilizadaBibliografia Utilizada

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Transparências - Engenharia de Produção e Transportes -ttp://www.producao.ufrgs.br/disciplinas.asp?cod_turma=393

LEE, Q. Projeto de Instalações e do Local de Trabalho. São Paulo:

IMAM, 1. ed., 1998, 229 p.

MUTHER, R.; WHEELER, J.D. Planejamento Sistemático eSimpli ficado de Layout. São Paulo: IMAM, 1.ed., 2000, 46 p.

MUTHER, R. Planejamento do Layout: sistema SLP. São Paulo:Edgard Blucher, 1978.

Richard Muther & Associates - http://www.hpcinc.com/rma.html

http://www.producao.ufrgs.br/disciplinas.asp?cod_turma=393

http://www.producao.ufrgs.br/disciplinas.asp?cod_turma=393

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