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Apresentação do autor

Marcos Tonizza é Paulista e formado em Administração de Em-presas. Atua há 30 anos na área de Remuneração.

Em 1988 entrou no mundo da consultoria, trabalhando no Hay Group por mais de 12 anos, em dois períodos distintos, onde desen-volveu trabalhos em empresas dos mais diversos segmentos em todo o Brasil e, principalmente, em Angola, onde esteve 26 vezes, traba-lhando com empresas de engenharia, mineração de diamantes e tam-bém na Estatal Petrolífera que engloba ainda empresas de aviação, navegação, distribuição, gás e telecomunicações. Esta experiência o levou ainda a participar de projetos em Moçambique, África do Sul, Gabão, China, Cingapura, Mongólia, EUA e Holanda.

Atualmente é consultor independente e desenvolve planos de Cargos e Salários, Análise de Estrutura de Cargos e ministra cursos e treinamentos in company, em sindicatos e entidades como a CIESP.

Um diferencial de seu trabalho hoje, além da senioridade e da ex-periência que pode oferecer, é a possibilidade de atuar de forma mais dedicada às empresas clientes, além de utilizar uma abordagem de organização prévia da estrutura de cargos, o que dá uma consistência maior ao trabalho posterior de avaliação e classificação dos cargos.

Você poderá contatá-lo para um diagnóstico de sua empresa, efe-tuar uma proposta de trabalho, solicitar uma versão eletrônica gra-tuita deste livro para enviar a um amigo, ou simplesmente para trocar ideias. Os contatos são: (11) 9.9146.0976 ou pelo e-mail: marcosto-nizza@uol.com.br ou ainda visite o site www.mtonizza.com.br

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Introdução

A abordagem pretendida neste livro é a de introdução, contex-tualização, história e o fornecimento de um roteiro das principais etapas de implantação de um programa de Cargos e Salários para profissionais de Recursos Humanos que ainda não vivenciaram esta experiência e necessitam de uma referência sobre como realizar este trabalho em suas respectivas empresas.

Evitei entrar em demasiado aprofundamento técnico, para isto temos outros livros no mercado. O objetivo aqui é passar um en-tendimento geral sobre o tema que, mesmo não tendo apresentado muitas novidades nos métodos de avaliação de cargos nos últimos anos, ainda tem um componente técnico que é uma barreira para muitos profissionais.

Aos conhecedores do assunto, convido para uma reflexão sobre como foi a Administração Salarial nas últimas décadas e a observação das mudanças estruturais das empresas e do perfil dos profissionais da área de Remuneração até os dias de hoje.

Para tornar a leitura mais agradável, visto que o assunto é técnico e pode ser cansativo, dividi o conteúdo em duas partes. A primeira de contextualização, história e uma visão geral do tema. Esta parte é mais light e poderá passar quase como a leitura de um livro de caráter não técnico. Isto permitirá ao leitor uma visão mais ampla sobre o assunto.

Para a segunda parte reservei os aspectos mais técnicos, a aborda-gem das metodologias existentes, e as diversas etapas de execução de um projeto.

Ainda tentando dar um tom menos formal e menos enfadonho, estabeleço uma linguagem simples e insiro experiências que tive nes-tes meus 30 anos de atuação no setor. É minha tentativa de tornar o mínimo possível maçante, um assunto eminentemente técnico.

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Prefácio

Sou grato em poder comentar sobre Marcos Tonizza e sua ativi-dade profissional, pois tive a satisfação de ser um dos seus clientes durante vários anos. Quanto a este livro, destaco a facilidade e a forma agradável com que ele compartilha conosco seus conhecimen-tos e orientações sobre esse tema complexo para a maioria de nós, demonstrando sua experiência prática e teórica.

Embora ele nos diga em uma destas linhas que “em RH não existe uma maneira única e certa de se fazer alguma coisa”, eu o considero como um membro daquele restrito grupo de profissionais que faz muito bem feito, aquilo que faz.

Tonizza tem qualidades que o destacam no desempenho de sua atividade. São elas: a escuta ativa e a interação com o cliente ajudan-do-o a definir mais precisamente cada cargo e seu ocupante; a facili-dade com que cria um momento de reflexão para a profunda avalia-ção da estrutura organizacional e de seus ocupantes, em relação aos objetivos do negócio; sua participação no processo de comunicação atuando diretamente na motivação dos membros da organização.

Fernando Pimenta é coach de executivos. Foi Diretor Geral de empresas multinacionais no Brasil, Argentina e Estados Unidos.

Tem formação em Administração, mestrado e doutorado em Psicologia.

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O Consultor Marcos Tonizza nos atendeu por vários anos e prestou um valioso serviço de organização à Mangels, especifica-mente na estruturação dos Cargos e Salários executivos da Man-gels. Seu conhecimento do assunto e sua experiência, agora retrata-dos neste livro, certamente nos ajudaram e continuarão ajudando os profissionais de RH e de gestão a organizar suas empresas com profissionalismo e técnica.

Robert Max Mangels Presidente do Conselho de Administração da Mangels

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ÍNDICE

Parte 1 – UMA VISÃO GERAL SOBRE A ÁREA

Capítulo 1 – Primeiras considerações .....................................................13

Capítulo 2 – Um pouco de história ..........................................................17

Capítulo 3 – Falando dos dias de hoje ....................................................31

Capítulo 4 – Por que uma empresa precisa de administração salarial? ...................................................37

Parte 2 – TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

Capítulo 1 – Introdução ...............................................................................41

Capítulo 2 – Fases de um projeto .............................................................45

2.1 – A venda da ideia...............................................................47

2.2 – Planejamento ...................................................................50

2.3 – Comunicação....................................................................51

2.4 – Entendimento do negócio .............................................53

2.5 – Descrição de cargos ........................................................54

2.6 – Avaliação de cargos (Sistemas existentes) ................68

2.7 – Pesquisa salarial ..............................................................91

2.8 – Montagem da tabela salarial + Broadband .......... 104

2.9 – Políticas de administração salarial .......................... 118

2.10 – Relatório final de aprovação ...................................... 119

2.11 – Manutenção e continuidade...................................... 121

Considerações finais .................................................................................... 123

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PARTE 1

UMA VISÃO GERAL SOBRE A ÁREA

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Capítulo 1

Primeiras considerações

Sendo uma das áreas mais valorizadas do RH, a Administração Salarial passou por fases como a de ser considerada uma caixa preta, inacessível e complicada, até os dias de hoje, onde ainda preocupa alguns gestores de RH, afinal, este é um assunto que interessa a to-dos, nem que seja pela razão básica de trabalharmos numa empresa: o salário.

Se analisarmos bem, ninguém está interessado em saber como o Gerente Contábil ou o Gerente de Compras de sua empresa fazem seu trabalho, nem quais metodologias utilizam. Talvez a maioria dos fun-cionários nem os conheça, mas, em relação ao RH, todo mundo tem uma opinião, queixa, sugestão ou fórmula a ser adotada para determi-nado assunto e, na maioria das vezes, dezenas de opiniões diferentes sobre um mesmo tema, o que leva o gestor de RH a ser criticado ao escolher uma alternativa, afinal, outras dez pessoas pensam ou fariam de formas diferentes, razão pela qual, ao tomar algumas decisões, o RH acaba desagradando sempre um grupo de funcionários.

Lembro-me quando trabalhei numa empresa multinacional quí-mica e farmacêutica, e tivemos uma situação onde teríamos que compensar um dia de trabalho em função de um feriado. As opções eram: 1). Trabalharmos num sábado para repor o dia; 2). Trabalhar-mos uma hora a mais por dia durante oito dias; 3). Descontarmos um dia das férias.

As opiniões estavam divididas. Alguns não queriam trabalhar num sábado porque tinham compromissos, outros não queriam des-contar dias de suas férias porque tinham planos de viagem e outros

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estudavam à noite e não lhes era interessante sair mais tarde da em-presa.

O resultado disto foi que, qualquer decisão tomada pelo RH seria bem recebida por apenas 1/3 da empresa. Os outros 2/3 não concor-dariam com a decisão, razão pela qual, em mais duas decisões que este RH tomasse em outros assuntos, ele conseguiria ter a antipatia de 100% dos funcionários. Isto é uma das coisas que torna a função de RH mais difícil. É a impossível missão de agradar a gregos e troianos.

Costumo dizer que em RH não existe uma maneira única e certa de se fazer alguma coisa. Ao contrário de uma área como a de En-genharia Civil onde, para se construir uma coluna de edifício, você precisa de determinada quantidade de concreto e aço conforme a carga a ser suportada e a forma de construção segue um determinado padrão. Em RH as coisas não são tão padronizadas. O que é bom para uma empresa pode não ser para outra, dependendo dos valores, da cultura e das características de cada uma. Por isso, em muitas situações, não se pode dizer que existe o certo ou o errado em RH.

Em Cargos e Salários, este princípio também é válido. Embora alguns princípios devam ser seguidos, não podemos esquecer que os aspectos culturais, ambientais, ramo de atividade e demais variáveis relativas à empresa interferem no processo e a execução de um proje-to de implantação pode ser feita de formas diferentes.

Caos, Ordem ou complexidade?

Sempre que faço um diagnóstico organizacional procuro identi-ficar algumas situações e normalmente costumo encontrar o que eu chamaria de Caos, Ordem ou Complexidade.

O Caos, que não precisa obrigatoriamente ser interpretado literal-mente, é uma situação onde não houve uma organização ou imple-mentação de alguma técnica mais elaborada. As coisas aconteceram no dia a dia e não há critérios muito definidos ou precisos.

A Ordem é a situação onde encontramos, já implementados e mantidos, bons programas de organização e controle. A meu ver, a

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área de Administração de Cargos e Salários ou Remuneração, como é mais conhecida atualmente, reside neste campo.

E a Complexidade se reflete mais na tecnologia dos produtos da empresa, nas questões mercadológicas, processos e tudo mais que esteja relacionado às atividades fins da empresa.

Nosso negócio, enquanto profissionais de Recursos Humanos, está muito mais relacionado à Ordem, por mais que as questões de RH possam ser estratégicas para a empresa.

De qualquer forma, classifico a área ou um projeto de Cargos e Salários como uma questão de Ordem.

Evidentemente, o segmento de negócio em muito influencia na importância do RH. Enquanto em uma indústria a coisa parece ser mais estável, numa empresa de prestação de serviços a dependência dos Recursos Humanos pode tomar dimensões quase que de com-plexidade, seja pelo tipo de operações, tamanho, concorrência ou escassez de mão de obra.

Aliás, sempre que vou avaliar cargos, procuro saber qual o posi-cionamento da alta direção da empresa em relação a RH. A pergunta clássica que faço para o Presidente é: como ele enxerga a atuação do RH em sua empresa? Ele acha que é uma área de apoio para admitir, registrar, controlar e pagar funcionários, ou ele vê como uma área estratégica na gestão de seus negócios através das pessoas?

Embora o discurso nem sempre seja a realidade observada no dia a dia, se ele for de que a área de RH é estratégica para a empresa, maiores as chances do RH conseguir implementar e manter bons programas, inclusive o de Remuneração. Se o Presidente achar que RH é uma área apenas cumpridora das leis e das rotinas, o profissio-nal de RH desta empresa está fadado a uma existência sem incentivos a grandes projetos e sem valorização de seu trabalho.

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Capítulo 2

Um pouco de história

Até o final do século XIX, as técnicas de Administração de Car-gos e Salários praticamente não existiam. O mundo saía de um dos períodos mais sombrios da humanidade, que foi a escravidão.

A revolução industrial, iniciada no Reino Unido em meados do Século XVIII e disseminada no restante do mundo no século XIX, aparecia como algo novo e as organizações fabris ainda traziam con-sigo um pouco do regime de escravidão, com a ausência de direitos trabalhistas, jornadas extensas, condições ambientais degradantes e completo descaso com a segurança no trabalho.

Quando estas empresas começaram a se organizar, ainda no final do século XIX, começaram a aparecer metodologias para classifica-ção de cargos, tais como: o Escalonamento, Comparação aos Pares, Comparação por Fatores e, posteriormente, o Sistema de Pontos, que, de alguma forma, se perpetua até hoje com outra roupagem. Veremos no capítulo dois as características destes métodos.

Em 1957, chegou a primeira indústria automobilística no Bra-sil, e a partir daí as técnicas de Administração Salarial começaram a ser utilizadas no país, trazidas pelas multinacionais montadoras, empresas fornecedoras de peças e também outros segmentos que fizeram parte da industrialização ocorrida após esta data.

Um dos primeiros registros de empresa no Brasil a possuir uma metodologia de classificação de cargos por pontos foi a empresa canadense de energia elétrica LIGHT.

Até o final da década de 60, ainda poucas empresas tinham planos de Cargos e Salários implantados. Eram poucos os profissionais ap-tos a lidarem com as técnicas envolvidas no processo. Os Chefes de Pessoal ou Chefes de Relações Industriais (como eram chamados os Gestores de Recursos Humanos) conheciam pouco sobre o tema e, naturalmente, tinham muita dificuldade em lidar com isso.

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Na década de 70, o sistema de Pontos detinha a preferência na maioria das empresas, mas, em contrapartida, requeria profissio-nais que dominassem a complexa estatística exigida para a mon-tagem dos manuais de avaliação de cargos, razão pela qual a área de Cargos e Salários ficou conhecida como caixa preta e era feroz-mente criticada por tantos, fosse pela sua complexidade ou sim-plesmente pela incapacidade de alguns em entender a montagem e a ponderação de um manual de avaliação de cargos. É certo que os profissionais da área também supervalorizavam todo o processo e ajudavam a criar o clima de complexidade e mistério.

A montagem de um manual pelo sistema de Pontos exigia o conhecimento de pesados cálculos estatísticos, como o de regres-são múltipla, e tinha uma técnica e uma fórmula própria para sua elaboração, sendo que naquela época não se falava ainda em micro-computadores. Era tudo na base da calculadora e os gráficos eram feitos à mão, em papéis milimetrados.

Quando eu era Analista de Cargos e Salários numa empresa quí-mica em que trabalhei, eu tive um diretor que não queria nem ouvir falar em método de Pontos. Ele resolveu seu problema de incapaci-dade de lidar com este assunto, seja no entendimento ou na defe-sa do processo junto a outras áreas, assumindo uma posição de ser contrário a qualquer metodologia formal de Administração Salarial, definindo para a empresa a metodologia do “Eu decido na base do bom senso”, o que, convenhamos, não resolveria os problemas de remuneração de uma empresa de grande porte. O resultado deste método personalíssimo era um caos que tentávamos administrar na base de pesquisas relâmpago, discussões homéricas com os gestores de outras áreas e, com muito custo, a implantação de uma tabela salarial feita na raça, bom senso e pesquisas cargo a cargo à prestação.

Mesmo que isto tenha sido um mínimo de organização e ter nos ajudado a estabelecer uma ferramenta de administração rudimen-tar, carecia de um padrão mais técnico, menos empírico e menos passível de questionamentos.

A década de 70 foi o auge da Administração Salarial em termos de diversidade de metodologias disponíveis e utilizadas, bem como foi

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marcante o tamanho das estruturas que as organizações mantinham para administrar salários e quantidade de profissionais no mercado, capazes de lidar com a complexa metodologia que envolvia a mon-tagem dos manuais do sistema de Pontos “feitos em casa” em todas as boas empresas.

Era comum numa empresa de 1000 funcionários, encontrarmos uma equipe com um Chefe de Remuneração e dois Analistas. Uma empresa de 5000 funcionários podia ter uma chefia com uma equipe de 6 ou 8 Analistas e uma empresa com 12 mil funcionários que conheci, possuía uma área de Cargos e Salários com 28 pessoas, che-gando ao ponto de ter um Gerente de Cargos e Salários e, abaixo dele, duas chefias, uma para administração de cargos de escritório e outra para administração de cargos operacionais, cada qual com sua equipe de Analistas.

Acho que posso afirmar que era a burocracia e, principalmente, a tecnocracia a serviço (ou desserviço) das empresas.

De qualquer forma, isso seria uma aberração se pensarmos em termos das estruturas atuais. É certo que naquela época não havia computadores. Tudo era muito manual e até mesmo o controle indi-vidual de cargos e remunerações era feito em fichas que eram cópias das fichas de registro do empregado e, a cada aumento individual ou coletivo, éramos obrigados a atualizar nossas fichas manualmente ou em máquinas de datilografar.

Responder a uma pesquisa salarial nos obrigava a fazer um levan-tamento ficha por ficha para identificar quem ocupava determinada função e qual era o salário pago. Coisa inimaginável nos dias de hoje.

Lembro-me que, em 1978, quando eu ainda era um Analista Jú-nior, o Gerente de Informática de uma empresa que trabalhei foi na minha sala e disse que um dia (em 10 ou 15 anos) teríamos um computador em cada mesa. Achei aquilo totalmente descabido, uma vez que o computador era um trambolho enorme que ficava escon-dido numa sala totalmente inacessível aos funcionários de outros de-partamentos e sua utilização era apenas para rodar grandes sistemas normalmente ligados a áreas e causas “mais nobres” na empresa.

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Mas a questão das grandes estruturas começou a mudar nos anos 80, seguindo as pressões da economia mundial e as novas tendências que, naquele momento, eram os projetos de Reengenharia que, normalmente conduzidos por consultorias, tinham como objetivo final a reestrutura-ção geral das empresas.

A proposta da Reengenharia até que era interessante. Tratava-se de uma reorganização geral da empresa, passando pela revisão de todos os processos administrativos e operacionais e a racionalização do fluxo de trabalho em busca da eficiência e da redução de custos. O lado negativo era que invariavelmente isso tudo implicava na di-minuição no número de pessoas.

O resultado disto foi que algumas empresas conseguiram reduzir 40% ou mais do seu quadro de pessoal. Parecia algo perfeito, a ideia brilhava nos olhos dos executivos e empresários que conseguiriam com isso uma significativa redução de custos. A difusão do uso dos computadores através de terminais, e logo em seguida dos computa-dores de mesa, também contribuíam para esse movimento.

Muitas empresas, ávidas por novidades, entraram de cabeça neste novo processo, mas como em todas as novidades que aparecem na administração, algumas empresas não souberam dosar a profundida-de dessa transformação e cometeram excessos.

Empresas que reduziram de 10.000 para 6.000 funcionários logo perceberam que exageraram. Os problemas logo começaram a aparecer e a conclusão é que o ponto de equilíbrio talvez fosse reduzir de 10 para 8 mil funcionários.

É claro que algumas consultorias, muitas vezes querendo mostrar resultados, forçava a situação e acabava levando a direção da empresa a erros. Eu vi casos onde o valor do projeto era calculado com base no número de funcionários que a consultoria conseguisse demitir. Não é preciso dizer que havia aí um conflito de interesses.

Mas, de qualquer forma, é inegável a influência de tudo isto nas empresas até os dias de hoje. Atualmente, as estruturas são extrema-mente enxutas. Uma empresa de mil funcionários em vez de ter na área de Remuneração um Chefe e dois Analistas, como as empresas

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nos anos 70, provavelmente tem um Analista de RH que faz Seleção, Treinamento e, nas horas vagas, vê alguma coisa de Remuneração. Entenda “ver alguma coisa” como ter alguma noção do que seja o assunto ou simplesmente faz as rotinas básicas da área.

Uma empresa de 5 mil funcionários talvez tenha um ou dois Analistas dedicados e aquela de 12 mil funcionários que mencionei acima, talvez tenha três ou quatro profissionais no setor de Re-muneração, acumulando ainda outras atividades como de proces-samento de aumentos, rotinas burocráticas do setor, benefícios e mais alguma coisa.

Efetivamente os tempos são outros, e a primeira grande mudança que vemos até aqui é a questão do tamanho das estruturas, seja da área de Remuneração ou da empresa como um todo.

A segunda grande mudança que podemos observar na Adminis-tração Salarial nas últimas décadas é em relação às metodologias uti-lizadas. Efetivamente, os sistemas que eram utilizados na década de 70 simplesmente desapareceram do mercado.

Uma estimativa que faço, baseada em feeling e que é compartilha-da por alguns amigos que também viveram estas questões na década de 70, é de que, das empresas que utilizavam algum mecanismo pro-fissional de administração salarial, 80% delas utilizavam o sistema de Pontos, 15% sistema de Escalonamento e 5% outros sistemas, in-cluindo aqui o sistema Hay que, trazido por algumas multinacionais que já o utilizavam em seus países de origem, dava seus primeiros passos no Brasil, sendo que a consultoria que leva seu mesmo nome instalou-se no Brasil em 1974.

Nos dias de hoje, a metodologia utilizada já não é mais o sistema de Pontos nem Escalonamento, que simplesmente sumiram do mer-cado. Nos últimos 15 anos, eu não vi estes sistemas em nenhuma das empresas por onde passei.

Os profissionais especialistas em montar o sistema de Pontos tam-bém desapareceram. Aqueles da década de 70 ou 80 cresceram em suas carreiras profissionais ou saíram da área e não houve reposição, até porque o método também não foi mais utilizado.

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Se fizermos uma estimativa do que se usa hoje em dia, podemos dizer que, em termos de métodos de avaliação de cargos, o que impera nas empresas que utilizam um sistema formal é a metodologia Hay.

Outras empresas de consultoria internacionais tentam impor suas metodologias, principalmente alavancadas por contratos globais fe-chados por suas matrizes, que acabam obrigando suas subsidiárias a utilizarem também o mesmo método. De qualquer forma, o método Hay ainda detém a preferência, seguido pela Mercer e Towers/Wat-son que, aos poucos, aumentam também sua participação.

Nas empresas que não utilizam uma metodologia consagrada, o que impera é a simples montagem de uma tabela salarial feita com auxílio de uma consultoria ou com recursos próprios, tomando como base uma pesquisa salarial e, em muitos casos, com os inconvenientes da ausência de um método que estabeleça um equilíbrio interno e que abranja todos os cargos da organização, ocorrendo ainda a difi-culdade de manutenção. É comum a empresa fazer algum trabalho nesta área que tenha uma utilidade pontual, mas que se perde em poucos meses por falta de critérios e de uma metodologia que permi-ta uma fácil manutenção.

Uma das coisas que tenho lembrança do período áureo do siste-ma de Pontos, é a vontade que os Analistas tinham de exercitar seus conhecimentos implantando este método em suas empresas, mas isto nem sempre era possível, por mais paradoxal que possa parecer. Era comum a empresa ter Analistas de Cargos para fazer ou responder pesquisas, executar algumas rotinas internas, mas na hora de se me-xer com a empresa como um todo, ele era barrado por sua chefia, que pouco conhecedora do assunto e temerosa de se expor perante a diretoria e demais áreas da empresa, simplesmente protelava a im-plantação de um programa de Cargos e Salários, usando a célebre frase “não é o momento” referindo-se a não ser o momento político de se fazer o trabalho.

Era altamente frustrante para o Analista de Cargos, louco para exercitar seus conhecimentos, ser barrado justamente por sua própria chefia. Os Gerentes, que na maioria dos casos eram oriundos da área de Administração de Pessoal, não tinham intimidade nenhuma com

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a área de Cargos e Salários e nem com a complexidade do sistema de Pontos e, inseguros, fugiam dele o quanto podiam.

Irritados com essa situação, os Analistas de Cargos acabaram criando um apelido para os Gerentes que desconheciam e fugiam do sistema de Pontos. Era o Gerubal Pasqual, gerentão de pessoal. Se você fosse subordinado a um Gerubal Pasqual, o melhor a fazer era procurar outro emprego, porque com ele o que você ouviria era “não é o momento”.

Normalmente, o “momento” era quando alguém da direção da em-presa, por algum motivo percebesse a necessidade de um mínimo de organização e ordenasse ao Gerente de RH que fizesse alguma coisa, ou seja, para eles, o ”momento” era quando a diretoria lhes pedisse, porque eles mesmos não se meteriam nesta encrenca por conta própria.

Montar um plano de Cargos e Salários pelo sistema de Pontos era uma experiência ímpar. Além das etapas de elaboração das descrições de cargos, escolha dos fatores de avaliação, redação dos manuais de avaliação e elaboração da pesquisa salarial, o ápice do trabalho era a parte estatística.

Não passar por esta experiência fazia um Analista tornar-se in-completo profissionalmente.

O tal ápice era o momento da “ponderação” do manual, que con-sistia em colocar todas as variáveis do manual de avaliação (número de fatores, peso de cada fator, número de subfatores, pontos máximos e mí-nimos, etc), as próprias avaliações de cargos feitas e os resultados da pes-quisa numa matriz de cálculo de regressão múltipla, efetuando o cálculo e checando o coeficiente resultante, que indicaria se os pesos atribuídos a cada fator do manual estavam distribuídos de forma consistente com as avaliações e os resultados da pesquisa.

Se o coeficiente resultante não estivesse satisfatório, seria preciso redistribuir os pesos atribuídos aos fatores do manual, refazer os cál-culos e checar novamente o coeficiente.

O coeficiente de correlação é um número que varia de -1 a +1, e quanto mais próximo a +1 melhor era o resultado. Normalmente, acima de 0,7 já era considerado um resultado bom.

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Era comum alterarmos várias vezes os pesos, recalcularmos tudo novamente para melhorar o resultado de 0,72 para 0,73 ou 0,74. Isso era o máximo para um Analista, e chegar a esta etapa do projeto era gratificante. Só os bons conheciam isso e adquiriam um status perante os colegas e a sua comunidade, que eram os grupos de pro-fissionais da área.

Como nem sempre era possível fazer isto na empresa em que tra-balhavam, alguns Analistas se dispunham a fazer a implantação de um plano de Cargos e Salários voluntariamente em alguma instituição ou, como sugeriu uma vez um professor, implantar em um hotel como voluntário. Era a oportunidade de fazer todo o processo e se consolidar como um bom profissional da área.

Eu mesmo passei pela frustração, em determinado momento de minha carreira, de ser subordinado a um Gerubal Pascoal, que, te-mendo a tudo e a todos, só sabia dizer: “Não é o momento”.

Minha estratégia foi a de começar uma implantação meio que por baixo dos panos, ou seja, comecei a fazer o trabalho sem alarde, elaborando descrições de cargos na área industrial, convencendo as gerências das áreas, uma a uma, a me deixarem entrevistar os funcio-nários e, depois de algum tempo, eu já era procurado por algumas gerências para que fizesse as descrições de suas áreas também.

Na condição de Analista Júnior, eu pouco tinha autonomia e tive que, aos poucos, convencer meu chefe a me deixar envolver a em-presa, fazer pesquisa, montar manual e estabelecer um mínimo de ordem na área.

A coisa até que andou bem e, depois de quase dois anos, eu con-cluí o trabalho e logo em seguida saí da empresa.

Cabe dizer que contratar consultoria naquela época não era algo muito comum como é hoje. O trabalho era feito na própria empresa, com recursos próprios, com os “Engenheiros” de Cargos e Salários.

Outro fato interessante que se via era que implantar um sistema de Pontos era quase uma questão de honra para um profissional do ramo. Era comum um Chefe de Cargos e Salários sentir-se fracassado

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por não ter seu plano aprovado pela diretoria e pedir demissão com o sentimento de vergonha e derrota.

Fui testemunha de alguns casos ocorridos em empresas com as quais eu tinha relacionamento. A situação era que, depois de alguns meses ou até mais de um ano de árdua labuta, o Chefe de Cargos e Salários concluísse seu trabalho e, ao apresentá-lo para a diretoria, tinha seu plano recusado.

Pronto, ele se sentia ofendido e não via mais sentido em sua per-manência na empresa (e alguns talvez até em sua própria existência neste planeta). Ele pedia a demissão no mesmo dia com o sentimento de que havia fracassado em sua missão e não poderia mais ficar na-quela empresa.

O que eu vejo hoje é que a eles faltava um pouco de tato, e não se tratava de uma questão de honra, quase sempre era uma questão financeira. Os números resultantes não eram de sua culpa, e sim a demonstração da situação em que a empresa se encontrava em com-paração ao mercado e ao grau de desorganização em que ela mesma havia ficado por não ter um programa de Cargos e Salários imple-mentado.

Ao se concluir um projeto de Cargos e Salários, qualquer que seja a metodologia em uso, o último número calculado é de quanto será o impacto de eventuais enquadramentos na folha de pagamento. O incauto Chefe de Salários levava o projeto todo encadernado (sim, mandávamos encadernar fora, com capa dura, escrita em relevo e tudo que tinha direito em tão solene momento), com todos os re-sultados estatísticos do manual de avaliação e com as informações salariais para ser apresentado ao Diretor e este, sem entender muito o processo e sem paciência de ficar ouvindo conversa muito técnica, procurava logo a última folha e a última linha com o percentual pro-posto de aumento salarial. Normalmente, ao ver um resultado de 15, 20 ou 30% de impacto sobre a folha, o Diretor simplesmente dizia sem pestanejar que o plano não tinha sido aprovado.

Neste caso, a solução seria muito simples, se o tal Chefe de Salá-rios tivesse um pouco de lucidez e mudasse sua abordagem.

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Qual o Diretor que não ficaria contente em saber que a área de Car-gos e Salários fez um estudo, elaborando descrições de cargos, organi-zando a estrutura, avaliando cargos, elaborando uma pesquisa salarial, montando uma tabela de referência em consonância com o mercado?

Até aqui, o plano está aprovadíssimo. Trouxemos organização, controle e informação para a empresa, já não estamos navegando às escuras. Qualquer Diretor aprovaria um trabalho como este.

A questão é: quanto isto vai custar? Neste momento é que muitos profissionais se perdiam.

Os 20 ou 30% da folha, no exemplo dado, assustaria qualquer dire-tor, mas esta poderia ser a real situação da empresa, e este fato não tem que estar relacionado com a continuidade ou não do profissional que identificou este desvio. Isto seria como naquelas histórias da antiguida-de, em que o mensageiro que trazia uma notícia ruim era executado.

O que o Chefe de Salários deveria dizer era:

Sr. Diretor, fizemos um trabalho completo de análise e orga-nização de cargos e remunerações para toda a empresa e, diante dos estudos feitos, constatamos que nossa empresa se encontra 30% abaixo da mediana de mercado que é a política macro defini-da pela direção geral. Esta é uma situação delicada, pois estamos tendo problemas com perda de mão de obra. Os números estão neste relatório e apontamos cargo a cargo quem está defasado em relação ao mercado.

O impacto é grande, eu sei, e temos algumas alternativas, caso a empresa não queira ou não possa corrigir prontamente todos os cargos defasados.

Minha recomendação é identificar os casos críticos, os cargos mais estratégicos, cargos onde o turnover é mais alto e cargos onde a reposição seja mais problemática, acertando estes salá-rios num primeiro momento e deixando os demais para correção a médio e longo prazos, de acordo com a estratégia que a direção nos definir.

Poderemos definir esse primeiro grupo de cargos a serem cor-rigidos e chegar a um percentual bem menor de aumento na fo-

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lha. O senhor poderá definir qual o percentual que acha possível neste momento e nós trabalharemos a relação dos cargos que te-rão prioridade.

Pronto. O problema estaria resolvido sem traumas e nosso ami-go Chefe de Salários não teria perdido seu emprego e ainda seria bem visto pelo seu diretor por ter feito um excelente trabalho de organização.

Não podemos esquecer que esta área é muito sensível. Mexe com os interesses pessoais de 100% dos funcionários e o interesse maior do acionista que é o dinheiro, portanto, tato e sensibilidade são fundamentais para o sucesso do profissional responsável por Remuneração.

Outra questão interessante nos planos de Cargos e Salários anti-gos é a forma lenta e burocrática como eram implementados. Ob-jetividade e simplicidade eram coisas fora de cogitação. Tudo era muito detalhado e cumpria um ritual minucioso. Era muito comum um plano demorar dois anos para ser implantado e frequentemente era iniciado e simplesmente não chegava ao fim. Trocavam-se as pessoas, os cargos sofriam alterações e quando estavam chegando ao fim das descrições, as primeiras feitas já estavam desatualizadas.

Talvez a tecnicidade necessária para a montagem do sistema de Pontos levasse os Analistas a verem tudo de forma muito minu-ciosa, seguindo rituais que buscavam abranger todas as variáveis e sempre com justificativas técnicas extraídas do mais profundo detalhe.

Confesso que hoje, mais experiente, quando vejo um Analista muito cheio de detalhes, dando importância e exaltando a neces-sidade de precisão no grau de curvatura da vírgula do texto no décimo quarto parágrafo do anexo oitavo, lembro-me exatamente de como as coisas eram feitas antigamente.

Para exemplificar, podemos falar de uma descrição de cargos. O modelo adotado era sempre um modelo extenso, com muitas folhas, muitas informações, com uma coleta de dados obrigatoria-mente obtida por uma entrevista longa e seguindo rituais que sim-plesmente quase inviabilizavam a finalização do trabalho. E, claro

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que uma descrição bem-feita, cheia de detalhes, com muitas infor-mações, etc, etc, é sempre bem-vinda e esclarecedora, porém, de-vemos pensar no custo benefício e na real utilização que daremos a este material. Não seria melhor um modelo mais simples e objetivo e, portanto, mais rápido? A descrição para a finalidade de avaliação de cargos é um meio e não um fim, por este motivo deve ser algo simples, objetivo e rápido para que se possa chegar ao objetivo final do trabalho que é dizer quanto vale o cargo em termos de salário.

A principal literatura sobre Cargos e Salários na década de 70 e 80 era o livro do Beverly Glen Zimpeck, considerado na época o papa no assunto. O sistema de Pontos fazia com que o assunto fosse muito técnico e conseguir entender todas as etapas e lidar com a complicada estatística dava um peso quase de engenharia para todo o processo de implantação, resultando daí a fama de caixa preta que mencionei anteriormente.

Acho que todos os Analistas dos anos 70 e início dos 80 leram este livro, que se propunha a ensinar todos os passos para a implan-tação de um plano de Cargos e Salários. Todos os detalhes eram ex-plorados minuciosamente e quem se dispusesse a cumprir 100% do que era ali preconizado certamente levaria dois anos para implantar um plano de Cargos e Salários. Mas era a cultura da época. Tudo era muito detalhado, até mesmo em função da velocidade das de-mandas empresariais e gerenciais, sob uma conjuntura econômica mais lenta em inovações, transformações e competitividade, o que propiciava um ambiente que levava a uma conduta mais reativa dos profissionais de Remuneração.

Hoje é possível implantar um plano de Cargos e Salários numa empresa de 1000 funcionários em três meses ou até menos.

Cabe ainda dizer que, se a as demandas empresariais e gerenciais eram menores, por outro lado, a legislação salarial era editada a cada seis meses, devido ao período inflacionário galopante em que vivíamos. Isso também contribuiu para tornar as áreas de Remu-neração um verdadeiro corpo de bombeiros para apagar os focos de incêndios que a economia mal gerenciada do Brasil acarretava. Diversas leis e pacotes econômicos foram editados no período de

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14 anos, entre 1980 e 1994, causando a burocratização da área e transformando o profissional de Remuneração num interpretador e aplicador de leis salariais.

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Capítulo 3

Falando dos dias de hoje

Considerando que já tivemos uma visão geral sobre como foi a administração salarial nas décadas passadas, vamos falar agora sobre os dias de hoje.

A realidade é que muitas empresas ainda não possuem uma estru-tura específica de administração salarial, mantendo apenas o básico para processar aumentos e efetuar algum controle, e não muito raro possuem um Analista, na maioria das vezes muito júnior para isso, ou então um Analista polivalente para atuar em todos os segmentos de RH, sem a devida especialização no setor.

Neste caso, ou a empresa trabalha com consultoria para fazer a implantação de uma metodologia, ou fazer uma pesquisa para poder montar uma tabela salarial, ou simplesmente vão arrastando a admi-nistração na base do bom senso, com um monte de inconsistências tanto internas quanto externas em relação ao mercado.

Tenho visto também anúncios em jornais de empresas contra-tando Analistas Juniores para implantação de um trabalho da área de Remuneração. Nada contra os juniores, até porque todo mundo um dia passa por essa fase, mas eles não são as pessoas mais indicadas para implantar Remuneração numa empresa.

Este trabalho tem uma implicação muito política na empresa, en-volve as forças, interesses, opiniões e pressões de várias frentes. Aqui, o velho provérbio de que santo de casa não faz milagres é muito apropriado, além de que, em alguns momentos, a pessoa que estiver fazendo este trabalho poderá ter que enfrentar os escalões mais altos e deverá ter estrutura pessoal, profissional e credibilidade para fazer valer a técnica e os interesses da empresa e não interesses individuais muitas vezes distorcidos por opiniões errôneas ou até mesmo posi-cionamentos tendenciosos de gestores de outras áreas.

É comum um executivo ou mesmo profissional de outro nível achar que seu trabalho e sua área seja a mais importante da empresa.

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Já tive discussões extensas tentando provar para um executivo que a avaliação do cargo dele ou de seu subordinado não deveria ser a mais alta da empresa, ou que a área dele não era a mais importante e não poderia ter a maior avaliação.

Quando me deparo com uma discussão onde um diretor insiste em dizer que a área dele é a coisa mais importante não só da empre-sa, mas também de todo o planeta e quiçá do universo, eu costumo contar a seguinte história, que tem em seu conteúdo um pouco de exagero, mas tem alguma eficiência didática:

Uma vez presenciei a discussão entre dois diretores, um Fi-nanceiro e um Industrial.

Na visão do Diretor Industrial, a área dele era mais comple-xa, porque nela havia questões técnicas sobre o produto e equi-pamentos de alta tecnologia, enquanto, na sua opinião, a área financeira era simples, pois era uma área burocrática para ativi-dades mais simples como contabilização, pagamento de contas e arquivamento de papeis.

Na visão do Diretor Financeiro, a área dele era a mais impor-tante porque cuidava do dinheiro da empresa, cumpria exigências legais e tinha assuntos fiscais complexos, enquanto a área indus-trial era simples, bastava comprar equipamentos e administrar operários para apertarem botões. Isso era coisa simples.

Tirando então um pouco do exagero do caso, isso demonstra dois pontos de vistas diferentes e o profissional de Remuneração pode estar no meio deste fogo cruzado em situações semelhantes durante a implantação de um plano de Cargos e Salários e, além de questões como estas, temos também as questões técnicas, por isso é recomen-dado ter alguém de peso para lidar com a situação.

Utilizar uma consultoria pode ser uma boa alternativa para quem não quer ter uma estrutura com funcionários específicos na área de Remuneração. Atualmente, o uso de consultoria é bem mais difun-dido do que há 30 anos e tem a vantagem de trazer um Know-how para implantação, ter maior credibilidade perante os diretores e dei-xar o trabalho pronto para que o profissional de Recursos Humanos o utilize.

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Várias etapas do processo podem ser conduzidas com facilida-de pela consultoria, fazendo com que a empresa não precise ter um profissional específico e com profundidade de conhecimentos, além de software para tabulação de pesquisa salarial e, principalmente, não necessite dispor do tempo de seus colaboradores para se dedicar totalmente ao trabalho.

Mas o mundo da consultoria também não é perfeito, por isso a escolha de uma boa consultoria é o primeiro passo para não se ter problemas durante ou após a implantação de um projeto.

As opções de consultoria passam por consultorias nacionais ou in-ternacionais de grande ou pequeno porte, consultores independentes e profissionais desempregados que buscam alguma opção prestando consultoria. Neste último caso, o risco de ocorrer contratempos é bem maior.

A escolha de uma grande consultoria, seja nacional ou internacio-nal, também não é garantia de bons resultados. Nem sempre o con-sultor destacado para conduzir o projeto é dos mais experientes. Há a possibilidade de uma empresa de consultoria contratar profissionais pouco experientes ou muito juniores no mercado, com salário rela-tivamente baixo, vesti-los de consultor e usar o nome da consultoria como cartão de visita.

Um detalhe importante numa contratação de serviços é saber bem o que você está comprando. Isso pode parecer óbvio, mas nem sempre fica muito claro.

É comum o contratante não saber com detalhes como o trabalho vai ser executado. Existem várias formas de se conduzir um processo de implantação e, eventualmente, duas consultorias podem oferecer serviços com processos, grau de detalhe e participação da empresa em níveis completamente diferentes.

Se você considerar que um trabalho como esse é composto de vá-rias etapas, imagine se uma das consultorias opta por fazer o trabalho de forma simplificada e a outra opta por cumprir todas as etapas, com entrevistas, descrições de cargos, envolvimento dos executivos, pesqui-sa completa, avaliação, etc. Uma pode estar oferecendo um trabalho de 5 dias de consultoria enquanto outra, um trabalho de 20 dias.

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Em resumo, se você tem 100 cargos na sua empresa, alguém pode implantar um plano de cargos e salários em três dias ou em três me-ses. A diferença estará na forma de execução.

Enquanto um projeto de 3 meses parece ser mais razoável e é tempo suficiente para se fazer o trabalho cumprindo as etapas e pa-drões técnicos com a perspectiva de qualidade, precisão e sucesso, num trabalho de três dias (exagerando no exemplo), certamente o processo seria na base do chute, sem muita precisão, feito no gabi-nete, na base do copiar/colar de algum outro projeto e que certa-mente não se encaixaria na realidade de sua empresa. Você até pode receber um relatório final bem apresentável, com alguns gráficos coloridos e envolvendo uma linguagem rebuscada como: “Plano de Remuneração Estratégica para Gestão do Capital Humano”, mas, no final das contas, um projeto assim certamente vai servir apenas para perfumaria.

A verdade é que esta situação de se fazer um trabalho mais com-pleto num período mais razoável ou um trabalho mais compacto (que aqui exagerei no exemplo como implantar em três dias) quase nunca é perceptível aos olhos da empresa contratante e é muito co-mum vermos propostas que variam de preços de 30 a 200 mil, por exemplo, e o contratante pressionado pela economia fica na tentação de fechar pelo menor preço, sem saber que está comprando proble-mas e não soluções.

Tenho usado uma analogia que talvez ajude no raciocínio. Imagi-ne que você queira comprar um veículo de determinado modelo do fabricante X com determinados assessórios. Você poderá se dirigir a algumas concessionárias deste fabricante, negociar preço, pechin-char, e com aquele que te oferecer melhor preço você pode fechar o negócio, porque certamente estará comprando o mesmo produto em qualquer uma das concessionárias.

Em consultoria, isto não acontece. Você nunca estará comprando o mesmo produto, pelo menos, no que se refere à forma de execu-ção, por isso a necessidade de entender e discutir muito cada etapa do projeto e como elas se encaixam na cultura de sua empresa, para finalmente decidir sobre seu fornecedor.

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A escolha tem que ser cuidadosa e uma indicação de quem já utilizou determinada consultoria e determinado consultor é sempre recomendável.

Eu, que estou há muitos anos em consultoria, já vi situações onde, dentro de um determinado grupo de consultores, tínhamos aqueles que eram considerados ótimos vendedores, mas que eram fracos na hora de “entregar” o produto, enquanto outros mais “low profile”, no momento de uma apresentação comercial, quando conduziam um projeto, trabalhavam firmemente e entregavam o trabalho com qualidade, rapidez e eficiência.

Costumo dizer que todo trabalho pode ser muito bom ou muito ruim, dependendo de como é implantado, por quem é implantado e também como será mantido.

Finalizando a comparação entre o que víamos nas décadas de 70/80 e os dias atuais, podemos concluir que:

Há mais de30 anos

Nos diasde hoje

- As estruturas das empresas eram maiores.- Menos recursos (principalmente informática).- Os projetos eram feitos em casa e o Analista

tinha que ser um técnico com profundos conhecimentos em estatística.

- Burocracia e tecnocracia em detrimento do resultado.

- Até a literatura disponível não era prática.- Era difícil entender a área e criou-se o estigma

de caixa preta.

Estruturas enxutas.Recursos de informática.Uso de consultoria.Resultados prontos/rápidos.Analista mais generalista.

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Capítulo 4

Por que uma empresa precisa de Administração Salarial?

Administrar salários é uma preocupação, principalmente, para empresas a partir de certo número de funcionários/cargos.

Se a sua empresa tem meia dúzia de funcionários, administrar salários é uma tarefa simples. Você tem tudo na cabeça, conhece as pessoas, a responsabilidade de cada um, consegue visualizar as dife-renças na importância de cada um e, fazendo algumas consultas a amigos ou empresas semelhantes, você consegue manter uma com-paração salarial e definir o quanto pagar para cada funcionário sem grandes complicações.

É mais ou menos da mesma forma como você administra o salário de sua empregada doméstica. Você simplesmente tem um referencial de um amigo, parente ou vizinho, e pratica em média o que estas pessoas pagam para suas respectivas empregadas. Simples assim, sem muitos cálculos e até mesmo sem ter que sequer tomar nota de algu-ma informação.

Se você tiver uma casa grande, com mordomo, motorista, cozi-nheira, faxineira, jardineiro e vigia, você também poderá consultar alguns amigos ou parentes. Será mais difícil encontrar alguém que tenha esses mesmos cargos e, mesmo que você esteja inserido num meio onde as pessoas tenham esses funcionários domésticos, você precisará, pelo menos, tomar nota das informações, fazer uma pe-quena tabulação para achar uma média e obter um valor referencial para cada cargo.

Se você tiver que administrar uma empresa que possui 30 ou 40 cargos (e aí já considere ter 100 ou 200 funcionários), a situação co-meça a tomar outro rumo. Ter tudo na cabeça já é mais complicado e não dá para sair pesquisando salários sem estar minimamente es-truturado. Depois de uma eventual pesquisa, você terá que se organi-zar, relacionar os cargos, estabelecer as diferenças entre eles, agrupar

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cargos com mesmo peso, definir uma tabela salarial, estabelecer uma política ou regras básicas, etc. Começa aí um estágio onde você pre-cisa parar para pensar e sentar para se dedicar ao assunto.

Se sua organização tiver oitenta, cem ou duzentos cargos, sua mis-são é bem mais complexa e exigirá uma estrutura ou mecanismos pro-fissionais para gerir tudo de forma harmônica. Até porque o problema não se restringe a realizar um trabalho inicial de organização, mas tam-bém ter um mecanismo de continuidade e administração cotidiana. Daí a necessidade das grandes organizações em manterem profissionais dedicados a este assunto, com técnicas, critérios e regras bem definidas.

A questão dos custos também deve ser considerada. Uma empresa que não possui uma área de Administração Salarial, não tem o devido controle de como esteja remunerando seu pessoal. A empresa pode estar pagando demais para alguns cargos em detrimento de outros. Um plano de Cargos e Salários proporcionará à empresa tanto um controle individualizado como coletivo, sendo capaz de visualizar os custos totais e, o principal, saber onde a empresa está posicionada se comparada ao mercado.

Um argumento que eu costumo utilizar numa empresa que não tem um programa de Remuneração implantado é perguntar ao Diretor ou Presidente se ele sabe qual o posicionamento de sua em-presa em relação ao mercado.

Invariavelmente, ele não tem uma resposta muito precisa. Ele pode até ter algum referencial sobre o padrão geral de remuneração de sua empresa, mas não tem o devido controle.

Do ponto de vista do grupo gerencial, o que se percebe é um certo desgaste por causa da pressão feita pelos funcionários de menor esca-lão. A situação mais clássica é aquela em que os funcionários, principal-mente os da área industrial, trazem o comprovante de pagamento de uma empresa vizinha ou do mesmo segmento com um salário maior do que o praticado em sua empresa, tudo isso devidamente acompa-nhado de uma ladainha e um sentimento de injustiça sem igual.

Nestes casos, pelo menos, dois aspectos devem ser considerados. Primeiro é que eu nunca vi um destes comprovantes de uma empresa

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que pague menos do que a empresa em questão. Evidentemente, a comparação é sempre feita quando a outra paga mais.

Em segundo lugar, quando uma empresa opta por pagar a média de mercado ou até mesmo o terceiro quartil (que é uma remune-ração mais agressiva) haverá, mesmo assim, empresas que paguem salários maiores, portanto, um comprovante de pagamento por si só não significa que o padrão de remuneração da empresa seja ruim. São raríssimos os casos de empresas que tenham como política cobrir os salários de qualquer outra empresa de mercado para todos os cargos.

Outra situação clássica é do caso em que um funcionário da em-presa pede demissão dizendo que ganhará mais em outra empresa. Invariavelmente, o RH acaba sendo questionado, pressionado e, no final, o funcionário saiu para uma posição maior do a que a que ele ocupava na empresa. Neste caso, cabe analisar para qual cargo ele está indo antes de afirmar que o padrão de remuneração da empresa é baixo e que “estamos perdendo funcionários por causa de salários”. Frequentemente, os funcionários saem de uma empresa exatamente pelo atrativo de irem para uma posição maior em outra organização.

Há ainda os casos onde o funcionário saiu para ganhar um salário igual por qualquer outro motivo, como desgaste perante a chefia, melhor localização da nova empresa, etc. e não resiste à tentação de provocar ciúmes nos antigos colegas, dizendo que ganha muito mais do que ganhava.

E, para finalizar, ainda podemos ter uma situação onde a selecio-nadora da própria empresa ou mesmo um gestor de uma área que está requerendo a admissão de um colaborador, alegam dificulda-de em trazer um candidato com o salário definido pelo RH. Há de se observar neste caso, que um funcionário que esteja trabalhando numa empresa ganhando a média de mercado, não irá, em condições normais, trocar de emprego para continuar ganhando a média. Ele pedirá um valor maior que lhe seja compensador para efetuar a troca de emprego.

De qualquer forma, a resposta para todas estas questões somente poderá ser dada de forma fácil, se a empresa mantiver um progra-ma de Cargos e Salários implantado. Caso contrário, os dois lados

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sempre terão argumentos para alimentar discussões infindáveis e que geram desgastes prejudiciais ao bom andamento do que realmente interessa, que é o trabalho a ser feito.

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PARTE 2

TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL

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Capítulo 1

Introdução

Esta segunda parte do livro tem o objetivo de abordar mais di-retamente as questões técnicas e as metodologias de Administração Salarial existentes, incluindo um roteiro de todas as fases para a im-plantação de um programa de Cargos e Salários para que o leitor possa ter uma ideia geral do tema ou mesmo usar como base para gerenciar ou executar a implantação em sua empresa.

Embora algumas metodologias sejam apresentadas nas páginas seguintes, dois fatos são certos:

O primeiro é que todas as etapas para a elaboração de um projeto, independente da metodologia de avaliação que a empresa opte por adotar, seguem um mesmo roteiro. O que pode variar é justamente a metodologia de avaliação de cargos. No restante, a “receita” é pra-ticamente a mesma.

O segundo é que em qualquer metodologia que se utilize, o pro-pósito é o mesmo, ou seja, definir o quanto pagar para cada cargo na empresa. Poderíamos dizer que o objetivo final do trabalho seja a composição de uma tabela salarial como a que vemos a seguir, onde qualquer metodologia utilizada nos dará a classificação dos cargos, desde o menos importante até o mais importante, agrupando aqueles de um mesmo peso e diferenciando aqueles de pesos diferentes. A pesquisa salarial nos dará o referencial de quanto pagar para cada um dos níveis apresentados.

Mostrarei a seguir uma tabela salarial para que possamos visu-alizar o que foi afirmado acima. Ela pode ser considerada como o resultado final de todo o processo, embora vários outros subprodutos sejam alcançados durante as diversas etapas do trabalho, tais como: elaboração das descrições de cargos, organização dos cargos e até da estrutura organizacional, levantamento dos custos, definição das re-gras de movimentação de pessoal, etc.

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TABELA SALARIAL – MODELO MEDIANA DO SALÁRIO BASE - números hipotéticos - Data x/x

*GRUPO Pto Médio CARGOS 80% 100% 120%

1 66 – 75 71

Ajudante Geral Faxineira Copeira

693 866 1039

2 76 - 86 81

Operador de Furadeira Auxiliar de Almoxarifado Recepcionista

845 1057 1268

3 87 - 99 93

Operador Empilhadeira Auxiliar de Contabilidade Auxiliar de Compras

1031 1289 1547

4 100 - 114 107

Assistente Contábil Secretária Júnior Estoquista

1258 1573 1887

5 115 - 131 123

Analista Contábil Jr Analista de RH Jr Técnico de Segurança

1535 1918 2302

Na primeira coluna vemos o número do grupo e o intervalo de pontos que compõem aquele grupo, ou seja, no grupo 1 temos cargos que obtiveram de 66 a 75 pontos e assim sucessivamente. Na segunda coluna temos o ponto médio do grupo que será utilizado para definir o salário daquele grupo.

Mais adiante veremos detalhes da montagem da tabela salarial. O importante é perceber que os métodos de classificação nos dirão que um Ajudante Geral é menor do que um Operador de Furadeira que, por sua vez, é menor do que um Operador de Empilhadeira, e assim sucessivamente. O complemento é justamente saber o quanto pagar para cada um destes cargos, coisa que a pesquisa salarial nos responderá.

Julguei importante colocar aqui a tabela salarial para já começar-mos a visualizar onde queremos chegar.

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Outro ponto importante para a visualização do que nos espera pela frente, é sabermos quais são as fases de implantação de um pro-jeto.

Podemos dizer resumidamente que, para a elaboração de um projeto de implantação de Cargos e Salários, deveremos cumprir as etapas abaixo. Nas páginas seguintes, exploraremos cada uma destas etapas.

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Capítulo 2

Fases de um projeto

2.1 – A venda da ideia

2.2 – Planejamento

2.3 – Comunicação

2.4 – Entendimento do negócio

2.5 – Descrição de cargos

2.6 – Avaliação de cargos (Sistemas existentes)

2.7 – Pesquisa salarial

2.8 – Montagem da tabela salarial + Broadband

2.9 – Políticas de administração salarial

2.10 – Relatório final de aprovação

2.11 – Manutenção e continuidade

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2.1 - A venda da ideia

O primeiro passo do trabalho é o profissional de Remuneração conseguir convencer a direção da empresa a comprar a ideia de se fazer um trabalho como este.

Em algumas empresas, a própria direção percebe a necessidade de se fazer este trabalho e solicita para o gestor de RH que o faça. Este é o melhor dos mundos, pois o peso de uma ordem vinda de cima abre as portas para o profissional de Remuneração realizar o trabalho com muito mais apoio das áreas, visto que de alguma forma, pelo menos, todo o corpo gerencial estará envolvido em algum momento no projeto, conforme veremos mais adiante.

Há de se incluir aqui a questão da credibilidade dos profissionais de RH que conduzirão o projeto. A velha expressão de que “santo de casa não faz milagres” costuma já se manifestar neste momento, passando por todas as fases do projeto.

O grande problema é quando a iniciativa parte da área de RH e a direção da empresa não está muito sensibilizada com a ideia. Isto faz com que o esforço do Analista e do gestor de RH seja muito maior. Aí entra a necessidade da VENDA DA IDEIA para que se obtenha o apoio necessário

Já vi profissionais de Remuneração buscarem argumentos ousa-dos para justificarem a realização de um trabalho como este em suas empresas, talvez numa tentativa de falar uma linguagem mais próxi-ma aos interesses diretos da alta direção, e com isso sensibilizar mais facilmente seus diretores.

Dentre estes argumentos ousados podemos incluir o “aumento da produtividade”, imaginando que profissionais bem remunerados ficariam motivados para o trabalho, gerando aumento de sua produ-tividade, bem como “redução de custos”, talvez imaginando que um maior controle sobre a remuneração pudesse reduzir os custos com mão de obra.

Embora teoricamente isso faça algum sentido, particularmente não uso estes argumentos. Parecem um pouco forçados e preten-

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ciosos, principalmente o “aumento da produtividade”, e acho que acabam se esvaziando em si próprios diante de uma análise mais pragmática.

Como eu mencionei na primeira parte deste livro, a Administra-ção Salarial reside no campo da Ordem, portanto, argumentos com enfoque na organização e controle me parecem mais convincentes e realistas.

A lista abaixo não tem a pretensão de ser completa e a forma de expressar estes objetivos pode variar, mas, em resumo, podemos dizer que os objetivos são:

• Analisar,classificareremuneraroscargosdentrodeparâmetrostécnicos e adequados à realidade da empresa, diante da necessida-de de manter níveis salariais competitivos em relação ao merca-do, internamente consistentes e seguindo diretrizes definidas pela alta direção, permitindo maior controle por parte do RH e da diretoria, reduzindo possíveis insatisfações e perda de funcio-nários por motivos salariais.

• Controlar as alterações salariais/funcionais,mantendo o equilí-brio da estrutura;

• Fornecersuporteaosgestoresparatomadasdedecisões;

• Acompanharaspráticasdemercadonosprocedimentosadminis-trativos e no tocante à concessão de benefícios (pesquisas salariais e extra salariais);

• Gestãomaiseficientedecustos:estatísticaseprojeçõesdeimpactode aumentos salariais.

• Possibilitarodesenvolvimentodemecanismosparaimplantaçãode sistemas de Remuneração Variável / Participação nos Resulta-dos.

• Manterumestreitocontrolesobreoquantopagarparacadapo-sição na empresa, viabilizando uma estratégia de remuneração ab-solutamente controlada pela direção da empresa.

• Diminuiçãoderiscosdereclamaçõestrabalhistasporfaltadecri-tério na definição dos salários.

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• Servir como base para outros processos de RecursosHumanos(considerando que a organização dos cargos e remunerações faci-lita outros programas de Recursos Humanos como plano de Car-reira, Remuneração Variável, Avaliação de Desempenho, etc).

Como eu disse acima, esta lista pode não ser completa ou não estar descrita com as palavras que você usaria, mas a ideia é de usar uma abordagem que sugira a organização e controle que um progra-ma como este pode trazer para a empresa e que, sem um trabalho como este, a empresa incorrerá no erro de pagar um salário baixo para alguns cargos e, com isso, correndo o risco de perder bons pro-fissionais, bem como pagar altos salários para outros com custos mais elevados do que o necessário.

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2.2 – Planejamento

O planejamento é um dos primeiros passos para a realização de qualquer trabalho. No caso específico de um programa de Remune-ração, os principais aspectos a serem considerados no planejamento são:

Conhecer a empresa – fazer um levantamento minucioso da si-tuação da área de Remuneração da empresa, envolvendo um balanço de como se encontram os planos salariais (se existentes), verificação de quais as deficiências, dificuldades, reivindicações, opiniões dos ge-rentes e da direção da empresa sobre o assunto.

Definir escopo – o escopo está diretamente relacionado com o porte da empresa e a quantidade/distância de suas unidades. O pla-nejamento deverá ser conforme a possibilidade ou não de abranger toda empresa de uma só vez ou fazer o projeto por partes. Nesta divisão, a decisão pode ser por iniciar o projeto pelos níveis hierár-quicos mais altos ou ainda por unidade. De qualquer forma, este planejamento visa estabelecer o equilíbrio entre recursos disponíveis, tamanho do trabalho a ser feito e as necessidades da empresa.

Definir metodologia – escolher a metodologia a ser aplicada, levando em consideração o porte da empresa, tipo de mão de obra empregada, cultura organizacional, região em que se insere, pessoal disponível para realização dos trabalhos, prazo previsto para implan-tação, etc.

Definir a sequência do trabalho – estabelecer cronograma de trabalho, procurando cumpri-lo para manter a credibilidade do pro-grama. Definir os critérios e forma de trabalho para cada uma das fases do projeto.

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2.3 – Comunicação

O objetivo da comunicação inicial é, acima de tudo, levar ao co-nhecimento dos funcionários, de forma oficial, o tipo de trabalho que está sendo realizado pela área de Remuneração. Inclui-se aqui os prazos estimados para conclusão do projeto, métodos utilizados, fa-ses do trabalho, participação esperada de cada funcionário no proces-so e uma clara visão do que se pode ou não se pode esperar ao final.

Uma comunicação inapropriada ou a falta de comunicação pode levar os funcionários da empresa a um mau entendimento dos pro-pósitos do trabalho, gerando desconfiança, receios ou, até mesmo, expectativas infundadas.

Quando se inicia um trabalho como este numa empresa, é natural que o assunto corra rapidamente pelos corredores, e eu vejo sempre duas tendências em relação a isto.

A primeira é a do otimista que, ao saber que a empresa está im-plantando um plano de Cargos e Salários, imediatamente tem a certeza de que finalmente será reconhecido e que terá sua situação resolvida, afinal, ele sempre soube que era subvalorizado na empresa. Em sua expectativa, o aumento já virá no final do mês, visto que ele nem tem ideia do tempo necessário para se concluir o trabalho. Não é preciso dizer que em menos de trinta dias teremos um duro crítico ao trabalho e à eficiência da área de Recursos Humanos da empresa

A segunda tendência é a do pessimista, que é aquele que não acredita em nada e que sabe que nada funciona na empresa e que, portanto, isso tudo dará em nada. Outra vertente do pessimista é aquela em que acha que será feita uma devassa no trabalho dele e que descobrirão falhas ou ineficiências suas ou de sua área.

Enquanto no caso do otimista teremos desmotivação e descrédi-to, no caso do pessimista, a tendência é ao boicote ou, no mínimo, má vontade em relação ao projeto.

Uma vez, já atuando como Consultor, iniciei um projeto de implan-tação de Cargos e Salários numa empresa que havia passado recente-mente por uma redução drástica de quadro de funcionários. O desafio foi mostrar que o trabalho não tinha a intenção de reduzir salários, e sim estabelecer uma nova ordem diante da nova estrutura estabelecida.

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Aliás, nos meus quase trinta anos de consultoria nunca me de-parei com uma diretoria que tivesse a intenção de utilizar a implan-tação de um plano de Remuneração para demitir pessoas ou redu-zir a folha de pagamento. Quem tem essas intenções não precisa contratar uma consultoria de Remuneração. Simplesmente executa um plano de redução. Quem contrata, tem a intenção mínima de estabelecer uma ordem, controle e seguir, no mínimo, a tendência de mercado para não ficar defasado.

Se bem que, recentemente, fiz trabalhos em duas empresas mui-to grandes; uma delas tinha passado por processo de fusão já havia algum tempo e no final do projeto, em ambas as empresas, ficou uma recomendação de reorganização que implicaria certamente em cortes pontuais, mas isso já era sabido e a organização de cargos e salários que fizemos apenas serviu para melhor identificar onde estavam os problemas.

Na prática, a comunicação deve envolver, pelo menos, o nível de diretoria e gerência. Estes níveis de comando serão envolvidos mais diretamente no trabalho e precisam estar bem informados e alinhados com os fatos.

Algumas empresas dispensam a comunicação para os demais ní-veis, enquanto outras preferem que todos os funcionários, de uma forma ou outra, sejam comunicados.

É necessário analisar a melhor forma para efetuar esta comunicação em função do tamanho da empresa e no número de unidades existentes. Uma opção é fazer um processo de comunicação com uma reunião com os executivos e para os demais funcionários, utilizar recursos opcionais como jornal interno, intranet, quadros de aviso ou até mesmo e-mail.

A decisão quanto a melhor forma de comunicação será decidida no planejamento e deverá ser feita uma análise da cultura da em-presa, do clima organizacional existente e aspectos políticos inter-nos para se tomar a melhor decisão.

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2.4 – Entendimento do negócio

Para conduzir um processo de avaliação de cargos, é necessário co-nhecer profundamente a empresa e os cargos a serem avaliados. Para isso, conduzimos entrevistas com os principais executivos para o que chamamos de “Entendimento do Negócio”, onde procuraremos le-vantar o máximo de informações sobre todos os aspectos que envol-vem a empresa, (suas operações, estrutura, níveis de reporte dos execu-tivos, desafios, problemas operacionais, mercadológicos, etc.), que nos darão um panorama geral da empresa e permitirão uma avaliação mais precisa e condizente com a realidade da empresa e do próprio cargo.

Para exemplificar, relaciono abaixo alguns tópicos que podem ajudar no entendimento do negócio:

• Históricodaempresa.

• Origemdecapital.

• Composiçãoacionária.

• Setordeatuação,tendênciasegrandesdesafiosnestecontexto.

• Estrutura organizacional, incluindo aqui o nível de reporte dopresidente e seu grau de autonomia nas diversas áreas da empresa.

• Produtos.

• Númerosgerais,comofaturamentoequantidadedefuncionários.

• Áreadeatuação.

• Indicadoresdedesempenhodosetoredaempresa.

• Concorrentesemarket share.

• ObjetivosdeCurtoeLongoPrazos/Investimentos.

• FilosofiadeGestãodeRHeRemuneração(inovaouseguema-triz?).

• ProblemasqueaempresaenfrentanaGestãodeRH.

• ProjetosdesenvolvidosemRH.

• Problemas operacionais, técnicos, de produtos,mercado ou dequalquer natureza.

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2.5 – Descrição de cargos

A descrição de cargos é o instrumento que registra as atividades de cada cargo na empresa, permitindo a quem ler, tomar conheci-mento das atividades, responsabilidades e requisitos exigidos de um colaborador para determinada posição. Para a área de Remuneração, a descrição de cargos tem o objetivo de conhecermos a posição para definirmos sua correta nomenclatura e avaliarmos seu peso na estru-tura, gerando assim toda a organização dos cargos e remunerações da empresa.

Entretanto, a descrição de cargos tem diversas outras utilidades no âmbito do RH, tais como:

• Materialquecompõeocadernodepesquisasalarial.–Fontedeinformação para Recrutamento, Seleção e Treinamento.

• EstabelecimentodeplanodeCarreira.

• Diversosoutros,inclusivedecaráterlegalcomoPPP(PerfilPro-fissiográfico Previdenciário), e-Social e até mesmo um Relatório de Acidente de Trabalho, onde o Técnico de Segurança precisa relatar as atividades do funcionário acidentado.

Esta fase costuma ser um dos gargalos de um programa de Re-muneração, pois, dependendo do número de cargos envolvidos, o trabalho pode ganhar uma dimensão grande e se não houver aí um esforço concentrado e uma técnica específica para obterem-se estas descrições, corre-se o risco de ficar patinando nesta fase. Não foram poucas as empresas em que entrei como consultor para implantar um plano de Cargos e Salários e constatei que os Analistas que passaram pela empresa anteriormente, conseguiram chegar apenas até esta fase do projeto e, na maioria dos casos, não a concluíram.

A seguir, exploraremos três aspectos relativos à descrição de car-gos.

1. Definir o modelo de descrição que se pretende utilizar;

2. Premissas importantes;

3. A redação;

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Quanto ao modelo:

Os modelos mais antigos eram mais extensos. Dentro daquela cultura tecnocrata que mencionei anteriormente, o raciocínio era de que o modelo deveria ser o mais completo possível, e tudo deveria ser dito nos mínimos detalhes em uma descrição de cargos.

Em tese, aceitamos a ideia de que seria correto fazer uma des-crição de cargos longa, com muitas informações e descrita no mais absoluto detalhe, porém não podemos perder o foco no resultado final, que é ter o cargo avaliado. A descrição é um meio e não uma finalidade da área de Remuneração. Temos que considerar o custo/benefício de fazermos um esforço muito grande para obtermos uma descrição super detalhada, ou abrimos mão disto para termos um do-cumento que nos permita, de forma objetiva, chegar aos resultados que pretendemos ainda com qualidade.

O que se discute aqui é o custo/benefício entre optar por um modelo mais simples e rápido ou um modelo mais extenso que de-mandará um esforço muito maior na sua obtenção. O RH deverá analisar sua utilização atual e no médio espaço de tempo na empresa, para poder decidir o modelo a ser adotado.

Já passei por empresas onde a descrição de cargos era utilizada ape-nas pelo RH e, mesmo assim, muito pouco utilizada. Ninguém mais na empresa se preocupava com este assunto, enquanto em outras em-presas por onde passei, este documento tinha uma importância quase jurídica na relação empresa x empregado. Isto envolvia questões como: negativa de um funcionário executar determinadas tarefas por não constar na sua descrição de cargos; queixas sobre “desvio de função” (funcionário realizando atividades não previstas na descrição); inves-tigação de acidente do trabalho e até mesmo um episódio onde um serralheiro foi impedido de cortar algumas peças com o maçarico por-que sua atividade constante na descrição de cargos era de soldagem e não de corte de peças, mesmo que isso fosse feito com o maçarico que é seu instrumento de trabalho, e que isso fosse uma atividade pontual surgida na sua própria área de trabalho. Isto, sem mencionar que um serralheiro tem que cortar partes do metal para fazer seu trabalho.

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Neste caso extremo, a descrição acabou virando uma camisa de força contra a própria empresa, criando dificuldades para o RH e para os gestores de área que, em muitas situações, eram confrontados pelos próprios subordinados diante de uma solicitação feita pela che-fia e que não estava contemplada na descrição de cargos.

O interessante neste caso é que a própria direção da empresa que-ria ter a descrição de cargos como um instrumento balizador na re-lação entre chefes e subordinados, na organização do trabalho, como instrumento de gestão e até mesmo como base legal.

Mostrarei em seguida um modelo nem tão compacto e nem tão detalhado, digamos que, dentro do padrão normal que se utiliza hoje em dia, mas apenas para não deixar de comentar, falarei brevemente dos antigos formulários.

Os antigos formulários detalhavam, por exemplo, itens como: o grau de Esforço Físico que um funcionário exerce ao desempenhar suas funções, ou ainda, a intensidade e frequência do esforço físico; Posições Incômodas assumidas durante o trabalho; Condições Am-bientais como fumaça, ruídos, poeira, etc; Esforço Mental, Esforço Visual e até outros itens, já visando obter informações para o proces-so de avaliação que seria adotado posteriormente.

O exemplo dado é para um cargo operacional. Os cargos de su-pervisão, gerência e diretoria (ou simplesmente chamados “Cargos de Supervisão”), tinham outros itens, como Desafios, Liberdade de Atuação e até mesmo o que se expressa hoje em dia num simples organograma era mencionado de forma descritiva, algo como:

Este é um dos quatro cargos que se reportam diretamente ao pre-sidente, os outros são os diretores X, Y e Z, tendo ainda como subor-dinados os cargos A, B, C.

Isto tudo tornava um verdadeiro “parto da montanha” elaborar uma descrição sequer, imagine então de toda a empresa. É por isso que muitos projetos simplesmente travavam quando chegavam a esta fase.

Mas as coisas evoluíram e aspectos que eram considerados dis-pensáveis foram eliminados, até porque o Analista que já conhece

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minimamente a empresa e os cargos, ou até mesmo alguém com um mínimo de experiência, consegue, de forma intuitiva, saber qual o esforço físico ao qual um determinado cargo é submetido, dis-pensando-se assim a perda de tempo neste tipo de levantamento e registro.

Com isto, evoluiu-se para um modelo simples e objetivo, com uma pequena diferenciação entre cargos de supervisão e cargos admi-nistrativos/operacionais, conforme veremos a seguir.

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Modelo de descrição para cargos de supervisão – página 1

Modelo S/A

1. Identi�cação:Cargo: Diretor industrial Área: Diretoria: IndustrialOcupante: Mario Sales

Data: Abr/0000Descrição decargo

3. Organograma da área:

Conselho Superior mediato

Superior imediato

Cargo descritoSubordinados diretos e nº de indiretos

Presidente

Pares

Dir. FinanceiroDir. AdministrativoDir. Comercial

Ger. Produção (235)Ger. Manutenção (22)Ger. Qualidade (18)

Diretorindustrial

2. Descrição sumária:

Responsável pela direção da área industrial da empresa, envolvendo: produção, garantia de qualidade, engenharia e treinamento operacio-nal, visando o cumprimento dos objetivos de vendas e faturamento estabelecidos e utilizando-se dos recursos humanos e materiais dis-poníveis.

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Modelo de descrição para cargos de supervisão – página 2

4. Responsabilidade por valores (tipo e valor):Custo de Produção..................................... US$ 28 milhõesInvestimento no Triênio................................ US$ 5 milhões

5. Principais Responsabilidades:

Assegurar a continuidade e aprimoramento das atividades industriais da empresa, através do desenvolvimento e integração dos processos relacionados à fabricação dos produtos.

Assegurar o atingimento das metas de produção e faturamento esta-belecidas pela alta direção da empresa, através da coordenação dos recursos humanos e materiais disponíveis.

Assegurar a manutenção e/ou ampliação de todos os equipamentos e instalações da empresa, através da manutenção preventiva e corre-tiva, bem como da elaboração de novos projetos.

Assegurar o desenvolvimento tecnológico e a qualidade dos produtos e processos no Brasil, através do desenvolvimento e aplicação das modernas técnicas de produção e controle.

Garantir a máxima segurança dos recursos humanos, das operações e instalações da fábrica, através do desenvolvimento e manutenção de sistemas e normas especí�cas coordenadas pela área de segurança.

Assegurar a formação e manutenção dos recursos humanos da fábrica, através do desenvolvimento e cumprimento das políticas emanadas do RH e de treinamento operacional próprio.

APROVAÇÕES Do Ocupante SuperiorImediato

Analista

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Modelo de descrição para cargos ADM/Operacionais

Modelo S/A

1. Identi�cação:Cargo: Aux. Seleção Área: Recrutamento e Seleção Diretoria: RHOcupante: Rosana Maria

Data: Abr/0000Descrição decargo

2. Descrição sumária:Executar tarefas administrativas no setor de Recrutamento e Seleção da empre-sa, tais como: recolhimento de documentação de candidatos aprovados, digita-ção de dados dos candidatos, aplicação de testes simples para operários, arqui-vos de documentos da área, etc. visando o apoio administrativo na seleção de novos funcionários para a companhia.

3. Principais Tarefas:

Recolher a documentação dos candidatos a serem admitidos, coletando dados para preenchimento de cadastro, visando o cumprimento das exi-gências legais e administrativas.

Aplicar testes simples de informática, aritmética ou de conhecimentos es-pecí�cos de cada setor, cronometrando e veri�cando a habilidade do candi-dato, encaminhando os resultados para o selecionador de pessoal, a �m de fornecer subsídios para avaliação do candidato.

Digitar toda a correspondência do setor, bem como digitar dados de funcio-nários novos, tendo de preencher cadastros, contrato de experiência, dados de seguro, grêmio e outras, baseado em documentos recolhidos e proposta de emprego preenchida pelo candidato, constando dados pessoais e pro�s-sionais.

Organizar e manter arquivo do setor.

Executar parte da integração de novos funcionários, explicando as normas da empresa referentes ao funcionamento de restaurante, banco, seguro de vida, benefícios, etc.

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Embora estes sejam os modelos básicos utilizados atualmente, algumas empresas necessitam de dados complementares na descri-ção de cargo, principalmente para atender necessidades da área de Recrutamento e Seleção e tem sido comum solicitarem a inclusão de dados que chamamos de Requisitos do Cargo, contendo as seguintes informações:

• Escolaridade

• Experiência

• Cursoseconhecimentosespecíficos.

A escolha de um modelo mais simples ou mais complexo e a inclusão de dados complementares são prerrogativas da empresa, de acordo com a utilização que ela pretende dar a este documento.

Premissas

Note que a descrição de cargos é um instrumento compacto. Te-nho percebido certa expectativa quanto ao conteúdo e, principal-mente, no tocante à quantidade e profundidade de informações que devem ser incluídas numa descrição de cargos. Existe uma errônea percepção de que tudo deverá ser dito com um grau de detalhe mui-to grande e que cada pequena tarefa relatada será avaliada individu-almente, de modo que, se um Gerente de Produção colocar em sua descrição que elabora mensalmente um relatório de produção para sua diretoria, isto terá o peso de mais 5 pontos na sua avaliação e consequentemente mais 20 reais em seu salário.

Na verdade, não procuramos este nível de detalhes. No exemplo acima, se um Gerente de Produção emite ou não tal relatório, em nada alterará seu peso num processo de avaliação, seja lá qual for a metodologia utilizada. Para um cargo neste nível, isto é absoluta-mente irrelevante e não tem como ser avaliado isoladamente.

Como veremos mais adiante, nos processos de avaliação de car-gos, num cargo como este, é mais importante que sejam analisadas as responsabilidades, conhecimentos necessários, posição na hierar-quia da empresa, áreas subordinadas, quantidade de subordinados, valores sobre os quais ele tem responsabilidade e abrangência de atu-ação. Isto sim definirá o peso deste cargo e não pequenas tarefas do

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dia a dia, que podem ser alteradas, incluídas ou suprimidas conforme as necessidades e que tornariam impossível manter-se o controle de tudo que é feito em cada setor e cada cargo da empresa. Até mesmo porque essas pequenas tarefas podem mudar de um mês para outro e seria impossível ficar controlando e avaliando neste nível de detalhe.

Por outro lado, se estivermos falando de um Analista cuja respon-sabilidade seja a emissão de relatórios, o contexto é outro e esta ati-vidade é uma das principais em sua função e, evidentemente, deverá ser relatada na descrição.

Outra premissa importante é que devemos descrever o cargo e não o ocupante. Essa dicotomia aparecerá, principalmente, no pro-cesso de avaliação de cargos onde é clara a dificuldade do avaliador que conhece as pessoas da empresa em separar a pessoa da função que está avaliando.

Também é importante que na descrição seja refletido o que o cargo é no presente, não importando se, no passado, determinadas tarefas eram executadas por ele. Esta questão aparece muito nos re-quisitos do cargo, principalmente no item experiência. É comum as pessoas relatarem o tempo de experiência que eles têm efetivamente em vez de mencionar aquela desejada para o cargo.

Recomenda-se evitar termos técnicos, siglas e termos específicos utilizados apenas dentro da área ou empresa. Lembre-se que a des-crição pode ser utilizada por pessoas que não conheçam obrigato-riamente tais expressões, tais como consultores e auditores externos, órgãos de fiscalização e até mesmo pessoas de outros departamentos.

Outra coisa a ser evitada na descrição é a inclusão de frases óbvias e que sirvam igualmente para todos os cargos na empresa, isso não ajuda na compreensão do cargo e muito menos na sua diferenciação em relação aos demais. Se bem que já executei projetos em empresas que solicitaram a inclusão de uma frase padronizada em todas as des-crições relativas ao cumprimento das normas de segurança. Isso era importante para eles e simplesmente acrescentamos a frase.

Seria importante que a descrição fosse aprovada pelo superior ime-diato do cargo em questão. Isto possibilitaria não só a formalização da descrição enquanto documento, como ajudaria no enriquecimento de

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seu conteúdo pela inclusão, exclusão e conferência dos dados por parte do superior, além de propiciar um diálogo entre chefe e subordinado para que haja um entendimento sobre o que se espera do cargo. Por incrível que possa parecer, isto nem sempre está muito claro ou nem sempre existe um mesmo entendimento do que é ou não atividade prevista para determinado cargo. Eis o momento oportuno de promo-ver o diálogo entre os gestores e seus subordinados, o que acaba sendo um dos vários subprodutos do projeto de Remuneração.

A redação

Utilizando o modelo que vimos acima, vamos explorar cada cam-po da descrição e definir qual o tipo de informação que se espera em cada um deles.

Identificação:

Este item é um tanto autoexplicativo e visa basicamente identifi-car o cargo que estamos descrevendo, bem como sua localização na empresa (diretoria, departamento, setor), e em casos de empresas que possuem mais do que uma unidade, a localização geográfica do cargo.

A descrição é um instrumento impessoal, portanto, a questão do nome do ocupante do cargo neste documento deve ser considerada apenas no momento dos levantamentos, visto que dúvidas poderão aparecer e isto facilitaria na identificação de qual funcionário forne-ceu as informações. Depois de tudo pronto, esta informação pode ser desprezada, isto evitará uma manutenção constante cada vez que um funcionário sair da empresa ou mudar de cargo.

Sumário do Cargo:

A ideia básica deste item é oferecer em 4 a 6 linhas, aproximada-mente, uma visão geral sobre a função, permitindo a quem ler a des-crição, identificar prontamente qual a missão do cargo na empresa, sem, contudo, entrar em detalhes.

O “O quê?", o ocupante do cargo faz, “Para quê”? (Finalidade) e a “Abrangência” são os três aspectos básicos no preenchimento deste item.

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Este sumário, além de permitir uma visão geral do cargo logo no início da descrição, também é utilizado no momento da pesquisa salarial.

Exemplos de sumário de cargo, utilizando-se o:

O quêAbrangência/como

Para quê

GERENTE DE SUPRIMENTOS

Responsável pela aquisição de matéria prima e materiais auxi-liares no mercado nacional e internacional, dentro das melhores condições e padrões de qualidade, prazos e preços, visando o provi-mento das necessidades de compras das diversas áreas solicitantes.

MECÂNICO DE AUTOS

Executar a manutenção preventiva e/ou corretiva em veícu-los automotores da empresa, tais como: caminhões, peruas e veículos de passeio, desmontando, consertando e/ou substituindo partes de conjuntos como, por exemplo: freio, embreagem, etc. visando manter os veículos em plenas condições de uso. Periodicamente leva os veículos para lavagem ou abastecimento em postos.

Embora não seja uma regra oficial, tenho reservado o termo “RESPONSÁVEL” Para cargos de gestão, enquanto para cargos administrativos e operacionais tenho utilizado um verbo indicando a ação do seu ocupante, por exemplo: elaborar, realizar, analisar, efetuar, operar.

Para um cargo mais operacional, o enfoque está na realização de tarefas, enquanto nos cargos de gestão o enfoque maior está na responsabilidade sobre atividades de outros.

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Organograma:

O organograma é autoexplicativo e visa identificar a posição do cargo na hierarquia da empresa. Algumas empresas estão optando por ter um organograma oficial num caderno à parte, em vez de mantê-lo no formulário de descrição de cargos, o que perece ser bem prático.

Conselho Superior mediato

Superior imediato

Cargo descritoSubordinados diretos e nº de indiretos

Presidente

Diretorindustrial

Pares

Dir. FinanceiroDir. AdministrativoDir. Comercial

Ger. Produção (235)Ger. Manutenção (22)Ger. Qualidade (18)

Responsabilidade por valores (utilizado para cargos de gestão):

Todos os cargos de nível de Gestão (Supervisores, Gerentes e Diretores) têm, de forma direta ou indireta, a responsabilidade so-bre algum valor na empresa. Este item visa identificar estes valores que podem ser fruto de uma ação direta do ocupante ou ser um número que esteja relacionado à sua área. Exemplos:

Área de Produção – Custo de produção

Área de Compras – Valor das compras

Área de Pesquisa e Desenvolvimento – Orçamento da área.

Área de Manutenção – Custo de Manutenção

Área de Depósitos – Valor de estoques

Área de RH – Folha de pagamento ou Faturamento

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Identificar um ou dois valores para cada cargo. Não tenha a preocupação de colocar muitos itens, pois a ideia não é somar os valores, e sim identificar aquele mais representativo. Estes números devem ser indicados numa base anual.

Principais Responsabilidades (para cargos de gestão):

Neste item deverão ser informadas as principais atribuições do cargo (cerca de 5 a 8), indicando os principais resultados que se esperam do seu ocupante. Note que este item não se refere a uma relação de tarefas, mas sim de resultados finais que o cargo tem como objetivo.

A estrutura apropriada para as frases deste item é:

Iniciar a frase com um VERBO:

Ex.: contribuir, assegurar, controlar, etc.

Mencionar o RESULTADO FINAL a ser atingido.

Mencionar os MEIOS para o atingimento das metas.

Para os cargos administrativos e operacionais, poderá ser utiliza-do o clássico chavão que responde às seguintes perguntas:

O que faz? Como faz? Para que faz?

Tenho visto ainda empresas que, principalmente, para cargos operacionais, reduziu a descrição para a parte sumária do cargo apenas, encorpando-o um pouco mais, mas ficando com um texto de aproximadamente meia folha.

Às vezes, para elaborar a descrição de cargos nos falta aquela pa-lavra que não nos vem à cabeça. Relaciono abaixo algumas palavras que são normalmente utilizadas nas descrições de cargos.

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Verbos de ação. Palavras que indicam a forma de impacto ou o “O QUÊ”

Termos de ligação

Alcançar Auxiliar Diminuir Formular Obter Providenciar

Apoiar Contribuir Dirigir Implementar Orientar Salvaguardar

Aprimorar Controlar Encorajar Levantar Participar Sustentar

Assegurar Otimizar Reduzir Maximizar Preservar Tornar

Assistir Criar Estimular Minimizar Promover Verificar

Aumentar Desenvolver Facilitar Motivar Proteger Zelar

Através Por meio de

Verbos de ação – Como/Mediante

Aconselhamento Controle Informação ProduçãoAdoção Coordenação Inovação ProvisãoAlteração Desenvolvimento Limitação RecebimentoAnálise Determinação Manutenção RecomendaçãoApoio Direção Motivação ReconhecimentoApresentação Distribuição Obtenção RejeiçãoAprovação Especificação Operação ReporteAprimoramento Estabelecimento Orçamento RepresentaçãoAtingimento Estruturação Organização RevisãoAutorização Estudo Participação SeleçãoAvaliação Exame Pesquisa ServiçoBalanceamento Explicação Planejamento SupervisãoCondução Facilitação Preparação TrabalhoConsulta Gerenciamento Previsão TreinamentoContato Guarda Processo Verificação

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2.6 – Avaliação de cargos

Seja qual for a metodologia utilizada, avaliar cargos nada mais é do que medir o peso de cada cargo dentro da organização, contrapondo--os aos demais existentes na empresa e estabelecendo um ranking por ordem de importância que permitirá ao Analista de Remuneração fazer a estruturação de uma tabela salarial que servirá como base para a Administração de Cargos e Remunerações.

Em qualquer metodologia que se utilize, um Office Boy deverá ter uma avaliação inferior à de um Assistente Administrativo que, por sua vez, deveria ser inferior a um Analista Contábil Jr, que seria menor do que um Analista de Sistemas Sr.

Neste exemplo acima, com apenas estes cargos fica fácil e bastante intuitivo afirmarmos que a classificação se dá nesta ordem, porém, quando falamos de 50, 100 ou 200 cargos, algum critério técnico deve ser utilizado para estabelecer o peso dos cargos e seu ranking. Se você for questionado se um Chefe de Contabilidade tem um peso maior do que um Chefe de Pessoal, só mesmo com algum critério de medição será possível responder de forma segura. Não será possível utilizar apenas a intuição, como no exemplo acima. Aliás, você até poderá usar a intuição, mas aí não terá a credibilidade, pois seu ar-gumento se basearia no “achismo”, e outras pessoas podem não con-cordar com sua intuição quando as diferenças não forem tão óbvias.

Tentando minimizar um pouco este problema de credibilidade, em algum momento criou-se o conceito de trabalho em grupo, sur-gindo aí os COMITÊS de avaliação que conseguiam, de alguma for-ma, reduzir o grau de desconfiança, justamente pela participação de representantes de outras áreas da empresa.

O comitê nada mais era do que a formação de um grupo mul-tidisciplinar que seria responsável por fazer a avaliação dos cargos. Desta forma, convocavam-se profissionais de áreas distintas e repre-sentativas dentro da empresa para que estes contribuíssem com seus conhecimentos, participassem ativamente do processo de avaliação (seja lá qual fosse o método) e fizessem com que os demais funcioná-rios da empresa se sentissem representados, gerando com isso maior

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conforto e reduzindo a desconfiança de que o RH estivesse favore-cendo determinados cargos.

Bem, isso em si não era garantia de satisfação plena, mas tinha um peso político importante para o RH.

Um critério importante era o de que um determinado nível hierár-quico não deveria se autoavaliar, ficando sempre a responsabilidade de es-tâncias superiores avaliarem níveis inferiores, ou seja, diretores avaliavam cargos de gerência que, por sua vez, avaliavam supervisores que avaliavam os administrativos e operacionais.

Apesar do comitê ser algo politicamente correto, ouso dizer (sem que ninguém nos ouça) que em algumas ocasiões era um grande circo, por-que, na verdade, o Analista ou o Consultor que detinham as técnicas de avaliação, outros referenciais, números de pesquisas de mercado e não tinham interesse de puxar avaliações para cima ou para baixo, acabavam fazendo um esforço hercúleo para que os resultados fossem consistentes e tecnicamente corretos e, para isso, tinham que convencer os partici-pantes a chegarem em determinada avaliação.

Era uma discussão imensa em determinados cargos, cada qual querendo atribuir uma classificação e o Analista se pondo a explicar os conceitos do sistema de avaliação, visando que o grupo chegasse a um consenso que preferencialmente fosse a classificação que ele julgasse mais apropriada.

De qualquer forma, o objetivo sempre será fazer a avaliação mais correta possível de cada cargo e cada comitê tinha suas características. Alguns mais suaves e outros uma verdadeira batalha campal.

Hoje em dia, mais de 90% das empresas que praticam a avaliação de cargos aboliram o comitê. Chegou-se à conclusão de que era mui-to esforço em reunir profissionais de diversas áreas, hoje todos tão ocupados em suas estruturas enxutas, para se discutir, às vezes por dias a fio, um assunto que o RH e um consultor poderiam resolver. Um resultado final pode ser submetido a um comitê de diretores que analisarão a consistência geral das avaliações, discutirão casos pontu-ais e darão aprovação ao trabalho.

Principalmente quando o trabalho é feito por uma consultoria externa, essa credibilidade fica mais facilitada por conta de meto-

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dologia e o fato de ter sido feito por especialistas. A empresa acaba aceitando de forma mais tranquila os resultados.

Vou falar neste capítulo sobre os principais métodos conhecidos, chegando até certo ponto de detalhamento. Acho importante mos-trar a montagem do sistema de Pontos, pois ele é a base dos sistemas mais utilizados nos dias de hoje e ajudará no entendimento geral do processo.

Se formos fazer uma colocação mais formal, podemos dizer que a avaliação de cargos vem da necessidade de classificar e organizar os cargos da empresa no intuito de atribuir-lhes a remuneração mais apropriada.

Ou, em outras palavras, diversos objetivos podem ser atingidos com a avaliação de cargos:

• Estabelecerumaestruturadevaloresrelativosparaoscargos;

• Disciplinarasrelaçõesentreessesvalores,compensando-osfinan-ceiramente de maneira equitativa;

• Minimizaroefeitodedecisãoarbitráriaparaadeterminaçãodesalários;

• Proporcionarumquadroclarodaestrutura,dasqualificaçõesre-queridas e das oportunidades que podem ser oferecidas;

• Descobrireeliminardistorções;

• Propiciarumcontroleeficiente.

Sistemas existentes

Desde a Revolução Industrial, alguns métodos foram criados, possuindo menor ou maior grau de precisão e aceitação. São eles:

• Escalonamento;

• Comparaçãoaospares;

• Comparaçãoporfatores;

• Pontos;

• Hay emétodos específicos de outras consultorias baseados empontos.

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Analista de Custos JrAjudante GeralSupervisor Adm/Fin.CompradorAnalista de Sistemas SrSecretária PortuguêsComprador JrAssistente ContábilEngenheiro de ProduçãoAux de Escritório

Provável escalonamento

Ajudante GeralAuxiliar de EscritórioAssistente ContábilSecretária PortuguêsComprador JrAnalista de Custos JrCompradorAnalista de Sistemas Sr Engenheiro de Produção Supervisor Adm/Fin.

Alguns outros métodos também poderiam ser mencionados, mas nunca foram aplicados em um número expressivo de empresas e mesmo os métodos criados por algumas consultorias, invariavelmen-te passam pelo princípio do sistema de Pontos.

Método de escalonamento

Um dos primeiros sistemas criados foi o sistema de Escalo-namento. Sua concepção é simples e consiste em ordenar ou ranquear os cargos de forma empírica, de acordo com sua im-portância na empresa.

Esta importância que menciono é definida através da per-cepção do Analista, o que pode vir a ser questionada em deter-minados casos, e na falta de maiores critérios acaba por perder em credibilidade ou pode se tornar uma discussão monumental num comitê sem que se chegue a um consenso.

Abaixo, no quadro da esquerda, temos um grupo de cargos posicionados aleatoriamente e um provável Escalonamento nos daria a ordem estabelecida no quadro da direita.

O quadro abaixo é uma forma esquematizada para se organizar um escalonamento, caso a empresa opte por trabalhar com um comitê. A ideia é que cada avaliador classifique os cargos atribuin-do o peso (ou nota) 1 para o menor cargo, peso 2 para o cargo imediatamente acima, e assim sucessivamente até o maior cargo, que, na amostragem acima, receberia o peso 10. A soma ou a mé-dia de pontos dirá qual o escalonamento mais apropriado.

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Ordenamento e Classi�cação

Cargos

Analista de Custos Jr 6 7 6 6 7 32 6Ajudante Geral 1 2 1 1 2 7 1Supervisor Adm/Fin. 10 10 10 10 9 49 10Comprador 7 6 7 7 6 33 7Analista de Sistemas Sr 9 8 9 8 8 42 8Secretária Português 4 5 4 4 5 22 4Comprador Jr 5 4 5 5 4 23 5Assistente Contábil 3 3 3 3 3 15 3Engenheiro de Produção 8 9 8 9 10 44 9Aux Escritório 2 1 2 2 1 8 2

Avaliador Avaliador1

Avaliador2

Avaliador3

Avaliador4

Avaliador5

Soma Classif.

Cargos

Analista de Custos Jr x x x x x x 6

Ajudante Geral x 1

Supervisor Adm/Fin. x x x x x x x x x x 10

Comprador x x x x x x x 7

Analista de Sistemas Sr x x x x x x x x 8

Secretária Português x x x x 4

Comprador Jr x x x x x 5

Assistente Contábil x x x 3

Engenheiro de Produção x x x x x x x x x 9

Aux Escritório x x 2

Anal.Custos

Jr

Ajud.Geral

Sup.Adm/

Fin

Com-prador

Anal.Sist.Sr.

Secrt.Port.

Com-prador

Jr

Assist.Contab

Eng.Prod

Aux.Escrit Classif.

Método de comparação aos pares

Este método é um aprimoramento do Escalonamento, foi uma for-ma de melhor esquematizar a comparação entre os cargos. A ideia é utilizar o quadro abaixo e fazer a comparação dos cargos da coluna ver-tical com a mesma lista de cargos na linha horizontal, marcando com um X todas as vezes em que ele for considerado maior do que outro.

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Note que, assim como no método de Escalonamento, aqui tam-bém existe uma grande subjetividade na comparação, o que torna o método limitado.

Método de comparação por fatores

Com a necessidade de dar mais consistência ao processo de avaliação e diminuir sua subjetividade, criou-se este método, que consiste em estabelecer alguns fatores com base nos quais os car-gos devem ser comparados e classificados.

O primeiro passo será definir um conjunto de fatores nos quais os cargos serão comparados. Por exemplo:

• Escolaridade

• Experiência

• ResponsabilidadeporContatos

• SupervisãoExercida

• ResponsabilidadeFinanceira

• ComplexidadedoCargo

Definidos os fatores, faz-se um escalonamento da importância de cada cargo em relação a cada fator. No exemplo abaixo, o primeiro fator é Escolaridade. Então, a questão é: com relação à escolaridade, qual cargo exige um grau menor de conhecimentos acadêmicos? No exemplo abaixo é o Ajudante Geral, então atribuímos a ele o número um, sendo seguido pelo auxiliar de escritório, que receberá o núme-ro dois e assim sucessivamente até o Supervisor Adm/Fin, que será o maior cargo desta amostragem e, sendo uma amostragem de dez cargos, ele ficará com a décima colocação. Em resumo, o que é feito é um escalonamento utilizando como base alguns fatores que darão maior consistência e critério ao processo de avaliação.

No final, faz-se a conta de qual cargo obteve maior pontuação, estabelecendo-se então a ordenação dos cargos.

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Note que, ao utilizar os fatores como critério de análise, os re-sultados das classificações podem ser diferentes daqueles obtidos no simples escalonamento. A tendência é concluirmos que avaliações feitas com critérios mais palpáveis, nos levam a resultados mais pre-cisos.

Após o processo de classificação, entra-se num embate estatístico para se estabelecer as curvas que descreverão as relações entre as ava-liações e os salários.

Apenas por curiosidade, são duas as equações utilizadas:

A curva do 2º Grau: Y= a+bx+cx²

A exponencial Y= aebx

A intenção é estabelecer uma relação entre as classificações obti-das e valores salariais de mercado para um grupo de cargos chama-dos “cargos chave”, que é uma amostragem que serve de base para a montagem da tabela e posteriormente permite enquadrar todos os demais cargos avaliados sem que seja necessário fazer uma pesquisa com todos eles.

Aliás, uma das grandes vantagens do uso de uma metodologia é justamente não ter que pesquisar todos os cargos. Primeiro, porque este trabalho poderia ser muito extenso, e segundo, porque nem to-dos os cargos existentes na empresa possuem similares no mercado

Ordenamento e classi�cação

CargosAnalista de Custos Jr 7 6 4 4 5 26 5Ajudante Geral 1 1 1 1 2 6 1Supervisor Adm/Fin. 10 10 9 10 10 49 10Comprador 6 7 10 7 9 39 8Analista de Sistemas Sr 8 9 7 8 7 39 7Secretária Português 5 4 5 5 4 23 4Comprador Jr 3 5 6 6 6 26 6Assistente Contábil 4 3 3 3 3 16 3Engenheiro de Produção 9 8 8 9 8 42 9Aux. Escritório 2 2 2 2 1 9 2

Fator Escolari-dade

Experi-ência Contatos Superv.

recebidaRespons.

�nanc. Soma Classi�-cação

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e ficariam sem parâmetros, caso não houvesse um mecanismo que permitisse uma comparação direta com aqueles que possuem.

Não entraremos nesta estatística, visto que a intenção aqui é ape-nas dar uma visão geral dos métodos existentes, e a probabilidade de alguém querer aplicar estes métodos sem auxílio de um especialista é pequena. Caso alguém queira se aprofundar, penso que o livro “Ad-ministração Salarial” de Beverly Glen Zimpeck, ainda é o que possui a parte estatística mais detalhada.

O método de pontos

Sem dúvidas, este sistema pode ser considerado o ponto alto das técnicas de classificação de cargos. Mesmo os sistemas que aparece-ram depois, foram baseados nos seus princípios. Pode não ser perfei-to, mas a mecânica de pontuar cargos é a melhor forma de mensura-ção criada até os dias de hoje.

O sistema de Pontos é um sistema de domínio público, ou seja, não é uma marca registrada e não possui um dono, podendo, portan-to, ser aplicado por qualquer empresa.

Conforme vimos anteriormente, o ápice de sua aplicação foi na década de 70, sendo gradualmente descontinuado a partir do final da década de 80, e no Brasil perdeu espaço para a metodologia Hay, que, como veremos mais à frente, não deixa de ser o mesmo meca-nismo de pontuação de cargos.

Eventuais outros sistemas apareceram levando o nome das con-sultorias que os criaram, mas a mecânica também é a mesma do sistema de Pontos.

Alguns dos motivos para o declínio na utilização do sistema de Pontos são:

1. O sistema de Pontos é “Construído em Casa”, e apesar da metodologia ser a mesma aplicada em outras empresas, a composição dos fatores e das pontuações são específicas de cada empresa, o que faz com que a pontuação de um determinado cargo em uma empresa não tenha relação nenhuma com a pontuação obtida em outras empresas para o mesmo cargo. Em outras palavras, é impossível comparar peso de cargo

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com outras empresas de mercado. O sistema é o mesmo, mas os fatores de avaliação e as bases numéricas estabelecidas são diferentes.

2. Sua elaboração exige um pessoal muito técnico e especializado para lidar com o assunto, principalmente com a parte estatística da montagem do manual, fato que, com as mudanças estruturais das empresas, reduções de quadro, evolução dos técnicos em suas car-reiras e outros fatores mais, estes profissionais deixaram de existir.

3. Por ser feito internamente, muitas vezes é visto com desconfiança por ges-tores que não entendem detalhes do processo e desconfiam dos profissio-nais que lidam com o assunto. Acho que essa foi uma das áreas que mais preocupou gestores de RH e muitos deles, por não entenderem o mecanis-mo do sistema e, principalmente, os cálculos matemáticos utilizados para a conversão de pontos em salários e para a confecção e ponderação dos manuais, criaram uma verdadeira rejeição e antipatia pelo assunto, pela área e até pelos profissionais de Remuneração. Eu mesmo vi várias situações onde um gestor de RH, ao ser admitido em uma nova empresa, sua pri-meira providência era trocar o profissional da área de Remuneração.

Outro detalhe é que, como os planos de Cargos e Salários eram feitos em casa, também eram facilmente rejeitados e abandonados. Algumas empresas implantaram e abandonaram o sistema diversas vezes, em diferentes gestões do RH, ao longo de alguns anos.

Processo de elaboração do sistema de pontos

O Sistema de Pontos consiste em montar um manual de ava-liação, baseado em alguns fatores que atribuirão notas a cada car-go, conforme sua importância na estrutura. Em outras palavras, é a construção de uma régua que vai medir o tamanho de cada cargo na organização, atribuindo a eles uma nota, uma pontuação.

O primeiro passo é escolher fatores capazes de estabelecer a dife-rença entre os cargos a serem avaliados. Inicialmente, achava-se que quanto mais fatores escolhidos melhor seria o resultado das avalia-ções. Posteriormente, com o avanço da estatística aplicada ao sistema, verificou-se que algo entre 8 e 12 fatores são mais do que suficientes, pois os manuais de 20 fatores apresentam resultados estatísticos de precisão semelhantes a manuais com 4 ou 5 fatores.

79

Lembrando sempre que em qualquer metodologia, o objetivo é classificar os cargos por ordem de importância, atribuindo-lhes um valor correspondente e proporcional de salário.

Os fatores são divididos em 4 grandes categorias, conforme po-demos ver abaixo.

Os fatores acima são apenas exemplos. Outros fatores podem ser escolhidos, mas estes são os principais. O passo seguinte é definir quais destes fatores melhor identificam as diferenças entre cargos para deter-minado tipo de organização e determinado grupo de cargos.

É comum, no método de Pontos, separar os cargos de cunho administrativo dos cargos operacionais e de supervisão, criando-se três manuais de avaliação diferentes, ou seja, um plano de Cargos e Salários para cada grupo de cargos. É muito mais apropriado utilizar um fator como “Esforço Físico” para um cargo operacional, assim como utilizar “Poder de Decisão” para um cargo de supervisão.

De qualquer forma, há toda uma inteligência para essa análise com a utilização de um grupo de cargos amostrais (cargos chave, que, entre outros critérios, são cargos representativos da estrutura a ser avaliada) e, no final, temos um grupo aproximado de 10 fatores em cada manual.

Requisitos Mentais Requisitos Físicos• Escolaridade• Experiência• Iniciativa e Julgamento• Complexidade do Trabalho• Habilidade Analítica• Planejamento• Inventiva

• Esforço Físico• Posições Assumidas• Esforço Mental• Esforço Visual• Monotonia• Habilidade Manual• Concentração• Pressão Emocional

Requisitos Mentais Requisitos Físicos• Contatos• Valores• Materiais/Produtos• Erros• Segurança de Terceiros• Informações Con�denciais• Supervisão Exercida• Decisões

• Ambiente• Riscos• Disponibilidade Integral

80

O passo seguinte é descrever o que se pretende avaliar com cada um destes fatores e subdividi-los em graus que estabelecem uma in-tensidade mínima e máxima do que se espera de um cargo. Veja dois exemplos abaixo com os fatores Experiência e Escolaridade, que ilus-trarão de forma mais prática.

Fator - Experiência

Grau

Grau

De nição Pontos

Pontos

Conceito: Este fator avalia o tempo mínimo que o ocupante deverá possuir de experiência na função para que possa desempenhar satisfatoriamente suas tarefas.

ABCDEFG

27405885

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Até 3 mesesDe 3 a 6 meses

De 6 meses a 1 anoDe 1 a 2 anosDe 2 a 4 anosDe 4 a 7 anos

Acima de 7 anos

Fator - Escolaridade

De nição

Conceito: Este fator avalia o nível mínimo de conhecimento necessário para que o ocupante possa desempenhar satisfatoriamente suas tarefas.

A 29Instrução elementar: curso fundamental incompleto, (antigo primário). Saber ler e escrever, realizar operações aritméticas básicas de soma e subtração.

B 43Instrução básica: Ensino fundamental, (até 8ª série). Conhecimento de cálculos aritméticos, digitação e uso de máquina de calcular.

C 62Instrução média: Ensino médio. Conhecimento e uso das 4 operações aritméticas, microcomputador (básico).

D 92Instrução técnica: Ensino médio pro�ssionalizante. Equivalente ao técnico de contabilidade, técnico eletrônico, técnico de administração.

E 135Instrução superior (incompleta): curso superior incompleto, tais como: administração de empresas, economia, ciências contábeis, psicologia.

F 198Instrução superior: curso superior completo.

G 290Instrução avançada: Equivalente a pós graduação ou especialização.

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A pontuação aparece no quadro acima, mas, pela sequência natu-ral, ela seria definida posteriormente. Antes disso, cada fator recebe um peso percentual. Aqueles que pelo julgamento do Analista tiverem um poder maior de mensuração receberão um peso percentual maior. A princípio, esse peso é aleatório, pois alguns testes estatísticos devem ser feitos posteriormente para verificação da distribuição percentual mais apropriada. A pontuação dos graus será definida de acordo com o peso percentual estabelecido para o fator.

Abaixo temos um exemplo de distribuição percentual com 5 fa-tores.

Com esta distribuição percentual na base do bom senso, estabe-lecida inicialmente, podemos definir a pontuação dos graus de cada fator.

O processo é o seguinte:

Primeiro, devemos definir o valor mínimo e máximo que o ma-nual deverá ter, normalmente utiliza-se valores arredondados para facilitar o processo, por ex.: 100 e 1000. Desta forma, no exemplo acima, para o fator “Experiência”, onde seu peso é de 27%, sua pon-tuação máxima deverá ser de 270 pontos.

Para a pontuação mínima usaremos 27% do mínimo estabelecido para o manual, que foi de 100. Logo, no exemplo acima teríamos 27 pontos. Os graus intermediários serão estabelecidos por progressão

Escolaridade

Experiência

Complexidade do Trabalho

Esforço Físico

29%

27%

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15%

12%

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Contatos Internos

TOTAL

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geométrica. Também é possível trabalhar com progressão aritmética, mas a tendência ao colocarmos os resultados num gráfico será a de termos uma curva, enquanto com a progressão geométrica, a tendên-cia será a de obtermos uma reta.

Em tese, o manual estaria pronto a partir deste momento, e então o utilizaríamos na avaliação dos cargos, o que efetivamente é feito, porém, em caráter precário e apenas para uma amostragem de cargos.

Falta ainda um complexo cálculo estatístico para verificar se os nú-meros definidos para cada fator e que geraram determinadas avaliações, são os números mais apropriados. É a complexa Ponderação do Manual.

Para isso são utilizados cálculos de regressão múltipla, que pon-deram todos os números envolvidos no processo, ou seja, números estabelecidos no manual (peso percentual de cada fator e pontuação atribuída a cada subfator), avaliações resultantes do uso deste manual e os salários correspondentes aos cargos obtidos numa pesquisa salarial.

Considerando todos estes componentes, calcula-se o grau em que cada fator contribui para medir o cargo e, sendo um fator de alta contribuição, deverá ter mais peso no processo.

O resultado destes cálculos estatísticos, chamado de “Ponderação do Manual” por regressão múltipla, é o coeficiente de correlação, um número que varia entre -1 e +1, sendo que quanto mais próximo a +1, maior é o poder de mensuração do manual. Fazem-se os cálculos e se o resultado for acima de + 0,6, considera-se que o manual esteja bem balanceado.

Mas, normalmente, o Analista não se contenta com um número tão baixo assim, então ele ajusta o manual, redistribuindo o percen-tual de cada fator, recalculando os pontos de cada grau, eventual-mente eliminando fatores que pouco contribuem com os resultados e volta a efetuar novos cálculos de regressão, muitas vezes melhoran-do o resultado em décimos ou centésimos, como por exemplo de + 0,65 para + 0,68.

Como esse é o ponto alto de toda a técnica, várias tentativas são feitas até que se consiga melhorar a ponderação em mais alguns cen-tésimos na busca do +1.

83

Vale lembrar que antigamente não se contava com os microcomputadores. Alguns conseguiam com que os Analistas de Sistemas de suas empresas fizessem programas que lhe dessem su-porte, outros recorriam ao departamento de informática da USP que durante algum tempo prestou este serviço para empresas.

Ao final, estando com o manual ponderado, os demais cargos são avaliados e caminha-se para a montagem das tabelas salariais.

Cabe dizer que os Analistas tinham uma postura tecnocrata quan-do se tratava de manuais de avaliação, e este processo todo era muito difícil de ser aceito por quem não era da área ou não entendia do assunto. Era um embate constante.

O método Hay

Este método é uma marca registrada de uma consultoria ame-ricana que leva o mesmo nome. Em sua essência, o método Hay é uma mistura do método de Comparação por Fatores com o método de Pontos, gerando da mesma forma que este, uma pontuação para cada cargo de acordo com o seu peso na organização, conforme seu manual de avaliação, que leva o nome de “Quadro Guia”.

Apesar de seu produto principal ser uma avaliação de cargo através de uma pontuação, tal qual o sistema de Pontos, dois aspectos foram decisivos para que ele, de alguma forma, tenha alcançado o êxito de manter-se há mais de 60 anos e sobrepor-se a um sistema de domínio público como o de pontos.

1. É um quadro que já vem pronto, não requer um especialista na sua elaboração.

2. O mesmo quadro é aplicado em todas as empresas, em todo o mundo e, portanto, há uma correlação entre a pontuação de uma empresa com outra.

Explicando um pouco melhor estes dois aspectos:

O primeiro aspecto é que o manual de avaliação (chamado então de Quadro Guia) é único e universal. Não requer que seja preparado pelo Analista. Ele foi originariamente concebido em sua essência e

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seus números e já está pronto para ser utilizado em toda e qualquer empresa.

Sendo assim, não é necessário um técnico especializado na ela-boração do manual, e muito menos na complexa estatística para sua elaboração e ponderação. Ele já está pronto, cabe apenas aos que são autorizados e conhecem a técnica, aplicá-la nos processos de avaliação de cargos em qualquer tipo de empresa. Isso, por si só, já altera o perfil do profissional de Remuneração requerido para sua utilização.

O segundo aspecto é que, sendo um quadro já pronto e imu-tável, ele é aplicado em todas as empresas e em todo o mundo, diferentemente do sistema de Pontos, que é concebido especifica-mente para cada empresa e não tem, portanto, nenhuma correla-ção com números obtidos por outros manuais aplicados a outras empresas.

Com a metodologia Hay, torna-se possível comparar cargos entre diferentes empresas com base apenas na sua pontuação. Um cargo de 500 pontos na empresa X tem o mesmo peso de um car-go de 500 pontos na empresa Y.

Em tese, numa pesquisa salarial não precisaremos nem fazer a comparação de cargos. Podemos comparar cargos com títulos e natureza diferentes e dizer que um Gerente de Produção na empresa X com 500 pontos tem o mesmo peso de um Gerente Contábil que obteve os mesmos 500 pontos na empresa Y. A base para pesquisa salarial pode ser apenas a pontuação, independen-temente do cargo. Isto é possível porque estamos utilizando a mesma régua para medir todos os cargos em todas as empresas.

O que pode acontecer neste caso, é que uma pesquisa feita, por exemplo, no segmento farmacêutico, apontará um determi-nado valor para cada ponto, enquanto uma pesquisa feita num segmento historicamente menos agressivo em termos de remune-ração, como varejo ou serviços, apontará outro valor para aquela mesma pontuação. Mas isso é uma questão do painel de empresas

85

que comporão o mercado. O peso do cargo pode ser o mesmo, mas sua remuneração será diferente se compararmos mercados diferentes.

E como funciona a metodologia Hay?

Há aqui uma limitação em nossa abordagem porque trata-se de uma marca registrada e não podemos prover um treinamen-to profundo sobre a metodologia, mas farei uma explanação que permitirá entender sua concepção e o seu mecanismo de funcio-namento.

Basicamente, temos um mix entre os sistemas de Comparação por Fatores e o sistema de Pontos. Esta afirmativa é possível pelo seguinte:

Observando o sistema de Pontos, vemos que é necessário esco-lhermos fatores para avaliar os cargos, como por exemplo: Experi-ência, Escolaridade, Supervisão Exercida, e assim sucessivamente, até termos um grupo de 8 ou 10 fatores que serão analisados isoladamente. Estes fatores são subdivididos e estabelecidas as de-vidas pontuações.

Pois bem, na metodologia Hay, estes fatores também estão presentes, também são subdivididos e geram uma pontuação, as-sim como no sistema de Pontos.

A semelhança também com o sistema de Comparação por Fa-tores se dá pelo fato de que a metodologia Hay, para atribuir uma pontuação, avalia até 3 fatores no mesmo quadro.

Ilustrando esta afirmativa temos:

Sistema de Pontos avalia um fator de cada vez, gerando uma pontuação por fator que, somada às pontuações apuradas em outros fatores, dará o peso (pontuação final) do cargo conforme vimos nos exemplos de dois fatores: Escolaridade e Experiência, duas páginas atrás.

Os quadros de avaliação do sistema Hay avaliam mais de um fator de cada vez. É como se pegássemos os fatores Escolaridade

86

e Experiência do sistema de Pontos, cruzássemos as informações para termos uma pontuação final numa matriz de dupla entrada. Veja abaixo uma simulação com dois fatores do sistema de Pon-tos, simulando um quadro de avaliação do método Hay, com o fator Escolaridade na vertical e Experiência na horizontal, agrega-dos num único fator chamado Conhecimento.

FatorConhecimento

I II III IV VAté 3

mesesDe 3 a 6meses

De 6 mesesa 1 ano

De 1 a 2anos

Acima de2 anos

Experiência

ESCOLARIDADE

A

B

C

D

E

Elementar 20 23 26 30 34

Básica 23 26 30 34 39

Média 26 30 34 39 44

Técnica 30 34 39 44 51

Superior 34 39 44 51 59

Veja que nos fatores do sistema de Pontos avaliamos apenas um fator por vez, chegando a uma pontuação, enquanto neste quadro imediatamente acima, avaliamos dois fatores para, no cruzamento das informações, obtermos a pontuação. Por exemplo: um cargo que requer apenas Escolaridade Elementar “A” e uma Experiência de 3 a 6 meses “II”, resultaria numa avaliação de 23 pontos.

Este é o princípio da metodologia Hay que, portanto, utiliza--se das bases do sistema de Pontos pela numeração empregada e, ao mesmo tempo, cruza os fatores no processo, o que nos remete aos princípios do sistema de Comparação por Fatores.

Comparando-se com o sistema de Pontos, podemos dizer que a metodologia Hay utiliza-se de 8 fatores, divididos em 3 categorias abaixo demonstradas e explicadas.

87

Nesta ilustração abaixo, usarei a nomenclatura padrão do sistema de Pontos para que tracemos um paralelo. Em seguida, mostrarei a nomenclatura real da metodologia Hay. São três quadros de avaliação:

KNOW HOW – Neste primeiro quadro, avalia-se, no eixo verti-cal, a escolaridade juntamente com a experiência, e no eixo horizon-tal avalia-se o que no sistema de Pontos chamaríamos de Supervisão Exercida. Ainda é inserido neste quadro um terceiro fator, a Respon-sabilidade por Contatos.

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – Neste segundo quadro, avalia--se no eixo vertical o que na metodologia de Pontos poderia ser cha-mado de Iniciativa e no eixo horizontal, a Complexidade do Cargo.

RESPONSABILIDADES – Neste terceiro e último fator, avalia--se no eixo vertical, o Poder de decisão e no eixo horizontal a Respon-sabilidade Financeira e seu impacto.

Portanto, podemos perceber que os princípios do método Hay são os mesmos do Sistema de Pontos.

Aliás, como já foi dito anteriormente, o processo todo para im-plantação de um programa, tanto pelo Sistema de Pontos, quanto outro qualquer, segue basicamente um mesmo roteiro, ficando a di-ferença apenas na metodologia de classificação de cargos.

A Metodologia Hay surgiu em 1942 e foi criada por Edward Ned Hay, um sociólogo americano que, em função do esforço de guerra dos EUA, foi solicitado a auxiliar o governo em sua administração e estruturação.

Inicialmente, o foco de Edward Hay era mais a questão de estru-tura organizacional e atualmente o método está mais voltado para avaliação de cargos. Algumas modificações e aperfeiçoamentos foram feitos nos quadros de avaliação, principalmente nos primeiros anos, mas logo depois praticamente tomou a forma que tem ainda hoje, com pequenos retoques.

Falando já na linguagem da própria metodologia, temos então os três grandes fatores de avaliação que avaliam 8 fatores no seu processo:

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O manual de avaliação, chamado então de Quadro Guia, tem a aparência conforme demonstrado parcialmente abaixo.

Lembrando que por tratar-se de uma marca registrada, tratarei do assunto de forma mais superficial, até mesmo porque o intuito origi-nal deste livro não é o de prover um treinamento para utilização das metodologias apresentadas, mas sim dar uma visão geral do tema.

A mecânica será sempre a mesma de classificar os cargos com base no manual de avaliação, atribuindo a eles uma pontuação que servirá depois para a estruturação dos cargos e montagem da tabela salarial.

KNOW HOWCONHECIMENTO TÉCNICO PRÁTICOPLANEJ. ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃOHABILID. DE COMUNIC. E INFLUÊNCIA

CONTEXTO DE PENSAMENTODESAFIO DO PENSAMENTO

LIBERDADE DE AÇÃONATUREZA DO IMPACTOMAGNITUDE

PROBLEM SOLVING

ACCOUNTABIITY(Responsabilidade por resultados)

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152

92

Caberá então ao Analista de Remuneração ou outras pessoas res-ponsáveis pelas avaliações de cargos, aplicar a metodologia escolhida para avaliar todos os cargos da empresa, chegando a pontuação final de cada cargo.

Este processo permitirá a estruturação da tabela salarial, como veremos mais à frente.

93

2.7 – Pesquisa salarial

O próximo passo após avaliar os cargos é obter informações de mercado para compor a tabela salarial. Isto se dá através de uma pesquisa salarial.

Esta prática é relativamente comum no mercado. Eu uso a expres-são “relativamente” porque percebo que nos últimos 15 anos, tem sido menor a disposição das empresas em participar de pesquisas salariais.

Lembro-me da década de 70 e 80, onde era muito mais fácil conseguir a adesão de uma empresa em uma pesquisa salarial. A receptividade era outra. Não sei se por conta da cultura imposta pela metodologia de pontos que “criava” uma casta de técnicos que falavam uma mesma linguagem, ou se as estruturas com mais pessoas facilitavam o trabalho, ou ainda se a cultura geral da época fosse mesmo diferente do mundo em que vivemos hoje, onde as relações eram menos virtuais, mais cordiais e solidárias.

O que eu percebo é que, hoje em dia, ao convidarmos uma em-presa para participar de uma pesquisa, corremos o risco da pessoa que nos atender dizer que não participará porque não é do interesse dela, que ela não está precisando de pesquisa e ponto final, quando, na verdade, você que está pesquisando é quem precisa das informa-ções e está solicitando um auxílio e não oferecendo um produto.

Mas também há o lado positivo de profissionais que, além de entenderem a necessidade de outra empresa, procuram estabelecer um relacionamento, trocar informações, manterem-se informados das novidades de mercado, serem conhecidos e, entre vários outros aspectos positivos que eu poderia mencionar, saberem que amanhã poderão ser eles a pedirem informações para o mercado.

De qualquer forma, podemos dizer que a pesquisa salarial é o instrumento utilizado para obtermos informações salariais de mer-cado que auxiliarão a empresa pesquisadora na construção da sua estrutura salarial.

A pesquisa pode ser elaborada segundo dois critérios básicos:

• PorPontos

• PorJobMatching(comparaçãodecargos)Quando utilizar uma ou outra alternativa?

94

Basicamente, a escolha é feita de acordo com a metodologia que você utilizar para avaliar seus cargos. Se a metodologia utilizada for a Hay, a tendência é que sua pesquisa seja feita por pontos, enquanto que, se você utilizou outro método, a pesquisa será por “Job Ma-tching”, ou seja, comparando cargo a cargo.

Pesquisa por pontos

Falando de forma bem simplista apenas para demonstrar o con-ceito, numa pesquisa por pontos você pesquisará o quanto cada em-presa pesquisada paga para cada nível de pontos. Equivale dizer que você perguntará quanto a empresa remunera para 100 pontos, 200 pontos, 300 pontos e assim sucessivamente.

Com a variável “Pontos”, mais os respectivos salários, utiliza-se a equação da reta Y = ax + b para se estabelecer uma equação que traduzirá o valor de cada ponto em dinheiro.

Veremos a aplicação desta equação mais adiante.

Falaremos mais detalhadamente sobre a pesquisa por “Job Ma-tching” ou pesquisa por cargos, que é a mais comumente utilizada.

Pesquisa por Job Matching

Consiste basicamente em comparar os cargos de sua empresa com os cargos das empresas pesquisadas, coletando as informações de sa-lários pagos por cargo e fazendo a tabulação dos dados. Veremos esse processo com mais detalhes abaixo.

Preparação.

O primeiro passo será a seleção dos cargos a serem pesquisados. Os principais critérios para esta escolha são:

• Selecionarcargosrepresentativosdaestrutura,ouseja,cargosquerepresentem as diversas áreas da empresa e nos diversos níveis. Em outras palavras, cargos pequenos, médios e os mais altos da hierarquia, para que seja possível ter uma amostragem ampla.

• Cargosfacilmenteidentificáveis,ouseja,cargoscomunsaoutrasempresas, o que permitirá uma comparação clara e fácil.

O segundo passo é a escolha das empresas participantes. Em li-nhas gerais, podemos dizer que devem ser empresas:

95

• Domesmoramoousegmentodenegócios,oquepressupõequeencontraremos os mesmos tipos de cargos;

• Domesmoporte.Háumacertatendência(nãoéregra)dequeempresas menores, dentro de um mesmo segmento, praticam um salário mais baixo;

• Damesmaregião.Empresaspróximastendemaconcorrercomamesma mão de obra, pelo menos, para certo grupo de cargos.

Os cargos de direção e gerência tendem a seguir um padrão nacio-nal, pois a mobilidade destes cargos é bem mais viável. É bem mais comum vermos empresas transferindo gerentes de cidade ou estado do que um operador de máquinas simples. Desta forma, a regionali-zação da pesquisa deve obedecer a esse raciocínio.

É certo também que nem sempre é possível atender a estas três premissas de ramo, porte e região. A solução é buscar empresas que mais se aproximem destes requisitos, incluindo empresas que reconhecidamente possuem uma boa reputação em termos de práticas de Recursos Humanos e eliminando aquelas que, apesar de estarem dentro dos requisitos, apresentam problemas em sua administração.

Em algumas situações, a origem de capital pode ser um fator a ser considerado.

Outro aspecto importante, ainda na fase de preparação, é, depois da escolha, o convite às empresas participantes.

O contato inicial pode ser feito por telefone, embora algumas situações possam favorecer a este propósito, como participação em reuniões em entidades de classe, conhecimento dos contatos em am-bientes fora da empresa, etc; mas, o mais comum mesmo, é através de telefone, o que não inviabiliza o envio de uma carta convite de-pois do telefonema ou mesmo acompanhando o próprio caderno da pesquisa. Neste primeiro contato, e também na carta, deverá ser feita uma apresentação sua e de sua empresa e também deverá ser infor-mado o propósito do trabalho, número de cargos pesquisados, bem como os prazos previstos e forma de coleta de dados.

É importante que se estabeleça um bom relacionamento com as empresas da região e, principalmente, os concorrentes. Em alguns segmentos, os concorrentes podem ser considerados pela alta admi-

96

nistração como verdadeiros inimigos, aí as portas podem estar fe-chadas, mas, na maioria dos casos, os concorrentes são apenas con-correntes e, em algumas situações e, principalmente, para Recursos Humanos, podem ser também parceiros. Conheço vários casos onde os gestores de RH ou especificamente da área de Remuneração se relacionam entre diferentes empresas no mais alto nível e com muita camaradagem, facilitando na troca de informações e em atividades conjuntas, beneficiando as empresas e os próprios profissionais de RH. Tenho plena convicção de que o profissional inteligente se man-tém aberto ao relacionamento com outras empresas, seja em função do trabalho ou até mesmo em benefício próprio, pois nunca se sabe de qual lado das barreiras estaremos no dia de amanhã. Aumentar as barreiras ou se achar muito importante porque trabalha na maior empresa do segmento parece não ser a medida mais sábia.

É importante que seja informado o caráter de confidencialidade dos dados, onde a empresa patrocinadora da pesquisa se comprome-te a divulgar os resultados apenas para os participantes e estes, indi-vidualmente, não saberão dos resultados das outras empresas, e sim das médias de mercado e números macros da pesquisa, garantindo o conforto de que os dados da empresa não serão abertos a terceiros. Em algumas situações, pode-se estabelecer a troca de códigos entre participantes, mediante o desejo dos mesmos.

Alguns profissionais das empresas convidadas, não estando mui-to familiarizados com pesquisas, ficam inseguros no momento do convite, pensando que haverá algum custo para sua empresa. É bom sempre explicitar que a empresa patrocinadora arcará com os custos e nada será cobrado do participante, pelo contrário, a participação dele implica em reciprocidade e que, ao final do trabalho, ele receberá uma tabulação gratuita da pesquisa.

Isto tudo pode parecer meio óbvio para profissionais experientes ou que estejam num meio onde esta prática seja frequente, mas é muito comum vermos profissionais iniciantes ou em segmentos que são pouco requisitados a isso estranharem, desconhecerem e até fica-rem muito desconfiados e inseguros diante de uma pesquisa salarial.

Um dos pontos mais críticos de uma pesquisa salarial é a compa-ração dos cargos. Veremos mais adiante a preparação do caderno de

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pesquisa, mas é importante que se diga que, o momento da coleta dos dados onde é feita a comparação entre os cargos pesquisados e os cargos existentes na empresa pesquisada, é a parte que pode estabele-cer a qualidade da pesquisa.

É comum acharmos que se o cargo tem um mesmo título em duas empresas diferentes, eles sejam iguais. Isso nem sempre é verdadeiro, principalmente cargos de supervisão, gerência e diretoria, que dependem do tamanho das áreas subordinadas e da sua posição no organograma.

Isto é um problema clássico nas pesquisas, principalmente, aque-las que não são feitas especificamente para uma empresa como pes-quisas de revistas ou jornais. O processo de coleta dos dados tem que ser feito pessoalmente, para que se discuta o conteúdo dos cargos e seja definido se há ou não comparabilidade entre o cargo da empresa pesquisada com o da empresa pesquisadora.

Certa vez vi uma dessas pesquisas de jornal que apontava, para o cargo de Diretor Administrativo/Financeiro, valores entre R$ 6 mil e R$ 28 mil.

Bem, dizer que um diretor ganha entre estes valores me parece meio óbvio, e comparar um diretor de 6 mil com um de 28, certa-mente, é estar comparando o diretor de uma organização muito pe-quena com um diretor de uma empresa de médio para grande porte. Certamente o critério de coleta de dados aí ficou a desejar.

Preparação do material

Para sair a campo com uma pesquisa salarial, teremos que preparar um caderno de coleta de forma estruturada, para facilitar e organizar os trabalhos.

Aliás, dois cadernos. Um com as informações da empresa pesqui-sadora e outro onde a empresa pesquisada preencherá os dados.

O Primeiro caderno deverá conter um organograma, as descrições de cargos sumárias para ajudar na comparação dos cargos e infor-mações gerais da empresa como: endereço, número de funcionários, contatos em Recursos Humanos, principais produtos ou segmento de atuação e demais dados que ajudem ao seu interlocutor melhor entender o contexto de sua empresa.

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O segundo caderno, que será preenchido pela empresa convidada, deverá conter uma parte inicial com dados cadastrais e, se for objetivo do trabalho, poderá conter também uma seção de perguntas sobre as políticas da empresa quanto a critérios de Remuneração, práticas e per-centuais de aumentos de mérito, promoção, bônus, gratificações, etc.

Se também for interesse da empresa patrocinadora, alguns itens sobre benefícios poderão ser pesquisados. A única observação que faço é de que seja pesquisado apenas aquilo que você realmente tem interesse em saber e, eventualmente, aplicar em sua empresa. Muitos, no afã de fazer uma pesquisa completa, acabam fazendo um questio-nário muito extenso, com itens que sua empresa não tem interesse em conceder como benefício, isso torna o trabalho extenso e can-sativo para quem responde e pode ser um fator para atrasos ou até mesmo recusa na participação.

Uma planilha destinada às informações salariais deverá ser feita para a obtenção de dados como:

• Antecipações/dissídios/ajustes

• Salários/Frequência/Títulodocargonaempresapesquisada

• Jornada

• Database

• Númerodesaláriosporano

• Adicionaisportempodeserviços

• Prêmios(produtividade,assiduidade,função)

• Adicionais(periculosidade,insalubridade,região)

• Comissõesdevendas

• Bônus/gratificações

Como já mencionei acima, a coleta de dados é o ponto crítico para a qualidade da pesquisa. Para isso, recomenda-se que o Analista da em-presa patrocinadora agende uma reunião na empresa a ser pesquisada para poder comparar os cargos pessoalmente, garantindo que as infor-mações sejam fidedignas no sentido de estarem comparando cargos re-almente semelhantes nos seus conteúdos e não apenas nos seus títulos.

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Em alguns casos, pela extensão do trabalho, fazer a coleta de da-dos na hora demandaria muito tempo e nem sempre a empresa con-vidada dispõe deste tempo. Então, o recomendado é que se faça ape-nas a comparação de cargos, deixando o caderno para ser preenchido posteriormente com calma pela empresa convidada.

Tabulação dos dados

Embora seja cada vez mais frequente a terceirização da elaboração de uma pesquisa salarial e, principalmente, a tarefa de se tabular os dados, como se trata de um livro didático, tratarei o assunto como se fossemos fazer esta tabulação, inclusive para que se possa aqui abor-dar os cálculos das medidas estatísticas aplicadas a este fim.

Após o recebimento dos cadernos devidamente preenchidos, o próximo passo é fazer uma tabulação dos dados para que seja possível ordenar as informações, extrair as medidas de mercado e elaborar os relatórios de forma racional.

Para isto, de posse dos dados, serão feitos os seguintes procedimentos:

• Definircritériosdereajustedapesquisa

• Eliminarsaláriosextremos

• Efetuarocálculodaestatísticademercado

• Elaborarcadernodetabulaçãoparaapresentaçãointerna

• Elaborarcadernodetabulaçãoparaentregaaosparticipantes

Ajustar a pesquisa significa trazer as informações de empresas com diferentes datas bases e eventuais antecipações salariais concedidas para uma mesma base. Isto é mais frequente em períodos de inflação alta e visa equalizar as informações proporcionalmente ao momento em que se está fazendo a tabulação da pesquisa, compensando os diferentes meses decorridos desde a data base de cada empresa. Com inflação baixa, na faixa de 5%, tenho visto que muitos optam por trabalhar com salário real, sem ajustes.

O próximo passo é fazer um tratamento nas informações, de modo a retirar da amostra, salários considerados distorcidos, tanto

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para cima quanto para baixo. Por exemplo, se numa pesquisa para um determinado cargo com 10 empresas, 9 delas apresentam salários entre R$ 1.500 e R$ 2.000, e uma delas apresenta um salário de R$ 5.000, provavelmente algo de errado tem nesta informação. Talvez um funcionário muito antigo na empresa, readaptado na função ou com algum parentesco com o dono, ou qualquer outro motivo que nos leve a crer que a informação não deva ser considerada.

São dois os critérios para se eliminar extremos, um deles é a uti-lização do cálculo do desvio padrão. Particularmente, nunca gostei de utilizar este cálculo, porque este resulta numa amplitude diferente para cada cargo, pois depende da amostragem salarial. Sempre utilizei um percentual fixo aplicado sobre a média, tanto para cima quanto para baixo, excluindo os números que ficarem fora deste parâmetro.

Em outras palavras, ao tabular um cargo pesquisado, soma-se to-das as informações para o cargo, tira-se uma média aritmética sim-ples e aplica-se um percentual (no caso 40%) sobre esta média, tanto para cima como para baixo. Os valores, encontrados fora deste parâ-metro, são desconsiderados da pesquisa.

O percentual de 40% nos fornece uma amplitude de aproxima-damente 100% entre a menor informação e a maior, o que é consi-derada uma boa amostragem.

Feito isto, e com uma massa de dados confiável em mãos, inicia--se o processo de tabulação propriamente dito.

Podemos resumir que as principais medidas estatísticas utilizadas para uma pesquisa salarial são:

• Frequência

• MenorValorEncontrado

• MaiorValorEncontrado

• MédiaAritméticaSimples

• MédiaAritméticaPonderada

• PrimeiroQuartil

• SegundoQuartil(maiscomumentechamadodeMediana)

• TerceiroQuartil

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Ainda poderão ser calculados o decil e o percentil que, assim como os quartis, são medidas de posição (entenderemos este conceito de medida de posição ao calcular os quartis). Outra medida que talvez você possa ver em alguma pesquisa, mas que julgo desnecessário e até mesmo inútil para nosso propósito de cálculo de tabela salarial, é a utilização da Moda. Vamos nos ater ao que é realmente importante.

Simularemos abaixo o cálculo destas medidas estatísticas. Para isto, criamos uma massa de dados hipoteticamente coletada em 12 empresas para um cargo de assistente administrativo.

Empresa Frequência Salário Freq x SalárioBeta 2 1564 3128Gama 1 1578 1578Sigma 3 1598 4794Omega 3 1612 4836Delta 3 1625 4875Mogno 2 1637 3274Magno 3 1654 4962Planej 2 1667 3334Ultrex 3 1721 5163Razil 4 1765 7060Impar 2 1793 3586Intra 3 1820 5460TOTAIS 31 20034 52050

Considerando que os extremos já foram eliminados e estes dados são os que deveremos trabalhar, teremos os seguintes resultados:

Frequência: é o número de informações obtidas para determinado cargo, considerando o número de indivíduos que ocupam a posição. No exemplo acima, 31.

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Menor Valor da Amostra: é o salário mais baixo considerado na amostra = 1564

Maior Valor da Amostra: é o salário mais alto considerado na amostra = 1820

Média Aritmética Simples: é o valor obtido pela soma dos salários informados para o cargo dividido pelo número de salários, sem con-siderar a frequência (ou considerando frequência 1 para todos). A fórmula para este cálculo é:

MA = X1 + X

2 + X

n ou simplificando MA = ΣX

n Σn

Onde x = cada salário informadon = número de salários informados

ou

MA = 20.034 = 1.669,50 12

Média Aritmética Ponderada: é a média extraída que leva em conside-ração o número de frequência em cada informação salarial.

MAP = F1.X

1 + F

2.X

2 + F

n . X

n ou MAP = Σ F.X

F1 + F

2 + F

n Σ F

Onde F = frequência de informações para determinado salárioX = Salário Informado

Então teremos: MAP = 52.050 = 1679

31

103

Para o cálculo dos quartis e da mediana, teremos uma dinâmica diferente, pois estes são medidas de posição.

Isto equivale dizer que, se tivéssemos uma amostra de 100 salários ordenados em ordem crescente, a mediana seria aquele valor posicio-nado no quinquagésimo lugar desta amostra, de modo que metade das informações estaria acima deste ponto e metade abaixo.

O mesmo raciocínio serve para os quartis, sendo que, neste caso, em vez de dividir a amostra no meio, a divisão será em quartos, onde o primeiro quartil corresponde a ¼ da amostragem, no exemplo dado de uma amostra com 100 informações, será o valor posicio-nado na vigésima quinta colocação e o terceiro quartil será o valor posicionado a ¾ da amostra, ou seja, o valor situado na septuagésima quinta posição.

As fórmulas de cálculo são as seguintes:

Primeiro quartil - É o valor que se encontra a 1/4 da amostragem. Equivale dizer que, uma vez ordenados os valores em ordem cres-cente, 25% das informações encontram-se abaixo deste ponto e 75% acima. É calculado pela fórmula:

1Q = N + 1 Onde N = frequência 4

No nosso exemplo teremos 1Q = 31+1 = 8 4

Desta forma, o Primeiro Quartil é a informação salarial que se encontra posicionada na oitava posição da amostra (contando-se pela frequência acumulada), no caso, 1612.

Note que é pela frequência que encontramos a mediana e os quar-tis.

Mediana - É o valor que se encontra posicionado no meio da amostra-gem. Significa dizer que metade das informações salariais se encontra acima e metade abaixo desta posição. Corresponde ao segundo quartil.

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É calculada pela fórmula:

MD = N + 1 Onde N= Frequência 2

Então teremos: MD = 31+1 = 16 2

A mediana de nossa amostra, então, será o salário posicionado na décima sexta colocação, ou seja, 1654.

Terceiro quartil - É o valor que se encontra posicionado a 3/4 da amostragem. Equivale dizer que, uma vez ordenados os valores em ordem crescente, 75% das informações encontram-se abaixo deste ponto e 25% acima. É calculado pela fórmula:

3Q = 3 (N + 1) Onde N =Frequência 4

Onde o 3Q = 3 (31+1) = 24 4

O Terceiro Quartil será, então, o salário posicionado na vigésima quarta posição da amostra, 1765.

Para o cálculo de Decil e Percentil, o raciocínio é o mesmo, sendo que o decil é a quebra da amostragem em décimos, ou seja, a pri-meiro decil é a informação salarial posicionada a 1/10 da amostra, o segundo decil estará posicionado a 2/10 da amostragem e assim sucessivamente.

O percentil é a quebra da amostragem em cem partes, onde, por exemplo, o quinquagésimo percentil é a posição 1/50 da amostra que coincide com o quinto decil e a mediana.

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Relatório final da pesquisa

Feitos os cálculos estatísticos, o próximo passo será preparar um relatório para os participantes da pesquisa.

Este relatório deverá conter uma breve introdução, dados da em-presa pesquisadora, relação dos cargos e das empresas pesquisadas, metodologia utilizada, comentários, um quadro resumo com as me-didas estatísticas apuradas para cada cargo e, eventualmente, a pró-pria massa de dados por cargo, sendo que, neste último, as empresas deverão estar codificadas, de modo que cada empresa seja informada de qual é seu código e uma não consiga identificar de quem são as demais informações.

Veja abaixo um quadro resumo das informações de mercado. Este modelo é bem simplificado e pode ser enriquecido, por exemplo, com o percentual de diferença entre os valores da empresa partici-pante e os valores encontrados no mercado. Eu diria que estas in-formações são o mínimo que deve ser apresentado aos participantes, além do mencionado acima.

Cód.Cargo

100 Coordenador T.I. 8.900 9 8.734 9.008 9.282 96% 9.637 9.336 9.951 10.298101 Analista Sistemas 4.800 27 5.216 6.410 6.798 71% 7.118 6.653 7.457 7.554110 Coordenador Financeiro 5.733 11 4.067 5.220 6.803 84% 6.215 6.215 7.182 7.725111 Analista Contábil 3.516 21 2.681 3.245 3.714 95% 3.773 3.653 4.082 4.482120 Coordenador Recursos Humanos 5.733 6 3.809 4.514 5.815 99% 5.691 6.042 7.103 7.796121 Analista Recursos Humanos 3.628 13 2.668 3.825 4.067 89% 4.067 4.067 4.082 5.220

Cargo pesquisado Saláriosparticipante

Freq.total Menor 1Q Mediana Dif % 3ªQ MaiorMédia

simplesMédia

ponderada

Evidentemente, outras formas de apresentação, como desvios percen-tuais por cargo e por medida de mercado e gráficos, enriquecerão bem mais a apresentação.

106

2.8 - Montagem da tabela salarial

Podemos dizer que elaborar a tabela salarial é um dos principais objetivos do projeto. Ela nos permitirá ter uma referência salarial para cada cargo, onde, qualquer sistema que seja utilizado nos permi-ta obter a classificação dos cargos e uma pesquisa salarial nos forneça os parâmetros de mercado para composição da tabela.

Evidentemente, outros subprodutos são alcançados com a elabo-ração de um plano de Cargos e Salários, conforme vimos no início deste livro, desde a organização dos cargos, documentação através das descrições, criação de normas e procedimentos que regerão o programa e orientarão os usuários, maior controle de custo, etc.

Mas é a tabela que nos dirá o quanto pagar para cada posição na empresa.

O princípio básico da faixa salarial é o de não termos um valor fixo e único para remunerar cada cargo. É bastante razoável que se trabalhe com um range, que normalmente é próximo de 50% de amplitude, quando definimos uma faixa que vai de 80 a 120% de um determinado valor.

Um range de apenas 20 ou 30% seria muito curto e com dois ou três aumentos de mérito chegaríamos ao máximo da faixa, limitando as possibilidades de aumento dentro da própria função, enquanto um percentual maior do que 50% nos obrigaria trabalhar com os valores “mínimos” muito abaixo das expectativas para o cargo e os valores “máximos” muito além.

A definição de uma faixa nos permite atribuir um salário menor para um iniciante, diferenciando-o de um funcionário mais expe-riente e/ou com desempenho melhor, além de termos a possibilidade de motivarmos o funcionário não o deixando com o mesmo salário por muito tempo.

É comum vermos funcionários queixando-se de não ter aumento sa-larial (além dos legais) nos últimos três ou cinco anos, aumentando com isso o sentimento e as queixas de que foi esquecido ou não é valorizado.

Por outro lado, temos a situação de cargos operacionais, que nor-malmente são ocupados por dezenas ou centenas de trabalhadores

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numa mesma função. Nestes casos, a prática da faixa salarial como instrumento para diferenciar níveis de maturidade na mesma função passa a ter seu uso questionado, uma vez que aumentam os riscos de reclamação trabalhista porque a legislação brasileira estabelece o princípio da isonomia salarial que diz que funcionários na mesma função devem receber o mesmo salário. Isto é conflitante com os princípios da faixa salarial.

A solução neste caso tem sido praticar a faixa salarial de 80 a 100%, onde o funcionário entra na posição de 80%, tem um aumento após experiência e, após 2 anos, que é o período que a lei permite para que haja diferença no salário dentro da mesma função, todos são igualados nos 100% da faixa, permanecendo assim e recebendo apenas os au-mentos legais enquanto estiverem na mesma função.

Para cargos administrativos, onde tivermos apenas dois ou três profissionais com a mesma função, fica mais fácil o controle e é bem menos provável que um Analista Contábil ou um Comprador entre com uma reclamação trabalhista pelo fato de seu colega com mais ex-periência ter um salário maior. Já no caso de um operário como um Auxiliar de Embalagem numa empresa farmacêutica, onde tenhamos duzentos ou trezentos funcionários com esta função, em caso de de-missão ou algum impasse, certamente, eles recorrerão ao sindicato ou aos advogados de plantão para esse tipo de causa.

Quanto aos percentuais a serem concedidos por mérito, é im-portante que se tenha em mente que quanto maior o percentual, mais rapidamente o profissional andará na faixa e chegará ao limite máximo e, se este percentual for muito baixo, certamente o aumento não será tão bem-vindo e acabará até por surtir um efeito negativo.

Penso que nos dias de hoje, com inflação anual em torno de 6%, os aumentos por mérito deveriam variar entre 3 e 10%.

Há quem cruze as informações sobre o desempenho do ocupante com a posição na faixa, de modo que, para quem estiver na parte inicial da faixa e com um excelente desempenho, os aumentos pode-riam ser maiores e para quem estiver posicionado na parte mais alta da faixa e/ou com desempenho não tão bom, os percentuais pode-riam ser menores. O quadro abaixo ilustra bem o conceito.

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Desempenho/Posição 80% 90% 100% 110% 120%

Excelente 8% - 10% 7% - 9% 6% - 8% 5% - 7% 4% - 6%

Superior 7% - 9% 6% - 8% 5% - 7% 4% - 6%Competente 6% - 8% 5% - 7% 4% - 6%Transitório 4% - 6% 3% - 5%

Inicial 0%

    SALÁRIOSCARGO PONTOS EMPRESA MERCADOOffice Boy 50 1000 1200Auxiliar Adm. 100 1350 1710Auxiliar Pessoal 150 1690 2230Assistente Adm. 200 2030 2712Comprador Jr 300 2730 3750

Buscamos estabelecer uma relação entre os pontos dos cargos ava-liados X salários da empresa e os mesmos pontos dos cargos com os salários de mercado, permitindo uma comparação das duas linhas.

Para isto, se plotarmos os dados do quadro acima, obteremos o gráfico abaixo:

Este quadro é meramente ilustrativo e estes percentuais podem variar.

Como montar a tabela salarial

Quando utilizamos uma metodologia que atribui peso aos cargos, a ideia é estabelecer uma relação entre pontos (peso do cargo) e o respectivo salário de mercado.

O quadro abaixo permite uma visualização deste processo.

Tomando como base estes 5 cargos avaliados e pesquisados.

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EMPRESA MERCADO

CARGO PONTOS Salário 80% 100% 120%

Office Boy 50 1000 960 1200 1440

Veremos a fórmula de cálculo mais abaixo, mas apenas para fins didáticos, vamos tentar visualizar o que nos diz o gráfico e as infor-mações do quadro acima e vamos compor uma tabela salarial para o cargo de Office Boy. Evidentemente, a fórmula correta de cálculo não é assim visual e o número de cargos normalmente é bem maior e nem sempre temos informação de mercado para todos eles. Aí é que o problema ganha contornos maiores e é necessário algo mais técnico do que uma simples visualização.

Observe que os números nos levam a conclusão de que o Office Boy, que teve 50 pontos, tem o salário na empresa de 1.000 e o mercado aponta uma remuneração de 1.200. Tente visualizar isto no gráfico acima.

Este gráfico nos dá uma visão macro de como a empresa está po-sicionada em relação ao mercado. Isto nos permitirá montar a tabela salarial. Veja, por exemplo, o cargo de Office Boy.

Salá

rios

Pontos

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

00 50 100 150 200 250 300 350

Mercado

Empresa

110

Consideramos que este valor de 1.200 será o ponto médio da ta-bela e ficará na posição de 100%. Esta tabela deverá ter uma amplitu-de, de modo que se estabeleçam, a partir deste ponto médio, valores mínimos e máximos que comporão os limites salariais para o cargo.

No exemplo, utilizamos a amplitude de 80 a 120% em torno do valor salarial médio de mercado. Isto não é uma regra, mas são per-centuais que são aplicados na maioria das empresas.

O conceito é de que cada cargo deve ter uma amplitude salarial, de modo que se tenha um valor mínimo destinado à admissão no cargo e que se possa ter uma perspectiva de aumentos por mérito dentro do próprio cargo, ficando o nível de 100% para quem exerce plenamente suas atividades e os limites superiores para aqueles que se destacam, tenham melhor desempenho e maturidade no cargo.

Note que a maturidade acima mencionada não se trata do conceito de Júnior, Pleno e Sênior. Quando tratamos deste tipo de classificação, o Júnior, o Pleno e o Sênior são considerados cargos diferentes e terão uma faixa de 80% a 120% especificamente para cada um deles.

Outro aspecto que envolve a construção da tabela é o agrupamen-to ou não dos cargos. Ou seja, se tivermos cargos avaliados com 50, 51 ou 53 pontos, traduziremos estes valores em salários e teremos três faixas diferentes com diferença mínima de salários? Ou vamos considerar que pequenas diferenças na pontuação permitem que os cargos possam seguir uma mesma faixa salarial?

A maioria das empresas prefere agrupar cargos com pequenas diferenças de pontuação, atribuindo-lhes uma mesma faixa salarial.

Pela metodologia de pontos, faz-se o agrupamento dos cargos uti-lizando-se a pontuação mínima e máxima do manual, aplicando-se uma progressão geométrica entre esses valores de forma a obter 12, 13, 14...ou 20 grupos salariais.

Aí, então, analisamos a distribuição dos cargos nestas opções e optamos pelo número de grupos que melhor distribui os cargos ava-liados.

Já na metodologia Hay, utiliza-se intervalos de 15 na pontuação para definição dos diferentes grupos, de modo que um grupo pode

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TABELA SALARIAL – MODELO MEDIANA DO SALÁRIO BASE – números hipotéticos – Data x/x

GRUPO Pto Médio CARGOS 80% 100% 120%

1 66 – 75 71

Ajudante Geral (67) Faxineira (70) Copeira (73)

693 866 1039

2 76 – 86 81

Operador de Furadeira Auxiliar de Almoxarifado Recepcionista

845 1057 1268

3 87 – 99 93

Operador de Empilhadeira Auxiliar de Contabilidade Auxiliar de Compras

1031 1289 1547

* Os números desta tabela são hipotéticos e não relacionados ao gráfico visto mais acima.

Perceba, então, que o grupo 1 é formado por cargos que ti-veram suas avaliações entre 66 e 75 pontos (15%). O ponto

reunir cargos cuja pontuação esteja entre 100 e 115, o grupo seguin-te de 116 a 132, e assim sucessivamente. Os valores salariais resul-tantes variarão de acordo com o mercado pesquisado.

Mas, de uma forma geral, mesmo as empresas que aplicam a metodologia Hay não possuem um mesmo critério de quebra dos grupos salariais. Muitas vezes, o critério dos 15% é mantido, mas partindo-se de uma base diferente ou enumerando os grupos de for-ma inversa o que acaba gerando tabelas com limites e ordenamento diferentes em diferentes empresas.

Para visualização das afirmativas descritas nesta página, analise-mos a tabela abaixo.

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médio deste grupo é de 71 pontos e será sobre esta pontuação que calcularemos o salário deste grupo, posicionando-o a 100% e depois calculando os valores de 80 e 120%.

Lembramos que, para calcular uma tabela, serão vários cargos, várias pontuações diferentes e diversas informações de mercado, por isso, aquele cálculo visual simplório que fizemos acima, tem valor apenas didático. Para seguirmos a técnica, o cálculo é feito através de uma equação matemática.

Esta equação pode ser logarítmica, exponencial, linear, entre ou-tras. Normalmente, como queremos uma relação linear entre pontos e salários, a equação linear tem sido a mais utilizada.

Portanto, utilizaremos uma regressão linear expressa pela fórmula Y= a + bx , também conhecida como equação da reta, que leva em consideração os pontos de cada cargo e seus respectivos salários, esta-belecendo uma correlação entre ambos. Isto nos permitirá calcular o valor de cada ponto (em outras palavras, converter pontos em salários).

Tomando-se, então, a fórmula da Equação da Reta: Y = a + bx

Você também poderá ver esta fórmula como Y= ax+b. Tudo de-pende de onde você posicionar o coeficiente angular e o linear.

Onde o Y é o salário que queremos encontrar;

A e B são as variáveis que calcularemos com base nas informa-ções de pontos e salários;

X é a pontuação da qual queremos saber a remuneração.

Com base na pontuação dos cargos avaliados e os respectivos salários, efetua-se o cálculo do valor de “a” e de “b”

Consideremos a massa de dados abaixo para calcular a reta.

113

Substituindo então os termos da fórmula teremos:

A fórmula para o cálculo de “a” e “b” é:

Cálculo de b Cálculo de a

∑XY -

∑ x2 -

b =

a = y - bx

y = ∑ y

n

∑x . ∑y

n

(∑x)2

n x = ∑ x

Y = Salários Ajustados à reta

n

b = b = 27,82176 26.502.174 -1.012.768 -

(2.768) x (70.960)

7.661.82410

10

1. Chefe de Manutenção 556 12.401 6.894.956 309.1362. Gerente de Vendas 596 17.799 10.608.204 355.2163. Analista Contábil Jr 219 4.166 912.354 47.9614. Analista Adm Pessoal 219 4.260 932.940 47.9615. Analista Contábil 155 5.770 894.350 24.0256. Supervisor de Produção 317 10.242 3.246.714 100.4897. Técnico Eletrônico Jr 145 3.271 474.295 21.0258. Comprador Jr 187 3.750 701.250 34.9699. Advogado 219 6.179 1.353.201 47.96110. Secretária Português 155 3.122 483.910 24.025

2.768 70.960 26.502.174 1.012.768

XPontosn = nº de cargos y = mediana

mercado XY X2

∑

114

Para o cálculo de “a” é preciso achar o Y médio e o X médio

Ῡ = 70.960 = 7.096 e χ = 2.768 = 276,8

10 10

a = 7.096 – 27,82176 . (276,8) Portanto, a = - 605,06

Sendo assim, nossa equação Y= a + bx será:

Y = - 605,06 + 27,82176 . x

Onde Y é o salário que queremos obter e “x” é a pontuação do cargo que queremos saber o salário.

Então, para um cargo de 200 pontos, o cálculo de salários seria:

Y = -605,06 + 27,82176 . 200 → -605,06 + 5564,35 → 4.959,29

Desta forma, para se construir a tabela salarial, utilizamos o valor definido como ponto médio de cada grupo e aplicamos a equação. Em outras palavras, ele é o X da equação da reta. O valor resultante será o valor a ser posicionado no nível interme-diário da tabela, ou seja, na posição de 100%.

A boa notícia é que, hoje em dia, já não se quebra a cabeça com este cálculo. O Excel faz este trabalho rapidamente, des-de que você informe as duas variáveis: pontos atribuídos a um grupo de cargos e seus respectivos salários (atuais ou de uma pesquisa).

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TABELA SALARIAL – MODELO MEDIANA DO SALÁRIO BASE – números hipotéticos – Data x/x

GRUPO Pto Médio CARGOS 80% 100% 120%

1 66 – 75 71

Ajudante Geral Faxineira Copeira

693 866 1039

2 76 – 86 81

Operador de Furadeira Auxiliar de Almoxarifado Recepcionista

845 1057 1268

3 87 – 99 93

Operador Empilhadeira Auxiliar de Contabilidade Auxiliar de Compras

1031 1289 1547

Broadband

Na elaboração das Tabelas Salariais, além dos critérios vistos até aqui, incluo uma forma de trabalho que surgiu há alguns anos como uma novidade na área de Remuneração, a BROAD-BAND, e que em muito tem a ver com o posicionamento dos cargos na própria Tabela Salarial.

Em resumo, a BROADBAND ou, numa tradução livre, faixa ampla, é a junção dos cargos de dois ou mais grupos salariais em um único grupo, com a finalidade de dar uma amplitude salarial maior para cada novo grupo salarial, reunindo no mes-mo grupo, cargos de pesos diferentes, diminuindo o número de grupos na estrutura, diminuindo a sobreposição entre faixas e, em tese, aumentando as possibilidades de mobilidade horizontal dos ocupantes dos cargos de cada grupo.

Veja abaixo um exemplo de três grupos salariais que foram unificados.

Antes da BROADBAND:

Com o novo agrupamento numa banda larga teremos:

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GRUPO Pto Médio CARGOS A B C D E F G

1 66 – 99 83

Ajudante Geral Faxineira Copeira Op. de Furadeira Aux. de Almox. RecepcionistaOp. Empilhad. Aux. de Contab. Aux. de Compras

693 792 906 1035 1183 1353 1547

Note que, para o Ajudante Geral, a mudança foi vantajosa, pois, com o novo agrupamento, sua remuneração máxima, que era de 1039, passa a ser de 1547, enquanto para o Auxiliar de Compras, seu máximo continua o mesmo, enquanto seu início de faixa diminuiu de 1031 para 693.

A BROADBAND foi criada nos países onde a diferença salarial entre cargos menos complexos e cargos mais complexos não é tão gritante. No Brasil a diferença entre o salário de um Ajudante Geral e um Diretor gira em torno de 60 vezes, enquanto na maioria dos pa-íses europeus e EUA, a diferença pode ser apenas de 10 ou 12 vezes. Evidentemente, isto é apenas um referencial.

Nestes países, a faixa salarial tem uma amplitude um pouco mais bai-xa do que no Brasil. Nos moldes tradicionais de agrupamento de cargos, pouca é a diferença entre os salários de um grupo com o grupo imedia-tamente superior. Desta forma, unificar dois ou três grupos permitiria uma amplitude maior da faixa e mais opções salariais para cada cargo, mas dentro de patamares aceitáveis devido às práticas salariais locais.

No Brasil, onde a diferença de salários entre um Motorista e um Analista Contábil, por exemplo, é bastante elevada, unificar estes

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dois cargos numa mesma faixa salarial significa juntar duas realidades muito distintas, onde a empresa desperdiçará muito dinheiro para remunerar um Motorista igual a um Analista no topo da faixa, en-quanto remunerará muito mal seu Analista no início de faixa.

O que acontece pode ser demonstrado da seguinte forma, neste gráfico que relaciona salários com a pontuação (ou peso) dos cargos:

Salá

rios

Pontos

Brasil

Europa

50000

40000

30000

20000

10000

00 200 400 600 800 1000 1200 1400

A diferença entre estas duas realidades está na inclinação da reta. Num país onde a diferença salarial é menor entre um auxiliar e um di-retor, a inclinação da reta é menos acentuada, já na realidade brasileira, a inclinação é maior.

E o que fazer quando sua matriz no exterior impõe a utilização da BROADBAND no Brasil?

Algumas empresas necessitam seguir os padrões estabelecidos por suas matrizes na formação dos grupos salariais, gerando um conflito com a realidade brasileira. Tecnicamente, a situação é clara. Praticar isto aqui no Brasil distorce o padrão salarial estabelecido pelo merca-do. O problema é convencer a matriz no exterior de que devemos ser tratados de forma diferente.

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Há alguns anos fui num cliente que queria insistentemente im-plantar a BROADBAND, mesmo sem ser uma exigência de sua ma-triz, apesar de toda explicação técnica que demos. A solução que ele apresentou naquele momento me pareceu muito estranha.

Usando o exemplo da tabela salarial acima, a solução apresentada foi a seguinte:

Ele juntou os grupos salariais 1, 2 e 3 em um único grupo, exa-tamente como fizemos acima, porém, quem era do antigo grupo 1 poderia avançar na tabela apenas até seu primeiro terço, quem era do grupo 2 ficaria com a parte central da tabela e quem era do grupo 3 ficaria com salários da parte superior da tabela.

Na prática, ele continuou a respeitar os grupos salariais antigos, embora sua nova roupagem fosse de Banda Larga.

Confesso que na hora achei muito estranho e disse para mim mesmo que ele estava enganando a si próprio.

Tempos depois, deparei-me novamente com esta mesma situação numa empresa multinacional de grande porte e percebi que isto po-deria ser a alternativa para aqueles que são obrigados a usar a BRO-ADBAND por imposição de suas matrizes e, ao mesmo tempo, não distorcer sua prática salarial diante da realidade brasileira. Em outras palavras, dá para dizer que aplica a BROADBAND e, ao mesmo tempo, na prática, continuar a seguir os padrões brasileiros.

Pela pesquisa que fiz sobre o assunto, o que eu pude ver é que, mesmo nos EUA ou Europa, o uso da Broadband não é uma unani-midade, e muitas empresas que a adotaram como prática, optaram por voltar aos moldes tradicionais de agrupamento.

Algumas implicações, sejam de caráter positivo ou negativo no uso desta forma de organização da tabela salarial aqui no Brasil, são:

– Gera inconsistência salarial, se compararmos com a realidade de mercado.

– Tende a aumentar os custos.

– Aumenta riscos legais por permitir salários muito diferentes para cargos iguais, dado o aumento na amplitude da faixa.

– Diminui as possibilidades de promoção, visto que alguns cargos que seriam maiores já estão dentro da mesma banda (grupo salarial).

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– Possibilita maior autonomia aos gestores nas movimentações en-tre cargos.

– Propicia maiores chances de aumentos salariais dentro da mesma função.

– Possibilita maior mobilidade lateral (em tese, porque da mesma forma que no agrupamento tradicional, o empregado só poderá ser promovido se atender às exigências do novo cargo, ou ainda, o empregado pode assumir outra posição em que no sistema tradi-cional seria um grupo salarial abaixo do atual, isto pode ser visto de forma positiva ou negativa).

Alguns outros argumentos a favor da metodologia foram observa-dos, como, por exemplo: a melhoria no nível de comunicação inter-na, pelo fato de diminuir o número de níveis, como se a comunica-ção vertical fosse facilitada por isso.

Particularmente, não gosto destas definições muito teóricas e de pouca possibilidade de mensuração.

Por mais simplista que possa ser essa afirmação, o alvo da maioria das empresas é remunerar de acordo com o mercado local, e qual-quer metodologia que saia fora destes parâmetros terá sua validade questionada.

É a velha história sobre manter-se o equilíbrio entre os interesses dos acionistas e o dos empregados, onde os acionistas querem pagar o mínimo possível e obterem o maior lucro e os empregados ganharem o máximo possível.

Evidentemente, neste equilíbrio entram componentes como: in-teresse no lucro, estratégias de retenção e motivação, rentabilidade da empresa, disponibilidade de mão de obra, concorrência, etc., que são as peças com as quais os profissionais de Recursos Humanos terão que lidar.

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2.9 - Políticas de administração salarial

Um dos últimos passos do projeto de Cargos e Salários é o estabele-cimento de normas e procedimentos que regerão o programa. Elabora--se então um manual que deverá ser acessível, pelo menos, a todos os gestores da empresa para que eles saibam como proceder nas diversas situações que envolvem os processos de Administração Salarial.

Particularmente, prefiro um manual sucinto e objetivo. Um ma-nual muito extenso acaba sendo pouco prático e desestimula até mes-mo que seja utilizado.

Os principais pontos que deverão ser previstos e regulamentados são:

• ConceitoeutilizaçãodasFaixasSalariais• PolíticadeMérito• AjusteaMercado• Enquadramento• Promoção

Caberá ao Analista definir cada um destes termos e propor as regras de movimentação, tais como percentuais mínimos e máximos de aumentos, periodicidade destes aumentos, fluxo de documentos de solicitação, competências de aprovação, critérios definidos para posicionamento da empresa em relação ao mercado, etc.

Insisto na tese de que um manual com 20 ou 30 páginas, com for-mato e termos jurídicos, será ignorado pelos gestores, enquanto um manual objetivo com cinco ou seis folhas e linguagem clara e simples terá maiores chances de ser consultado, lido e entendido.

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2.10 – Relatório final e aprovações

Ao final do projeto, um relatório final deverá ser elaborado para documentar todo o trabalho. Um relato final sobre as fases do tra-balho executado e os resultados encontrados e os custos de eventuais enquadramentos ajudarão a direção da empresa na tomada de deci-sões sobre as correções a serem feitas.

Neste contexto, três itens são importantes:

GRÁFICOS – Uma visão gráfica do posicionamento da empresa em relação ao mercado, normalmente expressa pela linha da empresa em comparação com as medidas estatísticas mais comuns, que são a Mediana, Primeiro Quartil e Terceiro Quartil. O gráfico nos permite uma visão macro e imediata da situação dos salários da empresa.

Obs: Neste gráfico foi utilizada a equação exponencial, por isso o resultado são linhas curvas.

Grades salariais

Salá

rios

0 5 10 15 20

20.000

16.000

12.000

8.000

4.000

0

Grá�co de mercado3Q

MD

1QEmpresa

RELATÓRIO ANALÍTICO – Este relatório nos permite ver a posição salarial atual de cada funcionário em relação à faixa salarial proposta, individualizando o que foi visto de forma macro no gráfico e identificando os casos críticos de defasagem.

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TABELA COMPARATIVAEmpresa Mercado - Mediana

Área Cargo proposto Cargo atual Nome Pontos Salário Sal+

PLRMD -

SB DIF % MD - TD DIF %

FIN Assist. Almoxarif.

Assist. Logística Paulo 180 3.780 4.189 2.586 146% 2.893 145%

PRES Assist. Diretoria

Assist. Diretoria Mario 380 6.699 7.355 6.493 103% 7.252 101%

FIN Assist. Suprim.

Aux. Operações Silva 190 2.800 2.800 2.586 108% 2.893 97%

FIN Assist. Fiscal Aux. Contab. Carlos 190 2.500 2.500 2.586 97% 2.893 86%

FIN Aux. Almoxarif.

Aux. Almoxarif. Pedro 120 2.452 2.452 1.972 124% 2.205 111%

RELATÓRIO DE CUSTOS DE ENQUADRAMENTO – Este é um ponto crítico do processo, pois será este número que provavel-mente a direção da empresa desejará ver de imediato.

Como foi dito na sessão “Um Pouco de História”, no capítulo 2 deste livro, muitos planos de Remuneração morrem aqui por apon-tar uma defasagem alta dos salários e o profissional de Remuneração deverá ter o devido cuidado para lidar com esse assunto.

Nesta etapa, faremos um levantamento do custo total para o en-quadramento salarial de todos os funcionários dentro das novas fai-xas salariais projetadas. Esta projeção poderá ser de quanto custará enquadrar os funcionários que estão abaixo da tabela proposta para o ponto mínimo da tabela ou para o ponto médio, ou ainda através de algum mecanismo de avaliação de desempenho, para o ponto da tabela que for mais apropriado para cada funcionário.

O relatório analítico mencionado acima nos permite fazer este cálculo facilmente utilizando o Excel.

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2.11 - Manutenção e continuidade

Feito tudo isso, considera-se terminada a fase de construção do plano de Remuneração.

Caberá ao analista ou ao gestor, procurar a aprovação do plano e iniciar os trabalhos de acerto das distorções, conforme a estratégia definida.

A manutenção do programa é constante. A empresa, como um órgão vivo, sofre alterações frequentemente e, na medida em que os cargos sofrerem alterações significativas, deverão ser descritos nova-mente, reavaliados e colocados dentro de seus novos grupos salariais.

Os números da tabela salarial deverão ser atualizados anualmente e é importante que se estabeleça uma data para que isso ocorra com regularidade.

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125

Considerações finais

Embora este livro tenha seu registro ISBN na Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro, que trata dos direitos de autoria, a versão eletrô-nica não será comercializada, será distribuída livremente. Sinta-se, portanto, à vontade para enviar a versão eletrônica a seus amigos pro-fissionais de Recursos Humanos. A única restrição é que seja enviado o livro completo, sem alterações e com os devidos créditos.

Espero ter contribuído um pouco com os colegas profissionais de RH no entendimento geral da área de Remuneração, dentro da pre-missa básica estabelecida para este livro, que foi a de dar uma visão macro e fornecer um roteiro das principais etapas de implantação de um plano de Cargos e Salários.

Coloco-me ainda à disposição para contatos através de meu tele-fone celular (11) 9.9146.0976; e-mail: marcostonizza@uol.com.br ou, se preferir, veja meu site: www.mtonizza.com.br

Nós nos veremos por aí, nos caminhos do RH.

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São Paulo Brasileiro

Tel. 5523.6639 Cel. 9.9146.0976 Casado

Site: www.mtonizza.com.br

Experiência de mais de 30 anos em Recursos Humanos, sendo mais de 20 em

consultoria, desenvolvendo programas de Remuneração pelos Sistemas Hay e

Pontos, Remuneração Variável, Desenho de Estrutura Organizacional e Recruta-

mento e Seleção. Atuou em projetos internacionais na China, Mongólia, Cingapu-

ra, Inglaterra, Holanda, EUA e países da África como, Angola, Gabão, Moçambique

e África do Sul, elaborando diagnósticos e desenhando soluções no campo da

organização e RH.

Formação: Administração de Empresas Idiomas: Português e inglês

Autor dos livros: Caminhos de Angola e Remuneração no Brasil.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Atualmente dirige a M Tonizza Consulting – Vide site www.mtonizza.com.br

Hay do Brasil Consultores: De 2000 a 2009 - Consultor Sr

Desenvolvimento de programas de Remuneração pela metodologia Hay, progra-

mas de Remuneração Variável e Análise de estrutura Organizacional em empre-

sas de diversos segmentos no Brasil e no Exterior tais como Novelis, Mangels,

Aché, Panasonic, Fujifilm, Mitsubishi, Sony, Ajinomoto, Vale do Rio Doce, etc. Em

Angola desenvolvimento de projetos em empresas de mineração de diamantes,

engenharia e petrolífera, tendo visitado o país 26 vezes.

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M. Tonizza Consultores: De 1991 a 2000 – Diretor

Direção de empresa de consultoria de Remuneração e Recrutamento e Seleção,

prestando serviços para empresas de diversos segmentos como Bauducco, Bayer,

Banco Safra, Toshiba Medical, etc.

Hay do Brasil Consultores: De 1988 a 1991 – Consultor

Ciba Geigy Química e Farmac. (Atual Novartis): De 1982 a 1988 – Gerente de Re-

muneração

Rolamentos Schaeffler do Brasil: De 1978 a 1982. Analista de Cargos e Salários SR

MWM Motores Diesel: De 1976 a 1978. Analista de Cargos e Salários

Viagens internacionais: Profissionais: EUA, Inglaterra, Holanda, Angola, Gabão,

Moçambique, África do Sul, China, Mongólia e Cingapura. Culturais: Tanzânia, Na-

míbia, Emirados Árabes, Argentina, Paraguai, Chile, Uruguai, França, Alemanha,

Áustria, Mônaco, Suíça, Portugal, Itália, Bélgica, Luxemburgo e Tahiti.