Professor:

Valteir Romão da Silva

Aluno: ................................................................................................................................................................

Cursos: ...............................................................................................................................................................

Turma: .................................................................

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E DA COMUNICAÇÃO

Sumário

1. Gerenciamento da Qualidade ................................................................................ 3

1.1. Planejamento da qualidade ..................................................................................... 5

1.2. Realizar a Garantia da Qualidade ............................................................................. 9

1.3. Realizar o controle da qualidade ............................................................................ 12

2. Gerenciamento da Comunicação ......................................................................... 16

2.1. Gerenciamento da Comunicação nos Projetos ........................................................ 18

2.2. A Reunião de Iniciação do Projeto .......................................................................... 22

2.3. Processos do Gerenciamento das Comunicações ................................................... 23

2.4. Planejamento das Comunicações ........................................................................... 27

2.5. Distribuição de Informações .................................................................................. 30

2.6. Relatórios de Desempenho .................................................................................... 32

2.7. Gerenciar as Partes Interessadas ........................................................................... 34

Anexo I – Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações* .............................. 36

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1. Gerenciamento da Qualidade

Atualmente muitas organizações não pensam em qualidade sem pensar também em planejamento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo sistematizado de planejamento, que defina metas a serem alcançadas ao longo do desenvolvimento, mas apenas um bom planejamento, por si só, não é suficiente para garantir ganhos em qualidade para um projeto, no entanto aumenta significativamente as chances de haver qualidade. A qualidade nos projetos não se limita apenas ao produto

desenvolvido, mas envolve também os processos executados, o fluxo de trabalho, a produtividade, o esforço humano, o gerenciamento, o que leva, em última instância, à qualidade do produto final.

Um dos grandes desafios das organizações atualmente é a busca constante da qualidade. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, qualidade é a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Qualidade deve significar a busca obstinada pela satisfação das partes. Toda organização almeja atingir e manter a qualidade de seu produto ou serviço de modo a atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Também deseja prover confiança à alta gerência de que a qualidade pretendida está sendo atingida e mantida nos níveis planejados.

O Gerente de projetos figura como o principal responsável pelo processo da qualidade em um projeto, e tem como principais desafios as seguintes ações:

Visualizar relacionamentos entre atividades e identificar atividades críticas;

Calcular os efeitos das mudanças e iniciar as ações corretivas;

Decidir como usar da melhor forma os recursos disponíveis;

Comunicar o que é necessário de forma a concluir as atividades no prazo e conforme as especificações.

O mais importante recurso nos resultados do projeto são as pessoas. As pessoas fazem a diferença na qualidade através dos seus conhecimentos e habilidades que afetam no planejamento, implementação e operação do produto, portanto é importante que as pessoas entendam a razão das tarefas e estejam motivadas para tal.

Segundo o PMI (Project Management Institute) a abordagem básica do gerenciamento da qualidade pretende ser compatível com a da ISO, e também com as abordagens de

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gerenciamento da qualidade recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e com modelos como Gerenciamento da qualidade total (TQC), 6 Sigma, Análise de modos e efeitos de falha,etc.

O PMI adota a definição da qualidade proposta pela ASQ (American Society for Quality, 2000), traduzida oficialmente como: “Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas, realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto”.

Outra distinção importante que o PMI destaca é a que ocorre entre qualidade e grau, que não são a mesma coisa. Grau é uma categoria atribuída a produtos ou serviços que possuem o mesmo uso funcional, mas diferentes características técnicas. Qualidade baixa é sempre um problema; grau baixo talvez não seja. Por exemplo, um produto de software pode ser de alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível) e de grau baixo (um número limitado de recursos) ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário mal organizada) e de alto grau (diversos recursos). O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de projetos são responsáveis por determinar e fornecer os níveis exigidos de qualidade e de grau.

Outro ponto abortando pelo PMBok é a diferença entre precisão e exatidão. Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão. Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do valor real. As medições precisas não são necessariamente exatas. Uma medição muito exata não é necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento de projetos precisa determinar o quanto a exatidão ou a precisão ou ambas são necessárias.

O PMI ratificando o corpo de conhecimento dos grandes gurus da qualidade, e das boas práticas usadas no universo dos projetos, formalizou três processos (Figura 1), que visam em última instância garantir que o projeto satisfaça as necessidades pelas quais foi empreendido. Estes processos são:

1. Planejamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

2. Realizar a garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.

3. Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

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Figura 1 – Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

Esses processos interagem entre si e também com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. As interações entre processos são discutidas a seguir.

1.1. Planejamento da qualidade

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade

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desejada do produto pode exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado.

As técnicas de planejamento da qualidade discutidas aqui são as mais frequentemente usadas em projetos. Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada — não inspecionada.

A Figura 2 apresenta o processo de planejamento da qualidade, onde pode ser observado as entradas, ferramentas e técnicas, e as saídas.

Figura 2 – Processo de planejamento da qualidade.

As entradas deste processo são:

1) Fatores ambientais da empresa: Regulamentos, regras, normas e diretrizes de agências governamentais específicas para a área de aplicação podem afetar o projeto.

2) Ativos de processos organizacionais: Políticas, procedimentos e diretrizes de qualidade da empresa, bancos de dados históricos e lições aprendidas de projetos anteriores específicos para a área de aplicação podem afetar o projeto.

3) Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto é uma entrada chave para o planejamento da qualidade, pois documenta as principais entregas do projeto, os objetivos do projeto que servem para definir requisitos (que se originaram de necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas), limites e critérios de aceitação.

4) Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.

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As técnicas e ferramentas deste processo são:

1) Análise de custo-benefício: O planejamento da qualidade deve considerar o equilíbrio entre custo e benefício. O principal benefício de atender aos requisitos de qualidade é o menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e maior satisfação das partes interessadas. O principal custo de atender aos requisitos de qualidade é a despesa associada às atividades de gerenciamento da qualidade do projeto.

2) Benchmarking: O benchmarking envolve a comparação de práticas de projeto reais ou planejadas às de outros projetos para gerar ideias de melhoria e para fornecer uma base pela qual deve ser medido o desempenho. Esses outros projetos podem estar dentro da organização executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma ou em outra área de aplicação.

3) Projeto de experimentos: O projeto de experimentos (DOE, design of experiments) é um método estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. Ele também desempenha um papel na otimização de produtos ou processos. Um exemplo disso seria o caso em que uma organização pode usar o DOE para reduzir a sensibilidade de desempenho do produto a fontes de variações causadas por diferenças ambientais ou de fabricação. O aspecto mais importante dessa técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar um fator de cada vez. A análise dos dados experimentais deve fornecer as condições ideais para o produto ou processo, realçando os fatores que influenciam os resultados e revelando a presença de interações e sinergismos entre os fatores. Por exemplo, os projetistas de automóveis usam esta técnica para determinar qual combinação de suspensão e pneus produzirá as características de rodagem mais desejáveis a um custo razoável.

4) Custo da qualidade (CDQ): Os custos da qualidade são os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e não atendimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falhas são frequentemente categorizados em internos e externos. Os custos de falhas também são chamados de custo da baixa qualidade.

5) Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Outras ferramentas de planejamento da qualidade são também frequentemente usadas para ajudar a definir melhor a situação e a planejar atividades eficazes de gerenciamento da qualidade. Elas incluem brainstorming, diagramas de afinidade, análise de campo de força, técnicas de grupo nominal, diagramas de matriz, fluxogramas e matrizes de priorização.

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As saídas deste processo são:

1) Plano de gerenciamento da qualidade: O plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. O plano de gerenciamento da qualidade é um componente ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento da qualidade fornece entradas para o plano de gerenciamento do projeto global e deve abordar o controle da qualidade (CQ), a garantia da qualidade (GQ) e a melhoria contínua dos processos do projeto. O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do projeto. O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre os conceitos, designs e testes, estão corretas. Esses esforços devem ser realizados através de uma avaliação independente por pares e não devem incluir pessoas que trabalharam no material que está sendo revisado. Os benefícios dessa revisão podem incluir a redução de custos e estouros de cronograma causados pelo retrabalho.

2) Métricas de qualidade: Uma métrica é uma definição operacional que descreve, em termos muito específicos, o que é alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle da qualidade. Uma medição é um valor real. Por exemplo, não é suficiente dizer que cumprir as datas planejadas do cronograma é uma medida da qualidade do gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos também deve indicar se todas as atividades precisam começar pontualmente ou somente terminar pontualmente e se as atividades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas. As métricas de qualidade são usadas nos processos de GQ e CQ. Alguns exemplos de métricas de qualidade incluem densidade de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura do teste.

3) Listas de verificação da qualidade: Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias. As listas de verificação podem ser simples ou complexas. Geralmente, são redigidas com o verbo no imperativo (“Faça isto!”) ou na forma de perguntas (“Você fez isto?”). Muitas organizações possuem listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas com frequência. Em algumas áreas de aplicação, as listas de verificação também estão disponíveis a partir de associações profissionais ou prestadores de serviços comerciais. As listas de verificação da qualidade são usadas no processo de controle da qualidade.

4) Plano de melhorias no processo: O plano de melhorias no processo é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O plano de melhorias no processo detalha as etapas de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e de atividades sem nenhum valor agregado – aumentando assim o valor para o cliente – como:

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a. Limites do processo. Descreve o objetivo, o início e o final dos processos, suas entradas e saídas, os dados necessários, se houver, e o proprietário e as partes interessadas nos processos.

b. Configuração do processo. Um fluxograma dos processos para facilitar a análise com interfaces identificadas.

c. Métricas do processo. Manter o controle sobre o andamento dos processos.

d. Metas para melhorar o desempenho. Orienta as atividades de melhorias no processo.

5) Linha de base da qualidade: A linha de base da qualidade registra os objetivos de qualidade do projeto. A linha de base da qualidade é a base para medição e emissão de relatórios de desempenho da qualidade como parte da linha de base da medição de desempenho.

6) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações): O plano de gerenciamento do projeto será atualizado pela inclusão de um plano de gerenciamento da qualidade e de um plano de melhorias no processo auxiliares. As mudanças solicitadas (adições, modificações, exclusões) no plano de gerenciamento do projeto e em seus planos auxiliares são processadas por revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.

1.2. Realizar a Garantia da Qualidade

A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos. A Garantida da Qualidade também fornece uma base para outra importante atividade de qualidade, a melhoria contínua dos processos. A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos os processos.

A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia. A melhoria dos processos se destaca por sua identificação e revisão dos processos de negócios da organização. Ela também pode ser aplicada a outros processos dentro de uma organização, desde microprocessos, como a codificação de módulos dentro de um programa de software, até macroprocessos, como a abertura de novos mercados.

A Figura 3 apresenta o processo de garantia da qualidade, onde pode ser observado as entradas, ferramentas e técnicas, e as saídas.

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Figura 3 –

Processo de Garantia da Qualidade.

Algumas entradas deste processo são:

1) Plano de gerenciamento da qualidade: O plano de gerenciamento da qualidade descreve como a Garantia da Qualidade será realizada dentro do projeto.

2) Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do trabalho, inclusive medidas de desempenho técnico, situação das entregas do projeto, ações corretivas necessárias e relatórios de desempenho são importantes entradas para a garantia da qualidade e podem ser usadas em áreas como auditorias, revisões de qualidade e análises de processos.

3) Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações em métodos de trabalho, requisitos de produtos, requisitos de qualidade, escopo e cronograma. As mudanças aprovadas precisam ser analisadas em relação aos efeitos sobre o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas de qualidade ou as listas de verificação da qualidade. As mudanças aprovadas são importantes entradas para a garantida da qualidade e podem ser usadas em áreas como auditorias, revisões de qualidade e análises de processos. Todas as mudanças devem ser formalmente documentadas por escrito e quaisquer mudanças discutidas verbalmente, mas não documentadas não devem ser processadas ou implementadas.

4) Medições de controle da qualidade: As medições de controle da qualidade são os resultados das atividades de controle da qualidade fornecidos como feedback para o processo de garantida da qualidade para uso na reavaliação e na análise dos processos e padrões de qualidade da organização executora.

5) Solicitações de mudança implementadas: As solicitações de mudança aprovadas que foram implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos durante a execução do projeto.

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6) Ações corretivas implementadas: As ações corretivas aprovadas que foram implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos para que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

7) Reparo de defeito implementado: Durante a execução do projeto, a equipe de gerenciamento de projetos implementou correções aprovadas de defeito do produto.

8) Ações preventivas implementadas: As ações preventivas aprovadas que foram implementadas pela equipe de gerenciamento de projetos para reduzir as consequências dos riscos do projeto.

Algumas técnicas e ferramentas deste processo são:

1) Auditorias de qualidade: uma auditoria de qualidade é uma análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa. O objetivo de uma auditoria de qualidade é identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto. O esforço subsequente para corrigir essas deficiências deve resultar em uma redução no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitação do produto ou serviço pelo cliente ou patrocinador dentro da organização executora. As auditorias de qualidade podem ser agendadas ou aleatórias e podem ser executadas por auditores internos adequadamente treinados ou por terceiros, externos à organização executora. As auditorias de qualidade confirmam a implementação de solicitações de mudança aprovadas, ações corretivas, reparo de defeito e ações preventivas.

2) Análise do processo: A análise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias do ponto de vista organizacional e técnico. Esta análise também examina problemas sofridos, restrições sofridas e atividades sem nenhum valor agregado identificadas durante a operação do processo. A análise do processo inclui a análise da causa-raiz, uma técnica específica para analisar um problema/situação, determinar as causas subjacentes que conduziram a ele e criar ações preventivas para problemas semelhantes.

As saídas deste processo são:

1) Mudanças solicitadas: A melhoria da qualidade inclui tomar ações para aumentar a eficácia e a eficiência das políticas, processos e procedimentos da organização executora, que deve fornecer benefícios adicionais às partes interessadas de todos os projetos.

2) Ações corretivas recomendadas: A melhoria da qualidade inclui a recomendação de ações para aumentar a eficácia e a eficiência da organização executora. Uma

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ação corretiva é uma ação recomendada imediatamente como resultado de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e análises de processos.

3) Ativos de processos organizacionais (atualizações): Padrões de qualidade atualizados fornecem a validação da eficácia e da eficiência dos padrões de qualidade e dos processos da organização executora para atender aos requisitos. Esses padrões de qualidade são usados durante o processo Realizar o controle da qualidade.

4) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações): O plano de gerenciamento do projeto será atualizado a partir de mudanças no plano de gerenciamento da qualidade que resultam de mudanças no processo Realizar a garantia da qualidade. Essas atualizações podem incluir a incorporação de processos que passaram pela melhoria contínua dos processos e estão prontos para repetir o ciclo, além de melhorias de processos que foram identificadas e medidas e estão prontas para serem implementadas. As mudanças solicitadas (adições, modificações, exclusões) no plano de gerenciamento do projeto e em seus planos auxiliares são processadas por revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.

1.3. Realizar o controle da qualidade

A realização do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Ele deve ser realizado durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto. Os resultados do projeto incluem entregas e resultados de gerenciamento de projetos, como desempenho de custos e de prazos. O CQ muitas vezes é realizado por um departamento de controle da qualidade ou uma unidade organizacional com nome semelhante. O CQ pode incluir tomar ações para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do CQ. Entre outros assuntos, a equipe pode achar útil saber as diferenças entre os seguintes pares de termos:

Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros afastados das mãos do cliente).

• Amostragem de atributos (o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade).

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• Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variação normal do processo). As causas comuns também são chamadas de causas aleatórias.

• Tolerâncias (o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle (o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites de controle).

A Figura 4 apresenta o processo de controle da qualidade, onde pode ser observado as entradas, ferramentas e técnicas, e as saídas.

Figura 4 - Processo de Controle da Qualidade.

Algumas entradas deste processo são:

1. Plano de gerenciamento da qualidade, Métricas de qualidade, Listas de verificação da qualidade, Entregas, Ativos de processos organizacionais;

2. Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do trabalho, inclusive medidas de desempenho técnico, situação atual das entregas do projeto e a implementação das ações corretivas necessárias, são importantes entradas para o CQ. As informações do plano de gerenciamento do projeto sobre os resultados planejados ou esperados devem estar disponíveis junto com as informações sobre os resultados reais e as solicitações de mudança implementadas.

3. Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações como métodos de trabalho revisados e cronograma revisado. A implementação correta e oportuna das mudanças aprovadas precisa ser verificada.

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Algumas técnicas e ferramentas deste processo são:

1. Diagrama de causa e efeito: Os diagramas de causa e efeito, também chamados de diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe, ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos.

2. Gráficos de controle: O objetivo de um gráfico de controle é determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho previsível. Os gráficos de controle podem servir como uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial, que cria uma condição fora de controle. Os gráficos de controle também ilustram como um processo se comporta ao longo do tempo. O exame do padrão não-aleatório dos pontos de dados em um gráfico de controle pode revelar flutuações desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou uma tendência gradual de aumento nas variações. Através do monitoramento das saídas de um processo ao longo do tempo, um gráfico de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as melhorias desejadas após a aplicação de mudanças no processo. Quando um processo está dentro dos limites aceitáveis, ele não precisa ser ajustado. Quando um processo está fora dos limites aceitáveis, ele deve ser ajustado. Em geral, o limite de controle superior e o limite de controle inferior são ajustados em +/- 3 sigma (ou seja, o desvio padrão).

3. Elaboração de fluxogramas: A elaboração de fluxogramas ajuda a analisar como os problemas ocorrem. Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo. Existem muitos estilos, mas todos os fluxogramas de processo mostram atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento. Os fluxogramas mostram como os diversos elementos de um sistema se inter-relacionam. A elaboração de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem e, portanto, podem ajudar a desenvolver abordagens para tratá-los.

4. Histograma: Um histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis. Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema/situação. A altura de cada coluna representa a frequência relativa da característica. Esta ferramenta ajuda a identificar a causa de problemas em um processo pela forma e amplitude da distribuição.

5. Diagrama de Pareto: Um diagrama de Pareto é um tipo específico de histograma, ordenado por frequência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A técnica de Pareto é usada principalmente para identificar e avaliar não-conformidades. Nos diagramas de Pareto, a classificação é usada para orientar as ações corretivas. A equipe do projeto deve tomar ações para resolver primeiramente os problemas que estão causando o maior número de defeitos. Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados à Lei de Pareto, que afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos

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problemas ou defeitos. Isso geralmente é chamado de princípio 80/20, em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Os diagramas de Pareto também podem ser usados para resumir todos os tipos de dados para análises 80/20.

6. Diagrama de dispersão: Um diagrama de dispersão mostra o padrão da relação entre duas variáveis. Esta ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.

Algumas saídas deste processo são:

1. Medições de controle da qualidade: As medições de controle da qualidade representam os resultados das atividades de CQ fornecidos como feedback para a GQ para reavaliar e analisar os processos e padrões de qualidade da organização executora.

2. Reparo de defeito validado: Os itens reparados são inspecionados novamente e serão aceitos ou rejeitados antes que seja fornecida uma notificação da decisão. Os itens rejeitados podem exigir reparo de defeito posterior.

3. Ações corretivas recomendadas: As ações corretivas envolvem ações tomadas como resultado de uma medição do CQ que indica que o processo de produção ou de desenvolvimento excede os parâmetros estabelecidos.

4. Ações preventivas recomendadas: Uma ação preventiva envolve uma ação tomada para evitar uma condição que pode exceder os parâmetros estabelecidos em um processo de produção ou de desenvolvimento, que pode ter sido indicada por uma medição do CQ.

5. Mudanças solicitadas: Se as ações corretivas ou preventivas recomendadas exigirem uma mudança no projeto, uma solicitação de mudança deverá ser iniciada de acordo com o processo Controle integrado de mudanças definido.

6. Reparo de defeito recomendado: Um defeito significa que um componente não atende aos seus requisitos ou especificações e precisa ser reparado ou substituído. Os defeitos são identificados e recomendados para reparo pelo departamento de CQ ou por uma organização com nome semelhante. A equipe do projeto deve fazer todo o esforço possível para minimizar os erros que provocam a necessidade de reparo de defeito. É possível usar um registro de defeitos para coletar o conjunto de reparos recomendados. Ele frequentemente é implementado em um sistema automatizado de acompanhamento de problemas.

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2. Gerenciamento da Comunicação

O gerenciamento das comunicações em um projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto.

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para uma comunicação eficaz.

O gerenciamento das comunicações em um projeto também determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas, procurando levantar quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.

Todo sistema de comunicação é composto por três elementos básicos e indissociáveis (Emissor – Mensagem - Receptor), conforme apresentado por meio da Figura 5.

MODELO DE COMUNICAÇÃO: emissor – mensagem - receptor

Mensagem e significado pretendido

Codificação Canal de comunicação

DecodificaçãoMensagem e significado percebido

Ruído Ruído

Feedback e significado pretendido

CodificaçãoDecodificaçãoMensagem e significado percebido

Canal de comunicação

Ruído Ruído

Emissor Receptor

Figura 5 – Modelo básico de comunicação.

O modelo anterior mostra que todo sistema de comunicação é composto por emissores que geram e codificam as mensagens a serem transmitidas no meio, com destino aos destinatários ou receptores das mensagens. O lado receptor precisa decodificar a mensagem para poder entendê-la.

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A comunicação entre emissor e receptor é realizada utilizando-se um meio físico. Normalmente a comunicação pode ser realizada por meio de sons, imagens, escrita, símbolos, gráficos, ou outras formas.

O ruído é um componente que deteriora a comunicação, pois distrai o receptor e inibe a recepção da mensagem, podendo ser gerado pelo emissor, pelo receptor e/ou pelo meio. O ruído gerado pelo emissor ocorre, em geral pela linguagem utilizada, pela falta de clareza da mensagem codificada ou pela falta de correção da linguagem. O ruído gerado pelo meio durante a transmissão da mensagem pode ser dependente de falhas na transmissão, fontes de interferência que prejudicam o entendimento pelo receptor ou por atenuação da mensagem. O ruído gerado pelo receptor pode ocorrer pela falta de entendimento da mensagem recebida, por problemas de retardo ou temporização e por distração do receptor da mensagem.

A comunicação é um dos maiores ofensores à melhoria do desempenho das atividades desenvolvidas nas organizações, uma vez que a grande maioria das organizações não possui um método estabelecido para comunicação empresarial. Em geral a comunicação realizada nas grandes e médias organizações é feita por meio de um jornal interno que distribui notícias e informes curtos aos seus funcionários.

A necessidade de um plano de comunicação institucional é evidente, uma vez que a comunicação empresarial não se restringe às manchetes e informes de natureza organizacional, mas também, deve levar em conta aspectos institucionais como hierarquia, reuniões, decisões, metas estratégicas e seu acompanhamento, e, principalmente, aspectos motivadores e inovadores.

Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de divulgação clara e precisa das suas características, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento.

Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de comunicação que possibilite a distribuição da informação correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados e impactados pelo empreendimento.

As organizações, em geral, pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este erro estratégico faz com que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicação deve funcionar como elemento de divulgação, mas, também, como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional.

A divulgação de notícias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado, porém, achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro das organizações é que foi destacado na frase anterior.

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De forma geral, um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias, informes, dados e informações a nível corporativo, partindo normalmente da alta direção, mas, também, a níveis gerenciais, de forma a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicação deve abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados que denominaremos de relatórios de desempenho.

2.1. Gerenciamento da Comunicação nos Projetos

Todo e qualquer projeto a ser iniciado nas organizações deve ser apoiado por um processo de divulgação clara e precisa das suas características, vantagens e desvantagens.

Para garantir que um projeto seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de comunicação que possibilite a distribuição da informação correta, na hora correta, de forma a atingir todas as partes interessadas e envolvidas no projeto.

As organizações, em geral, pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este erro estratégico faz com que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicação deve funcionar como elemento de divulgação, mas, também, como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional.

A divulgação de notícias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado, porém, achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro das organizações é que foi destacado na frase anterior.

Um plano de comunicação deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informações institucionais cheguem de forma íntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. Na elaboração do plano de comunicação devem ser delineadas as regras básicas de comunicação da Empresa, de forma a responder algumas questões essenciais ao processo de comunicação institucional, conforme descritas a seguir:

a) Os procedimentos relativos à distribuição de informações para as partes interessadas e para os colaboradores, por parte dos vários níveis gerenciais, são realizados de forma clara e contínua?

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b) As regras de comunicação dentro da estrutura organizacional, entre suas áreas e seus pares, existem e são seguidas?

c) Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatórios de desempenho são padronizados e seguidos por todas as áreas?

d) As tecnologias de comunicação, a serem utilizados, estão disponíveis para todos?

e) Os métodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperação e disseminação das informações da organização são explicitados e utilizados por todos?

f) O cronograma de eventos formais da organização e de cada área, contendo no mínimo os marcos de controle relacionados a acompanhamento das ações em andamento, e às formas de apresentação de relatórios de status das ações são divulgados constantemente?

g) As regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas e foram definidas?

h) Existem procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional, e este é seguido por todos?

De forma geral, um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias, informes, dados e informações a nível corporativo, partindo normalmente da alta direção, mas, também, a níveis gerenciais, de forma a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicação deve abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados que denominaremos de relatórios de desempenho.

A distribuição de informações precisa ser rápida e eficaz à medida que o valor da informação possui componentes temporal e espacial muito fortes, exigindo-se dos responsáveis pela disseminação, agilidade e conhecimento dos receptores da informação distribuída. Os relatórios de desempenho são essenciais aos processos de comunicação institucional à medida que detalham o andamento de trabalhos dos projetos e programas da organização, deixando todos os interessados devidamente informados sobre avanços e problemas ocorridos.

Com base nas observações anteriores, o primeiro passo para obtenção de bons resultados na comunicação organizacional, deve se referir a elaboração dos procedimentos necessários à distribuição de informações relacionados à iniciação, ao planejamento, à execução e à obtenção de produtos, ao controle e avaliação dos resultados e ao encerramento e operacionalização do projeto.

O segundo passo para obtenção de um bom plano de comunicação se refere à implantação e uso dos procedimentos elaborador com um bom nível de controle e

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acompanhamento dos resultados obtidos pela sua operacionalização. Um processo de controle e avaliação do plano é essencial para medição dos resultados, sendo necessário para tanto a definição prévia de indicadores de desempenho que possibilitem averiguar o sucesso de utilização dos procedimentos mencionados.

O terceiro passo para garantia da eficácia do plano de comunicação se refere à análise dos resultados obtidos para adequação dos pontos fracos e melhoria dos pontos fortes. Esta análise deve ser realizada em cada projeto e outras formas de geração de produtos e serviços, visando agregação de valor aos procedimentos em uso, criando-se um ciclo de melhoria contínua para o processo de comunicação institucional.

Este procedimento deve ser divulgado para toda a organização, utilizando-se as mais variadas formas de disseminação.

Treinamentos são essenciais ao bom entendimento do procedimento, porém, o teste em campo é a mais eficaz de todas as formas de disseminação.

Um procedimento de distribuição de informações institucional envolve um conjunto de meios e facilidades para disseminação das informações, a cadeia hierárquica da organização e mudanças de comportamento do corpo gerencial e funcional, de forma a responsabilizar cada ator na correta difusão e clarificação dos dados e informações que estão sendo distribuídos.

Neste contexto em que todos têm plena consciência de suas responsabilidades, enquanto difusores do conhecimento organizacional, a comunicação poderá fluir de formas ágeis, íntegras e com o mínimo de ruído entre fontes e destinos.

O procedimento deve contemplar os formatos e periodicidades necessárias para distribuição de informações, bem como as responsabilidades inerentes aos vários níveis hierárquicos da organização.

Para o caso de empreendimentos e projetos, o plano deve contemplar, adicionalmente, como, quando e de que forma serão realizados os relatos de desempenho para os vários marcos de controle do projeto, bem como os relatórios de andamento do projeto.

Projetos, enquanto empreendimentos que devem gerar resultados para atendimento às expectativas de interessados e demais impactados, precisam possuir um plano de comunicação para que durante todo seu desenvolvimento haja informação suficiente e necessária para que todas as partes estejam tendo conhecimento de seu desempenho e de seu estado atual.

Conforme mostrado na introdução desta unidade, todo sistema de comunicação possui um emissor, um meio e um receptor.

No caso de projetos, cabe à equipe de gerenciamento do projeto funcionar como o comunicador ou emissor, passando aos interessados as informações necessárias ao acompanhamento do estado atual dos trabalhos.

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A equipe de projeto deve definir claramente o que será comunicado e quando será comunicado. Para tanto deve definir que informações serão distribuídas às partes interessadas. O objetivo da distribuição para cada grupo de partes interessadas delineará a forma de distribuição das informações, ou seja, em que nível de detalhe.

A frequência da distribuição é importante à medida que alguns grupos precisam receber informações sobre o projeto com periodicidade mais constante, enquanto outros grupos podem ter a frequência de distribuição mais espaçada.

As datas de início e término também deverão ser definidas pela equipe, bem como o formato e através de que meios serão distribuídas as informações.

O gerente do projeto deve definir responsabilidade de distribuir as informações delineadas para um ou mais membro(s) da equipe.

Elementos a serem definidos:

a) Itens de comunicações: as informações que serão distribuídas às partes interessadas.

b) Objetivo: a razão da distribuição dessas informações.

c) Frequência: a frequência de distribuição dessas informações.

d) Datas de início e conclusão: o prazo para a distribuição das informações.

e) Formato e meio físico: o layout das informações e o método de transmissão.

f) Responsabilidade: o membro da equipe encarregado da distribuição das informações.

A frequência da distribuição é importante à medida que alguns grupos precisam receber informações sobre o projeto com periodicidade mais constante, enquanto outros grupos podem ter a frequência de distribuição mais espaçada.

As datas de início e término também deverão ser definidas pela equipe, bem como o formato e através de que meios serão distribuídas as informações.

O gerente do projeto deve definir responsabilidade de distribuir as informações delineadas para um ou mais membro(s) da equipe.

A lista a seguir apresenta alguns itens importantes que o plano de comunicação deve considerar:

a) Os requisitos de comunicação das partes interessadas;

b) As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes;

c) A pessoa responsável pela comunicação das informações;

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d) A pessoa ou os grupos que receberão as informações;

e) Os métodos ou tecnologias usados;

f) A frequência da comunicação;

g) O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto avança;

h) Glossário da terminologia.

2.2. A Reunião de Iniciação do Projeto

A reunião de iniciação do projeto deve ocorrer, preferencialmente, quando parte da equipe do projeto estiver definida e alocada ao projeto. Esta reunião deve ser realizada, com participação do Gerente, membros da equipe alocados ao projeto e, se possível, com presença de alguns interessados que possam interferir fortemente no desenvolvimento do empreendimento.

A reunião de iniciação deve ser agendada com temas bem definidos, duração de no mínimo um dia, regras a serem discutidas para desenvolvimento e gerenciamento dos trabalhos do projeto e local definido.

Se as regras discutidas durante a reunião de iniciação foram eficazes e consensuadas por toda a equipe de projeto, o patrocinador e os principais interessados que estão participando, estar-se-ão diminuindo os riscos de conflitos e aumentando-se as possibilidades de sucesso do empreendimento.

Regras delineadas e consensuadas na reunião de iniciação diminuirão o tempo necessário para formação da equipe, uma vez que o estágio de formação, onde aspectos como inclusão e confiança são bastante importantes, e parte do estágio de conflito, onde aspectos relacionados à busca de poder, de influência e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recém-formada, estarão sendo minimizados, em parte, pelas regras estabelecidas por todos.

Esta reunião deverá gerar como resultados, além das regras acima mencionadas, um cronograma preliminar de atividades a serem desenvolvidas pelos membros da equipe, as matrizes de responsabilidade dos membros da equipe, o organograma do projeto e as

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necessidades de comunicação interna e com as partes interessadas, visando compor o plano de comunicação do projeto.

Para que a equipe se torne cada vez mais produtiva precisa de orientações, de normas de conduta e de regras claras para que os relacionamentos sejam construtivos e mais produtivos.

Assim torna-se necessário o estabelecimento de regras gerais ligadas a consenso, delineado, por exemplo, que a equipe está acima do individual.

Para a reunião de iniciação é essencial que o gerente defina o propósito, desenvolva um plano de desenvolvimento da reunião, identifique os líderes, prepare e distribua a agenda, bem como o local, horário de início e término.

2.3. Processos do Gerenciamento das Comunicações

A área de conhecimento denominada de gerenciamento das comunicações do projeto é composta por quatro processos (Figura 6). Segundo o dicionário Houaiss, comunicação é o ato ou ação de comunicar, ação de transmitir uma mensagem, receber mensagem como resposta, por em comum, dividir, partilhar. Observa-se pelo significado da palavra que a comunicação é um processo importante no contexto da gestão de um projeto e também de uma organização.

O processo gerenciamento das comunicações determina as necessidades de disseminação de informações e comunicações para as partes interessadas no projeto, de forma a possibilitar o conhecimento do estado atual do projeto por todas as partes envolvidas e/ou interessadas. Para tanto, cabe à equipe do projeto responder às seguintes perguntas:

a) Que informações devem ser distribuídas e para quem?

b) Qual será a temporalidade utilizada pela equipe de projeto na distribuição de informações, ou seja, quando será distribuída?

c) Que tecnologias serão utilizadas para distribuição de informações?

d) Quem se responsabilizará pela distribuição de tais informações por grupo de interessados?

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Figura 6 – Visão Geral dos Processos de Gerenciamento das Comunicações.

Devido à necessidade de comunicar a situação e o desempenho do projeto é necessário delinear quais serão os métodos de distribuição, uma vez que estes podem variar muito em relação a várias partes interessadas. A identificação das informações que serão

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distribuídas às partes interessadas é essencial, uma vez que cada uma deles possui perfis diferenciados com relação às informações desejadas e às várias formas de distribuição.

O primeiro processo “Planejamento das Comunicações” depende fortemente do plano de gerenciamento do projeto, e utilizar como entradas outros documentos e ativos de organizacionais. Os três processos subsequentes se referem à execução do que foi planejado, portanto ligados à distribuição de informações sobre o andamento do projeto, relatório de desempenho, e o último associado ao gerenciamento das partes interessadas.

Estes processos são apresentados, com suas interações, na Figura 7 e serão detalhados posteriormente. O processo “Distribuição das Informações”, pertencente ao grupo de processos da execução, e está direcionado a comunicação de informações sobre o projeto, seu estado atual, próximos passos a serem desencadeados e sobre o desempenho dos trabalhos finalizados e daqueles em desenvolvimento.

O processo “Relatório de Desempenho”, pertencente ao grupo de processo de monitoramento e controle, envolve a coleta de todos os dados da linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto.

O relatório de desempenho deve geralmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. A linha de base se refere ao plano dividido em fases, aprovado para um projeto, que representa o escopo do projeto, o custo ou o cronograma.

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Figura 7 – Processos do Gerenciamento da Comunicação e suas interações.

Normalmente a linha de base é utilizada com um qualificador como, linha de base dos custos, linha de base do cronograma, linha de base do escopo, linha de base dos riscos ou outro qualquer. Uma das linhas de base utilizadas para avaliação de desempenho do projeto é denominada de linha de base da medição de desempenho.

Segundo o PMI em seu glossário de termos, a Linha de base da medição de desempenho (Performance Measurement Baseline), significa um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.

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2.4. Planejamento das Comunicações

O planejamento das comunicações é o processo que vai delinear as necessidades de informações e os mecanismos e métodos que serão utilizados pela equipe de projeto para disseminar as informações sobre o seu andamento.

A Figura 8 mostra este processo, suas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas, e, as saídas do referido processo.

As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, sendo lições aprendidas e informações históricas muito importantes para a equipe de projeto elaborar o plano de comunicação.

O entendimento do escopo definido na declaração do escopo é documento fundamental à comunicação, uma vez que trata da essência do projeto.

Figura 8 – Processo de planejamento das comunicações.

O plano de gerenciamento do projeto é, também, um importante documento como entrada, uma vez que dita a forma como o projeto será conduzido. Em particular, as restrições e premissas terão valor destacado para uma boa comunicação, uma vez que tratam das necessidades e dos riscos de não obter as tecnologias ou meios e facilidades necessárias e suficientes para implementação do plano de comunicação.

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Como restrições são fatores que podem limitar as opções, estas devem ser administradas com bastante cuidado, de forma a evitar-se diminuição da eficácia da comunicação pela equipe do projeto aos principais interessados.

Como exemplos pode-se mencionar como restrições para uma boa comunicação, uma equipe de projetos com membros distribuídos em vários locais ou regiões do país.

As ferramentas e técnicas utilizadas para elaboração do plano de comunicação do projeto se referem à análise dos requisitos das comunicações e às Tecnologias das comunicações que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto. Dentre as tecnologias de comunicação que podem ser utilizadas podem-se mencionar, correio eletrônico, fóruns de discussão, telejornal interno, mensagens curtas por celular caso haja possibilidade, comunicação telefônica e reuniões presenciais ou à distância, utilizando-se recursos de áudio-conferência ou videoconferência.

A análise dos requisitos de comunicação depende diretamente do bom conhecimento sobre os principais interessados e impactados pelo empreendimento, visando responder questões essenciais sobre quais informações são necessárias para quem, qual a periodicidade de distribuição de tais informações por grupo de interessados e através de que meios às informações serão distribuídas. O resultado dessa análise terá efeito decisivo sobre a qualidade do plano de comunicação do projeto.

Outro ponto importante na análise dos requisitos de comunicação se refere ao número de canais de comunicação existentes, uma vez que, ao se aumentar indefinidamente este parâmetro, aumenta-se a complexidade das comunicações. Já vimos que quanto mais canais existirem mais “ruído” haverá, podendo vir a comprometer o andamento dos trabalhos, portanto diminuindo o desempenho do projeto. Com base nestas observações é importante que a equipe de projeto determine claramente quem se comunicará com quem e quem receberá os variados tipos de informações que serão distribuídas.

As tecnologias que poderão ser utilizadas pela equipe de projeto são, em princípio, aquelas existentes na organização. Isto não quer dizer que a equipe de projeto não possa lançar mão de outras tecnologias, porém tal decisão poderá vir a ser uma restrição ao projeto e particularmente ao processo de comunicação.

As informações necessárias para determinar os requisitos das comunicações do projeto incluem:

a) A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes interessadas;

b) Departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto;

c) Quantidade de pessoas envolvidas e necessidades logísticas;

d) Necessidades internas de informações;

e) Necessidades externas de informações

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A lista anterior mostra algumas das informações necessárias para determinação dos requisitos das comunicações, e portanto devendo fazer parte da análise dos requisitos de comunicação do projeto.

Conforme mostrado o organograma do projeto é também um dos fatores importantes para se obter um bom plano de comunicação, bem como as relações de responsabilidades entre as partes interessadas. Quando se fala em partes interessados, inicia-se pelos membros da equipe de projeto e pelo patrocinador do projeto, uma vez que são os maiores interessados no sucesso do empreendimento.

Como projetos são normalmente desenvolvidos em organizações é importante levar em conta os demais órgãos da estrutura organizacional, assim como as áreas de especialização envolvidas no projeto, uma vez que estas possuem especialistas que poderão contribuir com o desenvolvimento de atividades e tarefas necessárias.

Conforme menção anterior a quantidade de pessoas envolvidas no projeto levam à definição dos recursos logísticos e tecnológicos que serão alocados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Por fim, que informações internas precisam estar disponíveis e que informações externas precisam ser obtidas para aumentar a eficiência e eficácia dos trabalhos.

Os fatores da tecnologia incluem:

a) A urgência de informações. O sucesso depende da disponibilidade de informações?

b) A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas já implantados são adequados? O projeto precisa de mudanças?

c) A formação de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicações propostos são compatíveis com a experiência dos membros do projeto? Há necessidade de treinamento?

d) A duração do projeto. A tecnologia disponível pode mudar antes de o projeto terminar?

e) O ambiente do projeto. A equipe se reúne e opera em um mesmo ambiente físico ou em ambiente virtual?

Os fatores ambientais relacionados à tecnologia se referem à urgência na disponibilização de informações como fator crítico de sucesso ao desempenho dos trabalhos ou não; à disponibilidade de tecnologias, ou seja, os sistemas existentes na organização são adequados para desenvolvimento dos trabalhos ou será necessário obter novos sistemas; O pessoal do projeto possui as competências e habilidades necessárias para utilização adequada das tecnologias disponibilizadas para a equipe do projeto ou haverá necessidade de capacitação; com relação à duração do projeto, pode haver risco da tecnologia se tornar obsoleta antes do término do projeto; e, por fim, a equipe do projeto trabalha em um mesmo local ou existem membros que trabalham em

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locais distantes. Estes fatores ambientais relacionados à tecnologia podem exigir métodos e estratégias diferenciadas para o projeto.

A saída deste processo é o plano de comunicação, que será um plano auxiliar do plano d de gerenciamento do projeto. Este plano pode incluir diretrizes para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões de desempenho dos trabalhos, reuniões eletrônicas e mensagens eletrônicas. Outro aspecto que deve ser levado em conta no plano de comunicação se refere aos modelos de documentos a serem utilizados, caso não haja padrões na organização.

2.5. Distribuição de Informações

O processo distribuição de informações apresentado na Figura 9, tem como principal entrada o plano de gerenciamento das comunicações do projeto. As principais ferramentas e técnicas utilizadas, que estão relacionadas na Figura 9, são: 1) habilidades de comunicação; 2) Sistemas de coleta e recuperação de informações; 3) Métodos de distribuição das informações; e 4) Processo de lições aprendidas.

O segundo processo, para um bom gerenciamento das comunicações, se refere

à distribuição de informações que representa a forma e efetividade de comunicar às partes interessadas sobre o andamento do projeto. Este processo deve colocar as informações disponíveis para as partes interessadas no momento certo.

A entrada ou insumo necessário à implantação deste processo se refere ao plano de gerenciamento das comunicações do projeto, conforme descrito no item anterior.

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Figura 9 – Processo de Distribuição de Informações.

As ferramentas mais usuais para implementação deste processo se referem à habilidades de comunicação, sistema de coleta e recuperação, métodos de distribuição e lições aprendidas em outros projetos.

As habilidades aqui tratadas se referem àquelas relacionadas à capacidade de comunicação, isto é disseminação e troca de informação com as partes envolvidas. É importante que a comunicação seja clara e precisa.

As informações do projeto podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrônicos, sistema de informação sobre gerenciamento de projetos e outros meios que possibilitam o acesso à informação documental.

Os Métodos de distribuição das informações se referem à coleta, compartilhamento e distribuição das informações, no momento oportuno, às partes interessadas no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Existem variados métodos e tecnologias para distribuição de informações visando a comunicação da situação atual de projetos.

Dependendo do grupo de interessados, cabe à equipe de projeto lançar mão dos métodos mais adequados a cada um destes grupos, uma vez que para comunicação interna ao projeto, podem-se utilizar métodos alicerçados em reuniões presenciais ou remotas, seja para acompanhar o desempenho de tarefas, do projeto como um todo ou de membros da equipe de projeto. Outros métodos podem ser utilizados em conformidade com as necessidades específicas relacionadas a conteúdo e tempo.

Outro método muito utilizado em organizações se refere aos relatórios de andamento ou de desempenho que devem ser elaborados com periodicidade definida por membros da equipe de projeto com vistas à avaliação do estado atual pelo líder ou gerente de projeto. Os relatórios de desempenho são instrumentos importantes à medida que devem conter a situação atual e se houverem problemas relacionados a um ou mais elementos da restrição tríplice, deve propor alternativas de solução. Tais relatórios devem ser distribuídos às partes interessadas que tenham sido definidas como receptores durante o planejamento do gerenciamento das comunicações do projeto.

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Por fim, o processo de lições aprendidas Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro de projetos. Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interessadas identificam as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto.

As lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas em banco de dados relacionado ao sistema de informação de gerenciamento do projeto, durante o desenvolvimento das fases de consecução do projeto.

2.6. Relatórios de Desempenho

O processo relacionado a relatórios de desempenho do projeto é integrado por elementos de entrada, saída e das ferramentas e técnicas que devem ser impressas às entradas para gerar as saídas esperadas, conforme apresentado na Figura 10.

O processo relatório de desempenho envolve a coleta de todos os dados sobre o projeto e

a comunicação do andamento dos trabalhos às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto, ou seja, está interessado na quantidade de horas gastas com o desenvolvimento das atividades e tarefas planejadas para o período passado, nos trabalhos que foram efetivamente terminados e naqueles que tiveram alguma restrição que geraram atrasos ao projeto. As informações que devem ser fornecidas dizem respeito ao escopo, cronograma, custo e qualidade.

Figura 10 – Processo Relatório de Desempenho.

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Com relação à qualidade, devem ser levados em conta os padrões e métricas utilizados na especificação do projeto e dos produtos, serviços e resultados esperados.

O relatório de desempenho deve receber insumos dos processos relacionados à garantia e ao controle da qualidade com vistas a retratar fielmente a situação, de forma a possibilitar o acompanhamento correto de não-conformidades, de resultados que precisam de correções e de alterações que foram solicitadas pelas partes interessadas e que afetarão o escopo, o cronograma ou os recursos do projeto.

Outros elementos de entrada que deve fornecer insumos para que sejam geradas as saídas desejadas deste processo se referem às medições de desempenho passadas que servirão como informação histórica para o desempenho futuro, a linha de base de medição de desempenho é importante insumo para avaliação do que ocorreu e serve como base para previsão do desempenho futuro do projeto.

As solicitações de mudanças são ocorrências que geram necessidades urgentes de análise e proposição de alternativas, uma vez que, em geral trazem necessidades de adequações num dos elementos da restrição tríplice de projetos.

Normalmente a alteração ocorrida em um dos elementos gera, normalmente impactos em pelo menos mais um dos elementos da restrição tríplice de projetos. Ou seja, uma alteração de escopo pode gerar impactos nos recursos do projeto ou no cronograma.

As ferramentas e técnicas relacionadas a este processo se referem às ferramentas de apresentação de informações, coleta e compilação das informações sobre o desempenho dos trabalhos e do projeto, reuniões de avaliação do andamento, sistemas de relatórios de horas de trabalhos executados e sistemas de relatórios de custos. A apresentação de informações é essencial para mostrar o “status quo” do projeto aos principais interessados e impactos pelos resultados, como forma de mostrar a situação em que se encontra o empreendimento. A ferramenta ligada à coleta e compilação das informações sobre desempenho se referem à obtenção de dados sobre os trabalhos em andamento, suas não conformidades e problemas ocorridos, visando a compilação e sintetização de tais informações no relatório de desempenho. As reuniões de avaliação se constituem em instrumento bastante eficaz para o desempenho do projeto, à medida que em tais reuniões são discutidos os principais os principais problemas e que não conformidades aconteceram, bem como que soluções alternativas existem para solução de tais problemas.

As principais saídas deste processo são:

a) Relatórios de desempenho.

b) Previsões

c) Mudanças solicitadas

d) Ações corretivas recomendadas

e) Ativos de processos organizacionais atualizados

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2.7. Gerenciar as Partes Interessadas

O processo gerenciar as partes interessadas (Figura 11) se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as partes interessadas e resolver problemas com elas. Conforme já mencionado, as partes interessadas se referem ao patrocinador, pessoas e organizações que tenham interesse direto ou indireto nos resultados e produtos do projeto, a equipe de projeto e a organização executora.

O gerenciamento ativo aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.

Figura 11 – Processo Gerenciar as Partes Interessadas.

As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento das comunicações e aos ativos de processos organizacionais ligados à comunicação em projetos. Os requisitos e expectativas intrínsecas e extrínsecas das partes interessadas possibilitam um melhor entendimento dos objetivos do projeto e do produto, das metas de cada fase, em conformidade com os interesses dessas partes. As necessidades e expectativas são identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicações.

Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos existentes na organização relacionados às comunicações e gerenciamento de projetos ou quando não existem podem ser propostos de forma padronizada pela equipe de projeto.

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Conforme aparecem conflitos ou problemas, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas junto as partes interessadas.

As ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciamento das partes interessadas se referem aos métodos de comunicação identificados pela equipe de projeto para cada parte interessada. As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas e conflitos com o patrocinador e as partes interessadas no projeto.

Os Registros de problemas se constituem numa segunda ferramenta eficaz para gerenciamento das partes interessadas, pois servem para documentar e monitorar os problemas que ocorrem e para resolução dos referidos problemas. Todo problema deve ter um proprietário responsável pela solução e uma data prevista para encerramento do problema. Deve ser levado em conta que problema sem solução não é problema.

As principais saídas deste processo se referem a:

1. Problemas resolvidos: com a solução dada, implementada e aceita deve-se encerrar o problema em um registro de problemas que deve existir no sistema de informação de gerenciamento de projetos. Este registro é essencial para projetos futuros, uma vez que guarda as lições aprendidas.

2. Solicitações de mudança aprovadas: incluem mudanças no andamento dos problemas relacionados a pessoas, sendo estas importantes entradas para garantir que as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer de forma normal e eficaz.

3. Ações corretivas aprovadas: referem-se às mudanças que foram aprovadas e que possuem um plano de correção, denominado de ação corretiva. Tais ações precisam ter aprovação para serem implementadas em conformidade com o plano de correção. Tais ações corretivas são importantes à medida que devem ser planejadas e implementadas com vistas à melhoria do desempenho futuro do projeto.

4. Ativos de processos organizacionais: se refere à atualização dos ativos de processos organizacionais, especificamente à área de conhecimentos denominada de gerenciamento das comunicações.

5. Plano de gerenciamento: o processo gerenciar as partes interessadas pode exigir a atualização do plano do projeto.

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Anexo I – Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações*

[Nome do Projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Preparado por Versão: Aprovado por Data:

1 - Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

[Descreva, através de marcadores, os principais elementos/considerações do gerenciamento das comunicações]

2 - Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

1. [nome do evento de comunicação] Objetivo – [objetivo do evento de comunicação] Responsável - [nome do responsável pelo evento] Envolvidos – [Relacione os participantes do evento] Data e Horário – Duração – Local – Outros –

2. [nome do evento de comunicação] Objetivo – Responsável - Envolvidos – Data e Horário – Duração – Local – Outros –

3 - Cronograma dos eventos de comunicação

[cronograma do projeto]

4 - Atas de reunião

[Explique a necessidade a ata de reunião e seu conteúdo]

5 - Exemplo de relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são apresentados a seguir.

[Faça considerações sobre os exemplos de projeto listados - frequência de atualização, utilização, responsável, etc]

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1. Nome do relatório

Descreva o relatório

Responsável: nome do responsável pelo relatório

imagem do relatório

2. [relatório]

[Descreva o relatório]

Responsável: nome do responsável pelo relatório

imagem do relatório

6 - Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)

Descreva a arquitetura técnica do sistema de informação/comunicação a ser utilizado

7 - Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Descreva os aspectos financeiros relativos ao processo de comunicações, tais como o pagamento por um evento não previsto, centros de custo, etc.

8 - Administração do plano de gerenciamento das comunicações

Responsável pelo plano

Nome e cargo do responsável pelo plano

Nome e cargo do suplente do responsável pelo plano

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

Informações sobre a periodicidade da atualização do plano de comunicação

REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÕES Nome/Cargo:

Assinatura: Data:

(*)Adaptado de Ricardo Vargas – Projeto Novas Fronteiras