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Metodologia para Aplicação do Guia de Simplificação de Processos do Ministério da Saúde Versão 1.0 MINISTÉRIO DA SAÚDE Secretaria-Executiva Subsecretaria de Assuntos Administrativos Série A. Normas e Manuais Técnicos Brasília – DF 2007
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Metodologia para Aplicação
do Guia de Simplificação
de Processos do
Ministério da SaúdeVersão 1.0
MINISTÉRIO DA SAÚDESecretaria-Executiva
Subsecretaria de Assuntos Administrativos
Série A. Normas e Manuais Técnicos
Brasília – DF2007
2007 Ministério da Saúde. Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que não seja para venda ou qualquer fim comercial.A responsabilidade pelos direitos autorais de textos e imagens desta obra é da área técnica.A coleção institucional do Ministério da Saúde pode ser acessada, na íntegra, na Biblioteca Virtual em Saúde do Ministério da Saúde: http://www.saude.gov.br/bvsO conteúdo desta e de outras obras da Editora do Ministério da Saúde pode ser acessado na página: http://www.saude.gov.br/editora
Série A. Normas e Manuais Técnicos
Tiragem: 1.ª edição – 2007 – 300 exemplares
Edição, distribuição e informações:MINISTÉRIO DA SAÚDESecretaria-ExecutivaSubsecretaria de Assuntos AdministrativosCoordenação-Geral de Modernização e Desenvolvimento InstitucionalEsplanada dos Ministérios, bloco G, Edifício Anexo, 3.º andar, ala A, sala 317CEP:70058-900, Brasília, DFTel.: (61) 3315-2220Fax: (61) 3315-2518E-mail: [email protected]
Elaboração revisão e projeto gráfico: Coordenação-Geral de Modernização e Desenvolvimento Institucional – CGMDI/SAA/SE
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Ficha Catalográfica
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria-Executiva. Subsecretaria de Assuntos Administrativos.Metodologia para aplicação do Guia de Simplificação de Processos do Ministério da Saúde : versão 1.0 / Ministério da Saúde, Secretaria-Executiva, Subsecretaria de Assuntos
Administrativos. – Brasília : Editora do Ministério da Saúde, 2007.64 p. : il. – (Série A. Normas e Manuais Técnicos)
ISBN
1. Processo de execução. 2. Avaliação de processos (cuidados de saúde). 3. Desburocratização. I. Título. II. Série.NLM W 84
Catalogação na fonte – Coordenação-Geral de Documentação e Informação – Editora MS – OS 2007/0195
Títulos para indexação:Em inglês: Methodology for the Guideline Process Simplification of the Ministry of Health of Brazil: version 1.0Em espanhol: Metodología para Aplicación del Guía de Simplificación de los Procesos del Ministerio de la Salud de Brasil: versión 1.0
EDITORA MSDocumentação e InformaçãoSIA trecho 4, lotes 540/610CEP: 71200-040, Brasília – DFTels.: (61) 3233-1774 / 2020 Fax: (61) 3233-9558E-mail: [email protected] page: www.saude.gov.br/editora
Equipe editorial:Normalização: Vanessa Leitão
Revisão: Lilian Assunção e Maria Amélia Souza
Lista de figurasFigura 1 – A organização ........................................................................................................................9Figura 2 – Processos Organizacionais 1 ...............................................................................................10Figura 3 – Processos Organizacionais 2 ................................................................................................10Figura 4 – Processos Organizacionais 3 ................................................................................................11Figura 5 – Equipe Básica .......................................................................................................................16Figura 6 – Avaliação e Controle ...........................................................................................................29Figura 7 – Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................................38Figura 8 – Folha de verificação .............................................................................................................40Figura 9 – Matriz de GUT – 1 ................................................................................................................41Figura 10 – Matriz de GUT – 2 ..............................................................................................................41Figura 11 – Ciclo de Gerenciamento (Ciclo para Atingir Metas) ...........................................................42Figura 12 – Planilha de Dados (Pareto)................................................................................................45Figura 13 – Gráfico de Pareto ...............................................................................................................46Figura 14 – Ferramenta 5W2H ..............................................................................................................48
Lista de tabelasTabela 1 – Resumo para Simplificação de Processos ............................................................................55Tabela 2 – Súmula de Reunião ..............................................................................................................57Tabela 3 – Documento de Iniciação do Projeto.....................................................................................58Tabela 4 – Procedimento Operacional Padrão – POP ...........................................................................62Tabela 5 – Lista de Presença .................................................................................................................63
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SumárioApresentação ..........................................................................................................................................71 Objetivos e base conceitual ..................................................................................................................92 Atendimento à demanda ....................................................................................................................13
2.1 Comprometimento da direção superior ...........................................................................132.2 Cumprimento de acordos realizados ...............................................................................13
3 Metodologia de gerenciamento dos projetos de simplificação de processos ....................................153.1 Fase de iniciação .............................................................................................................173.2 Fase de planejamento .....................................................................................................183.3 Proposta de simplificação ................................................................................................243.4 Implementação ................................................................................................................253.5 Avaliação e controle ........................................................................................................29
4 Ferramentas .......................................................................................................................................354.1 Brainstorming ..................................................................................................................354.2 Carta de Tendências .........................................................................................................354.3 Técnica de Moderação por Cartelas .................................................................................364.4 Checklist ...........................................................................................................................374.5 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................................374.6 Folha de Verificação.........................................................................................................394.7 Matriz de GUT ..................................................................................................................404.8 Metodologia de Análise e Melhoria de Processo – MAMP ..............................................424.9 Método PDCA ...................................................................................................................424.10 Gráfico de Pareto ..........................................................................................................444.11 POP ................................................................................................................................464.12 Relatório das Três Gerações ...........................................................................................474.13 5W2H .............................................................................................................................48
Referências ...........................................................................................................................................49Glossário de termos e conceitos ............................................................................................................51Anexos (Documentos de Trabalho) ........................................................................................................55
Anexo A – Resumo para simplificação de processos ..............................................................55Anexo B – Súmula de reunião................................................................................................57Anexo C – Documento de iniciação do projeto ......................................................................58Anexo D – Procedimento Operacional Padrão – POP ............................................................62Anexo E – Lista de presença ..................................................................................................63
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ApresentaçãoEste manual é um conjunto de procedimentos elaborados à luz do Guia de Simplificação do
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública, criado em 1979 por Hélio Beltrão e retomado no ano de 2000, frente às necessidades de combate ao excesso de exigên-cias formais, por parte do Estado, para a prestação de serviços e garantia de direitos do cidadão brasileiro como usuário do serviço público, em nível nacional. O Guia foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública interessada em simplificar processos para proporcionar a melhoria da qualidade de serviços.
A Coordenação-Geral de Modernização e Desenvolvimento Institucional (CGMDI), da Sub-secretaria de Assuntos Administrativos (SAA), do Ministério da Saúde, ciente da sua competência de planejar, coordenar, orientar, elaborar e apoiar a execução de projetos de reestruturação or-ganizacional, de modernização administrativa, de racionalização de procedimentos, de sistemas e métodos administrativos, de melhoria da gestão e de desburocratização dos órgãos e das entidades do Ministério da Saúde (MS), conforme o Art. 1.º de seu Regimento Interno, e no intuito de contri-buir para a otimização das atividades constantes dos processos, no âmbito do Ministério da Saúde, elaborou este guia como suporte e diretriz para os Agentes de Mudança, cujo papel consiste em elaborar e gerenciar o projeto de simplificação da unidade demandante, prestar o suporte técnico e atuar como mediador.
A simplificação de processos é condição básica para a implementação da qualidade em ser-viços prestados e produtos oferecidos. Assim, a observação e a utilização dos procedimentos aqui apresentados, junto à adequação da realidade do projeto demandado, compõem o conjunto de metodologia e atitudes necessárias ao êxito de qualquer ação que se proponha desenvolver.
Um bom trabalho a todos.
Coordenação-Geral de Modernização e Desenvolvimento Institucional (CGMDI)
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1 Objetivos e base conceitual
“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial”
José Ernesto Lima Gonçalves
Toda organização desenvolve inúmeros procedimentos, tarefas ou atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais procedimentos, devido à sua natureza e a dos resultados gerados, podem ser enquadrados na forma de processos organizacionais. Tais processos, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, esses dire-tamente relacionados à sua missão.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que, a partir de um insumo, adiciona valor a ele, fornecendo um produto ou serviço a um cliente específico (GONÇALVES, 2000). Dessa forma, pode-se entender que os recursos organizacionais são alocados nos processos, gerando resultados para os clientes (Figura 1).
Esse conceito traz a idéia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e produtos/serviços claramente definidos e tarefas que seguem uma seqüência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara,
Figura 1 – A Organização
Organização
Missão
Processos ProdutosInsumos
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Objetiv
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Base C
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denotando que os processos têm início e fim bem determinados. Os processos organizacionais podem ser clas-sificados em três categorias:
Para a consecução de cada tipo de processo da organização, é necessária a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de subprocessos, atividades ou tarefas. Diante disso, poderia se dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos e atividades.
Essa hierarquia é representada na forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organização composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, são formados de atividades, absolutamente interligados (Figura 3).
Processo Organizacional
Subprocesso
Atividades
Figura 2 – Processos Organizacionais 1
Figura 3 – Processos Organizacionais 2
Finalísticos Apoio Gerenciais- São ligados à essência do funcio-
namento da organização;- São suportados por outros pro-
cessos internos; - Resultam no produto ou serviço
que é recebido pelo cliente.
- São centrados na organização;- Viabilizam o funcionamento coor-
denado dos vários subsistemas da organização;
- Garantem o suporte adequado aos processos de negócio.
- São centrados nos gerentes;- Estão relacionados aos processos
decisórios e de informações;- Incluem ações de medição e ajuste
do desempenho da organização;- Incluem as ações de suporte que
os gerentes devem realizar.Fonte: Guia de Simplificação – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão/MPOG (BRASIL, 2005).
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Objetiv
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Base C
onceit
ual
Essa visão sistêmica somente será possível quando a simplificação administrativa ocorrer em toda a orga-nização. A aplicação da Metodologia de Simplificação pode se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuação definido por seus responsáveis, Figura 4.
Figura 4 – Processos Organizacionais 3
Processosubprocessoatividades
Processo
Processo
Organização
subprocessoatividades
subprocessoatividades
subprocessoatividades
subprocessoatividades
subprocessoatividades
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2.1 Comprometimento da direção superior
O envolvimento da direção superior da unidade demandante no processo de simplificação é de fundamental importância para o sucesso do seu projeto. É ela a responsável pelos recursos e atitudes necessárias ao desempenho das atividades e da determinação quanto à geração dos produtos finais. Independentemente disso, um dos papéis decisivos a ser desempenhado pelos “Agentes de Mudanças” (servidores e consultores responsáveis por cada pro-jeto de simplificação – “Equipe Básica”) é o de articular e motivar o desenvolvimento das ações de Simplificação Administrativa, no sentido de compartilharem experiências para fortalecer as iniciativas de desburocratização no órgão e envolver os interessados.
O princípio fundamental que irá reger os trabalhos de Simplificação Administrativa será o da Construção Conjunta. A Equipe Básica, durante todas as etapas do trabalho, deverá desempenhar o importante papel de disseminar tal princípio. As ações conjuntas visam proporcionar o ambiente favorável à participação de todos os indivíduos da organização, de forma que suas idéias sintam-se respeitadas e incluídas no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas contribuições refletidas no resultado alcançado pela equipe.
2.2 Cumprimento de acordos realizados
Os acordos e compromissos inicialmente pactuados sejam quanto a horários, freqüência em reuniões, rea-lização de tarefas, uso de celulares, atendimento à demandas externas, entre outros itens que possam de alguma forma prejudicar os trabalhos, devem ser observados para que o objetivo final seja alcançado.
2 Atendimento àdemanda
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Como gerenciamento das ações de melhoria, adotamos uma metodologia específica baseada no PMI – Project Management Institute of Pennsylvania – USA, presente em mais de 125 países. As ações serão tratadas como pro-jetos. O objetivo é padronizar o trabalho quanto à sua estrutura, estabelecendo roteiro, providências e formulários comuns, que servirão como orientação para todas atividades realizadas no projeto, criando sistematicamente uma documentação para subsidiar ações futuras ou conseqüentes, funcionando como gestão do conhecimento.
Os projetos de simplificação serão desenvolvidos mediante o cumprimento de 5 (cinco) fases, sem perda do foco da metodologia do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Proposta de simplificação;
• Implementação;
• Avaliação e controle.
Para atender aos diversos agentes de mudança que estarão trabalhando nos Projetos de Simplificação de Processos, a Coordenação-Geral de Modernização e Desenvolvimento Institucional (CGMDI), da Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA), dispõe de um Escritório de Projetos, composto por servidores e consultores es-pecializados para treinar multiplicadores e também assessorar na elaboração e execução dos projetos.
3 Metodologiade Gerenciamentodos Projetos deSimplificaçãode Processos
Metodologia
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Figura 5 – Equipe Básica
Todos os projetos deverão estar sob a responsabilidade do gerente do projeto, disponibilizadas na página do Gespública MS na intranet, ficando portanto disponível para consultas pelas pessoas interessadas ou que estejam trabalhando no projeto. Estas informações devem ser atualizadas sistematicamente de forma a permitir também o acompanhamento por parte do Escritório de Projetos, notadamente no que se refere às consultorias solicitadas.
Em todos os projetos estarão alocadas pessoas que assumirão papéis e responsabilidades definidos. A seguir, o quadro que caracteriza a Equipe Básica do Projeto:
Papel ResponsávelPatrocinador – Identificador da necessidade e demandante do projeto. Será o responsável por recursos e atitudes necessários para sua execu-ção, intervindo quando preciso ou por solicitação do Gerente do Proje-to, visando resguardar o real desempenho das atividades e a geração dos produtos finais.
Gerente do Projeto – Servidor ou consultor encarregado de elaborar e gerenciar o projeto, prestar o suporte técnico e atuar como mediador, adotando as metodologias necessárias para o melhor desenvolvimento das atividades e o alcance dos seus resultados.
Coordenador do Projeto – Servidor ou consultor da unidade deman-Servidor ou consultor da unidade deman-dante designado para coordenar e dar suporte aos trabalhos juntamen-te com o gerente do projeto, na construção de agendas, compromissos e responsabilidades. Atua como mediador nas atividades a ele designa-das junto às diversas áreas envolvidas no projeto.
Responsável de Área – Coordenadores de áreas envolvidas no pro-cesso que auxiliarão na realização das atividades propostas para le-vantamento das informações necessárias à realização dos produtos do projeto.
Responsável pela unidade demandante que é o cliente do Escritório do Projeto.
Agente de Mudança indicado ou capacita-do pela CGMDI/SAA.
Servidor ou consul-tor lotado na unidade demandante (cliente).
Coordenadores de Unidades envolvidos no processo a ser sim-plificado.
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Formulários padronizados
Para padronizar os procedimentos e a documentação gerados durante a execução do projeto, em função de manter uma memória mais organizada e sistemática, foram criados formulários que estão referendados de acordo com sua aplicação, dentro dos diversos capítulos deste manual. Os modelos dos formulários estão disponíveis como anexos no presente manual e também em arquivos eletrônicos na página do Gespública MS na intranet.
• Súmula de Reunião;
• Documento de Iniciação do Projeto;
• Procedimento Operacional Padrão – POP;
• Lista de Presença.
3.1 Fase de iniciação
Identificada a necessidade de simplificação, a unidade demandante juntamente com técnicos do Escritório de Projetos da CGMDI através de reuniões (Documentos de Trabalho: Formulário 1 – Súmula de Reunião) definirão o escopo do projeto a ser realizado.
As reuniões preliminares destinam-se a uma análise da situação para a priorização do(s) processo(s) a ser(em) simplificado(s). A escolha deve ser consensual com priorização dos casos mais críticos, que necessitem de uma intervenção imediata, ressaltando-se que o principal critério de priorização se dá pela constatação de alguma oportunidade de melhoria relativa a um processo, que a alta administração tenha manifestado interesse em aprimorar e/ou inovar.
No caso de não haver clareza por parte da unidade demandante sobre o que deve ser priorizado, as partes envolvidas no projeto através da mediação de um Agente de Mudança poderão proceder à priorização da simplifica-ção, utilizando-se do método GUT (vide pag. 40), associado à técnica de moderação por cartelas (vide pág. 36).
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Ainda nesta fase poderão ser feitas algumas negociações relativas ao escopo do projeto, à escolha da equipe, aos prazos e a outros aspectos que irão compor o plano de trabalho, que é o objeto da fase do planejamento.
3.2 Fase de planejamento
Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas, para formalizar e acompanhar o processo de implementação da Simplificação. O plano de trabalho será representado pelo Documento de Iniciação do Projeto (vide pág. 56), documento único que deve refletir o que será realizado e que direcionará todas as ações do projeto. É, na verdade, o planejamento tático e estratégico de implementação das etapas de Simplificação Administrativa. Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano deverá ser validado por parte da direção da uni-dade demandante e das pessoas-chave para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas. A equipe responsável pelo projeto se encarregará pela elaboração do plano de trabalho, podendo ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos direta ou indiretamente nos processos de trabalho.
A seguir, os itens que devem compor o Documento de Iniciação do Projeto:
Necessidade geradora do projeto
Relatar as necessidades identificadas que originaram a demanda de simplificação de processos.
Ex.: Necessidade de organizar a atividade em função de não existir procedimentos definidos.
Objetivos do projeto
Descrição do que se pretende realizar para alcançar uma nova situação vislumbrada, representando ainda a razão do projeto existir.
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Ex.: Reorganizar um processo específico, estabelecendo um novo fluxo para as atividades a partir da racio-nalização e definição de normas e procedimentos, em trabalho conjunto com as áreas envolvidas.
Escopo do projeto
Delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo claramente os produtos a serem entregues, recursos a serem disponibilizados, objetos, atividades e prazo final.
A seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação:
Objetos
• Diagnóstico da situação atual contemplando o mapeamento de todo o processo;
• Levantantamento das possibilidades de melhoria no processo de trabalho.
Atividades
• Elaboração do diagnóstico da situação atual contemplando: fluxograma com descrição das tarefas e seus responsáveis; grau de interdependência com outras áreas e tempo de execução das tarefas; levantamento das normas existentes e os seus impactos no processo de trabalho;
• Elaboração de uma proposta de mudança, incluindo medição e avaliação do processo através de indica-dores, feita de forma participativa entre as áreas envolvidas e a equipe base do projeto;
• Definição do cronograma de implementação das mudanças com as correspondentes medições e avaliações.
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Prazo
A ser acordado.
Diretrizes
Estabelecem condições específicas sob as quais o projeto deverá ser conduzido.
Ex.:
1- Criação de um grupo de coordenação e monitoramento do projeto composto por...
2- Os documentos gerados deverão ser entregues em meio digital...
Áreas envolvidas
Relacionar as áreas envolvidas no projeto, indicando o nome do responsável, cargo e os seus contatos (te-lefone e e-mail).
Metodologia
Relacionar as metodologias a serem utilizadas, tais como: entrevistas, pesquisas, workshops, softwares, entre outros.
Produtos
Os projetos devem conter no mínimo os quatro produtos a seguir relacionados:
• Relatório preliminar com diagnóstico situacional, contemplando o mapeamento do processo de trabalho e as normas existentes;
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• Relatório contemplando o plano validado das melhorias do processo de trabalho;
• Proposta de simplificação (melhorias) dos processos de trabalho;
• Plano para implementação das melhorias, incluindo medição e avaliação do processo de trabalho.
Resultados esperados
Descrever sobre o que se espera que aconteça (situação desejada) após a implementação das melhorias tratadas no projeto.
Ex.:
1- Espera-se que a proposta de melhoria a ser apresentada permita, à luz da racionalização, um ganho considerável na agilidade e qualidade, quando da análise técnica e jurídica dos pedidos de repactuação dos contratos administrativos, solicitados pelas empresas contratadas pelo Ministério de Saúde (MS).
2- Maior adesão às ferramentas de gestão já existentes com o processo de trabalho.
Premissas
Condições ou situações que se supõe existir ou que concorram para o desenvolvimento do projeto.
Ex.:
1 - Comprometimento total da alta direção com o projeto;
2 - Cumprimento dos prazos estipulados para execução das atividades;
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3 - Provisão, para o grupo técnico de trabalho, dos recursos necessários e pertinentes ao efetivo de-senvolvimento das atividades.
Restrições
Condições inalteráveis às quais o projeto fica submetido.
Ex.:
1- O universo de atuação se restringe às unidades que interagem com o processo de trabalho a ser analisado;
2- O prazo máximo para execução do projeto não poderá ultrapassar 90 (noventa) dias.
3- O orçamento total disponibilizado para a execução do projeto limita-se a R$35.000,00.
Principais marcos do projeto
São datas estratégicas que determinam a conclusão de fases do projeto, período do qual podem resultar produtos ou insumos para outras fases. Os marcos fazem parte do cronograma geral do projeto.
Equipe básica do projeto
Representa a equipe responsável pelo projeto, cujos perfis estão definidos. Figura 5 “Equipe Básica”, apre-sentado na página 16, acrescentados dos respectivos dados da unidade pertencente, função, telefone e e-mail.
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Papéis e responsabilidades
Estão descritos na página 16, Figura 5, dentro do quadro “Equipe Básica do Projeto”, e deverão ser transcritos para este campo, ajustando os nomes e unidades correspondentes ao projeto em questão.
Comunicações no projeto
Representa as diversas formas pelas quais a equipe básica e as demais pessoas que participarão, de alguma forma, do projeto, irão interagir para desenvolver os trabalhos.
Ex.: reuniões, entrevistas; brainstorming, moderação por cartelas, etc.
Comissão de supervisão e avaliação de alterações
Relação de pessoas indicadas pelo demandante do projeto, autorizadas a validar, junto ao Gerente do Projeto e ao representante da CGMDI, as simplificações ou alterações realizadas nos processos de trabalho.
Data / Assinaturas
Colher assinaturas:
• Representante responsável pela Unidade Demandante;
• Representante responsável pela CGMDI;
• Gerente do Projeto (Escritório de Projetos/CGMDI);
• Coordenador do Projeto (Área Demandante).
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3.3 Proposta de simplificação
A Proposta de Simplificação deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias propostas. Portanto, além de conter a apresentação do novo desenho do processo, deverá ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passíveis de implementação ao longo do processo de análise para a simplificação do processo, das sugestões de encaminhamento para soluções de curto, médio e longo prazos e dos benefícios resultantes da im-plementação do novo processo. Então, uma possível estruturação da proposta poderia ser a seguinte:
• Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que é, fundamentalmente, servir como documento de refe-rência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas;
• Novo Desenho do Processo: com base na análise realizada a partir da modelagem do processo, surge a proposta de uma nova forma de desenvolver o processo de trabalho. Neste item, poderão ser apontadas as ações que devem ser incluídas, excluídas e/ou alteradas em sua seqüência de realização; os atores que deverão ou não participar do novo processo, a junção ou desmembramento de subprocessos, inclusão de indicadores para monitoramento e assim por diante;
• Pontos de Melhoria Implementados: as melhorias que foram passíveis de implementação imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se de dados comparativos (antes e depois da simplificação);
• Sugestões de Melhorias para Encaminhamento: melhorias que ainda não foram implementadas e o seu porquê, pois o fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impeçam sua implementação imediata. Assim, as melhorias que dependem de suporte da tecnologia da informação, de articulação po-lítica interna e/ou externa, bem como as condições e os pressupostos necessários para a implementação do novo processo (recursos, decisões, etc.) deverão ser aqui detalhados;
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• Benefícios da Implementação do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes da análise feita na etapa de Modelagem dos Processos poderão subsidiar a elaboração deste item e serão elementos para os indicadores. Aqui, verificações como redução de tempo para execução da tarefa, redução de re-trabalho, otimização de recursos humanos e tecnológicos e outras vantagens anteriormente observadas pela equipe de trabalho devem ser descritas.
3.4 Implementação
A Simplificação Administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementa-ção de um novo processo necessita de um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada.
Para tanto, a equipe do Escritório de Projeto, juntamente com a equipe de trabalho da unidade demandante, executora do processo, deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio nesse trabalho. São elas:
• Elaboração do Manual de Procedimentos;
• Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
• Ampla divulgação do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefícios gerados.
O primeiro passo para a implementação é identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos que foram melhorados na etapa de Modelagem do Processo.
Os procedimentos devem conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que possibilite ao leitor a compreensão acerca do que deve ser feito e de como fazê-lo.
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Para tanto, é necessário que se defina um padrão de documentação junto a um controle de versão do que está sendo documentado, de modo a garantir que todas as informações acerca do procedimento estejam dispo-níveis e acessíveis na versão mais atual.
Nesse procedimento, deve ser definido o corpo padrão dos procedimentos da unidade demandante, a partir do seguinte exemplo:
• Título do Procedimento: designação do procedimento;
• Número do Procedimento: código a ser criado, identificando a área ou o setor responsável pelo proce-dimento e um número seqüencial de controle;
• Controle de versão: campo que indica a versão e a data de sua elaboração, bem como o(s) responsável(eis) pela elaboração e aprovação do documento. A cada alteração do documento, a versão deve ser atuali-zada;
• Objetivo: descrição a que se destina o procedimento;
• Aplicação: informa onde e quando se aplica o procedimento, que áreas/setores devem utilizá-lo e em que circunstâncias;
• Responsável: área/setor responsável por manter o procedimento atualizado e por disseminar o procedi-mento da unidade demandante, bem como por promover os treinamentos relativos;
• Glossário: apresenta as siglas e/ou códigos que aparecerão no corpo do documento com seus respectivos significados;
• Entradas: informa as entradas/insumos necessários à execução do procedimento;
• Descrição: é a decodificação dos fluxogramas e da modelagem; é onde se escreve passo a passo o(s) procedimento(s);
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• Saídas: informa os resultados gerados com o desenvolvimento do(s) procedimento(s);
• Fluxograma: mostra a representação gráfica do(s) procedimento(s);
• Referências: relaciona os instrumentos de trabalho (formulários, sistemas de informação, normas) que são mencionados no corpo do documento, indicando onde e como encontrá-los;
• Anexos: contêm o modelo dos instrumentos de trabalho (formulários, sistemas de informação) que servem de apoio à execução do(s) subprocesso(s) com suas respectivas instruções de preenchimento.
O manual deverá disponibilizar ainda informações acerca do processo de trabalho como um todo, tais como as metas a serem alcançadas e as autoridades e responsabilidades dos executores do processo.
Durante esta etapa, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho defi-nidas no Manual de Procedimentos, os instrumentos que apoiarão as tarefas, como formulários, normas e sistema de medição de desempenho do processo.
As pessoas diretamente ligadas ao processo de trabalho simplificado devem participar do treinamento. Às vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de não apresentarem ligação direta com o processo, necessitem de treinamento como sua nova dinâmica, em virtude da relação estreita de suas atividades, frente ao novo pro-cesso.
Após o treinamento, os participantes deverão estar aptos a aplicar, na prática diária, os conhecimentos ad-quiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a sua melhoria contínua.
A equipe de trabalho deverá se reunir para definir a estratégia de divulgação e os possíveis canais de co-municação que poderá utilizar para fazer com que o objetivo da ação seja alcançado. Nesse momento deverá considerar alguns aspectos:
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• O que divulgar: deverão ser divulgados os resultados obtidos com a Simplificação Administrativa, apresentando o passo a passo para a realização do novo processo de trabalho, bem como resultados do tipo: índices de melhoria do processo, novos padrões de qualidade, redução de tempo e recursos utilizados para a realização do processo, diminuição da circulação de documentos, tempo de espera, retrabalho, filas e outros;
• Para quem divulgar: definir qual o público-alvo a ser atingido pela campanha e qual a amplitude da ação. Se esta deverá limitar-se aos colaboradores da instituição ou deverá ser estendida ao cidadão;
• Meios para a divulgação: verificação das ferramentas e tecnologias que poderão ser utilizadas para tornar pública e acessível a informação. Para o caso de divulgação junto aos colaboradores internos, podem-se realizar seminários;
• Periodicidade: a depender do meio de divulgação escolhido, definir se as informações deverão ser difun-didas diariamente, semanalmente, mensalmente, ou de acordo com a necessidade do projeto;
• Qualidade da informação: observar que a informação a ser divulgada obedeça a requisitos de ser precisa, completa, econômica, flexível, confiável, relevante, simples, em tempo hábil e verificável.
Somente a divulgação em si não garante o acesso à informação. A equipe de trabalho terá o desafio de definir uma estratégia de divulgação que desperte em seu público-alvo o estímulo para que acesse e conheça as informações que serão transmitidas.
Para motivar o acesso à informação, a equipe de trabalho deverá trabalhar com “chamadas” que despertem a curiosidade do público-alvo e que possibilitem identificar no Novo Processo, benefícios concretos para a melhoria de seu trabalho, quebrando as barreiras impeditivas de conhecimento e de apropriação da novidade.
Metodologia
de g
erencia
mento
29
1
2
1
2
IDENTIFICA PROCESSO A SER
SIMPLIFICADO
EXECUTA A SIMPLIFICAÇÃODO PROCESSO
PROCESSO SIMPLIFICADOIMPLANTADO
AVALIA E CONTROLA O
PROCESSO
O PROCESSO CARECE DE
SIMPLIFICAÇÃOOU MELHORIA
AGUARDA PONTODE AVALIAÇÃO E
CONTROLE
NÃOSIM
Figura 6 – Avaliação e Controle
3.5 Avaliação e controle
Esta mesma sistemática utilizada para identificar e corrigir falhas nos processos de trabalho deve ser aplicada para medir o desempenho dos processos simplificados de forma a comparar o desempenho do processo antigo com o novo processo simplificado. Também irá identificar, caso a nova concepção do processo trabalhado careça de alguma sim-plificação ou melhoria, novas simplificações a serem feitas. Dessa maneira, obtém-se um fluxo assim esquematizado:
Metodologia
de g
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mento
30
Avaliação
As constantes transformações nos ambientes organizacionais, associadas à aplicação sistemática e contínua de indicadores, auxiliam na criação de um quadro amplo sobre a evolução do subprocesso em termos de eficiência e eficácia. Esse quadro só é possível de se obter após certo período de tempo, quando já existe algum histórico de resultados.
O histórico de resultados obtidos é então avaliado, subsidiando ações de aperfeiçoamento do próprio sub-processo, ou de ajuste nos indicadores. Na avaliação, os executores dos subprocessos devem buscar:
• Observar a tendência dos resultados: indica a evolução temporal do que tem acontecido no período con-siderado;
• Comparar com alguma referência externa: permite estabelecer a posição em relação ao ambiente externo. A comparação pode ser feita pelo benchmarking, através da duplicidade de atividades, se for o caso, ou outra fonte suficientemente confiável de referência, em relação a algum processo ou subprocesso similar.
Aperfeiçoar o processo significa redesenhá-lo, implementando as melhorias que foram percebidas com o re-sultado do monitoramento. Assim, poderá ser orientado um novo ciclo de aplicação do Guia de Simplificação.
As atividades constantes da implementação de simplificação de processos deverão ser acompanhadas pela equipe consultora com o objetivo de orientar a área demandante quando da tomada de decisão nos diversos subprocessos.
Metodologia
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mento
31
A seguir tem-se uma visão geral de indicador.
Indicador
É uma forma de representação quantificada das características de um produto (resultado de um processo) e de um processo, utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Objetivo dos indicadores:
• Transmitir necessidades e expectativas dos clientes;
• Viabilizar o desdobramento das metas;
• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, para tomada de decisão e para o planejamento;
• Contribuir para melhoria dos processos e produtos.
Embora medir ainda não seja algo aceito com facilidade pelas organizações, seu resultado necessariamente conduz ao desenvolvimento das pessoas e, conseqüentemente, da organização. Segundo Peter Drucker, só ad-ministramos o que medimos.
Classificação dos indicadores
• Indicador de qualidade – é um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está rela� Indicador de qualidade – é um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está rela-cionado ao julgamento realizado pelo cliente, mediante a apreciação das características do produto – sa-tisfação ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido, que corresponde a; Iq/IQX100, onde Iq é o índice de qualidade obtido e IQ é o padrão exigido);
• Indicador de desempenho do produto – é um medidor que distingue o produto para atender às neces-sidades e expectativas do cliente;
Metodologia
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mento
32
• Indicador de desempenho do processo – é um medidor que distingue o processo para atender às carac-terísticas de desempenho do produto – envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros a comunidade, etc. (eficiência – relação entre o desempenho do processo e do padrão, que corresponde a; Ip/IPX100, onde Ip é índice de produtividade e IP é o padrão).
Requisitos para geração de indicadores:
• Ser importante – o que medir;
• Simples e claro – fácil compreensão;
• Baixo custo – de mensuração viável;
• Representativo e abrangente – passível de inferência;
• Rastreável e acessível – permite identificar a origem;
• Confiável – oferece segurança;
• Comparável – permite referência.
Fatores que afetam a geração de indicadores e metas:
• O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças);
• O mercado (necessidades e expectativas dos clientes);
• A organização (necessidades e expectativas);
• Os referenciais de comparação.
Metodologia
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33
Diferença entre indicador, unidade, resultado e meta:
• Indicador – forma de representação quantificada de uma característica do produto.
Ex.: nota média dos alunos da 2.ª série.
• Unidade do indicador – grandeza utilizada na mensuração (possibilita a comparação). Ex.: ºC, %.
• Resultado do indicador – valor obtido para o indicador. Ex.: 1T/h em janeiro de 2004.
• Meta do indicador – valor desejado para o indicador. Ex: 36ºC às17 h.
Cuidados necessários para formulação do sistema de medição:
• Atentar para a quantidade de indicadores – estabelecer prioridade e hierarquia;
• Alinhar os indicadores à estratégia corporativa;
• Enfocar a melhoria (não limitar�se ao acompanhamento ou apenas à redução de custos);
• Evitar medir previsto e realizado;
• Usar a medição para identificar o erro e não para punir quem errou;
• Considerar, na medição, a satisfação das pessoas (cliente interno);
• Utilizar os conceitos estatísticos na medição;
• Integrar os indicadores da organização;
• Atentar para confiabilidade dos dados.
Metodologia
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34
Onde devem estar os indicadores:
• Financeiro – desempenho econômico e financeiro global;
• Clientes e mercado – satisfação/insatisfação, participação no mercado;
• Fornecedores – desempenho e desenvolvimento;
• Processos e produto – desempenho do produto, operacional, de sistema e de processo;
• Pessoas – desempenho, desenvolvimento e satisfação.
Passos para implementar um sistema de indicadores:
• Formar equipe;
• Gerar os indicadores e as metas;
• Desenvolver sistemas – identificar fontes de dados, desenvolver metodologias;
• Medir – coleta de dados;
• Analisar – processar os dados e resultados;
• Utilizar as informações;
• Avaliar a melhoria.
Obs.: Para identificação de um indicador, quando de seu cadastramento, considerar principalmente: respon-sável pela medição; metodologia de medição; fonte; periodicidade da coleta; unidade de medida.
35
4 Ferramentas
4.1 Brainstorming
O brainstorming ou “tempestade de idéias”, como também é chamado, é uma técnica criada por Osborn, em 1963, em que o grupo contribui com idéias sobre determinado tema, com o objetivo de encontrar soluções para as causas de um problema. A prática dessa técnica pressupõe trabalho em equipe e pode ser realizada de duas formas:
• Estruturado – onde todos dão idéias, seqüencialmente.
– Vantagem – todos contribuem;
– Desvantagem – alguém pode perder uma idéia ao esperar sua vez para falar ou sentir-se constran-gido ao fazê-lo.
• Não estruturado – as idéias são apresentadas tão logo elas surjam.
– Vantagem – o momento criativo é respeitado;
– Desvantagem – pode haver monopólio da palavra.
4.2 Carta de tendências
Também conhecida como gráfico de controle, a Carta de Tendência tem importância fundamental no moni-toramento de um processo. Sua característica principal é a distribuição de dados ao longo de eixos cartesianos, onde o eixo “X” é sempre a representação do tempo e o “Y” o que se deseja acompanhar. Deve conter o título, a fonte e a indicação de “melhor”.
Ferramenta
s
36
Esse gráfico permite a identificação da tendência de um processo, daí o seu nome, e também a verificação de causas comuns ou especiais para o comportamento apresentado. Por exemplo o efeito de sazonalidade em um processo, a incidência de erros, etc.
4.3 Técnica de moderação por cartelas
A Técnica de Moderação por Cartelas é uma metodologia utilizada para condução de trabalhos em grupo, utilizando materiais como cartelas de diferentes tamanhos, formatos e cores, pincéis atômicos, painéis móveis ou a própria parede da sala, papel Kraft, alfinetes de mapa, fita crepe, entre outros. O objetivo é tornar mais partici-pativos e eficientes os processos de discussão e de construção conjunta do conhecimento. O uso desta técnica:
• Estimula a participação e a integração do grupo;
• Favorece a liberdade de expressão;
• Agiliza o levantamento de opiniões;
• Reduz a repetição de debates sobre temas já acordados e concluídos;
• Assegura os materiais necessários à documentação, mantendo�se a fidelidade ao resultado apresentado.
O moderador deve ter sensibilidade, conhecimentos específicos e capacidade de observação para conduzir o processo de conversação grupal. Deve facilitar o processo de tomada de decisão e obtenção de resultados, incentivar o grupo a vislumbrar novas possibilidades e crescer no coletivo, estimular o grupo a encontrar cami-nhos de ação e soluções, e também facilitar o processo de conversação grupal. Deve ter uma postura de respeito à autonomia do grupo, sendo este quem decide se a formulação da cartela é aceitável ou não, e de observar transparência nos seguintes procedimentos:
• Qualquer alteração em uma cartela deve ser feita na presença de todos os participantes e com seu expresso consentimento;
Ferramenta
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37
• Qualquer mudança nos painéis tem que contar com a concordância do grupo;
• Nenhuma cartela pode ser eliminada da discussão sem a permissão dos participantes;
• Nenhuma cartela, por mais incômoda ou supérflua que pareça, pode desaparecer, e,
• Um painel contendo um conjunto de cartelas estará finalizado quando o grupo assim o decidir e não deverá ser alterado a não ser por desejo dos participantes.
4.4 Checklist
É uma simples e poderosa ferramenta para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores impor-tantes relativos às atividades.
4.5 Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, seu criador, ou gráfico de espinha de peixe, foi desenvolvido para representar a relação entre as causas prováveis e o efeito. De forma geral, as causas de um problema podem ser agrupadas em seis categorias denominadas 6M (ma e me):
• Mão�de�Obra; Máquina; Material; Método; Meio Ambiente e Medida.
Ferramenta
s
38
Exemplo:
Causas (autoridade) Efeito (responsabilidade)
Como construir um Diagrama de Causa e Efeito:
• Reunir a equipe e fazer um brainstorming das possíveis causas do problema dirigindo a seguinte pergunta: “Por que existe este problema?”;
• Selecionar as causas que têm probabilidade de serem geradoras do problema analisado;
• Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito;
Figura 7 – Diagrama de Causa e Efeito
Ferramenta
s
39
• Distribuir as possíveis causas, por afinidade, nas seis categorias (mão�de�obra, máquina, material, método, meio ambiente e medida). Esta classificação pode ser adaptada à realidade do processo;
• Para cada causa continuar questionando: “Por que isto acontece?”, relacionando as respostas como con-tribuidoras da causa principal. Recomenda-se repetir esta pergunta por mais três ou cinco vezes até que a equipe julgue ter chegado à causa a ser selecionada. A técnica do “Por que?” ajuda a aprofundar a investigação das causas. Não deixe de usá-la;
• Analisar o Diagrama de Causa e Efeito e circular as causas mais prováveis que influenciem o problema. Utilizar o conhecimento e a experiência dos funcionários envolvidos no processo;
• Não selecionar apenas causas que estejam fora da autoridade da equipe e que dependam de decisões em outros níveis;
• Ao definir as causas mais prováveis, observar, com atenção, as causas que ocorrem mais de uma vez, inclusive em mais de um grupo de “Grandes Causas”;
• Avaliar a consistência das causas definidas como prováveis e o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado.
4.6 Folha de verificação
É uma ferramenta que consiste em obter dados a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente, por meio de questionário ou entrevista. Sua utilização é fundamental para a elaboração do gráfico de Pareto. É uma tabela que contempla as principais ocorrências e sua freqüência. Deve conter a fonte e o período da coleta.
Ferramenta
s
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Exemplo:Figura 8 – Folha de Verificação
Problemas Freqüência Total
Demora no atendimento ao cidadão |||||||||| |||||||||| |||||||||| |||||||||| |||||||||| ||||||| 57
Demora na entrega do benefício |||||||||| |||||||||| |||||||||| | 31
Falta de Cortesia |||||||||| |||||||||| 20
Informações Incorretas |||||||||| |||||||||| 20
Outros |||||||||| |||||||||| ||| 23
Total 151Fonte: Caixa de sugestões e reclamações.
Período: 12 a 15/12/2005.
4.7 Matriz de GUT
É uma matriz de priorização que possibilita, de forma consensual, classificar em ordem de prioridade os pro-cessos/problemas da equipe. É uma ferramenta construída para ordenar uma lista de itens que serão priorizados com base em critérios definidos por pesos.
A ferramenta é composta por dois formulários: o primeiro contendo uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) para os fatores Gravidade, Urgência e Tendência, quantificando os processos de forma sistemática; o segundo formulário compreende uma tabela onde são registrados os processos/problemas da equipe e os valores atribuídos por ela, que classificará os processos prioritários.
Ferramenta
s
41
Muito importante: o segundo formulário deve ser preenchido da esquerda para a direita, coluna por coluna, para evitar a manipulação dos resultados.
Formulário 1:Figura 9 – Matriz de GUT – 1
Valor Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Necessita de ação imediata Piora rapidamente se nadafor feito
4 Muito grave Necessita ação com algumaurgência
Piora em pouco tempo senada for feito
3 Grave Necessita uma ação o maiscedo possível
Piora em médio prazo senada for feito
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Piora a longo prazo se nadafor feito
1 Não tem gravidade Não há pressa Não piora
Formulário 2:Figura 10 – Matriz de GUT – 2
Problemas Gravidade Urgência Tendência GxUxT ClassificaçãoGUT
Ferramenta
s
42
4.8 Metodologia de Análise e Melhoria de Processo – MAMP
Essa metodologia proporciona condições à organização de tratar de forma adequada os seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos. Tem entre seus fundamentos o método PDCA.
4.9 Método PDCA
É um método de gestão utilizado para o atingimento de metas. A representação em forma de ciclo pressupõe continuidade. O nome do método decorre das seguintes palavras de origem inglesa:
• Plan – Planejar: Compreende a definição das metas e os métodos para alcançá-las:
Ações:
– Definir problema;
Figura 11 – Ciclo de Gerenciamento (Ciclo para Atingir Metas)
Ferramenta
s
43
– Definir metas;
– Identificar causas;
– Planejar ações que bloqueiem as causas identificadas.
• Do – Fazer: Compreende as ações de educação e treinamento, a execução do trabalho e a coleta de dados:
Ações:
– Capacitar;
– Realizar ações.
• Check – Verificar: Corresponde à verificação dos efeitos do trabalho executado:
Ações:
– Acompanhar os processos - verificar se o bloqueio das causas foi efetivo;
– Acompanhar os resultados - verificar se as metas foram atingidas.
• Action – Atuar corretivamente: Compreende as correções e as padronizações do processo:
Ações:
– Agir corretivamente;
– Padronizar.
Ferramenta
s
44
4.10 Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras que serve para auxiliar na tomada de decisão. Permite determinar quais problemas devem ser priorizados.
O gráfico é elaborado a partir de uma coleta de dados e as barras são dispostas em ordem decrescente de ocorrências da esquerda para direita. A última coluna representa as ocorrências com pouca incidência, geralmente denominadas de “outras”.
Exemplo:
Digamos que os cidadãos estejam reclamando sobre o atendimento recebido. Como você usaria o gráfico de Pareto para solucionar o problema? Primeiramente, construa uma planilha:
• Defina como coletar os dados (período, local e responsável pela coleta);
• Colete dados sobre as causas das reclamações;
• Elabore uma planilha com os dados coletados, organizando�os por categoria. Exemplo: demora no atendimento ao cidadão, na entrega de benefícios, na falta de cortesia, no fornecimento de informações incorretas;
• Conte o número de ocorrências em cada categoria. Ordene�as em ordem decrescente;
• Junte as categorias com menor freqüência sob o nome “outros”. Por acumular pequenas outras ocorrências, esta categoria pode ser maior do que a anterior;
• Calcule a porcentagem que cada categoria representa com relação ao total de dados coletados. Ex.: 57 ocorrências num total de 151 corresponde a 37,75%;
• Calcule a porcentagem acumulada das categorias. Ex.: para calcular a porcentagem acumulada da 2ª categoria, some as porcentagens que a 1.ª e a 2.ª representam com relação ao total e, assim, sucessiva-mente;
Ferramenta
s
45
No nosso exemplo, veja como ficaria a planilha:Figura 12 – Planilha de Dados (Pareto)
Reclamações dos Clientes sobre o Atendimento
Problemas (Categoria) Qtde. de ocorrências % Total % Acumulado
A - Demora no atendimento ao cidadão 57 37,75 37,75
B - Demora na entrega do benefício 31 20,53 58,28
C- Falta de Cortesia 20 13,25 71,52
D - Informações Incorretas 20 13,25 84,77
E - Outros 23 15,23 100
TOTAL 151Período: 12 a 15/12/2005.Fonte: Caixa de sugestões e reclamações.Responsável pela coleta: João José de Maria.
Depois, construa o Gráfico de Pareto
Como construí-lo:
• Trace as coordenadas (eixos X, Y e Z). Determine as escalas que melhor se adaptem a cada situação;
• Eixo Y (vertical): lado esquerdo – escala que representa a quantidade de ocorrências;
• Eixo Z (vertical): lado direito – escala de 0% a 100% (percentual acumulado das categorias);
• Eixo X (horizontal): divida este eixo em intervalos iguais ao número de categorias coletadas. Distribua as categorias, em ordem decrescente, da esquerda para a direita;
• Construa as barras com alturas proporcionais às quantidades de cada categoria (referência eixo Y);
Ferramenta
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46
• Trace a curva dos acumulados (Curva de Pareto);
• Inclua as informações referentes ao gráfico – título, fonte, quantidade e período.Figura 13 – Gráfico de Pareto
Fonte: Caixa de sugestões e reclamações.
Período: 12 a 15/12/2005.
4.11 POP
O POP (procedimento operacional padrão) é a descrição das atividades de um processo de forma seqüencial e detalhada e contém as seguintes etapas:
Ferramenta
s
47
• Elaboração de Fluxograma;
• Descrição do Procedimento;
• Educação e Treinamento.
4.12 Relatório das três gerações
É um relato sistemático do que foi planejado, executado, dos resultados obtidos, dos problemas ocorridos e das proposições para solução, descritos nessa ordem, o que dá origem ao nome de três gerações:
• passado – o que foi planejado e o que foi feito;
• presente – o resultado obtido e os problemas existentes;
• futuro – mais propostas de solução.
Apresentando relato sistemático:
• do que foi planejado;
• do que foi executado;
• dos resultados obtidos;
• dos problemas ocorridos;
• das proposições para solução.
Ferramenta
s
48
4.13 5W2H
É uma ferramenta de planejamento eficaz, utilizada com muita freqüência em função de sua facilidade ope-racional. Esse método de planejamento de atividades consiste em responder sete perguntas, cinco iniciadas pela letra “W” e as demais iniciadas pela letra “H” (termos originais em inglês). Daí o nome da ferramenta.
Figura 14 – Ferramenta 5W2H
5W Qual a ação planejada?
Que medidas serão adotadas?
Quem (Who) Quem é o responsável pela condução da ação? (especifique apessoa)
Onde (Where) Onde a ação é conduzida?
Quando (When) Quando esta ação será implementada? (defina a data)
Por que (Why) Por que esta ação é necessária?
Por que foi definida esta solução?
2H Como implementar a ação?
Quanto custa(How Much)
Quanto será gasto?Qual o custo do investimento? Qual o tempo gasto?
O Que (What)
Como (How)
Modelo:
Plano de Ação de Melhoria
Meta
O Que Por que Como Quem Quando (Início e fim) Onde Quanto custa
49
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Departamento de Programas de Gestão. Guia D Simplificação. Brasília, 2005.
COSTA, E. V.; VASCONCELOS, I. C. O.; ALENCAR, M. A. O. Desenvolvendo competências para simplificação de processos: roteiro do treinando. Brasília: [s.n.], 2005.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Em-presas, São Paulo, jan./mar. 2000. Adaptado.
Referência
s
Referências
51
Ação – Adm. Ato de executar uma função administrativa seja ela de planejamento, de organização direção ou controle.
Anomalias – São quaisquer situações-problema, cujos sintomas são eliminados de imediato e posteriormente feitas análises das causas visando à implementação de ações para sua eliminação definitiva.
Atividade Operacional – É aquela que envolve ações pré-programadas e que gera produtos palpáveis.
Atores – Quem executa alguma ação no subprocesso.
Atuação integrada – Consiste na articulação e no envolvimento das diversas áreas na tentativa de inovar a gestão e colocar em prática as teorias gerenciais, possibilitando a realização de propostas e ideais ainda não implementados na solução de problemas que dificultam o andamento dos trabalhos.
Benchmarking – É um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais en-tre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
CGMDI – Coordenação-Geral de Modernização de Desenvolvimento Institucional da Subsecretaria de As-suntos Administrativos (SAA), da Secretaria-Executiva (SE) do Ministério da Saúde.
Efetividade – Atividade real, resultado verdadeiro.
Estratégia – Forma como serão alcançadas as metas e conseqüentemente atingidos os objetivos, cumpridas a missão e a finalidade.
Filo – Processo que decorre da natureza ou da vontade de um ser, que resulta na criação ou modificação da realidade.
termos e conceitosGlossário de
Glossário
de t
ermos e
conceit
os
52
Finalidade – É o papel primordial de uma organização (definição social igual para todas as organizações de mesmo “ramo”).
Fluxograma – Representa o processo, detalhadamente, contendo inclusive os momentos de decisão.
Gespública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, criado pelo Decreto n.º 5.378, de 27 de fevereiro de 2005.
Implementação – A implementação é o momento em que a equipe é capacitada e põe em prática as ações de simplificação.
Macrofluxograma – O macrofluxograma é a representação gráfica das principais etapas de um processo, não incluindo os momentos de decisão.
Melhoria do Processo – Nessa etapa busca-se identificar alternativas de eliminação das possíveis causas do problema priorizado. As ferramentas mais utilizadas, encontram-se: brainstorming, GUT, Matriz BÁSICO (B�bene-fício para a empresa; A-abrangência; S-satisfação do cliente interno; I-investimentos requeridos; C-cliente externo satisfeito; O-operacionalidade simples), 5W2H.
Meta – A meta representa o resultado que se deseja atingir com as ações para melhoria implementadas. Os componentes de uma meta são: o que, quando e quanto. A meta quantifica o objetivo.
Missão – É a finalidade peculiar que diferencia uma organização de outra do seu tipo e abrange a visão e o negócio da organização.
Modelagem do Processo – É a observação e o registro detalhado de todo o fluxo do processo na organização.
Norma NBR ISO-9000 – Norma que apresenta padrões mundiais de qualidade.
Objetivo – São os alvos a serem atingidos.
Organização – Grupo de instalações e pessoas com conjunto de responsabilidades, autoridades e relações.
Glossário
de t
ermos e
conceit
os
53
Planejamento – É o momento onde a organização formula suas estratégias, determina seu posicionamento, direciona suas ações, define suas metas e promove os ajustes necessários para que seja possível cumprir sua missão.
Ponto de controle – São aqueles que avaliam o desenvolvimento de um processo gerando regras ou restrições quanto à execução do processo de trabalho.
Problema – É o resultado indesejado de um processo.
Processo – É qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo, adiciona valor a ele e for-nece um produto ou serviço a um cliente específico (Gonçalves, 2000, adaptado).
Rastreabilidade da informação – Capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou localização do as-sunto em questão.
Re-trabalho – Ação implementada sobre um produto não conforme, a fim de transformá-lo conforme os requisitos estabelecidos.
SICAF – Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores da União – é um sistema automatizado de informações através do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar serviços para os órgãos da Administração Pública Federal Direta, Autarquias e Fundações. Este cadastro possui validade em todo o território nacional.
55
Anexo A – Resumo para simplificação de processos
Anexos (Documentos de Trabalho)
PASSOS DO GUIA O QUE PROPÕECOMO FAZER(FERRAMENTA)
COMO REGISTRAR
Planejamento da Simplificação
1. Pré-requisitos
Preparar a casa para desenvolver as ações do guia: - envolvimento da direção superior;- formação da equipe;- capacitação;- mobilização.
- Reuniões- Técnicas de capaci-
tação.Documentos oficiais
2. Plano de TrabalhoPriorizar o processo de trabalho a ser simplificado.
- Técnica de modera-ção de cartelas;
- GUT
Registro 01: Documento de Iniciação do Projeto (Documentos de Trabalho).
Mapeamento do Processo
3. Levantamento de ativi-dades e normas;
4. Identificação dos ele-mentos do processo;
5. Desenho dos fluxogra-mas atuais.
Conhecer o funcionamento do processo de trabalho atual: - fornecedores;- entradas; - atividades;- saídas;- clientes; - normas.
- Técnica de modera-ção de cartelas;
- Fluxogramas.
Registro 02: Identificação dos Elemen-tos do Processo.Registro 02: Identificação dos Elemen-tos do Processo.Registro 03: Desenho do Fluxograma Atual.
Análise e Melhoria dos processos
6. Árvore de soluçõesIdentificar os problemas que afetam o processo.
- Técnica de modera-ção de cartelas.
Registro 04: Árvore de Soluções.
Separar as causas e os efeitos (problemas).
- Técnica de modera-ção de cartelas;
- Diagrama de causa e efeito.
Registro 04: Árvore de Soluções.
Identificar a priorização das soluções.- Técnica de modera-
ção de cartelas;� Matriz BÁSICO.
Registro 04: Árvore de Soluções.
Encaminhar as soluções:- responsáveis;- prazos;- resultado esperado.
Registro 04: Árvore de Soluções.
Tabela 1 – Resumo para Simplificação de Processos
continua
Documentos d
e T
rabalho
56
PASSOS DO GUIA O QUE PROPÕECOMO FAZER(FERRAMENTA)
COMO REGISTRAR
7. Modelagem do pro-cesso
Identificar as condições para a realização do novo processo:- finalidade do processo;- principais necessidades dos clientes;- identificação dos recursos necessários.
Registro 05: Diagrama de interação do Processo.
Implementação das Melhorias
Analisar pelo método PDCA.Desenhar o novo fluxo do processo:- fluxo ideal; - fluxo implementável.
Registro 06: Registro do Novo Fluxo do Processo.
8. Sistema de Medição de Desempenho.
Formatar os indicadores de eficiência e eficácia para monitoramento do processo
Registro 07: Formulário de Cadastro de Indicadores.
Aplicar e avaliar o processo de simplifica-ção.
Registro 08: Formulário de Aplicação.
9. Proposta de Simplifi-cação.
Formatar a proposta de simplificação. Registro 09: Proposta de Simplificação.
10. Implementação do novo processo.
Implementar as Melhorias:- manualização;- capacitação para novo processo;- plano de comunicação para a dissemi-
nação.
continuação
Documentos d
e T
rabalho
57
Anexo B – Súmula de reunião
Tabela 2 – Súmula de Reunião
Nome do Projeto
Tipo de Projeto
Unidade Demandante
Coord. do Projeto(Área Demandante)
Telefone E-mail
Ger. do Projeto(Técnico da CGMDI)
Telefone E-mail
Data Horário Local
__/__/____Início Término
Assuntos Tratados Decisões Responsável
Nome e assinatura do Relator:
SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOSSÚMULA DA REUNIÃO � FORMULÁRIO Nº 01
Nome dos Participantes Ramal E-mail
Documentos d
e T
rabalho
58
Anexo C – Documento de iniciação do projeto
DOCUMENTO DE INICIAÇÃO DO PROJETO - Formulário 02
Tabela 3 – Documento de Iniciação do Projeto
SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS
1. Necessidade Geradora do Projeto
2. Objetivos do Projeto
3. Escopo do Projeto
Objetos – Diagnóstico da situação atual contemplando o mapeamento de todo o processo;– Levantamento da possibilidade de melhoria no processo de trabalho.
Atividades – Elaboração do diagnóstico da situação atual contemplando: fluxograma com descrição das tarefas e seus responsáveis; grau de interdependência com outras áreas e tempo de execução das tarefas; levantamento das normas existentes; os seus impactos no processo de trabalho;
– Elaboração de uma proposta de mudança, incluindo medição e avaliação do processo através de indicadores, feita de forma participativa entre as áreas envolvidas e a Equipes Base do projeto;
– Definição do cronograma de implementação das mudanças com as correspondentes medições e avaliações.
Prazo – A ser acordado.
Nome do Projeto
Tipo de Projeto
Unidade Demandante
Coord. do Projeto(Área Demandante)
Telefone E-mail
Ger. do Projeto(Técnico da CGMDI)
Telefone E-mail
continua
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4. Diretrizes
5. Áreas Envolvidas
Nome do Responsável Cargo Telefone E-mail
6. Metodologia
7. Produtos
– Relatório preliminar com diagnóstico situcional contemplando o mapeamento do processo de trabalho e as normas existentes;– Relatório contemplando o plano validado das melhorias do processo de trabalho;– Proposta de simplificação (melhoria) dos processos de trabalho;– Plano para implementação das melhorias, incluindo medição e avaliação do processo de trabalho.
8. Resultados Esperados
9. Premissas
continuação
continua
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10. Restrições
11. Principais Marcos do Projeto
Data Produto
12. Equipes Básicas do Projeto
13. Papéis e Responsabilidades
Equipe Básica do Projeto
Papel
Cargo Telefone E-mail
Responsável
Responsável pela unidadedemandante
Agente de Mudança(colaborador e/ou servidor)indicado ou capacitado pelaCGMDI/SAA
Servidor ou consultor lotadona unidade demandante
Coordenadores de unidadesaderentes ao processo a sersimplificado
Patrocinador
Gerente do Projeto
Coordenador do Projeto
Responsável de Área
- Identificador da necessidade e demandante do projeto. Será o responsável pelos recursos e atitudes necessárias para a sua execução, intervindo quando preciso ou por solicitação do Gerente do Projeto, visando resguardar o real desempenho das atividades e a geração dos produtos finais.
- Servidor ou consultor encarregado de elaborar e gerenciar o projeto, prestar suporte técnico e atuar como mediador, adotando as metodologias necessárias para o melhor desenvolvimento das atividades e o alcance dos seus resultados.
- Servidor ou consultor da unidade demandante designado para coordenar e dar suporte aos trabalhos, juntamente como o Gerente de Projeto, na construção de agendas, compromissos, responsabilidades. Atua como mediador nas atividades e ele designadas junto às diversas áreas envolvidas no projeto.
- Coordenadores de áreas envolvidas no processo, que auxiliarão na realização das atividades propostas, para levantamento das informações necessárias à realização dos produtos do projeto.
continuação
continua
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14. Comunicações no Projeto
15. Comissão de Supervisão e Avaliação de Alterações
Nome Função Fone E-mail
16. Aprovações
COMEP / CGMDI: ASSINATURA:___________________
ÁREA DEMANDANTE: ASSINATURA:___________________
COORDENADOR DO PROJETO: ASSINATURA: ___________________
GERENTE DO PROJETO(CGMDI): ASSINATURA: ___________________
Data:
continuação
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Anexo D – Procedimento Operacional Padrão – POP
Documento de Padronização
Equipe:
Processo/tarefa
Elaborado por: Data de elaboração:
Revisto por: Data da revisão:
Executante da tarefa: Periodicidade da tarefa:
Material/Condições necessárias:
Procedimentos:
Resultado Esperado
Ações Corretivas
Tabela 4 – Procedimento Operacional Padrão – POP
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Anexo E – Lista de presençaTabela 5 – Lista de Presença
EDITORA MSCoordenação-Geral de Documentação e Informação/SAA/SE
MINISTÉRIO DA SAÚDE
(Normalização, revisão, editoração, impressão, acabamento e expedição)SIA, trecho 4, lotes 540/610 – CEP: 71200-040
Telefone: (61) 3233-2020 Fax: (61) 3233-9558E-mail: [email protected]
Home page: http://www.saude.gov.br/editoraBrasília – DF, maio de 2007
OS 0195/2007
A coleção institucional do Ministério da Saúde pode ser acessada na Biblioteca Virtual em Saúde do Ministério da Saúde:
http://www.saude.gov.br/bvs
O conteúdo desta e de outras obras da Editora do Ministério da Saúdepode ser acessado na página:
http://www.saude.gov.br/editora
