APOSTILA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

NDICE

NDICE11. Conceitos relacionados s cadeias de suprimentos22. Configuraes de redes logsticas43. A informao como um importante elemento de integrao na cadeia74. Estratgia de distribuio85 Integrao e alianas estratgicas116. Conceituando Supply Chain Management127. Valor ao cliente e sistemas de apoio deciso148. Abordagem sistmica de produo e logstica149. Modelos, parcerias e integrao de processos;1510. Desenvolvimento de Fornecedores1511. Medio de desempenho1512. Implantao e controle de fluxos de materiais dos fornecedores aos clientes;1513. Anlise de fluxos de informao1514. Benchmarking da cadeia de suprimentos.1515. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS15

1. Conceitos relacionados s cadeias de suprimentos

Ser discutido o conceito contemporneo de Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM), que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial s empresas industriais. Antes, porm, iremos discutir o conceito de Cadeia de Suprimentos ou Cadeia Produtiva.

1.1 Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo o dicionrio da APICS1, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) SC) pode ser definida como:

a) os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado;

b) as funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes (Cox et al., 1995).

Pela importncia do tema, vejamos tambm algumas outras definies relevantes. Para o Supply Chain Council2, uma SC abrange todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor, at o (ltimo) cliente do cliente. Quatro processos bsicos definem esses esforos, que so: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery).

Cadeia produtiva:

Conjunto de elos responsveis por levar um produto ou servio ao cliente que inica-se no fornecimento e vai at o consumidor final (do autor).

Segundo Castro, os primeiros trabalhos aplicando este conceito surgiram na dcada de 80, tendo sido amplamente expandidos na dcada de 90. Contribuiu para esta expanso o desenvolvimento de ferramentas analticas consistentes (CASTRO; COBBE; GOEDERT, 1995; CASTRO et al., 1998; ZYLBERSZTAJN, 1994; BATALHA, 1995). Estas contribuies ampliaram o uso do enfoque sistmico e de cadeias produtivas em estudos e projetos de desenvolvimento, para ampliar a compreenso, a interveno e a gesto no desempenho da agricultura.

O enfoque de cadeia produtiva provou sua utilidade, para organizar a anlise e aumentar a compreenso dos complexos macroprocessos de produo e para se examinar desempenho desses sistemas, determinar gargalos ao desempenho, oportunidades no exploradas, processos produtivos, gerenciais e tecnolgicos. Ao incorporar na metodologia alternativas para anlise de diferentes dimenses de desempenho das cadeias produtivas ou de seus componentes individualmente, como a eficincia, qualidade, competitividade, sustentabilidade e a eqidade, esta tornou-se capaz de abranger campos sociais, econmicos, biolgicos, gerenciais, tecnolgicos, o que ampliou possveis aplicaes desse enfoque para um grande nmero profissionais e de instituies. Entre estas aplicaes, aquelas relacionadas com a prospeco tecnolgica e no tecnolgica.

Pode-se mencionar aplicaes na gesto das cadeias produtivas (gesto de negcios), no desenvolvimento setorial, na formulao de polticas publicas e na gesto de tecnologia e de P&D. So exemplos dessas aplicaes as seguintes:

Gesto da eficincia (produtividade e custos) estas so as aplicaes mais usuais do conceito. A partir do exame de entradas e sadas do sistema ou das organizaes componentes, e de seus processos produtivos, determinam-se fatores limitantes produtividade e aos custos, gerando-se a informao pertinente para a melhoria do desempenho da cadeia produtiva.

Gesto tecnolgica e de P&D ao determinar gargalos e demandas tecnolgicas, a anlise cria a informao necessria para que as instituies de P&D possam gerenciar seus programas de gerao e difuso de P&D, ajustando suas ofertas de inovaes s demandas do mercado de tecnologia.

Gesto da qualidade (diferenciao) os requisitos de qualidade dos produtos e processos dos clientes intermedirios e finais de uma cadeia produtiva podem ser determinados, a importncia e nvel de cumprimento desses requisitos objetivamente avaliados e a partir desses produtos, possvel se definir polticas para a gesto da qualidade e da diferenciao de produtos de uma cadeia produtiva.

Gesto da sustentabilidade ambiental a anlise dos processos produtivos da cadeia produtiva (segmentos agrcola e industrial) e de suas interfaces com o meio ambiente podem ser avaliadas, estimando-se possveis impactos sobre a sustentabilidade ambiental.

Gesto dos mercados e oportunidades (foco) ao analisar o comportamento de consumidores intermedirios e finais de produtos e sub-produtos da cadeia, os estudos prospectivos geram informao para a deciso sobre nfases de produtos e mercados consumidores.

Gesto de contratos os estudos dos contratos formais e informais de transaes ao longo da cadeia produtiva podem revelar fatores limitantes desses contratos e a influncia destes no desempenho dos atores e na competitividade dos produtos da cadeia produtiva.

Gesto da comunicao e da informao cadeias produtivas so compostas de agrupamentos sociais com funes distintas e geograficamente dispersos. Para desempenhar suas funes, necessitam informao tecnolgica, gerencial e de mercados de fatores e de produtos, geradas interna e externamente cadeia produtiva. A forma como a informao produzida, flui e apropriada pelos diversos componentes da cadeia produtiva um fator preponderante no seu desempenho. Este conhecimento essencial para desenvolver estratgias de gesto de informao na cadeia.

Conscientizao de lideranas o desempenho de cadeias produtivas dependente de coordenao, da forma como os elos e seus componentes se organizam para elaborar e entregar aos consumidores finais produtos de qualidade e custos baixos. Lideranas formais e informais, reconhecidas pelos diversos componentes, so importantes para essa coordenao. Os resultados sistmicos, produzidos pelos estudos prospectivos de desempenho das cadeias, podem ser um fator de criao e conscientizao dessas lideranas, para exercer com competncia este papel.

Melhoria da base de informaes (bibliografia, sites, bases de dados) boas decises demandam informao de qualidade. Os estudos prospectivos de cadeias geram informao dessa natureza, que pode ser democratizada em processos alternativos de gesto de informao, accessvel aos diversos extratos sociais componentes da cadeia produtiva.

Melhoria da imagem e sustentabilidade institucional estudos de desempenho de cadeias produtivas, por rgos governamentais e no governamentais, geram uma importante contribuio aos atores da cadeia, contribuindo para realar a imagem institucional positiva das organizaes patrocinadoras desses estudos, perante a sua clientela.

Gerao de novas polticas pblicas (fbrica do agricultor, defesa sanitria, capacitao, apoio agroindstria, desenvolvimento regional) ao revelar com maior preciso a natureza dos gargalos tecnolgicos e no tecnolgicos, e as oportunidades e ameaas futuras ao desempenho da cadeia produtiva, os estudos prospectivos contribuem para orientar a formulao de novas polticas publicas de apoio ao desempenho da cadeia.

Estas polticas podem ter maior eficcia, por serem propostas com orientao mais precisa.

Fruns e cmaras de negociao entre elos das cadeias produtivas cadeias produtivas so palco de ecloso de conflitos entre seus atores. O desempenho, todavia, necessita ao coordenada e cooperativa. Conseqentemente, a melhoria de desempenho de uma cadeia produtiva passa por processos de negociao de conflitos internos entre seus atores. Os estudos prospectivos podem gerar a base lgica e racional para orientar o trabalho de fruns e cmaras de negociao, que funcionem em modalidades negociao tipo ganha-ganha.

2. Configuraes de redes logsticas

Objetivos

Segundo Fiuza (2003), os estudos de localizao, dependendo da abordagem utilizada, podem trazer, alm da definio dos locais onde as instalaes estaro situadas, uma srie de contribuies para a definio de produtos, estratgias de produo e distribuio, polticas de atendimento a clientes e, at mesmo, campanhas de marketing.

Isso porque estudos dessa natureza, dada sua abrangncia, podem apontar os limites da estrutura fsica, ou seja, o qu, de fato, pode ser considerado exeqvel; quanto esforo (custos, investimentos, contrataes etc.) ser necessrio para suportar certas polticas de atendimento; ou qual o tipo de parceiro necessrio para o sucesso da operao.

Um conceito bsico embutido nos objetivos o conceito de custo total. Este conceito representa a busca pela ponderao nas relaes de compensao (trade-offs) existentes entre os diferentes itens de custo. Segundo Wanke (1999), as empresas devem escolher a poltica de atendimento de menor custo total, para um dado nvel de servio exigido pelo mercado.

As empresas que, antes de entrar em operao, realizam um estudo deste tipo podem, desde o incio, conciliar totalmente estrutura fsica, polticas adotadas, parceiros estabelecidos e contrataes com base nos resultados do mesmo, especificamente na soluo de menor custo.

Isto , essas empresas j podem tomar todas as decises compatveis entre si. Ser

comentado, posteriormente, que no somente custos podem ser levados em considerao.

Pode-se aqui ressaltar, no entanto, que empresas que j tenham sua estrutura funcionando e sua operao em andamento, podem, igualmente utilizar as mesmas tcnicas do estudo de localizao, para rever inteiramente sua estrutura fsica atual, para rever apenas parte da rede logstica, para avaliar novas polticas de operao, para analisar aumentos de capacidade nas instalaes, enfim, para ajudar aos gestores a realinhar sua estrutura pr-existente a novas realidades do negcio.

Tcnicas Disponveis para Soluo de Problemas de Configurao de Rede

A escolha da tcnica adotada para suporte deciso determinada principalmente pelo objetivo do estudo e pelo tipo e confiabilidade das informaes disponveis. A caracterstica presente em quase todas as tcnicas disponveis a exigncia por um grande volume de informaes e definies. Essa exigncia ocorre em maior ou menor grau em funo da tcnica escolhida. Existe sempre uma tendncia inicial, em busca da maior confiabilidade possvel dos resultados, de assegurar que esto sendo consideradas todas as variveis que possam de alguma forma influenciar na deciso. Essa tendncia leva anlise uma complexidade, muitas vezes, impeditiva. Um fator que, nesses casos, vem a tornar-se restritivo a capacidade de processamento computacional. Muitas vezes, o tempo de processamento pode tender ao infinito ou mesmo a capacidade de processamento pode ser estourada.

As decises contidas num estudo de localizao de instalaes so, de forma geral, de mais longo prazo e geralmente envolvem investimentos em ativos ou contrataes de terceiros ou de funcionrios e tm um impacto altamente significativo no desempenho global da empresa.

Logo, essas decises precisam ser tomadas com base em anlises robustas e devem estar alinhadas com as diretrizes estratgicas da empresa. Isso mostra que no apenas os custos

envolvidos so possveis de serem considerados e pode nos levar a uma contradio. De um lado, dado o impacto das decises, est a necessidade de se considerar, na anlise, todas as variveis possveis antes de fazer qualquer opo, ou, ento, contar com um universo muito vasto de alternativas para escolha. De outro lado, est a pequena influncia de muitas variveis e a maior incerteza nos dados, dada a grandeza das decises e sua inrcia.

Para a considerao de um nmero maior de fatores, no necessariamente quantificados, existem as tcnicas de anlise multi-critrio de apoio deciso (Ragsdale, 2000). A quantidade de informaes necessrias pequena, porm essas anlises, em geral, se baseiam em comparaes, percepes, opinies ou indicativos e os seus resultados no so to ricos.

So teis para avaliar aspectos impeditivos envolvidos no problema.

No entanto, as tcnicas usualmente mais empregadas so os modelos matemticos, que do uma abordagem mais quantitativa ao problema. Para envolver outros aspectos utilizando estas tcnicas, em geral, devem-se criar meios de interferncia nos modelos de modo a ajust-lo a definies, exigncias, enfim, tornar possveis alguns testes aps os primeiros resultados e obter variaes sobre os mesmos. Esta abordagem ser discutida mais adiante.

Abordagem Qualitativa

Como dito anteriormente, no aconselhvel realizar o processo de modelagem de rede sem analisar quantitativamente problema. Porm, em um primeiro momento, a abordagem qualitativa pode ser proveitosa. Em virtude da grande quantidade de informaes e incertezas associadas necessrio entender com profundidade o problema, o que tornar possvel a sua modelagem posterior.

Segundo Kouvelis (1996), existem trs nveis de tomada de deciso expostos abaixo:

- Nvel estratgico: determinao do nmero, tamanho e localizao de fbricas e depsitos;

- Nvel ttico: definio da alocao dos clientes aos centros de distribuio e dos centros de distribuio s fbricas;

- Nvel operacional: elaborao de planos de contingncia, onde se pretende realocar de forma tima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma linha de produo em uma fbrica.

Uma vez discutido qualitativamente o problema, deve-se escolher, dentre as tcnicas

quantitativas existentes, aquela que mais se adequou s necessidades.

Abordagem quantitativa

As principais tcnicas quantitativas utilizadas para a soluo deste tipo de problema so: otimizao, simulao e modelos heursticos.

Modelos de otimizao e heursticas

Os mtodos de otimizao so mtodos estticos e determinsticos que recebem como parmetros de entrada quantidades conhecidas e constantes dos inputs e fornecem como sada uma nica soluo. As restries da otimizao so definidas pelo analista e a funo objetivo sempre maximizar a efetividade do sistema. Segundo Simchi-Levi (2000), a efetividade dos sistemas pode ser expressa por:

- Distncia mdia percorrida entre as instalaes: a medida que este valor aumenta, diminui a efetividade do sistema;

- Nvel de servio: para um certo nvel de servio, quanto menores o nmero de instalaes e e os custos associados s distncias entre elas, maior a efetividade do sistema;

- Minimax: quanto menor a mxima distncia entre os pontos de demanda e as instalaes mais prximas, maior a efetividade do sistema.

Uma das grandes vantagens dos mtodos de otimizao a capacidade de modelar

adequadamente os custos fixos e variveis de uma rede logstica. Alm disto, as tcnicas otimizantes garantem que as solues encontradas so as melhores possveis dentro do conjunto de premissas adotadas.

A principal desvantagem que, dependendo do tamanho do problema, so necessrios longos tempos de processamento, podendo at tornar invivel sua resoluo. Nesses casos, os mtodos heursticos podem ser mais recomendados, j exigem menos recursos computacionais. A contrapartida que tais mtodos so menos rigorosos na identificao das melhores alternativas.

Simulao

Uma limitao dos mtodos otimizantes e heursticas considerar modelos estticos, ou seja, normalmente baseiam-se em dados de demanda anual, ou mdia e no levam em conta mudanas no decorrer do tempo.

De acordo com Saliby (1989), as ferramentas baseadas na simulao levam em conta a dinmica do sistema e, portanto, so capazes de caracterizar o desempenho do sistema para um dado projeto. Assim, cabe ao usurio suprir o modelo de simulao com vrias alternativas de projeto, como por exemplo, padro de pedidos individual e polticas de estoque especficas, dentre outros.

A principal limitao do uso da simulao a necessidade de um projeto de rede logstica pr-especificado. Em outras palavras, dada uma configurao especfica de centros de distribuio, varejistas, fbricas e clientes, um modelo de simulao pode ser usado para ajudar a estimar os custos associados operao dessa configurao. Se uma configurao diferente for considerada (por exemplo, alguns clientes devem ser servidos por um depsito diferente), o modelo ter de ser reexecutado. Deste modo, a simulao se apresenta como uma ferramenta de grande utilidade para a caracterizao do desempenho de uma configurao especfica, mas no para escolher uma configurao eficaz a partir de um grande conjunto de configuraes potenciais, ou seja, no um mtodo otimizante.

Sempre que a dinmica do sistema no for fundamental, um modelo esttico ser apropriado e tcnicas de otimizao matemtica podero ser aplicadas. possvel verificar que esse tipo de modelo representa quase todos os modelos de configurao de rede usados na prtica.

Quando a dinmica detalhada do sistema um ponto importante, convm utilizar a seguinte abordagem em duas etapas, que aproveita as foras das abordagens baseadas na simulao e otimizao:

- Use um modelo de otimizao para gerar vrias solues de menor custo no nvel macro, levando em conta os componentes de custo mais importantes;

- Use um modelo de simulao para avaliar as solues geradas na primeira fase.

Anlise de Cenrios

Uma tcnica muitas vezes adotada o planejamento de cenrios. Segundo Simchi-Levi (2000) esta consiste em capturar as incertezas inerentes s estimativas de alguns inputs atravs da determinao de um certo nmero de cenrios. O objetivo encontrar solues que tenham bom comportamento em todos os cenrios. Com a utilizao desta tcnica, as empresas podem se preparar para variaes no ambiente de negcios e incertezas futuras.

Para Lacerda (1998), muitas vezes o planejamento de cenrios a melhor alternativa frente dificuldade de obteno ou falta de confiabilidade dos dados requeridos para a anlise. O objetivo da utilizao deste mtodo de anlise proteger a empresa atravs do conhecimento dos piores casos que podem ocorrer.

Coleta de Dados

O processo de coleta de dados uma das etapas mais rduas e importantes na resoluo do problema, pois, a acercea da resposta ser determinada pela qualidade dos dados de entrada.

Em geral, os dados coletados para a resoluo de problemas de configurao de rede so os seguintes:

- Dados da rede j existente: localizao de clientes, varejistas, depsitos e centros de distribuio, fbricas e fornecedores;

- Todos os produtos, incluindo volumes e modais de transporte especiais (por exemplo, refrigerado);

- Demanda anual de cada produto por rea do cliente;

- Custos associados ao transporte por cada modal;

- Custos de armazenagem, inclusive mo-de-obra, taxas de estocagem e custos

operacionais fixos;

- Perfis de clientes: tamanhos e freqncias das remessas aos clientes;

- Custos de processamento de pedidos;

- Necessidades e metas de servio aos clientes.

De imediato, percebe-se que muito complexo analisar todos os dados separadamente.

Portanto, necessrio agrup-los de modo a reduzir o volume de informaes a serem tratadas pelo modelo. Geralmente, so feitas agregaes referentes aos clientes e aos itens distribudos. comum agregar os clientes em clusters, baseados de acordos com critrios de distncia, nvel de servio e perfis de pedidos. Os produtos so normalmente separados em classes de produtos. Outro benefcio decorrente da agregao de dados a reduo dos erros de previso das demandas por clientes e por produtos.

Outro ponto de grande relevncia na anlise refere-se aos custos de transporte. Estes, quase sempre, variam linearmente em relao distncia ao passo que so muito pouco sensveis a variaes de volume. Quando a frota prpria, a estimativa de custos torna-se simplificada, bastando apenas calcular os custos anuais por caminho e distribu-los entre os SKUs. Por outro lado, se a frota for externa, o custeio do transporte torna-se mais complicado necessitando da consulta s tabelas de frete das transportadoras.

No que tange presena de novas instalaes, relevante estimar os custos de cada CD e armazm. Estes so divididos em:

- Custos de manuseio incluem os custos de mo-de-obra e servios de utilidade pblica (luz, gs, entre outros) que so proporcionais ao fluxo anual atravs do depsito;

- Custos fixos captam todos os componentes de custo que no so proporcionais

quantidade de material que flui pelo depsito. O custo fixo costuma ser proporcional ao tamanho (capacidade) do depsito, mas de uma forma no-linear. Pode ser representado por uma funo degrau, ou seja, fixo em certas faixas do tamanho do depsito;

- Custos de armazenagem representam os custos de manuteno de estoques, que so proporcionais aos nveis de estoques mdios.

De acordo com Owen (1998), acrescentar indefinidamente variveis e parmetros no modelo, pode no representar impacto significativo na deciso, mas o aumento do grau de incerteza no estudo e, possivelmente, elevao do tempo de processamento (soluo) do problema, alm do esforo adicional de coleta e tratamento dos dados.

3. A informao como um importante elemento de integrao na cadeia

Gesto da Informao

Para Costa & Maada (2003), informao o elemento que permite a integrao da cadeia de suprimentos. Sua importncia vem sendo ressaltada por diversos autores (DORNIER et al., 2000; BOWERSOX e CLOSS, 2001; CHOPRA e MEINDL, 2003; FELDMANN e MLLER, 2003; GOMES e RIBEIRO, 2004). O princpio bsico do gerenciamento da cadeia de suprimento est fundamentado na convico de que a eficincia pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informao e do planejamento conjunto (BOWERSOX e CLOSS, 2001). De acordo com Davenport, (2002), alguns estudos chegam a indicar que uma empresa pode diminuir de 15 a 40% o tempo decorrido entre o pedido do cliente e a entrega da mercadoria com o compartilhamento da informao na cadeia de suprimentos. Alm disto, nos mesmos estudos, tambm apontado que o lead-time entre a programao e o acabamento de um produto pode ser reduzido em at 75%.

Existem diversas vantagens no compartilhamento da informao, como a reduo do

custo de processamento de pedidos, a diminuio das incertezas de planejamento e operaes, e a reduo dos nveis de estoque (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Porm, apesar delas, existem problemas relativos adeso a este compartilhamento, por parte de algumas das empresas que compem a cadeia de suprimentos. No estudo de Feldmann e Mller (2003), enfatizado o problema de que, muitas vezes, a informao compartilhada na cadeia de suprimentos distorcida ou incorreta.

A fidedignidade das informaes e a disponibilidade destas em tempo real so

apontadas como essenciais para o sucesso do compartilhamento de informaes

(FELDMANN e MULLER, 2003). Para que isto seja possvel, o processo de gesto da

informao deve estar adequado s necessidades da cadeia de suprimentos.

Na literatura, pode se observar que muitos estudos tm como foco apenas o

compartilhamento da informao na cadeia de suprimentos (LEE, SO e TANG, 2000; ZHAO, XIE e LEUNG, 2002; RAGHUNATHAN, 2003; FELDMANN e MLLER, 2003; DOMINGUEZ e LASHKARI, 2004). Entretanto, cabe destacar que o compartilhamento da informao apenas uma das etapas do processo de gesto da informao, e est includo apenas na dimenso distribuio (DAVENPORT, 1998; CHIAVEGATTO, 1999). Para McGee e Prusak (1994), Davenport (1994), Davenport (1998) e Chiavegatto (1999) o compartilhamento de informao um dos elementos da dimenso distribuio. Segundo Mohr e Spekman, (1994), Monczka, et al., (1998), Li, et al., (2005), o compartilhamento da informao se refere s informaes disponibilizadas s organizaes nos elos da cadeia de suprimentos. Portanto, as expresses gesto da informao e compartilhamento de informao no so sinnimas.

4. Estratgia de distribuio

Um Canal de Marketing um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo

Duas fontes:

1. Fatores por parte da demanda:

Facilitam a busca;

Ajusta a discrepncia do sortimento;

2. Fatores por parte da oferta

Criao de rotinas de transaes;

Reduo no nmero de contatos ;

Caminhos que o produto deve percorrer at o consumidor

Por que canais?

Chegada do e-commerce

Crescimento da Logstica e Terceirizao de Atividades

Mudana de Consumidores (Demografia, Etnia)

Tecnologia da Informao e Comunicao

Maiores Expectativas dos Consumidores

E O MIX DE MARKETING?

Novos Produtos e Servios Variedade

Igualdade em Produtos e Preos

Custo das Comunicaes

Velocidade dos Canais

O que a Abordagem Estratgica de Canais?

o desenvolvimento, implementao e controle de uma vantagem competitiva atravs da gesto eficiente do canal de distribuio. Quem no quer isto?

Definio do escopo do negcio da empresa em termos de produtos, servios e mercados;

Orientao para a tomada de deciso;

Elaborao de estratgia da empresa apoiada em seus pontos fortes e fracos;

Concentrao nas oportunidades e ameaas do ambiente;

Antecipao de mudanas e posicionamento da estratgia numa forma proativa, e

Sinalizao de orientao de longo prazo.

Para que entender Canais (Redes) ?

Como os produtos e servios da empresa devero ser disponibilizados aos consumidores?

Que tipos de servios devem ser oferecidos aos consumidores finais para assegurar sua satisfao?

Que tipos de atividades devero ser desempenhadas para atingir essa necessidade de servios?

Quem ser o responsvel por elas?

Que tipos de empresas esto nas melhores posies para desempenhar essas atividades, levando em considerao sua eficincia?

Quais so as aes que devemos fazer em conjunto com empresas da rede?

Custos de contato para alcanar o mercado com e sem intermediriosAtividades (Funes) em Canais

Fluxo de Produtos e Servios

Fluxo de Comunicaes

Fluxo de Pedidos

Fluxo de Informaes

Fluxo de Pagamentos

Atividades de Negociao existente em todas as etapas do canal.

Atividades de Financiamentos capital, estoques, entre outros.

Risco obsolescncia, enchentes, incndios, sazonalidade, crescim. na competio, problemas econmicos, recalls dos produtos e baixa aceitao dos mesmos entre outros.

Qual o Valor que os Canais nos Oferecem? Canais de Distribuio Existem Para...

SORTIMENTO - one stop shopping - variedade

TEMPO DE PROCURA - proximidade

TAMANHO DO LOTE diviso de produtos/quantidades

TEMPO DE ENTREGA (no precisa encomendar)

EFICINCIA DE CONTRATOS - menor numero de transaes

INFORMAES - contato com consumidores e pesquisa

FINANCIAMENTO - fornecimento de crdito

EFICINCIA DE ESPAO - uso comum das facilidades

EFICINCIA DE FUNES - especializao nas atividades

AS FUNES PODEM SER TROCADAS, MAS NO ELIMINADAS!

Canais de Distribuio Alocam Recursos para...

Manter estoques de nossos produtos

Nos fornecer espao

Nos oferecer pessoal de vendas ou de promoo

Nos oferecer servios

DISTRIBUIDORES ALOCAM RECURSOS PARA NOSSOS PRODUTOS DEPENDENDO DE:

Seus retornos sob vendas

A gerao de trfego que nossos produtos traz a ele

Motivao, clima, equilbrio, interferncia e outros.

Informaes trocadas, prazer em estar representando, etc.

Vendas x Espao Alocado e Vendas x Esforo estabilizam

Lucro x esforo cresce e depois fica negativo

Quem pertence a um Canal de Marketing?

Fabricantes: produtor ou quem d origem ao produto ou servio;

Intermedirios: qualquer membro que no seja produtor ou consumidor final

Usurios Finais: consumidores individuais

5 Integrao e alianas estratgicas

De acordo com Rola & Sobral, baseando-se no conceito de SEGIL (SEGIL, apud JACOBSON, Liliana et alli, 2002. pg.03), uma aliana um relacionamento estratgico ou ttico, visando o benefcio mtuo de duas ou mais partes, que possuem interesses de negcio ou objetivos compatveis ou complementares (1996) pode-se aceitar a condio de uno com outra entidade.

LEWIS (LEWIS, apud JACOBSON, Liliana et alli, 2002. pg. 03) complementa esta definio ao mencionar a diviso do risco: numa aliana estratgica, as empresas cooperam em nome de suas necessidades mtuas e compartilham os riscos para alcanar um objetivo comum (1992). Assim, considera-se que existam objetivos principais para que um empreendedor utilize-se da ferramenta de aliana para otimizar seus resultados (HARBISON & PEKAR JR., 1999. pg. 47-51):

Quando os riscos so elevados e no existem mais recursos ou oportunidades de investimento por parte da empresa;

Quando a empresa mantm altos custos fixos e precisa comprar em maior quantidade (economia de escala) para obter maiores vantagens em preos ou condies de pagamento;

Quando os funcionrios da empresa no tm conhecimentos sobre o perfil do cliente e concepo do produto, assim como a estrutura logstica para distribuio destes;

Quando a empresa no est tecnologicamente preparada para o mundo globalizado nem dispe de tempo nem recursos para desenvolv-la;

Quando a empresa tem dificuldades de penetrao em um mercado desconhecido, mas est segura de seu potencial neste;

Quando os custos esto dificultando o resultado da empresa como um todo;

Quando a empresa tem necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mo de obra a custos menores do que possvel com o desenvolvimento interno;

Pode-se verificar com isso que por circunstncias variadas as empresas possam vir a considerar uma possibilidade de aliana. Conforme comentam HARBISON & PEKAR JR.(1999, pg.37):

As alianas estratgicas no so novas. A Westinghouse Electric e a Mitsubishi so aliadas h 70 anos; a Chevron e a Texaco, desde 1936, e a Dow Chemical e a Corning, h 55 anos. O que novo na dcada de 90 a proliferao acelerada de alianas estratgicas. O que toda essa atividade de alianas revela a percepo dos executivos de que o mundo empresarial nunca pareceu to hostil, desconcertante e instvel quanto hoje.

Conclui-se com esta afirmativa que as empresas que j compem alianas tiveram em sua liderana um empresrio empreendedor, pois este soube aproveitar-se das vantagens e remediar as desvantagens para obter sucesso no caminho do desenvolvimento organizacional.

Conforme JACK WELCH (WELCH, Jack, apud HARBISON & PEKAR JR., p.38, 1999), presidente da General Electric: Se voc acha que pode agir sozinho na economia global de hoje, est redondamente enganado. O mundo das organizaes atualmente pressiona cada vez mais a administrao para obteno de resultados melhores a menores custos e menos recursos, em um intervalo de tempo bem mais reduzido. As mudanas de necessidades dos consumidores fazem com que as empresas busquem cada vez mais remodelarem seus produtos ou servios para que se sobressaiam no mercado competitivo de hoje. Segundo HARBISON & PEKAR JR.(1999, pg.40):

Por meio de uma aliana estratgica, as empresas podem selecionar, desenvolver e empregar capacidades essenciais que permitiro a cada uma obter vantagem competitiva, aumentar o valor ao cliente e direcionar mercados.

Para que haja sucesso nestes tipos de parcerias para ambas as partes, necessria uma complementaridade de objetivos, onde as empresas possam levantar necessidades e dividir experincias, criando assim um ambiente de aprendizado e resultado mtuo.

6. Conceituando Supply Chain Management

De acordo com Razzolini, Supply Chain Management - SCM, ou Administrao da Cadeia de Abastecimento, um termo ainda confuso para a maioria das pessoas ou empresas, inclusive na sua traduo para o portugus. Existem vrias concepes do que seja SCM, inclusive algumas que no demonstram exatamente o que seja SCM. Porm, para demonstrar algumas das concepes usuais, buscamos algumas dessas vises para, ento, discorrermos sobre SCM.

Para Marcos Isaac, presidente da Modus Logstica Aplicada, Supply Chain no um sinnimo de logstica. O Supply Chain pode ser definido como uma postura organizacional, quando as empresas se organizam em cadeia. A logstica, na verdade, a ferramenta que d suporte ao Supply Chain.

Na viso da empresa Margate Inc., Supply Chain compreende a logstica, mas mais do que isso. Inclui o fluxo de materiais e produtos at os consumidores, envolvendo tambm as organizaes que so partes desse processo.

Segundo a WideSoft Sistemas Ltda., o SCM atualmente a prioridade estratgica na maioria das grandes empresas.

Wood & Zuffo (1998) dizem que SCM uma metodologia baseada na viso sistmica da empresa e no conceito de cadeia de valores.

Como podemos perceber, apesar das vrias concepes de SCM, elas apontem alguns caminhos. Essas concepes permitem visualizar que Supply Chain Management:

Envolve a logstica

suportado pela logstica

uma Postura Organizacional

uma Metodologia com viso Sistmica

Conforme Fleury (2000, p. 42), o SCM exatamente esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes.

Na verdade, a logstica primariamente orientada aos processos de uma s empresa e seus provedores logsticos. Em contraste, o SCM envolve o conjunto de processos e organizaes desde a fonte de matria-prima at o cliente final, conforme se visualiza na figura n 6. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar a produo com base na demanda estimada (com a maior exatido possvel), integrando as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes). um novo modelo administrativo adotado pelas empresas para evitar o desperdcio, reduzir custos e oferecer um melhor servio ao consumidor. Trata-se de uma abordagem que implica na conjugao de todos os esforos inter e intra-organizacionais no sentido de atender s necessidades e/ou desejos do cliente final.

Embora o SCM seja um conceito ainda em evoluo, sua importncia indiscutvel por permitir que as organizaes enxerguem a cadeia de valor genrica, proposta por Porter (1997), de forma interdependente ou relacionada, pois o ocorrido numa das partes afeta o custo ou a lucratividade de outra. Estes enlaces implicam a necessidade de uma correta coordenao entre atividades, o qual uma fonte de vantagens competitivas (BAEGIL, 1993, 176).

O conceito de SCM visa fornecer s organizaes uma diferenciao competitiva estrategicamente importante, pois, segundo Pires (1999), introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1997).

Ainda na viso de Pires, atravs de relacionamentos inter-organizacionais slidos e duradouros, busca-se criar unidades de negcios virtuais de forma a se aproveitar a sinergia existente entre as organizaes envolvidas de forma a obter-se muitos dos benefcios da integrao vertical tradicional, sem as desvantagens inerentes mesma, com o objetivo de agregar valor ao produto a ser oferecido ao cliente final da cadeia produtiva. Trata-se de um modelo em que cada elo da cadeia trabalha sempre com uma viso holstica e proativa enfocada no cliente final e no apenas no elo seguinte da cadeia produtiva.

Para Ching (1999, p. 67), Supply Chain todo esforo envolvido nos diferentes processos empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final . Assim, ainda segundo Ching, a administrao dos canais de abastecimento uma forma de gesto integrada do planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informaes e recursos, iniciando-se nos fornecedores e encerrando-se com o cliente final. Tal viso exige uma administrao dos relacionamentos ao longo da cadeia logstica de forma cooperativa e tipicamente de parcerias tipo ganha-ganha para que todos os envolvidos sejam igualmente beneficiados.

A partir dessas consideraes, este autor conceitua SCM como sendo a administrao sinrgica dos canais de abastecimento de todos os participantes da cadeia de valor, atravs da integrao de seus processos de negcios, visando sempre agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia, gerando vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo.

Porm, para entender melhor o conceito oferecido, necessrio compreender os objetivos e alguns mecanismos do Supply Chain sobre os quais se discorre na continuidade.

Objetivos e mecanismos do SCM

Diante do exposto at aqui, pode-se inferir o papel e importncia do SCM. Porm, resta compreender seus trs objetivos principais, quais sejam:

1) Reduo de Custos busca-se, atravs de um melhor gerenciamento da cadeia logstica como um todo (integrando todos os elos da cadeia produtiva), conseguir reduzir custos atravs da eliminao de atividades desnecessrias, evitando-se desperdcios ou, ainda, atravs de trade-offs de custos;

2) Agregar Valor embora o cliente final possa no perceber a integrao existente na cadeia produtiva, cada elo da mesma est sempre buscando nveis de qualidade e eficincia que possibilitem ofertar um produto em que o cliente perceba um valor agregado maior, seja em funo da maior qualidade resultante, seja atravs da disponibilizao mais rpida do produto aos mesmos (atendendo aos requisitos de espacialidade e temporalidade); e,

3) Vantagem Estratgica operando-se numa viso integrada por toda a cadeia produtiva, consegue-se obter um diferencial competitivo importante, seja atravs de uma estratgia de reduo de custos, seja atravs de uma estratgia de diferenciao, conforme preconizado por Porter (1997).

Para atingir seus objetivos o SCM pressupe a simplificao e a otimizao de toda a cadeia produtiva atravs da utilizao de diversos mecanismos/recursos disponveis atualmente, sobretudo com a evoluo da Tecnologia da Informao.Existem diversas formas de realizar a integrao das diversas funes que o SCM prope, o que escapa ao objetivo do presente trabalho. Porm, pode-se indicar alguns mecanismos/recursos que podem ser utilizados, entre os quais destacam-se:

Reduo do nmero de fornecedores, estabelecendo-se relacionamentos de parcerias colaborativas em que se buscam resultados atravs da sinergia entre os elos da cadeia produtiva;

Integrao de Informaes com Fornecedores, Clientes e Operadores Logsticos utilizando-se principalmente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange) para a troca rpida de informaes que possam agilizar os processos produtivos, o ECR (Efficient Consumer Response) para a reposio automtica de produtos no ponto de venda, entre outros Sistemas de Apoio Deciso, o que possibilita a utilizao de sistemas de produo dentro da filosofia Just in Time JIT, e a diminuio geral dos nveis de estoques (em toda a cadeia produtiva);

Utilizao de Representantes Permanentes junto aos principais clientes o que possibilita um melhor balanceamento entre as necessidades do cliente e a capacidade produtiva da empresa, alm de permitir maior agilidade na resoluo de problemas;

Desenvolvimento conjunto de novos produtos para atender a necessidades especficas de determinados clientes, busca-se o envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento de novos produtos, o que possibilita reduo no tempo e nos custos de desenvolvimento;

Integrao das estratgias competitivas dentro da cadeia produtiva atravs de relacionamentos profundos de parcerias colaborativas, busca-se adequar estratgias competitivas unificadas, com os mesmos objetivos, entre empresas diferentes (intra-organizacionais);

Desenvolvimento conjunto de competncias e capacidades na cadeia produtiva competncia como sendo o elo de ligao entre estratgia e infra-estrutura, qualitativa e no vista ou percebida pelos clientes, embora agregue valor aos produtos. Capacidade (capability) representando o know-how, habilidades e prticas associadas com a integrao e operao de processos;

Global sourcing trata-se de uma viso mais abrangente do SCM, pois, trabalha-se com fornecedores/parceiros e clientes independentemente da sua localizao geogrfica no globo terrestre. Para tanto, necessrio que as prticas de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos seja feita em conjunto, que a transmisso eletrnica de dados (EDI), seja uma prtica constante, entre outras prticas aqui relacionadas;

Outsourcing a prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva) providenciado por uma empresa externa, num relacionamento de interdependncia e estreita colaborao, permitindo que a empresa cliente concentre-se naquilo que sua competncia principal (core compettence). Nessa viso, o outsourcing vai muito alm da simples terceirizao, uma vez que o fornecedor mantm uma integrao profunda e de colaborao estreita com o cliente;

Follow Sourcing a poltica que algumas empresas esto adotando, de trabalhar com o mesmo fornecedor de um item em todas as suas unidades produtivas, independente da localizao geogrfica dessas unidades. Como exemplo podemos citar a Volvo e a Bosch: a Bosch, em Curitiba, fornece as bombas injetoras para todas as plantas da Volvo do mundo todo, cabendo Gerncia de Abastecimento da planta da Volvo em Curitiba, gerenciar todo o processo de abastecimento das demais plantas da Volvo ao redor do mundo; e,

Operadores Logsticos um operador logstico uma empresa especializada em assumir a operao parcial ou total de determinados processos dentro da cadeia logstica. Os exemplos mais comuns so: a) a rea de transporte (tanto interno quanto externo); b) a armazenagem (de matria-prima e/ou insumos, de produtos em processo e/ou de produtos acabados); e, c) os Solution Providers que se encarregam de gerenciar todo o processo de negociao com fornecedores, consolidao e movimentao de cargas; desembaraos aduaneiros etc.

Cabe apenas destacar que as prticas de Global Sourcing, Outsourcing e Follow Sourcing, tm sido praticadas, sobretudo pelas indstrias montadoras e de bens de massa, que precisam operar com ganhos de escala significativos e, com tais prticas, possibilitaram o desenvolvimento dos assim chamados produtos mundiais, devido ao fato de que, realmente, so envolvidos recursos de vrias partes do mundo para a consecuo do projeto e da manufatura dos mesmos.

Conforme se pode perceber pela relao dos mecanismos/recursos utilizados para a implementao do SCM, trata-se de uma viso complexa e sofisticada da funo Logstica dentro das organizaes. Essa abordagem da logstica leva a novas possibilidades em termos de estratgias competitivas organizacionais, ou seja, com as novas possibilidades conquistadas atravs da funo logstica, suportada pela tecnologia da informao TI, as organizaes podem estabelecer estratgias competitivas mais ousadas/desafiadoras do que jamais sonhadas at bem pouco tempo atrs.

Diante dessa complexidade/sofisticao, fica clara a importncia das mudanas de habilidades referidas no incio deste artigo, alm da necessidade de mudanas de paradigmas preconizadas por Christopher (1997), e que se justificam diante dos novos desafios que se apresentam aos profissionais da logstica. Desafios esses, que somente podero ser superados com a correta utilizao dos recursos atualmente disponveis e com a adoo da metodologia/filosofia do Supply Chain Management.

7. Valor ao cliente e sistemas de apoio deciso

8. Abordagem sistmica de produo e logstica

9. Modelos, parcerias e integrao de processos;

10. Desenvolvimento de Fornecedores

11. Medio de desempenho

12. Implantao e controle de fluxos de materiais dos fornecedores aos clientes;

13. Anlise de fluxos de informao

14. Benchmarking da cadeia de suprimentos.

15. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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FIUZA, C., et al. Configurao de redes logsticas: objetivos, conceitos e tcnicas de

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ROLA, A. S.; SOBRAL, E. L. Vasconcelos. O Empreendedorismo e as Alianas Estratgicas Experincias de Joint Venture. Trabalho apresentado Faculdade 7 de Setembro. Toda vez que a formatao do nome do autor estiver desta forma (negrito e sublinhado) significa que todo o texto em seguida de sua autoria, visto que, por ser uma apostila, no se deu ao trabalho de referenciar aos autores citados pelos principais em destaque atravs de apud ou citado por.

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