ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS &

MÉTODOS

AS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX

APOSTILA - 2ª PARTE

PROFESSORA: JOELMA JACOB GARCIA

2007\2

Em função das conseqüências geradas pela Revolução Industrial já comentados anteriormente

- o crescimento desorganizado e acelerado das organizações, alterando-lhes o tamanho e a

complexidade; e a necessidade de aumentar-lhes a eficiência e competência a fim de fazer

frente à crescente concorrência e competição, o engenheiro americano Frederick W Taylor

passou a aplicar princípios científicos para organizar o trabalho dentro das fábricas..

O cenário da época estava, então, impregnado de empresas com diferentes tipos de problemas

(baixo rendimento da maquinaria utilizada, insatisfação, desperdício, concorrência, etc). Foi

nesta época que surgiram, entre outros, os trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol. “Muito

embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista

diferentes e mesmo opostos, o certo é suas idéias constituem as bases da chamada

Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração... (...) Inicialmente, os autores clássicos

pretenderam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às

leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.”

(Chiavenato, 1993)

Teoria da Administração Científica

Taylor - Escola de Administração Científica ( ênfase nas tarefas ).

No 1o período de sua obra, Taylor dedicou-se à racionalização do trabalho operário através do

Estudo dos Tempos e Movimentos. Concluiu que a remuneração deveria estar ligada à

produtividade, pagando melhor quem mais fizesse.

Características:

- Pagamento aos operários era feito por tarefa.

- Análise e decomposição das tarefas de cada operário.

- Racionalização do trabalho.

- Pagamento baseado na produtividade.

O 2o período caracterizou-se pela definição dos princípios de administração que poderiam ser

aplicados a todas as situações da empresa. Taylor considerava o empregado vadio, negligente

e irresponsável; entre outras coisas, defendia a racionalização do trabalho operário e, em

função disto, a reestruturação geral da empresa.

Dito de outra forma: no 2o. período houve a aplicação da racionalização do trabalho com a

finalidade de evitar os problemas administrativos da época:

a) vadiagem ocasionada por:

- medo de perder emprego;

- pagamento por tarefa;

- métodos ineficientes.

b) desconhecimento pela gerência dos tempos de produção.

c) diversidade de técnicas de trabalho - falta de método uniforme.

Os principais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT) são:

- Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

Decomposição da tarefa e de cada operação da tarefa em uma série de movimentos simples e

eliminação dos movimentos inúteis.

- Estudo da Fadiga Humana

Fadiga considerada como redutor da eficiência; os movimentos relativos ao corpo, ao lay-out e

aos instrumentos de trabalho deveriam ser racionalizados eliminado aqueles que produzissem

fadiga.

- Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

“... o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, se limitar à execução de uma

única e simples tarefa predominante...” propiciando a especialização.

- Desenho de Cargos e Tarefas

Especificava-se o conteúdo do cargo, ou seja, as suas tarefas, como executá-las e a relação

com os demais cargos.

- Incentivos Salariais e Prêmio de Produção

Remuneração baseada na produção individual.

- Conceito de Homo Economicus

Considerava-se que as pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas salariais,

econômicas e materiais.

- Condições de Trabalho

Adequação de instrumentos e locais de trabalho, garantindo o bem estar físico do trabalhador,

diminuindo-lhe a fadiga.

- Padronização

De tudo - dos procedimentos, passando pelas pessoas, indo até a matéria prima. O objetivo era

obter a uniformidade e reduzir custos.

- Supervisão Funcional

Supervisores especializados em diferentes áreas, afim de efetivar o controle do operário.

Princípios da Administração Científica

- Princípio do Planejamento

Substituição do improviso pelo método científico.

- Princípio de Preparo

Prepara - no sentido de seleção e treinamento - os operários, as máquinas e os instrumentos.

- Princípio do Controle

- Princípio da Execução

Muitas são as críticas a Administração Científica de Taylor. Começa pelo seu mecanicismo,

pois compara a organização a uma máquina, à “um arranjo rígido e estático de peças”, dando-

se pouca atenção ao elemento humano. (Katz & Kahn, citados por Chiavenato, 1993)

A superespecialização do operário tira-lhe o sentido de suas realizações, privando-lhes de

satisfação no trabalho, violando-lhes a dignidade. Isto leva a uma visão microscópica do

homem, ignorando que é um ser humano e social e sua “principal virtude é a obediência a

ordens.” (Chiavenato, 1993)

Um outro aspecto importante dessas críticas é a ausência de comprovação científica, pois “os

engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para

comprovar as suas teses. É também uma abordagem incompleta da organização, uma vez que

omite a organização informal e os aspectos humanos, limitada ao campo da fábrica, do tipo

prescritiva e normativa, típica do sistema fechado.

Resumindo

De 1900 a 1950 – Consolidação da Administração Científica do Trabalho. Aceleração da

divisão do trabalho (pensar/fazer) - Taylorismo.

O grande objetivo era aumentar a produtividade através do melhor desempenho dos operários.

Por isso a ênfase na análise e divisão do trabalho e, conseqüentemente, no método,

movimentos e tempo-padrão. Necessário tornava-se a especialização do trabalhador.

Henry Ford (Fordismo) talvez seja o maior precursor da moderna Administração Científica. Foi

ele quem aplicou na prática os conceitos da produção em massa “...que foi e continua sendo a

marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial,...” (Moreira, 2000)

Em 1908 fundou a Ford Motor Co. com a ajuda de financiamento e passou a produzir um carro

com preços populares com um bom plano de vendas e assistência técnica. Em 1913 fabricava

800/dia; em 1914 repartiu lucros com empregados, estabeleceu salário mínimo em 5

dólares/dia e jornada de 8 horas diárias (na Europa ficava entre 10 e 12 horas/dia). Em 1926

possuía 88 usinas, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhões de carros/ano.

Importante: para que haja produção em massa é necessária a capacidade de consumo

em massa, real ou potencial e a condição-chave para a produção em massa é a

simplicidade (padronizar produto, material, mão-de-obra, design - baixo custo).

“...entendemos o fordismo fundamentalmente como a forma pela qual a indústria e o processo

de trabalho consolidaram-se ao longo deste século, cujos elementos constitutivos básicos eram

dados pela produção em massa, através da linha de montagem e de produtos mais

homogêneos; através do controle dos tempos e movimentos pelo cronômetro fordista e

produção em série taylorista; ... compreendemos o fordismo como o processo de trabalho que,

junto com o taylorismo, predominou na grande indústria capitalista ao longo deste século.”

(Antunes, 1995) Grifo do original.

Teoria Clássica da Administração

Fayol - Teoria Clássica da Administração ( ênfase na estrutura e no funcionamento da

organização ).

Em todos os tipos de atividade existe a necessidade de bons chefes seja na família, na oficina,

na Administração Pública ou Privada. Essa profunda necessidade de organização surgiu em

função da 1a Grande Guerra, sendo este o princípio geral da Doutrina Administrativa de Fayol

ou fayolismo. A definição que ele mesmo dá à sua doutrina é esta: “Pode-se dizer que até

agora o empirismo tem remado na administração dos negócios. Cada chefe dirige à sua

maneira, sem se preocupar em saber se há leis que regem a matéria. É necessário introduzir o

método experimental, (...), isto é, observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir

experiências. Impor regras.” (Fayol, 1970)

Segundo o autor, o objetivo da doutrina é facilitar a gerência de empresas de qualquer tipo; em

qualquer organização, “a capacidade essencial dos agentes inferiores é a capacidade essencial

dos grandes chefes, é uma capacidade administrativa.”

Princípios Gerais de Administração: divisão do trabalho, autoridade, responsabilidade,

disciplina, unidade de mando, convergência de esforços, estabilidade de pessoal e

remuneração adequada às capacidades.

Elementos de Administração - o fayolismo pressupõe que toda administração significa

Planejamento, Organização, Comando Coordenação e Controle (PO3C), definido e separando

com cuidado o chefe e sua função direcional “das atividades diversas com as quais anda

sempre misturada e freqüentemente confundida.” (Fayol, 1970)

Definição de Administração

Qualquer empresa, de qualquer tamanho, possui seis grupos de operações ou funções

especiais que são interdependentes.

Função Técnica: Ligada à produção, fabricação, transformação. Muitas vezes essa função é

excessivamente valorizada dentro de uma empresa em detrimento das outras. Isto acontece

em função de alguns pontos, quais sejam: o fato de todo e qualquer produto sai geralmente das

mãos do técnico; o ensino quase que exclusivamente técnico ministrado nas instituições; e às

oportunidades oferecidas a estes profissionais. É preciso lembrar aqui da interdependência das

funções e que a técnica não poderia existir sem matérias primas, sem mercados, sem capital,

sem garantias, sem previsão.

Função Comercial: Compras, vendas e trocas. Se não há vendas, não há receitas; sem

receitas há falência. Comprar e vender são tão importantes quanto fabricar bem. Habilidade

comercial implica num profundo conhecimento do mercado e dos concorrentes e em grande

planejamento.

Função Financeira: Implica em procura e gerência de capitais. Passando por salários,

aquisição de imóveis, dividendos, melhorias de produto, de processo, etc, o capital é

imprescindível. É condição essencial para o êxito de uma empresa ter sempre à vista a sua

situação econômica.

Função de Segurança: Trata-se da proteção de bens e pessoas de calamidades, de greves, de

distúrbios sociais, enfim, que possam comprometer a empresa em algum momento. Tem por

objetivo dar “à empresa segurança e ao pessoal a tranquilidade de espírito de que tanto

precisa.”

Função de Contabilidade: Constitui-se de inventários, balanços, custos, estatísticas.

Instrumento fundamental de direção, devendo relatar a qualquer momento, com informações

claras e precisas, a posição e o rumo do negócio.

Função Administrativa: (Aqui estão os elementos de administração)

1. Administrar é planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

2. Prever é traçar o programa de ação.

3. Organizar é constituir o aspecto material e social da empresa.

4. Comandar é dirigir o pessoal.

5. Coordenar é ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços.

6. Controlar cuidar para que tudo ocorra conforme o estabelecido e as ordens dadas.

Importante: a função administrativa NÃO deve ser confundida com a direção. “Dirigir é

conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens

possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções

essenciais. A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela

direção.” No entanto, esta função administrativa ocupa um lugar bastante grande nas

atividades dos altos executivos. Isto pode nos levar a pensar que as obrigações deles estão

exclusivamente ligadas à função administrativa, o que não é verdade. Como foi dito antes, o

executivo deve dirigir a empresa, assegurando a marcha das seis funções, inclusive a

administrativa.

“... a administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos

dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre

a cabeça e os membros do corpo social.” (Ibidem)

Na visão de Fayol, cada uma destas funções corresponde a uma capacidade especial

(capacidade financeira, técnica, administrativa, etc) e cada capacidade corresponde a um

conjunto de qualidades (físicas, intelectuais, morais, cultura geral e específica e experiência).

Para ele, a principal capacidade do operário é a capacidade técnica; quando mais a pessoa se

eleva na escala hierárquica, mais diminui a importância da técnica e aumenta a administrativa.

Assim, a principal capacidade do diretor é a administrativa. E esta capacidade pode ser

adquirida, assim como a técnica, 1o na escola e depois na prática.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO

O órgão e instrumento da função administrativa é o corpo social da organização, restringindo-

se somente ao pessoal.

Para que este corpo social funcione bem, são necessárias algumas condições que o Fayol

(1970) preferiu chamar de princípios, afastando, porém, toda a idéia de rigidez que esta palavra

possa ter. “Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma

questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições

idênticas: é necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente

variáveis e diferentes e muitos outros elementos também variáveis.” (Grifo do original)

Assim sendo, os princípios estabelecidos por Fayol são maleáveis, devendo-se adaptar às

diferentes circunstâncias e, por esse motivo, “A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da

experiência, é uma das principais qualidades do administrador.” (Grifo do original) É preciso

saber servir-se dos princípios. Para o autor, isto constitui-se numa arte difícil, exigindo

inteligência, experiência, decisão e comedimento.

Para ele, o número de princípios não é limitado. Qualquer prática ou instrumento que venha

facilitar e fortalecer o corpo social, pode ser classificado como princípio. Assim como

modificações na estrutura das situações também pode determinar uma alteração do princípio

que foi gerado a partir desta situação.

Em seu livro, Fayol coloca alguns princípios que aplicou com mais freqüência.

1o Divisão de Trabalho: “A divisão do trabalho tem por objetivo produzir mais e melhor, com o

mesmo esforço.” Para ele, a repetição diária da mesma peça ou dos mesmos procedimentos,

faz com que as pessoas adquiram mais habilidade, mais segurança, precisão, aumentando o

rendimento. A mudança de ocupação ou de tarefas implica num esforço de adaptação que

diminui o rendimento.

A divisão de tarefas reduz o número de objetivos que necessitam de esforço e concentração.

Reconhecia que esta era a melhor forma de obter o máximo proveito do indivíduo e da

coletividade, aplicando-se a todos os tipos de trabalho. Como resultado, surge a especialização

das funções e a separação dos poderes. No entanto, “a divisão do trabalho tem suas

limitações que a experiência e o senso da medida ensinam a não ultrapassar.” (Grifo do

original)

2o Autoridade e Responsabilidade: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer

obedecer.

Autoridade estatutária ou regimental: inerente à função.

Autoridade pessoal: inerente à pessoa. Advém de sua inteligência, saber, valor moral da

aptidão de mando, dos serviços prestados, sendo este tipo de autoridade elemento

indispensável para um bom chefe.

Autoridade está profundamente ligada à responsabilidade; não se concebe a 1a sem a 2a, pois

a responsabilidade é uma decorrência natural da autoridade. Faz-se necessária a sanção

(baseada num sentimento de justiça), pois “é preciso incentivar as ações úteis e conter as que

não têm esse caráter.”

A penalidade é estabelecida com base no grau de responsabilidade. Se definir a sanção para

um operário é relativamente fácil, tanto é mais complicado à medida em que se sobe na escala

hierárquica, tornando-se “cada vez mais difícil identificar o grau de influência do ato inicial da

autoridade no efeito produzido e estabelecer o grau de responsabilidade do chefe.”

Assim sendo, deduz-se que a sanção é algo convencional: “quem a estabelece deve ter em

conta o ato em si, as circunstâncias que o rodeiam e a repercussão que possa ter.” Isto exige

alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Fora destas condições, é possível que todo

sentimento de responsabilidade desapareça da empresa. É bom lembrar, também, que a

responsabilidade é tão temida quanto a autoridade é cobiçada.

3o Disciplina: Para o autor, disciplina é essencialmente obediência, assiduidade, na atividade,

na presença e admite que estes ítens diferem de uma empresa para outra, entre categorias e

agentes de uma mesma organização, de uma época para outra.

Para ele, a questão disciplina é fundamental. No entanto, afirma que “o estado de disciplina de

um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes.” Se há alguma falha na

disciplina ou na harmonia grupal, a responsabilidade é quase sempre dele. É preciso

considerar um importante aspecto da disciplina: a natureza dos acordos feitos entre patrões e

empregados. Estes acordos devem “continuar sendo uma das principais preocupações dos

chefes de empresas.”

Então, disciplina é o respeito aos convênios estabelecidos que têm por objetivo a obediência,

assiduidade,atividade e os sinais exteriores com que se manifesta o respeito. Os meios mais

eficazes para se manter a disciplina são:

- bons chefes;

- convênios o mais claros e equitativos possível;

- sanções penais judiciosamente aplicadas.

4o Unidade de Mando: Regra da unidade de mando: “Para a execução de um ato qualquer, um

agente deve receber ordens somente de um chefe.”

O organismo social não se adapta à dualidade de mando. Quando dois chefes exercem

autoridade sobre um mesmo homem ou serviço, aparece um mal-estar. “A autoridade se

ressente, a disciplina se compromete, a ordem se perturba, a estabilidade periga.” O

organismos social adoece e faz-se necessário o afastamento de um dos chefes, uma vez que

esta dualidade produz maus resultados. (É o caso de um chefe que necessita dos serviços de

um funcionário que está sob as ordens de outro; solicita-lhe diretamente o que quer sem passar

pelo outro chefe).

Aqui o autor ressalta que é possível afastar-se da linha hierárquica, e que mais tarde abordará

o assunto.

5o Unidade de Direção: “Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que

visam o mesmo objetivo.

6o Subordinação do interesse particular ao interesse geral: Os interesses de um grupo ou

pessoa não devem prevalecer sobre o interesse da empresa.

7o Remuneração do pessoal: A remuneração é o prêmio pelos serviços prestados. Ela depende

da situação econômica do país e da empresa, oferta de mão de obra, valor dos agentes e

modo de retribuição adotado.

8o Centralização: Centralizar ou descentralizar é uma questão de medida; a questão é

encontrar o ponto que dê o melhor rendimento à empresa.

9o Hierarquia: Hierarquia é a ‘serie de chefes que vai da autoridade superior à inferior. Nem

sempre é o caminho mais rápido; “às vezes é desastrosamente longo nas empresas muito

grandes, principalmente no Estado.”

10o Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu ligar. A ordem material

relaciona-se com a disposição de materiais e objetos com o objetivo de evitar a perda desses

materiais e de tempo. A ordem social subentende-se pelo lema ‘o homem certo no lugar certo’.

11o Equidade: Ou justiça. Relaciona-se com a realização das convenções estabelecidas.

12o Estabilidade do Pessoal: O ‘entra e sai’ de pessoas de uma mesma função impede que ela

seja desempenhada satisfatoriamente. Treinar uma pessoa adequadamente implica em custos.

No entanto, é preciso equilíbrio, pois há coisas que não se pode evitar como aposentadoria,

morte, incapacidade, etc.

13o Iniciativa: Iniciativa é descrita pelo autor como sendo a capacidade de conceber um plano e

assegurar-lhe o sucesso. A liberdade de propor e de executar são elementos da iniciativa. É

preciso que os chefes sejam suficientemente superiores afim de encorajarem esta prática entre

seus subordinados.

14o União do Pessoal: É de vital importância para uma org a harmonia e união de seu pessoal.

Há dois perigos a evitar: interpretar erradamente o ditado ‘dividir para reinar’ e o abuso das

comunicações escritas.

ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

1o Previsão (ou Planejamento) - “Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e

prepará-lo; é, desde logo, agir.” (Grifo do original) A previsão manifesta-se de diversas

maneiras em muitas e diferentes ocasiões; entretanto, seu instrumento mais eficaz (para Fayol,

1970) é o programa de ação.

Este programa constitui-se de um resultado visado, uma linha de ação, as etapas a vencer e os

meios a empregar. Possui alguns caracteres gerais, descritos a seguir.

Antes de tudo, é indispensável que se saiba o que se pode e o que se quer fazer.

É preciso unidade de programa; isto não impede que ele seja subdividido (desmembramentos

do programa inicial).

A continuidade deve ser assegurada de forma que um 2o programa suceda o 1o , e assim por

diante. É bom que o programa seja anual; os de menor duração devem ser frações deste.

A flexibilidade é indispensável para que se adapte à diferentes situações que aparecerem.

O que difere o programa de ação de uma aventura é a sua precisão. Quanto mais próximos os

objetivos, maior a precisão.

Na opinião de Fayol, este instrumento não é mais amplamente utilizado porque requer um certo

número de condições e qualidades bastante difíceis de reunir.

1. Arte de lidar com pessoas

2. Atividade

3. Coragem moral

4. Estabilidade (principalmente dos dirigentes)

5. Competência profissional

6. Experiência profissional

2o Organização - Como já foi dito, Organizar é constituir o aspecto material e social da

empresa. O autor trata apenas do 2o aspecto.

“Provido dos recursos materiais necessários, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de

cumprir as seis funções essenciais, isto é, executar todas as operações que a empresa

comporta.” (Fayol, 1970)

Esse corpo social tem a desempenha a missão administrativa que compreende, entre outras

coisas, cuidar para que o programa de ação seja cuidadosamente preparado e executado,

estabelecer direção única, coordenar esforços, definir atribuições, manter disciplina, controlar,

etc.

O corpo social é constituído por semelhanças, analogias e pelo fator individual. Sua forma

depende quase que exclusivamente do número dos agentes da empresa. São órgãos ou

membros desse corpo os acionistas, o conselho de adm, direção geral, direções regionais e

locais. Neste último item (direções regionais e locais) entra o que Fayol chama de Sistema

Taylor (adm científica).

Segundo a compreensão de Fayol a respeito da obra de Taylor, “A direção administrativa

consiste em dividir o trabalho de direção de tal maneira que, desde o diretor adjunto, descendo

todas as escalas da hierarquia, cada indivíduo tenha o mínimo possível de atribuições.”

Além da forma e dos órgãos, o corpo social tem seus agentes ou elementos constitutivos.

Como já foi dito, “A forma e as proporções do corpo social dependem do valor dos agentes

disponíveis...”. Aqui entra o papel do chefe que, na empresa rudimentar, mistura execução e

direção. Quanto maior a org, mais difícil e mais importantes, para uma só pessoa, as funções

diretivas. Aparecem, então, os secretários adm e técnicos, os assistentes, etc.

Para o autor, “a primeira condição inerente ao chefe de uma grande empresa é a de ser bom

adm. (...) a segunda é possuir uma profunda competência na função característica da

empresa.” Além de saúde, vigor intelectual e moral, etc, é muito importante que possua

capacidade adm (PO3C).

Aqui no corpo social ainda entram recrutamento e treinamento de pessoal.

Concluindo: dentro do aspecto ‘organização’ temos o corpo social. Este tem forma, órgãos,

elementos constitutivos, recrutamento e treinamento.

3o Comando - “Constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar: eis a missão do

comando.” Para facilitar o comando o chefe deve:

- ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

- excluir os incapazes;

- conhecer bem os acordos coletivos que regem as relações dentro da empresa;

- dar bom exemplo (que motiva a atividade, a iniciativa e o devotamento);

- fazer inspeções periódicas no corpo social;

- fazer reuniões com colaboradores;

- não se deixar absorver por detalhes;

- incentivar no pessoal a união, a atividade, a iniciativa e o devotamento. (Motivação)

4o Coordenação - “... é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de

maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.”

É adaptar os meios (sejam financeiros, técnicos, suprimentos, etc) aos fins, fazendo com que a

org atinja seus objetivos.

Aqui assegura-se: que cada serviço caminhe de acordo com os outros; que cada divisão,

seção, saiba o que lhes cabe; e que seus programas de ação estejam em harmonia com os

demais.

A falta deste procedimento leva à descoordenação (desastrosa para a empresa).

5o Controle - “... consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as

ordens dadas e os princípios admitidos.”

Administrativamente, fiscaliza o ‘PO2C’; estende-se aos aspectos comercial, técnico,

financeiro, contábil e de vigilância.

Quando se torna muito complexo e grande o número de operações, lança-se mão de agentes

especiais - os controladores ou inspetores.

Resumindo

Doutrina Administrativa de Fayol ou fayolismo. A definição que ele mesmo dá à sua doutrina é

esta: “Pode-se dizer que até agora o empirismo tem remado na administração dos negócios.

Cada chefe dirige à sua maneira, sem se preocupar em saber se há leis que regem a matéria.

É necessário introduzir o método experimental, (...), isto é, observar, recolher, classificar e

interpretar os fatos. Instituir experiências. Impor regras.”

Princípios Gerais de Adm: divisão do trabalho, autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade

de mando, convergência de esforços, estabilidade de pessoal e remuneração adequada às

capacidades.

Elementos de Adm - PO3C: o fayolismo pressupõe que toda adm significa Planejamento,

Organização, Comando Coordenação e Controle (PO3C), definido e separando com cuidado o

chefe e sua função direcional “das atividades diversas com as quais anda sempre misturada e

freqüentemente confundida.”

Ao definir Administração, Fayol coloca que qualquer empresa, de qualquer tamanho, possui

seis grupos de operações ou funções especiais que são interdependentes:

- função técnica (ligada à produção, fabricação, transformação);

- função comercial (compras, vendas e trocas);

- função financeira (implica em procura e gerência de capitais);

- função de segurança (trata-se da proteção de bens e pessoas);

- função de contabilidade (constitui-se de inventários, balanços, custos, estatísticas);

- função administrativa (aqui estão os elementos de adm.).

Administrar é planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Prever é traçar o programa de ação.

Organizar é constituir o aspecto material e social da empresa.

Comandar é dirigir o pessoal.

Coordenar é ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços.

Controlar cuidar para que tudo ocorra conforme o estabelecido e as ordens dadas.

Críticas também são feitas à Teoria Clássica. Entre elas, pode-se citar a abordagem muito

simplificada da org formal e esquecimento da org informal; não há comprovação científica de

seus princípios; abordagem mecanicista, incompleta e fechada da organização.

Comentário Final

Nos trabalhos desenvolvidos por Taylor e Fayol desenvolveu-se o que hoje conhecemos como

a Abordagem Clássica da Administração. Segundo Chiavenato (1993), “A Teoria das

Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das

organizações em geral.” E a “A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do

conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, (...) trata do estudo

da Administração das orgs.”

Continua o autor dizendo que “A administração nada mais é do que a condução racional das

atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A Administração trata do

planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades

diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma org.” (Grifos do original)

A Administração é reconhecida como ciência, ainda que admita-se que a maior parte de suas

leis não tenham sido descobertas e que as precisas técnicas das ciências exatas não possam

ser prontamente aplicadas às ciências sociais. (Jucius, 1960)

Ao longo de seu processo histórico apareceram diferentes abordagens para esta ciência ainda

nova e, conseqüentemente, foram elaboradas diferentes Teorias Administrativas dentro de

cada abordagem. Estas teorias administrativas procuram conceituar a organização, de modo

que possamos compreendê-las. E cada uma dessas teorias procura ser o fundamento

conceitual de uma Teoria das Organizações.

Abordagem Neoclássica da Administração

Apesar de toda crítica aos postulados clássicos da administração, eles nunca foram

substituídos. “Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como

ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada

intimamente.” (Chiavenato, 1993)

A teoria neoclássica é, fundamentalmente, a teoria clássica em ‘nova edição’, “colocada no

figurino das empresas de hoje.” (Chiavenato, 1993)

São colaboradores dessa corrente: Drucker, Koontz & O’Donnell, Jucius, Ansoff, Chandler, etc.

Teoria Neoclássica da Administração

Possui as seguintes características:

- Ênfase na Prática da Administração

Conceitos práticos e utilizáveis, que possam ser utilizados na prática.

- Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos

Resposta ao movimento humano, redimensionando os princípios clássicos: org tipo

linear, funcional e linha-staff, departamentalização, autoridade e responsabilidade, etc.

- Ênfase nos Princípios Gerais de Administração

Os princípios são mais ‘elásticos’ para a busca de soluções. Definidos como planejar,

organizar, dirigir e controlar.

- Ênfase nos Objetivos e nos Resultados

É em função destes que a org deve estar orientada.

- Ecletismo

Apesar da base ser a Teoria Clássica, os neoclássicos lançam mão de quase todas as

outras teorias administrativas.

“Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria

Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino

eclético que apresenta a formação do administrador de hoje.” (Chiavenato, 1993)

As funções administrativas, segundo Jucius (1960) são planejar, organizar, dirigir e controlar.

Para este autor, os administradores possuem três grandes áreas de atividade. A primeira

delas é a área técnica - o “administrador deve conhecer alguma coisa das técnicas do campo

em que ele é o líder.”

A outra é a área humana. O adm precisa ter consciência de que deve trabalhar através de

pessoas, necessitando de conhecimentos e técnicas de pessoal e relações humanas.

A terceira é a área das funções administrativas. Para Jucius (1960), são funções

administrativas: planejamento, organização, direção e controle.

Planejamento: Define metas, métodos e os recursos necessários, determinando

antecipadamente o quê e como o grupo de indivíduos deve fazer para atingir as metas

estabelecidas. O planejamento é o 1o passo para a tomada de decisão administrativa. (Define)

Organização: estabelece a estrutura organizacional através da qual se fará a execução do

plano, permitindo a coordenação dos diversos executivos e subordinados. São estabelecidos

sistemas e normas para execução; procura-se pessoal, material, instrumentos, etc, e outros

recursos necessários. (Organiza)

Direção: refere-se ao ato de gerir a org ao longo do processo de execução do plano. Nesta fase

operacional, “a administração empenha-se em dirigir e motivar a organização à medida que

esta procura ativamente converter os planos em resultados.” (Executa)

Controle: regula e restringe as atividades. Aqui há duas tarefas: “assegurar que todas as

atividades sejam desempenhadas de acordo com os planos e interpretar os resultados

obtidos.” (Controla)

Assim, o executivo deve saber atuar dentro destas três grandes áreas. Deve saber

planejar, organizar, dirigir e controlar (área das funções adm); deve ser especializado em

algum campo como produção, distribuição, vendas, etc (área técnica) e deve saber lidar

com pessoas (área humana).

“... um administrador não pode especializar-se somente em planejamento, organização direção

e controle.” É preciso ter claro que a função administrativa tem a finalidade de tornar mais

eficientes as funções técnicas e de pessoal.” (Jucius, 1960)

Segundo Chiavenato (1993), “O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de considerar a

Administração uma técnica social básica”, pois se administra através das pessoas.

São decorrências desta teoria:

- tipos de organização (linear, funcional, linha-staff, comissões);

- departamentalização (em função da especialização vertical ou horizontal, evidencia-se um

tipo de departamentlização - por produto, por processos, por área geográfica., por função, etc)

A ORGANIZAÇÃO E O OS&M

Você sabia que toda e qualquer sociedade precisa de organização? Que as empresas, das menores às grandes companhias, necessitam de estrutura e organização? Que há vários tipos de estruturas organizacionais, cada uma adequada ao tamanho da empresa, ao tipo de negócio, ao processo e localização geográfica? Na verdade, ‘vivemos numa sociedade de organizações’; precisamos delas para nascer, para viver e para morrer.

Assim, essa unidade começa abordando os objetivos e estruturas organizacionais das empresas. Os objetivos e metas são essenciais para qualquer corporação. Portanto, analisar os ambientes – micro e macro – e a melhor estrutura que permita que esses objetivos e metas sejam alcançados, é de extrema importância.

Assim, do ponto de vista micro, podemos perceber a importância de um desempenho organizacional que seja eficiente e eficaz, que garanta a sobrevivência da empresa. Mas qual a diferença entre eficiência e eficácia e onde entra OS&M? Vamos lá!

Eficiência = adequada utilização dos recursos empresariais; significa fazer as coisas corretamente, da melhor maneira possível.

Eficácia = significa o alcance dos objetivos propostos; significa fazer as coisas que são importantes para alcançar um objetivo.

Ex.: Eficiência = jogar futebol com arteEficácia = fazer gols e ganhar a partida

É possível ser eficiente sem ser eficaz? E vice-versa? Evidentemente, e não faltam exemplos (no futebol e nas organizações).

Mas o importante para nós agora é lembrar que a eficiência pode ser aumentada através da racionalização.

Racionalização é uma técnica que busca melhores métodos e processos de trabalho (OS&M). Racionalizando o trabalho (com a ajuda dos conhecimentos em OS&M), chega-se a menores custos e menores tempos de produção (análise de processos e fluxos de trabalho), redução de estoque (análise de processos e arranjo físico), melhor utilização de mão-de-obra (análise de rotinas e QDT), melhoria contínua, qualidade, etc.

A produtividade é uma decorrência da eficiência, pois quanto mais eficiente a produção, maior o nível da produtividade.

Produtividade = produção > ou = 1 custos

Ex.: Um escritório contábil recebe 10.000 por mês pelos seus serviços e gasta 7.000 para a produção destes.

10.000 = 1,3

7.000

Aumentar a produtividade é aumentar o volume de produção utilizando os mesmos recursos. Como? Através da:

a) Racionalização (técnica comentada acima, viabilizada pelos conhecimentos em OS&M));

b) Novas tecnologias de produção (realização de compras públicas via pregão eletrônico);c) Treinamento;d) Mecanização;e) Automação;f) Robotização.

A competitividade é uma decorrência da produtividade. Uma empresa é competitiva em relação à outra quando produz produtos de melhor qualidade com custos reduzidos. A competitividade é uma excelente vantagem em relação à concorrência.

A sobrevivência de uma empresa é decorrência da sua competitividade.

E então, como as organizações desejam sobreviver neste mercado que está posto, é necessário, entre outras coisas, que sejam competitivas. Para serem competitivas, precisam melhorar a produtividade. E a produtividade melhora quando se tornam mais eficientes. A eficiência melhora quando utilizamos racionalmente os recursos empresariais.

E para melhorar qualquer método ou processo de trabalho é preciso ANTES conhecer esses métodos e processos. Assim, a disciplina de OS&M nos fornece subsídios para conhecer, compreender e alterar, se necessário, alguns aspectos da dinâmica organizacional.

Dizendo de outra forma: O&M é uma ferramenta que nós podemos utilizar para melhor visualizar os métodos e processos de trabalho, identificando os problemas existentes. Esses problemas são aqueles problemas relacionados à utilização dos recursos empresariais. São problemas com espaço físico mal utilizado, baixa produtividade dos funcionários, muitos acidentes de trabalho, etc. OS&M é um instrumento que auxilia no diagnóstico da realidade organizacional.

Após identificado o problema, nós podemos, através da racionalização, encontrar alternativas que melhorem a eficiência, a produtividade, a competitividade, garantindo a sobrevivência da empresa.

(LEMBRETE: uma empresa existe para produzir e vender alguma coisa. Ela produz e vende, seja um serviço ou um produto concreto. Produção e Venda são as Atividades Fim de uma organização; todas as demais atividades compõem o que chamamos de Atividade Meio. As atividades meio dão suporte, isto é, auxiliam a concretização das atividades fim.)

Estrutura Organizacional

Quando nós olhamos para uma pessoa, nós a vemos por inteiro. Nós não vemos mas sabemos que a pessoa possui muitos órgãos e sistemas internos que, se não estivessem lá, talvez determinassem sua morte. Por exemplo: uma pessoa fica de pé graças ao seu esqueleto, aos seus músculos, aos seus tecidos entre outras coisas.

Do mesmo modo, quando olhamos para a organização, nós a vemos por inteiro. Mas a organização também possui sistemas internos que formam a sua estrutura . Uma empresa existe (fica de pé) não só por causa dos seus departamentos, mas PRIMEIRO (e principalmente) por causa de coisas mais sutis como a estrutura formal e informal, o sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicações, sistema de decisões. Temos que lembrar também do fator humano, do ambiente externo, do sistema de objetivos e estratégia e da tecnologia. DEPOIS, tudo isso se organiza e aparecem os departamentos,

seções, diretorias, etc. Só então, nós podemos desenhar o organograma, uma vez que ele é a ‘fotografia’ da estrutura organizacional.

Vou falar com mais detalhes somente de um sistema da estrutura organizacional: o Sistema de Responsabilidade. Com relação aos outros, vocês irão fazer um exercício que está no final da apostila.

Sistema de Responsabilidade

Composto pelos seguintes aspectos:

a) Linha e Assessoria

b) Departamentalização

c) Atribuições das unidades organizacionais (não será abordado)

Linha e Assessoria

As atividades de ‘linha’ são aquelas que têm ação de comando e as atividades de assessoria são atividades de aconselhamento e não têm ação de comando.

Um assessor auxilia o administrador de duas formas: primeiro é no que se refere à falta de tempo, uma vez que o administrador tem muitas obrigações e pouco tempo; segundo é no que se refere ao aspecto técnico. Muitas vezes é necessário um conhecimento técnico que o administrador não possui como, por exemplo, nas áreas do Direito, Economia, Engenharia, Contabilidade, O&M etc, fazendo-se necessária a assessoria numa dessas áreas.

Tipos básicos de assessoria:- assistente (auxiliar pessoal do chefe)- assessoria geral (composta de várias pessoas)- assessoria especializada (assessoria jurídica, econômica, etc)

Departamentalização

Departamentalização é a forma com que se organizam os componentes já mencionados da estrutura organizacional (estrutura formal e informal, o sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicações, sistema de decisões, fator humano, ambiente externo, sistema de objetivos e estratégia e tecnologia).

É o mesmo que dizer que todas as pessoas têm os mesmos sistemas internos (todos têm coração, pulmões, ossos, pele, etc), mas nós somos diferentes porque cada pessoa tem uma forma diferente de organizar seus sistemas.

Nas organizações não é diferente. Ou seja, existem formas diferentes de organizar os componentes da estrutura, formas diferentes de departamentalizar.

Assim, departamentalizar é agrupar por semelhança as atividades e os seus respectivos recursos. Portanto, os diferentes tipos de estrutura organizacional são resultado dos diferentes tipos de departamentalização.

Critérios de Departamentalização

Existem algumas técnicas para fazer este trabalho e as mais comuns são:

1) Departamentalização Funcional – atividades agrupadas de acordo com as funções da empresa.

2) Departamentalização Geográfica ou Territorial – utilizado para empresas dispersas.

3) Departamentalização por Produtos ou Serviços – agrupamento de atividades relacionadas a um determinado produto ou serviço.

4) Departamentalização por Clientes – Atividades agrupadas em função das necessidades dos clientes.

5) Departamentalização por Processo – Atividades agrupadas de acordo com as etapas de um processo (especialmente nas indústrias).

6) Departamentalização por Projetos - Atividades agrupadas temporariamente.

7) Departamentalização Mista – Tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que melhor atenda às suas necessidades.

As técnicas de departamentalização auxiliam a agrupar as atividades da organização, estruturando as suas unidades. O organograma é a representação gráfica da departamentalização.

Ele, o organograma, é a ‘fotografia’ da estrutura formal da organização em um determinado momento e seus objetivos são:- dividir o trabalho- evidenciar a relação superior/subordinado- permitir a análise organizacional

ATIVIDADE 1

a) Em grupo, crie uma empresa. As seguintes perguntas servem de orientação:

O que essa empresa oferece à sociedade? O que ela produz? Um bem ou um serviço? O mercado consumidor precisa disso?

Como se chama o departamento que produz esse bem ou serviço? Como ele está estruturado? Tem seções, divisões? Como se chamam?

Para produzir esses bens ou serviços, é necessário o auxílio de outras partes da organização, de outros departamentos. Quais são eles? Como se estruturam?

Quem é (são) o (s) responsável (veis) por esses departamentos? Como se chama (m) seu (s) cargo (s)? Quais funções são atribuídas à esses cargos?

b) Pesquisar em livros sobre a estrutura formal e estrutura informal das organizações em geral. Sobre cada uma, responder: o que é, quais são suas características, vantagens, desvantagens, importância e objetivos.

ATIVIDADE 2

Traçar o organograma de acordo com a descrição fornecida.

A orientação geral da empresa é dada por um Conselho Administrativo, eleito pela Assembléia Geral dos Acionistas. Esse Conselho elege um Presidente, que dirige a empresa.

O Presidente é aconselhado diretamente por um Assessor Econômico e um Assessor de Relações Públicas.

A empresa tem quatro departamentos, todos subordinados diretamente ao Presidente: Depto de Produção, de Vendas, de Administração e Financeiro.

Ao Depto de Produção subordinam-se duas divisões: a responsável pela fábrica A e a responsável pela fábrica B. O Depto de Vendas possui três divisões regionais: Norte, Sul e Centro.

O Depto de Administração tem quatro divisões: de Materiais, Pessoal, OSM, Serviços Gerais. O Depto Financeiro apresenta as divisões de Orçamento, Tesouraria e Controle de Custos.

Após traçar o organograma, identifique:

a) os órgãos meio e fim;

b) as atividades de linha e de assessoria;

c) o critério de departamentalização utilizado.

ATIVIDADE 3

A Refinaria X é dirigida por um Superintendente que terá um Assistente Executivo e terá três Assessorias específicas de OS&M, Jurídica e Relações Públicas.

Há um Superintendente Adjunto, ao qual estão diretamente subordinados um Depto Comercial, um Depto Financeiro, um Depto de Serviços Gerais e um Depto de Relações Industriais.

Finalmente, há um Superintendente Executivo de Produção, ao qual estão subordinadas uma Divisão de Segurança Industrial, uma Assistência de Processo, um Depto de Engenharia Geral, um Depto de Operações e um Depto de Manutenção e Suprimento.

Após traçar o organograma, identifique:

a) os órgãos meio e fim;

b) as atividades de linha e de assessoria;

c) o critério de departamentalização utilizado.

Bibliografia

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FAYOL, Henri. Administração Geral e Industrial. São Paulo: Atlas, 1970. (Esta obra é resultado

de experiências vividas entre 1908 e 1920)

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. São Paulo:

Makron Books, 1993.

CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 2a. edição: McGraw-Hill do Brasil, São

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MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira,

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