Apostila Planejamento de paradas

8/10/2019 Apostila Planejamento de paradas

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PLANEJA MENTO, PROGRAMA O E CONTROLE DA MANUTEN O 1

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS DE MANUTENO

1. INTRODUO

Em muitas companhias, os equipamentos funcionam em tempo integral. o caso da indstria depetrleo e petroqumica, da siderurgia, da gerao de energia eltrica, das companhias de forneci-mento de gua, e muitas outras.Neste caso, a parada de manuteno constitui-se na atividade demanuteno preventiva mais importante aps alguns anos de operao dos equipamentos. Mesmoem empresas que funcionam apenas 8 horas por dia, h por vezes equipamentos de grande porte emque a parada de manuteno extrapola o perodo de 8 horas. Ela deve ser encarada como um pro-

blema de planejamento parte, em razo no s de seu porte e de sua complexidade, como tambmpelo elevado custo de falta de disponibilidade envolvido. A partir de dados obtidos atravs dos tem-pos pela operao e inspeo de equipamentos, e correlacionada ainda com os Planos de Produo

da companhia, determina-se a poca em que tal atividade deve acontecer. Um planejamento, pro-gramao e controle de suas tarefas fundamental para que os servios possam realizar-se dentrodos prazos, recursos, e qualidade especificados previamente com a organizao de produo. Parao sucesso deste planejamento e controle so essenciais:

a) Uma Organizao adequada para a gerncia das atividades, da qual participem os princi-pais rgos responsveis pelas tarefas de parada;

b)Um sistema eficaz de planejamento, programao e controle, a includos a determinaodas tarefas a serem realizadas, os recursos necessrios interna e externamente organiza-o de manuteno, e um conjunto de procedimentos dinmico que monitore dia-a-dia osafastamentos em relao aos prazos e recursos previstos;

c) Um sistema adequado de informaes relativas aos tempos de execuo e aos recursos ne-cessrios para as atividades repetitivas;

d)Um sistema de processamento de dados para planejamento inicial e atualizao dos dadosdurante a parada, com atualizao freqente.

Neste trabalho iremos apresentar a seqncia para o desenvolvimento dos trabalhos de planejamen-

to, programao e controle, procurando detalhar em cada fase as providncias necessrias para umaparada de manuteno bem sucedida.


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PLANEJA MENTO, PROGRAMA O E CONTROLE DA MANUTEN O2

2. PLANEJAMENTO DA PARADA

2.1. OBJETIVOS

Os objetivos principais da fase de planejamento so: identificar as necessidades, coordenar as pro-vidncias, tendo em vista o planejamento dos trabalhos a serem executados na parada programada, e

planejar recursos financeiros, de pessoal, e equipamentos.

2.2. CRONOGRAMA GERAL

Dentro de uma abordagem sistemtica para a formulao de um plano de manuteno, o programade manuteno preventiva de um conjunto industrial est estreitamente correlacionado com o pro-grama de produo. Assim:

O Planejamento de Paradas deve estarrelacionado com o Planejamento da Produo

Demanda

da produo

Decises sobre a SUBSTITUICO da fabrica ou da unidade

P LA NO DE PR OD UC O P LA NO DE MA NU TE NC O

Programa de

manuteno

preven tiv a

Carga de

trabalho

Diretrizes de

manuteno

corretiva

Carga de

trabalho

ORGANIZACO DE MANUTENCOPlanejamento e administrao dos recursos

( pessoal,sobressalentes e equipamentos ) para

adequao carga de trabalho esperada

Programao de produo

Outros fatores de

influncia

( por exemplo, modifi-

caes de projeto )

Desta forma, com uma periodicidade anual ou com 2 anos de antecedencia, deve-se estabelecer o

cronograma anual de paradas de manuteno para as diversas unidades, com os objetivos principais:

a)Maximizar a disponibilidade global do sistema produtivo da fbrica;b)Distribuir de forma mais uniforme possvel a mo-de-obra da diviso de manuteno

durante o correr do ano.

Deve-se ainda notar que paradas realmente grandes, que param toda a fbrica, comeam a ser plane-jadas, pelo menos no que diz respeito definio de seu escopo, 1 ano e meio antes da data de reali-zao.


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A deciso da data da parada uma questo econmica, influenciada por 5 fatores:A probabilidade de falha dos equipamentosO ciclo de vida entre as paradasA margem de contribuio ao negcio

A disponibilidade de mo-de-obra na regioO tempo de planejamento

Os prazos para a parada neste cronograma anual so estabelecidos levando em contatrs principais fatores:

As necessidades da produo;A histria de paradas similares anteriores;Estimativas da manuteno e inspeo sobre o volume de atividades de manutenoesperados para a prxima parada;

2.3. CONSTITUIO DO GRUPO DE PARADA

A parada de equipamentos uma atividade que abrange setores bem diferentes da fbrica. As-sim, entre outros, podemos citar:

Operao, envolvida nos procedimentos e parada e reativao;Inspeo de equipamentos, para determinao dos danos existentes em equipamentose recomendaes tanto manuteno quanto operao;Manuteno, para execuo da maioria das atividades da parada;

Suprimento, para aquisio de peas e sobressalentes a serem trocadas na manuten-o.

A partir desta viso, torna-se claro que seria impossvel uma atividade multidisciplinar comoesta ser bem sucedida sem uma adequada participao dos diversos setores.

Assim, com uma antecedncia mnima em geral correspondente aquisio de materiais, deve-se constituir um Grupo de Parada, constitudo por coordenadores de cada uma das reas princi-

pais participantes, e por um coordenador-geral.


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O coordenadorgeral ou gerente da parada deve ser uma pessoa com autoridade e habilidadesuficientes para fazer executar de forma efetiva as diversas tarefas antes e durante a Manuten-o. Estas habilidades so as de um executivo de bom nvel, acrescidas de uma mnima habili-

dade diplomtica para negociar em face de objetivos contraditrios das diversas partes envolvi-das. No raro que o coordenador-geral seja o executivo que, com a responsabilidade geral pe-la produo, tenha muitas vezes a responsabilidade por tanto pela operao dos equipamentosquanto pelas atividades de suprimento. Na hiptese de a estrutura organizacional no prever talsubordinao, ter-se- que encontrar a soluo mais prxima dentro da filosofia aqui exposta.

2.4. ANALISAR E PREPARAR OS SERVIOS DE PARADA

Na primeira reunio do grupo de parada deve ser solicitado pelo coordenador-geral aos diver-sos grupos que se analise as atividades da parada e seja preparada uma lista dos servios a se-

rem executados na parada. Normalmente, os servios a serem executados j devem estar arqui-vados em arquivos informatizados, a partir de diagnsticos, inspees, sintomas e relatrios re-alizados durante a campanha das unidades. Alm das programaes mecnica, eltrica, tubula-es, instrumentao, limpeza, etc, no devem ser esquecidas as seqncias de parada e partida,

bem como a execuo de pequenos projetos de melhoria a serem eventualmente executados du-rante a parada.

2.5. DELINEAMENTO DOS SERVIOS DE PARADA

Aps a concordncia sobre a lista de servios a serem executados durante a parada, a fase sub-seqente a do detalhamento de cada item da lista de tarefas, estimando, para cada atividade, osrecursos necessrios e prazos de execuo. importante que estes prazos e recursos sejam for-necidos por quem ter a responsabilidade da execuo da tarefa, e no pelo grupo de planeja-mento. Por outro lado, o grupo de planejamento pode ter uma grande atuao nesta etapa se for-necer a histria de tempos e recursos correspondentes nas ltimas vezes em que estas tarefas fo-ram executadas.

O detalhamento das tarefas deve estar pronto, na pior das hipteses, em coerncia com as neces-sidades de suprimento de materiais ou sobressalentes.

2.6. EMISSO DAS OTs

To logo estejam todos de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas, deve comear a emis-so das Ordens de Trabalho, ou Ordens de Servio, ou Ordens de Manuteno. Esta tarefa temum certo grau de superposio com as duas subseqentes: DETERMINAO DO CAMINHOCRTICO E DURAO DA PARADA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS.

Como uma recomendao, todas as Ordens de Trabalho devem estar prontas at 15 dias antes doincio da parada.

O contedo desta Ordem de Trabalho tem um certo grau de variabilidade de organizao paraorganizao, mas dever conter, no mnimo:


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Nmero da ordem de Trabalho;Descrio sumria da tarefa;Dependncias entre as diversas tarefas;Recursos necessrios (tipo e quantidade e mo-de-obra por exemplo);

Durao das tarefas e data mxima para seu trmino;Identificao do local e equipamento onde se realizar a manuteno.Originador e aprovador;

Nmero da conta contbil;Prioridade da tarefa.

Aps as fases de DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO E DURAO DA PARA-DA, E NIVELAMENTO DE RECURSOS, devero ser preenchidas as datas de incio das tare-fas, devendo haver espao vago para assinalar a data da efetiva realizao das mesmas.

2.7. DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO

Historicamente, o cronograma era a forma clssica de planejamento e controle de paradas demanuteno. Para paradas de at umas 300 atividades, e como o foco quase exclusivo de tempo,esta soluo era satisfatria. Para paradas com um nmero superior de tarefas, e querendo avali-ar tambm os recursos envolvidos, particularmente de mo-de-obra, esta tcnica insuficiente.Tambm, a partir da disponibilidade do primeiro computador comercial em 1951, surgiram al-ternativas de software para um controle mais completo de grandes paradas. No anexo desta a-

postila consta uma descrio mais detalhada do mtodo PERT/CPM e do NIVELAMENTO DERECURSOS a ele associado. Nesta seo, iremos apenas apresentar principais objetivos e eta-

pas da determinao do caminho crtico. Uma observao importante: no mtodo PERT/CPMh duas notaes principais:

-Na notao mais comum nos livros didticos, que seguem os primrdios do desenvolvimen-to do mtodo, as atividades so representadas por flechas, que se situam entre crculos chamados de ns ou eventos, que representam os instantes de incio e de fim das atividades;-Na notao mais comum nos programas de software, as atividades so representadas porcrculos ou retngulos, e as flechas representam as dependncias entre atividades.

Nesta apostila adotaremos a primeira destas notaes, ressaltando porm que em ambas as nota-es o resultado final igual.

A fase de determinao do caminho crtico, cuja responsabilidade principal do grupo de plane-

jamento da manuteno, consta das seguintes etapas:

Identificao das dependncias entre as diversas atividades a serem realizadas duran-te a parada;Projeto dos diagramas de flechas, que constituem o cerne do mtodo do caminho cr-tico;Determinao do caminho crtico, da folga das diversas tarefas e da durao da para-da.

Dentro deste conjunto, torna-se necessrio ressaltar alguns pontos mais importantes:


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a. Anlise da ProgramaoOs responsveis pelo planejamento podem no estarfamiliarizados com as possibilidades de reviso da programao global dos traba-lhos, com objetivo de reduzir o prazo da parada. Assim, to logo os diagramas delgica estejam prontos, os responsveis pelo planejamento devem divulg-los aos su-

pervisores das diversas especialidades envolvidas e solicitar seus comentrios. Estas

revises no tomam muito tempo e podem aclarar as reas onde a seqncia de traba-lho possa ser alterada com vantagens, dando melhor aproveitamento aos recursos oudiminuindo os tempos.

b. Identificao das etapas crticas - importante que todos estejam conscienti-zados de quais atividades se constituem no caminho crtico, ou seja, quais aquelasque limitam a durao da atividade da parada. Alm do caminho crtico, seria con-veniente que tambm as atividades de pequena folga fossem divulgadas, de forma ahaver uma motivao e participao de todos para evitar em sua execuo. aindanesta fase que se procuram modos de reduo do caminho crtico, seja pela alocaode mais recursos s tarefas sem folga, seja por sua programao em horrios notur-

nos ou de fim-de-semana.

c. Alterao da durao da parada - nesta fase, aps o estudo mais cuidadosodas opes existentes para determinao do caminho crtico, que se pode ter uma es-timativa precisa da durao real da parada. Principalmente no caso de, aps o estudode todas as alternativas possveis, o caminho crtico continuar a ter durao superiorao tempo previsto para a parada, a administrao deve ser alertada, para que possaoptar entre aumentar o tempo previsto da parada ou diminuir servios de manutenono estritamente necessrios constantes do caminho crtico.

d. Utilizao de sistemas e programas de Computador - Ser analisada naetapa seguinte: NIVELAMENTO DE RECURSOS.

2.8. NIVELAMENTO DE RECURSOS

Ao se determinar a durao da parada de manuteno pelo mtodo do caminho crtico, usualque todas as tarefas sejam programadas o to logo, ou no mais cedo que isto seja possvel.

O resultado deste procedimento que, se verificarmos por exemplo os principais tipos de mo-de-obra utilizados atravs do tempo, teremos um perfil de utilizao muito desnivelado, com

picos e vales. Assim, enquanto haver dias com necessidade de 10 soldadores, em outrosesta necessidade ser de 2 ou 3. A tendncia, se todas as tarefas forem programadas o mais ce-do possvel, que estes picos sejam registrados logo no incio da parada programada, e os

vales ocorram ao final.

Para uma Diviso de Manuteno que possui usualmente um contigente fixo de cada tipo demo-de-obra, esta variabilidade no conveniente. Ela exigir que, em casos extremos, sejanecessrio contratar grandes contigentes, at mesmo de centenas de pessoas, em determinados

perodos, e ter pessoal ocioso em outros. Enquanto a ociosidade sempre inconveniente, acontratao de grandes contigentes de mo-de-obra , por vezes, difcil, e certamente mais cus-tosa. Particularmente difceis so os casos em que esta mo-de-obra muito especializada, ou

requeira um conhecimento maior dos prprios equipamentos em cuja manuteno ir trabalhar.O mesmo raciocnio vlido se houver a contratao de uma empresa que terceirize os serviosrealizados durante as paradas de manuteno.


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O interesse maior ter, ento, uma mo-de-obra nivelada, ou seja, com utilizao o maisconstante quanto possvel por toda a durao da parada. Deve-se ento considerar nesses casosas folgas originais das tarefas, remanejando-se o pessoal envolvido para as atividades de maiorfolga.

Quando, aps o nivelamento dos recursos, aps a programao em horrios noturnos e fins-de-semana, as necessidades de mo-de-obra em algum perodo ainda excederem o quantitativodisponvel na empresa, tomar-se-o providncias para a contratao de mo-de-obra adicional afirmas contratadas, ou a uma nica empresa terceirizada, a fim de concluir os trabalhos na dataestabelecida.

2.9. UTILIZAO DE SOFTWARES

O clculo manual de um diagrama de flechas com 400 atividades e apenas tempo nas tarefas(sem recursos) pode ser feito em menos de 4 horas, a includas as folgas das tarefas. O clculomanual de uma parada de 3.000 atividades, s com tempo, pode ser feito em 4 ou 5 dias. A

probabilidade de erros, no entanto, elevada. A possibilidade de emisso de diversos tipos derelatrios, necessariamente limitada. E o reclculo durante a parada, praticamente inexeqvel.Pior do que isto porm, a gerncia de um projeto de manuteno exclusivamente de tempo, i-ntil.

O clculo manual de um diagrama de flechas com 30 atividades e 6 tipos diferentes de mo-de-obra j trabalhoso. A possibilidade de emisso de relatrios diferentes, praticamente nula. E,na maior parte dos casos, os diagramas de flechas de parada tm pelo menos umas 200 tarefas e

pelo menos 8 tipos diferentes de mo-de-obra.

A utilizao do computador para o clculo dos diagramas de parada , pois, indispensvel.Existe uma grande quantidade de softwares disponveis no mercado, tanto de empresas fabri-cantes de hardware quanto softwares-houses independentes.

Os programas que calculam PERT/CPM determinando apenas tempo so de domnio pblico,tanto para os grandes servidores quanto para microcomputadores.

Em relao aos programas de nivelamento de recursos, todos devem ser comprados ou aluga-

dos.

A maioria dos programas de nivelamento de recursos de utilizao muito simples, devendo-seespecificar, no caso da notao aqui adotada, para cada tarefa: n inicial, n final (ou depen-dncias), durao, e quantidade de cada tipo de recurso necessrio. Alm disto, deve ser indi-cado o nvel inicial de cada tipo de recurso para o qual se pretende fazer o nivelamento. Para ocaso da notao em que tarefas so representadas por crculos ou retngulos, deve-se especifi-car, para cada tarefa as outras das quais ela depende, sua durao, e quantidade de cada tipo derecurso necessrio. Alm disto, tambm deve ser indicado o nvel inicial de cada tipo de recur-so para o qual se pretende fazer o nivelamento.

De acordo com a flexibilidade de cada programa, podem ainda ser indicadas algumas possibili-dades adicionais: tarefas que podem ou no ser interrompidas, nveis diferentes de nivelamentopara horrios noturnos e fins-de-semana, e, at mesmo a possibilidade de se realizar uma tarefa


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com a mesma quantidade de homens-hora, utilizando mais homens e menos horas, ou mais ho-ras e menor quantidade de homens.

Com base nestas informaes, o programa tenta realizar o nivelamento, atrasando as tarefascom folga, de forma a realizar o projeto no tempo previsto dentro dos recursos previstos. Em

caso de impossibilidade, a maioria destes programas aumenta ou o nmero de dias ou, prefe-rencialmente, o nvel de recursos (o usurio pode em geral indicar sua opo em relao a estadeciso).

De uma forma geral, estes programas so to mais caros quanto maiores so suas flexibilidades.O usurio dever comparar as opes apresentadas por cada programa e seus custos, escolhen-do aquele que para ele tiver a melhor relao custo x benefcio.

Nos dias de hoje, no h economicidade dentro de uma empresa em elaborar um programa paragerenciar paradas. Com a evoluo tecnolgica permanente da informtica ( batch, on -line,cliente/servidor, web, etc. ), alm da prpria evoluo no gerenciamento de paradas ( para no

falar de interfaces com as reas de material, recursos humanos, financeira, projetos de engenha-ria ), seria muito custoso a uma empresa individual manter atualizado tal software, competindocom empresa que vendem para muitas milhares de clientes. Alm disso, estes softwares, hojerodando prioritriamente em desktops ou laptops, tm um custo baixo se compararmos aos

demais recursos envolvidos em uma parada.

Em relao s sadas , os relatrios so normalmente subdivididos de forma tal que poucas fo-lhas tenham que ser emitidas para cobrir qualquer caso particular (por exemplo, atividades deuma determinada especialidade a serem executadas em uma unidade especfica da fbrica).

conveniente que os relatrios do software para cada especialidade sejam analisados durante aseleo do programa. De uma forma geral, as pessoas preferem que a sada tpica seja do tipode cronograma, com as tarefas referentes sua especialidade, indicando ainda as folgas porven-tura existentes, assim como abaixo, onde as cruzes indicam o perodo, e os pontos, a folga:

TAREFA PERODO

0 4 6

A XXXXX...B XXX

No Brasil, os 2 softwares mais utilizados para planejamento e controle de paradas de manuten-o so o MS-PROJECT e o PRIMAVERA. Outros que tm tido boa aceitao so o PRO-JECT SCHEDULER, o TIME LINE, o SUPERPROJECT, e o MICROPLANNER X PERT.

Entre alguns fatores que devem ser considerados na seleo de um software como podemos ci-tar:-O clculo do caminho crtico tempo;-O nivelamento de recursos ( automtico, de preferncia, ou pelo menos do tipo what-if );

-A possibilidade de programar diversos tipos de dependncia entre tarefas, como por exemploFS ( Finish-Start ), ou seja uma tarefa comea quando outra termina, SS ( Start-Start ), ou seja


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tarefas que devem comear simultaneamente, ou FF ( Finish-Finish ), ou seja tarefas que devamterminar simultaneamente, etc;-A possibilidade em fazer que a durao de uma tarefa seja inversamente proporcional quan-tidade de recursos a ela alocados;-A possibilidade que a rea de trabalho seja o cronograma;

-A possibilidade de colocar diferentes graus de prioridades para as tarefas;-A possibilidade de alocar recursos no nivelamento em diversos nveis ( por exemplo, colocarmenores nveis de recursos em perodos noturnos e em fins-de-semana e em feriados );-A diversidade de relatrios ( sada em cronograma, e outros relatrios conforme enumeradosnesta apostila );-A facilidade de uso;-O suporte do fornecedor, to mais importante quanto mais distante estiver a instalao fabrildos grandes centros;-A freqncia com que tenham sido emitidas no passado novas verses, de forma a mostrar aevoluo do software, com as tendncias da manuteno e da informtica;-Os custos de aquisio e de manuteno.

De uma forma geral, porm, um consenso entre todos que tm anos de experincia no usodestes softwares que o principal fator a ser avaliado na seleo deste tipo de software diz res-

peito ao porte da empresa que o suporta. Com a evoluo permanente da informtica, e mesmode alguns conceitos da manuteno, uma empresa de porte, com muitos usurios, sempre termaior facilidade em incorporar novidades e melhorias, ou adaptar o software s diversas mu-danas da informtica, tal como foram no passado a evoluo de batch para on-line, para clien-te/servidor, e para a Web, alm da mudana dos mainframes para os pequenos servidores ecomputadores pessoais integrados rede.

Entre os muitos conselhos de ordem prtica que podem ser dados na elaborao dos diagramasde flechas, dois so principais:

a)No colocar mais de um tipo de recurso na mesma tarefa. A colocao de diversostipos de recursos apenas dificultar o nivelamento: assim, como ao atrasar uma tarefatem-se que atrasar todos os recursos nela alocados, ao se nivelar mecnicos, desnive-la-se eletricistas, ao se nivelar eletricistas, desnivela-se instrumentistas, e assim pordiante. Este no um conselho do tipo a prtica que se adapte: se for inevitvel a

colocao de mais de um recurso em cada tarefa, isto deve ser feito. Na maioria doscasos, porm, pode-se subdividir uma tarefa em diversas outras, onde em cada umas haja um tipo de recurso.

b)No tentar nivelar TODOS OS RECURSOS de forma muito rigorosa, com nveismuito baixos. Na maioria das paradas, sabemos a priorio tipo de recurso mais so-

brecarregado. Assim, quando a maioria dos equipamentos a ser mantidos so bom-bas, turbinas, compressores, sabe-se a priori que a mo-de-obra mais solicitada se-r de mecnicos; quando o caso de vasos de presso, torres, permutadores de calor,sabemos que sero do tipo caldeireiros e soldadores; quando o tipo de servio pre-dominantemente limpeza, a mo-de-obra mais solicitada ser do tipo servente, e as-sim por diante.

A prtica mostra que, se tentamos nivelar com nveis muito reduzidos TODOS os tipos de re-

cursos de mo-de-obra, o computador levar um tempo muito grande para encontrar os nveismnimos que satisfaam a todos os recursos, ou mesmo no encontrar uma soluo satisfatria


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em termos de prazo. Isto pode vir a inviabilizar todo o programa, particularmente nas atuali-zaes que devem ser realizadas no decorrer da parada, preferencialmente de forma diria.

Uma idia realista a de estabelecer nveis bastante baixos para o recurso provavelmente maissolicitado, deixando os demais recursos com os nveis permanentemente existentes na Diviso

de Manuteno. Com isto evita-se que o recurso mais sobrecarregado venha a atingir picosmuito altos, mantendo porm aceitveis os tempos de processamento, principalmente para osque pretendem rodar o software todas as noites e distribuir os relatrios correspondentes paraos grupos encarregados da execuo.

2.10 RELATRIOS MAIS COMUNSA base da gerncia eficaz de um planejamento e controle de parada de manuteno a infor-mao confivel. As informaes mais comuns dizem respeito a tempo, custo, e utilizao damo-de-obra. Outras informaes, tais como escopo do trabalho, fornecimento de sobressalen-tes, ferramentas, e segurana, so tambm necessrias.

Na parte de custo, as informaes mais usuais dizem respeito aos custos da mo-de-obra,diretos, indiretos, e de superviso. Mas outros custos, tais como os de equipamentos e fer-ramentas, e os de trabalhos extra, so tambm necessrios.

J em relao s informaes de tempo, as principais informaes so aquelas relativasao tempo das atividades.

Com estes pontos em mente, os relatrios que so praticamente unanimidade dentro doplanejamento e controle de paradas de manuteno so:

a. Programao dos Servios de Manuteno - dia-a-dia, com a alocao decada tipo de recurso de mo-de-obra, inclusive a carga total de trabalho dos serviosa executar;

b. Apropriao dos Recursos de Mo-de-Obra - com a indicao, para cadatarefa, das pessoas que a realizam, seu tempo de incio e de trmino;

c. Recursos de Mo-de-Obra No Utilizados na Programao - mostrandoas folgas porventura existentes para cada tipo de recurso, dia-a-dia;

d. Emisso das Ordens de Trabalho - com as informaes j apresentadas ante-riormente.

e. Tarefas crticaspor exemplo, as do caminho crtico e as quase crticas;

f. Tarefas com incio breveO mais importante relatrio para a atividade de pro-gramao;

g. Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas;

h. Tarefas concludas;

i. Oramento;


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No caso da contratao de pessoal independente, se for algum tipo de mo-de-obra mais especi-alizada, como soldadores, por exemplo, de toda a convenincia um perodo de teste e adapta-o dos mesmos no perodo antes que a parada comece.

Hoje cada vez mais comum a terceirizao para uma empresa prestadora de servios de manu-teno a contratao de recursos, particularmente de mo-de-obra para paradas de manuteno.Entre as modalidades mais comuns para a contratao destas empresas podemos citar:-Um preo fixo pelo servio como um todo;-Uma contratao por preos unitrios, ou seja, os servios so pagos a partir de preos para ca-da uma das atividades que o compem;-Contratao por administrao, onde custos indiretos e lucro so pagos como um percentualdos custos de mo-de-obra direta.

Cada uma destas modalidades tem vantagens e desvantagens. De uma forma geral, quanto me-nor o tempo e o escopo da parada, mais se tende para o preo fixo. Suas vantagens principais

so o estmulo a rapidez, a menor necessidade de fiscalizao e a facilidade de medio. Por ou-tro lado, os riscos esto nas alteraes do escopo, na exigncia da exata definio dos servios( preparao detalhada das Ordens de Trabalho ), e na tendncia que os proponentes incluamnos seus preos um maior componente de risco. O preo unitrio apresenta notveis vantagensquanto mais definidas esto as parcelas do servio, ou seja, podem-se atribuir claramente a es-

pecialidades as atividades mecnica, eltrica, etc, onde os custos individuais so conhecidos pe-lo mercado. Neste caso as negociaes de preo so simples, e de fcil administrao, pois oscustos costumam ser bem mais facilmente avaliados. Contudo, exige uma especificao dos ser-vios muito melhor definidos, maior trabalho de medio ( por causa do preo unitrio ), e umcuidado absoluto na disponibilidade do material para os servios. J a administrao simples amais flexvel, exige menor rigor na definio dos servios, os fornecedores incluem menor fatorde risco no custo, mas no estimula a produtividade e exige maior trabalho na medio e fiscali-zao. Neste ltimo caso, a contratada ter que fornecer detalhadas folhas de tempo para cadaexecutante, codificadas com o o nmero correto da Ordem de Trabalho e o tipo de trabalho rea-lizado, cdigo das especialidades, etc, de forma que a empresa possa realizar uma avaliao da

produtividade e uma projeo de homens-hora de forma a determinar se haver alguma variaoem relao ao oramento original de homens-hora.

Tambm em casos especficos tem sido observadas a contratao de mltiplas empresas para osservios de parada, ao invs do contrato nico. Se, do ponto de vista tcnico e econmico isto o mais vantajoso, exige por outro lado um maior esforo de administrao na coordenao e

sincronizao dos diversos contratos.

Cada vez mais temos visto contratos com incentivos ao desempenho, particularmente em em-presas que atuem em um mercado em que conseguem vender tudo o que possam produzir, oumercados de competio intensa. Nestes casos, h um alto interesse em completar a parada notempo mais rpido possvel, e com uma qualidade intrnseca superior. Observam-se ento con-tratos onde um desempenho superior recebe bnus por performance.

Finalmente, para paradas de muito grande porte, temos visto a seleo da(s) empresa(s) para ter-ceirizao dos servios de parada iniciar-se 8 meses antes da data da parada.


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2.12. PREPARATIVOS FINAIS

Entre os preparativos finais mais importantes, podemos citar:

Preparar e emitir permisses para trabalhos em reas, equipamentos e horrios espe-ciais. Note-se que, durante a realizao de uma parada, haver uma grande quantida-de de pessoas desconhecidas do dia-a-dia da empresa circulando na rea operacional.Temos visto modernamente at o uso de solues como RFID ( Radio FrequencyIdentification ) para controlar quem deve ter acesso a que reas;Providenciar e checar ferramentas especiais, materiais de segurana, etc... .

Estas providncias decorrem normalmente no perodo do ltimo ms anterior parada, deven-do estar concludas pelo menos 1 semana antes do incio.

2.13. COMPRAS

To logo esteja decidida a relao das tarefas e pequenos projetos a serem realizados durante aparada, deve ser feita a colocao dos ltimos pedidos de compra.

Dependendo do tipo de pea ou material a ser adquirido, estas compras devem comear muitosmeses antes. O suprimento de material e peas sobressalentes , freqentemente, o principal fa-tor condicionante do incio dos trabalhos de planejamento de parada.

Normalmente, a partir da experincia obtida em paradas anteriores, o pessoal encarregado dosuprimento costuma ter uma boa noo da data em que tais providncias precisam ser iniciadas.

2.14. UM CHECK-LIST PARA UM PLANEJAMENTO DE PARADAS BEM SUCEDIDO

O Planejamento de Paradas est integrado com o Planejamento de Produo?As tarefas de manuteno esto pr-planejadas?Voc tem um plano de contingncia preparado para uma parada de emergncia?As Ordens de Trabalho da parada e as peas de reposio necessrias esto linka-

das para facilidade de localizao?Voc tem procedimentos padronizados para a parada?Voc tem reunies programadas durante a parada para discutir o que est aconte-cendo e realizar atualizaes?Voc tem documentados papis e responsabilidades durante a parada?Voc tem um processo de reviso do backlog? E um fluxo de processo das O r-dens de Trabalho?O oramento da parada est baseado na experincia de anos anteriores?Voc determinou marcos a atingir durante a parada?Voc tem um coordenador de contratos?

H um relatrio de parada discutindo custos e atualizaes dirias?


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3. CONTROLE DE PARADA

de extrema importncia que at o primeiro dia de atividades da parada esteja implantado um sis-tema de verificao do andamento das tarefas. De uma forma resumida, as trs atividades bsicasnecessrias ao bom andamento dos trabalhos so as seguintes:

o acompanhamento dos servios;

a emisso de Ordens de Trabalho;

a reviso e atualizao das programaes.

Tambm necessrio aqui notar que esta apostila est sendo escrita tendo em mente paradas demanuteno de durao igual ou superior a pelo menos uns 6 dias. Sabemos, porm, que h organi-zaes, como por exemplo empresas de guas e saneamento bsico, que realizam paradas de granderesponsabilidade e utilizao de recursos, mas de tempo muito reduzido, 1 dia ou horas, dada a na-tureza de seu trabalho. Neste caso particular, muitas de nossas recomendaes de controle ( porexemplo rodar o software e seus relatrios a cada noite ), notoriamente no se aplicam. No casodestas empresas de parada com tempo reduzido, a fase de planejamento deve ser ainda mais precisae meticulosa, mas o controle em geral tem necessariamente que focalizar em um rigorosssimo a-companhamento das atividades do caminho crtico.

3.11. ACOMPANHAMENTO DOS SERVIOS

H dois tipos principais de acompanhamento dos servios: aquele realizado diariamente, onde

se verificam detalhes relativos ao andamento de cada tarefa programada ou em realizao, e orealizado com uma periodicidade mais espaada, quando se verificam os trabalhos adicionais oudesnecessrios constatados aps a abertura dos equipamentos, e que ocasionaro um aumentoou diminuio substancial nos trabalhos inicialmente previstos. Neste item trataremos apenasdo primeiro destes tipos de acompanhamento.

No mnimo ao final de cada dia, os responsveis pelo planejamento devero receber dos execu-tantes as seguintes informaes:

a) O tempo estimado para a concluso de todas as tarefas em andamento;b) As atividades j concludas e os tempos dispendidos;

c) As atividades ainda pendentes de realizao;d) O excesso ou falta de recursos;e) Os trabalhos adicionais que surgiram ou esto surgindo.

De uma forma geral, as informaes sobre tempo estimado de tarefas em andamento, atividadespendentes e trabalhos adicionais so relatadas com um horizonte dos 2 prximos dias. Nestasinformaes, alm de tempos de tarefa devem constar ainda dados tais como:

Nmero da Ordem de Trabalho;Prioridade da tarefa;Equipamento no qual est sendo executada a manuteno;Tipo da funo de mo-de-obra que est realizando a tarefa e sua quantidade;Para cada uma das tarefas programadas para iniciar-se ou em realizao nos prxi-mos dois dias, sua hora de incio e durao estimada.


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Relatrios como este devem estar disponveis pelo menos para o coordenador da parada, para agerncia do Setor encarregado da manuteno e para o Grupo Coordenador da Parada.

Deve ainda ser emitido algum instrumento para autorizar a execuo dos servios de parada e

servir de veculo de apropriao dos recursos utilizados, realimentando o sistema com informa-es acerca do andamento dos trabalhos. Tais instrumentos devem conter, como informaesmnimas:

Descrio da Ordem de Trabalho;Prioridade da tarefa;Equipamento no qual est sendo executada a manuteno;Setor encarregado da manuteno;Tipos de funes de mo-de-obra que iro realizar ou realizaram a tarefa, e suas rela-tivas quantidades;

Mquinas e equipamentos necessrios manuteno;Hora prevista para o incio da tarefa;Nmero da tarefa no diagrama do caminho crtico;Descrio da(s) prxima(s) tarefa(s) dependente(s) desta;A data da apropriao, cdigo de lanamento, matrcula de quem preencheu o ins-trumento, horas de incio e trmino reais.

Tais instrumentos devem ser enviados ao setor de manuteno responsvel pela tarefa e, apspreenchido, ao grupo de planejamento da manuteno.

Com relao falta ou excesso de recursos, a cada dia a coordenao de parada deve ser infor-

mada dos recursos em falta ou previstos para no serem utilizados nos prximos dois dias, pos-sibilitando um remanejamento de sua utilizao. Relatrios como estes, enviados ao coordena-dor-geral da parada, devem conter no mnimo:

As diversas funes de mo-de-obra em utilizao na parada;Quantidade de pessoal em falta ou no alocada na programao da parada nos diver-sos horrios, nos prximos dois dias.

Com base em relatrios como estes, pode-se efetuar alteraes nas disponibilidades de recursosde funes com cargas de trabalho muito altas ou muito baixas, ou eliminao de trabalhos noessenciais, envolvendo funes sobrecarregadas.

Por ltimo, e de especial importncia, deve haver um relatrio de alerta sobre os servios queultrapassaro o prazo fixado para o trmino da parada. Com base nele, os coordenadores de pa-rada podero tomar providncias objetivando eliminar atrasos ou minimiz-los quando se reve-lem inevitveis. Estes relatrios, tambm de freqncia diria, devero ser enviados ao setorencarregado da tarefa e ao grupo de coordenao da parada, contendo como informaes mni-mas:

Nmero do equipamento em manuteno;Nmero da Ordem de Trabalho;

Nmero da tarefa no diagrama de flechas e sua descrio;Durao em horas do restante do trabalho;Folga negativa da tarefa, em horas.


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ainda de especial importncia que, antes do incio da parada de manuteno, tenham sido ni-tidamente definidas e informadas as responsabilidades e periodicidades de atualizao para ca-da uma das informaes necessrias programao dos servios de parada. Como um exem-

plo, apresentaremos abaixo algumas das principais atualizaes e seus responsveis provveis:

a. Atualizao das tarefas a serem executadas - de responsabilidade do gru-po coordenador da parada, atravs da emisso das Ordens de Trabalho e de seusformulrios de atualizao;

b. Atualizao dos recursos disponveis - a atualizao dos cadastros de mo-de-obra e de mquinas a serem empregadas de responsabilidade dos setores espe-cializados de manuteno ou das reas geogrficas, quanto a atualizao da distribu-io de mo-de-obra para regimes especiais de trabalho, normalmente atribuiodo grupo coordenador da parada;

c. Programao e apropriao das tarefas - normalmente realizadas atravs deformulrios prprios preenchidos pelos supervisores dos setores especializados demanuteno ou das reas geogrficas.

d. Informaes para programao de parada - normalmente com indicaesde tempos e recursos de cada tarefa, nveis disponveis de cada recurso, com hori-zonte dos prximos 2 dias, de responsabilidade do grupo coordenador da parada.

3.12. A EMISSO DE ORDENS DE TRABALHO

medida que as informaes sobre o andamento do trabalho vo sendo recebidas, so distribu-das instrues detalhadas dos prximos trabalhos. As Ordens de Trabalho so normalmenteemitidas acompanhadas de anexos (permisses de trabalho, instrues relativas ao uso de fer-ramentas especiais, etc.).

Alm da emisso das prprias Ordens de Trabalho, tambm necessria a emisso pelo softwa-re de relatrios informando aos setores especializados ou reas geogrficas as Ordens de traba-lho de parada emitidas, para possibilitar a tomada de providncias e acompanhamento da exe-cuo do servio. Informam ainda estes relatrios as alteraes verificadas nas Ordens de Tra-

balho, a fim de permitir um acompanhamento mais eficiente da execuo dos servios. Alm

dos setores envolvidos, deve receber estes relatrios o grupo coordenador da parada.

3.13. REVISO E ATUALIZAO DOS PROGRAMAS

medida que as informaes sobre o andamento dos trabalhos vo sendo recebidas, o respon-svel pelo planejamento as acompanha nos diversos cronogramas. evidente que iro ocorrerdesvios do programa bsico, que podero ser corrigidos sem que haja necessidade de atualizaro programa. Se, no entanto, surgirem alterao imprevistas de maior porte, estas devem ser ra-

pidamente analisadas dentro dos padres disponveis. possvel que os trabalhos adicionaispossam ser planejados superpondo manualmente as novas atividades nos relatrios do compu-

tador. A maior dificuldade a ser encontrada diz respeito utilizao dos recursos, devendo-seconsiderar nestes casos as folgas do programa original, remanejando-se o pessoal envolvido nas


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atividades de maior folga. Eventualmente poder ser solicitada mo-de-obra adicional s fir-mas contratadas, a fim de concluir os trabalhos na data estabelecida.

A atualizao do programa ser necessria caso ocorram grandes desvios no diagrama de lgicaou acrscimos substanciais de trabalhos a executar. O responsvel pelo planejamento central

dever listar as atividades concludas, medida que forem sendo recebidas as informaes so-bre o andamento dos trabalhos. Quando se decidir quanto atualizao do programa, os dadosde entrada devem ser preparados imediatamente, cabendo ao responsvel pelo planejamento re-alizar as modificaes de lgica, de durao e de recursos necessrios. Caso se exera um con-trole rgido, pode-se efetuar estas alteraes dentro de um prazo de poucas horas.

A teoria vigente, e principalmente depois da maior disponibilidades de equipamentos e softwa-res de informtica, que as atualizaes dos cronogramas devem ser realizadas aps o final decada turno. Como uma regra prtica, costuma-se rodar novamente o programa de nivelamentode recursos pelo menos:

1. Depois que, abertos os equipamentos, so definidos os trabalhos adicionais, que sur-gem em razo de circunstncias no previstas inicialmente;

2. A cada 10% do tempo global previsto para a parada;

3. Sempre que for julgado que as alteraes nos tempos das tarefas previstas ou em e-xecuo forem de tal ordem que tornou-se impossvel controlar a parada atravs do

planejamento manual, por alteraes nos diagramas de barras das listagens dispon-veis.

4. AVALIAO DE RISCOS DE UMA PARADA

De uma forma geral, os principais riscos avaliados em uma parada de manuteno so os da norealizao da mesma no prazo planejado, por causa do alto da custo da indisponibilidade, os ris-cos segurana das instalaes e s pessoas, e os impactos ambientais. Falando de forma gen-rica, as 2 principais causas de no ser bem sucedida a realizao da parada no prazo so:(a)Um planejamento incompleto, apressado. Por exemplo, a principal limitao do tempo de

planejamento de uma parada no Brasil costuma ser o tempo para obteno de peas e so-bressalentes necessrios. Outras atividades, porm, tambm necessitam de um tempo mni-mo de planejamento, dada a sua importncia e complexidade, tais como os cronogramas de

partida e parada, a preparao das Ordens de Trabalho ( a includas as estimativas de tem-pos e recursos ), a preparao do diagrama PERT e o nivelamento de recursos, a contrataode uma empresa externa ou pessoal externo, a gerao e emisso de permisses de trabalho,a previso de ferramentas especiais e materiais de segurana e, durante a parada, a previsodos perodos e ocasies para acompanhamento e reviso do andamento da parada e da atua-lizao pelo computador e emisso de novos relatrios. A soluo para este risco a elabo-rao cuidadosa, sem otimismos, do planejamento prvio de todas estas atividades pr-

parada.(b)Acrcimos imprevistos de trabalhos. Esta causa aparece, principalmente, em paradas iniciais

de unidades, onde no existe ainda uma histria anterior.Como uma recomendao, antes da parada dever-se-ia ainda fazer uma avaliao, princi-

palmente dos riscos externos (pessoal, fornecimento de material e equipamentos, servios,legislao ) que podem afetar a durao da parada. Ainda, fundamental que, aps a realiza-o da parada, seja feito um relatrio sobre os sucessos e problemas encontrados, de forma a


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criar uma base de conhecimento para uso futuro. Isto tende a reduzir com o tempo os riscosenvolvidos.

Deve-se notar que, embora pouqussimo utilizado, quando h uma incerteza muito grandesobre a durao de tarefas, particularmente do caminho crtico, o mtodo PERT/CPM possui

um sub-mtodo, o PERT probabilstico, que produz respostas a perguntas tais como:-Em quanto tempo a parada estar concluda com 95% de probabilidade?-Qual a probabilidade que a parada esteja concluda em at x dias?Este mtodo, exposto na parte final desta apostila praticamente utilizado unicamente na

primeira ou segunda vez em que a parada de uma determinada unidade ser realizada, quan-do por vezes existe muita incerteza sobre a durao de muitas atividades.

Em relao preveno dos riscos, preciso salientar, preliminarmente, que h fatores con-trolveis e no-controlveis. Entre os principais fatores de risco no-controlveis, inerentes

parada ou s caractersticas dos equipamentos, podemos enumerar o porte da parada, emhomens-hora, o % de projetos de melhoria, as caractersticas do mercado de trabalho local, a

intensidade de novas tecnologias a serem lidadas, a proximidade dos equipamentos, e ascondies dos equipamentos e materiais.

Contudo, muitos fatores so controlveis, e atravs de uma avaliao cuidadosa, mitigar osriscos correspondentes parada. Entre as principais aes que podem ser tomadas para mi-nimizao dos riscos de ultrapassagem dos prazos ou custos de uma parada podemos enume-rar:-A identificao, definio e congelamento do escopo dos servios de parada;-A finalizao, com a maior antecedncia possvel, do planejamento pr-parada parada;-A integrao,o quanto antes possvel, com a atividade de suprimento e estoque de sobressalentes da companhia;

-O conhecimento das polticas e prazos de contratao da empresa a serem observados para o casode contratao de empresas ou pessoal externo;-A avaliao da capacitao e o treinamento das pessoas/equipes envolvidas na parada;-A integrao com as atividades de segurana da companhia, de forma a enumerar as providnciasnecessrias ( permisses de acesso, armrios, cadeados, cuidados com equipamentos ou unidadesespecficas, etc );

-O conhecimento das leis relativas ao meio ambiente e ao meio externo, quando a parada de equipamentos de alguma forma puder afeta-los ( derramamento de produtos, controles de poeira, rudo,trfego nas comunidades vizinhas, etc. );

-A comunicao, para perfeita sincronizao, das equipes envolvidas nas diversas tarefas. Esta sincronizao mais falha, de uma forma geral, nos projetos de melhoria;-A elaborao de planos de contigncia para as atividades ou reas onde se avaliar serem maioresos riscos de atraso ( por exemplo, o caminho crtico ) ou de ultrapassagem do custo ( por exemplo,as atividades de mais alto custo );

-O planejamento antecipado das atividades de controle durante a parada ( reunies, relatorios, periodicidade de rodar o software de controle, etc );

5. RELATRIO FINAL

Cada vez mais, existe atualmente uma nfase na gesto de conhecimentos, no chamado capitalintelectual. Isto quer dizer, registrar as experincias passadas, os acertos e erros cometidos, e aslies aprendidas, de forma tal que, em futuras oportunidades, possa-se incorporar este


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conhecimento na realizao de novas paradas. Um modelo possvel de informaes que podemconstar em um relatrio como este encontra-se a seguir:

1. Objetivos da Parada

1.1 Custo

1.2 Programao

1.3 Qualidade

1.4 Inspeo

1.5 Segurana

2. Execuo

2.1 Organizao

2.2 Sistemas gerenciais e controles

2.3 Pessoal

2.4 Contratadas

2.5 Inspeo

2.6 Disponibilidade de Ferramentas & Equipamentos

2.7 Suprimento de materiais

2.8 Clima e outras interrupes

2.9 Qualidade da mo-de-obra

3. Concluses e recomendaes

3.1 Gerncia de sistemas & controles

3.2 Mo-de-obra

3.3 Compras / Armazenamento de sobressalentes e materiais

4. Tabelas e Grficos

4.1 Estrutura organizacional

4.2 Resumo Executivo

4.3 Utilizao de cada tipo de mo-de-obra


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ANEXOO MTODO CPM/PERT APLICADO AO PLANEJAMENTO E CONTROLEDE PARADAS DE MANUTENO

1. ORIGENS

PERT, ou Program Evaluation and Review Technique, foi usado pela primeira vez no programaPOLARIS em 1953. Este programa, de responsabilidade da NASA, consistia no projeto de msseis

balsticos de alcance mdio dotados de ogivas atmicas, que seriam disparadas a partir dos subma-rinos de classe NAUTILUS, os chamados submarinos atmicos. Sua complexidade pode ser avali-ada ao dizer que estavam envolvidos nele 3.000 subcontratadas e um total de 15.000 atividades.Sendo o projeto militarmente mais importante de seu tempo, que daria aos EUA uma vantagem es-tratgica na rea, havia enorme interesse no seu controle de forma precisa, de maneira a abreviar oseu tempo de realizao. Foi quando a NASA solicitou conhecida empresa de consultoria Booz,

Allen and Hamilton um modelo de controle de projeto que viria a resultar no chamado mtodoPERT.

Quase em paralelo, outra organizao conhecida, a DUPONT, elaborava em seu complexo deLousville, no Kentucky um mtodo com grande grau de similaridade, com a finalidade de controlarsuas atividades de manuteno. A este mtodo ela denominou de Critical Path Method ou Mto-do do Caminho Crtico.

As diferentes motivaes explicam as diferenas dos dois enfoques. No caso da NASA, gerindo umprojeto do tipo de pesquisa, onde cada tarefa era realizada pela primeira vez, com alto grau de vari-abilidade, foi construdo um mtodo em que cada tarefa no tem uma durao fixa, mas uma dis-tribuio de probabilidade. Todo o enfoque est dirigido para o controle do tempo, e a responder,

perguntas do gnero:

Em quanto tempo estar pronto o projeto com x% (95% por exemplo) de probabilidade?Qual a data mais provvel de trmino do projeto?Qual a probabilidade do projeto se completar em x dias (25 dias por exemplo)?

No caso da DUPONT, considerando-se que a manuteno uma atividade com grande repetitivida-de, onde se conhecem razoavelmente bem o tempo e a quantidade de recursos necessrios a cadatarefa, e a necessidade de se encerrar a parada de equipamentos dentro dos prazos acertados com a

produo, o mtodo teve outras caractersticas. Nele, as atividades tem duraes fixas, e a elas soatribudos recursos bem definidos.

Tenta-se realizar a parada dentro do menor prazo possvel, e com um nvel de utilizao de cadatipo de recurso constante.

Ressalvadas estas diferenas, ambos os modelos so idnticos, inclusive porque originam-se domesmo mtodo: o cronograma.

Depois de provar seu valor em auxiliar a gerncia de projetos grandes e complexos, a utilizao dePERT espraiou-se pela indstria. Saudado no primeiro momento como uma cura para todos os ma-

les gerenciais, o que ele no , encontrou gradualmente seu lugar como uma ajuda eficaz para aju-dar a focalizar a ateno de gerncia para os problemas reais do planejamento e controle de proje-tos.


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2.O CRONOGRAMADesde os primeiros tempos da Revoluo Industrial foi sentida a necessidade de um instrumentoque:

a. Detalhasse um projeto atravs de suas tarefas ou atividades, mostrando as dependncias

entre elas, isto , o plano do projeto.

b. Determinasse a programao das tarefas.

c. Determinasse aquelas atividades cujo controle fosse significativo para a realizao emtempo do projeto.

d. Servisse de mtodo para analisar a programao.

e. Re-planejasse o projeto se a anlise assim o indicasse.

f. Alocasse os recursos ao projeto de uma maneira eficiente para a programao desenvolvi-da.

g. Analisasse diferentes esquemas para partes do projeto global.

O cronograma veio dar resposta a algumas destas necessidades, em particular aos itens a, b, d, g.

Utilizado pelo menos desde o incio do sculo XX, consiste ele em um diagrama de barras ondecada uma tem um comprimento diretamente proporcional durao real da tarefa, e o comeo gr-fico de cada tarefa se d unicamente aps o trmino das atividades das quais dependem.

Naturalmente, h um nmero infindo de maneiras como se pode dividir um projeto em tarefas, deacordo com o nvel de detalhamento que se deseje.

Evidentemente, no h qualquer regra que possa determinar este grau de detalhamento, sendo quesomente a experincia de cada um poder orientar. Apenas como informao, a maioria das empre-sas escolheu a hora (60 minutos) como a unidade de tempo para as atividades de planejamento de

parada de manuteno, o que j se constitui numa indicao.

Aps a determinao de tarefas, dependncias e tempos, vem a construo do cronograma propria-mente dito. Apresentamos a seguir um pequeno exemplo terico.

Construir um cronograma para a seguinte lista de atividades, correspondentes ao projeto de um e-quipamento construdo pelas peas A e B:

ATIVIDADE DESCRIO DEPENDE DE DURAO (DIAS)

A Preparar desenhos e listas de materiais - 1B Obter materiais para a pea A A 2C Tornear a pea A B 2D Polir a pea A C 2E Obter materiais para a pea B A 3

F Tornear a pea B E 4G Montar o conjunto A e B D, F 1H Testar o conjunto G 1


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O cronograma correspondente est abaixo representado:

Dias

Tarefas1|

2|

3|

4|

5|

6|

7|

8|

9|

10|

A

B

C

D

E

F

G

H

Embora com um imenso apelo visual e facilidade de controle, os problemas do cronograma so evi-dentes:

a.No mostra as dependncias entre tarefas. Assim, por exemplo, se a tarefa C atrasar 2 dias,que outras tarefas tambm atrasariam?

b.Nada se fala nele a respeito de recursos. Isto poderia ser remediado colocando-se em cimade cada barra a quantidade necessria de cada recurso, mas, para mais do que uns 3 tiposdiferentes, os clculos no so fceis nem rpidos.

c.No so mostradas no diagrama aquelas atividades cujo controle seja significativo para a

realizao em tempo do projeto.

Algumas destas deficincias motivaram propostas de soluo. Dentre estas, a mais importante foi ade mostrar a dependncia entre as tarefas atravs de flechas que unissem o final de uma barra aoincio de outra, quando houvesse relao de dependncia.Assim:


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Dias

Tarefas1|

2|

3|

4|

5|

6|

7|

8|

9|

10|

A

B

C

D

E

F

G

H

Esta idia, bastante interessante, serviu de base para que na dcada de 50 tanto a NASA quando aDUPONT desenvolvessem o novo mtodo que veio a suprir tambm outras deficincias do crono-grama. Este permanece, porm, muito utilizado, particularmente na fase de controle dos projetos.


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A B

E F

FIGURA 3.3

Agora, examinaremos as seguintes relaes entre operaes:

1. Adeve preceder B;2. E deve preceder F;3. Bdeve seguir-se a Ae E.

As condies 1 e 2 so meramente aquelas da Figura 3.3; ento a Figura 3.3 uma representaoparcial desta correlao. Nosso problema simplesmente colocar a condio 3 na Figura 3.3.

A condio 3 colocada na Figura 3.3pela flecha pontilhada tal como mostrado na Figura 3.4.Esta flecha pontilhada chamada uma atividade imaginria ou atividade fantasma. As operaes A,B, Ee Frepresentam atividades fsicas tais como polir a pea B, tornear a peas A, etc. Cada umdestes itens requer algum tempo para sua realizao, por exemplo 2 dias, 10 horas, etc... . Umaoperao imaginria, por outro lado, no requer tempo. meramente um dispositivo para identifi-car uma dependncia entre operaes.

A B

E F

FIGURA 3.4

3.1. O DIAGRAMA DE FLECHAS

Naturalmente, o projeto completo consiste de muitas operaes, e o grfico do Mtodo do Ca-minho Crtico para o projeto consiste em muitas flechas uma para cada operao. O grfico

do Mtodo do Caminho Crtico para o projeto chamado de diagrama de flechas. O diagramade flechas constitudo numa base de operao-por-operao. Em primeiro lugar, as opera-


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es necessrias para o projeto so definidas. Cada operao designada para uma flecha, cujacolocao no diagrama de flechas determinada pelas respostas s trs perguntas a seguir:

1. Que operao(es) deve(m) preceder imediatamente esta operao?2. Que operao(es) no pode(m) ser comeada(s) at depois do trmino desta opera-

o?3. Que operao(es) no pode(m) ser feitas(s) concorrentemente com esta operao?

Assim, o diagrama de flechas no nada mais do que uma coleo de diagramas tais como asFiguras 3.1at 3.4.

Naturalmente, estas figuras no so uma lista completa de todas as relaes possveis entre ope-raes. Uma lista mais completa de diagramas, que aparecem repetidamente em diagrama deflechas, dada na Tabela 3.1, juntamente com o arranjo lgico que elas definem entre opera-es


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TABELA 3.1

Diagrama Lgica

1.

A BA operao B pode comear somente aps a operao A sercompletada

2.

BA

C

Nem a operao Bnem a operao Cpodem comear antes quea operao Aesteja completa, mas B e Cpodem ser realizadassimultaneamente

3.A

C

B

A operao Cpode comear somente depois que tanto a opera-o Aquanto a B sejam completadas

4.

A C

B D

Nem a operao Cnem a operao Dpodem comear antes queA e Bsejam completadas, mas Cpode ser comeada indepen-dentemente de De vice-versa.

5.

A B

C D

A operao Bno pode comear at que tanto Aquanto Bsejamcompletadas, mas D pode comear somente depois que C sejacompletada. ( A flecha pontilhada chamada uma operao i-

maginria. Ela no representa trabalho produtivo; existe somen-te para manter as correlaes lgicas entre A, B, Ce D).

3.2. N OU EVENTO

Os diagramas de flechas so usados para fazer clculos de tempos de realizao de projetos.Estes clculos so mais facilmente realizados se no incio e no final de cada flecha desenhamosum crculo a que denominaremos de nou evento. Estes ns ou eventos devem ser numerados,e sua numerao aleatria. Assim:

3

1 4

2

FIGURA 3.5


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Ainda usual que, embaixo ou acima de cada flecha seja colocado um nmero correspondente sua durao. Vamos ento construir um pequeno diagrama de flechas cujos dados so:

ATIVIDADE DEPENDE DE DURAO (DIAS)

A - 1

B A 3

C A 2

D B 2

E B, C 3

F D, E 1

A soluo para este pequeno exemplo ser:

B D

A 3 2 F

1 C E 12 3

3.3. CLCULO DA DURAO DO PROJETO E DA DATA MAIS CEDO E MAISTARDE DE REALIZAO DE CADA EVENTO

Antes de qualquer explicao, til rever os objetivos dos clculos que vem a seguir. Quere-mos determinar:

1. Quanto tempo leva para completar todo o projeto (data do trmino)?2. Que atividades condicionam e controlam o tempo de trmino do projeto (o caminho

crtico)?3. Qual a folga das tarefas que no controlam o tempo de trmino do projeto?

Para isto, utilizaremos o diagrama-exemplo anterior, comeando pelo chamado clculo dostempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento.


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3.3.1. O TEMPO MAIS CEDO

Suponhamos inicialmente que o tempo mais cedo do primeiro evento do projeto seja 0.O tempo mais cedo de realizao de cada evento obtido somando-se o tempo mais ce-

do do evento anterior durao da tarefa que une os dois eventos.

Assim, o tempo mais cedo do evento 1ser 0+1=1, o tempo mais cedo do evento 2ser1+3=4, e assim por diante. Note que h eventos, como o 3, por exemplo, onde h maisde uma atividade a ele chegando ( para efeitos de clculo, a atividade imaginria umatarefa tal como qualquer outra, apenas de durao = 0, e com uma quantidade de recur-sos a ela alocados tambm = 0 ). Neste caso, considera-se que o evento s est conclu-do ( ou realizado ) quando todas as tarefas que chegam at ele estejam terminadas. As-sim, no que diz respeito tarefa C, o tempo mais cedo de realizao do evento 3seria1+2=3. Mas, no que diz respeito atividade imaginria, o tempo mais cedo de realiza-o do evento 3ser 4+0=4. Como o evento s se realiza quando todas as tarefas que

cheguem a ele estiverem terminadas, o nmero escolhido ser sempre o maior e, nestecaso, 4.

Na realidade, isto retrata adequadamente o fato que a tarefa Es pode iniciar quandotanto Bquanto Cestiverem terminadas (ver tabela de dependncias). Ctermina em 3,mas Bapenas em 4, logo a atividade Es pode iniciar no instante 4. O diagrama de fle-chas, aps o clculo dos tempos mais cedo de realizao de cada evento ficar ento as-sim, com os valores dos mais cedo escritos em baixo de cada n:

B 4 DA 3 2 F

0 1 1 C E 7 1 8

2 3

4

V-se, pois, do diagrama, que o projeto estar terminado em 8 dias.

3.3.2. O TEMPO MAIS TARDE

Suponhamos agora que queiramos calcular a data mais tarde de realizao de cada even-to de forma tal que o projeto ainda se realize em 8 dias. Tudo o que se torna necessrio marcar em cima do ltimo evento do diagrama (no caso o de nmero 5), o seu tempomais tarde (neste exemplo = 8), e vir voltando subtraindo a durao da atividade queune o n ao seu anterior. Assim, por exemplo, o tempo mais tarde do evento 4ser 8-1=7, e o do evento 3, 7-3=4.


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H porm alguns eventos, como por exemplo o 2, onde mais de uma tarefa a ele volta.No caso do evento 2so as tarefas De a tarefa imaginria. Neste caso, teramos 2 tem-pos mais tarde: pela tarefa Dseria 7-2=5, e pela tarefa imaginria 4-0=0. Qual dos doisnmeros escolher? Vamos ao conceito do tempo mais tarde: o tempo de realizao do

evento tal que qualquer caminho ou tarefa que dele saiam no atrasem a durao globaldo projeto. Assim, neste caso, se escolhssemos como valor do mais tarde 5, pelo ramodas atividades De F, o projeto duraria 5+2+1=8dias, mas pelo ramo da atividade ima-ginriaEF, o projeto duraria 5+0+3+1=9dias, atrasando ento.

A escolha do valor dos tempos mais tarde assim o inverso do critrio adotado para ostempos mais cedo: dos diversos valores calculados para os caminhos ou atividades quevoltam a um n, escolhe-se o menor destes. O valor dos tempos mais tarde usualmente escrito em cima de cada n ou evento. Em nosso problema-exemplo, apscalculados tempos mais cedo e mais tarde de realizao de cada evento, ficaria assim odiagrama:

4

B 4 D

0 A 1 3 2 7 F 8

0 1 1 C E 7 1 8

2 4 3

4

3.3.3. O CAMINHO CRTICO

Notemos em primeiro lugar, em nosso diagrama-exemplo, que h trs caminhos de ati-vidades levando o projeto do evento 0ao evento 5:

A-B-D-F, com durao 1+3+2+1=7dias

A-C-E-F, com durao 1+2+3+1=7diasA-B-imaginria-E-F, com durao 1+3+0+3+1=8dias

H, pois, um caminho, com durao superior aos demais, e que condiciona o tempo derealizao do projeto. A este caminho d-se o nome de Caminho Crtico. Sua impor-tncia decorre de diversos fatores

a. Ele o caminho em que, ao contrrio dos demais, nenhuma das tarefas compo-nentes pode atrasar, sob pena de atrasar correspondentemente o projeto;


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b. Se, por acaso, desejamos diminuir o tempo de uma parada de manuteno co-locando tarefas em hora-extra ou fim-de-semana, ou alocando a elas maiornmero de recursos (mo-de-obra, mquinas), no caminho crtico que deve-mos pensar, e no nos demais, que tm folga. O caminho crtico maior do

que os demais do diagrama, e basta aceler-lo para acelerar todo o projeto.

Para podermos apreciar devidamente esta vantagem, basta mencionar que observa-se es-tatisticamente que, quanto maior o diagrama de flechas, menor a porcentagem que ne-le representa o caminho crtico. Observaes estatsticas j foram realizadas demons-trando que, em projetos de parada de manuteno com cerca de 400 tarefas, o caminhocrtico costuma ter de 20-25 atividades, ou seja 5-6%. Ento, para acelerar um projeto,no seria necessrio aumentar o nmero de recursos ou colocar em hora-extra todas asatividades, mas unicamente 5-6% destas, para obter o mesmo efeito.

H uma razo fsica para que o caminho crtico em paradas de manuteno representeum percentual reduzido de tarefas. Em grandes paradas, as atividades iniciais so as re-lativas parada do sistema produtivo. Aps estas tarefas iniciais, encontra-se um grandenmero de equipamentos parados, sendo cada um um conjunto de atividades de manu-teno ou caminho. Um destes caminhos de maior durao. Por causa da grandequantidade de equipamentos, h ento muitos caminhos, e assim o caminho crtico re-

presenta, normalmente, um percentual pequeno das atividades da parada.

Dependendo do custo de perda de produo ou do lucro cessante, muitas vezes aloca-do um profissional de bom nvel hierrquico e tcnico apenas para controlar o bom an-damento, no tempo previsto, das tarefas. Note-se que este deve ser alocado ao caminhocrtico, dando s outras atividades uma ateno marginal.

O clculo do caminho crtico em um diagrama prtico, com centenas de tarefas e cami-nhos, pode-se tornar trabalhoso. O mtodo mais prtico, inclusive com possibilidadesimples de ser computadorizado, o do clculo das folgas, tal como veremos a seguir.

3.4. FOLGA TOTAL E FOLGA LIVRE

Se observarmos nosso diagrama-exemplo, podemos verificar que todas as tarefas podem ser

genericamente representadas por:

MTi tij MTj

i j

MCi MCj

onde:

i= nmero do n inicialj= nmero de n final


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MCi = Tempo Mais Cedo de realizao do n iMTi= Tempo Mais Tarde de realizao do n iMCj= Tempo Mais Cedo de realizao do n jMTj= Tempo Mais Tarde de realizao do n jtij= Durao da tarefa ij.

Assim sendo, dentro desta nomenclatura, a tarefa Bseria representada por:

1 3 4

1 2

1 4

i= 1 MCi= 1 MCj= 4 tij= 3

j= 2 MTi = 1 MTj= 4

Folga Total a folga que a tarefa tem sem atrasar o projeto. Para cada tarefa, ela calculadacomo:

FTij = MTjMCi - tij

Assim, a folga total da atividade B FT(1-2) = 4-1-3=0, e a folga total da atividade D FT(2-4) = 7-4-2 = 1.

Todas as tarefas do caminho crtico tem folga total 0. Podemos definir o(s) caminho(s) crti-co(s) como o conjunto de tarefas com folga total nula. A folga total o conceito de folgamais importante em qualquer projeto que utilize o mtodo do caminho crtico.

Folga Livre a folga que a tarefa tem sem atrasar o tempo mais cedo de realizao das tarefasque a seguem. a folga prpria da tarefa, que ele tem sem diminuir eventuais folgas das tare-fas subseqentes. Seu clculo feito pela frmula

Fli -j = MCjMCi - tij

Assim, a folga livre da atividade B FL (1-2) = 4-1-3 = 0, e a folga livre da atividade D FL(2-4) = 7-4-2 = 1.

Pelas frmulas de definio, vemos que a nica diferena entre a Folga Total e a Folga Livre que a primeira utiliza no clculo o MTj e a Segunda, o MCj. Assim, a Folga Livre sem-

pre menor, no mximo igual Folga Total.

Entre a Folga Total e Folga Livre, a primeira muito mais importante e a utilizada nos diver-sos mtodos e algoritmos. A Folga Livre serve sempre como fator de deciso secundrio.

Existem ainda outras folgas definidas, tais como a Folga Dependente e a Folga Independente,mas de aplicabilidade to reduzidas que no sero aqui detalhadas.


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4. NIVELAMENTO DE RECURSOS

Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tare-fa ou atividade. Por outro lado, toda diviso de manuteno possui um efetivo, para cada tipo demo-de-obra.

Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possvel, o provvel quea ocupao da mo-de-obra seja maior no incio do diagrama, e menor ao seu final.

Assim:

Tipode Recurso

Dias

Tal esquema bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manuteno para atender o picoda manuteno, ele ter ociosidade na maior parte dos dias de projeto. Por outro lado, se projetar-mos este efetivo para realizar as tarefas no dia de menor utilizao, ser necessria a contratao derecursos na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratao nem sempre sim-

ples ou possvel, particularmente quando a mo-de-obra a ser contratada altamente especializadaou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa.

Ideal seria que, em termos de utilizao de recursos, esta fosse a mais constante possvel durante odecorrer do projeto, ou seja, que fosse nivelada. O mtodo do caminho crtico nos proporciona osmeios para que possamos, seno atingir, pelo menos nos aproximarmos deste objetivo. Ao atrasar,dentro da folga disponvel, as tarefas que no constaram do caminho crtico podemos jogar, dentro

do perodo de menor utilizao dos recursos, tarefas que estariam em instantes de pico.

Isto pode ser mais adequadamente visualizado atravs de um exemplo ilustrativo, tal como apresen-tamos a seguir.

EXEMPLO

O diagrama de flechas abaixo representa um conjunto de atividades de manuteno. O nmero emcima de cada flecha representa a durao de cada tarefa. Os dois nmeros em baixo de cada flecharepresentam as necessidades, para a sua realizao, de mecnicos e eletricistas, respectivamente.


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a.

5 4 9

3 1-4 73 2

2-3 2-3

0 2 2 4 10 1 11 4 15

0 2-3 2 1-0 6 2-3 9 3-3 15

1 8 50-2 4-1 1-3

6 4 10

1 0-1 10

Folgas totais das tarefas:

1-2 2 2-32 5-6 5 8-9 2

1-4 0 3-82 6-9 01-5 5 4-60

4-74 7-8 4

Vemos ento que o caminho crtico 1-4-6-9, com a durao total do projeto igual a 15 dias

b. Diagrama mais cedo uma representao da ocupao de cada tipo de mo-de-obra, dia a dia,onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por e-xemplo, no 1 dia do projeto, iniciam-se as tarefas 1-2, 1-4e 1-5, e o total da mo-de-obra necess-ria de 4 mecnicos e 8 eletricistas.


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Para encontrar estes valores, dia a dia, construiremos 2 grficos, um para mecnicos e outro paraeletricistas. O eixo horizontal o dos campos (dias), e os verticais os de mecnicos ou eletricistas.Marcaremos cada tarefa nestes grficos, na sua faixa de durao, e com o nmero de mecnicos ou

eletricistas necessrios. Assim por exemplo, a tarefa 4-6ser marcada entre os dias 2 e 10, comordenada de 4 para mecnicos e 1 para eletricista. Ainda que a ordem de marcao das tarefas emnada influir soluo final, comearemos pelo caminho crtico, porque as tarefas deste, na fase denivelamento de recursos, no podero ser deslocadas, por no possurem folga.

Mecnicos

8

7 4-74 4 2

62

7-82

8-9

5 1-2 2-3 3-8

40

3

24-6

1 1-4

6-90

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Dias

Eletricistas

8

75 4

6 1-5 5-65 7-8

52 2

4 1-22

8-9

3 2-3

2

0 3-8

1 1-4 6-9


38/48


4-60

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Dias

Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no can-to superior direito de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o nmero mxi-mo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse.

c. Pode-se observar no diagrama na mais cedo que, em relao aos mecnicos, h desde dias em queso utilizados 7 (dias 2-3, 6-7, 9-10), at dias em que utilizado 1 (os dois ltimos dias). Com rela-o aos eletricistas, h desde a ocupao de 8 (dias 0-1e 6-7), at a ocupao de 3 (os 2 ltimosdias).

Nosso objetivo tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com uma

utilizao de cada tipo de recurso mais regular e limitada a 6 mecnicos e 6 eletricistas.

Isto pode ser alcanado atrasando-se tarefas com folga. No existe, porm, qualquer algoritmo quepossa vir a orientar-nos: o mtodo no passa de um quebra-cabeas de armar, to mais complicadoquanto maior o nmero de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos.

Ao serem efetuadas as mudanas preciso ter em mente que:

I) Ao atrasar uma tarefa, necessrio atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo,ao atrasar 4-7, 7-8tambm ter de s-lo, s se iniciando depois que 4-7acabe.

II) O atraso de uma tarefa no grfico de mecnicos ter que acarretar atraso idntico da mesmaatividade no grfico de eletricistas.

Estas duas regras, incontornveis, dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grandequantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar mecnicos, s vezes desnivela-seeletricistas, ou vice-versa. Esta a razo pela qual os problemas prticos de nivelamento de recur-sos, com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes tm que ser processados necessaria-mente no computador.

Nosso problema, porm, simples e pequeno exemplo didtico, pode ter sua soluo encontrada ma-

nualmente. A soluo que a seguir apresentamos apenas uma das variaes possveis.Mecnicos

6

5 4-7 7-8

4 1-2 2-3 3-8

3

2 4-6 8-91 1-4


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6-9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Dias

Eletricistas

6

5 5-6

4 1-2 8-9

3 2-3

2 1-5 7-8

1 1-43-8

6-94-6

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Dias

de se notar, em primeiro lugar, que praticamente impossvel conseguir um nivelamento de re-cursos perfeito. Uma simples comparao visual, porm, ser suficiente para mostrar que esta solu-o bem mais nivelada que o diagrama inicial.

Em segundo lugar, s para mostrar que a soluo encontrada no nica, basta notar que 8-9pode-

ria se realizar ainda 1 dia depois, que neste caso 7-8 e3-8poderiam atrasar de 1 dia, que 7-8e 3-8poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6poderia ser atrasada em at 3 dias em relao soluo encontrada. Assim, a soluo mostrada est longe de ser nica.

Para finalizar, torna-se necessrio acrescentar alguns comentrios de carter prtico.

Tendo em vista que, as vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, seria conveniente quecada tarefa possusse um nico tipo de recurso. No se est dizendo a prtica de que se adap-te. Se for realmente necessrio que a tarefa tenha 2, 3 ou mais tipos de recursos, que sejam co-locados. O que se quer dizer que, na extrema maioria dos casos, qualquer tarefa possuindomais de um tipo de recurso pode ser desdobrada em vrias atividades, cada uma contando parasua realizao com um nico tipo.

Considerando que a diviso de manuteno sempre dispe de um efetivo fixo de mo-de-obra,convm que o nivelamento dos recursos no seja tentado, inicialmente, com uma quantidademuito pequena para todos os tipos de mo-de-obra. A prtica mostra que, em todos os projetos,sabe-se a priori o tipo de mo-de-obra mais sobrecarregada. Assim por exemplo, numa ope-rao predominantemente de limpeza, esta mo-de-obra ser de serventes; se a manuteno forde bombas, turbinas, compressores, a mo-de-obra mais sobrecarregada ser do tipo de mecni-cos; no caso de reparos em vasos de presso, torres, permutadores de calor, ser do tipo de cal-deireiros e soldadores. Se for tentado um nivelamento com um nvel muito baixo de todos os

recursos (digamos, 1 caldeireiro, 1 soldador, 1 de cada tipo de mo-de-obra), o programa decomputador tentar uma soluo possvel com este nvel de recursos. No conseguindo, ir ten-tar sucessivamente novas solues, com incrementos de 1. Este procedimento muito demora-


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do. Mais usual tentar nivelar a ferro e fogo o recurso de maior utilizao, para que no al-cance picos deutilizao muito elevados. Quanto aos demais recursos, deixa-se mais ou me-nos livre at o nvel de mo-de-obra efetivamente disponvel na Diviso de Manuteno.

5. PERT E A AVALIAO DOS RISCOS DE UMA PARADA

Originalmente projetado para a NASA, sua principal modificao em relao ao mtodo do cami-nho Crtico tempo que as tarefas no mais possuem uma durao fixa, mas, ao contrrio, sorepresentadas por uma distribuio de probabilidade.

Isto ocorre porque, na prtica, em um nmero muito grande de programas principalmente aquelesde pesquisa e desenvolvimento, as duraes das operaes so mal conhecidas e incertas.

Dois casos, ento, podem-se apresentar: ou bem as operaes em questo no so novas e se conhe-ce para cada uma delas de uma forma aproximada a lei de probabilidade da durao, ou bem estasoperaes so inteiramente novas, ou pelo menos muito mal conhecidas, e ignorada a lei de pro-

babilidade que representa o tempo de cada tarefa. O primeiro caso corresponde, em geral, a pro-gramas industriais de desenvolvimento, e o segundo a programas de pesquisa.

1. Quando se conhece as distribuies dos tempos operacionais, no h dificuldade em determinara durao mdia (esperana matemtica) e a varincia de cada tarefa.

2. Quando se ignora as distribuies correspondentes aos tempos das tarefas, supe-se, no mtodoPERT, por razes de comodidade dos clculos, que estes tempos so distribudos segundo a dis-tribuio .

No se pode justificar de uma forma rigorosa a escolha desta distribuio. A figura abaixo apresen-ta uma representao aproximada da distribuio .

F (f)

a m b tDistribuio

Para que se possa realizar os clculos necessrios para cada tarefa, pede-se aos especialistas encar-

regados de sua realizao trs estimativas:


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a. Tempo Otimistao menor tempo possvelno qual a atividade pode ser executada. Em outraspalavras, o tempo necessrio para completar o trabalho, caso tudo corra melhor do que se espe-ra.

b. Tempo Mais Provvela estimativa de tempo mais exata possvel. Em outras palavras, aquela

que seria realizada se tudo correr satisfatoriamente.

c. Tempo Pessimistao mximo de tempo necessrio execuo da atividade. Em outras pala-vras, a estimativa de tempo que seria realizada considerando-se todos os fatores adversos, exclu-indo-se uma catstrofe.

Sendo tais informaes subjetivas, claro que convm obt-las tomando certas precaues, comopor exemplo obter estimativas de mais de uma pessoa envolvida, se existir.

O tempo mdio de durao da tarefa ser calculado pela expresso:

te = a + 4m + b6

Veja agora a figura abaixo, representando trs distribuies de probabilidade, que representam adurao de vrias tarefas, todas com o tempo mdio de durao igual a te:

A

B

C

te

A grande base da curva Aindica que no se conseguiu prever a concluso do servio com o grau deexatido comparvel ao das curvas Be C. A incerteza pode ser resultante da falta ou do excesso deinformaes. No primeiro caso, pode ter sido deixada uma margem maior de segurana, para fazerface a fatores adversos que talvez, viessem a ocorrer, e que deveriam ser considerados. Igualmente,em relao s curvas Be C, pode-se Ter sido demasiadamente otimista devido falta de informa-es. As probabilidades, entretanto, so de que, quanto maior o nmero de informaes sobre umaatividade, menor ser a base da curva. Assim, se fossem disponveis mais e melhores informaes,

a curva Atenderia a aproximar-se do formato da curva C.


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Da, podemos concluir que, quanto maior for a separao entre os tempos otimista e pessimista,maior ser a incerteza associada atividade. Na estatstica, a varincia descreve a incerteza associ-ada distribuio. Quando a varincia for grande, significa que h uma grande incerteza a respeitodo tempo necessrio para a concluso da atividade. Quando a varincia for pequena, quer dizer que

a estimativa bastante precisa no que diz respeito ao tempo requerido para a concluso da ativida-de, isto , os tempos otimista e pessimista so bem prximos.

O smbolo da varincia ve sua frmula para a distribuio :

v = = ( b - a )6

Tendo ento, para cada atividade, seu valor mdio te e a varincia pode-se ento agora determi-nar as datas mdias ou esperadas de cada evento, e o caminho crtico esperado. Para tanto, utiliza-remos um diagrama-exemplo, mostrado a seguir.

Em cima de cada flecha esto os tempos otimista, realista e pessimista. Em baixo de cada flecha, oterespectivo, e na tabela a seguir o clculo respectivo de te, e v.

234 123

0 3 3 2 9

12-7 1-3-7

8/3 10/3

17/3

ATIVIDADE a m b te v1-2 2 3 4 3 1/3 1/9

2-3 1 2 7 8/3 1 12-4 1 2 3 2 1/3 1/9

3-4 1 3 7 10/3 1 1

O tempo esperado de cada evento representa o tempo mais prximo possvel em que o evento sepoder verificar. Para determin-lo, basta somar os tempos esperados de cada tarefa, tal como faz-amos para determinao dos tempos mais cedo de cada evento no mtodo do caminho crtico.

Isto pode ser realizado porque sabemos, da estatstica, que a esperana matemtica (mdia) de uma

soma de variveis aleatrias igual soma das esperanas matemticas (mdia) de cada uma dasvariveis. Assim, sendo, o tempo esperado de cada caminho igual soma dos tempos estimadosdas tarefas que o compem.


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Tambm da estatstica, sabemos que a varincia de uma soma de variveis aleatrias igual somadas varincias de cada uma das variveis. Assim, a varincia de cada caminho igual soma dasvarincias das tarefas que o compem.

Ainda da estatstica, o Teorema do Limite Central nos diz que, sendo dado um conjunto de vari-veis aleatrias independentes, se suas varincias so finitas e se sua soma cresce indefinidamentecom o nmero de variveis, ento a varivel soma tende para a distribuio normal.

Assim, com um certo grau de aproximao, podemos considerar que qualquer caminho emnosso projeto uma varivel aleatria de distribuio normal, com durao mdia igual soma dos tempos estimados das tarefas que a compem, e com varincia igual soma das va-rincias das tarefas que a compem.

Ento, em nosso diagrama-exemplo, onde o caminho crtico esperado o maior do diagrama, qualseja 1-2-3-4, este caminho ser uma distribuio com tempo mdio igual a 9, e varincia a v=1/9 +

1 + 1 = 19/9. Seu desvio padro ser ento igual a-

F (f)

= 1,45

g t

Deve-se notar que, ao calcular a varincia correspondente ao evento 4, dever-se-ia levar em contatanto a varincia do caminho 1-2-3-4quanto a do caminho 1-2-4. A prtica no entanto, tem sido

considerar unicamente a varincia do maior caminho, chegando ao evento.

Ao aceitarmos que a durao de cada caminho pode ser expressa por uma distribuio normal cujotempo mdio e o desvio padro sabemos calcular, est aberta a possibilidade de responder a pergun-tas tais como:

Qual o tempo mais provvel de realizao do projeto?

Em quanto tempo posso estar razoavelmente seguro (digamos com 95% de confiana) de que oprojeto estar concludo?

Qual a probabilidade de realizao do projeto em at 10 dias?


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(XX),00 ,01 ,02 ,03 ,04 ,05 ,06 ,07 ,08 ,09

0,0 0000 0039 0079 0119 0159 0199 0239 0279 0318 03580,1 0398 0438 0477 0517 0556 0596 0635 0674 0714 07530,2 0792 0831 0870 0909 0948 0987 1025 1064 1480 11400,3 1179 1217 1255 1293 1330 1368 1405 1443 1843 15170,4 1555 1591 1627 1664 1700 1736 1772 1808 1873 1879

0,5 1914 1949 1981 2019 2045 2088 2122 2156 2190 22240,6 2257 2290 232 2356 2389 2421 2453 2485 2517 25490,7 2580 2611 2642 2673 2703 2733 2763 2793 2823 28520,8 2881 2910 2938 2967 2995 3023 3051 3078 3105 3132

0,9 3159 3187 3212 3238 3263 3289 3314 3339 3364 3389

1,0 3413 3437 3461 3485 3508 3531 3554 3576 3599 36211,1 3643 3665 3686 3707 3728 3749 3769 3790 3810 38291,2 3849 3868 3887 3906 3925 3961 3979 3997 3997 40141,3 4032 4049 4065 4082 4098 4114 4130 4146 4162 41771,4 4192 4207 4222 4236 4250 4264 4278 4292 4305 4318

1,5 4331 4344 4357 4369 4382 4394 4406 4417 4429 44401,6 4452 4463 4473 4484 4495 4505 4515 4525 4535 45441,7 4554 4563 4572 4581 4590 4599 4608 4616 4624 46321,8 4640 4648 4656 4663 4671 4678 4685 4692 4699 47061,9 4712 4719 4725 4732 4738 4744 4750 4755 4761 4767

2,0 4772 4777 4783 4788 4793 4798 4803 4807 4812 48162,1 4821 4825 4830 4834 4838 4842 4846 4850 4853 48572,2 4861 4864 4867 4871 4874 4877 4880 4884 4887 48892,3 4892 4895 4898 4901 4903 4906 4908 4911 4913 49152,4 4918 4920 4922 4924 4926 4928 4930 4932 4934 4936

2,5 4937 4939 4941 4943 4944 4946 4947 4949 4950 4952

2,6 4953 4954 4956 4957 4958 4959 4960 4962 4963 49642,7 4965 4966 4967 4968 4969 4970 4971 4972 4972 49732,8 4974 4975 4976 4976 4977 4978 4978 4979 4980 49802,9 4981 4981 4982 4983 4983 4984 4984 4985 4985 4986

3,0 49864,0 49995,0 4999


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a. Qual o tempo mais provvel de realizao do projeto?

9 dias. tambm o tempo em que h 50% de probabilidade do projeto ser realizado em maistempo e 50% de ser realizado em menos tempo.

b. Qual a probabilidade do projeto se realizar em at 11 dias?

Utilizaremos tabela de rea sob a curva normal:

9 11

Assim, a probabilidade do projeto estar realizado em at 11 dias 50 + 41,62 = 91,62%

c. Qual a probabilidade do projeto se realizar em at 18 dias?

Utilizando a tabela de reas sob a curva normal:

9 18

Assim, a probabilidade do projeto estar realizado em at 18 dias 50 + 49,99 = 99,99%

Note-se que a probabilidade correta deveria ser de 100%, pois mesmo que todas as tarefas se reali-

zem em seu tempo pessimista, o projeto seria realizado em 18 dias. Mas isto mostra que, mesmopara um nmero to pequeno de atividades no caminho crtico, o erro que se incorre ao considerarcomo normal a distribuio do caminho mnimo.

Z = 119 = 1,38 a rea hachurada 0,4162 ou

1,45 41,62%

Z = 189 = 6,2 a rea hachurada 0,4999 ou

1,45 49,99%


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d. Qual a probabilidade do projeto estar realizado em at 7 dias?

Observe a curva da distribuio normal.

7 9 11

e. Qual o prazo, para o projeto estar pronto com 95% de certeza?

Este o problema inverso aos apresentados nos itens b, c, e d. Se entrarmos na tabela de reasda curva normal com rea igual a

Apostila Planejamento de paradas

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