APOSTILA PLANEJAMENTO de manutenção
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Planejamento de Manuteno
Um Mar de conhecimento
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
NDICE
1 - CONCEITO DE
MANUTENO........................................................................
....3
2 - HISTRICO DA
MANUTENO........................................................................
..7
3 - ORGANIZAO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA
MANUTENO........................................................................
.......................................8
3.1 - Organizao da
Manuteno......................................................................................9
3.2 Planejamento da
Manuteno..................................................................................19
3.3 - Programao e controle daManuteno..................................................................24
4 - CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA
MANUTENO...............................28
5 - CUSTOS NA
MANUTENO........................................................................
........32
6 INDICADORES DE
MANUTENO...................................................................337 - TERCEIRIZAO DE SERVIOS NA
MANUTENO.................................37
8 - PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA
MANUTENO..............................39
8.1 - Tipo e porte das Paradas Para
Manuteno..............................................................39
8.2 - Identificao dos Geradores de Escopo de Uma
Parada..........................................41
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
11.2 - Mdulo PS - Planejamento de Paradas
Programadas ..........................................107
SIGLAS...................................................................................
.......................................1121. CONCEITO DE MANUTENO
O dicionrio Aurlio define a manuteno como sendo as medidasnecessrias para a conservao ou permanncia de alguma coisa ou deuma situao ou ainda como os cuidados tcnicos indispensveis aofuncionamento regular e permanente de motores e mquinas.
A manuteno definida como a combinao de aes tcnicas e
administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ourecolocar um item em um estado no qual possa desempenhar umafuno requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudoque for preciso para assegurar que um equipamento continue adesempenhar as funes para as quais foi projetado, num nvel dedesempenho exigido.
Basicamente, as atividades de manuteno existem para evitar adegradao dos equipamentos e instalaes causada pelo seu desgastenatural e pelo uso e ou para recuperar a boa funcionalidade e
confiabilidade dos equipamentos. Esta degradao se manifesta dediversas formas, desde a aparncia externa ruim dos equipamentos atperdas de desempenho e paradas da produo, at a fabricao deprodutos de m qualidade e a poluio ambiental.
A manuteno comea muito antes do dia da primeira pane. Deveatuar desde a concepo do equipamento atravs dos conceitos demanutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.
A misso da manuteno tem que estar ligada misso da organizao e
deve ser abordada de uma forma mais geral, como responsvel pelofuncionamento das instalaes, dentro de condies que garantam,basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dosprocessos.
preciso primeiro pensar na funo manuteno dentro do fluxoprodutivo para depois se alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ourgos de uma empresa.
Atividades Desenvolvidas pelo rgo de Manuteno segundo o
Documento Nacional
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Manuteno de instalaes industriais, incluindo equipamentos einstrumentos
Administrao de compras, materiais e almoxarifado
Oficina de apoio Manuteno de instalaes prediais e construo civil Segurana no trabalho, ecologia e meio ambiente Operao de utilidades Manuteno de outros tipos de equipamentos tais como
telecomunicaes e estaes de tratamento de efluentes eresduos
Administrao de ferramentaria Transporte de carga e pessoal Comissionamento, testes e aceitao
Pequenos projetos de melhoria e novas instalaes Limpeza de rea industrial
Na nossa cultura administrativa, as empresas so divididas em clulasorganizacionais ou rgos internos. A maneira mais comum de se efetuarestas subdivises a funcional. Assim as diferentes funes dentro daempresa ficam a cargo de diferentes rgos, tais como:
Operao Manuteno Suprimento Financeiro Jurdico Recursos humanos Etc.
Dependendo do porte de cada empresa, tais rgos tm tamanhosdiversos e podem, inclusive, abrigar mais de uma funo. A definioexata das atividades englobadas em cada funo tambm varia
conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras soinconscientemente criadas entre os rgos, dificultando orelacionamento e a cooperao, tornando-os cada vez mais estanques.
Mais recentemente, a implantao da filosofia de gesto pela QualidadeTotal, dando nfase nos processos e pregando a participao de todos osempregados em todos os assuntos da empresa, tem se mostrado comouma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara primeiramenteas atividades e funes e depois analisa como seria a melhor forma deexecut-las na empresa, independentemente da chamada estrutura
hierrquica. Uma vez que ainda no se encontrou substituto (pelo menosconsagrado) para o organograma, depois de avaliada a funo
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
manuteno e seus processos distribuem-se as atividades pelos rgosda empresa.
As atividades de manuteno podem ser subdivididas em tarefas maissimples e bsicas, tais como: Apurao de custos Especificao de servios, contratao e fiscalizao Planejamento e programao de servios Atualizao de histrico de equipamentos Especificao de materiais Elaborao de desenhos e projetos Elaborao e controle do plano de manuteno preventiva Elaborao de listas de sobressalentes e recomendaes de
estoque Controle e operao de mquinas de campo Gerenciamento de arquivos em geral Emisso de relatrios diversos Anlises de dados Execuo de reparos de equipamentos de todos os tipos
Muitas destas tarefas, justamente por serem bsicas, no diferem muitonos seus conceitos fundamentais, daquelas realizadas por outros rgosfuncionais de uma empresa.
Na verdade a composio das atividades da manuteno com estastarefas se d de forma matricial. Exemplificando: a apurao de custosenvolve manuteno de instalaes industriais, oficina de apoio, limpeza,etc. e, analogamente, a manuteno das instalaes se desdobra emapurao de custos, atualizao de histrico, especificao de materiais,etc.
Para que se tenha um completo conhecimento e domnio damanuteno, preciso definir corretamente as atividades envolvidas, astarefas e seu relacionamento, ou seja, definir e desdobrar os processosda funo manuteno.
Na fase de projeto os principais fatores so a confiabilidade e amanutenabilidade, os quais devem ser correlacionados com o custoinicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase de instalao amanutenabilidade continua a ser um fator importante, porque a comeaa se revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas demanuteno.
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
A fase de partida, por sua vez, no apenas um perodo de teste dedesempenho tcnico, mas tambm um perodo de aprendizagem onde asprincipais deficincias do projeto que possam afetar a disponibilidade do
equipamento so localizadas e estudadas. Finalmente, deve-se manterum sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vidaoperacional do equipamento.
A gerncia da manuteno pode ser considerada como a orientao e aorganizao de recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e odesempenho de uma fbrica em um nvel pr-determinado.
Os dois principais problemas de um gerente de manuteno seriam adeterminao do porte e da natureza da carga de trabalho da
manuteno e a organizao e o controle do pessoal, dos sobressalentese dos equipamentos necessrios para executar aquela carga de trabalho.Para que isso seja bem feito, necessrio, no entanto, que:
O usurio do equipamento coopere com o projetista, o fabricante eo montador na anlise completa da confiabilidade e damanutenabilidade. Quanto maiores os custos envolvidos com amanuteno (incluindo custos de perda de produo) tanto maisvital esta cooperao
As funes de operao (ou produo) e de manuteno trabalhemcom um correlacionamento ntimo, para que se possa atingir umequilbrio timo entre a disponibilidade dos equipamentos e o custodos recursos de manuteno.
Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) a facilidade de um itemem ser mantido ou recolocado no estado no qual ele pode executar suasfunes requeridas, sob condies de uso especificadas, quando a
manuteno executada sob condies determinadas e mediante osprocedimentos e meios prescritos.
Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levadosem conta os seguintes requisitos:
Requisitos qualificados: so requisitos para orientar osoperadores nas execues das atividades, informando-os sobremtodos, materiais, ferramentas, disponibilidade, procedimentospara execuo;
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Requisitos quantificados: so nmeros utilizados paraquantificar tempos de execuo, mdias de paradas, tempos deindisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes;
Suporte logstico: trata-se de todas as condies necessriaspara dar suporte a alojamentos, transporte, produo, distribuio,viagens, manuteno de ferramentas
A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentose instalaes de modo a atender as necessidades da produo e de SMS.Para que isso ocorra, o servio dever ter confiabilidade, segurana,preservao do meio ambiente e custo adequado.
Objetivo da Gesto da Manuteno da Rotina: Assegurar a disponibilidade dosequipamentos atravs da eficiente priorizao, planejamento e execuo dos servios de
manuteno e do monitoramento contnuo dos indicadores de desempenho deste processo.
Objetivo da Gesto de Paradas: Assegurar que o processo de planejamento da parada
siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos
humanos e materiais, sejam avaliados e validados.
2. HISTRICO DA MANUTENOOs primeiros registros de manuteno datam do sculo X, quando osVikings dependiam fortemente da manuteno para manter seus naviosem perfeitas condies para as batalhas.
Vemos que a histria e desenvolvimento da manuteno acompanharam
o desenvolvimento Industrial ao longo desses ltimos 100 anos dehistria.
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Em 1914 a manuteno era executada pelo prprio pessoal da operaotendo uma importncia secundria. Com a primeira guerra mundial,
Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigncias dosistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos.
A manuteno evoluiu nos ltimos 30 anos se dividindo em trs geraes(primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintesaspectos:
A primeira gerao corresponde ao perodo antes da segunda guerramundial quando a indstria era pouco mecanizada. neste perodo quesurge a manuteno corretiva, e a manuteno ocupa um dos nveis
mais baixos das organizaes. A manuteno corretiva se caracterizapela interveno no equipamento ou ativo da empresa na ocorrncia defalha, restabelecendo sua funo.
A segunda gerao inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio manuteno preventiva. nesta poca que os investidores avaliam oscustos de manuteno e comeam a enxergar a manuteno com outrosolhos, ocupando assim posio hierrquica compatvel produo. neste perodo que se cria a Engenharia de Manuteno que tem porfinalidade assessorar a manuteno, e na dcada de 60 a manuteno
passou a utilizar mtodos de controle em decorrncia do advento docomputador. A interveno no equipamento, antecipando as causasprovveis de falhas atravs das aes determinadas em intervalos fixosde tempo se caracteriza pela manuteno preventiva.
na terceira gerao, que se inicia a partir da dcada de 70, que osconceitos da manuteno preventiva so fundamentados naperformance e desempenho dos equipamentos, e por meios de tcnicasque fornecem diagnsticos preliminares de falhas dos equipamentossurge a manuteno preditiva. neste perodo que as empresas iniciam
o desenvolvimento tecnolgico dos seus parques industriais, crescendona automao e mecanizao e iniciando a indicao da confiabilidade edisponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir amanuteno preditiva como sendo a manuteno preventivafundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de tcnicasque fornecem diagnsticos preliminares de falhasA partir da as organizaes vm passando por transformaes rpidas eprofundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelodesenvolvimento tecnolgico, levando as empresas a uma verdadeira
revoluo nos seus sistemas produtivos.
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
3. ORGANIZAO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAO ECONTROLE DA MANUTENO
A organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dosprincpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades quesero executadas pela manuteno e deve estar voltada para a gernciae a soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa sejacompetitiva no mercado.
A funo Planejamento uma funo dinmica, onde nem sempre arealizao de uma obra corresponder exatamente ao planejadoinicialmente, pois os rendimentos considerados nas tarefas soestimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume deservios e tambm ocorrendo retrabalhos. A evoluo da obra dever
considerar estas ocorrncias atravs de retorno de informaes aoplanejador pelos executantes e ou supervisores de modo que estainterao resulte uma via de duas mos entre o planejamento e aexecuo.
Programao a maneira pela qual as informaes do planejamentotais como descrio dos servios, duraes, datas e horas deinicio e trmino previstos e recursos necessrios, ferramentas,procedimentos, percentual de avano etc., so passadas paraas equipes de execuo incluindo todos os interessados taiscomo supervisores, segurana, operao, inspeo ecoordenadores etc., podendo ser diria, semanal ou atmensais dependendo das caractersticas da obra.
Controle o acompanhamento do cumprimento da programao e aimplementao de aes para que as metas, os objetivosPlanejados sejam cumpridos. De posse das informaesoriundas do campo via apropriao de servios, o planejadorir, se necessrio, replanejar os servios, emitir programaopara o perodo seguinte, atualizar o cronograma e a curva Sde avano fsico.
Planejamento, Programao e Controle So ferramentas necessrias paraa obteno da possibilidade de sucesso na execuo de umEmpreendimento, estabelecendo:
Conhecimento detalhado das etapas seqenciais de execuo taiscomo a concepo, o projeto bsico, os projetos de engenharia,compra de materiais e equipamentos, contratao e execuo deobras
O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqenciaislgicas com suas duraes e necessidade de recursos e eliminaode riscos de SMS
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
O clculo e definio da durao das Etapas e da obra em si A execuo programada no tempo das atividades de cada etapa O controle e correo de desvios para cumprir objetivos e metas
estabelecidas pelo Planejamento e o Empreendedor.Empreendimento um evento especfico, no rotineiro, portanto no
sendo a atividade-fim de uma Empresa, a menos que seja umaEmpreiteira executante de obras ou gerenciadora deEmpreendimentos. Este termo corresponde em Paises de LnguaInglesa ao Termo Project, o termo Projeto usado no Brasil se refere aDesign.
So exemplos de Empreendimentos:
Montagem de uma planta fabril Montagem de uma planta de processo (indstrias qumicas e
petroqumicas) Construo de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada Construo de um shoping center ou parque temtico Parada de manuteno de uma unidade ou planta de processo Preparao de eventos esportivos tais como campeonato mundial
de futebol ou olimpadas
3.1. Organizao da Manuteno
A Organizao da Manuteno de qualquer empresa deve estar voltadapara a gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que aempresa seja competitiva no mercado.
A organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dosprincpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades quesero executadas pela manuteno, destacando-se abaixo os seguintespontos para o gerenciamento da manuteno:
Metas e objetivos da empresa Tamanho da empresa e de suas instalaes Amplitude da manuteno mais adequada (em funo do dado
anterior) Existncia, na empresa, de pessoal em nmero suficiente para
acompanhar sua expanso Preparo e desempenho do pessoal de manuteno Padro de qualidade, estabelecido e pretendido Diviso clara de responsabilidades, com o mnimo possvel de
sobreposies de funes__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menorespossveis
As atividades de manuteno devem ter um escopo muito maisabrangente do que simplesmente manter as condies originais dosequipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condies insuficiente e a introduo de melhorias que visam a aumentar aprodutividade tambm deve fazer parte do trabalho dos departamentosde manuteno.
Existe uma variedade de denominaes para classificar a atuao damanuteno, porm as prticas bsicas definem os tipos principais demanuteno, conforme:
Manuteno corretiva no planejada Manuteno corretiva planejada Manuteno preventiva Manuteno preditiva Manuteno detectiva Engenharia de manuteno.
Manuteno corretiva no planejada aquela onde a correo dafalha se d de maneira aleatria, ou seja, a manuteno atuando nomomento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva.
Caracteriza-se pela ao, sempre aps a ocorrncia da falha, que aleatria, e sua adoo leva em conta fatores tcnicos e econmicos. Doponto de vista do custo de manuteno, a manuteno corretiva maisbarata do que prevenir falhas nos equipamentos, porm pode causargrandes perdas por interrupo da produo. comum a adoo da manuteno corretiva para algumas partes menoscrticas dos equipamentos, porm preciso dispor dos recursosnecessrios peas de reposio, mo-de-obra e ferramental para agirrapidamente, ou seja, a manuteno corretiva pode ser aplicada paraequipamentos que no comprometam o sistema produtivo (qualitativo ouquantitativo) ou a integridade fsica do funcionrio.
Manuteno corretiva planejada a correo do desempenho menorque o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuaoem funo do acompanhamento da manuteno preditiva ou peladeciso de operar at a quebra da mquina.A deciso da adoo da poltica de manuteno corretiva planejada podeadvir de vrios fatores, tais como: negociao de paradas de produo,aspectos ligados segurana dos funcionrios, melhores planejamentosdos servios, garantia de ferramentais e peas sobressalentes, busca derecursos humanos com tecnologia externa.
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
A manuteno corretiva planejada possibilita o planejamento dosrecursos necessrios para a operao, uma vez que a falha esperada.Toda e qualquer manuteno corretiva por mais barata que seja no vivel para a companhia, devendo ter um planejamento para noreincidir a falha.
Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ouevitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um planopreviamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ouseja, o setor de Planejamento elabora planos de manuteno baseadosnos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com istoconsegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nosequipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemtica e obstinada paraevitar a ocorrncia de falhas, procurando prevenir, mantendo um
controle contnuo sobre os equipamentos, efetuando operaes julgadasconvenientes.A manuteno preventiva, considerada o corao das atividades demanuteno, envolvendo algumas tarefas sistemticas tais como: asinspees, reformas e troca de peas.O custo da manuteno preventiva elevado, tendo em vista que pease componentes dos equipamentos podem ser substitudos antes deatingirem seus limites de vida til.Para adoo de uma poltica de manuteno preventiva devemosconsiderar fatores tais como: impossibilidade da adoo de manutenopreditiva, aspectos de segurana pessoal ou da instalao, equipamentos
crticos de difcil liberao operacional, riscos de agresso ao meioambiente, sistemas complexos ou de operao contnua.
Manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaode parmetros de condio ou desempenho, cujo acompanhamentoobedece a uma sistemtica, ou seja, o planejamento tem o objetivo deelaborar planos de manuteno para efetuar inspees peridicas nosequipamentos, inspees estas que podem utilizar equipamentos queanalisem vibraes, rudos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se no acompanhamento das inspees, o planejamento pode definir otempo de troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Elatem a finalidade de estabelecer quais so os parmetros que devem serescolhidos em cada tipo de mquina ou equipamento, em funo dasinformaes que as alteraes de tais parmetros sobre o estadomecnico de um determinado componente.Caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do equipamento,prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parmetros diversos,com o equipamento em funcionamento. Para adoo da poltica demanuteno preditiva devem-se levar em considerao fatores, taiscomo: segurana, custos e disponibilidade dos equipamentos.
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteobuscando detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal deoperao e manuteno. A manuteno detectiva passou a sermencionada na literatura a partir da dcada de 90 e caracteriza-se porpermitir a deteco e correo das falhas, mantendo o sistemaoperando. Sua importncia cresce a cada dia, em virtude da maiorautomao das plantas e utilizao de microprocessadores.
Engenharia de manuteno deixar de ficar consertandocontinuadamente, para procurar as causas bsicas, modificar situaespermanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemascrnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver amanutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. A engenharia demanuteno caracteriza-se pela utilizao de dados para anlise, estudos
e melhorias nos padres de operaes e manuteno dos equipamentos,por meio de tcnicas modernas, vencendo assim um obstculo na culturasedimentada das pessoas.
Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos demanuteno so distribudos da seguinte forma:
31,8% em manuteno corretiva; 38,3 % em manuteno preventiva; 16,2 % em manuteno preditiva; 13,5 % em manutenes de outros tipos (melhorias, detectiva
etc.)
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Pode-se perceber que, em mdia, ainda um tero dos recursos damanuteno so aplicados em corretivas, o que significa quebras e falhas
de equipamentos e paradas no programadas.
Atualmente o perfil estrutural das empresas traduzido por modificaesna relao de empregados de cada rea, bem como no perfil funcional.Alm disto, outros aspectos que vm motivando as mudanas a forteautomao do processo produtivo, levando reduo de operadores e modificao nos perfis funcionais dos operadores, causados por aescomo polivalncia, especializao e Total Productive Maintenance. O TPMfoi implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na NipponDenso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidospara o Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficcia da empresa atravsde maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos
equipamentos. O TPM um sistema de gerenciamento da produo emque o principal papel da manuteno treinar os operadores nas aespreventivas. uma estratgia simples e prtica de envolvimento dosoperadores dos equipamentos nas atividades de manuteno diria, taiscomo a inspeo, limpeza e lubrificao, com o objetivo de evitar adeteriorao dos equipamentos, detectando e tratando suas anomaliasnum estgio inicial antes que resultem em falhas.
As manutenes atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves,ou seja:
Eliminar nveis de chefia e superviso__________________________________________________________________________
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FIGURA 1.1
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Adotar polivalncia, tanto na rea de manuteno, como na reade operao
Contratao de servios por parceria
Fuso de especialidades como, por exemplo, eletricidade einstrumentao
A manuteno organizada para atender uma necessidade da instalaoou ento por uma atitude ou filosofia da alta direo que conhece osproblemas e pretende resolv-los de maneira adequada. Portanto, amanuteno deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, deforma que cada funcionrio tenha sua funo especifica.
O plano de manuteno tem uma posio de destaque em um sistemade gerenciamento da manuteno, pois a elaborao e o cumprimento
deste plano permitiro que a empresa atinja seus objetivos delucratividade e sobrevivncia atravs de equipamentos que noapresentem falhas e que no prejudiquem a qualidade, o custo e aentrega dos produtos e servios e que no coloquem em risco asegurana e a integridade do meio ambiente.
A manuteno pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial.
A estrutura centralizada aquela onde todas as operaes soplanejadas e dirigidas por um nico Departamento. As oficinas para ondeconvergem as solicitaes de servios, so centralizadas e as equipes demanuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setoresde staff, como projetos, oramentos, custos e planejamento, fazem partedo departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, emposio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos estosubordinados, neste esquema, ao diretor de Produo.
A manuteno centralizada tem como principais vantagens os seguintestpicos:
Existncia de pessoal qualificado e suficiente para a execuo dos
servios de manuteno Os funcionrios altamente especializados (instrumentistas) so
aproveitados com mais eficincia H um grande responsvel pela manuteno possvel centralizar toda a contabilidade das despesas de
manuteno
As desvantagens da manuteno centralizada so as seguintes:
Os envolvidos com a manuteno ficam espalhados pela
instalao, dificultando a superviso__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
H grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais ereceber instrues
A prioridade dada pela manuteno e no pela produo
H necessidade de maior controle administrativo Podem aparecer choques entre a produo e a manuteno, umavez que as prioridades de ambas so diversas
A estrutura descentralizada, tambm denominada por rea, preconiza adiviso da planta em reas ou setores produtivos, cada um dos quais ficasob os cuidados de uma equipe de manuteno. Neste caso aManuteno est normalmente subordinada rea de Produo, nohavendo a presena do gerente de manuteno. O gerente de produode cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno,inclusive a determinao da prioridade de execuo.
A manuteno descentralizada possui como desvantagem os seguintesitens:
Os supervisores de produo no possuem qualificao para dirigiros trabalhos de manuteno
Os supervisores de produo no possuem conhecimentos tcnicospara orientar os mecnicos e encarregados da manuteno
Os supervisores de produo esto interessados na produo e noem manuteno
A responsabilidade da manuteno fica diluda, inexistindoresponsvel
Torna-se impraticvel verificar o custo da manuteno, assim comocontrol-la
Os problemas com a distribuio do pessoal e suas funestornam-se maiores quando comparados com outras estruturas
A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistemacentralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentesprocuram equilibrar a prestao de servios e o custo de manuteno,
visando solucionar e resolver os problemas.Uma estrutura em que haja a coexistncia da manuteno centralizada edescentralizada, normalmente mais eficaz, pois, ao unificar a estruturacentralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas.
A estrutura matricial se d com o atendimento aos postos de trabalhorealizado por equipes multidisciplinares, com nfase na integrao daManuteno e da Produo. A organizao matricial proporciona umamaior eficincia e especializao, mas, ao mesmo tempo, requer maisesforos de concordncia a fim de evitar conflitos.
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A estrutura matricial privilegia a formao de um grupamentopreocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maiorgrau de cooperao entre a operao. Porm pode apresentar algumasdistores tais como:
Descentralizao dos arquivos de manuteno Resistncia do pessoal de manuteno em adaptar-se dupla
gesto Maior inrcia na ajuda mtua entre grupos de unidades diferentes,
provocando uma forte tendncia ao aumento do efetivo global daplanta
Procedimentos diferentes para servios iguais (falta depadronizao de procedimentos)
3.1.1. Tendncias da Manuteno:
As figuras abaixo bem ilustram a tendncia da manuteno desde a dcada de
1950 e no sentido do sculo XXI:
Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manuteno eraapenas reparar quando o equipamento quebrava. J, aps 1960 passou-se a ter a preocupao custo aliado com a busca de maior vida til dosequipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980 em diante,com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a
aplicar tcnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e deManuteno Centrada em Confiabilidade. Em paralelo, com ofortalecimento de organizaes ligadas ao Meio Ambiente e maior rigorde legislaes relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupao como meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade doproduto.
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Figura 1.2
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
J, na figura 1.3, mostramos as tcnicas de manuteno que tm sido aplicadas
de 1950 para c. Como podemos ver, foi s a partir da dcada de 1960 que
passou a haver preocupao expressiva com a manuteno preventiva.
Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de
preventiva dificilmente eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em
muitos casos as preventivas acarretavam resservios, o que levou ao
desenvolvimento de tcnicas de monitoramento sob condio (popularizadas na
dcada de 90), Estudos de Risco, Anlises de Modos de Falha e Defeitos e
outros programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento doscomputadores e das tcnicas de desenvolvimento de sistemas.
3.1.2. Anlise Funcional do Processo de Manuteno
Uma anlise dos processos e fluxo de informaes entre os mesmosna manuteno permite traar um Diagrama de Fluxo de Dados similarao apresentado na figura 1.4.
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3.1.3. Estrutura Bsica de um rgo de Manuteno
No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas demanuteno que podem ser influenciadas pela rea de negcio daempresa, sua localizao geogrfica (facilidades de contratao, comprade peas etc.) e at mesmo pela diretriz organizacional da mesma.
Porm existe um conjunto mnimo de atividades que todos os rgos deManuteno (com pessoal prprio ou terceirizado) desempenham. Numa
anlise preliminar deste conjunto de atividades, podemos identificar trspossveis blocos de atuao:
Execuo; englobando as atividades de manuteno de instalaesindustriais, oficina de apoio, manuteno de outros tipos deequipamentos tais como telecomunicaes e limpeza da rea industrial
Planejamento; englobando o apoio logstico execuo(planejamento de servios, contratao, custos e oramento e
administrao da ferramentaria
Apoio Tcnico; englobando comissionamento, testes e aceitao,pequenos projetos de melhoria e novas instalaes, e apoio de normase documentos pertinentes manuteno
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ControleControle
de Padresde Padres
AdministrarAdministrar
EstoquesEstoques
GerenciarGerenciar
EquipamentosEquipamentos
GerenciarGerenciar
RecursosRecursos Contabilizar/RegContabilizar/Reg
Servios eServios e
RecursosRecursosGerenciarGerenciar
Execuo deExecuo de
ServiosServios
TratarTratar
Solicitaes deSolicitaes de
ServiosServios
PlanejarPlanejar
ServiosServios
ProgramarProgramar
ServiosServios
AdministrarAdministrar
Carteira /Carteira /
ContratosContratos
Figura 1.4
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Assim, com base nestas definies, podemos esboar a estruturaabaixo:
GERNCIA DEMANUTENO
Planejamentoe Controle Execuo deServios Apoio Tcnico
Planejamento
Contratao
Acomp/Avaliao
Custo & Oramento
Mecanica
Eltrica
Instrumentao
Cald. & Complem.
Inspeo
Projetos & Melhorias
Procedim. & Normas
Apoio Execuo
Ferramentaria
Figura 1.5
Cabe notar que a estrutura acima de atividades, e nonecessariamente de pessoas, porque, dependendo do porte da empresa,vrias atividades podem ser desempenhadas por uma nica pessoa, ouuma mesma atividade pode ser desempenhada por vrias pessoas.
Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas:
Planejamento - consiste em receber as Solicitaes de Servio dosClientes, fazer uma anlise dos servios quanto a necessidades demateriais, ferramentas, apoio de contratadas, definir prioridades eencaminhar para os responsveis pela execuo dos mesmos no Setorde Execuo
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Contratao - consiste em contatar empresas para prestao deservios, fazer licitaes, elaborar planilhas de servios (com apoio doplanejamento), contratarem as empresas, e encaminhar as faturas para
pagamento para a rea contbil da empresa
Acompanhamento e Avaliao - Responsvel pelo constanteaprimoramento da manuteno segundo as modernas tcnicas dequalidade. Realiza tambm auditorias para assegurar o cumprimentode normas e procedimentos na execuo de servios. Dentro destaatividade tambm esto compreendidos estudos no sentido demelhorar os sistemas informatizados de manuteno implantados, bemcomo definir e programar treinamentos do pessoal de manuteno
Custos & Oramento - Esta atividade compreende a elaborao daplanilha oramentria da manuteno, bem como o acompanhamentoda mesma. Compreende tambm o acompanhamento mensal decustos de material, pessoal, contratos e diversos
Ferramentaria - Compreende a administrao e estoque deferramentas, bem como o controle de emprstimo das mesmas, Emmuitas plantas a ferramentaria responsabilidade da atividade desuprimento, quando a mesma subordinada manuteno
Na atividade de Execuo de Servios podem estar includas amanuteno de instalaes industriais, a oficina de apoio, a limpezaindustrial e equipamentos outros, tais como telecomunicaes. umavasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode requererqualificaes distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administraodo pessoal a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades porespecialidades. Assim, aproveitando a experincia implantada emmuitas empresas, sugerimos os seguintes grupos de atividades:
Mecnica - Abrange a parte mecnica dos equipamentos rotativos,bem como as atividades de lubrificao e monitorao de desempenhodos mesmos (preditiva). Abrange tambm eliminao de vazamentosem equipamentos rotativos
Eltrica - Atinge todo e qualquer servio em equipamento dedistribuio de energia eltrica, com exceo de manutenesmecnicas em motores eltricos ou turbinas. Envolve tambm
substituio de lmpadas e controle da rede eltrica geral da planta__________________________________________________________________________
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Instrumentao - Envolve todo o servio de calibrao de instrumentospneumticos e eletrnicos e controle de preventiva dos mesmos.
Abrange tambm a manuteno de painis de controle
Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes servios:Reparos, trocas e soluo de vazamentos em tubulaes e conexes de
tubulao; Manuteno de Trocadores de Calor (permutadores);Manuteno de Tanques, Esferas e vasos de presso; Manuteno deCaldeiras, Fornos e Chamins; Isolamento e refratrios; Pintura;Limpeza Industrial e outros servios, tais como manuteno civil eservios de pedreiro.
No grupo de atividades de Apoio Tcnico esto compreendidas as tarefasde teste de desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as maismodernas tcnicas de inspeo e de acordo com as normas legais e decertificao vigentes. Aqui cabe tambm analisar os problemas maiscomplexos de manuteno e propor alternativas de soluo. Aqui socriadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsveis peloAcompanhamento e Avaliao de Qualidade e da Execuo. Osresponsveis pelo desenho tcnico da manuteno podem estar nesteconjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia).
Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente doproposto, mas, num rgo clssico de manuteno existe a maioria dasatividades propostas acima, mesmo que em uma estrutura setorialdistinta.
3.2. Planejamento da Manuteno
O que Planejar?
O real propsito do planejamento efetivo no fazer planos, mas mudaro microcosmo, o modelo mental carregado na cabea de quem tem quetomar decisese O Planejamento Estratgico um objeto transacional.Os gerentes podem prever as conseqncias de suas aes e treinarnovos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real(De Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell GroupCompanies).
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Planejar executar mentalmente um processo de produo dividindo-aem uma seqncia lgica de atividades com avaliao de tempos erecursos de mo de obra, ferramentas e equipamentos adequados,buscando a identificao prvia das dificuldades que podero surgirdurante o processo de produo para elimin-las ou buscarcaminhos alternativos de execuo.
Planejar o sinnimo de PREVER ou ainda:
Fazer um roteiro Estudar e calcular Prognosticar; examinar com antecedncia e enxergar
antecipadamente
Planejar estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metaspropostas, independente do tamanho e da complexidade do servio.
O planejamento e a padronizao das atividades de manuteno so asbases para um melhor gerenciamento da Manuteno. Devero seraplicados de forma adequada, garantindo as aes preventivas ecorretivas e a previsibilidade dos recursos necessrios (materiais, mo-de-obra e servios subcontratados), dando confiabilidade ao servio.
O planejamento da manuteno tem por finalidade buscar o ponto deequilbrio entre manuteno preventiva X quebras de mquinas, pois seaumentar o nmero de preventivas, automaticamente os custos demanuteno iro aumentar; se diminuirmos demais as preventivasteremos mais quebras, o que conseqentemente aumentar os custos demanuteno, pois mais manuteno no significa melhor manuteno.
A ferramenta Planejamento teve um grande avano com a RevoluoIndustrial. Antes os objetos eram manufaturados pelos artesos quedetinham todo o processo produtivo.
Eram os arteses que detectavam as necessidades do mercado,projetavam, compravam as matrias primas, construam, verificavam
a qualidade e comercializavam seus produtos.
Com o advento da Revoluo Industrial no havia mais um executante,mas sim executantes de tarefas bsicas que compunham o processoprodutivo, surgindo da a necessidade de uma ferramenta paraordenar, organizar e acelerar esse processo de produo.
Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimizao deresultados o Planejamento aplicado em todas as reas doconhecimento humano, podendo ser citados como exemplos:
Planejamentos estratgicos de governos de pases ou estados__________________________________________________________________________
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Planejamento estratgico visando cenrios futuros paradesenvolvimento e perpetuao de empresas e organizaes
Planejamento anual de produo de uma Empresa
Planejamento rotineiro da manuteno dos equipamentos de umaempresa Planejamento para pesquisas e lanamentos de produtos novos no
mercado Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de
times de futebol Planejamento para uma interveno cirrgica em pacientes Planejamento de uma festa de aniversrio Planejamento de um evento musical de grande magnitude Planejamento de pesquisas cientficas
Planejamento de uma campanha eleitoral
Cada participante do Planejamento Estratgico se torna um agente de mudana de cultura:primeiro porque mudou o seu padro mental, e segundo porque o estudo do ambientepermite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nvel maisprofundo e para isto acontecer se faz necessrio:
Agrupar idias e aes em torno de um eixo comum foco na viso Percepo dos ambientes externo e interno manuteno, e
buscar aes para utiliz-los e melhor-los Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados Aumento da capacidade de adaptao frente a mudanas no
ambiente O desenvolvimento da funo exige planejamento como qualquer
outra atividade, seja de manuteno, seja administrativa Oservio no planejado utiliza at 5 vezes mais recursos que oplanejado
Necessidade de acompanhamento constante da execuo doplano: A energia deve ser gasta em dois momentos:
o Planejar o que se vai fazero Fazer o que foi planejado
Importncia aos aspectos de aprendizagem do PlanejamentoEstratgico Mudana da cultura de manuteno reativa para apr-ativa
O processo de elaborao do Planejamento Estratgico to oumais importante que o resultado, pois nele que se estabelecemos vnculos entre os gerentes e as possibilidades de crescimento Modelagem de padres mentais de gerentes, ou seja, mudana decultura
O planejamento da manuteno executa as seguintes atividades:
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Detalhamento dos servios: nesta fase so definidas as principaistarefas, os recursos necessrios e o tempo de execuo para cadauma delas
Microdetalhamento dos servios: nesta fase so includasferramentas e mquinas de elevao ou carga que podem seconstituir em gargalos ou caminhos crticos na cadeia deprogramao
Oramento dos Servios: nesta fase se definem os custos dosrecursos humanos, hora/mquina e de materiais para a execuodo servio
Facilitao dos servios: consiste na anlise prvia dos oramentose aprovao dos custos do servio a ser executado.
O plano de manuteno deve ser elaborado a partir das recomendaes
do fabricante do equipamento e da prpria experincia acumulada pelaempresa na operao de equipamentos similares, devendo conter:
Fixao de polticas, objetivos e planos em longo prazo Execuo das polticas estabelecidas Administrao, execuo, programao e controle Planejamento, coordenao e previso Orientao, avaliao e direo da Atuao Fixao e distribuio de servios, treinamento e Instruo do
pessoal e apresentao dos resultados Execuo dos servios planejados
O planejamento deve definir os equipamentos crticos da empresa,estando subdividido da seguinte forma:
Classe A (alta prioridade): so equipamentos que quando sujeitosa falhas, podem ocasionar risco de morte ou danos ao ser humanoe ao meio ambiente. Portanto vitais e nicos para o processo
Classe B (mdia prioridade): so equipamentos que quandosujeitos a falhas podem ocasionar graves perdas de produo
Classe C (baixa prioridade): so equipamentos que quandosujeitos a falhas acarretam apenas os custos do reparo, nodevendo entrar no plano de manuteno preventiva
Planejamento de Servios:
Este processo quase instantneo para servios simples, mas pode demandar at meses, nocaso de planejamento de uma complexa parada de manuteno. Assim, para melhor entend-lo, convm analisarmos os processos internos de que ele composto. Mas antes, vejamos osignificado da palavra "servio" no contexto aqui exposto:
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Um "servio" um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bemdefinido, e que, como um todo, incorpora um benefcio de valor e para o qual se deseja umcontrole de recursos consumidos (tambm denominado Empreendimento). Assim um
Servio pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.
Definir as tarefas de um Servio: Um servio, numa viso macro, composto de vriosservios menores, at que, na menor unidade de servio tenhamos a "tarefa" (em algunssoftwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa caracterizada como uma atividadecontnua, executada por uma mesma equipe, com incio e fim definidos no tempo
Definir interdependncia entre tarefas: Para a execuo de servios mais complexos, necessrio um nmero razovel de tarefas. Torna-se tambm necessrio definir a seqnciaque as tarefas devem ser executadas. Para isto, necessrio definir quais etapas devem serexecutadas primeiro, e qual o tipo de vinculao entre elas. As vinculaes possveis entreduas tarefas so:
Trmino - Incio - Uma tarefa s inicia quando sua antecessora concluda. Incio - Incio - Uma tarefa s pode iniciar quando outra a ela vinculada tambm inicia. Trmino - Incio / retardo - Uma tarefa s inicia aps X intervalos de tempo do trmino deoutra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo). Incio - incio / retardo - Uma tarefa s inicia aps ter decorrido X intervalos de tempo doincio de outra tarefa.
Os sistemas que gerenciam os servios do dia a dia normalmente usam apenas a vinculao
trmino / incio. J, os mais modernos sistemas de gerncia de servios de parada (e/ouprojetos) usam os 4 tipos de vinculaes acima.
Naturalmente, estruturas simples de manuteno, onde h poucos servios complexos,podem conviver sem necessidade de definir interdependncia entre tarefas. Ainterdependncia entre tarefas j est, como experincia de trabalho, na cabea dosexecutantes.
Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedncia (eregistrar num sistema mecanizado) os materiais que sero utilizados no servio, asferramentas, os recursos humanos, durao estimada, detalhar instrues, associar
procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao servio planejado, o sistemadever dispor de um mdulo de material (ou uma interface com um sistema externo demateriais), um banco de procedimentos (separados por categoria de servios ou classe deequipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade deassociar s tarefas um texto livre (para instrues) que possa ser listado junto com osservios programados.
Determinar nveis de recurso do Servio: Este processo implica em determinar com quantosrecursos e em quanto tempo um ou mais servios podem ser executados. muito usado no
planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular,
dado um determinado nvel de recursos, em quanto tempo o servio poder ser executado__________________________________________________________________________
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ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mnima de recursos necessrios. Astcnicas mais usadas para este calculo so o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas quedeterminam o nvel de recursos (ou histograma de recursos) tambm na programao deservios rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programao mecanizada" de
servios em funo de recursos definidos.
Orar Servios: Um processo til manuteno o que permitiria uma oramentao prviados servios sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, necessrio que as tabelas de recursos (humanos e de mquinas) tenham os custos (facilmenteatualizveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitrio).As tabelas de materiais tambm devem ter seus custos atualizados, bem como se deve teracesso a custos de execuo por terceiros. Convm no esquecer que a estrutura tem umcusto chamado "indireto" que o custo da folha das chefias, do staff tcnico eadministrativo, e que se deve ter uma noo do percentual de acrscimo aos custos diretosque este custo indireto representa.
Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursoshumanos e sua distribuio pelas diversas plantas da fbrica. Por controle dedisponibilidade significa saber quantas pessoas de cada funo esto disponveis a cada dianas diversas plantas. Significa tambm controlar quem est afastado e por que motivos,alm do controle da quantidade e especializao de equipes contratadas. O processoabrange tambm o controle de ferramentaria e de mquinas especiais. O controle demateriais objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques".
Este processo especialmente importante quando se utiliza sistemas que faam a
programao mecanizada de servios pois a mesma depende da exatido da tabela derecursos disponveis.
Planejamento x Organizao
Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termoplanejamento muito confundido com o termo organizao. Se acoisa est bem organizada, dizem que est bem planejada.
J nas Empresas, de um modo geral, h um bom entendimento sobre osignificado destas palavras, sendo que a palavra Organizao est
contida no Planejamento e cumpre importante papel na execuo de umEmpreendimento. atravs da Organizao que se estabelece asresponsabilidades, competncias e nvel de hierarquia DAS PESSOASpara cumprimento de metas e objetivos.Planejamento x Programao
O Planejamento define para cada atividade:
O que fazer
Como fazer (tecnologia, conhecimento tcnico, procedimentos)__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Com quem fazer com qual especialidade Com quanto fazer quantidade de recursos humanos, materiais e
tempo
Riscos e aes para eliminao ou mitigao dos mesmosJ a Programao define para cada atividade o Quando fazer(seqncia no tempo).
NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBREFERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
3.3. Programao e controle da Manuteno
A programao de servios significa definir diariamente que tarefas dos servios sero
executadas no dia seguinte, em funo de recursos disponveis e da facilidade de liberaodos equipamentos. Se os servios tiverem prioridades definidas em funo de suaimportncia no processo (o mais usual atribuir quatro prioridades - A = Emergncia, B =Urgncia, C = Normal Operacional, D = Normal no operacional), fica fcil programar.
Primeiro programa-se os servios com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridadee assim por diante, at esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos servios
podero ter data marcada para sua execuo, e outros no podero ser programados porimpedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita demais planejamento, no pode liberar).
Esta a teoria adotada pelos programas que determinam a programao mecanizada deservios. Outros programas no calculam a programao mecanizada, mas fornecemsubsdios para o usurio montar rapidamente uma programao de boa qualidade. Fornecemtabelas com os servios classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuriorapidamente assinala quais servios sero feitos no dia seguinte. Caso o usurio assinalemais servios do que os recursos disponveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemassimplesmente no fazem nada relativo a este processo. O usurio marca o dia que deseja osservios sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes servios.Se o usurio programou mais servios do que a disponibilidade de recursos, na hora deexecut-los, descobrir que muitos no foram iniciados por absoluta falta de recursos.
Agora cabe uma pergunta:
- Qual o melhor sistema? O que tem programao mecanizada ou o que o usurio definetodos os servios?
A experincia tem mostrado que onde h poucas pessoas para gerenciar muitos servios, oideal um sistema com programao mecanizada. De preferncia que permita fazer
pequenos ajustes manuais na programao. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, noqual, tradicionalmente, o usurio modifica a programao de 5 a 20 % das tarefas
programadas. As demais o usurio aceita como vem do computador.
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J, para estruturas simples de manuteno, ou estruturas totalmente descentralizadas, comvolume de servios (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), noh necessidade de programao mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descritoacima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de
servios nem h necessidade de apoio de informtica para definir a programao.
E nas estruturas em que boa parte da manuteno foi terceirizada? A depende de comofunciona a terceirizao. Se a contratada responsvel pela manuteno elabora a sua prpria
programao, o problema passa a ser dela. Caso contrrio, dependendo do porte da estrutura,pode at ser recomendvel a programao de servios mecanizada.
Para a programao de servios, os softwares esto relacionados aservios, materiais diversos, peas sobressalentes, emisso de ordens deservios de manuteno corretiva, programa de manuteno preventiva,
priorizao de paradas, controle de preditiva, mo-de-obra, custos,indicadores, entre outros.
Para harmonizar todos os processos que interagem na manuteno, fundamental a existncia de um sistema de controle de manuteno quepermita a realizao de determinados recursos:
Que servios sero feitos Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios Quanto tempo ser gasto em cada servio Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custo total Que materiais sero aplicados Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias Quando os servios sero feitos
A programao de manuteno desenvolvida pode ser subdividida emmdulos com as finalidades de atualizar tabelas de programao,instrues de manuteno, programa mestre de manuteno, emitirlistagens de programao, emitir listagens de ordens de servio e emitirlistagens de servios no programados.Os softwares disponveis no mercado seguem as seguintes etapas para
controle e planejamento da manuteno que so:
Processamento das solicitaes de servios Planejamento dos servios Programao dos servios Gerenciamento da execuo dos servios Registro dos servios e recursos Gerenciamento do equipamento Administrao da carteira de servio Gerenciamento dos padres de servio
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Gerenciamento dos recursos Administrao dos estoques
O sistema deve permitir a emisso de listagens ordenada pelo nome doequipamento ou componente, pelo cdigo, pelas semanas ou qualqueroutra ordenao desejada pelo usurio. Alm disso, os usurios podemefetuar consultas para obteno de dados tcnicos em tempo real, apartir de um terminal na oficina, enquanto executa a manuteno doequipamento.
Abaixo relacionamos diversas razes para a informatizao dogerenciamento da manuteno. So elas:
Melhorar a qualidade da manuteno, aumentando a vida til dos
equipamentos Detectar falhas repetitivas nos equipamentos Reduzir custos com paradas de mquinas no programadas (lucro
cessante) Planejar de forma eficaz as manutenes semanais, mensais e
atuais Reduzir os estoques de peas de reposio e materiais Aumentar a produtividade Aplicar novas tcnicas para atuao dos trabalhadores na
manuteno, motivando-os a uma maior profissionalizao em
suas funes Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da
manuteno Agilizar os sistemas de informao, possibilitando as tomadas de
decises rpidas e precisas Obter histrico atualizado de mquinas e equipamentos, com
registros tcnicos e econmicos Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia
dos equipamentos Adequar-se s normas e aos padres de qualidade exigidos pelos
rgos de classe e governamentais
O programa de manuteno deve ser bem elaborado e detalhado, a fimde no deixar dvidas para as pessoas que trabalham com o software;para isto devem-se levar em conta as seguintes caractersticas:
Ordens de trabalho detalhadas Controle sobre servios executados, inclusive de terceiros Realizao de anlises complexas Histrico das atividades
Descrio das ferramentas__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
Materiais a utilizar, entre outras
Gerenciar a Execuo dos Servios:
Ao longo do dia constata-se que determinados servios no podero ser executados. Estesservios devero ser considerados como "impedidos". Paralelamente, necessrio verificarse h servios que estavam "impedidos", mas que j podem ser executados. Alm disto, necessrio avaliar, se, em funo da quantidade de servios, as equipes definidas esto notamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Tambm necessrio saber que servios esto sendo concludos para fazer a "Apropriao deServios".
Neste item se engloba tambm a Gerncia de Contratos de Manuteno. Com a crescenteterceirizao verificada nas empresas do pas, o controle de contratos, pessoal contratado e
servios realizados por empreiteiras esto consumindo uma quantidade crescente dehomens-hora da prpria empresa. Assim, desejvel, conhecendo o processo manual destecontrole, informatiz-lo.
Registrar servios e recursos:
Neste processo esto compreendidas a "apropriao" de servios e recursos e o registro deinformaes sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem vrias formas de se"apropriar" servios. A apropriao mais simples a que informa o tipo de executanteutilizados, quantos HH foram utilizados no servio e se o mesmo foi concludo ou no. Setivermos o valor do custo unitrio do HH, podemos levantar o custo real de mo de obra.
Numa "apropriao" detalhada, informam-se o cdigo do servio e etapa, as matrculas dosexecutantes e hora de incio e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiaisforam utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informaes relevantes para oservio. interessante tambm a existncia de uma interface com o processo "GerenciarEquipamentos" para o registro de informaes teis para o histrico de manuteno, quandofor o caso. Convm lembrar que a qualidade das informaes de custo est diretamenterelacionada com a qualidade da apropriao.
Administrar Carteira de Servios:
Este processo abrange o acompanhamento oramentrio da manuteno; a anlise dos
desvios em relao ao previsto; tempos mdios para iniciar o atendimento e para atender,por prioridade, por planta, etc.; e a quantificao de benefcios incorporados organizaoem funo da execuo de servios. Este processo tambm chamado de "informaesgerenciais". Um bom software de manuteno apresenta, neste processo, as seguintesinformaes:
Acompanhamento oramentrio - previsto x realizado (por conta, rea etc.) Durao prevista x executada (por etapa, por rea, por planta e outras categorias) Tempo mdio entre o pedido e incio do atendimento por prioridade Durao mdia dos servios Carga de servios futuros (backlog independente e condicionado)
Estatsticas variadas (Percentual de servios por prioridade, por rea, por planta etc.)__________________________________________________________________________
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Alguns outros indicadores de manuteno
Controlar Padres de Servios:
Este processo abrange o controle de servios padres (Ordens de Trabalho Padro), cadastrode procedimentos e outros padres pertinentes manuteno. Os softwares mais modernoscostumam ter um mdulo de servios padres e um mdulo de procedimentos. recomendvel utilizar estes mdulos e, dentro do possvel, padronizar servios e rotinas deexecuo dos servios. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente docomputador.
Administrar Estoques:
O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da
manuteno. Adicionalmente, em muitas organizaes, a rea de Estoques, desvinculadada manuteno.
Desde h muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem aadministrao de estoques, entretanto, muitos softwares de manuteno j tm um mdulorelativo a estoques, pois o planejamento e execuo de servios tm forte dependncia darea de material. Assim, caso a organizao venha a adquirir um software destes e j tenhaa rea de material atendida por software prprio, acaba necessitando desenvolver interfaces.
4. CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENO
A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentose instalaes de modo a atender as necessidades da produo. Para queisso ocorra, o servio dever ter confiabilidade, segurana, preservaodo meio ambiente e custo adequado.
Confiabilidade a capacidade expressa pela probabilidade de funcionarcorretamente, ou seja, cumprir sua misso por um determinado perodode tempo preestabelecido e em condies operacionais e ambientaisespecificadas.
Deve-se considerar no processo de manuteno centrada naconfiabilidade os conceitos bsicos de confiabilidade tais como:
Seleo do sistema Definio das funes e padres de desempenho Determinao das falhas funcionais e de padres de desempenho Anlise dos modos e efeitos das falhas Histrico de manuteno e reviso da documentao tcnica Determinao de aes de manuteno poltica, tarefas,
freqncia.
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A diminuio das quebras no programadas, com a predio do estadodos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificao, daorganizao, padronizao, planejamento das intervenes, alm daquase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistemade manuteno, a tnica atual dentro da manuteno centrada naconfiabilidade.
A qualidade um sistema de gerenciamento baseado na participao detodos os empregados de uma Empresa, no estudo e na conduo doControle de Qualidade. Um produto ou servio de qualidade aquele queatende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de formasegura e no tempo certo, s necessidades do cliente, ou seja, aqualidade total abrange a qualidade do produto ou servio, custo
acessvel ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ouentusiasmo dos empregados e segurana dos empregados e usurios.
A qualidade est intimamente relacionada ao atendimento snecessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou maisainda, as suas expectativas, buscando ultrapass-las.
Um programa de qualidade inicia-se pela implantao de um programade 5S (organizao, ordenao, limpeza, asseio/higiene, disciplina), quepode ser definido como uma estratgia de potencializar e desenvolver aspessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes
resultados:
Melhoria da qualidade Reduo de custos Melhoria do atendimento ao cliente Moral do grupo
Os princpios bsicos da qualidade que se aplicam atividade demanuteno so os mesmos da gesto pela qualidade total, quais so:
Satisfao total dos clientes: a razo de ser da atividade demanuteno a operao
Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho emequipe
Desenvolvimento humano: o aprendizado contnuo fundamental Constancia de propsito: mudana cultural, eliminando conceitos
ultrapassados Desenvolvimento contnuo: de onde se est e aonde se quer
chegar
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Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execuo,verificar e corrigir Mtodo Gerencial de Controle de Processos(PDCA - um mtodo gerencial de tomada de deciso para garantiro alcance das metas necessrias sobrevivncia de umaOrganizao
Delegao: dar o poder de deciso para quem est perto de ondeocorre ao
Disseminao das informaes: rpida, clara e objetiva Gerenciamento da rotina: garantir que o nvel de qualidade ser
sempre mantido No aceitao de erros: fazer certo da primeira vez e sempre
Portanto, o gerenciamento da manuteno deve deixar de serextremamente tcnico, dando maior importncia motivao de seuscolaboradores. As pessoas costumam alegar no ter tempo para mudar,para melhorar a qualidade, mas sempre tm tempo para fazer reparos eretrabalhos dos erros cometidos.
No se pode deixar passar a adoo de novos paradigmas, a gesto daqualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para nopassar o negcio e o emprego.
O maior indicador de qualidade o resultado operacional, em queproduo e manuteno so os grandes responsveis, garantindo o
sucesso na busca da satisfao. preciso sair com urgncia do estgio de mudana de cultura, que lento e inadequado ao cenrio atual, para o novo paradigma que acultura de mudana, ou seja, preciso estar permanentemente receptivoe ser proativo nas quebras dos paradigmas que j fizeram sucesso nopassado, mas j no se aplicam aos tempos atuais.
A Manuteno tem um papel preponderante dentro do sistema dequalidade, decorrente de sua misso que garantir a disponibilidade dafuno dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um
programa de produo ou de servio com preservao do meioambiente, confiabilidade, segurana e custos adequados.
A satisfao dos clientes o objetivo de todo profissional. Osprofissionais de manuteno tm como obrigao atenderadequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ouinstalaes sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa quedesempenhem, tero impacto direto ou indireto nos produtos ou nosservios que a empresa oferece aos clientes.
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possvel conseguir sensveis aumentos de produo sem investir emnovas instalaes e sim em novos mtodos de trabalho, namodernizao das instalaes existentes e, sem dvida, implantando umsistema de qualidade na manuteno e em toda a empresa.
A manuteno tem que ter a instalao adequada e sempre disponvel snecessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e mtodos daqualidade no exerccio de suas atividades, atendendo assim asnecessidades de seu cliente atravs da produo. Alm disso, aqualidade da manuteno est ligada a procedimentos de combate sfalhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento daprodutividade e definio dos procedimentos da organizao. Noexiste qualidade sem a participao de todos os setores da empresa, ouseja, todos os setores tm que estar direcionados para os objetivos da
empresa.O mercado atual bastante competitivo, as empresas tm que estarsempre buscando novas alternativas para ficarem mais competitivas, porsua vez o trabalhador tambm tem que estar em constantes mutaes.Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades,devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos demodo constante e permanente, adquirirem e dominarem novashabilidades. Devem adotar uma postura buscando fortalecer suashabilidades interpessoais e possurem compreenso global de como suasempresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar
sempre buscando mudar seus hbitos e buscar um conjunto de novashabilidades. imprescindvel que os trabalhadores tenham as seguinteshabilidades:
Disposio e fora de vontade para descobrir novas habilidades Conhecimento organizacional Conhecimento de computao Habilidades interpessoais Atitudes proativas
Para se atingir a manuteno classe mundial no basta que asorganizaes melhorem seus indicadores empresariais; elas precisamevoluir mais rpido que os concorrentes para poder passarem e semanter frente.
Relacionamos alguns atributos de uma manuteno classe mundial:
A alta direo consciente e valoriza o significado da manutenona obteno dos objetivos da organizao
focada no cliente
proativa__________________________________________________________________________
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Utiliza a anlise da raiz de causas e ferramentas estatsticas namanuteno
Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras
interdepartamentais (o operador da produo treinado e participada manuteno) H treinamento contnuo A informao compartilhada Utiliza o benchmarking Sempre procura incrementar as melhorias contnuas O homem mais importante que a tecnologia ou os sistemas
computacionais (promove a automotivao e a demisso depessoas somente ocorre em ltima hiptese
Aes proativas das equipes de manuteno em relao s falhas socada vez maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manutenoalgo mais cientifico e previsvel.
Portanto, o gerenciamento da manuteno moderna deve estar sempredirecionado aos princpios e objetivos da empresa, buscando estarsempre focado aos novos mtodos e ferramentas que podem auxili-lono gerenciamento. O homem da manuteno deve estar semprebuscando o aperfeioamento continuo focados na poltica da empresa.
A conduo moderna da manuteno, como negcio, requer uma
mudana profunda de mentalidade e de postura e a gerncia deve estarsustentada por uma viso de futuro e regida por modernos processos degesto para satisfao plena de seus clientes.
Devem ser constantemente acompanhados e auditados:
Os custos de manuteno A organizao da manuteno O quadro de pessoal da manuteno Programas de treinamento para o pessoal
O uso de ordens de servio ou de ordens de trabalho Planejamento e programao dos trabalhos de manuteno Programa de manuteno preventiva O uso de tcnicas de manuteno preditiva Atendimento da manuteno corretiva O almoxarifado e ferramentaria Relatrios de manuteno Informatizao e automatizao do sistema de manuteno Tratamento dado ao cliente
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5. CUSTOS NA MANUTENO
Para manter a disponibilidade dos equipamentos preciso utilizar peas
de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra degerenciamento e execuo, servios subcontratados, entre outrosrecursos. Portanto importante distinguir claramente os custos demanuteno dos investimentos. Os custos de manuteno podem ser:Custos Diretos: so aqueles necessrios para manter os equipamentosem operao, incluindo-se manuteno preventiva, lubrificao,inspees. Os componentes do custo direto de manuteno so osseguintes:
Custos de Mo-de-Obra: mo-de-obra prpria nmero de horasalocadas ao servio x salrio mdio mensal, incluindo encargossociais
Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiaisde consumo (lixa, graxa, produtos qumicos etc.)
Custos de Servios de Terceiros: so servios compradosexternamente e realizados por terceiros.
Custos de perda de produo: so os custos oriundos de perda deproduo, causados por falha do equipamento.
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Custos indiretos: esto relacionados estrutura organizacional e deapoio administrativo, custos com anlise e estudos de melhoria,engenharia de manuteno e superviso.
O acompanhamento dos custos de manuteno dever ser feito atravsde grficos de fcil visualizao, mostrando os seguintes aspectos:
Previso de custos ms a ms Realizao do quanto foi efetivamente gasto em cada ms Realizao no ano anterior ou anteriores Benchmarking: a referncia mundial em termos de custos em
instalaes semelhantes
Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manuteno,
entretanto alguns gerentes levam estas redues de custos ao extremo eacabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Algumasinstrues para reduo dos custos de manuteno:
Praticar a preveno de manuteno para reduzir as falhas dosequipamentos
Melhorar continuamente os equipamentos e a manuteno Rever as condies de operao dos equipamentos Promover uma maior cooperao entre as equipes de manuteno
e produo
Avaliar substituio dos equipamentos mais antigos por outrosmais novos
Introduzir melhorias no processo de manuteno Padronizar os equipamentos, seus componentes e peas Considerar a possibilidade de terceirizar servios Melhorar a qualidade da compra de peas e materiais e evitar
estoques excessivos Controlar rigorosamente o oramento de manuteno Promover o treinamento do pessoal de manuteno
6. INDICADORES DE MANUTENO
Existe um princpio de administrao que diz: Obtm-se o que se medee recompensa. Este princpio espelha um dos fatores que doimportncia estratgica aos sistemas de medio. A medio partenatural e necessria de todas as tarefas e atividades na organizao.
A essncia do gerenciamento que no podemos gerenciar aquilo queno podemos medir.Sistemas de medio envolvem aspectos objetivo e subjetivo,
quantitativo e qualitativo, intuitivo e explcito, difcil e fcil, bom senso e__________________________________________________________________________
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regras de deciso ou mesmo inteligncia artificial. O principal objetivo damedio melhorar, razo pela qual os sistemas de medio e avaliaodevem enfocar a melhoria contnua.
O estilo cognitivo e as preferncias pessoais de um gerente ou equipegerncia tem desempenhado papel importante na deciso de executarmedies formais e no modo de execut-las. Isto no necessariamenteum mal. Contudo, na Organizao do Futuro, o papel importante enecessrio da medio nopermitir que esses fatoresdeterminem se devemos ouno medir. A medio de
uma necessidade passa aser mais importante medida que asorganizaes, a tecnologiae os ambientes tomam-semais complexos.Lembremos-nos dequalquer um dos filmesfuturistas, como Jornadanas Estrelas, Guerra nas Estrelas. 2001. 2010, e pensemos sobre o papel
cada vez mais importante da medio nessas vises do futuro. Observeque a inteligncia artificial (i.e. Hal e Sal. os computadores de quintagerao, ou acima, em 2001 e 2010) exige imensas quantidades demedies como parte integrante do desenvolvimento da compreenso decausa-efeito que pode ser construda na lgica de um computador. NaOrganizao do Futuro no haver lugar para averso ou medo damedio, sentirmos essesde carter pessoal e muitas vezes irracional.
O estilo e as preferncias desempenharo papel cada vez mais
importante sobre o modo de medirmos e o modo de representarmos osresultados das medies. Estamos comeando a compreender comodiferentes pessoas coletam e processam informaes (Wonder &Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers &Myers, 1986). Esta compreenso nos ajudara a modelar sistemas demedio para gerentes e equipes gerenciais especficos. Todos os pilotosdevem adaptar-se essencialmente aos mesmos painis de instrumentos.A maioria dos projetos de painis de controle inclui pouqussimaflexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e no o contrario. Na
Organizao do Futuro os sistemas de medio iro adaptar-se aos seres__________________________________________________________________________
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onitoramento das Estrat ias
QUEM
GERENCI
O QUE USADOGERENCIA
O QUE GERENCIAD
AnliseInformao
Dados
MedioAes
Decises
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humanos. Teremos condies de especificar como preferimos ver asinformaes, que informaes queremos ver, quando as queremos;teremos condies de modelar as informaes para soluo de
problemas, tomada de decises e planejamento, com o acesso a bancosde dados comuns e o projeto de nossos relatrios individualizados.
6.1. Indicadores Tpicos de Manuteno
6.1.1. Indicadores a Nvel de Brasil
Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversasempresas do mundo, com o objetivo de aferir o desempenho damanuteno. No entanto, para facilitar nosso estudo, resolvemoslevantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente eacompanhados pela Associao Brasileira de Manuteno ABRAMAN(publicados regularmente em um Documento Nacional que distribudonos Congressos Brasileiros de Manuteno promovidos por essaentidade. So os seguintes indicadores:
Custos de ManutenoCMFT - Custo de Manuteno p/ FaturamentoCMIV - Custo de Manuteno p/ Investimento
CRPS - Custo Relativo de Pessoal PrprioCRMT - Custo Relativo de MaterialCRCT - Custo Relativo de ContrataoCROT - Outros Custos Relativos
Equipamentos / MateriaisDISP - Disponibilidade de EquipamentosIMEQ - Idade Mdia dos Equipamentos (Anos)MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)
Atividades De ManutenoTBMC - Trabalho em Manuteno CorretivaTBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ TempoTBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ EstadoOAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.PSPT - Pessoal Manuteno / Total
Distribuio De Pessoal
PSPT - Pessoal Manuteno / Total__________________________________________________________________________
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
PSCT - Pessoal Contratado / TotalPSCP - Pessoal Contratado / PrprioPSSS - Relao Supervisores / Supervision.
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over
Formao De PessoalPSSP - Pessoal Nvel Superior / Pes. Manut.PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.PSNQ - Pessoal No Qualificado / Pes. Man.PSTR - Pessoal em Treinamento
Organizao Da Manuteno
OGCT - Organizao - Manuteno Centraliz.OGDC - Organizao - Manuteno Descent.OGMS - Organizao - Manuteno Mista
Segurana Na ManutenoTFAC - Taxa de Freqncia de AcidentesTGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes
6.1.2. Indicadores a Nvel de Petrobras
Na Petrobras, alm de parte dos indicadores acima, na Manuteno sousados os seguintes indicadores:
- Backlog Representa a relao entre os servios pendentes e acapacidade de realiz-los.Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo deplanejamento. Pode ser representado em HH ou em dias (para sercalculado em dias, divide-se os HH pela quantidade de HH que cada
equipe trabalha em um dia.
- Cumprimento da programao semanal - Mostra a qualidade doplanejamento e da execuo da manuteno, calculado pela frmula:
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100%planejadasoperaes
sapropriadaoperaesoprogramadaoCumpriment =
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PLANEJAMENTO DE MANUTENO
- Percentual de atendimento a planos de manuteno -Comparao entre o nmero de ordens de plano de manutenoatendidas e o nmero total de ordens provenientes de plano.
- Tempo Mdio entre falhas TMEF o resultado do tempo total deoperao em um dado perodo, subtrado o tempo que o objeto ficouparado, dividido pelo nmero de falhas acontecido no perodo.
- Tempo Mdio para Reparo TMPR o somatrio do nmero dedias para reparo do objeto em um dado perodo de tempo, dividido pelonmero de reparos.
- Comparao de Custos Planejados x Custos realizados - temcomo finalidade mostrar a qualidade do planejamento de manuteno eda execuo.
- Desvios de programao - Mostram a relao entre o total deoperaes executadas sem programao pelo total de operaesprogramadas
- ndice de Cumprimento de Manuteno