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7/25/2019 apostila GP.pdf

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Curso 5Como Executar, Monitorar, Controlar

e Encerrar Projetos?

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Gesto de Projetos

Curso 5 Como Executar,

Monitorar, Controlar e EncerrarProjetos?


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SUMRIO PG

MDULO 1 - EXECUO ........................................................................................................................ 3

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projeto .................................................................. 4

O gerenciamento do projeto durante sua execuo ........................................................................ 6

Orientar a execuo do projeto ........................................................................................................ 7

Reunio de kick-off............................................................................................................................ 7

Comunicao durante a execuo do projeto .................................................................................. 8

Entrega dos produtos ou servios do projeto ................................................................................... 8

Garantia da qualidade ....................................................................................................................... 9

Aquisio durante a execuo do projeto......................................................................................... 9

Processos de aquisio durante a execuo do projeto ................................................................. 10

MDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos ......................................................................... 12

Monitoramento e controle ............................................................................................................. 13

Reunies de controle e acompanhamento de projeto relatrios de desempenho ..................... 13

MDULO 3 - Anlise do valor agregado .............................................................................................. 16

Anlise do valor agregado ............................................................................................................... 16

MDULO 4 - Processos de controle de projetos ................................................................................. 19

Gesto de mudanas e de aceitao de entregveis ...................................................................... 19

Verificao do escopo ..................................................................................................................... 20

Controle da qualidade ..................................................................................................................... 20

Controle da qualidadediagrama de causa e efeito ...................................................................... 21

Controle da qualidadediagrama de Pareto ................................................................................. 22

Controle de riscos ............................................................................................................................ 23

Reavaliao de riscos ...................................................................................................................... 23

Auditoria de riscos ........................................................................................................................... 24Medio do desempenho tcnico ................................................................................................... 25

Administrao de contratos ............................................................................................................ 25

MDULO 5- Processos de encerramento de projetos ........................................................................ 27

Processos de encerramento de projetos ........................................................................................ 27

Encerramento do Contrato ............................................................................................................. 27

Encerramento Administrativo e Aceitao Formal do Projeto ....................................................... 28

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 30


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MDULO 1 - EXECUO

Objetivos do curso Em cursos anteriores, analisamos as

melhores prticas para planejar umprojeto, onde buscamos responder aomenos quatro perguntas bsicas: o que oprojeto deve entregar, quando entregar,com que recursos e por quanto.

Neste curso, apresentaremos os conceitosfundamentais, as definies e a terminologiabsica necessrios para que o gerente deprojetos possa conhecer e aplicar os processos deexecuo, monitoramento e controle e

encerramento. Discutiremos a importncia daadoo de melhores prticas destes grupos deprocessos em um projeto e de que forma elas

podem contribuir para facilitar o trabalho do gerente de projetos.

Descreveremos os conceitos de anlise do valor agregado e sua aplicao nomonitoramento e controle de prazos e custos em projetos, bem como osconceitos e principais atributos dos processos de controle de mudanas e deverificao de escopo.

Para fazer o trabalho do projeto so utilizados os processos do grupo de

execuo, cujo propsito maior a realizao dos objetivos do projeto. Nestemomento, as atividades envolvero a coordenao de pessoas e de recursos,negociao e soluo de problemas que surjam, bem como a integrao e arealizao das tarefas do projeto. Tambm ser apresentado o relato doprogresso do projeto e sobre quem recebe que tipo de informao.

O final do projeto representado pelo grupo de processos de encerramento, quetem como objetivo primrio assegurar a aceitao formal das atividades doprojeto, a entrega do produto terminado para o cliente ou o encerramento deum projeto cancelado e a atualizao dos ativos corporativos, como as liesaprendidas. Naqueles projetos em que haja contratos, nesta etapa dos

trabalhos que os mesmos devem ser concludos formalmente.

Ao final deste mdulo, voc conhecer: como envolver pessoas e desenvolver aequipe do projeto;

O gerenciamento do projeto durante sua execuo;

A comunicao e distribuio de informaes durante a execuo;

Os processos de aquisio durante a execuo do projeto;

O gerenciamento da qualidade do projeto.


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ExecuoO que deve ser feito durante a execuo do projeto?

H duas grandes linhas de trabalho durante a execuo do projeto:

1. Linha gerencial: relacionada s atividades necessrias para administrar a equipe,distribuir as informaes aos stakeholders, assegurar a qualidade do projeto edefinir os fornecedores que participaro dos trabalhos.

2. Linha tcnica: relacionada s atividades que precisam ser implementadas para aexecuo do produto do projeto.

Envolver as pessoas e desenvolver a equipe do projetoDos aspectos gerenciais, um dos mais

crticos est relacionado gesto depessoas, pois projetos so feitos porpessoas e para pessoas, havendo anecessidade de se empregarem os diversosconhecimentos e habilidades necessriaspara coordenao, motivao, resoluo deproblemas e conflitos.

O gerenciamento de recursos humanos um componente vital na gesto deprojetos. Embora conceitos e tcnicas

usados para gerenciar recursos humanosem projetos e em empresas de maneirageral sejam muito similares em termos conceituais, devem ser implementados demaneiras diferentes, pois em um ambiente de projeto os gerentes esperam atingir osobjetivos definidos em termos de restries de escopo, qualidade, tempo e custos.

Gerenciar projetos com sucesso requer uma mistura balanceada de tcnica, habilidade,sensibilidade e metodologia.

Isto implica direcionar e coordenar recursos humanos aplicando conhecimentoscomportamentais e administrativos para atingir os objetivos especificados para o

projeto, o que inclui lidar com planejamento organizacional, alocao de pessoal edesenvolvimento da equipe de projeto.

Tambm participam desta comunidade os interessados do projeto, pois projetosconsiderados bem-sucedidos so aqueles em que os interessados esto satisfeitos comseus resultados.

Gerentes de projeto raramente tm responsabilidade direta ou controle sobre o mbitoadministrativo da gesto de recursos humanos do projeto, por haver uma rea naorganizao que a responsvel por estes aspectos. Embora isto faa com que ogerente de projeto dirija suas atenes para os pontos comportamentais em vez dosadministrativos, no que tange gesto dos recursos humanos, o pessoal de projetosdeve estar ciente dos seguintes tpicos para que possa aplicar as polticas corporativas,procedimentos e regulamentos da organizao dentro do projeto:


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Relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e contratao.

Treinamento, registros gerenciais.

Salrios e benefcios.

Avaliao de desempenho.

Regulamentos governamentais, leis trabalhistas.

O sucesso ou fracasso dos projetos depende dos recursos humanos. Assim, fundamental compreender os aspectos humanos do gerenciamento de projetos. Duaspremissas provem os pilares bsicos destes aspectos humanos.

Pessoas influenciam o sucesso ou fracasso e um projeto

Os problemas do projeto podem ser solucionados apenas por pessoas.

Wilemon e Baker reviram os seguintes fatores crticos de sucesso na gesto da equipedo projeto e contriburam para a compreenso dos aspectos humanos e interpessoaisda gerncia de projetos:

Habilidades de construir equipe e estilo de tomada de deciso.

Relacionamento do time de projeto com organizaes (cliente, fornecedores

etc.).

Comunicao em projetos.

Estilo de liderana e habilidades de relacionamentos interpessoais. Gerenciamento de conflitos.

Dimenses humanas adicionais incluem motivao, confiana, gerenciamento de stress,poder e influncia, poltica, gerenciamento de mudanas e diversidade cultural. Emgerenciamento de projetos, o foco da execuo facilitar o trabalho dos tcnicos, comoo trabalho de um maestro, cuja funo dar direo aos msicos e garantir que o somproduzido por seus instrumentos sejam somados e integrados de maneira harmoniosa ecoordenada.


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O gerenciamento do projeto durante sua execuo

E quais aes devem ser feitas ao longo destes processos?

Obter os recursos tanto humanos quanto materiais para a execuo dasatividades do projeto.

Preparar os participantes da equipe do projeto com treinamentos formais e

informais para realizar as atividades do projeto, quando estas exigiremconhecimentos especficos e ainda no dominados pela equipe.

Realizar as atividades, utilizando os recursos e o tempo determinados noplanejamento de maneira que os objetivos e requisitos do projeto sejamalcanados.

Obter cotaes e informaes dos fornecedores por meio da solicitao depropostas. claro que precisamos ter uma idia do custo de atividades

terceirizadas ou de produtos que devem ser adquiridos, e isso obtido por meiode pesquisas e consultas aos principais fornecedores, mas a formalizao dasaquisies s pode ser feita na execuo do projeto.

Escolher os fornecedores por meio de um procedimento de seleo previamente

informado a todos os participantes durante o processo de planejamento.

Criar, validar e verificar as entregas do projeto.

Coletar e documentar as informaes relativas s lies aprendidas eimplementar nos processos as atividades de melhorias que foram aprovadas.

Gerenciar as interfaces tanto tcnicas quanto organizacionais do projeto por

meio de processos de comunicao claramente definidos.

Fazer com que as informaes sejam disponibilizadas de forma adequada a

todos os interessados no momento oportuno. Alis, uma das tarefas maisexecutadas durante a execuo do projeto justamente a comunicao.


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Orientar a execuo do projeto

Reunio de kick-offA execuo do projeto s se iniciar aps a realizao

da reunio de partida do projeto ou reunio dekick-off.Esta reunio deve contar com a participaode todos os principais interessados, incluindo pessoasque tomem decises e sejam responsveis por partesdo projeto.

Portanto, a participao somente da equipe do projetono recomendada. As diferentes vises do projetoprecisam ser alinhadas antes do incio dos trabalhos,para que as expectativas e os papis dos participantessejam conhecidos.

Esta reunio fundamentalmente um processo decomunicao e coordenao, para garantir que todos os envolvidos estejamfamiliarizados com os detalhes do projeto e saibam o papel de cada um.

O importante apresentar:

Como o projeto est estruturado por meio da EAP;

Quais so os principais marcos e as entregas de cada etapa;

Como os recursos sero utilizados;

Que tecnologia ser adotada para a construo do resultado;


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Como o projeto ser gerenciado, principalmente!

Comunicao durante a execuo do projeto

A fase de execuo representa um grande desafio em termos de comunicao e, poresta razo, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornam maisemergentes. Saber lidar com eles um desafio para o gerente de projetos e tambmum fator crtico de sucesso para um bom gerenciamento de projetos.

A distribuio da informao, isto , o esforo em colocar disposio as informaesdesejadas pelos interessados do projeto no momento oportuno, uma das atividadesmais importantes da gesto do projeto durante a sua execuo, bem como representaum dos maiores desafios do gerente de projeto, pois vai exigir deste as habilidadesnecessrias para que a informao seja compreendida, de maneira no ambgua, portodos. Esta distribuio pode dar-se por meio de vrios modos, como:

Reunies do projeto, distribuio de cpias impressasde documentos, sistemas manuais de arquivamento ebancos de dados eletrnicos de acesso compartilhado.

Ferramentas para conferncias e comunicaoeletrnica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,videoconferncia, conferncias e publicaes naInternet.

Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos,

como interfaces Web para softwarede gerenciamento deprojetos e elaborao de cronogramas, softwarepara darsuporte a reunies e escritrios virtuais, portais eferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Entrega dos produtos ou servios do projetoDurante a entrega dos produtos ou servios doprojeto, surgem diversas situaes relativas integrao dos pacotes de trabalho ou dos entregveis.O manejo destes eventos, de maneira proativa, umdos maiores desafios com que o gerente de projeto sedefrontar, especialmente se o projeto possuirentregveis produzidos por meio de diversas(os) rease fornecedores.

Como comentado anteriormente, a etapa de execuodo projeto deve ser orientada pelas entregas, aolongo do tempo, dos produtos e seus pacotes detrabalho.

Isto significa que a execuo dever seguir a


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programao da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre as partesinteressadas.

Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior a necessidade de coordenao,comunicao e controle por parte do gerente de projeto.

Garantia da qualidadeA garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas esistemticas para garantir que o projeto empregar todos os processos necessriospara atender aos requisitos.

A principal ferramenta utilizada para a garantia da qualidade chamada de auditoriada qualidade, que corresponde a uma anlise estruturada e independente paradeterminar se as atividades do projeto esto de acordo com polticas, os processos eprocedimentos do projeto e da empresa.

O esforo subseqente para corrigir essas deficincias deve resultar em uma reduono custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitao do produto ou serviopelo cliente ou patrocinador dentro da organizao executora.

Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organizao semelhante, muitasvezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

Aquisio durante a execuo do projetoH projetos que precisam, para sua execuo, ser completamente ou parcialmenteexecutados por fornecedores.

J vimos em mdulos anteriores os processos relacionados ao planejamento decompras, aquisies e contrataes.

Na fase de execuo, o objetivo escolher qual ou quais fornecedor(es) compor(o) otime do projeto, por meio dos processos de solicitar respostas aos fornecedores eselecionar fornecedores.

H projetos que precisam, para sua execuo, ser completamente ouparcialmente executados por fornecedores.


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Processos de aquisio durante a execuo do projetoO objetivo final deste processo a assinatura de um contrato entre as partes, umacordo mtuo que obriga o vendedor a fornecer o produto especificado e o comprador apagar por ele.

Os principais componentes de um contrato em geral incluem, mas no se limitam a: Ttulos de sees.

Declarao do trabalho.

Cronograma.

Perodo de desempenho.

Funes e responsabilidades.

Estabelecimento de preos epagamento.

Ajustes de inflao.

Critrios de aceitao.

Garantia.

Suporte a produtos.

Limitao de responsabilidade.

Remuneraes.

Reteno.


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Penalidades.

Incentivos.

Seguro e seguro-desempenho.

Aprovao da subcontratada.

Tratamento de solicitaes de mudana e um mecanismo de resoluo dedisputas e resciso.

Resumindo Dos aspectos gerenciais, um dos mais crticos est relacionado gesto de

pessoas, pois projetos so feitos por pessoas e para pessoas, havendo anecessidade de se empregarem os diversos conhecimentos e habilidades paracoordenao, motivao e resoluo de problemas e conflitos. Gerenciar projetoscom sucesso requer uma mistura balanceada de tcnica, habilidade,sensibilidade e metodologia. Isto implica direcionar e coordenar recursoshumanos aplicando conhecimentos comportamentais e administrativos paraatingir aqueles objetivos especificados para o projeto.

Gerentes de projeto raramente tm responsabilidade direta ou controle sobre o

mbito administrativo da gesto de recursos humanos do projeto, por haveruma rea na organizao que responsvel por estes aspectos.

A execuo do projeto s se iniciar aps a realizao da reunio de partida do

projeto ou reunio de kick-off. Esta reunio deve contar com a participao detodos os principais interessados, incluindo pessoas que tomem decises e sejamresponsveis por partes do projeto. Portanto, a participao somente da equipedo projeto no recomendada.

A fase de execuo representa um grande desafio em termos de comunicao e,por esta razo, os problemas oriundos da falta de qualidade desta se tornammais emergentes. Saber lidar com eles um desafio para o gerente de projetose tambm um fator crtico de sucesso para um bom gerenciamento deprojetos.

A etapa de execuo deve ser orientada pelas entregas, ao longo do tempo, dos

produtos e seus pacotes de trabalho. Isto significa que a execuo dever seguira programao da maneira como foi planejada e nos prazos acordados entre aspartes interessadas. Quanto maior ou mais complexo for o projeto, maior anecessidade de coordenao, comunicao e controle por parte do gerente deprojeto.


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MDULO 2 - Monitoramento e controle de projetos

ObjetivoAo final deste mdulo, voc conhecer

O monitoramento e o controle de projetos.

A importncia das reunies de controle e acompanhamento de projetos.

Os relatrios de desempenho.

Monitoramento e controle

Se a execuo do projeto tem como objetivoentregar os produtos e/ou servios planejados, ogrupo de processos de monitoramento e controleenvolve o monitoramento destes resultados paragarantir que estejam de acordo com o planejado e

que o projeto continue seguindo o plano ao longo desua vida.

Este processo inclui

O gerenciamento e o controle de mudanas(discutidos a seguir);

A medio e inspeo do desempenho doprojeto, para verificar a aderncia aos planos etomada de medidas para pr o projeto de voltaaos trilhos, quando ocorrerem variaes;

A avaliao da eficincia das aes corretivas.

O plano do projeto servir como linha de base de medio para todo o desempenho doprojeto e, durante o processo de monitoramento e controle, voc compararregularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida deacordo com esse ltimo. As quatro coisas que voc monitorar bem de perto duranteeste processo so:

Cronograma.

Oramento.

Escopo.

Qualidade.

O ciclo constante de planejar, executar,controlar e tomar aes corretivas est nabase do monitoramento e controle deprojetos, recebendo o acrnimo de cicloPDCA (em inglsplan= planejar, do= fazer,check= verificar e act= atuar), desenvolvidopor W. Edward Deming para ambientes deoperao e utilizado como uma das melhores

prticas em gesto de projetos.


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Monitoramento e controleEm geral, quanto maior, mais complexo e maisespalhado geograficamente for um projeto, maisdifcil e caro vai ser realizar seu monitoramento e

controle.H projetos, entretanto, que por suacomplexidade e curta durao, podem forar queseu controle seja muito estruturado e sofisticado.

Cabe ao gerente de projeto e equipe analisarcaso a caso para balancear o custo domonitoramento e controle versuso seu benefcio.

Como analisado anteriormente, comunicao ecoordenao so essenciais para uma gesto adequada.

Para facilitar este procedimento, existem as reunies de controle e acompanhamento deprojeto e a anlise do valor agregado, discutidas nos prximos mdulos.

Reunies de controle e acompanhamento de projeto relatrios de desempenho


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Os riscos exigem plano de ao, tanto porparte da equipe de implementao quanto docliente, seguido de datas de concluso e/ou decontrole de resultados, bem como dosresponsveis por sua execuo.

Transparncia, confiana e respeito entre asequipes so fundamentais para assegurar queh possibilidade de sucesso em sua resoluo.

Estas reunies tambm permitem que ogerente de projeto apresente a previso deentrega dos prximos produtos/servios, aserem verificados na prxima reunio decontrole, quando todo o ciclo PDCA se repete.

A periodicidade das reunies de controle e o acompanhamento do projeto dependeroda complexidade e do momento em que o projeto se encontra em seu ciclo de vida.

Em linhas gerais, durante a execuo do projeto, haver momentos em que serosuficientes reunies semanais ou quinzenais e, em situaes de pr e ps-entrada emproduo dos entregveis do projeto, surgir a necessidade de uma freqncia maior.

Em situaes excepcionais, poder haver a necessidade de uma sala de controle ondetodas as pessoas com poder de deciso no projeto estejam presentes para secomunicarem com a equipe tcnica, a fim de tomarem de decises em tempo real. Sobtais circunstncias, comum a chamarmos sala de guerra (war room).

Existem diversas maneiras de se conduzirem reunies de controle e acompanhamentodo projeto, bem como de se apresentarem os resultados.

O importante que independentemente de qual padro seguir estas reuniesatinjam seus objetivos primrios relativos comunicao e ao aumento de coeso daequipe de projeto.

O planejamento destas reunies, dos participantes, da sua periodicidade, da agenda, doformato de apresentao, da documentao e forma de comunicao aos interessadosdo projeto deve ser definido no plano de comunicao do projeto e, naturalmente,acordado com os interessados antes de ser executado.

Resumindo Se a execuo do projeto tem como objetivo entregar os produtos e/ou serviosplanejados, o grupo de processos de monitoramento e controle envolve omonitoramento destes resultados para garantir que estejam de acordo com o planejadoe que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo inclui ogerenciamento e o controle de mudanas (discutidos nos prximos mdulos), a medioe inspeo do desempenho do projeto, para verificar a aderncia aos planos, tomada demedidas para pr o projeto de volta aos trilhos, quando ocorrerem variaes, e tambm

a avaliao da eficincia das aes corretivas.


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O plano do projeto servir como linha de base de medio para todo o desempenhodo projeto e, durante o processo de monitoramento e controle, voc compararregularmente os resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida deacordo com esse ltimo. As quatro coisas que voc monitorar bem de perto duranteeste processo so: cronograma, oramento, escopo e qualidade.

O relatrio de desempenho geralmente apresentado em reunies programadas erealizadas regularmente, com o objetivo de tomar decises e distribuir informaes doprojeto. Estas reunies, chamadas de controle e acompanhamento do projeto, visamaumentar o grau de coeso da equipe do projeto por meio da troca de informaes esugestes, alm de permitirem que todos vejam o grande quadro em que se inserem.


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MDULO 3 - Anlise do valor agregado

Objetivo

Ao final deste mdulo, voc conhecer a anlise do valor agregado;

a estimativa no trmino do projeto;

a estimativa para terminar o projeto;

a previso de desempenho do projeto.

Anlise do valor agregadoO contedo dos relatrios de controle e acompanhamento est tambm relacionado a

outro conceito fundamental em gesto de projetos: a anlise do valor agregado.

Este conceito foi formulado h dcadas e tem o objetivo de medir de maneira precisao desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, alm de realizar apreviso do custo e prazo finais para o projeto.

A anlise do valor agregado est baseada em uma abordagem de gerenciamentointegrado, que prov indicadores de custos e de prazos para o projeto e tem asseguintes premissas para ser utilizada:

Requer que seu escopo tenha sido definido por meio do processo dedecomposio, que culminar em uma Estrutura Analtica do Projeto EAP (WBS

Work Breakdown Structure).Requer que todos os seus recursos humanos e materiais tenham sidoapropriados a cada pacote de trabalho da EAP, que tero seus custossumarizados no(s) nvel(is) superior(es) tcnica bottom-up.

Requer que o seqenciamento da EAP, definido por meio do diagrama de redesdo projeto, tenha sido conduzido de maneira correta.

Requer que a implementao do projeto ocorra por objetivos, isto , o foco dogerente de projeto passa a ser o de atingir objetivos (pacotes de trabalho eentregveis), e no atividades.

Requer que os custos sejam armazenados em uma linha de base, que servir dereferencial contra o qual ser avaliada a implementao do projeto (real xplanejado).

Tal controle prov aos gerentes de projeto um tipo de alarme quando o projeto comeaa sair dos trilhos, permitindo-lhes tomar aes corretivas enquanto h tempo edinheiro.

Tais sinais se tornam disponveis ao gerente de projeto muito cedo, cerca de 15 a 20%do tempo total do projeto, quando ainda h condies de reverso da situao.


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Podemos realizar a anlise do valor agregado por meio de dois ndices:

Previso de desempenho do projeto

A previso utiliza as informaes coletadas at o momento para estimar futurascondies ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe at a data doclculo.


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Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas tcnicas para sechegar ao resultado:

estimativa para terminar (EPT);

A estimativa para terminar (EPT) informa

quanto mais do oramento necessrio parafinalizar o projeto.

Ela sempre revisada e se baseia nodesempenho dos recursos at a data.

A partir da avaliao dos indicadores de custo eprazo, a equipe pode determinar uma EPT semprecisar efetuar clculos, analisando o trabalhorestante para fazer uma nova estimativa apartir da comparao com o trabalho anterior.

estimativa no trmino (ENT).A estimativa no trmino (ENT) a previso do custo total do projeto no momento desua concluso ou, em outras palavras, a projeo de quanto vai custar o projetoquando terminado.

Resumindo O contedo dos relatrios de controle e acompanhamento est tambmrelacionado a outro conceito fundamental em gesto de projetos, a anlise do valoragregado. Este conceito foi formulado h dcadas e tem o objetivo de medir de maneira

precisa o desempenho real contra o planejado dos custos e prazos, alm de realizar apreviso do custo e prazo finais para o projeto.

A previso utiliza as informaes coletadas at o momento para estimar futurascondies ou futuros desempenhos do projeto, com base no que se sabe at a data doclculo. Baseia-se nos dados sobre o desempenho do trabalho, e existem duas tcnicaspara se chegar ao resultado: estimativa para terminar e estimativa no trmino.


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MDULO 4 - Processos de controle de projetos

ObjetivoAo final deste mdulo, voc ser capaz de conhecer:

Os controles da qualidade.

Os controles de riscos.

A reavaliao de riscos.

A auditoria de riscos.

A medio do desempenho tcnico.

A administrao de contratos.

Gesto de mudanas e de aceitao de entregveisO PMI sugere vrios processos que devem ser desenvolvidos para que um projetopossa ser apropriadamente coordenado e integrado, permitindo que o gerente deprojetos possa tomar aes corretivas ou pr-ativas em um prazo em que seja possvelrealizar a mudana de rumo.

Dentre estes processos esto os de gesto de mudanas e de aceitao de entregveis,caso haja necessidade de sua aplicao, permitem que o gerente mantenha o controlesobre o projeto.

A importncia do uso de tais processos pode ser justificada por:

Caso no tenham sido desenvolvidos, fundamental que os processos de ControleIntegrado de Mudanas e de Aceitao dos Entregveis os sejam, para que fique muitoclara a todos a forma com que tais processos devero ser tratados. Os processos degesto devem estar incorporados ao Plano de Projeto.


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O processo de gerenciamento demudana pode ser formal ou informal.

Para projetos pequenos, semcomplexidade, com uma ou duas partes

interessadas, um processo informalfuncionar bem, mas os projetosgrandes ou complexos devem ter sempreum plano de gerenciamento demudanas.

De uma forma ou outra, todas asrequisies de mudanas devem serobrigatoriamente documentadas.

Uma solicitao de mudana implica em levantar suas justificativas e discernir se so

aplicveis, alm de averiguar seu impacto em termos de custo, prazos, escopo, risco equalidade.

Verificao do escopoO processo de verificao do escopo tem comoobjetivo assegurar que o que foi acordadopara ser entregue, foi entregue.

Isto se d atravs da realizao de testes pr-

acordados entre as partes e que, tendoresultado positivo, comprova o desempenhodo produto como previsto, bem como oproduto em si.

Alm destes processos de controle mais geraisainda existe a necessidade, em tempo demonitoramento e controle, do projeto gerar oscontroles de qualidade, riscos e de contratos.

Controle da qualidadeO controle de qualidade tem como objetivo principal averiguar a conformidade doproduto e/ou processos do projeto aos padres.

Se os resultados estiverem dentro da rea de tolerncia definida, ento o projeto estdentro de padres de qualidade aceitveis. Dentre as ferramentas de controle dequalidade podemos destacar:


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Controle da qualidade diagrama de causa e efeito


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Controle da qualidade diagrama de Pareto

Controle da qualidade diagrama de controle


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Controle de riscos fundamental que o plano de gerenciamento de riscos, discutido no mdulo deplanejamento, seja continuamente revisitado duranteas reunies de controle do projeto, para verificar se

ainda persistem as condies de risco ou se novosriscos surgiram desde o ltimo ponto de controle.

De tal anlise poder surgir um novo plano derespostas aos riscos, incluindo planos de trabalhoalternativos ou em casos extremos at mesmo oencerramento do projeto.

So objetivos primrios do controle de riscos aidentificao, a anlise e o planejamento dos riscosrecm-surgidos, o acompanhamento dos riscosidentificados e dos que esto na lista de observao,a reanlise dos existentes, o monitoramento dascondies de acionamento de planos de contingncia,o monitoramento dos residuais e a reviso da execuo de respostas enquanto avaliasua eficcia.

O controle de riscos tambm tem como objetivos:

Confirmar se as premissas do projeto continuam vlidas;

Avaliar se o risco, conforme analisado, mudou seu estado anterior;

Avaliar se os procedimentos e as polticas de gerenciamento de riscos adequadosesto sendo seguidos;

Verificar se as reservas para contingncias dos custos ou do cronograma devemser modificadas de acordo com os riscos do projeto.

Dentre as tcnicas de anlise mais utilizadas, esto:

Reavaliao de riscos;

Auditoria de riscos;

Medio do desempenho tcnico.

Reavaliao de riscosA reviso peridica e agendada dos riscos identificados e desuas respostas e prioridades devem sempre ocorrer durante oprojeto, durante as reunies de controle, como comentadoanteriormente.

A idia monitorar os riscos e seu andamento, alm deverificar se suas conseqncias ainda causariam impactoidntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.


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A identificao e o monitoramento dos riscos um processo contnuo ao longo do ciclode vida do projeto.

Os riscos podem mudar e, com a descoberta de novos fatos, aqueles previamenteidentificados podem causar impacto maior do que o planejado anteriormente.

A reavaliao de riscos deve ser uma atividade constante para todos os envolvidos noprojeto; portanto, monitore o registro de riscos, inclusive os com pontuao baixa e osgatilhos.

As respostas implementadas tambm devem ser monitoradas quanto eficincia no seutratamento.

Pode ser preciso retornar aos processos de anlise quando forem detectadas novasconseqncias ou quando se descobrir que os impactos so maiores do que ooriginalmente previsto.

Auditoria de riscosA auditoria de riscos examina e documenta aeficcia das respostas no tratamento dos riscosidentificados e de suas causas-raiz, bem como aeficcia do processo de gerenciamento.

A auditoria de riscos executada durante todo o

ciclo de vida do projeto pelos auditores; estesgeralmente so profissionais especialistas emauditoria e avaliao de riscos, que no fazemparte da equipe do projeto.

Esta auditoria examina especificamente aimplementao e o uso efetivo das estratgiasde gesto.


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Medio do desempenho tcnico

Compara as realizaes tcnicasalcanadas durante os processos de

execuo com os marcos definidos noprocesso de planejamento do projeto.

Eventuais variaes podem indicar osurgimento de um risco no projeto, quedeve ser analisado e, se for necessrio,ter uma resposta elaborada.

Administrao de contratos fundamental que o gerente de projetos ea equipe se mantenham a par das polticasda organizao que tratam do assunto,obtenham dos fornecedores envolvidos osrelatrios de desempenho e de riscos eque faam uso dos processos de gesto demudanas e de aceitao, quando cabvel.

O comprador e o fornecedor administram ocontrato com objetivos semelhantes. Cadauma das partes garante que tanto elaquanto a outra parte atendem s suas

obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto protegidos.

O controle de contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitoscontratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.

A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento

de projetos esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadasdurante a administrao de qualquer contrato. Devido s consideraes legais, muitasorganizaes tratam a administrao de contrato como uma funo administrativaseparada da organizao do projeto.

Como resultado de mudanas contratuais, comum a ocorrncia de aditamentocontratual. Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seuencerramento por acordo mtuo, em conformidade com os termos de controle demudanas do contrato.


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ResumindoO PMI sugere vrios processos que devem ser desenvolvidos para que umprojeto possa ser coordenado e integrado, permitindo que o gerente de projetospossa tomar aes corretivas ou proativas em um prazo no qual seja possvel

realizar a mudana de rumo. Dentre estes processos, esto os de gesto demudanas e de aceitao de entregveis, caso haja necessidade de suaaplicao. Eles permitem que o gerente mantenha o controle sobre o projeto.

O processo de verificao do escopo tem como objetivo assegurar que o que foiacordado para ser entregue foi entregue. Isto se d por meio da realizao detestes pr-acordados entre as partes os quais, tendo resultado positivo,comprovam o desempenho do produto como previsto, bem como o produto emsi. Alm destes processos de controle mais gerais ainda existe a necessidade,em termos de monitoramento e controle, do projeto gerar os controles dequalidade, riscos e contratos.

fundamental que o plano de gerenciamento de riscos seja continuamenterevisitado durante as reunies de controle do projeto, para verificar se aindapersistem as condies de risco ou se novos riscos surgiram desde o ltimoponto de controle. De tal anlise, poder surgir um novo plano de respostas aosriscos, incluindo planos de trabalho alternativos ou em casos extremos atmesmo o encerramento do projeto.

A reviso peridica e agendada dos riscos identificados e de suas respostas eprioridades devem sempre ocorrer durante o projeto, durante as reunies decontrole, como comentado anteriormente. A idia monitorar os riscos e seuandamento, alm de verificar se suas conseqncias ainda causariam impactoidntico ao originalmente planejado nos objetivos do projeto.


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MDULO 5- Processos de encerramento de projetos

Objetivo

Ao final deste mdulo, voc conhecer: O encerramento do contrato;

O encerramento administrativo e a aceitao formal do projeto.

Processos de encerramento de projetosO processo de encerramento do projeto engloba as atividades, de responsabilidade dogerente de projeto, de:

receber o aceite formal do cliente comrelao aos produtos ou servios

entregues;

verificar se todas as atividadesnecessrias para o encerramentoadministrativo e de eventuaiscontratos do projeto tenham ocorrido;

na hiptese do projeto ter sidoencerrado prematuramente, realizaras verificaes e documentaesnecessrias sobre os motivos que

levaram a este trmino.

Encerramento do Contrato


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A resciso de um contrato um caso especial deencerramento e pode resultar de um acordomtuo entre as partes ou de descumprimento dasobrigaes de uma das partes. Os direitos e asresponsabilidades das partes no caso de uma

resciso esto includos em uma clusula detrmino de vigncia do contrato.

Em projetos complexos, em que h a necessidade de auditoria de projetos, existe oconceito de auditoria de aquisies, que uma reviso estruturada do processo decontratao desde o planejamento da contratao at a administrao do contrato. Oobjetivo dessa auditoria identificar os sucessos e as falhas que possam sertransferidos para outros itens de compra, neste ou em outros projetos da organizaoexecutora.

Encerramento Administrativo e Aceitao Formal do ProjetoA principal atividade deste processo est relacionada obteno e distribuio de informaes para oficializaro encerramento do projeto, aps verificar se os seusobjetivos foram atingidos e se todos os interessadostiveram suas expectativas atendidas.

Tambm tem a funo de documentar os resultadosdo projeto. Faz parte das responsabilidades do gerentee da equipe finalizar e atualizar a documentao doprojeto, bem como as suas lies aprendidas, para queestas possam ser utilizadas em outras oportunidades.

ResumindoO processo de encerramento do projeto engloba as atividades, deresponsabilidade do gerente de projeto, de receber o aceite formal do clientecom relao aos produtos ou servios entregues, bem como verificar se todas asatividades necessrias para encerramento administrativo e de eventuaiscontratos do projeto tenham ocorrido.

Na hiptese do projeto ter sido encerrado prematuramente, responsabilidade

do gerente de projeto realizar as verificaes e documentaes necessriassobre os motivos que levaram a este trmino.

Os contratos tm um ciclo de vida prprio, como os projetos. Sendo assim, oscontratos so encerrados, assim como os projetos.

A resciso de um contrato um caso especial de encerramento e pode resultarde um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das obrigaes deuma das partes. Os direitos e as responsabilidades das partes no caso de umaresciso esto includos em uma clusula de trmino de vigncia do contrato.

Validada em xx.xx.xxxx

Especificaes Tcnicas


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ESPECIFICAO DE PUBLICAO

a. Documento: apostila do curso Como executar, monitorar, controlar eencerrar projetos?

b. Vlido at:indeterminado.

c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.

f. Restrito aos participantes do curso Como executar, monitorar, controlar eencerrar projetos?

d. Seo/ramal do responsvel : Ramal 43840

e. Homologado por: Departamento de Desenvolvimento de Sistemas

Pblico alvo:

Agncias

Departamentos

Usurios especficos (contas de e-mail)

Todos os usurios

g. Classificao

Confidencial

Uso interno

Uso pblico

h. Tamanho do arquivo: 991 KB

i. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF


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BIBLIOGRAFIA

Referncia Bibliogrfica

Guia PMBOK - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentode Projetos Terceira edio. Publicado por: Project Management Institute,Inc.

Sugesto de Leitura

PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administrao. So Paulo:Harbra, 1993.

VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, So Paulo:Prentice Hall, 2005.

RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. So Paulo: Atlas,2005.

DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seuprojeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2004.

MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administrao de Projetos: umaabordagem gerencial. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

HIGA, Francisco, Vai dar M... - Solues para Seu Projeto No AfundarEditora: GENTE.

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