Módulo:

GERENCIAMENTO

DAS COMUNICAÇÕES

EM PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MÓDULO: Gerenciamento de Comunicação em Projetos

1- A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações.

Uma Comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto. Tipos de comunicação:

Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.

Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.

Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar seus planos, gerar seus status report, Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.

Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:

7 %: através das palavras na mensagem; 38%: através da tonalidade da voz; 55%: através da linguagem não verbal.

2- PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Tem como principais objetivos:

Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;

Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;

Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;

Manter as partes interessadas “alinhadas”. Definir quem receberá, quando receberá, o que receberá e como será fornecida as

informações do projeto Definir qual canal, qual linguagem, qual formato, qual a duração das mensagens que

serão repassadas Definir qual será o método utilizado

Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas ou externas à organização. O planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicações de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias.

MÓDULO: Gerenciamento de Comunicação em Projetos O processo de planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.

2.1 – ANÁLISE DOS REQUISITOS

Urgência da necessidade de informações: qual a necessidade de distribuição das informações. Ex: semanalmente, quinzenal, mensal

Disponibilidade de tecnologia: quais tecnologias tem-se presente, são adequadas ou precisam ser mudadas; Os stakeholders tem acesso à tecnologia;

Equipe do projeto esperada: os sistemas de comunicação propostas são compatíveis com os conhecimentos/experiências da equipe do projeto ou serão necessários treinamentos para tal

Duração do projeto: qual período de tempo que o projeto será iniciado e terminado Ambiente do projeto: a equipe se reúne e trabalha em contato direto ou em um

ambiente virtual; qual a missão, visão e os valores da empresa Porte do Projeto: será necessário um maior ou menor detalhamento do repasse das

informações Tipo do projeto: qual projeto será trabalho, para que se possa alinhar a comunicação

as especificações do mesmo Armazenamento: onde as informações serão guardadas e arquivadas, com que

frequência, como deverão ser guardadas 2.2 – CANAIS, FORMAS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO

2.2.1 – Canais

Meio físico ou virtual, que assegura a circulação da mensagem, por exemplo, ondas sonoras, no caso da voz. O canal deve garantir o contato entre emissor e receptor, podem ser: ORAIS, ESCRITOS, ELETRÔNICOS E OS DIGITAIS. O gerente de projetos deve saber quantos canais potenciais terá para saber o nível de complexidade da sua comunicação.

2.2.2 – Formas

Comunicação Formal: a comunicação ocorre seguindo um conjunto de regras, procedimentos e formato preestabelecido.

Comunicação Informal: não há regras, a comunicação é livre, construída na base da confiança mútua entre todos os envolvidos.

2.2.3 – Meios

Reuniões do Projeto: apresentações, cópias impressas, sistemas manuais de arquivamento de banco de dados eletrônicos de acesso compartilhado.

Ferramentas de comunicação digital: e-mail, fax, correio de voz, teleconferência, página em web

Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos: softwares, interfaces, suporte a reuniões virtuais

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EMISSOR:

Uso de linguagem e símbolos inadequados

Tom de voz errado

Escolha do momento errado

Suposição de que o emissor já conhece o assunto

Ambiente inadequado

Barulho ou odor

RECEPTOR:

Resistência em aceitar a mensagem

Pouca disponibilidade de tempo

Preconceitos e pré-julgamentos

Desatenção

Ambiente inadequado

Desconhecimento do assunto

Informações excessivas

2.3 – BARREIRAS A COMUNICAÇÃO

No processo de planejamento das comunicações, deve-se atentar aos fatores que podem atrapalhar a comunicação entre as partes, tais como:

2.4 – COMPONENTES DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO

Define todo o gerenciamento da comunicação por meio de um documento de fácil entendimento que inclua procedimentos para coleta de informações do projeto.

Acervo de informações para compartilhamento e definição de como as mesmas serão atualizadas

Lista de distribuição de informações estabelecendo se foram fornecidas, por quem, para que parte interessada, em que formato e com que frequência

Descrição do formato e conteúdo de cada informação que é distribuída regularmente, usando-se sempre que possível, formulários padrões e templates.

Cronograma apresentando a periodicidade de cada informação distribuída regularmente e a pessoa responsável pela sua geração

Cronograma de reuniões

2.5 – GERENCIAR AS MUNDAÇAS DE COMUNICAÇÃO NOS PROJETOS

Classificadas em:

2.5.1 - Necessárias (requeridas)

Normalmente surgem de problemas de processos, atrasos de cronograma, questões técnicas ou falta de recursos para o projeto. Para preparar o terreno para um gerenciamento efetivo de mudança, o plano de comunicação deve endereçar os meios pelos quais ela é discutida, revista e comunicada dentro da equipe do projeto e no meio das partes interessadas:

Em que circunstâncias serão realizadas reuniões de controle de mudança Se as mudanças necessárias serão gerenciadas via registro de questões

(problemas) Como o feedback das mudanças necessárias será solicitado e consolidado Como as decisões de gerenciamento de mudanças serão comunicadas as partes

interessadas e participantes do projeto

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2.5.2 - Solicitadas:

É bastante comum que os requisitos técnicos ou de negócio se alterem durante a vida de um empreendimento, demandando certa flexibilidade dos responsáveis pelo projeto e pelas partes interessadas. O plano de comunicação deve estabelecer qual o mecanismo para submissão, recebimento e resposta às solicitações de mudança por meio de comunicações, ou seja:

Um formato definido para solicitações de mudança Um método definido de distribuição Definição dos indivíduos responsáveis pelo recebimento e processamento das

solicitações Diretrizes de gerenciamento de mudança (bases de aprovação, rejeição) Formato definido para respostas às solicitações

Segundo o PMBOK®

3- GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.

Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas para enviar e receber informações e devem compreender também como as informações em seu poder podem afetar o projeto como um todo.

Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem uma boa execução. O GP deve:

Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as decisões e minimizando os conflitos;

Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas; Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.

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3.1 - POR QUE GERENCIAR COMUNICAÇÕES NOS PROJETOS?

O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas registrem de forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer com tanta informação? O fato de registrar bem os dados do projeto não garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber usá-los de forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom planejamento e uma forma de gestão da comunicação implementada.

Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas” PMBOK, (2004).

3.1.1 – SIGP

Conjunto de processos e ferramentas para coletar, analisar distribuir e armazenar as informações dos projetos, programas e portfólios.

Características:

Padronização e automação do processo de governança Repositório único de projetos Elaboração de cenários Gestão corporativa de recursos Padronização de relatórios de desempenho Integração com sistemas da sua baseline de negócio (ERP, CRM, RH) Compartilhamento das lições aprendidas, modelos, documentos, pendências,

riscos Colaboração e acompanhamento online

Requisitos técnicos das ferramentas a serem adquiridas:

Usabilidade: É a capacidade do produto de ser compreendido, aprendido, operado e estar atraente ao usuário, quando usado sob condições específicas;

Funcionalidade: É a capacidade do produto de prover funções que atendam às necessidades implícitas e explícitas. Esta característica compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios (funcionais) especificados anteriormente;

Confiabilidade: É a capacidade do software de manter um nível de desempenho especificado em determinas condições;

Eficiência: É a capacidade do software de apresentar desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob condições especificadas;

Manutenibilidade: É a capacidade do produto de ser modificado. As modificações podem incluir correções, melhorias ou adaptações de software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais;

Portabilidade: É a capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o outro.

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Segundo o PMBOK®

4- CONTROLE DAS COMUNICAÇÕES

Tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas durante todo o ciclo do projeto. O principal benefício desse processo é garantir a otimização do fluxo de informações entre participantes da comunicação em cada momento, para isso é importante controlar a aplicação do plano ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Técnicas e Ferramentas para controle da comunicação:

4.1 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO

Envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre risco e aquisições.

É importante para:

Entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto; Corrigir os desvios em relação a linha de base; Prever os resultados do projeto; Verificar como os recursos estão sendo usados.

4.2 – RELATÓRIO DE SCORECARD DO PROJETO

Visam estabelecer uma cultura organizacional de medição e análise de indicativos críticos de desempenho para as equipes de trabalho. Esses relatórios são construídos a partir de mecanismos formais inseridos no processo de qualidade da empresa e serão relevantes na tomada de decisão, segue 5 passos:

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Identificação dos critérios para sucesso: define qual informação é necessária para demonstrar o sucesso do projeto

Definição das métricas potenciais: aponte as métricas que serão utilizadas para avaliação de cada critério de sucesso. Elas devem identificar se o critério está sendo atingido.

Busca de equilíbrio entre as áreas críticas: defina a lista potencial de métricas por categorias, para que se tenha certeza da obtenção de uma visão equilibrada do projeto.

Priorização da lista de métricas: dependendo da quantidade de métricas identificadas, priorize a lista visando incluir somente aquelas métricas que apresentam o menor custo de coleta e agregam maior valor ao projeto.

Estabelecimento de alvos para cada métrica: avalie o sucesso de cada métrica a partir da comparação entre as métricas atuais e os valores planejados.

4.3 – REUNIÕES

Visa apresentar ideias, definir novos métodos ou propor soluções para problemas, para que se formulem alternativas e se tomem decisões a respeito desses problemas:

4.3.1 – Objetivos das reuniões em Projetos:

Integração das pessoas para formar uma equipe de trabalho Identificação de problemas e posteriores soluções Prestação de contas parcial ou total junto aos stakeholders Partida, acompanhamento e finalização de projetos

4.3.2 – Reuniões mais importantes em Projetos:

Reunião de Start (Kickoff meeting) Reuniões de Acompanhamento (Follow-up meeting) Reuniões para registro do acompanhamento de problemas Reuniões para registro de lições aprendidas Reuniões para registro do acompanhamento de mudanças Reuniões para registro do acompanhamento ações corretivas e preventivas Reunião de Encerramento ou aceite do projeto (Close out meeting)

Lembrando:

MÉTRICA

Medida qualquer (uma

comparação entre uma ou duas

medidas quaisquer).

Ex: Por exemplo, nos primeiros

dezoito meses de atividade foram

encontrados somente dois erros

identificados por utilizadores.

INDICADOR

Geralmente compara a métrica com uma

baseline ou um resultado esperado. Isto permite

aos indivíduos com responsabilidades na tomada

de decisões, uma rápida análise comparativa.

Ex: Um exemplo de indicador é a velocidade

mostrada no velocímetro de um veículo (meio

de verificação). Nele, a cada momento, o

motorista consegue saber a velocidade

instantânea, podendo avaliar se deve manter

tal velocidade, aumentar ou reduzir diante de

suas necessidades ou restrições

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Fim.

Segundo o PMBOK®