Apostila de seminario coaching 2016

Seminário “Coaching: Mudança para o Sucesso”

Coaching de onde vem esse Nome?

A palavra Coaching tem um longo percurso na história: em 1556, na Inglaterra, Coach era um tipo

grande de carruagem, assim nomeada por ser uma tradução da palavra húngara “Kocsi”, por ter sido criada

em Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um passeio de carruagem.

Já em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor particular que preparava

pessoas para um concurso público. Só em 1860 é que apareceu o técnico esportivo sendo chamado de

Coach.

Um século depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na Califórnia, Timothy Gallwey,

deu início à história que chega aos nossos dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o

primeiro livro escrito por ele sem explicitação do porquê ser esta a origem da atividade tão utilizada hoje

em dia.

Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capitão do time de Tênis. Ele teve

experiências pessoais muito diferenciadas nessa época, especialmente ao aprender técnicas de meditação

de linha indiana, para aperfeiçoar sua concentração. Isso o influenciou a tal ponto que ele tomou a decisão

de ir morar num Ashram (inicialmente uma espécie de mosteiro, nos dias de hoje é um centro de

atividades culturais provenientes da Índia, tais como Yoga, música, religião e outras). Suas experiências

espirituais o tornaram, sem dúvida, alguém cuja percepção levou às descobertas mais importantes da arte

de ser Coach.

O ENTENDIMENTO DE GALLWEY

Depois de ensinar Tênis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi compreendendo a importância de

sair da postura de “professor” para ser um observador atento dos seus alunos, abandonando,

consequentemente, a postura de quem “sabe mais” para a de facilitador do processo de aprendizagem do

aluno.

A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que eles piorassem seu

desempenho. E descobriu que os alunos compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que

entender teoricamente o que deviam fazer, para só depois jogarem.


Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos quais ele nem falava aos

alunos, desapareciam à medida que estes melhoravam seu desempenho no Tênis. E a cada descoberta, ia

modificando a relação professor/aluno, compreendendo um pouco mais como acontecia o processo de

aprendizagem.

Constatou ainda que: mais você pede ao outro para relaxar, menos ele consegue, imagens

demonstram melhor que palavras, instruções demais são pior do que nenhuma, exercitar repetitivamente

produz resultados negativos.

Mas foi além, sempre curioso em compreender o processo pelo qual passava cada um de seus

alunos. Viu que quando alguém está totalmente envolvido na relação de jogo com o adversário, ele sai da

realidade: ele não está em sua plena consciência e, sim, “imerso num “fluxo de ação” que exige toda sua

energia e resulta em muito poder e precisão”. Se você pedir naquele momento que essa pessoa explique o

que está acontecendo, ela perde esse “estado”, perde em desempenho e não consegue explicar nada.

Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabeça do próprio jogador é mais

formidável do que aquele oponente real que está do outro lado da rede, o que o torna mais frágil quando

envolvido nessa relação.

SOBRE COACHING

Certamente, na década de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas descobertas sobre

aprendizagem atraíram a atenção dos executivos nos Estados Unidos, já que os americanos se

preocupavam muito em levar as melhores práticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com

elas, atingirem os melhores resultados.

Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach nas empresas, dessa forma

especialíssima. Mas, muitas vezes ainda nos deparamos com profissionais que comparam o Coaching

esportivo com o empresarial, acreditando tratar-se da mesma prática. Não há dúvida de que, em se

tratando de um esporte de equipe, a idéia de integração de um grupo (pensando aqui em todos os

profissionais da empresa) para vencer um desafio (atingir metas competitivas) está presente tanto no

esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching é tão diferente nas duas realidades

como água e vinho. E mais diferente ainda é a forma como se processa a aprendizagem nas duas.


O Coaching veio para o Brasil no final da década de 1980, sem fazer alarde, através da demanda de

algumas multinacionais e também de algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no

desenvolvimento de seus profissionais.

Mas, no início dos anos 90, iniciado o processo de globalização e o consequente “enxugamento”

ocorrido nas empresas, inclusive a redução das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova

necessidade: a de gerentes e líderes da Organização se tornarem, eles mesmos, Coaches de suas equipes.

Foi assim que entramos na era do Coaching de equipe, na qual o gestor passa a ter posturas de Coach, para

proporcionar desenvolvimento às suas equipes.

A partir daquele momento, dois campos ficam abertos ao Coaching empresarial: o individual,

ministrado pelo Consultor/Coach e o de equipe, exercido pelo Gestor/Coach, que chamamos de

Líder/Coach da organização. O primeiro dá Coaching, o segundo tem posturas de um Coach e, dessa forma,

promove o desenvolvimento de sua ou suas equipes.

Precisamente em março de 2000, o mercado brasileiro descobriu o Coaching Executivo, através de

todos os jornais e revistas de uma só vez, como se fosse uma nova moda chegando ao País naquela hora,

moda como tantas outras que chegam e passam rapidamente sem deixar rastro. E, naquele ano, ele

chegou até a causar essa impressão, pois desapareceram as notícias até reaparecerem, paulatinamente, a

partir de 2003.

Mas o processo de Coaching, por ser algo muito mais profundo e complexo do que uma prática

fashion e, também, porque já vinha se instalando antes daquele momento, resistiu aos tons novidadeiros e

acabou se tornando um forte apoio para o crescimento das Organizações.

Fato primordial para essa vitória foi também a estreita ligação do processo de Coaching com o

amadurecimento das relações dentro da hierarquia empresarial e o momento histórico que vivíamos, no

qual a democracia tornou-se uma busca real, na qual não cabem as atitudes autoritárias e abusivas do

poder, tão comuns entre patrões e empregados até quase o final do século 20.

Até o binômio patrão/empregado passou a soar como algo fora de moda: esses nossos tempos, por

incrível que pareça e por mais que tenhamos ainda exemplos contrários, são de avançada busca da relação

de igualdade e respeito entre as pessoas, não importando o cargo que elas ocupem na Organização.


Não confundir, aqui, igualdade no trato entre as pessoas e o respeito que qualquer Ser Humano

deve a outro Ser Humano, com as diferenças reais de grau de competência e especialização entre os

profissionais de uma mesma empresa.

O Coaching veio, sem dúvida alguma, instaurar a democracia nas empresas: pela primeira vez,

investem-se nos talentos de cada um, em lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos

arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha status nas Organizações e tem seu

espaço garantido por muitos anos.

E, então, o Coaching ganha seu verdadeiro lugar, porque:

• falar em Coaching é falar em processos de transformação, de mudança de uma pessoa, de

um grupo, de uma organização; é uma aspiração do Ser Humano saudável desenvolver-se

plenamente, crescer sempre mais, superar-se a cada nova situação;

• o Coaching é um facilitador de processos de desenvolvimento da pessoa e da organização; é

um propulsor de mudanças e exige um Coach que conhece o seu papel (ele não dirige, não

aconselha, não determina);

• o Coach é alguém que ajuda a iluminar caminhos, fazer crescer a reflexão, avaliar

possibilidades; promove o surgimento de um Coachee sujeito de seu crescimento e de suas

ações.

O Coaching como agente de mudança nas organizações

Muito se observa no mundo corporativo que a velocidade da mudança é contínua. As necessidades

e investimentos, decorrentes desse processo estão sinalizadas em tecnologia, marketing, posicionamento

frente ao mercado, cenário competitivo e no fator humano como ferramenta para o alcance de metas e

resultados esperados. A pergunta é: como fazer????. O mercado dita as necessidades de acordo com a

evolução natural inerente ao progresso, mas a necessidade de pessoas especiais nas organizações para a

produção desses resultados é cada vez maior. Pessoas especiais em suas habilidades desenvolvidas ou não,

em seus talentos natos ou não, em suas potencialidades técnicas ou não. Se há alguma possibilidade de

fazer brotar nas pessoas tais necessidades, o processo de coaching pode servir como catalisador dos

potenciais e desbravador de novas potencialidades, poderá ajudar a descobrir maneiras de crescerem

juntos e de investir no próprio talento.


É inevitável a necessidade de mudança, de postura e de olhar para a equipe, tanto do líder desse

time como dos participantes. Entre as alternativas de desenvolvimento e busca de resultados encontra-se o

coaching. Segundo o I.C.I. (Integrated Coaching Institute):

Coaching é um processo focado em ações do coachee (cliente), para a realização de suas metas e

desejos.

Ações no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências,

equipando-o com as ferramentas, conhecimentos e oportunidades para se expandir. Nessa relação,

quando estabelecida, o Coach assume um papel fundamental de se comprometer em apoiar a alguém a

atingir determinado resultado e ainda mais, ele permanece com a pessoa até ela atingir o resultado

esperado. Mas para alguns autores, o cliente (coachee) ao participar do processo em busca de resultados

efetivos, deve ser responsável pelo seu próprio sucesso, se comprometendo, desde a primeira reunião de

Coaching. Isso exige dele vontade de mudar, maturidade para dar e receber feedback e disposição para

experimentar diferentes formas de aprendizado. O processo de mudança é percebido de dentro para fora,

quando há o alcance de resultados considerados, antes, difíceis de atingir.

Quando os envolvidos no processo (coach e coachee) estabelecem uma relação de ajuda mútua

visando obter os resultados esperados. Segundo Araújo, “é com o olhar dos outros que nos enxergamos

melhor, que realmente somos e os resultados que, de fato, produzimos. Precisamos dos outros

principalmente quando ainda não temos competência para produzir algum resultado. O coach nos ajuda a

desenvolver confiança em nossas potencialidades e persistência diante de obstáculos”

O processo de coaching, visto e elaborado como ferramenta de desenvolvimento nas empresas,

pode contribuir como agente de mudança, não apenas de comportamentos, práticas de gestão, mas como

grande influência na cultura e no clima organizacional. Ao abrir-se para esta nova perspectiva, despindo-se

de preconceitos e paradigmas, o coachee permite-se um novo olhar para questões antigas e práticas

consolidadas, o que possibilita mudanças internas de conceitos e avaliações possibilitando novas atitudes e

novos olhares.

O Coaching é a técnica comportamental mais discutida nos últimos tempos e as empresas estão

ávidas por implementar não somente a técnica, mas também a cultura do Coaching nas mentes e corações

de seus líderes. Mas a dúvida ainda paira mente de muitas pessoas: o Coaching é apenas mais um modismo


ou chegou para ficar? O líder Coach é apenas mais um nome bonito ou é realmente um líder diferenciado?

Se é diferente, qual a diferença? Será que não é mais uma utopia, daquelas que não funciona na prática?

Será que é possível treinar líderes e conscientiza-los da necessidade da mudança?

Na minha opinião o Coaching veio para ficar. Independente da batalha semântica que se trava, a

filosofia por trás dessa técnica gerencial é que faz toda a diferença. Essa filosofia começa do pressuposto

de os resultados de uma empresa somente são sustentáveis no longo prazo se essa empresa estiver

formando novos líderes em base diária, de forma a não depender para sempre dos seus líderes atuais.

Formar líderes melhores significa formar pessoas e profissionais melhores, pois a Liderança começa

pelo caráter, identidade e objetivos de cada um. E é somente por isso que eu considero o Coaching um

arte. Porque como em qualquer arte, não existem parâmetros fixos, nem receitas prontas para que cada

um possa se tornar um artista melhor. Algumas técnicas funcionam em alguns contextos e não funcionam

em outros. Algumas funcionam com determinadas pessoas e não funcionam com outras.

Por onde começar , então? O início ocorre exatamente quando quebramos um dos maiores

paradigmas da Liderança: o de que o líder tem que saber tudo e dizer aos seus liderados o que fazer.

Quando digo isso nos meus cursos de Liderança e Coaching, a reação é de surpresa total. "Como assim? O

líder não deve dizer aos seus liderados o que fazer nem como fazer?" Exatamente.

A missão do líder não é formar novos líderes? Então ele tem que focar seus esforços nessa direção.

Os resultados serão conseqüência direta do crescimento dos profissionais e não mais do direcionamento

de poucos. O líder Coach estará constantemente formando pessoas capazes de pensar por si mesmas,

atingir resultados e transformar constantemente o ambiente, antecipando mudanças e encontrando novas

formas de fazer o resultado.

A ferramenta número um do Líder Coach é a pergunta. Parece estranho mas é exatamente isso. A

grande mudança no paradigma da Liderança acontece quando o líder para de dizer aos seus liderados

como fazer as coisas e começa a perguntar.

As perguntas do líder têm impactos profundos nos seus liderados. Primeiro de tudo, obriga o

liderado a pensar, desenvolvendo com isso sua visão estratégica e a sua criatividade. Quando a resposta

vem fácil e mastigada o liderado não precisa nem pensar. Basta seguir as instruções.


O segundo impacto é ainda mais importante. Quando um líder diz ao seu liderado exatamente o

que fazer, ele(líder) fica como único responsável pelos resultados da tarefa. Se der errado não há nenhum

problema. A culpa é do chefe. Foi ele quem mandou fazer desse jeito. Agora, quando o líder inverte a mão

e pergunta fica tudo diferente. Depois de pensar, o liderado vai escolher uma alternativa de ação. Como

ele mesmo foi o autor da idéia, ele ficará automaticamente comprometido com o sucesso da mesma. E não

é comprometimento uma das grandes necessidades do líder?

Agora, não basta fazer qualquer pergunta, sem saber exatamente o que e porque está

perguntando. Não adianta também fazer perguntas focando somente nas tarefas que precisam ser

realizadas. O segundo ponto fundamental do Líder Coach é o seu foco no desenvolvimento dos seus

liderados. Para isso, o líder deve guiar seu liderado no caminho do desenvolvimento pessoal e profissional.

O primeiro passo para isso é ajudar o liderado a se conhecer melhor, através de ferramentas de

auto-avalições, feedbacks e avaliações 360º. Somente com esse conhecimento, pode-se traçar um plano de

desenvolvimento focado e eficaz. O papel do Líder Coach nesse processo é facilitador de feedbacks . Ele

ajuda seu liderado a ver o que falta para que ele possa atingir seus objetivos profissionais.

Definido um plano de mudança, cabe ao Líder Coach funcionar como um personal trainer do seu

liderado, traçando planos de ação em conjunto e cobrando uma mudança efetiva.

Os resultados são extraordinários e tem mais uma conseqüência, a que considero mais importante

de todas. Como o liderado estará aprendendo a pensar, estudar alternativas e tomar decisões, o "Líder

Coach",estará cumprindo seu papel maior, que é o de desenvolver novos líderes. Parece ser um receita

simples, e é. Experimente liderar através de perguntas e depois analise os resultados.

O alinhamento das ações e processos de recursos humanos com a estratégia da organização se

constitui cada vez mais num dos mais importantes desafios para os profissionais daquela área.

Capaz de fazer a diferença entre mera execução e efetiva contribuição, esta expectativa, ou

exigência, do mundo dos negócios não tem sido atendida por muitos profissionais de Recursos Humanos.

Observa-se, porém, acelerado esforço de recuperação por parte de muitos, os mais experientes buscando

rapidamente readaptar-se e os mais jovens agregando conhecimentos a sua formação básica.

Este novo viés tem como objetivo focar as atividades-meio nas atividades-fim, acrescentando maior

eficiência a cada processo e operando de forma coordenada.


Como afluentes alimentando o rio e tornando-o grandioso, mantendo cada um sua própria

identidade, porém sem competir com o caudal principal.

Trabalho em equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturação dos cargos e funções,

engajamento e comprometimento de todos, liderança, agilidade são algumas características que podem

ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se integrados e alinhados.

Alinhamento dos Recursos Humanos com a Estratégia do Negócio

Com todas essas variáveis se fazendo presentes no ambiente organizacional, as empresas estão

derivando para a adoção de alternativas mais produtivas – de pronta resposta e eficazes – para a formação

(treinamento e desenvolvimento) de seus colaboradores e para estimular o autodesenvolvimento.

Como Mudar diante dos cenários?

A arena de competição dos negócios está se transformando cada vez mais rapidamente e as

organizações precisam de pessoas preparadas para liderar as adaptações e inovações necessárias. A

liderança destas mudanças em tempos de incerteza, a criatividade na solução de problemas, a capacidade

de lidar com adversidades e o desenvolvimento das pessoas para lidarem com tudo o que está

acontecendo são apenas algumas das oportunidades que este novo cenário está proporcionando. Para

gerir este cenário complexo, diverso e ambíguo, as organizações percebem a necessidade intensificar a

aprendizagem das pessoas envolvidas nestes processos de implementação das mudanças.

No âmbito destas mudanças na relação no ambiente de trabalho surge o Coaching como uma

inovadora ferramenta de desenvolvimento de pessoas nas organizações. De acordo com Reis (2000, p.14),

constata-se um crescimento na utilização do Coaching nos Estados Unidos no final dos anos 90. O Coaching

tem como foco principal ajudar os executivos a verem além do que são hoje para o que elas querem se

tornar amanhã, expandindo suas competências, desempenho e crenças, através de mudanças de

comportamento.


A capacidade de um executivo reconhecer que existem competências a desenvolver e sua

disposição para melhorar seu desempenho são características essenciais necessárias àqueles que querem a

participar de um processo de Coaching que gere mudanças de comportamento e consequentemente de

desenvolvimento de competências. Somente possuir recursos adaptativos como capacidade de enfrentar

os problemas não é suficiente, é preciso saber se a pessoa realmente reconhece a necessidade de mudança

em si, para que possa se entregar ao processo de forma engajada.

No processo de Coaching, depois de entendidas e definidas a missão e valores, a chave o

desenvolvimento e alcance de resultados passa a ser a mudança de comportamento. De inicio é necessário

traçar objetivos de alteração do comportamento que se necessita alterar até que se transforme num

hábito e consequentemente numa competência desenvolvida. Isto requer foco, determinação e disciplina.

Mesmo após conquistar resultados extraordinários, pessoas que participaram de processos de Coaching

podem retornar a seus padrões de comportamentos indesejados. Um comportamento precisa ser

acompanhado e reforçado por exercícios práticos durante um período compreendido entre dois a seis

meses, neste sentido Peltier (2001, p.56) sugere que este acompanhamento e apoio podem ser fornecidos

até mesmo pelos pares ou subordinados.

Para que um processo de coaching alcance seus objetivos de mudanças de comportamento é

necessário que o executivo tenha a capacidade de reconhecer que existem competências a desenvolver e

disposição para engajar-se neste desenvolvimento. Yoshida (1999, p.211) aponta que somente possuir os

recursos adaptativos como capacidade de enfrentar os problemas não é suficiente, é preciso saber se a

pessoa realmente reconhece a necessidade de mudança em si, para que possa se entregar ao processo de

forma engajada. Tendo em vista que boa parte dos participantes dos processos de Coaching é indicada

pelos empregadores, que procuram soluções para o desenvolvimento de seu pessoal, muitas vezes os

executivos não têm clareza quanto ao reconhecimento ou entendimento suas necessidades de mudança e,

até mesmo, entendimento sobre os benefícios do Coaching. Além disto, o processo pode tornar-se

conturbado pelo fato de o executivo vislumbrar uma quantidade excessiva de comportamentos a mudar, o

que pode confundir e até mesmo gerar um sentimento de incapacidade de enfrentar os desafios e

obstáculos.


A Escala de Estágios de Mudanças-EEM, que propõe uma abordagem de ciclo de como as pessoas

mudam, tem nos estágios de mudança o principal elemento explicativo das dimensões de mudança

comportamental. Sherman (2004, p.43) reforça que os estágios do modelo de mudança são o componente

central da escala. A primeira medida de estágios de mudança, é designada como “Estágios de Escala de

Mudança” depois também denominada como Avaliação de Mudança da Universidade de Rhode Island –

URICA (sigla em inglês), que segundo Sutton (2001) tornou-se a mais ampla medida de prontidão para a

mudança estudada, já que tem capacidade de focar os problemas de maneira geral e não somente

específica, como o caso de medidas que especificam o objeto do problema em si, como por exemplo, o ato

de fumar.

A EEM, por consiste basicamente de um questionário preenchido pelo coachee com 32 afirmações

sobre mudanças comportamentais que são avaliados numa escala de cinco níveis que vai de Discordo

Totalmente a Concordo Totalmente. Alguns exemplos de afirmações da EEM: estou fazendo alguma coisa a

respeito dos problemas que vêm me incomodando, é frustrante, mas acho que estou recaindo num

problema que pensava já ter resolvido, mesmo que nem sempre tenha conseguido mudar, estou pelo

menos trabalhando no problema.

Após a obtenção das respostas, é possível identificar em que estágio de mudança se encontram os

executivos indicados a realizar o coaching. O estágio de mudança é definido pela maior pontuação total.

Empates usualmente indicam que a pessoa está em um momento de transição de um estágio para o outro,

não necessariamente no sentido de progresso e devem ser esclarecidos através de uma entrevista. Para

melhor entendimento é importante a descrição dos cinco estágios de mudança, exemplificando os

comportamentos e atitudes característicos dos participantes em cada estágio.

1. Pré-contemplação:

O que caracteriza cliente estar neste estágio é o fato de seu não reconhecimento do problema e

consequentemente seu desinteresse em enfrentar o comportamento indesejado a ponto de eliminá-lo. A

necessidade de mudança nos comportamentos é inconsciente ou quase, apesar de ser algo óbvio para as

pessoas com que convive, principalmente pelos chefes e pelas áreas de RH das empresas em que

trabalham. Como os problemas são inconscientes e a empresa o indicou para o processo de Coaching, o

executivo pode sentir-se coagido e forçado por estas pessoas que detém poder de comando sobre ele,

temendo algum tipo de retaliação ou punição.


2. Contemplação:

A indecisão é forte característica neste estágio, onde o individuo tem consciência de que possui um

comportamento que precisa de sua intervenção e até mesmo das consequências negativo para si próprio e

para os outros que são consequências deste problema, mas apesar disso, ele pode permanecer neste

estágio por um tempo indeterminado, sem realmente decidir-se e iniciar o processo de desenvolvimento e

correção do comportamento. Ou seja, apesar do reconhecimento dos problemas não existe esforço

efetivo.

3. Preparação

Este estágio é demonstrado pela intervenção do próprio participante em algumas pequenas

alterações de comportamento e até mesmo diminuição de alguns dos problemas que vinha convivendo, o

que demonstra a intenção e disposição para iniciar suas ações efetivas que regerão a mudança necessária,

mas que ainda não chegam a ser efetivas. Parte das vezes o sujeito já fez outras tentativas sem sucesso.

Nenhuma questão na EEM é direcionada especificamente a este estágio, entendendo-se que a alta

pontuação nos estágios anteriores, de pré-contemplação e contemplação são fortes indicadores desta fase.

4. Ação

A característica principal deste estágio é a mudança efetiva no comportamento do indivíduo, o que

exige comprometimento e foco através da dedicação de tempo e energia produzindo alterações que são

percebidas e que promovem alto índice de reconhecimento das pessoas com que se relaciona. Este

resultado pode ser reconhecido como atingido quando o comportamento inadequado é totalmente

abandonado ou quando é substituído por outro desejado por um período de tempo suficiente para que

realmente seja assimilado e se torne um hábito normal, tempo este que pode variar de um a seis meses


5. Manutenção

As estratégias desenvolvidas no estágio de Ação para suplantar os obstáculos de forma a não

retroceder aos comportamentos indesejados, neste estágio tornam-se estáveis. Neste estágio os

participantes do processo conseguem efetivamente colocar em prática os planos que os tornam livres dos

comportamentos indesejados por um período de mais de seis meses ou se engajam consistentemente em

outras atitudes desejadas que substituam as anteriores que são incompatíveis com a nova forma de agir.

Ferramentas De Coaching

Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas “ferramentas” de Coaching.

Desde a época da reengenharia nas empresas que a palavra “ferramenta” passou a ser usada em RH, como

metáfora de trabalhos concretos que se realizam através de um instrumento. E são tantas as “ferramentas”

oferecidas para o Coaching quantas formas de atuação acontecem nesta área.

A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o Coachee, que

apareceu nos primórdios do Coaching no Brasil foi a “Roda da Vida”, da mesma forma, um ponto de partida

para se iniciar o processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas diversas de

autoconhecimento e até atividades foram sendo adicionados ao Coaching e oferecidos como

“ferramentas”. Como já vimos anteriormente, também abordagens diferentes de Coaching passaram a ser

agregadas ao processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como é o caso da neurolinguística e

outras práticas.


Coaching como Ferramenta de Desenvolvimento das Lideranças

A liderança é uma habilidade cada vez mais exigida nas empresas. Entretanto, ainda é pequeno o

número de profissionais com esta característica bem desenvolvida. Estudos realizados nas empresas

brasileiras apontam que, em nosso país, há uma cultura corporativa voltada a administrar - que é obter

resultados através das pessoas (CHIAVENATO, 2005). Com isso, a liderança - que diz respeito à forma como

influenciamos os outros - não é desenvolvida e aparece de forma tímida na maioria dos executivos.

Percebendo que muitos profissionais com excelente potencial não desenvolvem tudo aquilo que

poderiam, exatamente por falta de feedback, treinamento e mentores, surge à proposta do Coaching

(CHIAVENATO, 2005). Pois Coaching é uma ferramenta que trabalha de forma onde o líder vai impulsionar

seu talento, criar competências e mapear suas potencialidades com o apoio e a ajuda do coach.

O coach vai ajudar o líder no estabelecimento de objetivos empresariais e pessoais que são

necessários para o atingimento do resultado esperado, segue abaixo algumas etapas desse processo:

• Nomear os resultados que precisam ser atingidos para se chegar no resultado final;

• Refletir sobre a realidade profissional e pessoal;

• Desenvolver um espírito crítico em relação a seu comportamento diante da carreira;

• Descobrir os comportamentos da equipe que precisam ser modificados;

• Desafios pessoais da liderança para conseguir atender as exigências das mudanças propostas.

A liderança precisa identificar que as relações humanas que ele desenvolve com sua equipe ou

superior influência diretamente no seu resultado, pois ele precisa gerenciar além das tarefas os

relacionamentos (FACCINA, 2006).

O que podemos mudar com o Coaching???

O meio empresarial contemporâneo tem se mostrado cada vez mais complexo. A turbulência, a

imprevisibilidade e rapidez de mudança que caracterizam o mundo empresarial, entretanto, não são

propícias a ambientes de trabalho tranquilos e geradores de satisfação.

Como indica um levantamento realizado em 5 capitais brasileiras realizado pelo Valor Econômico, o

índice de insatisfação mais do que dobrou, passando de 18% em 2003 para 42% em fins de 2006.


A queixa mais freqüente foi a falta de feedback das chefias sobre o desempenho dos entrevistados

e a carência de elogios que leva as pessoas a se limitarem ao cumprimento da rotina e a ter “problemas de

engajamento” (Valor Econômico/18/10/06)

Poder-se-ia inferir que as organizações , e muitos dos que ocupam posições de liderança, não têm

se destacado pela atenção que dedicam aos seus colaboradores, deixando de contribuir para a

manutenção de níveis elevados de auto-estima e auto-motivação, enzimas necessários para provocar o

engajamento com os resultados do trabalho.

O paradoxo desta situação, mais comum do que se imagina, é que, embora exista um corpo de

conhecimentos disponíveis que demonstra a relação entre reconhecimento e produtividade, este nem

sempre é aplicado por aqueles que ocupam posições de liderança nas organizações. No levantamento com

executivos de 107 empresas identificaram 4 aspectos do processo de gestão que podem promover a

colaboração entre áreas/unidades

* comportamento da liderança,

* valores e metas compartilhadas,

* procedimentos relacionados com RH e

* mecanismos laterais de comunicação entre áreas.

Como afirmam os autores “quando as lideranças sinalisam a importância da colaboração ao

trabalharem juntas, os funcionários tem maior probabilidade de se motivarem a pedir e oferecer ajuda.”

Entretanto o “trabalhar juntos” parece ser mais um desejo do que realidade. Muitos executivos

enfrentam, simultaneamente, diferentes desafios: retenção de talentos, falta de engajamento das pessoas

com resultados, sub-aproveitamento do potencial humano, competitividade do mercado, entre outros.

A complexidade do mundo empresarial demanda, cada vez mais , a combinação de esforços e a

complementaridade de talentos proporcionadas pelo trabalho coletivo integrado.

Cenários com esta complexidade exigem intervenções diversificadas, de um elevado nível de

sofisticação, voltadas para resultados, que vão além dos treinamentos tradicionais, dos cursos de pós-

graduação acadêmicos ou consultorias convencionais.


Hoje as necessidades são de natureza intra e interpessoais que dizem respeito a crenças, valores,

comportamentos, tensões derivadas das posições ocupadas, carências de ordem relacional e de auto-

conhecimento. E estas exigem um repertório de comportamentos diferente do tradicionalmente utilizado

pelas lideranças organizacionais.

Estamos falando aqui dos aspectos implícitos, de questões de natureza soft, de ordem

comportamental, que não são equacionadas por intervenções de ordem técnica ou administrativa e nem

por treinamentos ocasionais padronizados, tipo commodity

Não será por acaso que o Coaching emergiu mais claramente no fim do século XX, um momento de

intensas e profundas mudanças políticas, econômicas e sócio-culturais que culminaram com o fenômeno

transformador por excelência que é a globalização. Esta tem demonstrado de forma impactante o quanto o

mundo é uma imensa aldeia interdependente, frágil e incapaz de lidar com a diversidade de uma forma

favorável à sobrevivência e à qualidade de vida da espécie humana.

É nesta fonte que figuras como Abraham Maslow, Rogers, Rollo May, Virginia Satir, Eric Berne, W.

Schutz, Fritz Perls e tantos outros foram buscar inspiração para os movimentos inovadores, e por vezes

surpreendentes, que no correr dos anos influenciaram as psicoterapias, as metodologias de mudança

organizacional, de desenvolvimento gerencial e de lideranças, até desembocar no coaching, que enfatiza o

poder transformador do uso do potencial humano e da aprendizagem contínua.

O coaching se apóia nos seguintes pressupostos básicos:

1. As pessoas sabem mais do imaginam

2. As pessoas possuem recursos, que nem sempre usam, para elevar sua performance

3. Perguntas adequadas, estimulantes e objetivas valem mais do que ordens e controles

4. Todo erro representa uma oportunidade de aprendizagemn

5. Metas desafiantes e viáveis estimulam as pessoas a darem o melhor de si.

6. Querer é poder

7. As pessoas são capazes de mudar se assim o desejarem.


Como afirma Sir John Withmore, ( Coaching for Performance p. 13) “expressões tais como

‘estimular o melhor em cada um’ ou ‘seu potencial oculto’ pressupõem que há muito nas pessoas a ser

liberado”. Por essa razão o autor enfatiza a importância de considerarmos as pessoas não apenas em

termos do desempenho apresentado, algo do passado remoto ou recente, mas também, e

principalmente, em termos de seu potencial, ou seja, presente e futuro.

Como diz Marshall Goldsmith, (What got you here, won´t get you there, p. 176), “feedback é

necessário para analisar o passado e identificar os espaços para melhoria. Mas não podemos alterar o

passado. Para mudar convém partilhar idéias a respeito do futuro e isto é o que o feedforward nos

ajuda a fazer.”

Ele propos um exercício muito interessante no último congresso da WABC no ano passado em

Vancouver: Dizer a uma pessoa o que gostariamos de mudar e ouvir dela uma pergunta que suscitasse

material para nossa reflexão.

Pessoas comuns são capazes de fazer coisas extraordinárias diante de determinadas situações. Se

não acreditarmos genuinamente na capacidade das pessoas, nosso desempenho como Coaches

tenderá a ficar comprometido.

O processo de Coaching atua no sentido de conectar duas dimensões do coachee/cliente: o seu

potencial para gerar opções e sua prontidão para agir em busca de resultados.

O processo de Coaching pode ser utilizado em várias áreas. Nosso foco, entretanto, focalizará o

Coaching Executivo e Empresarial, uma especialidade que se desenvolveu principalmente a partir da última

década do século XX, para atender uma demanda específica: a de executivos capacitados para

coordenarem equipes multiprofissionais, multiculturais e virtuais atuando em cenários pouco estruturados

e em mercados globalizados, voláteis e altamente competitivos. Hoje parece claro que o real sucesso dos

gestores e lideranças do século XXI não depende mais do que eles já sabem, mas sim do quão

rapidamente serão capazes de aprender.


Coaching Executivo

“Coaching Executivo é uma parceria colaborativa entre um executivo, sua organização e um Coach

Executivo que tem os seguintes propósitos:

Facilitar a aprendizagem do executivo e da organização

Alcançar determinados resultados para a organização”

“ É um processo individualizado e experiencial de desenvolvimento de liderança que aperfeiçoa a

capacidade de alcançar os objetivos organizacionais a curto e longo prazo”

(Executive Coaching Forum)

Uma parceria entre um coach executivo e um gestor que se propõe a elevar, de forma sustentável, sua

performance profissional, a da sua equipe e da organização para a qual trabalha”

(Rosa R. Krausz)

De uma forma resumida, consideramos 4 focos para o Coaching Executivo e Empresarial:

1. Coaching de habilidades

Focaliza tarefas específicas do cliente.

2. Coaching de performance/desempenho

Focaliza a o trabalho/função atual do cliente

3. Coaching de desenvolvimento

Focaliza o trabalho futuro do cliente

4. Coaching para atender necessidades/dificuldades específicas do cliente em função da sua posição .


Um dado interessante foi a obtido por Underhill (2007) de profissionais responsáveis pela Educação

Continuada e Desenvolvimento de Lideranças de 100 grandes empresas no mundo a respeito de

“metodologias potentes de aprendizagem” . O Coaching Executivo foi considerado por 56% dos

entrevistados como uma destas metodologias. Apontaram, aínda um crescimento 51% do coaching no

último ano.

Segundo levantamento que realizamos no Brasil com participantes de nossos cursos de formação de

Coaches Executivos e Empresariais, complementado por nossa experiência como Coach Executivo, as

razões mais comuns pelas quais os executivos/gestores utilizam os serviços de um coach executivo são os

seguintes: (ver Coaching Executivo, R.Krausz)

• Necessidade de dialogar com alguém em quem pode confiar.

• Dificuldade/dúvidas na tomada de decisão.

• Insatisfação com o próprio desempenho.

• Deseja ampliar suas competências.

• Sente-se estressado e sobrecarregado.

• Deseja receber feedback honesto e confiável.

• Recebeu sugestão da chefia imediata e/ou da área de RH.

• Foi transferido/promovido e deseja rever sua maneira de agir.

• Alguns de seus colaboradores pediram demissão.

• Tem dificuldade em lidar com conflitos.

• Sua equipe não está correspondendo às expectativas.

• Tem dificuldades de relacionamento com seus pares.

• Deseja desenvolver sua capacidade de dizer “Não”.

• Suas responsabilidades aumentaram e não está “dando conta do recado”.

• Precisa desenvolver a equipe e preparar sucessores.


Coaching Executivo e Empresarial não é apenas técnica. Esta só terá utilidade se for acompanhada

de sensibilidade, respeito pela capacidade do ser humano, , princípios éticos, neutralidade, equilíbrio e

capacidade para assegurar o sigilo profissional.

No entanto, o que observamos com certa freqüência, é uma banalização desta atividade, pela

maneira simplista com que são propostos cursinhos de algumas horas que acenam com uma pretensa

profissionalização.

O coaching executivo é uma forma de aprendizagem não convencional, flexível, de “atenção

personalizada”, capaz de atender às necessidades específicas do cliente e de sua maneira de ser. É um

processo de educação continuada, de aquisição e ampliação de competências, habilidades e experiencias

que propicia a elevação dos níveis de desempenho, gerando focos de excelência que tendem a se irradiar

por todo o sistema organizacional

O coaching executivo e empresarial, quando adequadamente utilizado, propicia ao coachee a

oportunidade ímpar de participar ativamente do processo de aprendizagem, definir suas necessidades, ser

o co-construtor do conhecimento, da experiência e de sua aplicação. Permite que as lideranças assumam o

papel de multiplicadores do saber, do saber fazer e do saber fazer acontecer.

Um levantamento realizado pela American Management Association indica o desenvolvimento

estratégico e as habilidades relacionais como sendo as duas competências mais importantes dos que

ocupam posições de lideranca e as habilidades de Coaching como a necessidade crítica no. 1. de

desenvolvimento das lideranças do futuro.

Parece-nos que se a demanda na área de Coaching Executivo e Empresarial puder ser atendida de

forma responsável, que garanta a seriedade, a confiabilidade e a eficácia desta intervenção, a demanda

se expandirá em bases sólidas. Caso contrário, corremos o risco de transformar o Coaching Executivo e

Empresarial num modismo que, como tantos outros, desaparecerá sem deixar saudades.

Há uma diferença entre ser um Coach Executivo e Empresarial e estar um coach executivo e

empresarial: Os que são Coaches Executivos e Empresariais, cientes de sua missão, seguros de sua vocação,

prosseguirão na sua jornada de aprendizagem e desenvolvimento, conhecedores de suas limitações, como

eternos aprendizes em busca da sabedoria que advêm da disponibilidade de aprender a aprender com

cada uma das suas experiências.


Os que simplesmente estão Coaches Executivos e Empresariais, mudarão sua roupagem diante de qualquer

alternativa que lhes pareça mais vantajosa, já que seu único compromisso parece ser com seus próprios

interesses.

Aos que são ou almejam ser Coaches Executivos e Empresariais estendo o meu convite para que,

unidos em torno de uma missão comum, prossigamos na nossa jornada de aprendizagem e

desenvolvimento, eternos aprendizes em busca da sabedoria e da capacidade de refletir que o mundo

empresarial contemporâneo tanto carece.

Gestão de mudanças

Na gestão de uma equipe o elemento constante é o gerenciamento de todas as mudanças que vão

ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo está sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado,

trabalhado. As mudanças podem ocorrer naturalmente em cada profissional e na equipe como fruto das

transformações de cada um. Mas também podem ser fruto de um planejamento, como consequência de

pressões da própria empresa ou externas a ela, como exigências do mercado.

Mudanças naturais acontecem sem aviso prévio e vão se instalando de tal modo que são

percebidas, em geral, apenas a posteriori. Nesse caso, a tomada de consciência do que vai ocorrendo e a

adaptação ao novo é que se tornam o processo mais importante.

Já a mudança planejada é um processo acompanhado do início ao fim.

Ela precisa ser gerenciada e passa por etapas tais como: aquecimento para a mudança,

promovendo o envolvimento dos profissionais no processo; orientação, com regras claras, antes de iniciar

e durante todo o processo; acompanhamento dos resultados e avaliação durante o mesmo e ao final dele;

retorno constante dos rumos e dos resultados de todo o movimento e retorno da avaliação final, para

todos se apropriarem dos resultados em grupo.

A necessidade de mudança pode ser provocada por questões internas tais como mudanças

obrigatórias pelo percurso da própria organização ou até por processos de fusão ou aquisição, tão comuns

em nossos tempos. Outras mudanças podem ser provocadas por questões externas, tais como tecnologia,

necessidades dos clientes, ação de concorrentes, oscilações do mercado e também exigências do ambiente

político-social.


Gerenciar mudanças numa equipe não é tarefa muito fácil e, mais uma vez, nos obriga à lembrança

de que ninguém muda ninguém, assim como ninguém desenvolve ninguém. É a própria pessoa que é

sujeito e dona de suas mudanças. E se, para alguns, a mudança é um ótimo desafio, para outros, ela vem

carregada de medo e dificuldades.

Portanto, o Líder/Coach deve ser bastante cuidadoso com cada um de sua equipe para que esses

processos não se tornem pesados ou arrastados.

Richard Beckhard considera que as pessoas não resistem a mudanças, mas resistem a serem

mudadas e William Edward Deming, em suas prescrições para os programas de qualidade nas

organizações, afirmava que nada muda se não ocorrer a transformação pessoal. Nossa proposta é,

portanto, buscarmos um novo olhar a partir do conceito de Liderança/Coach e talvez nos lembrarmos da

observação de Peter Senge quando afirma que "a liderança é a capacidade de uma comunidade humana

configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos e

necessários para que isto ocorra. Nesta era do conhecimento, da criatividade e da inovação, fala-se muito

sobre transformação e mudanças nas organizações. Há muito os líderes foram considerados como pessoas

capazes de comandar e influenciar. Os Líderes/Coaches, com muitas qualidades, fazem as coisas

acontecerem porque demonstram ter visão, criatividade, carisma e inovam com grande velocidade.


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Apostila de seminario coaching 2016

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