Apostila de Gerenciamento de Risco

Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Professor: Roberto Portela de Castro

Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro1 PLANO DE CURSO ........................................................................................................................................... 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 EMENTA .............................................................................................................................................................. 6 CARGA HORRIA ................................................................................................................................................ 6 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................................................ 6 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................................... 6 CONTEDO PROGRAMTICO .............................................................................................................................. 6 ESTRATGIA DE TRABALHO................................................................................................................................ 6 AVALIAO: ........................................................................................................................................................ 6 BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................................................................... 6

CONCEITUAO, EVOLUO HISTRICA: DA PREVENO DE LESES SEGURANA DE SISTEMAS ................... 7 2.1 CONCEITUAO .................................................................................................................................................. 8 ANTES DE PROSSEGUIRMOS EM NOSSOS ESTUDOS, VAMOS TRABALHAR ALGUNS CONCEITOS QUE SERO DE EXTREMA IMPORTNCIA AO LONGO DE NOSSO TRABALHO. ................................................................................................................ 8 2.1.1 Risco ............................................................................................................................................................. 11 2.1.2 Gerenciamento de Risco .............................................................................................................................. 12 2.2 EVOLUO HISTRICA ..................................................................................................................................... 15 SEGUEM A SEGUIR ALGUNS MARCOS QUE PODEM SER RESSALTADOS AO LONGO DESSA EVOLUO: ............................... 16

3 - A EMPRESA COMO SISTEMA, SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS, NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS, RISCOS PUROS E ESPECULATIVOS. ..................................................................................................................................... 20 3.1 3.1.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.6 A EMPRESA COMO SISTEMA ............................................................................................................................ 20 O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica .......................................................................... 22 SUB-SISTEMAS EMPRESARIAIS ......................................................................................................................... 23 NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS .......................................................................................................... 25 Riscos Puros ................................................................................................................................................. 26 Riscos Especulativos ..................................................................................................................................... 27 Outras Classificaes ................................................................................................................................... 28 MAPEAMENTO DE RISCO................................................................................................................. 29 SINALIZAO E ROTULAGEM ........................................................................................................... 31 EXERCCIOS .................................................................................................................................. 33

4 - FUNDAMENTOS MATEMTICOS: PREVISO DE PERDAS POR ESTATSTICA, PROBABILIDADE, CONFIABILIDADE, LGEBRA BOOLEANA E A AVALIAO DO RISCO. ................................................................................................... 34 4.1 APLICAO DA ESTATSTICA PREVISO DE PERDAS .................................................................................... 34 4.1.1 Conceitos de Estatstica ............................................................................................................................... 34 4.1.2 Distribuio de Freqncia........................................................................................................................... 37 4.1.3 Exerccios...................................................................................................................................................... 40 4.1.4 Medidas de Tendncia Central ..................................................................................................................... 41 4.1.5 Medidas de Disperso .................................................................................................................................. 43 4.1.6 Conceitos de Engenharia de Segurana com aplicao estatstica .............................................................. 47 4.1.7 Exerccios...................................................................................................................................................... 48 4.2 APLICAO DA PROBABILIDADE PREVISO DE PERDAS ............................................................................... 48 4.2.1 Conceitos ...................................................................................................................................................... 49 4.2.2 Tcnicas de Contagem ................................................................................................................................. 50 4.2.3 Exerccios...................................................................................................................................................... 51 4.2.4 Distribuio de Probabilidade ...................................................................................................................... 53 4.3 APLICAO DA CONFIABILIDADE PREVISO DE PERDAS .............................................................................. 60 4.3.1 Tipos de Falhas............................................................................................................................................. 62 4.3.2 Falhas Operacionais ..................................................................................................................................... 63 4.3.3 Exerccio ....................................................................................................................................................... 64 [email protected]

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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro4.3.4 Funes de Confiabilidade ........................................................................................................................... 64 4.3.5 Variveis Quantitativas ................................................................................................................................ 65 4.3.6 Anlise de Sistemas de Confiabilidade ......................................................................................................... 66 4.3.7 Tratamento de Falhas .................................................................................................................................. 67 4.3.8 Exerccios...................................................................................................................................................... 67 4.4 AVALIAO DE RISCO ....................................................................................................................................... 70 5 - TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS: ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS. ANLISE DE MODOS DE FALHAS E EFEITO. SRIE DE RISCO. ANLISE DE RVORE DE FALHAS. .................................................................................................. 70 5.1 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE PERIGO ........................................................................................................ 72 5.1.1 Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) .............................................................................................................. 72 5.1.2 What-If (WI) ou E se...? ................................................................................................................................ 73 5.1.3 Anlise e Reviso de Critrios (ARC)............................................................................................................. 74 5.2 TCNICAS DE ANLISE DE RISCOS .................................................................................................................. 75 5.2.1 Anlise Preliminar de Riscos (APR) ou Anlise Preliminar de Perigos (APP) ou Preliminary Hazard Analysis (PHA) ..................................................................................................................................................................... 75 5.2.2 Anlise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) ou Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) ..................... 77 5.2.3 Anlise de Operabilidade de Perigos (HAZOP) ............................................................................................. 84 5.3 TCNICAS DE AVALIAO DE RISCOS .............................................................................................................. 91 5.3.1 Anlise de rvore de Falhas (AAF) ............................................................................................................... 91 5.3.2 Srie de Risco (SR) ........................................................................................................................................ 96 5.3.3 Anlise de rvore de Eventos (AAE) ............................................................................................................. 97 5.3.4 Anlise por Diagrama de Blocos (ADB) ........................................................................................................ 99 5.3.5 Anlise de Causas e Conseqncias (ACC) ................................................................................................. 100 5.4 EXERCCIOS .................................................................................................................................................... 102 6 - RESPONSABILIDADES PELO PRODUTO ........................................................................................................108 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.5 RESPONSABILIDADE E QUALIDADE ................................................................................................................ 108 RESPONSABILIDADE CVIL PELO PRODUTO ................................................................................................... 111 RESPONSABILIDADE CRIMINAL PELO PRODUTO ............................................................................................ 112 Tipos de danos e responsabilidade criminal............................................................................................... 113 Alguns conceitos e definies de Direito .................................................................................................... 114 Alguns crimes e penas ................................................................................................................................ 114 PERCIAS TRABALHISTAS ............................................................................................................................... 115 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL PELO PRODUTO ......................................................................................... 116

7 AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA: RECURSOS HUMANOS MATERIAIS E OPERACIONAIS. CONTROLE DE DANOS E CONTROLE TOTAL DE PERDAS ................................................................................................................116 7.1 7.1.1 7.1.2 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.4 8 INTRODUO AO SISTEMA DE AVALIAO DE PERDAS ................................................................................. 116 Alguns Conceitos importantes ................................................................................................................... 117 Circunstncias que levam s perdas .......................................................................................................... 118 AVALIAO DE PERDAS DE UM SISTEMA ....................................................................................................... 118 Ausentismo ................................................................................................................................................ 119 Paralisao de Equipamentos .................................................................................................................... 119 Exerccio ..................................................................................................................................................... 119 SISTEMA DE CONTROLE DE DANOS ............................................................................................................... 120 CONTROLE DE PERDAS .................................................................................................................................. 122

- METODOLOGIA PARA ANLISE DE CUSTO DE ACIDENTES ............................................................................123 8.1 8.2 8.3 ANLISE HISTRICA ....................................................................................................................................... 123 DADOS ESTATSTICOS .................................................................................................................................... 123 PANORAMA NACIONAL E INTERNACIONAL ...................................................................................................... 124

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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro8.4 QUEM PERDE COM OS ACIDENTES DE TRABALHO? ........................................................................................ 124 8.5 CONCEITOS I MPORTANTES............................................................................................................................. 125 8.6 TIPOS DE CUSTOS .......................................................................................................................................... 127 8.6.1 Custos Diretos e Indiretos .......................................................................................................................... 127 8.6.2 Custos Fixos e Variveis ............................................................................................................................. 129 8.6.3 Custos Quantificvel e No-quantificvel .................................................................................................. 129 8.7 FATOR ACIDENTRIO PREVIDENCIRIO ......................................................................................................... 130 8.8 CUSTOS COM INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE ....................................................................................... 131 8.9 CUSTO DE ACIDENTE DE TRABALHO X INVESTIMENTO EM SEGURANA ....................................................... 131 8.10 MTODOS DE CLCULO.................................................................................................................................. 132 8.11 MTODOS EXISTENTES .................................................................................................................................. 132 8.11.1 Mtodo de Heinrich para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 132 8.11.2 Mtodo de Simonds para o clculo dos custos dos acidentes ............................................................... 133 8.11.3 Mtodo de Bird para o clculo dos custos dos acidentes ...................................................................... 133 8.11.4 Mtodo de Pharm para o clculo dos custos indiretos dos acidentes................................................... 134 8.11.5 Mtodo de Manuel Bestratn Bellovi para o clculo dos custos dos acidentes .................................... 135 8.11.6 Mtodo desenvolvido pelo Health & Safety executive (HSE) para o clculo dos custos dos acidentes . 135 8.12 MTODO DA FUNDACENTRO .......................................................................................................................... 136 8.13 MODELO DE FICHA PARA CLCULO DO CUSTO EFETIVO DE ACIDENTES ..................................................... 137 9 - PROGRAMAS DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ...............................................................................139 9.1 PROGRAMA DE CONTROLE DE ACIDENTES COM DANOS PROPRIEDADE ..................................................... 139 9.1.1 Benefcios do Programa ............................................................................................................................. 140 9.2 PROGRAMA DE PREVENO E CONTROLE DE PERDAS ................................................................................ 140 9.2.1 Elementos Bsicos de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................... 141 9.2.2 Estrutura de um Programa de Preveno de Perdas ................................................................................. 143 9.2.3 Implantao de um Programa de Controle Total de Perdas ...................................................................... 144 10 - NOES BSICAS DE SEGURO E PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DE SEGUROS ...........................................147 10.1 CONCEITO ....................................................................................................................................................... 147 10.2 FINALIDADE E CARACTERSTICAS................................................................................................................... 147 10.3 CONCEITOS IMPORTANTES ............................................................................................................................. 148 10.4 PRINCPIOS ..................................................................................................................................................... 148 10.5 FRANQUIA ....................................................................................................................................................... 149 10.5.1 Tipos de Franquia .................................................................................................................................. 149 10.6 SEGUROS PROPORCIONAIS E NO PROPORCIONAIS .................................................................................... 149 10.6.1 Seguros Proporcionais ........................................................................................................................... 149 10.6.2 Seguros No Proporcionais ................................................................................................................... 149 10.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS ..................................................................................................................... 149 11 - RETENO E TRANSFERNCIA DE RISCOS ...................................................................................................150 11.1 RETENO DE RISCOS ................................................................................................................................... 151 11.1.1 Auto-adoo .......................................................................................................................................... 151 11.1.2 Auto-seguro........................................................................................................................................... 152 11.2 TRANSFERNCIA DE RISCOS .......................................................................................................................... 152 11.3 DECISO ENTRE SEGURO E AUTO-SEGURO .................................................................................................. 153 11.4 DEFINIO DO VALOR DA FRANQUIA ............................................................................................................. 154 11.4.1 Regra do Menor Custo .......................................................................................................................... 154 11.4.2 Modelo de Houston ............................................................................................................................... 154 12 - PLANOS DE EMERGNCIA ..........................................................................................................................155 12.1 NOES E CONCEITOS .................................................................................................................................. 155

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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro12.2 GRANDES ACIDENTES .................................................................................................................................... 156 12.3 PLANO DE EMERGNCIA ................................................................................................................................. 157 12.3.1 Interferncias do ambiente de trabalho................................................................................................ 158 12.3.2 Metodologia .......................................................................................................................................... 158 12.3.3 Objetivo ................................................................................................................................................. 158 12.3.4 Caractersticas ....................................................................................................................................... 158 12.3.5 Razes para a elaborao de um Plano de Emergncia ....................................................................... 159 12.3.6 Estrutura Organizacional ...................................................................................................................... 159 12.3.7 Zonas de Trabalho ................................................................................................................................. 160 12.3.8 Implantao e Manuteno .................................................................................................................. 160 12.4 ESTRUTURA DE UM PLANO DE AO DE EMERGNCIA ................................................................................. 161 12.4.1 Estrutura estabelecida pela CETESB ...................................................................................................... 161 12.4.2 Estrutura estabelecida pelo CONAMA................................................................................................... 162 12.4.3 Estrutura estabelecida pela ABNT ......................................................................................................... 162 12.4.4 Estrutura estabelecida pelas NRs ......................................................................................................... 163 12.5 GUIA PARA ELABORAO DE UM PLANO DE EMERGNCIA ............................................................................ 163 12.6 SUB PLANOS DO PLANO DE EMERGNCIA .................................................................................................. 171 12.7 DIRETRIZES PARA PLANOS DE EMERGNCIA ................................................................................................. 173 13 - MODELO DE UM PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................178 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO E DA REGIO ................................................................................ 179 IDENTIFICAO DE PERIGOS E CONSOLIDAO DAS HIPTESES ACIDENTAIS ............................................... 180 ESTIMATIVA DOS EFEITOS FSICOS ANLISE DE VULNERABILIDADE ............................................................... 180 ESTIMATIVA DE FREQNCIA .......................................................................................................................... 182 ESTIMATIVA E AVALIAO DE RISCOS ............................................................................................................ 182 TRATAMENTO DOS RISCOS ............................................................................................................................. 182

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Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho Disciplina: Gerenciamento de Risco Professor: Roberto Portela de Castro1 Plano de Curso 1.1 Ementa: Apresentar e discutir aspectos tericos e prticos sobre gerenciamento de riscos, quando assumi-los com recursos prprios e quando transferi-los para terceiros sob a tica secundria. 1.2 Carga Horria: 60 h/a 1.3 Objetivos Gerais: - Conhecer e interpretar corretamente a natureza dos riscos empresariais; utilizar corretamente as modernas tcnicas de anlise de riscos. - Saber quando e como fazer um reteno ou transferncia de riscos. 1.4 Objetivos Especficos: - Analisar corretamente os fundamentos matemticos e administrativos utilizados na avaliao de riscos e perdas. - Ter conhecimento das tcnicas bsicas de seguro. - Ter condies de planejar e executar um programa de segurana de sistemas. 1.5 Contedo Programtico: - Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas. - A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos empresariais, Riscos Puros e Especulativos. - Fundamentos Matemticos: Previso de Perdas por Estatstica, Probabilidade, Confiabilidade, lgebra Booleana e a Avaliao do Risco. - Tcnicas de Anlise de Riscos: Anlise Preliminar de Riscos. Anlise de Modos de Falhas e Efeito. Srie de Risco. Anlise de rvore de Falhas. - Responsabilidades pelo Produto. - Avaliao de Perdas de um Sistema: Recursos Humanos Materiais e Operacionais. Controle de Danos e Controle Total de Perdas. - Metodologia para Anlise de Custo de Acidentes. - Programas de Preveno e Controle de Perdas. - Noes Bsicas de Seguro e Princpios de Administrao de Seguros. - Reteno e Transferncia de Riscos: Auto Adoo e Auto Seguro. - Planos de Emergncia. - Modelo de Um Programa de Gerenciamento de Riscos. 1.6 Estratgia de Trabalho - Aulas Expositivas com Apoio de Data Show, Diapositivos e Vdeos Relacionados ao Assunto. - Discusso de Casos. - Apostila Resumo das Aulas. - Bibliografia Bsica. - Tabelas do Cronograma das Aulas. - Apresentao de um Programa de Gerenciamento de Risco. - Execuo de Exerccios Prticos. 1.7 Avaliao: - Elaborao de um Programa de Gerenciamento de Riscos. - Execuo de exerccios prticos dados em aula. - Prova escrita embasada em questes (sem consulta) ou embasada em casos prticos (com consulta). 1.8 Bibliografia: - Apostila de Gerenciamento de Risco do Professor Antnio Castellar, 2008.

- http://www.eps.ufsc.br/disserta96/anete/cap1/cap1_ane.htm - http://www.eps.ufsc.br/disserta/evandro/capit_1/[email protected]

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- Arajo,Vagner Pereira. Gesto de Riscos Operacionais. So Paulo 2006. - Tavares, J. C., Noes de preveno e controle de perdas em Segurana do Trabalho, Senac, So Paulo, 2007. - De Cicco, Francesco M. G. A. F. & Fantazzini, Fundacentro, 3ed, 1994.2 Conceituao, Evoluo Histrica: Da Preveno de Leses Segurana de Sistemas

Para as antigas civilizaes gregas, romanas e judaicas, o privilgio de antever o futuro era um dom destinado apenas aos orculos e adivinhos que detinham um monoplio sobre todo o conhecimento humano e possuam a capacidade de realizar previses sobre possveis eventos futuros. Porm uma idia revolucionria que define a fronteira entre os tempos modernos e o passado foi a capacidade do ser humano em pensar, analisar e tomar suas prprias decises e assumir as responsabilidades pelas conseqncias, fazendo com que o futuro da humanidade deixasse de ser um fruto do capricho dos deuses. O processo racional de enfrentar riscos mostrou ao mundo como compreender, medir e avaliar suas conseqncias, convertendo o ato de correr riscos em dos principais catalisadores do desenvolvimento. No mundo de hoje, sabe-se que com exceo da existncia de impostos e da imutabilidade das leis fundamentais do universo, a nica coisa realmente previsvel que tudo se modifica no decorrer do tempo. A disciplina de Gerenciamento de Risco est intimamente ligada aos conceitos de "Qualidade e Competitividade", que vem sendo difundidos e empregados por um nmero cada vez maior de empresas que descobriram a uma fonte de ganhos sociais, econmicos e financeiros, e acima de tudo uma excelente forma de competitividade empresarial. Dentre todas as vertentes associadas qualidade, existe uma que a qualidade do pblico interno, dos colaboradores, e dentro desta categoria se encontra o aspecto da segurana no trabalho. E quem viabiliza a qualidade neste ambiente a adoo de uma Poltica de Segurana no Trabalho que busque proteger e preservar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. O foco dessa poltica deve ser um Sistema de Preveno, ou seja, a minimizao dos erros e falhas (acidentes). Ento, o que Gerenciamento de Risco busca administrar as possibilidades de falhas, buscando evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se propaguem; caso as possibilidades de falhas sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir. Resultados de investigaes de grandes acidentes mostram que as falhas responsveis pelos mesmos esto associadas a quatro fatores principais, a saber: tecnologia, sistemas de gerenciamento, fatores humanos e agentes externos. Deste modo, muitas indstrias tm se preocupado com a confiabilidade de seus equipamentos e investido em melhores tecnologias. Porm, uma anlise mais detalhada acerca das causas que precedem estas situaes mostra que o erro humano e a falta de sistemas de gerenciamento de riscos adequados so os contribuintes mais significativos para a concretizao dos acidentes. O aumento dos riscos de acidentes industriais de grande periculosidade, provenientes da utilizao de tecnologias mais avanadas e complexas, maior nmero de matrias primas e insumos, criao de novos processos e produtos, grandes capacidades de armazenamento e transporte de produtos perigosos, fez com que aumentasse a presso sobre as empresas no sentido de [email protected]

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seus riscos, esclarecerem os cidados sobre os mesmos e adotarem medidas de emergncia e conteno de riscos eficientes. Alm do mais, com a evoluo do tecido social, temas notadamente ligados s reas ecolgicas e de acidentes do trabalho passaram a preocupar o pblico ao redor das indstrias e, conseqentemente, as autoridades governamentais. Como consequncia, as indstrias foram obrigadas a examinar com mais acuidade os efeitos de suas operaes intra e extra-muros. O grande nmero de variveis que interagem dinamicamente no decurso de um processo operacional atribui uma elevada complexidade aos sistemas industriais atuais que, apesar de altamente automatizados, continuam dependentes do desempenho humano em diversos aspectos. Portanto, o desconhecimento dos riscos associados ao uso de novas tecnologias e a velocidade com que determinadas aes devem ser tomadas frente a problemas operacionais conduzem ao aumento da probabilidade de falha humana, podendo comprometer o bom andamento operacional e resultar em acidentes catastrficos, com elevadas perdas tanto materiais quanto humanas. Neste sentido, o gerenciamento de riscos surgiu como instrumento de mitigao e administrao de riscos presentes no meio industrial, oferencendo filosofias e ferramental tcnico que visam otimizar o uso da tecnologia, a qual sofre avano acelerado e, no raramente, inconsistente com os padres mnimos de segurana que devem estar presentes dentro de atividades industriais. O gerenciamento de riscos dentro de uma empresa representa a possibilidade de se atribuir segurana e confiabilidade aos processos e procedimentos, constituintes do seu ambiente operacional, permitindo a integrao de dois plos que, at ento, se relacionavam indiretamente: a segurana do trabalho e a segurana patrimonial.2.1 Conceituao

Antes de prosseguirmos em nossos estudos, vamos trabalhar alguns conceitos que sero de extrema importncia ao longo de nosso trabalho. a) Perigo: Fonte ou situao (condio) com potencial para provocar danos em termos de leso, doena, dano propriedade, dano ao meio ambiente, ou uma combinao destes. Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos tais como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, meio ambiente, perda de material em processos ou reduo da capacidade produtiva. b) Desvio: qualquer ao ou condio que tem potencial para conduzir, direta ou indiretamente, a danos a pessoas, ao patrimnio ou causar impacto ambiental, que se encontre desconforme com as normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gesto, ou boas prticas. O conceito de desvio similar ao de perigo, mas com uma diferena sutil: um desvio est associado a uma no conformidade com requisitos pr-definidos, ou seja, algo desconforme com o adequado. Todo desvio um perigo, mas alguns perigos, no entanto, no so desvios: perigos naturais, ou aqueles oriundos de mudanas e processos inovadores, que (ainda) no estejam desconformes a normas e/ou requisitos. Desvios so usualmente evidenciados por inspees in loco, sendo um importante conceito nas chamadas auditorias comportamental. Perigos podem ser identificados tanto in loco quanto por anlise a priori (tcnicas de anlises de risco), que ser vista nos prximos [email protected]

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Quando ocorre um acidente, perigos ou desvios se tornam as causas do mesmo, que se encadeiam desde a origem das seqncias at o acidente em si e seus efeitos (danos ou perdas). c) Segurana: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental, traduzindo por sade, paz e harmonia. Segurana do Trabalho: a garantia de um estado de bem-estar fsico e mental do empregado, no trabalho para a empresa e se possvel, fora do ambiente dela (viagem de trabalho, lar, lazer, etc.). um compromisso acerca de uma relativa proteo da exposio a perigos. d) Dano: a conseqncia negativa do acidentes, ou seja, o produto ou resultado negativo do acidente (prejuzo). Gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o controle sobre um risco perdido. A probabilidade e a exposio podem manter-se inalterados, e mesmo assim, existir diferena na gravidade do dano. Os danos podem ser: - Pessoais: leses, ferimentos, perturbao mental - Materiais: danos em aparelhos, equipamentos - Administrativo: prejuzo monetrio, desemprego em massa e) Causa: Origem, de carter humano ou material, relacionada com o evento catastrfico (acidente) pela materializao de um perigo, resultando em danos. aquilo que provocou o acidente, sendo responsvel por sua ocorrncia, permitindo que o risco se transformasse em danos. Antes do acidente existe o risco. Aps o acidente existe a causa. Existem trs tipos de causas: Atos inseguros, Condies Inseguras e Fator Pessoal de Insegurana. f) Sinistro: Prejuzo sofrido por uma organizao, com garantia de ressarcimento por seguro ou por outros meios. g) Incidente: Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos, mas por algum fator no satisfeito, no ocorre o esperado acidente. Tambm denominado de quase-acidente. Muitas vezes atribuda ao anjo-da-guarda. Os estudos dos incidentes trazem um conhecimento maior sobre as causas, que poderiam vir a tornar-se acidentes, alm de conter estes. h) Perdas: o prejuzo sofrido por uma organizao, sem garantia de ressarcimento atravs de seguros ou outros meios. Prejuzos (materiais e/ou humano) ocorridos em uma organizao, os quais so ressarcidos atravs de seguros ou de outros meios. Freqentemente associado com: desperdcio, sobras, refugos, retrabalhos. As perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis, quando se referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa. i) Ato inseguro: todo ato, consciente ou no, emitidos pelo trabalhador ou empresa, capaz de provocar dano ao trabalhador, a seus companheiros ou a mquinas, materiais e equipamentos, estando diretamente relacionado a falha humana. Os atos inseguros so cometidos por imprudncia, impercia ou negligncia. Exemplo: A falta de treinamento, excesso de trabalho / pressa, teimosia, curiosidade, improvisao, autoconfiana, entre outros so fatores que levam prtica do ato [email protected]

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j) Condio Insegura: Consiste em irregularidades ou deficincias existentes no ambiente de trabalho que constituem riscos para a integridade fsica do trabalhador e para a sua sade, bem como para os bens materiais da empresa. A falta de limpeza e ordem no ambiente de trabalho, bem como mquinas e equipamentos sem proteo ou a segurana jampeada so fatores que produzem a condio insegura. l) Fator pessoal de Insegurana: Problema pessoal do indivduo que pode vir a provocar acidentes: Problemas de sade, Problemas familiares, Dvidas, Alcoolismo, Uso de Substncias Txicas, etc. m) Nvel de exposio: Relativa exposio a um risco que favorece a materializao do risco como causa de um acidente e dos danos resultantes deste. O nvel de severidade varia de acordo com as medidas de controle adotadas, ou seja: Nvel de Exposio = Risco/Medidas de Controle adotadas n) Acidente: toda ocorrncia no programada que pode produzir danos. um acontecimento que no prevemos, ou se prevemos, no sabemos precisar quando acontecer. Temos diferentes conceitos para acidente, os principais so o legal e o prevencionista. Conceito Legal: Acidente aquele que ocorrer pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause morte, perda ou reduo permanente ou temporria da capacidade laboral para o trabalho. Conceito Prevencionista: Acidente uma ocorrncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo til, leses nos trabalhadores ou danos materiais. Outros Conceitos de Acidente do Trabalho a ocorrncia, uma perturbao no sistema de trabalho que, ocasionando danos pessoais ou materiais, impede o alcance do objetivo do trabalho. Qualquer evento no programado que interfere negativamente na atividade produtiva e que tem cobertura da seguradora. OBS: Em geral um acidente acontece em decorrncia da conjuno de vrias falhas, que possuem causa ou modo de falhas. Estas falhas possuem probabilidade ou chance de acontecerem, quando acontecem geram incidentes, tambm chamados de quase-acidente (sem danos tangveis), ou acidentes que causam danos. Se os danos esto segurados chama-se de sinistro, quando no, houve perda para a empresa. A associao dos danos (efeitos adversos) com a probabilidade de acontecerem chama-se risco. Quando o acidente acontece o risco passa a chamar-se de causa. A exposio relativa ao risco denominada perigo. Quando o perigo refere-se a procedimentos e regulamentos no atendidos, chama-se de desvio. o) Segurana e Preveno de Acidentes Tradicional Segurana vista como sinnimo de preveno de leses pessoais Moderna Segurana voltada para preveno de perdas e [email protected]

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Aes voltadas somente para a preveno de acidentes fatais ou com leses incapacitantes; Acidentes que no envolviam pessoas no tinham valor nenhum p) Definio dos Acidentes Tradicional Abordagem Corretiva

Aes voltadas no s para acidentes com pessoas, mas tambm com equipamentos, mquinas, instalaes, meio ambiente, etc., ou seja, tudo o que interfira no processo produtivo

Moderna Abordagem Preventiva Acidentes considerados como fatos indesejveis, Acidentes considerados como fatos inesperados, com a maior partes das causas sendo conhecidas, com causas fortuitas e/ou desconhecidas. previsveis e controlveis. Os acidentes com Ocorrncias inevitveis e incontrolveis. causas fortuitas ou desconhecidas devem-se geralmente a fatores incontrolveis da natureza como terremotos, maremotos, raios, etc. q) Programas de SST Tradicional Abordagem Corretiva

Moderna Abordagem Preventiva

Enfoque corretivo, Espera pela ocorrncia do Enfoque preventivo, Conceitos de ato e condio acidentes para depois atacar as conseqncias ou insegura, Maior preocupao com os acidentes evitar acidentes semelhantes pessoais e perdas a eles associados r) Atividades de Segurana Tradicional Responsabilidade centralizada Moderna Responsabilidade compartilhada Integrao da organizao, Aumento da eficcia Executantes com pouca informao e poder de das medidas corretivas e preventivas, Maior ao preventiva, Impossibilidade de preveno conhecimento dos trabalhadores sobre os riscos dos riscos inerentes aos processos produtivos, aos quais esto expostos, bem como sobre sua Falta de compromisso por parte dos executantes reduo ou eliminao Aps a apresentao destes conceitos bsicos iremos detalhar um pouco mais os dois conceitos bases desta disciplina. O que Risco? O que Gerenciamento de Risco? 2.1.1 Risco Como base na origem etmolgica da palavra, risco, uma derivao da antiga lngua italiana denominada risicare, que representa evoluo social, cientfica e tecnolgica do ser humano em ousar, que possibilita uma escolha do homem e no um destino divinamente determinado. Alguns autores costumam definir risco como a possibilidade de um evento adverso que possa afetar negativamente a capacidade de uma organizao para alcanar seus objetivos. Dentro dessa acepo o risco considerado um evento indesejvel. No entanto, dentro de uma viso macro, sabemos que ao apostar na Mega-Sena estamos correndo o risco de ganhar, o que, de forma alguma, algo negativo ou indesejvel. Para esses autores a possibilidade de um evento conduzir a um resultado favorvel chamada de Chance, enquanto a Possibilidade de um evento conduzir a um resultado desfavorvel de [email protected]

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O risco poder ter pelo menos trs significados: - Hazard: Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, danos ao meio-ambiente, perda de material em processo ou reduo da capacidade de produo. A existncia do risco implica na possibilidade de existncia de efeitos adversos. - Risk: Expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, podendo ser indicado pela probabilidade de um acidente multiplicado pelo dano em valores monetrios, vidas ou unidades operacionais. - Incerteza: Quanto ocorrncia de um determinado acidente. Para a Segurana do Trabalho o risco expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, ou seja, representa o potencial de ocorrncia de conseqncias indesejveis. O Risco pode ser calculado atravs da identificao dos efeitos adversos potenciais de um fenmeno a ser analisado, com a compreenso da estimativa de sua probabilidade e da magnitude de seus efeitos. Risco = Probabilidade x Impacto 2.1.2 Gerenciamento de Risco A gerncia de riscos pode ser definida como a cincia, a arte e a funo que visa proteger a empresa (recursos humanos, materiais e financeiros) das conseqncias de eventos aleatrios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros. A proteo fornecida pela Gerncia de Risco compreende esforos na tentativa de eliminar, reduzir, controlar ou ainda financiar os riscos, caso seja economicamente vivel. O gerenciamento de riscos pode, ainda, ser definido como um processo formal no qual fatores de incerteza presentes em determinado contexto so sistematicamente identificados, analisados, estimados, categorizados e tratados. Procura-se alcanar um equilbrio entre a concretizao de oportunidades de ganhos e a minimizao de perdas. Trata-se de atividade interativa que permite o aprimoramento contnuo do processo de deciso e a melhora crescente do desempenho da organizao. O processo envolve a criao de infra-estrutura e cultura adequadas, com aplicao de mtodo sistemtico, a fim de permitir que as decises sejam tomadas mediante o conhecimento dos riscos associados s atividades da organizao. O Gerenciamento de Risco ainda definido como a rea de atuao que busca administrar as possibilidades de falhas, buscando evitar que essas aconteam; caso aconteam, que no se propaguem; caso as possibilidades de falhas sejam de difcil controle, decidir entre reter ou transferir. Compreende toda uma metodologia que visa aumentar a confiana na capacidade de uma organizao de prever, priorizar e superar obstculos para obteno de suas metas, e visa, ainda, proteger a empresa das conseqncias de eventos aleatrios que possam reduzir sua rentabilidade, sob forma de danos fsicos, financeiros ou responsabilidades para com terceiros.

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A finalidade da Gerncia de Riscos prevenir todos os fatos negativos que distorcem um processo de trabalho, impedindo que se cumpra o programado, podendo provocar danos e/ou perdas s pessoas, materiais, instalaes, equipamentos e meio ambiente. Outra forma de compreender o Gerenciamento de Risco atravs dos seus objetivos, entre os quais, podemos citar fornecer orientaes a fim de possibilitar que as organizaes: - tomadas de deciso com confiabilidade; - identificar melhor as ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos (matriz swot); - tirar proveito de incertezas e variabilidade; - gesto pr-ativa e no reativa; - torna a alocao de recursos mais eficaz; - reduzir perdas e custos (prmios, indenizaes, etc.); - atender as exigncias legais; - melhorar a qualidade de vida atravs da reduo de acidentes. 2.1.2.1 Conceitos Alm dos conceitos bsicos j vistos anteriormente referentes disciplina, veremos a seguir outros conceitos, mais especficos, referentes metodologia de gerenciamento de risco. a) Anlise de riscos: processo sistemtico de entendimento da natureza e do nvel de risco. b) Avaliao do risco: processo de comparao do nvel de risco em relao a determinados critrios. c) Conseqncia: resultado ou impacto de um evento. d) Critrio de risco: termo de referncia pelo qual a significncia do risco estimada. e) Estimativa de risco: processo global de identificao, anlise e avaliao do risco. f) Evento: ocorrncia de um conjunto particular de circunstncias. g) Evitar o risco: deciso de no se envolver ou de se retirar de uma situao de risco. h) Freqncia: medida do nmero de ocorrncias por unidade de tempo. i) Identificao do risco: processo para determinar o que, onde, quando, por que e como algo poderia ocorrer. j) Expectativa de ocorrncia de evento: chance de algo ocorrer, seja ela definida, medida ou estimada de modo objetivo ou subjetivo. expressa em termos de freqncia, de probabilidade ou por meio de um descritor. k) Monitorar: verificar, supervisionar, observar criticamente e medir o progresso de uma atividade, ao ou sistema de maneira regular, a fim de identificar mudanas no nvel de desempenho requerido ou esperado. l) Organizao: grupo de pessoas e de instalaes submetidos a um arranjo de responsabilidades, autoridades e [email protected]

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m) Perigo: fonte de dano em potencial. n) Perda: qualquer conseqncia negativa. o) Probabilidade: medida da chance de ocorrncia expressa por um nmero entre 0 e 1. p) Processo de gerenciamento de riscos: aplicao sistemtica de gerenciamento de polticas, procedimentos e prticas s tarefas de comunicar, estabelecer o contexto, identificar, estimar, tratar, monitorar e rever os riscos. q) Risco: chance de que algo ocorra, causando impacto nos objetivos. r) Risco residual: risco remanescente aps implementao do tratamento. s) Stakeholders: pessoas e organizaes que podem afetar, serem afetadas ou possurem a percepo de serem afetadas por uma deciso, atividade ou risco. t) Tratamento do risco: processo de seleo e implementao de aes para modificar o risco. u) Risco aceitvel: o que foi reduzido a um nvel aceito pela organizao. 2.1.2.2 Metodologia As melhores prticas indicam que o gerenciamento de riscos se d por meio de mtodo sistemtico que estabelece um contexto para depois identificar, analisar, estimar, tratar, monitorar e comunicar os riscos associados a alguma atividade, funo ou processo da organizao (Figura 1). Tal gerenciamento deve ser visto como parte da cultura interna, tomando lugar em sua filosofia, prticas e processos, a fim de se tornar parte da gesto estratgica. Organizaes que gerenciam riscos de maneira eficaz e eficiente tendem a alcanar seus objetivos com menores custos.

Figura 1 Processo de Gerenciamento de Risco

Simplificadamente, o processo envolve a definio do contexto no qual a organizao atua, ou seja, objetivos, estratgias, valores e cultura, estabelecendo-se, assim, a estrutura sobre a qual as decises se apiam. Ento, passa-se identificao dos Perigos anlise dos riscos, estimando-se [email protected]

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expectativa de ocorrncia dos eventos e os impactos que estes causam organizao. Concluda a anlise, os riscos so avaliados e categorizados para que lhes seja dado o tratamento adequado. Essa abordagem exige que os administradores da organizao conheam a natureza e a magnitude dos riscos, identificados e analisados em um processo sistemtico, evitando-se abstraes ee complexidades que dificultem seu entendimento. Entenda-se que, em alguns casos, se torna necessrio utilizar tcnicas mais sofisticadas para a adequada anlise dos riscos. A fase de anlise dos riscos pode ser feita de forma quantitativa ou qualitativa. Em muitas situaes, quantificar os riscos uma tarefa rdua e incerta, at mesmo para especialistas. Nesses casos, a soluo adotada o emprego de mtodos qualitativos. Um consenso para a anlise qualitativa dos riscos pode ser obtido por meio de tcnicas adequadas, como o mtodo Delphi. Aps a categorizao dos riscos, deve-se decidir qual tratamento a dar e quais recursos alocar. Conceitualmente, quatro opes esto disponveis: evitar o risco, pela modificao do sistema, de modo que desaparea; reduzir o risco, atuando-se sobre os fatores que influenciam a expectativa de ocorrncia ou as conseqncias; transferir o risco, por meio de seguros, cooperao ou outro ato; e reter o risco, quando for impossvel ou economicamente invivel trat-lo de modo diferente. As trs primeiras opes so medidas preventivas, enquanto a ltima de carter contingencial ou mitigatrio.2.2 Evoluo Histrica

A origem da Gerncia de Riscos se confunde com a prpria evoluo do prevencionismo. Dentro da gerncia de riscos esto aglutinados todos os aspectos apresentados por diversas filosofias prevencionistas que surgiram ao longo dos tempos, sob uma tica gerencial e objetiva. Nos Estados Unidos e em alguns pases europeus, a Gerncia de Riscos (Risk Management) surgiu h aproximadamente 40 anos, logo aps a Segunda Guerra Mundial, e vem sendo sustentada e aprimorada pela ao conjunta de empresrios, trabalhadores e organizaes governamentais. Na Amrica Latina, os primeiros sinais do prevencionismo foram motivados pelos movimentos sociais iniciados na dcada de 20. Em 1947, vrios pases implantaram servios de higiene e segurana, incentivados pelo programa de ajuda norte-americana, iniciado em Lima e dirigido pelo engenheiro John J. Bloomfield. No Brasil, os primeiros passos prevencionistas surgiram com a criao do Ministrio do Trabalho, na dcada de 30. No entanto, desde 1919, com Rui Barbosa, o pas contava com uma lei de acidentes do trabalho, a qual foi reformulada em 1934, mas continuou deficiente em termos prevencionistas, pois preocupava-se apenas com a compensao do acidentado e no com a preveno de leses. Apenas em 1941 foi includo um captulo sobre preveno de acidentes e, em 1943, foi lanada a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes. Porm, somente em fins da dcada de 70 e incio da dcada de 80, que trabalhos sobre preveno e controle de perdas comearam a ser divulgados, impulsionados por rgos como a [email protected]

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J a Gerncia de Riscos foi introduzida, no Brasil, pelas filiais de empresas multinacionais com o objetivo de reduzir os custos relativos ao pagamento de seguros e, ao mesmo tempo, aumentar a proteo do patrimnio e dos trabalhadores. Porm, somente em finais da dcada de 80 e incio da atual dcada que o gerenciamento de riscos comeou a ser divulgado e utilizado de forma mais ampla por um nmero maior de empresas. Com a evoluo das polticas prevencionistas, passou-se a analisar mais criteriosamente os riscos industriais e os mtodos para reduzir os mesmos, valendo-se da filosofia de preveno de perdas para a tomada de decises tcnicas e gerenciais, tanto a nvel de preveno de acidentes do trabalho, como de acidentes catastrficos envolvendo as instalaes, o meio ambiente e o pblico em geral. Sob esta tica, a preveno de perdas e, consequentemente, a Gerncia de Riscos, so caracterizadas pelo seu envolvimento com a evoluo da tecnologia e com os riscos associados a este desenvolvimento, conferindo uma abordagem gerencial e sistmica ao tratamento de problemas relativos a acidentes e riscos industriais. Seguem a seguir alguns marcos que podem ser ressaltados ao longo dessa evoluo: O cenrio que permitiu o surgimento dos primeiros estudos de risco aconteceu entre os sculos XIV e XVI, poca do Renascimento. Nesse perodo histrico ocorreram grandes transformaes sociais, cientficas, culturais, religiosas e polticas, as pessoas comeassem a se libertar e desafiar as crenas consagradas, prevalecendo uma poca de grande turbulncia religiosa, de capitalismo nascente e uma abordagem vigorosa da cincia e do futuro. Com o renascimento, o desenvolvimento das civilizaes foi ganhando mais fora, fazendo com que o misticismo cedesse espao ao desenvolvimento cientfico e lgico, abrindo as portas para a Reforma Protestante, que enfraqueceu o domnio da Igreja Catlica sobre os povos, o que significou mais que uma mera mudana da relao da humanidade com Deus. Com a extino da confisso, as pessoas dali em diante, tiveram que caminhar com os prprios ps e se responsabilizar pelas conseqncias das prprias decises. A partir de ento os conceitos de fragilidade e abstinncia foram substitudos pela importncia crescente sobre o futuro em relao ao presente, abrindo uma srie de opes e decises, fazendo com que os povos reconhecessem que o futuro oferecia, alm de perigos, grandes oportunidades, e que era ilimitado e cheio de promessas. O resultado de tudo isso, no poderia ser diferente, trouxe a era do capitalismo, a necessidade de correr riscos. Em 1760, surgem os primeiros indcios de aes prevencionistas na Inglaterra, aps o nascimento da Revoluo Industrial. As profundas alteraes tecnolgicas provocadas pela revoluo industrial, lanada com o aparecimento da primeira mquina de tear e marcada pela inveno da mquina a vapor (em 1781) por James Watts, deram incio aos grandes processos de industrializao, que prosseguiram at nossos dias, substituindo o trabalho humano pela mquina. A existncia de duas novas classes sociais caracterizou as sociedades ps-revoluo industrial: a classe dos patres (empregadores) e a classe dos trabalhadores, que se enfrentavam direta e individualmente, no existindo qualquer organizao, por parte dos trabalhadores, para proteger os seus interesses. Portanto, as massas trabalhadoras foram impiedosamente exploradas durante o incio da revoluo industrial, pagando o custo social desta mudana. Ainda no sculo XVIII, Atravs da publicao do livro De Morbis Artificum Diatriba (A Doena dos Trabalhadores), o mdico Bernadino Ramazzini relaciona as doenas desenvolvidas por trabalhadores de 50 [email protected]

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No entanto, nesta fase inicial, a segurana foi criada e desenvolvida para fazer frente aos excessos praticados pelas empresas contra a fora de trabalho. A preocupao em termos de segurana era totalmente voltada para morte ou leses incapacitantes permanentes dos trabalhadores. A partir de acordos e algumas leis especficas foram criados alguns planos de assistncia, beneficiando o empregado e sua famlia. Porm, essa legislao no resolvia seno uma parcela mnima dos problemas e, portanto, foi seguida por leis complementares, em geral pouco eficientes devido presso dos empregadores. Com o passar do tempo e com os avanos das lutas sociais, alm dos planos de assistncia, os trabalhadores passaram a ser cobertos por seguros e outros dispositivos que os protegia no apenas contra as leses incapacitantes permanentes, mas tambm pela perda momentnea da capacidade de trabalho. Mais tarde, tiveram ateno especial outras formas de leses pessoais, inclusive as que no afastavam o indivduo do trabalho. Foram necessrias geraes para que estes homens comeassem a se organizar. Porm, em meados do sculo XIX, quase meio sculo aps o incio da revoluo industrial, ainda na Inglaterra, a preocupao com a preveno de acidentes do trabalho e de outros fatores de risco, que eram freqentes no ambiente das primeiras fbricas, gerou a unio de trabalhadores e homens pblicos para a concretizao das bases da poltica prevencionista. Atravs das campanhas de melhoramento social, que surgiram com as leis de segurana social, foram introduzidos o trabalho sistemtico e a legislao fabril. O fato das empresas adotarem planos para reduzir as leses dos trabalhadores no aconteceu de forma voluntria, mas devido presso dos altos gastos financeiros oriundos das indenizaes e seguros, s reivindicaes sociais e discriminao caso no acompanhassem os novos rumos da segurana. Desta forma, apesar dos avanos, os acidentes que no envolvessem pessoas no tinham valor nenhum, embora muitos destes acidentes possussem as mesmas causas ou causas semelhantes aos acidentes com pessoas. O motivo deste desinteresse, talvez fosse devido ao simples desconhecimento do alto ndice de ocorrncia dos acidentes, bem como dos custos que acarretavam. Apesar da evoluo em que chegamos atualmente, em termos de engenharia e segurana do trabalho, esta filosofia perdura at hoje em grande parte das empresas e rgos do governo, principalmente nos pases subdesenvolvidos, sendo que grande parte dos acidentes como: quebra de equipamentos, interrupo do processo produtivo e agresses ao meio ambiente, no so nem mesmo registrados e muito menos analisados ou divulgados. Aps seu surgimento na Inglaterra, a revoluo industrial espalhou-se pela Europa Ocidental e, atravessando o Atlntico, desembarcou nos Estados Unidos da Amrica, pas este onde o movimento prevencionista se radicou e se desenvolveu devido s aes conjuntas entre governo, empresrios e especialistas. Em 1928, o American Engineering Councill j fazia referncia relao existente entre os custos indiretos (no segurados) e os custos diretos (segurados) dos acidentes, e atribua aos custos indiretos o pagamento de salrios improdutivos, perdas financeiras, reduo de rendimento da produo, falhas no cumprimento de prazos de entrega de produtos, etc. Em 1931, o americano H. W. Heinrich, que pertencia a uma companhia de seguros dos Estados Unidos, publicou um estudo onde afirmava existir uma relao de 4:1 entre os custos indiretos e [email protected]

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custos diretos dos acidentes, sendo sua pesquisa fundamentada em dados mdios da indstria americana da dcada de 20, demonstrou ainda que o desenvolvimento de aes prevencionistas seria a sada para reduo desses custos. No mesmo estudo, Heinrich lanou a idia de acidentes com danos propriedade, ou melhor, acidentes sem leso. Heinrich considerado o pai do prevencionismo, e foi ele quem definiu acidente como todo evento no planejado, no controlado e no desejado que interrompe uma atividade ou funo. Posteriormente, R.P. Blake analisou os resultados e, junto com Heinrich, formulou alguns princpios e sugestes, dentre elas a de que as empresas deveriam promover medidas to importantes ou mais do que aquelas que visassem apenas proteo social dos seus empregados, ou seja, as empresas deveriam, efetivamente, partir para evitar a ocorrncia de acidentes. Em 1947, R.H. Simonds props um mtodo para clculo do custo de acidentes, que enfatizava a necessidade de se realizar estudos-pilotos, em todas as empresas, sobre os custos associados a quatro tipos de acidentes: leses incapacitantes, casos de assistncia mdica, casos de primeiros socorros e acidentes sem leses. Simonds tambm props a substituio dos termos custo direto e custo indireto por custo segurado e custo no-segurado, respectivamente, muito utilizados hoje em dia em gerenciamento de riscos. Durante a dcada de 50, desenvolveu-se, nos Estados Unidos, uma conscientizao no sentido de se valorizar os programas de preveno de riscos de danos materiais procurando reduzir suas despesas com seguros passam a definir metodologias no sentido de aumentar o seu grau de proteo em relao aos seus riscos associados. Esta idia de aumentar a proteo e diminuir as despesas com seguros, foi chamada de Gerncia de Riscos. Em 1965, o Conselho Nacional de Segurana dos EUA concluiu que o pas havia perdido U$ 7,2 bilhes em acidentes com danos materiais e U$ 7,1 bilhes em acidentes com danos pessoais nos ltimos dois anos, sendo que, em 1964, os danos materiais resultantes de acidentes no trnsito e, em 1965, os danos materiais resultantes de acidentes nas empresas somavam juntos U$ 2,8 bilhes. Em 1966 o engenheiro americano Frank Bird Jr., prope o Loss Control ou Controle de Perdas, que era uma viso mais abrangente da preveno, que tinha como objetivo principal a reduo das perdas oriundas de danos materiais, sem no entanto se descuidar dos acidentes com danos pessoais. Os quatro aspectos principais em que se baseava o desenvolvimento de programas de controle de perdas eram: informao, investigao, anlise e reviso do processo. Mais tarde, Bird, j com fortes influncias do trabalho apresentado por J.A.Fletcher e H.M.Douglas, nomeou a sua teoria como Controle de Perdas e o procedimento gerencial como Administrao do Controle de Perdas. Aps os estudos anteriores, Frank Bird foi nomeado diretor de segurana de servios de engenharia da ICNA. Introduziu o conceito de quase acidentes, que demonstram que, se o acidente quase ocorreu , tambm a perda ou dano quase ocorreu , e poderia ser tanto material quanto pessoal. Em 1970, os engenheiros canadenses John Fletcher e Hugh M. apresentaram um trabalho, baseado nos estudos de Bird, onde aplicavam os princpios do Controle de Danos de forma extensiva a todos os acidentes passveis de ocorrncia dentro de um sistema, ou seja, acidentes com mquinas, materiais, instalaes, meio ambiente, etc. E acabam por acrescentar a palavra total e prope o Total Loss Control, Controle Total de Perdas. Os programas de Controle Total de Perdas tm o objetivo de reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o processo produtivo,[email protected]

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abordam todo e qualquer tipo de evento que interfira negativamente no mesmo, prejudicando a utilizao plena de pessoal, mquinas, materiais e instalaes. Os estudos desenvolvidos, at ento, tanto por Bird quanto por Fletcher, constituam-se apenas de prticas administrativas, sendo negligenciados os problemas que exigiam uma anlise tcnica mais acurada. Partindo desta observao, em 1972, Willie Hammer, engenheiro especialista em Segurana de Sistemas, rea intimamente relacionada Engenharia de Confiabilidade, e com larga experincia em projetos aeroespaciais dos EUA, ampliou os conceitos, com relao ao estabelecimento de segurana de sistemas, defendendo a previso de acontecimentos para organizar a identificao e o manejo de riscos, ao invs da anlise de eventos a posteriori. Desta forma, Hammer alertou para a necessidade de se incluir um reforo complementar, do ponto de vista da engenharia, nos programas de administrao e controle de riscos desenvolvidos at ento. Segundo Hammer, as atividades administrativas eram muito importantes, mas existiam problemas tcnicos que teriam obrigatoriamente que ter solues tcnicas. Os estudos de Hammer ajudaram a compreender melhor os chamados erros humanos, muitas vezes provocados por projetos deficientes e que, por isso, deveriam ser debitados organizao e no ao executante. O enfoque sistmico apresentado por Hammer estabelece a responsabilidade, quando da elaborao de um produto, para prevenir riscos inerentes aos bens e servios que faro uso deste produto, evitando o transpasse de possveis danos aos usurios do mesmo. A corrida espacial e a guerra fria criam na dcada de 70 a Engenharia de Segurana de Sistemas. Esta engenharia desenvolveu vrias tcnicas de avaliao de riscos atravs de metodologias oriundas da indstria militar e aeroespacial americanas. Willie Hammer foi o responsvel por trazer e adaptar estas metodologias para a rea da indstria civil. A Gr-Bretanha, atravs do BSI British Standards Instituction, que o organismo normalizador que produz as normas naquele pas, equivalente nossa ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, publica em 1979 a BS 5750, sobre sistemas de qualidade. Esta norma deu origem srie ISO 9000, que foi editada oficialmente em 1987. Em 1992 o BSI edita a norma BS 7750 revisada em 1994, que d origem srie ISO 1400 sobre sistemas de gesto ambiental, editada oficialmente em 1996. Em 1994, sai a primeira reviso da ISO 9000, j incorporando a viso de gesto. Na rea de Segurana e Sade Ocupacional publicada em 1995 a BS 8750, revisada em 1996 e publicada como BS 8800. Devido a questes econmicas e polticas a BS 8800 ainda no se transformou em ISO 18000. Porm em 1999, aps um acordo entre vrias instituies de diversos pases ( National Standards Authority of Ireland; South African Bureau of Standards; British Standards Institution; Bureau Veritas Quality International; Det Norske Veritas; Lloyds Register Quality Assurance; National Quality Assurance; SFS Certification; SGS Yarsley International Services; Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin; International Safety Management Organisation Ltd; Standards and Industry Resaerch Institute of Malasya; International Certification Services) e a urgente demanda de clientes por uma norma reconhecida para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho so publicadas as diretrizes OHSAS Occupational Helth and Safety Assessment Series, OHSAS [email protected]

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Especificaes para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho e OHSAS 18002 Diretrizes para Implantao da OHSAS 18001. A OHSAS 18001 um padro internacional que estabelece requisitos relacionados Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, por meio do qual possvel melhorar o conhecimento dos riscos existentes na organizao, atuando no seu controle em situaes normais e anmalas. Este padro aplicveis aos mais diversos setores e atividades econmicas, orientando tais organizaes sobre como promover a melhoria contnua do desempenho de Segurana e Sade Ocupacional, com os benefcios para as organizaes: Melhoria na cultura de segurana, na eficincia e, conseqente reduo de acidentes na produo; Incremento no controle de perigos e reduo de riscos; Demonstrao do atendimento das exigncias legais e aumento da reputao no gesto da SSO; Reduo de prmios de seguros; Constituio de uma parte integral de sua estratgia de desenvolvimento sustentvel; Demonstrao do seu compromisso com a proteo do seu pessoal e dos ativos fixos; Promoo das comunicaes internas e externas. Em 2004, na rea de Gesto de Risco foi publicada a primeira norma do mundo sobre Gesto de Riscos: a AS/NZS 4360:2004. Ela fornece um modelo genrico do processo de Gesto de Riscos, que pode ser utilizado por organizaes de qualquer tipo, tamanho e setor de atividade. A AS/NZS 4360:2004 (base da futura ISO 31000) d nfase insero da Gesto de Riscos na filosofia, nas prticas e nos processos de negcio da organizao, em vez de ser vista ou praticada como uma atividade separada. Embora o conceito de risco seja freqentemente interpretado em termos de perigo ou impacto negativo, a norma v os riscos como a exposio s conseqncias da incerteza ou como potenciais desvios do que foi planejado ou do que esperado.3 - A empresa como sistema, sub-sistemas empresariais, natureza dos riscos empresariais, Riscos Puros e Especulativos. 3.1 A Empresa como Sistema

comum nos dias de hoje a diviso do trabalho dentro de uma organizao. Porm necessria a completa integrao entre os vrios elementos. Esta integrao, por sua vez, pode ser realizada eficazmente ao se adotar uma abordagem sistmica. Viso sistmica significa entender e interligar todos os processos empresariais (cadeia de suprimento, produo, distribuio e planejamento) de forma que a tomada de deciso leve em considerao a otimizao de todo o sistema. A soma dos resultados de reas isoladas (marketing, finanas, produo...) no o resultado do todo. Sob o ponto de vista sistmico, qualquer organizao um sistema composto de partes, cada uma com metas prprias. Para alcanar as metas globais, deve-se visualizar todo o sistema e procurar compreender e medir as inter-relaes e integr-las de modo que capacite a organizao a buscar suas metas eficientemente. Um sistema pode ser considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem entre si e com outros sistemas, de modo a cumprir um certo objetivo que evolui no [email protected]

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num determinado ambiente. Pode ser definido, literalmente, como um todo organizado ou complexo, um agrupamento ou combinao de coisas ou partes que formam um todo complexo ou unitrio. A empresa na concepo sistmica (Figura 2) tratada como um sistema de entradas e sadas, que transforma e combina os fatores de produo, suas entradas, atravs de um processo tecnolgico de produo, dando origem a outros produtos ou servios, que se constituem nas sadas. As entradas so os insumos necessrios produo (materiais, informao, recursos financeiros e humanos), o processamento so as operaes necessrias construo de um bem ou servio (manufatura, atendimento, logstica...) e as sadas so os bens e servios ofertados aos mercados consumidores.

Figura 2 Ambiente Sistmico

A abordagem sistmica teve sua origem na juno dos estudos de dois pesquisadores: O americano, Norbert Wiener, em 1946 e o alemo Von Bertallanfy. Enquanto este, desenvolveu estudo na forma de abordagem dos estudos de todas as cincias; aquele, desenvolveu o conceito de feedback ou retroalimentao. Teoricamente os sistemas podem ser considerados abertos ou fechados. Os fechados so aqueles cuja seu desenvolvimento ao longo do tempo e do espao compreende apenas variveis controlveis; enquanto os fechados sofrem influncias de variveis externas e incontrolveis. Os sistemas de interesse Segurana do Trabalho so os produtivos que so do tipo aberto, pois so tantas as variveis e tamanha a velocidade de modificao da realidade, que se considera impossvel ter um controle completo do sistema produtivo, o que leva a um interao entre o sistema e meio-ambiente externo, onde recebe e causa influncia. Os elementos fundamentais de um sistema so: objetivo, entrada, processamento, sada, controles e retroalimentao e as formas de interao entre elas, sendo uma conjuno de Recursos Humanos (RH), Recursos Financeiros (RF) e Recursos Materiais (RM) que interagem tendo objetivos especficos, amplos e diversificados, conforme Figura 3 acima.

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Figura 3 Elementos de um Sistema

As mudanas no ambiente externo tambm provocam alteraes na empresa e em seus subsistemas. Assim, as organizaes devem monitorar e compreender as mudanas no ambiente, adequando seus sistemas e subsistemas de modo a maximizar os resultados (sadas). A fronteira da empresa, enquanto sistema uma delimitao calcada nas reas prprias de influncia dos recursos e subsistemas envolvidos, por onde flui a interao e o relacionamento com outros sistemas, dentro do conceito de empresa, no como um sistema fechado, mas sim, como parte de um sistema maior do qual participa e sofre influncias. 3.1.1 O Processo Decisrio segundo uma abordagem Sistmica No mundo atual a modernizao, o desenvolvimento tecnolgico e a globalizao exigem cada vez mais a execuo de projetos com qualidade e rapidez para satisfazer a necessidade dos clientes. A velocidade com que a dinmica do ambiente se altera e o aumento da competitividade exigem tomadas de decises oportunas, precisas e de baixo custo. No entanto, a tomada de decises tem por base a existncia de alternativas que possam promover o estado de coisas que ele deseja alcanar. Essas alternativas disponveis constituem o centro de qualquer problema de deciso. Para que a melhor deciso seja tomada preciso compreender o ambiente de trabalho, como ele funciona, quais suas peculariedades, sua cultura organizacional, sua viso, suas restries, seus pontos fortes e fracos. Isso no mbito global como a nvel departamental. A anlise de sistemas auxilia o profissional que toma decises a compreender melhor a estrutura do problema, possibilitando definir a soluo deste, com a escolha da melhor dentre um conjunto de aes alternativas. Ao abordar-se a anlise de sistemas importante ter-se a conscincia que, alm da necessidade de conhecer-se a fundo o sistema e o meio atuante, criar alternativas viveis requer uma variedade de habilidades tcnicas. Comumente nenhum nico indivduo possui todas as habilidades requeridas. Assim sendo, o conceito de equipe interdisciplinar benfico anlise de sistemas. Uma equipe interdisciplinar um grupo de trabalho, composto de pessoas com formaes e habilidades variadas, cada uma delas trazendo seu prprio ponto de vista e experincias para atuar sobre o problema, conseguindo freqentemente resultados significativamente superiores queles que se poderia esperar de um nico [email protected]

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Sinteticamente, uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio a partir da abordagem sistmica, pode ser esquematizado de acordo com a Figura 4.

Figura 4 Viso Sistmica e o Processo Decisrio

De acordo com SELL (1995), "num sistema de trabalho, em seu estado ideal, os fatores tcnicos, organizacionais e humanos esto em harmonia. Por ocasio de um acidente ou quase-acidente essa harmonia perturbada, sendo assim, de fundamental importncia que no planejamento e projeto de sistemas de trabalho, sejam eliminadas ou ao menos restringidas as condies de risco, aumentandose assim a segurana do trabalhador". De forma enftica o risco est associado probabilidade de perdas durante a realizao de uma atividade dentro do sistema, e todos os elementos de um sistema apresentam potencial de riscos que podem resultar na destruio do prprio sistema.3.2 Sub-sistemas empresariais

possvel que um sistema seja constitudo por vrios subsistemas ou ainda, que faa parte de um sistema mais amplo, participando ele prprio como subsistema de um sistema maior. Os subsistemas empresariais so suas reas/departamentos e/ou suas unidades de negcios (marketing, financeiro, contabilidade, produo, RH, vendas, etc). Qualquer alterao em um de seus subsistemas poder provocar reaes em outras reas, bem como em toda a empresa. Exemplo: A empresa decide alterar o sistema de distribuio de seus produtos, passando a ter entregas menos freqentes no intuito de reduzir seus custos com fretes. Como conseqncia, esta medida poder acarretar maior formao de estoques, maiores custos com a manuteno destes, como tambm alteraes nas relaes com seus clientes externos. Dentro da concepo de sub-sistemas uma forma de mapear os processos atravs do planejamento e controle dos fluxos de: matrias; recursos financeiros; mo-de-obra; mquinas e equipamentos; e informao.

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O Fluxo de materiais interliga fornecedores e consumidores, na logstica de compra de matriaprima e na distribuio de produtos acabados. O fluxo de recursos financeiros compreende: as atividades de financiamento junto a bancos, acionistas e governo; das atividades de compra com respeito a fornecedores; das atividades de comercializao junto a clientes; e das atividades de contabilidade dos direitos trabalhistas. Uma forma de representar esses fluxos atravs de representao grfica com o uso de fluxogramas produtivos, que podem ser usados para representar sistemas produtivos ou fluxos especficos. As Figuras 5 e 6 abaixo apresentam alguns fluxogramas.

Figura 5 Processo Sistmico Empresarial

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Figura 6 Processo da Atividade de Colheita 3.3 Natureza dos Riscos Empresariais

A identificao dos riscos potenciais e inerentes a cada atividade numa empresa uma questo fundamental, principalmente no incio do gerenciamento de riscos. Existem diferentes tipos de riscos com caractersticas diferenciadas em funo do ambiente de atuao da empresa e das suas prprias caractersticas operacionais. Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e mudanas na tecnologia da informao (Vanca, 1998, p.21). Os tradicionais estudiosos da Gerncia de Riscos, entre eles De Cicco, os classificam em: riscos especulativos (ou dinmicos) riscos puros (ou estticos)- propriedades, pessoas e materiais A principal diferena entre essas duas categorias que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente possibilidade de perda, no existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. O confronto entre os Riscos Especulativos e Puros e seus respectivos gerenciamentos associados, no mbito de cada empresa, pode ser evidenciado por meio da Figura 7. Para uma Gesto Global ser eficiente, temos que considerar a conjuno dos dois gerenciamentos: Empresarial e de Riscos, em que este ltimo est a servio do primeiro. No entanto, como os Riscos Puros no geram ganhos, acaba sendo colocado em segundo plano em relao aos Riscos Especulativos.

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No tratamento dos riscos, perante a probabilidade de ocorrncia e magnitude de cada perda virtual deve-se verificar a suportabilidade da empresa e em funo dos recursos disponveis e medidas sero aplicadas para se enfrentamento. Na rea de segurana os riscos so basicamente puros e so relativos aos perigos. As tcnicas de anlise valem para ambos.

Figura 7 Revista Eletronica | Brasiliano&Associados Julho Agosto 2007|Edio 31

3.3.1 Riscos Puros Os riscos puros sero nosso campo de atuao na Higiene e Segurana do Trabalho e compreendem os prejuzos decorrentes de danos propriedade so provenientes de incndios e/ou exploses, vandalismo, roubo, sabotagem, danos aos equipamentos, aes naturais (ventos, inundaes, etc.), etc. Os riscos s pessoas so aqueles que podem resultar em doenas ou acidentes do trabalho (morte, invalidez permanente, etc.). Por ltimo, mas de grande importncia nos dias atuais, encontram-se os riscos por responsabilidade, que so aqueles que resultam em prejuzos [email protected]

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danos a terceiros (pagamento de indenizaes por leses ou morte, penses, etc.) e por danos ao meio ambiente. A classificao dos riscos puros envolve tambm a avaliao de sua probabilidade de ocorrncia e dos seus possveis impactos estratgicos, operacionais, financeiros, etc. A magnitude do impacto de cada risco precisa ser identificada, para que assim se tenha um adequado grau de controle. Cada risco pode ser classificado como: catastrfico, alto, mdio ou baixo. J com relao a tendncia o risco pode ser: estvel, crescente ou decrescente. Os riscos baixos (leves) so aqueles cujo prejuzo financeiro resultante baixo, podendo ser assimilado integralmente pela empresa, obrigando a adoo de outros meios para o alcance dos objetivos da empresa. Um risco mdio aquele que o seu acontecimento impede o alcance dos objetivos da empresa. Os riscos graves so aqueles cuja perda significativa para a empresa e s podem ser assumidos sob determinadas condies que assegurem a mitigao de seus resultados. Os riscos puros considerados catastrficos so aqueles que, caso venham a se concretizar, resultam em prejuzos de grande monta para a empresa com possibilidade de colapso financeiro, sendo, portanto, transferidos a terceiros. De um modo geral, uma organizao possuem bens tangveis e intagveis expostos perda. As perdas podem ser tangveis, quando se referem a prejuzos mensurveis, ou intangveis, quando se referem a elementos de difcil mensurao como a imagem da empresa. As principais perdas resultantes da materializao dos riscos puros numa empresa so: perdas decorrentes de morte, invalidez ou afastamento de funcionrios. Tanto ao acidentado, como a dependentes (indenizaes), inclusive advogado; perdas de tempo e produtividade por profissional no treinado, equipamento danificado, baixa na moral da equipe; perdas por danos propriedade e a bens em geral no cobertos por seguros, tais como: reposio de produto e/ou itens danificados; perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos; custos com: investigao de acidentes, perito de defesa, aes corretivas, honorrios com advogados, assistncia emergencial; perdas por danos causados a terceiros (responsabilidades da empresa por poluir o meio ambiente, responsabilidade pela qualidade e segurana do produto fabricado ou do servio prestado). Normalmente, considera-se que a Gerncia de Riscos trata apenas das questes relativas preveno e ao financiamento dos riscos puros. Entretanto, vale mencionar que muitas de suas tcnicas podem ser igualmente aplicadas aos riscos especulativos. 3.3.2 Riscos Especulativos Os riscos especulativos so chamados de riscos de negcio podem ser divididos em trs tipos: 1. riscos administrativos - relacionados ao processo de tomada de decises gerenciais. Uma deciso errada poder perdas considerveis, uma deciso correta pode trazer lucros para a empresa.

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Neste tipo de risco difcil prever antecipadamente e com preciso o resultado da deciso adotada, entretanto, a incerteza quanto exatido do resultado nada mais do que uma das definies de risco. Podem ainda ser subdivididos em: - riscos de mercado: so fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou servio, a um preo suficiente que traga resultados satisfatrios em relao ao capital investido; - riscos financeiros: relativos s incertezas em relao s decises tomadas sobre a poltica econmica - financeira da organizao; - riscos de produo: tratam questes e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo-deobra e tecnologia utilizados na fabricao de um produto ou prestao de um servio. 2. riscos polticos - referem-se a leis, decretos, portarias, resolues, etc., emanados do Governo Federal, Estadual ou Municipal que possam ameaar os interesses e objetivos da organizao. 3. riscos de inovao - referem-se s incertezas decorrentes, normalmente, da introduo (oferta) de novos produtos ou servios no mercado, e da sua aceitao (demanda) pelos consumidores. Os riscos de inovao esto tambm associados s inovaes tecnolgicas no objetivo de otimizar o trabalho. 3.3.3 Outras Classificaes Vanca, outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos por natureza e relevncia entre: Riscos estratgicos - esto associados ao modo que uma organizao gerenciada. Est focada nas questes corporativas amplas, tais como fatores competitivos, estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos, estratgia de formao de preos, etc. Os riscos estratgicos so os mais relevantes, pois envolvem situaes que impedem o alcance dos objetivos corporativos ou a no ocorrncia de situaes consideradas necessrias para estes objetivos, como por exemplo, o investimento em inovaes tecnolgicas. Obviamente, os demais riscos tm tambm relevncia e implicaes diferenciadas. Riscos operacionais - referentes habilidade de uma organizao controlar e distribuir seus processos principais de maneira previsvel e pontualmente. Est focada na integridade e consistncia dos processos dirios que suportam o negcio. Riscos de conformidade - relacionados com a habilidade da organizao cumprir normas regulatrias legais e exigncias fiducirias. Riscos financeiros - esto ligados exposio financeira da organizao. So observadas as ferramentas relacionadas Tesouraria e fluxos financeiros, como os relatrios financeiros (internos ou externos), que esto sujeitos a, por exemplo, erros decorrentes de incompetncia, falhas em sistemas, furtos ou fraudes. Esta classificao bem abrangente e considera questes como normalizao e estratgias, presentes em muitas organizaes. De modo que as duas classificaes citadas se complementam e permitem que adotemos a Figura 8, onde a classificao de Vanca traduz um maior detalhamento e ampliao dos riscos especulativos descritos por De Cicco. A Figura 8 ilustra bem os limites e intersees entre as classificaes.

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Figura 8 Classificao dos Riscos Empresariais

Snchez (1995), outro estudioso, recomenda a classificao dos riscos nas seguintes categorias: Riscos s propriedades fsicas (construes, edifcios, terrenos, instalaes) devido a: incndios, raios, terremotos, exploses, enchentes, etc. Riscos ao contedo (matria-prima, insumos, equipamentos, mquinas, produtos) devido a: incndios, raios, terremotos, exploses, enchentes, quebras e defeitos em mquinas e equipamentos, exploso de caldeiras, etc. Riscos que emanam da lei responsabilidade comercial, ou trabalhista. Riscos decorrentes paralisao das operaes, perda de profissionais-chaves no processo produtivo. Riscos por atos criminosos roubo, fraude, m f. Riscos pessoais funcionrios, visitantes, vizinhos.3.4 Mapeamento de Risco

Apesar de no fazer parte do contedo bsico da disc

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