Apostila de empreendedorismo 2010.1

Disciplina de Empreendedorismo

Prof. Vandete Maria Sonego

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O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (Timmons, 1990) EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo parte dos estudos feitos pelo psiclogo americano David Mac Clelland, atravs de uma pesquisa realizada na dcada de 60 em 15 pases, que reuniu caractersticas chamadas empreendedoras, sendo seguido este estudo por Louis Filion (1991) que desenvolveu o conceito de Empreendedor como sendo aquele que cria, desenvolve e realiza a sua prpria viso de futuro, que torna seus sonhos realidade. CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu contedo, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor. Isso porque, embora tenha como origem pesquisas em economia, o empreendedorismo recebeu fortes contribuies da psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definies para o termo e, como conseqncia, variaes em seu contedo. O termo empreendedorismo originrio da palavra francesa entrepeneur que significa fazer algo ou empreender. No sculo XIII foi absorvido pelo Ingls que foi usado para designar uma pessoa que trabalhava por conta prpria e tolerava o risco no intento de promover seu prprio bem-estar econmico. Para Drucker (1974) empreendedorismo : prtica; viso de mercado; evoluo, e diz ainda: O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente [...] Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica.

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas novas, pr em prtica idias prprias. Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual indivduos iniciam e desenvolvem novos negcios. Considerado dessa forma, como sendo um complexo fenmeno que envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa, como algum comprometido com a inovao de empresas j constitudas. O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou das j h algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial, fazendo com que os negcios sobrevivam eProf. Vandete Maria Sonego Pgina 2

Disciplina de Empreendedorismoprosperem num ambiente econmico e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas). Esse autor concebe tambm o empreendedorismo como sendo um processo contnuo, ou seja, as novas oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora e as exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacveis oportunidades. Sabe-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, e segundo Dolabela (1999), [...] fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies, pases. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivncia com outros empreendedores [...] o empreendedor aprende em um clima de emoo e capaz de assimilar e experincia de terceiros.

Histrico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (conseqncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal conseqncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses exfuncionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas. Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em: Pesquisas acadmicas sobre o assunto; Criao de programas especficos para o pblico empreendedor; As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes sobre a participao das MPME na economia brasileira so encontradas em Dolabela (2006, p.125).


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Disciplina de EmpreendedorismoA Revoluo do Empreendedorismo O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os empreendedores. Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em cada poca.

Figura 1: Evoluo histricas das teorias administrativas Fonte: Dornelas, 2005 O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um nmero cada vez maior de empreendedores. O avano tecnolgico aliado com a sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto atualmente criando novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.


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Disciplina de EmpreendedorismoDada sua importncia para o desenvolvimento da economia, o empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases, conforme relacionado nos exemplos abaixo: Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio; Alemanha: Tem estabelecido vrios programas que destinam recursos financeiros, e apoio na criao de novas empresas. Na dcada de 90, aproximadamente 200 centros de inovao foram criados, provendo espao e outros recursos para empresas startups1; Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego e incentivar a criao de novas empresas; Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j foram criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA). Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada; e uma fundao de ensino do empreendedorismo foi estabelecida.

Empreendedorismo no Brasil O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o1

Mas o que uma start-up?

Start-up um modelo de empresa jovem, embrionria, recm-criada, ou ainda em fase de constituio, implementao e organizao de suas operaes (o que mais comum). Podendo at mesmo sequer ter iniciado a comercializao de seus produtos e servios. Pode tambm ser uma empresa totalmente solidificada no mercado que beneficiou de um crescimento rpido. Normalmente, as start-ups so empresas de pequena dimenso, mas que desenvolvem um interesse cada vez maior das indstrias tradicionais na criao e desenvolvimento de conceitos. Deste modo, as start-ups podem ser pequenos projetos empresariais, ligados pesquisa, investigao e desenvolvimento de idias inovadoras, frequentemente de base tecnolgica, mas tambm podem resultar da iniciativa de grandes grupos empresariais. O termo start-up possui uma herana de empreendedorismo e inovao bastante forte, relembranos empresas como o Google, Yahoo, Ebay, Apple, Camiseteria, Amanai e outras, que beneficiaram de crescimentos explosivos e lideram segmentos de mercado em que atuam. Start-up um termo forte, que transmite energia, deciso, iniciativa.


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Disciplina de Empreendedorismoambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontrava informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios. No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX2, principalmente em incubadoras de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente, acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel ao que acontece nos E.U.A. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil so listadas abaixo: Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas. Ensino de empreendedorismo nas universidades Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs... Crescimento de franquias Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do empreendedorismo proposta por Hisrish (1986):

Primeiro uso do termo O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia os riscos de forma passiva. Idade Mdia O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com recursos disponibilizados geralmente pelo governo. Sculo XVII Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo. Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preos eram prfixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer era de inteira2

A SOFTEX (Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro) uma organizao da sociedade civil de interesse pblico. Foi criada em 3 de dezembro de 1996, como organizao no governamental, com sede em Campinas. a entidade que mantm o Programa SOFTEX. criado em 1992 pelo CNPq/Ministrio da Cincia e Tecnologia. Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 6

Disciplina de Empreendedorismoresponsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio). Sculo XVIII Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no mundo. (Exemplo: Thomas Edison). Sculos XIX e XX Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista.

PERFIL DO EMPREENDEDOR Um dos campos centrais da pesquisa sobre empreendedorismo concentra-se no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao sucesso, pois empreendimentos dependem de indivduos. O know-how3 tecnolgico e o domnio de ferramentas gerenciais compem o instrumental necessrio ao empreendedor de sucesso. Empreender um ato to antigo quanto a civilizao, tem como marcos iniciais a descobertas do fogo, a inveno da roda e culmina nas estaes espaciais. Bom ngelo (2003, p. 23), em seus estudos, cita a definio de Anita Riddick para o empreendedor: H uma linha tnue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O sonho empreendedor quase uma loucura, e quase sempre isolado. (...) A diferena entre um louco e um empreendedor bemsucedido que este pode convencer os outros a compartilhar de sua viso. Esta a fora fundamental para empreender. Intrpidos irresponsveis, como Cristvo Colombo protagoniza um dos maiores feitos da humanidade, ao compor parceria empresarial com a Espanha. O navegador assumiu a misso de estabelecer relaes comerciais com a ndia, e por obra do destino ou seguindo secreto plano de conquista, desembarcou nas Bahamas e tomou posse do lugar em nome dos reis da Espanha. Estava iniciado o grande e formidvel negcio: a explorao do Novo Mundo, prospectando oportunidades na terra descoberta. (BOM ANGELO, 2003) No mundo dos negcios muito importante que se identifique as reais caractersticas empreendedoras, pois um grande nmero de pessoas tem buscado iniciar negcios prprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. Baseado nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982) (apud DOLABELA3

uma qualidade e aglomerado de conhecimentos, capacidade e experincia que muitos desejam possuir. Estrutura tcnica por competentes profissionais. Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 7

Disciplina de Empreendedorismo1999, P.37), as principais caractersticas dos empreendedores so: um sonhador realista; Cultiva a imaginao e sabe definir vises do que quer; orientado para resultados, para o futuro; Tem a percepo e a capacidade para descobrir nichos; Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos; Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; Considera o fracasso um resultado normal, aprende com os prprios erros; Traduz seus pensamentos em aes; Sabe fixar metas e alcan-las; Tem forte intuio; Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz; Dedica-se intensamente ao trabalho e concentra seus esforos para alcanar resultados; Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; Aceita o dinheiro como uma medida de seu desempenho; Estabelece e cultiva redes de relaes internas e externas. Assim, um empreendedor motivado pela auto-realizao, desejo de assumir responsabilidades e independncia, buscando no somente a satisfao econmica. Empreender, segundo Bom ngelo (2003), tambm a partir de instituies j consolidadas impe-se hoje como necessidade estratgica e demonstrao de sensatez. As exigncias do mercado resultam na necessidade de uma conduta proativa, caracterizada pela busca permanente do aproveitamento das oportunidades. Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivduo precisa reunir imaginao, determinao, habilidade de organizao, de liderana e de conhecimento tcnico das etapas e processos do seu negcio ou ramo de atividade, enfim rene uma complexa rede de aspectos, alguns de ordem prtica e outros totalmente subjetivos. A princpio dificilmente encontra-se uma pessoa com todas estas caractersticas, ou seja, um empreendedor nato. Elas representam referenciais, onde deles traa-se e defini-se os pontos fortes e fracos do perfil e opta-se por um ou outro programa de aperfeioamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver aspectos da personalidade de um empreendedor necessrios ao bom desempenho da pessoa na funo (de empreendedor). TIPOS DE EMPREENDEDORES Tipo 1 Empreendedor Nato Geralmente so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so brilhantes e, muitas vezes, comeam do nada e criam grandes imprios. Comeam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociao e de vendas. Em pases acidentais, esses empreendedores natos so, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referncias e exemplos a seguir so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referncia. Se voc perguntar a um empreendedor nato quem ele admira ser comum lembrar da figura paterna/materna ou algum familiar mais prximo. Ex. Assis Gurgacz, Pedro Mufatto, Bill Gates.Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 8

Disciplina de EmpreendedorismoTipo 2 O Empreendedor que aprende (inesperado) Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negcio prprio. uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a nica possvel. O momento de disparo ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe que pode criar um negcio prprio. Geralmente demora um pouco para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situao de perder o emprego ou j tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que no gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situaes e se envolver em todas as atividades de um negcio prprio.

Tipo 3 O empreendedor Serial (Cria Novos Negcios) O Empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar um negcio e ficar frente dele at que se torne uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criao de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente est atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer 4networking. Geralmente tem uma habilidade incrvel de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o incio do negcio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto no as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. As vezes se envolve em vrios negcios ao mesmo tempo e no incomum ter vrias histrias de fracasso. Mas estas servem de estmulo para a superao do prximo desafio. Tipo 04 O empreendedor Corporativo O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos ltimos anos, devido necessidade das grandes organizaes de se renovar, inovar e criar novos negcios. So geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre para agir. So hbeis comunicadores e vendedores de suas idias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas4

Networking a unio dos termos em ingls "Net", que significa "Rede"; e "Working", que "Trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto maior for a rede de contatos de uma pessoa, maior ser a possibilidade dessa pessoa conseguir uma boa colocao profissional. Por exemplo: Existem reunies, almoos e confraternizaes com funcionrios de vrias empresas; l eles se conhecem, trocam experincias e montam sua lista de contatos.


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Disciplina de Empreendedorismosabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem da corporao para criar o prprio negcio podem ter problemas no incio, j que esto acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo. Tipo 05 Empreendedor Social O empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que no tem acesso a elas. Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas a diferena que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e no para si prprios. De todo os tipos de empreendedores o nico que no busca desenvolver um patrimnio financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas. Tipo 06 O Empreendedor por Necessidade O empreendedor por necessidade cria o prprio negocio porque no tem alternativa. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. No resta outra opo a no ser trabalhar por conta prpria. Geralmente se envolve em negocio informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando servios e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. um grande problema social para os pases em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivncia e a dos seus familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico. Na verdade, os empreendedores por necessidade so vitimas do modelo capitalista atual pois no tem acesso a recursos, educao e s mnimas condies para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras so simples, pouco inovadoras, geralmente no contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as estatsticas empreendedoras de pases em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existncia em grande quantidade um problema social que, no caso brasileiro, ainda est longe de ser resolvido. Tipo 07 O empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar) O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a misso de levar frente o legado de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os paises, e muitos imprios foram construdos nos ltimos anos por famlias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o basto a cada nova gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a chamada profissionalizao da gesto de empresas familiares, atravs da contratao de executivos de mercado para a administrao da empresa e da criao de uma estrutura de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administrao e no necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o patrimnio recebido. Isso tem sido cada vez mais difcil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da famlia, e geralmente segue seus passos. Muitos comeam bem cedo a entender como o negcio funciona e a assumir responsabilidade na organizao, e acabam por assumir cargos de direo ainda jovens. Alguns tm senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variaes no perfil doProf. Vandete Maria Sonego Pgina 10

Disciplina de Empreendedorismoempreendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios herdeiros e suas famlias, preocupados com o futura de sues negcios, tm optado por buscar mais apoio externo, atravs de cursos de especializao, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares. Tipo 08 O Empreendedor Normal (Planejado) Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos ltimos anos, j que o planejamento aumenta a probabilidade de um negcio ser bem sucedido e, em conseqncia, levar mais empreendedores a usarem essa tcnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que faz a lio de casa, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui definido como o normal ou planejado. Ento o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que a teria como referencia a ser seguida, mas que na pratica ainda no representa uma quantidade considervel de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo especifico, apesar de muitos dos bem-sucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria

AES EMPREENDEDORAS O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o incio de um novo negcio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no processo empreendedor.


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Disciplina de EmpreendedorismoFigura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor Fonte: Dornelas, 2005 Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo de inovao tecnolgica como o principal diferencial do desenvolvimento econmico mundial. O Desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para ento entender o processo empreendedor, so eles: Talento Pessoas; Tecnologia Idias; Capital Recursos; Know-how Conhecimento.

Fases do Processo Empreendedor As fases do Processo Empreendedor so (i) identificao e avaliao de oportunidades; (ii) Desenvolvimento do Plano de Negcios; (iii) Determinao e captao dos recursos necessrios; e (iv) Gerenciamento da empresa criada.

Figura 3: Fases do processo empreendedor Fonte: Dornelas, 2005 Embora sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir oProf. Vandete Maria Sonego Pgina 12

Disciplina de Empreendedorismoprocesso completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3 e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante dessa situao, que muito freqente.

OPORTUNIDADES O que so oportunidades As oportunidades em si constituem algo que existe no papel ou como idia. As oportunidades realizadas so aquelas que algum transformou em negcios lucrativos e operantes. A oportunidade, em termos prticos, pode portando ser definida como um conceito negocial que, se transformando em produto ou servio tangvel oferecido por uma empresa, resultar em lucro financeiro. As oportunidades tem a ver com criao de valor, e no necessariamente com reduo de custos Alguns pretendentes a empreendedor desenvolvem uma fixao em ser o seu produto competitivo em custos ou de custo mais baixo. As regras do jogo, no entanto, no esto necessariamente ligadas a baixo custo, apesar do que alguns gurus de estratgia populares tenham dito. A questo sempre foi e ser a criao do valor. A oportunidade ajuda no aumento da eficcia e eficincia da clientela?. A regra bem simples: se vale a pena, as pessoas pagam. O erro de alguns empreendedores que pensaram no ter precificado corretamente foi no terem comunicado o valor. Um exemplo de um software para produtividade que surgiu no incio da indstria de programas para microcomputadores. O preo estava abaixo de US$90 por unidade. A empresa que vendia o produto no esta indo bem com relao a outros pacotes disponveis. O que os consumidores afirmavam? voc no pode oferecer valor uma vez que tudo que voc faz se comunicar sobre o preo. A companhia aumentou o preo para US$ 120 por unidade e usou a receita adicional para anunciar o valor do produto. O Faturamento aumentou rapidamente. As oportunidades no so iguais para todos Muitos modelos econmicos e de negcios sugerem que, de alguma forma, a oportunidade esta l fora e que ela simplesmente acontece. O nico problema quem investir nela para ento agarr-la. No se prenda a esta viso. Se existe uma verdade que se possa extrair da experincia dos empreendedores que nem todas so igualmente equipados para receber ou capturar uma oportunidade. A experincia de cada indivduo ou equipe os torna mais ou menos capazes deProf. Vandete Maria Sonego Pgina 13

Disciplina de Empreendedorismoidentificar e capturar uma oportunidade. Alm disso, a perspectiva de cada indivduo (o que um resultado dos seus produtos, servios, mercados ou capa cidade) diferente. O que isso significa? Significa que apesar de voc poder se preocupar com que algum mais explore a sua oportunidade, ela no e necessariamente percebida como tal por outros, que podem no dispor das mesmas vantagens. Isso tambm significa que, mesmo quando alguma coisa possa ser uma oportunidade para algum mais, talvez voc deva evit-la. No final, qualquer medida de se alguma coisa uma oportunidade real deve levar em conta voc ser ou no capaz de implement-la. Nem todas exploram oportunidades, mesmo quando so bvias. Quantas vezes, quando algum mais comea um negcio e tem lucro com ele, voc j se perguntou Eu tive a mesma idia! O lucro fica para aqueles que desejam mostrar iniciativa e realmente exploram e no para aqueles que somente pensam sobre uma oportunidade de negcios. O pensamento criativo maravilhoso, mas se no leva ao e somente um desperdcio de energia A maior parte das pessoas e empresas no explora oportunidades, especialmente se estiverem razoavelmente satisfeitas com sua situao atual. De onde as oportunidades surgem? As oportunidades de empreendimentos surgem de muitas maneiras e formas para aqueles que as buscam. Alguns indivduos tm o dom de identificar e lanar idias rapidamente para produtos e servios. Outros percebem como podem fazer dinheiro a partir de uma idia que leram no jornal ou ouviram de um amigo ou conhecido. A maior parte dos empreendedores precisa de um pouco de criatividade, apesar de no ser necessrio ter uma mente particularmente criativa. O papel dos empreendedores no de pessoas de idias. Sua funo a de aplicar criatividade na estruturao de um negcio em torno de uma oportunidade e ento implementar as suas idias. O que observamos, no entanto, que as oportunidades de negcios que identificam costumam estar ligadas a experincias passadas. raro com algum tenha uma inspirao do nada e identifique uma nova oportunidade em um campo com o qual no est familiarizado. As oportunidades so geralmente relacionadas com a experincia profissional ou o ambiente social. Em outras palavras, as idias para as oportunidades vm de dentro do domnio de nosso conhecimento existente e geralmente resultam de nossa mente, conectando idias aparentemente desconexas. A regra geral : se voc deseja desenvolver um novo conceito em um negcio especfico com o qual no esta familiarizado, trabalhe nesse negcio de modo a aprender como funciona e ser capaz de observar as conexes. Que tipo de oportunidades existem? As oportunidades no so sempre as mesmas, seja nos seus potenciais ou nos seus riscos. Ns frequentemente glorificamos os indivduos que identificam e buscam as novas tecnologias radicais. No entanto, a realidade que esses tipos de oportunidades de empreendimentos so excees e no regras.Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 14

Disciplina de EmpreendedorismoH quem busque identificar e perseguir tais oportunidades de risco potencial e elevados. Outros buscam oportunidades que tenham perfis de risco e retorno menores, isto , o empreendedor aceita um pouco menos de lucro em troca de um projeto com um risco menor. Isso pode envolver, em vez de busca por um novo processador de alta densidade baseado em silcio, o transporte de uma operao de franquia de um continente para outro. A maior parte das oportunidades empresariais envolve a explorao de idias relativamente simples. Por exemplo, os empreendedores tm conseguido lucros significativos com a venda massificada de tapetes em lojas mais atraentes, a produo local de pes adequados para fornecer ao McDonalds ou a instalao de lojas de convenincias em ares emergentes e de trfego intenso. Na busca de oportunidades, no considere somente a relao/risco mas tambm, e talvez com maior importncia, os seus prprios objetivos. Algumas pessoas esto procurando pela oportunidade de suas vida com um enorme potencial. Para elas, tal oportunidade definir a sua vida. Elas a exploraro ao mximo. Geralmente estes so os empreendedores dos quais ouvimos falar. Os Bransons (Virgin) e Gates (Microsoft) deste mundo se incluem nesta categoria. Identificando Oportunidades Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos.(Alain Emile Chartier). A oportunidade uma idia transformada em um produto ou servio palpvel fornecido por uma empresa, resultando em lucro financeiro. Ou seja, as oportunidades so idias colocadas em prtica tornando-a um negcio lucrativo. (LUCINDA, 2001, p. 22). Para Dolabela (1999, p. 87) a oportunidade uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao. Portanto no basta apenas ter uma boa idia, preciso saber diferenciar uma idia de uma oportunidade. Diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa uma oportunidade de negcio. Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes. Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um produto que num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa no estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entrando na fila das empresas que iro desaparecer. Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela est aproveitando as oportunidades que se apresentam. E fazer isso exige inicialmente uma postura do empreendedor de sempre estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio. Se considerarmos a empresa como se fosse uma rvore, a atitude do empreendedor, neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou para o todo, ou para o sistema, como se costuma dizer. Na prtica, esta postura significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos relacionados ao setor de negcios no qual a empresa atua, procurar ler revistas do segmento, participar de reunies e encontros em associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedoresProf. Vandete Maria Sonego Pgina 15

Disciplina de Empreendedorismoe empresrios de outros setores. Procurar compreender as tendncias de mercado, situaes econmicas, polticas, sociais etc. Este hbito se constri com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas idias. Quando uma destas idias resulta na constatao de uma oportunidade, a empresa tem um momento especial para transformar todo o seu potencial em ouro. Diferenciando idias de oportunidades Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolve-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. Quando um empreendedor tem uma idia que acredita ser interessante, alguns questionamentos devero ser feitos para determinar se essa idia pode vir a ser uma boa oportunidade de negcios. Segundo Dornelas (2005) as perguntas pertinentes neste caso so as seguintes: Quais so os clientes que compraro o produto ou servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem so os seus concorrentes? Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes questes ligadas ao timing da idia (momento em que a idia foi gerada) e a experincia do empreendedor no ramo de negcios em que pretende atuar. Fontes de novas idias Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de jornais que no lem, programas de televiso que no assistem, sites que no acessam...isso natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre sua volta. Algumas dicas importantes na identificao de novas oportunidades e gerao de novas idias envolvem utilizar tcnicas de brainstorming5; conversar com pessoas de todos os nveis sociais e de idade, sobre diversos temas; pesquisar novas patentes e produtos na rea em que o empreendedor pretende atuar; estar atento aos5

O brainstorming (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma actividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe colocando-a a servio de objetivos pr-determinados. Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 16

Disciplina de Empreendedorismoacontecimentos sociais de sua regio; visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios etc.; participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes. Avaliao de Oportunidades Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob os seguintes aspectos: Mercado necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e participao possvel; Anlise econmica Lucros depois dos impostos, tempo para ponto de equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o investimento, necessidade de capital inicial; Vantagens competitivas Custos de produo, marketing e distribuio, grau de controle, barreiras de entrada; Equipe gerencial Pessoas da equipe, formao das pessoas, envolvimento com o negcio. Critrios pessoais disposio para encarar o desafio, viso de futuro (voc se v neste ramo de negcios daqui a 10 ou 15 anos?), apoio familiar, disposio para investir os bens pessoais etc. .

O primeiro servio de disque-pizza a domiclio Este um tipo de negcio muito comum nos dias de hoje, mas que representou no passado, uma mudana enorme na maneira como o negcio pizzaria era tratado. Pois bem, antes do disque-pizza, uma pizzaria funcionava no sistema a la carte. O cliente ia at a pizzaria, sentava-se, fazia o pedido, aguardava a pizza ficar pronta, comia, pagava a conta e ia embora. Ento, algum percebeu que as pessoas estavam cada vez mais sem tempo e gostavam de ficar em casa, preferindo o conforto do lar. Estas pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma opo, certamente ligariam para fazer um pedido. E por que no de uma pizza? Assim, surgiu o primeiro servio de disque-pizza do mundo. Uma oportunidade que aproveitada at hoje e que deu origem aos mais variados tipos de servios de entrega de alimentos, churrascos, comida italiana, japonesa, chinesa etc. Se bem que, atualmente, um disque-pizza tem que ter novos atributos, porque somente o servio de entrega j no mais novidade. Esta a dinmica da oportunidade. Se sua empresa descobre uma oportunidade e age para aproveit-la, passa a ter uma grande chance de ser a escolhida pelos clientes na hora da deciso de compra. Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada h muito tempo atrs. E difcil comercializar produtos e servios sem atratividade. A soluo acaba sendo a diminuio dos preos e depois, da qualidade. Conseqentemente, problemas de fluxo de caixa tambm podem comear a ocorrer.Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 17

Disciplina de EmpreendedorismoComo a competio no mercado grande, os clientes passam a optar por produtos de concorrentes. Com menos clientes, a situao se complica e ento mais uma empresa est prestes a fechar as portas... O negcio do Disk- Pizza, surgiu quando diversos fatores, aparentemente sem nenhuma relao, geraram uma idia que se traduziu em uma oportunidade de negcio. Alguns destes fatores foram: A percepo de que as pessoas tinham cada vez menos tempo; A tecnologia existente nos telefones e disponvel para a populao; As caractersticas do produto pizza; As caractersticas do processo de produo e entrega. interessante notar que todos estes fatores estavam ao alcance de qualquer pessoa. Bastava olhar para eles com olhos atentos e curiosos. Para isso, importante ter sempre em mente a seguinte pergunta: o que a empresa pode fazer para melhorar aquilo que j faz? Podemos ento relacionar uma srie de questes cujas respostas ampliaro a compreenso sobre a oportunidade: Existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com deficincias? Qual a quantidade de potenciais clientes para este negcio? Qual o seu perfil? Onde se localizam? Quais so os principais concorrentes? Quais so os seus pontos fortes e fracos? Existem ameaas, como por exemplo, uma nova tecnologia Que est prestes a entrar no mercado? Existem aspectos legais especficos que devem ser considerados? Quais so os valores que o novo produto/servio agrega para os clientes? Quais so as vantagens que a empresa ter ao entrar no negcio? Ser que o momento correto realmente este? A oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da empresa? Qual o investimento necessrio? A empresa tem capacidade para isso? Tenho vontade pessoal de atuar neste negcio?

Aqui, apresentamos resumidamente, algumas questo da permanncia no mercado da seguinte forma: 1. ateno ao ambiente de negcios; 2. formulao de diversas idias; 3. constatao de uma oportunidade potencial; 4. coleta de informaes para maior segurana sobre a oportunidade existente e gerao de aprendizado; 5. planejamento dos recursos necessrios para o aproveitamento da oportunidade; 6. execuo do planejamento; 7. anlise dos resultados; 8. ateno ao novo ambiente de negcios.Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 18

Disciplina de EmpreendedorismoPlanejamento Planejar a atuao sobre uma oportunidade detectada pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. De uma forma bastante simples, planejar significa responder o que ser feito, como ser feito, quanto ir custar, quem ir fazer, porque ser feito e quando ser feito. Pode at ser que neste momento seja detectado algum item que inviabilize a ao da empresa em relao ao aproveitamento da oportunidade. Acompanhamento e controle O registro de informaes permite a comparao do planejamento com o que realmente aconteceu e muito til para que novas decises sejam tomadas em relao continuidade de atuao da empresa naquela oportunidade especfica. Lembre-se que toda oportunidade tem um tempo de durao. Coerncia A maneira como a empresa organiza seus processos para aproveitar uma oportunidade deve ser coerente com as condies que caracterizam a prpria oportunidade. Por exemplo: uma loja de roupas que esteja se reposicionando para atuar no segmento jovem, dever adaptar seus processos, instalaes, forma de atendimento etc., para estar adequada ao novo pblico. Se isso no for feito, pode at existir a oportunidade, mas com certeza seu aproveitamento pleno no ocorrer. Esta questo pode parecer simples, mas muitos negcios incorrem neste erro e fecham suas portas. Claro, se no houver coerncia entre a oportunidade e o negcio, muito provvel que faltem clientes. Permanecer no mercado estar atento s oportunidades e agir corretamente para aproveit-las. Oportunidades na Prtica Exemplo 01 Seu Olavo proprietrio de uma lanchonete de bairro h 20 anos e fecha sempre s 18 horas, como nos velhos tempos. No ano passado, uma escola noturna foi aberta no mesmo quarteiro que sua lanchonete e hoje tem mais de 300 alunos. Seu Olavo continua fechando s 18 horas, quando vrios alunos esto chegando e procurando alguma coisa para comer. Ser que seu Olavo est perdendo uma oportunidade? Exemplo 02 Dona Aparecida tem uma loja de confeces em casa e outro dia viu na televiso um modelo diferente. Imediatamente viajou e comprou muitas peas, fazendo uma dvida enorme. Tinha certeza de que seria um timo negcio. No comeo, o produto vendeu bem, mas logo a procura diminuiu. S ento Dona Aparecida se deu conta de que a novela na qual ela havia visto o produto tinha terminado. Ficou com um monte de peas encalhadas e com a dvida para pagar. Dona Aparecida no sabia que toda


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Disciplina de Empreendedorismooportunidade tem seu tempo e se deixou levar pela emoo de que estava fazendo um bom negcio. Exemplo 03 Por ter um espao vago em sua garagem, Dona Joana decidiu abrir um armarinho. Achava que era uma boa idia, pois muitas amigas tinham o hbito de costurar. Abriu a empresa, comprou estoques e s ento percebeu que no havia clientes suficientes para o faturamento necessrio ao negcio. O motivo principal que o armarinho se localizava numa rua sem fluxo de pessoas. Exemplo 04 Os amigos Joo e Omar so scios em uma indstria de mveis. Convencidos de que deviam ampliar seus negcios, entraram em uma feira do setor e fizeram muitas vendas. Quando iniciaram a produo, perceberam que no tinham condies de produzir dentro do tempo prometido e acabaram atrasando nas entregas. Perderam clientes, tiveram pedidos cancelados e esto sem recursos financeiros, pois haviam gasto com a matria-prima. Os scios no sabiam que deviam ter estudado e planejado todos os aspectos da indstria para que pudessem aproveitar as oportunidades proporcionadas pela feira.

AVALIAO DA IDIA DO NEGCIO. Fatores a serem considerados na escolha A coleta de informaes sobre as oportunidades de negcios identificadas a segunda fase do ciclo de criao de um negcio prprio tem como finalidade analisar as caractersticas desses negcios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a atratividade e possveis problemas desses negcios, para subsidiar a deciso do futuro empreendedor na escolha que ir desenvolver. Para facilitar a coleta de informaes e a escolha da oportunidade de negcio, devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes: - Sazonalidade; - Efeitos da situao econmica; - Controle governamental; - Dependncia de elementos de disponibilidade e custo incerto; - Ciclo de vida do setor expanso, estagnao ou retrao; - Lucratividade; - Mudanas que esto ocorrendo no setor; - Efeitos da evoluo tecnolgica; - Grau de imunidade concorrncia;Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 20

Disciplina de Empreendedorismo- Atrao pessoal e - Barreiras entrada Cada oportunidade de negcio identificada ter avaliao diferente nos fatores, em funo da viso, experincia e recursos de cada potencial empreendedor. Se no fosse assim, todos escolheriam o mesmo negcio para desenvolver. Um empreendedor jovem e dinmico, por exemplo, vai dar preferncia a oportunidades com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar considerveis dificuldades; j um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial de crescimento menos, mas em compensao, sem grandes dificuldades. Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influncia sobre os negcios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos. Sazonalidade A maioria dos negcios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e lucros. Alguns negcios com sazonalidade bem definida so sorveterias, fbricas de gelo, choperias, confeces de mais, hotis de praia etc. Nos casos em que a sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste no seu negcio para reduzir seus efeitos. Alguns possveis ajustes so: - Desenvolver outro negcio com a sazonalidade complementar ao negcio principal; - Utilizar pessoal temporrio nos perodos de maior demanda para evitar a ociosidade nos perodos de baixa; - Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos perodos de baixa para os picos de demanda; - Abrir o negcio s na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. H, evidentemente, um fator de risco embutido nos negcios com Sazonalidade muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessrio para abrir um negcio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir estoques e, at mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal s para a temporada de alta. Por isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliao de um negcio. Efeitos da situao econmica A grande maioria dos negcios afetada negativamente pela recesso econmica alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por exemplo, tendem a ser menos afetados pela recesso econmica do que os do custo alto, devido ao fenmeno do down trading, que consiste na procura, por parte do consumidor, em poca de recesso econmica, de produtos mais baratos que satisfaam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e considerados suprfluos, cuja aquisio pode ser adiada, so os mais afetados pela recesso econmica. Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito negativo da recesso econmica so as mesmas utilizadas para reduzir o efeito negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Alem dessas o empreendedor deve:Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 21

Disciplina de Empreendedorismo- Planejar a retomada dos negcios para o inicio da recuperao econmica; - Dimensionar o negcio para que ele possa operar eficientemente na recesso, e expandi-lo na retomada, atravs da utilizao da capacidade de terceiros; e - Manter bom relacionamento com os fornecedores na recesso para assegurar fornecimento na expanso. H empresas particularmente as de bens de capital que so as mais afetadas pela recesso e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar ociosidade na recesso. Essas empresas, em condies econmicas de uma recesso, podem reduzir esses servios, transferindo os efeitos da recesso para seus fornecedores. Controle governamental O poder do governo sobre a livre iniciativa o poder de criar distores, favoritismo, corrupes e outros males que acabam inibindo o processo de destruio criativa e a prpria iniciativa. rgos reguladores como a Secretaria Especial de Informtica SEI, Instituto do Acar e do lcool IAA, Instituto Brasileiro do Caf IBC, entre tantos outros, so responsveis por mais males do que benefcios ais setores sob suas influencias. No pretendemos, neste livro, discutir os efeitos negativos do excesso de controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos alertar para o fato de que setores sob controle governamental so pouco atrativos para os verdadeiros empreendedores. Que no querem somar aos riscos de iniciar um novo negocio aqueles que so incontrolveis da mudana das regras do jogo implementada por uma burocracia geralmente mal informada. Normalmente, negcios sob controle governamental so muito vulnerveis a mudanas imprevistas na sua regulamentao, em pocas de inflao elevada, de dficit da balana comercial ou de eleies. Dependncia de elementos de disponibilidade e custo incerto Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preo dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores esto protegidos dos aumentos de preos e os produtores, desmotivados a aumentarem a produo. Com isto, temos a escassez que no resolvida. Normalmente essa escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preos para cima, como aconteceu com o gio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e a pretendida proteo ao consumidor no passou de demagogia. O futuro dos negcios dependentes de matrias-primas, componentes ou produtos sujeitos a escassez estar em risco toda vez que essa escassez se manifestar. Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negocio escolhido no depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo menos, que tem garantia de fornecimento a preos aceitveis em pocas de escassez. Ciclo de vida no setor expanso, estagnao ou retraoProf. Vandete Maria Sonego Pgina 22

Disciplina de Empreendedorismo mais fcil iniciar um negcio num setor em expanso do que num em estagnao ou retrao. Isto por duas razes. Primeira: em setores em expanso os novos consumidores esto entrando no mercado no tem tradio ou lealdade para com os fornecedores existentes. Portanto, muito mais fcil atra-los do que se eles tivessem hbitos arraigados, como acontece a mide em setores tradicionais, normalmente em estagnao. Segunda: em setores em expanso, a demanda geralmente maior do que a oferta, e os concorrentes esto mais preocupados em atender essa demanda do que em combater um eventual novo concorrente. J nos setores em estagnao, e, sobretudo nos setores em retrao, a concorrncia acirrada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competio feroz. Para iniciar um negcio em um setor em estagnao ou mesmo em retrao, preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relao aos outros concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer preo menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeioado pelo mesmo preo. claro que o aperfeioamento do produto no precisa ser real; pode ser tambm induzido na percepo do consumidor, como comum no setor de perfumes e cosmticos. Isso no quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em estagnao e retrao, mas que somente devem iniciar novo negcio nesses setores quando dispuser de inovao ou diferenciao real, em relao aos concorrentes estabelecidos. importante, tambm, que essa inovao ou diferenciao no possa ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovao comumente chamada de barreira entrada no negcio. Outra forma de iniciar um novo negcio em um setor em estagnao ou retrao procurar um nicho de mercado que esteja em expanso, onde mais fcil conseguir a diferenciao. Mesmo em setores em retrao, sempre h pequenos nichos que esto em expanso. Na escolha de setores em expanso, preciso ter cuidado com modismos, que so exploses de demanda com ciclo de vida muito rpido, como frequentemente temos visto nos ltimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinao, pistas de boliche, cubos mgicos e tantos outros que duraram s alguns meses. Os poucos empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a grande vitria, que, entusiasmada com a grande expanso destes negcios, investiu durante o auge desta expanso, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos passaram. Abrir novo negcio em setores em expanso requer cuidadoso planejamento financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a lucratividade do negcio suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor. A penalidade para aqueles que no conseguirem acompanhar o crescimento , geralmente, a perda de competitividade em relao aos concorrentes, acompanhada da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor soluo para o empreendedor vender parte ou todo seu negcio a quem tem os recursos para acompanhar o crescimento, ou ento procurar especializar-se em um nicho de mercado. LucratividadeProf. Vandete Maria Sonego Pgina 23

Disciplina de EmpreendedorismoHistoricamente, todos negcios bem-sucedidos foram as que tiveram lucratividade acima da mdia negcios semelhantes. Foi essa volatilidade que permitiu financiar o crescimento e a diversificao dos negcios. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite dobrar o capital empreendedor em 9 anos; j uma lucratividade de 26% permite dobrar o capital em trs anos. A lucratividade de um negcio a medida direta do seu sucesso. Quanto maior a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo para escolha de um negcio prprio. Se a lucratividade do negcio considerado no for superior mdia de negcios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro empreendedor. Negcios com boa lucratividade s menos vulnerveis em poca de recesso econmica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negcio com boa lucratividade pode financiar seu prprio crescimento, no dependendo de recursos de terceiros, escassos e caros nessas pocas. Alm disso, esses negcios tm recursos para investir na adaptao aos novos hbitos de consumo e na reduo de custos operacionais necessrios para enfrentar uma recesso. Por outro lado, negcios com boa lucratividade tendem a atrarem concorrentes. Se o empreendedor no tiver barreiras entrada no negcio, capazes de proteger seu negcio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar excesso de oferta e guerra de preos no setor. Quando isto acontece, a lucratividade de todos os concorrentes tende a desaparecer. o medo da concorrncia que faz com que os empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem esse sucesso. A boa lucratividade de um negcio , normalmente, conseqncia da inovao, da diferenciao e de barreiras sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair consumidores e manter a concorrncia distncia. por isso que o negcio de sucesso tem a lucratividade superior mdia de negcios semelhantes. A lucratividade do negcio deve remunerar o empreendedor pelo risco do empreendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicao em caderneta de poupana, onde o risco mnimo. Se o negcio considerado no tiver essa lucratividade superior, prefervel que o empreendedor aplique seu dinheiro no mercado financeiro e no desenvolver empreendimento. Mudanas que esto ocorrendo no setor Na escolha de um negcio, o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como extremamente difcil prever o futuro com exatido, a soluo analisar as tendncias histricas do setor e projetar as tendncias para o futuro. Para o empreendedor que pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendncia iniciada com o Shopping Center Iguatemi em So Paulo, h mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder aquisitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez de lojas isoladas, decisiva na escolha da localizao do seu estabelecimento. A incorreta localizao da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode


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Disciplina de Empreendedorismorepresentar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localizao, com estacionamento, teria sucesso. relativamente mais fcil analisar e projetar as tendncias histricas de um setor. O difcil prever as mudanas ou inflexes dessas tendncias. O sucesso das fbricas de mveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em So Paulo, por exemplo, terminou em concordatas no incio dos anos 80, por que no previram a mudana na tendncia de consumo. que os jovens casais, com recesso, deram preferncia a mveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negcios de sucesso, como a loja Tok Stok. O empreendedor bem-sucedido conhece as tendncias histricas do seu setor, particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negcio, e sabe como tirar proveito das mudanas, inflaes ou mesmo surgimento de novas tendncias. justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudana um pouco antes dos concorrentes e adaptar seu negcio para tirar proveito dessas mudanas que diferencia o empreendedor bem-sucedido dos demais. Para o futuro empreendedor que est analisando um setor para iniciar seu negcio, muito importante identificar as mudanas que esto ocorrendo neste setor, afim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos no viram ou no tm agilidade de explorar, devido aos investimentos j realizados. Essa a frmula mais comum utilizada pelos empresrios bem-sucedidos. Evidentemente, mudanas so oportunidades para os espertos e armadilhas para os incautos. No incomum um empreendedor nefito iniciar um negcio com base numa anlise de tendncias histricas para depois descobrir que essa tendncia mudou, e o negcio que era excelente, deixou de s-lo. Por isso, muito cuidado com as mudanas que esto ocorrendo ou podero ocorrer no setor escolhido para iniciar o negcio prprio. Efeitos da evoluo tecnolgica Muitas das melhores oportunidades de negcio resultando de efeitos da evoluo tecnolgica. As mudanas tecnolgicas tendem a ser mais inesperadas do que mudanas demogrficas e, sociais e at polticas, e, por isso, tendem a ter maior impacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evoluo tecnolgica foram a introduo do microcomputador, do videocassete, do walk-man, do compact-disc e do forno microondas. Todas estas evolues tecnolgicas geraram inmeras oportunidades de negcio, como as lojas de microcomputadores, os videoclubes e casas de software. Assim como as mudanas descritas anteriormente, a evoluo tecnolgica tambm gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos para os negcios estabelecidos ou incautos. Por isso, importante que o futuro empreendedor acompanhe com muito cuidado as revolues tecnolgicas que afetam o setor em que pretende investir. No caso do Brasil, devido atual poltica protecionista, sobretudo na eletrnica, com a Secretaria Especial de Informtica SEI, a evoluo tecnolgica bastante lenta, e estamos alguns anos atrasados em relao aos pases mais desenvolvidos. Com esse atraso, bastante fcil acompanhar a evoluo tecnolgica no exterior,Prof. Vandete Maria Sonego Pgina 25

Disciplina de Empreendedorismoatravs das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for introduzida no Brasil. Grau de imunidade concorrncia Como j vimos, negcios com boa lucratividade geralmente tm alguma forma de proteo contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteo consiste em uma localizao privilegiada, controle sobre matrias-primas, economia de escala, capital disponvel, conhecimento tcnico ou mercadolgico. Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negcios em fase de iniciao raramente tm alguma das protees descritas, com exceo, talvez, do conhecimento tcnico ou mercadolgico. Por esse motivo, a nica proteo que a grande maioria desses negcios emergentes pode desenvolver contra os concorrentes criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons servios aos seus clientes. O pequeno tamanho dos negcios em fase de iniciao, que representa desvantagem contra a concorrncia estabelecida, pode ser transformado pelo empreendedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a flexibilidade que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode ser muito mais sensvel s necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a que os grandes concorrentes no podem atender com sua produo massificada. a clssica soluo de procurar um nicho de mercado que os grandes no podem ou no tm interesse em atender. Foi a soluo encontrada pela Gurgel para competir com as grandes montadoras de automveis. Na avaliao da oportunidade de negcio que pretende desenvolver, o futuro empreendedor deve considerar o grau de imunidade concorrncia que o setor em que esse negcio est inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor sua posio. importante tentar evitar negcios onde no h quase nenhum grau de imunidade contra a concorrncia estabelecida. A atrao pessoal Por mais lucrativo que sejam negcio, no devemos esquecer nossas preferncias pessoais. No trabalhamos s por dinheiro. Precisamos nos realizar e nos satisfazer no desenvolvimento do nosso negcio. Se no estivermos atrados pessoalmente pelo empreendimento, se por alguma razo ele nos desmotiva ou aborrece, no vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de trabalho necessrio para seu sucesso. Nesse caso melhor no realizar o empreendimento, porque ele, forosamente, vai fracassar. Cada um de ns se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um tem de fazer sua escolha na procura de um negcio, pelo qual sinta atrao pessoal. Sem essa atrao e entusiasmo, o empreendimento no ter sucesso. Na escolha de um negcio, o futuro empreendedor deve considerar suas qualidades e defeitos. O objetivo encontrar um empreendimento onde as suas qualidades vo ajudar no sucesso, e os defeitos no vo atrapalhar. Em alguns casos a escolha do scio certo pode compensar alguns desses defeitos, como veremos do captulo 7. o caso do empreendedor, por exemplo, que gosta de badalaes, deProf. Vandete Maria Sonego Pgina 26

Disciplina de Empreendedorismoreceber e de servir, e por isso pretende abrir um restaurante, mas como no sabe no gosta de cozinhar, a soluo para ele encontrar um scio que goste de cozinhar ou abrir um servio de buffet, onde o servio de cozinha subcontratado. Barreiras entrada Como j vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de sucesso depende diretamente das barreiras entrada. Quanto menores essas barreiras entrada, mais fcil o aparecimento de concorrentes, e menor a probabilidade de sucesso. O futuro empreendedor tem um caminho estreito para desenvolver seu negcio. De um lado, h negcios atrativos, mas com barreiras entrada muito difceis de se transpor; do outro, h negcios pouco atrativos, mas com barreiras entrada facilmente transponveis. Se o empreendedor for para o lado das barreiras muito difceis, ele pode no conseguir montar seu negcio. Se for para o lado das barreiras muito fceis, consegue montar seu negcio com facilidade, mas o excesso de concorrentes, atrados pela facilidade a entrada, vai acabar comprometendo a lucratividade do negcio. Esse caminho estreito diferente para cada potencial empreendedor. Cada um acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relaes, amigos, recursos e idias que so s os seus e diferem de todos os outros empreendedores. justamente essa diferena que permite a cada um desenvolver seu prprio caminho. A habilidade do empreendedor est em descobrir quais desses conhecimentos, relaes, amigos, recursos e idias so to diferentes, que permitam percorrer um caminho s seu no desenvolvimento do seu negcio; caminho que s com grande dificuldade pode ser imitado pelos outros empreendedores. Essas dificuldades so as barreiras entrada no negcio. As barreiras entrada em um negcio sero discutidas mais detalhadamente o captulo 6; por isso nos limitamos a relacionar neste captulo, alguns fatores responsveis por essas barreiras: Capital para instalaes, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais; Conhecimento tcnico, de marketing, financeiro e gerencial; Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de distribuio e imagem no mercado; Matrias-primas decorrentes da exclusividade em sua obteno; Custos de produo baixos, devido economia de escala ou outra vantagem tecnolgica; Legais, decorrentes de licenas, contratos, patentes e marcas; Localizao do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados. A combinao desses fatores forma as barreiras entrada em um negcio. Sem essas barreiras, os negcios tero concorrncia crescente, at que a baixa lucratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preos, desencoraja entrada de novos concorrentes. Fonte: O empreendedor Ronald Degen- Makron Books


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O EMPREENDEDOR E O PLANO DE NEGCIO Cada empreendimento tem caractersticas especficas, determinadas por suas peculiaridades e seu inter-relacionamento com o mercado. A sua estrutura deve ser adequada estratgia traada para o negcio. Nestas circunstncias, cada negcio tem o modelo mais apropriado sua realidade, de tal forma que permita o seu melhor desempenho. A importncia do Plano de Negcio afirmando que o principal problema dos empreendedores brasileiros a falta de planejamento: Nada substitui a viso e o planejamento. O plano de negcios uma excelente arma para prosperar nos negcios. Definio de Plano de Negocio ...uma ferramenta com a finalidade de planejar o negcio e orientar o empreendedor sobre o mesmo, pois muitos deles tm dificuldades de implementar uma idia nova ou uma mudana [...] um dos motivos que mantm a estagnao aProf. Vandete Maria Sonego Pgina 28

Disciplina de Empreendedorismofalta de viso ordenada do que precisa ser feito, e uma orientao que determine passo- a- passo o que necessrio fazer e que antecipe supostas complicaes, torna o processo menos arriscado. Tornar mais ntido o caminho que leva ao alcance do objetivo o principal motivo de se fazer um plano de negcios. (Dornelas, 2001) Assim sendo o plano de negcio caracterizado como uma ferramenta com propsito de validar uma idia de um novo produto ou servio, orientar a implantao de um negcio, promover a identificao e sensibilizao de potenciais parceiros, servir de referencial para acompanhamento e avaliao de objetivos traados e, ainda, ser um importante instrumento de captao de recursos para viabilizao do empreendimento. A taxa de mortalidade das empresas ainda nos primeiros anos de existncia bastante elevada, cerca de 90% no Brasil. As causas podem ser atribudas, em grande parte, ao lanamento prematuro do novo servio ou produto no mercado, ou seja, sem um planejamento que fundamente seu lanamento. Tal ndice poderia ser reduzido se as empresas e o prprio empreendedor no subestimassem a importncia de se preparar um plano de negcio, pois ao redigi-lo o empreendedor conduzido a examinar de forma minuciosa cada elemento do empreendimento. A falta de planejamento pode levar mortalidade da empresa justamente por no sinalizar algumas falhas que podem ocorrer durante sua atuao, como: falta de experincia gerencial do empreendedor, falta de capital inicial para abrir o negcio, falta de capital de giro, falta de clientes potenciais, falta de fornecedores, localizao geogrfica errada, expanso inadequada, excesso de capital em ativos fixos, difcil obteno de crdito, uso de grande parte de recursos particulares, entre outras. A importncia do plano de negcio se justifica e se torna uma ferramenta indispensvel tanto na abertura de novos negcios quanto na anlise e diagnstico de empresa j em andamento. um instrumento essencial, utilizado para diminuir riscos e para que o empreendedor tenha capacidade de estimar o sucesso de sua empresa, mas tambm pode dar indcios ou evidncias de que o empreendimento irreal: [...] que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Sua elaborao no garante a eliminao total dos riscos e nem mesmo o sucesso da empresa, mas evita que muitos erros sejam cometidos pela falta de anlise. PLANO DE NEGCIOS 1. A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS O plano de negcios uma ferramenta que pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor, que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem, que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre a viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.


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Disciplina de EmpreendedorismoO plano de negcios uma ferramenta que pode ser aplicada tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. A maioria dos planos de negcios resumem-se em textos editados sobre um modelo predeterminado e que no convencem ao prprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negcios no serve para nada ou no uma ferramentas eficiente. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de bolsas ou recursos financeiros de rgo do Governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, as pressas, sem muita fundamentao ou, recheados de nmeros mgicos. Como esperar que convenam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente, esses que so, geralmente, os pblicos-alvo de um plano de negcio? preciso ter em mente que essa ferramenta dever ser o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser seu carto de desqualificao. As oportunidades so nicas e no podem ser desperdiadas o conceito bsico do plano de negcios o Planejamento O Plano de negcios, uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. O plano de negcios ser para o empresrio um guia, o qual mostrar o situao atual da empresa e onde ela quer chegar no futuro.

2. O QU UM PLANO DE NEGCIOS documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa. A elaborao do plano deve envolver um processo de aprendizagem e autoconhecimento, a ainda permitir ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez dez a quinze pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises at que esteja adequado ao pblico-alvo. Os aspectos chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcio so os seguintes (Bangs, 1998). 1. Em que negcio voc esta? 2. O que voc (realmente) vende? 3. Qual o seu mercado-alvo? 3. POR QUE ESCREVER UMA PLANO DE NEGCIOS?


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Disciplina de EmpreendedorismoEm primeiro lugar uma empresa dever lucrar mais, na mdia, se dispor de uma planejamento adequado. uma pesquisa realizada com ex-alunos de administrao da Harvard Business School, nos Estados Unidos, concluiu que o plano de negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios Atravs do plano de negcio possvel: - Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio. - Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas - monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio - conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalista de risco etc. - Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa. - estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc.) E porque muitos deixam de escrever um plano de negcios? Algumas respostas segundo (Bangs,1998) - Eu no necessito de um - Eu tenho um em minha cabea - Eu no sei como comear - Eu no tenho tempo - Eu no sou bom com nmeros - Eu tenho mais do que o suficiente $ $ $ e no preciso disso, pois j tenho sucesso

4. A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGCIOS Vrios so os pblicos-alvo de um plano de negcios. (Pavan et al, 1997) cita: -Mantenedores de incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associaes, etc): para outorgar financiamentos a estas. - Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. -Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa etc. - Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo etc. - Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. - A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho da administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao) - O clientes para venda do produto e/ ou servio e publicidade da empresa - Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.


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Disciplina de EmpreendedorismoFonte: DORNELAS, J.C.A. Empreendimentos: transformando idias em negcios. Rio de janeiro: Elsevier, 2001. REFERNCIAS BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor Corporativo: a nova postura de quem faz a diferena. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1989. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. ___________________ O segredo de Luza. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira,1999. FACULDADE ASSIS GURGACZ. Normas para elaborao e apresentao de trabalhos acadmicos. Cascavel, 2004. SEBRAE-SP Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 Anos, disponvel em www.sebraesp.com.br/pesquisa/index.asp, maio de 2002. RENESCH, J., Liderana para uma nova era. So Paulo Cultrix, 1994. HASTINGS, D.F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo, Makron, 2001


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Apostila de empreendedorismo 2010.1

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