APOSTILA 3 - ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Gestão Organizacional e

Educação Corporativa

Planejamento estratégico Integrado

O ambiente organizacional

Variáveis do ambiente

Análise do ambiente

Ambiente Interno e externo

Ameaças e oportunidades1Professor

Edinaldo Gonçalves

Adm. Empresas

APOSTILA

3

Aluno:__________________________________________

7º Período – Administração Gestão de Negócios

1º Semestre - 2010

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GESTÃO ORGANIZACIONAL E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTEGRADO

I - INTRODUÇÃO

Quase todas as atividades humanas apresentam um caráter teleológico, isto é: para

serem desempenhadas, elas necessitam de um sentido, um propósito, um objetivo a ser

perseguido. Se isso é verdadeiro para a atividade individual, o é muito mais para a atividade

organizada, que requer a cooperação de uma coletividade de pessoas.

Ao mesmo tempo em que a perseguição de um objetivo dá sentido à ação, também

fornece elementos para o controle do seu desempenho e dos seus resultados.

A medição e avaliação do demempenho, tem como finalidade comparar o curso da ação

com o objetivo almejado, de modo a permitir a sua correção, sempre que necessário.

É comum a concepção mostrada no QUADRO I, onde se observa uma sequência entre

as funções de PLANEJAMENTO, AÇÃO e CORREÇÃO.

QUADRO I - O CICLO PLANEJAMENTO, AÇÃO, CORREÇÃO

Aparentemente esses processos se sucedem; na verdade a separação é mais de

ordem metodológica, desde que todos interagem mutuamente. Assim, o PLANEJAMENTO

determina a CORREÇÃO antes mesmo da AÇÃO; a AÇÃO desempenhada condiciona o novo

PLANEJAMENTO; o tipo de CONTROLE estabelecido condiciona o PLANEJAMENTO seguinte e

assim por diante.

Em termos de organizações sociais humanas e mais particularmente daquelas voltadas

às atividades econômicas, dependendo do seu estágio de desenvolvimento, esses processos têm

variados graus de aprimoramento e de envolvimento.

No aspecto do aprimoramento, quanto mais sofisticada é a organização, mais

elaborados e de longo alcance são esses processos e mais deles ela depende para o seu

funcionamento.

No aspecto do envolvimento, quanto mais desenvolvida é a organização, mais pessoas

são partícipes nas decisões sobre o PLANEJAMENTO.

Assim, em uma grande organização, o processo de PLANEJAMENTO é feito dentro de

horizontes temporais amplos e com uma participação do pessoal de diversos níveis hierárquicos,

enquanto que em uma pequena organização o PLANEJAMENTO é feito de modo mais

circunstancial, assistemático. Muitas vezes isso se dá apenas dentro da cabeça de seu dirigente

maior, sendo portanto totalmente internalizado.

Prof. Adm. Edinaldo Gonçalves [email protected] – (18) 3743-7120/3742-2739

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Na verdade, o conjunto dos processos organizacionais não se resumem aos três

apresentados anteriormente (QUADRO I). As organizações são sistemas sociais que necessitam

adaptar-se continuamente ao seu meio-ambiente, tornando-se, em decorrência, bastante

permeáveis ao mesmo. Consequentemente, outros processos, ligados às relações da organização

com o seu ambiente, são desempenhados.

Para uma melhor compreensão desses processos, faz-se necessária uma

apresentação do ambiente organizacional e das relações que aí se estabelecem.

II - O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

De um modo mais genérico, pode-se dizer que o AMBIENTE de uma organização é

composto de tudo que a cerca. O conceito é correto, mas não é prático. Assim, para uma

compreensão mais operacional, pode-se entendê-lo em duas abordagens que se complementam.

1. Ambiente Geral da Organização

Corresponde a determinados fatores de natureza mais geral, que têm a capacidade de

influir tanto sobre uma determinada organização como sobre todas as que a cercam.

QUADRO II - ORGANIZAÇÃO: AMBIENTE GERAL

1.1. Variáveis Políticas

Envolvem aspectos como a orientação política dos governos federal, estadual e

municipal; posição dos poderes legislativo e judiciário em todas as esferas; realizações e planos

governamentais, tendências da população no momento; atividades de mobilização, como os

grupos de interêsse e movimentos sindicais.

1.2. Variáveis Legais

Correspondem ao conjunto de instrumentos legais vigentes no âmbito de atuação de

uma dada organização.


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1.3. Variáveis Sociais

Compreende aspectos como: valores culturais, nível de instrução da populaçao,

condições de transporte, de habitação, de saúde, hábitos de consumo, nivel e distribuiçao de

renda.

1.4. Variáveis Tecnológicas

O nivel de tecnologia disponível para o conjunto das organizações; aquelas que são

capazes de desenvolver a sua própria tecnologia e as universidades e centros de pesquisas,

compõem esse tipo de variável.

1.5. Variáveis Econômicas

Aspectos como inflação, nível geral de preços; disponibilidade de recursos físicos,

humanos e materiais; posição da economia em termos de ciclo de atividade econômica, são

significativos.

1.6. Variáveis do Meio Ambiente Físico

Corresponde ao conjunto de fatores físicos e climáticos, seu estado e tendências.

2. Ambiente-Tarefa

É aquela parte do ambiente que mais diretamente afeta ou é afetada pela ação

organziacional. É nesse espaço que a organização realiza suas transações habituais e de onde

extrai sua sobrevivência.

QUADRO III - ORGANIZAÇÃO: AMBIENTE-TAREFA

2.1. Clientes


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Também denominados consumidores, correspondem ao mercado de uma determinada

organização. Para a caracterização de um mercado, entende-se a existência de uma coletividade

de pessoas, em uma quantidade mínima, com disponibilidade de renda e com a disposição de

adquirir os bens ou serviços oferecidos.

Por mercado atual, entende-se o conjunto de consumidores atualmente atingidos pela

empresa, sejam eles ativos ou afastados. Por mercado potencial, entende-se aquela parcela de

consumidores que teria condições de serem clientes da organização, mas que - por algum motivo -

não estão sendo atendidos.

Naturalmente, a sobrevivência de qualquer organização depende de um mercado que

se disponha a adquirir os seus produtos hoje e continue a fazê-lo no futuro.

2.2. Supridores

São as fontes onde a organização adquire os recursos necessários ao seu

funcionamento. Compreende o conjunto dos recursos humanos, materiais, financeiros,

tecnológicos e informacionais, necessários à obtenção dos resultados propostos.

2.3.Reguladores

São aquelas organizações que de um modo ou de outro, através de sua ação,

restringem o funcionamento da organização. Exemplos: agências governamentais reguladoras,

controladoras e fiscalizadoras; sindicatos; organizações ambientalistas e de defesa do

consumidor.

2.4. Estimuladores

São atividades que ao ocorrer, têm a propriedade de estimular o surgimento ou

crescimento de outras, que lhes são correlatas ou complementares. É o que ocorre com o

mercado criado para as locadoras de vídeo, com a difusão do aparelho de DVD. Ocorre aí um

"efeito bumerangue": mais aparelhos de DVD justificam a abertura de locadoras de vídeo que, por

sua vez, estimulam a venda dos aparelhos de reprodução e gravação.

2.5. Organizações Similares

São organizações que praticam o mesmo tipo de atividade da organização em foco,

com a característica de se situarem em outro espaço e não competirem pelos mesmos mercados.

É o caso das companhias estaduais de águas e esgotos. Embora existindo em espaços

separados, cada uma pode aprender muito sobre sua própria atividade, ao acompanhar o que se

passa nas demais companhias. Atualmente as organizações escolhem uma empresa padrão no

segmento de negócio para usar como espelho e modelo a ser estudado e seguido. Denomina-se a

essa atividade "benchmarking".

2.6. Competidores Potenciais


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Competidores potenciais são aquelas organizações que têm as condições (recursos

humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) para entrar naquele mercado, mas que ainda não

têm a determinação para tal, por não o considerar atrativo o suficiente.

É o caso que tem ocorrido com freqüência no Brasil, onde atacadistas de

medicamentos podem a qualquer momento entrar no ramo do varejo (alguns têm feito

abertamente, outros dissimuladamente).

2.7. Competidores Atuais

São as organizações que presentemente concorrem por mercados ou por recursos

entre si. É importante observar que a competição não se dá apenas na disputa pelo mercado

consumidor, mas também em termos dos recursos utilizados: humanos, materiais, financeiros,

principalmente quando esses podem se tornar diferenciais competitivos.

2.8. Substitutivos

São organizações que ao lançarem seus bens ou serviços no mercado, fazem com que

os produtos atuais de uma determinada organização não sejam mais satisfatórios para as

pessoas. Em alguns casos, os substitutivos podem conviver no mercado: a margarina é um

substitutivo da manteiga e - em determinadas circunstâncias - o mercado pode ficar mais favorável

para um lado ou para o outro (como variações no preço ou lançamento de novos produtos, por

exemplo). Em outros casos, o novo produto torna o produto atual obsoleto, como no caso da

impressora em relação à máquina de escrever.

III - DEFINIÇÃO DE MISSÃO

A análise do ambiente organizacional é um elemento essencial para uma definição ou

redefinição do seu propósito. Se não houver clareza com relação a esse ponto, todo o processo de

planejamento está arriscado a se comportar dentro de uma abordagem de sistema fechado, onde

o ambiente externo não conta, ou de se ter uma visão parcial do mesmo.

Esse processo é mais consistente se for realizado em duas etapas distintas: elabora-se

preliminarmente uma declaração do que se intenciona como missão; procede-se então a uma

análise de oportunidades e ameaças ambientais, realizando-se a partir daí uma avaliação da

consistência desse propósito, com as condições apresentadas.

A sobrevivência da organização depende fundamentalmente de seus bens ou serviços

atenderem satisfatoriamente às necessidades de alguém que está no seu ambiente externo: o

público-alvo.

Assim, a definição de missão deve ser elaborada em termos da necessidade que a

organização se propõe a satisfazer junto a seus clientes em perspectiva. Essa forma de definição

é oposta à prática muito comum de confundir-se a missão com o produto ofertado.

QUADRO IV - EXEMPLOS DE DEFINIÇÃO DE MISSÃO

DEFINIÇÃO VOLTADA PARA DENTRO

(CENTRADA NO PRODUTO)

DEFINIÇÃO VOLTADA PARA FORA

(CENTRADA NA NECESSIDADE)

Ferrovia Transporte de pessoas e cargas


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Fósforos Ignição

Processamento de dados Informação

Eletricidade Energia

Cosméticos Sedução

Sabonete Higiene pessoal

Remédio Cura, saúde


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IV - ANÁLISE AMBIENTAL

1. Primeira parte

Nesta fase, busca-se caracterizar, da maneira mais exaustiva possivel, os elementos

componentes do Ambiente Organizacional, para que possa-se selecionar o que é mais relevante.

a. Inicialmente, procura-se identificar dentro do Ambiente Geral da Organização (QUADRO

II), quais são os principais fatores que podem ter influência direta ou indireta sobre a

organização.

b. Em seguida, faz-se o mesmo para os elementos do Ambiente-tarefa (QUADRO III),

elaborando-se uma lista dos elementos em cada uma das categorias apresentadas.

c. C) Finalmente, seleciona-se em cada grupo de componentes, aqueles que são mais

significativos para a organização no momento, e que serão alvo da próxima etapa da

análise ambiental.

2. Segunda Parte

Nesta segunda fase, tendo sido identificados os elementos mais relevantes no ambiente

externo da organização, procede-se uma análise de modo a visualizar-se as principais

Oportunidades e Ameaças apresentadas à organização, considerando-se:

a. O que pode decorrer de relações que se estabelecem entre esses elementos e a

organização em estudo.

b. O que pode resultar como consequencias para a organização, de relações que se

estabelecem - ou que possam se estabelecer - entre elementos externos (exemplo: a

ação predatória de concorrentes pouco preocupados com a saúde de seus consumidores,

pode desencadear uma ação reguladora mais restritiva por parte do governo ou de

entidades da sociedade civil).

c. Concluidos esses levantamentos, pode-se proceder uma classificação em termos de sua

importância ou prioridade para a organização.

d. Da lista de oportunidades e ameaças encontradas em decorrencia dessa análise, pode-se

verificar a consistência da declaração de missão.

V - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno consiste em identificar-se Forças e Fraquezas da

organização, à luz dos seus desafios ambientais, de modo que se possa saber da sua capacidade

atual para enfrentá-los.

Semelhantemente à análise do Ambiente Externo, a análise do Ambiente Interno,

permite a obtenção de uma lista de Forças e Fraquezas da organização as quais, cruzadas com

as Oportunidades e Ameaças, permitem a definição de linhas de ação (Análise SWOT: Strengths,

Weaknesses, Opportunities & Threats).


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Pode-se, para realização dessa análise, observar o roteiro apresentado a seguir,

embora o mesmo não tenha a pretensão de ser exaustivo.

1. Arranjo Organizacional

Verifica-se aí a compatibilidade entre a estrutura formal da organização e os desafios

apresentados.

a. Objetivos

b. Estratégias

c. Planejamento e controle

d. Organograma

e. Papéis e funções gerenciais

f. Políticas e normas administrativas

g. Rotinas administrativas

h. Sistemas de recompensas formais

i. - sistema de avaliação

ii. - sistema de remuneração

iii. - sistema de ascençao

iv. - sistema de treinamento e desenvolvimento

v. - sistema de benefícios

2. Fatores Sociais

Neste grupo estão os aspectos referentes às relações que se estabelecem entre as

pessoas no trabalho.

a. Cultura

i. - suposições básicas

ii. - valores declarados e praticados

iii. - normas de comportamento

iv. - jargão utilizado

v. - rituais

vi. - história

vii. - estórias

viii. - mitos

ix. - símbolos

b. Processo Interativo

i. - interpessoal

ii. - grupal

iii. - intergrupal

c. Redes e padrões sociais

i. - comunicações

ii. - resolução de problemas

iii. - tomada de decisão

iv. - influências

v. - status


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vi. - poder

d. Atributos individuais

i. - atitudes

ii. - perfis comportamentais

iii. - sentimentos

e. Motivação do pessoal para o trabalho

Tecnologia

Corresponde à capacidade humana e material da organização promover a

transformação qualitativa de seus recursos em produtos capazes de serem aceitos pelo seu

ambiente, de modo que assegure a manutenção de seus recursos, através de um fluxo contínuo

de insumos-processos-produtos (equilíbrio dinâmico).

a. Competência técnica e capacidade de absorção e geração de tecnologia própria

b. Normas e procedimentos técnicos

c. Sistemas técnicos

i. - de aquisição de recursos humanos, materiais e financeiros

ii. - de alocação e destinação de recursos

iii. - de desenvolvimento de recursos

iv. - de substituição de recursos

v. - de comercialização de produtos

vi. - de planejamento, registro e controle dos processos

d. Fluxo do trabalho técnico

e. Máquinas, equipamentos e ferramentas

f. Atribuições dos cargos

g. Qualificação do pessoal

4. Situação Física

Compreende os fatores ambientais relevantes para a execução das atividades

organizacionais.

a. Configuração do espaço

i. - tamanho

ii. - forma

iii. - localização

b. Ambiência

i. - iluminação

ii. - calor

iii. - ruído

iv. - poluição

v. - limpeza

c. Interiores


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i. - decoração

ii. - mobiliário

iii. - revestimentos

iv. - cores

d. Desenho arquitetônico

5. Situação Financeira

Envolve os aspectos financeiros necessários ao funcionamento da organização e à sua

capacidade de investimentos futuros.

a. Situação patrimonial

b. Endividamento

c. Fluxos financeiros: receitas e despesas

d. Capacidade de obtenção de recursos no mercado (público-alvo)

e. Capacidade de captação de recursos junto a financiadores

f. Rentabilidade

VI - DEFINIÇÃO DE LINHAS DE AÇÃO

A definição de linhas de ação pode ser organizada através do cruzamento das variáveis

do ambiente externo com as variáveis do ambiente interno, com quatro orientações distintas.

1. Oportunidades versus Forças

Linhas de ação que visam aproveitar oportunidades externas através de pontos fortes

da organização são as mais desejáveis: correspondem a uma postura estratégica de

desenvolvimento.

2. Ameaças versus Forças

São linhas de ação voltadas a investir na modificação do ambiente, visando torná-lo mais

favorável.

3. Oportunidades versus Fraquezas

Caracterizam-se pela orientação na reestruturação interna, visando aproveitar as

oportunidades que se apresentam.

4. Ameaças versus Fraquezas

Nesta situação apresentam-se as maiores ameaças à sobrevivência da organização,

requerendo em geral, linhas de ação caracterizadas por alterações estruturais profundas que

podem ir a extremos como mudar o ramo de negócio ou a própria liquidação.

VII - DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES

Normalmente para qualquer organização se apresentam situações características das

quatro opções apresentadas acima. Cabe a cada uma verificar quais são as predominantes, para

efeito de determinação de prioridades.


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As prioridades mais consistentes são aquelas para as quais a organização poderá

mobilizar tempestivamente os recursos necessários, bem como que correspondam a um

compromisso de seus executores.

Para que isso ocorra, é também necessário que essas decisões sejam compatíveis com

os valores perseguidos.

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/planejamentoIntegrado.asp

O meio-ambiente pode ser definido a partir dos fatores considerados RELEVANTES

para um determinado sistema empresa. Divide-se em (1) Ambiente Geral, onde estão contidos os

fatores que afetam igualmente todas as empresas em um determinado espaço e (2) Ambiente

Tarefa, onde o sistema empresa realiza suas interações com o ambiente, sendo influenciado pelo

mesmo e influenciando-o. Para sua sobrevivência a longo prazo o subsistema de Administração

necessita direcionar os recursos adequados para os subsistemas de: Produção, Manutenção e

Adaptação

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/ambienteCompetitivo.asp


http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/ambienteCompetitivo.asp

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/planejamentoIntegrado.asp

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Apresenta-se uma visão conjunta das relações externas do Sistema Empresa com o

Mercado de Fatores e o Mercado Consumidor e das relações internas entre seus subsistemas

básicos. Observe-se que na modelagem do sistema são fundamentais: (1) a identificação dos

elementos; (2) sua posição dentro do sistema; (3) as relações entre os mesmos e (4) a seqüência

das atividades.

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/empresaAmbiente.asp

O PRODUTO AMPLIADO

A visão mercadológica do produto contempla: (1) o seu NÚCLEO CENTRAL, composto

de seus atributos físicos e funcionais; (2) SERVIÇOS, que agregam-se ao produto, ajudando sua

presença no mercado antes, durante e após a venda e (3) PRODUTO AMPLIADO, composto de

aspectos intangíveis, ligados à efetividade do produto e percepção da empresa por parte do

mercado. Os Serviços e Produto Ampliado chegam a representar 80% do impacto do produto no

mercado, com um custo de até 20%.

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/produtoAmpliado.asp


http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/produtoAmpliado.asp

http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/empresaAmbiente.asp

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MARCAR DIA DE PROVA – 12/04/2010


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