ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA EMPRESA …siaibib01.univali.br/pdf/Alan José...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ALAN JOSÉ NEUBERGER

ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA EMPRESA

FUNDAÇÃO PRÓ-RIM

Balneário Camboriú

2010

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ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA EMPRESA

FUNDAÇÃO PRÓ-RIM

Balneário Camboriú

2010

Trabalho de conclusão de estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof. Ronaldo Telles

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DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DA EMPRESA

FUNDAÇÃO PRÓ-RIM

Este trabalho foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do

Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Administração Geral.

Balneário Camboriú, 24 de Novembro de 2010.

_________________________________

Prof. MSc. Ronaldo Telles

Orientador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista

Avaliador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Roberto Hering

Avaliador(a)

4

AGRADECIMENTOS

Neste momento, agradeço aos meus pais e irmã, por sempre acreditarem em mim,

incentivarem e me apoiar em tudo.

À minha namorada Bianca pela compreensão nos momentos de trabalho.

Aos meus amigos por estarem próximos durante todo esse processo, dividindo

preocupações e risos, Denilson, Jackson e em especial ao Juares.

À empresa por incentivar e contribuir em minha formação, especialmente à Dra

Céres que sempre me deu todo o apoio necessário.

Ao Professor Ronaldo Telles, pela colaboração e orientação.

E a todos que de alguma forma contribuíram e possibilitaram a conclusão deste

trabalho...

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Alan José Neuberger

Área de Estágio: Administração Geral

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Céres Fabiana Felski da Silva

Professor orientador: Ronaldo Telles

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Fundação Pró-Rim

Endereço: Avenida do Estado, 1690. Balneário Camboriú - SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração Geral

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Dra. Céres Fabiana Felski da Silva –

Médico Responsável Técnico

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 24 de Novembro de 2010.

A Empresa Fundação Pró-Rim, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade

do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de

Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Alan

José Neuberger.

___________________________________

Responsável pela Empresa

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RESUMO

O setor de saúde vem constantemente enfrentando limitações, os recursos são escassos e a exigência por novas tecnologias é constante, tudo isso deve estar aliado à crescente busca pela humanização do tratamento do paciente. Uma organização na área da saúde deve ter como foco uma gestão direcionada para a sua manutenção no mercado e principalmente para satisfação dos clientes. Para isso, deve moldar seus processos de maneira a melhorar a qualidade de seus serviços, mantendo sua produtividade e lucratividade. Diante disto realizou-se um estudo dos processos adotados na Fundação Pró-Rim de Balneário Camboriú, descrevendo seus principais processos e identificando pontos de possível melhoria. Usou-se na metodologia um delineamento qualitativo, para um estudo de caso e avaliação formativa, e como instrumentos de análise foram realizadas observações simples para compreender todas as etapas dos processos e colocá-las em fluxogramas, e em seguida sugerir melhorias. O referencial bibliográfico partiu dos conceitos da administração e suas funções, a gestão por processos e a qualidade nos serviços e ainda uma breve fundamentação sobre função renal e hemodiálise. Os principais resultados foram a melhor compreensão da empresa em geral, a descrição dos processos que proporcionará a eficiência das atividades da empresa, e conseqüente melhoria dos resultados para sobrevivência e crescimento no atual mercado competitivo. PALAVRAS-CHAVES: administração, qualidade, gerenciamento de processos.

ABSTRACT The health sector is constantly facing financial constraints, resources are scarce and the demand for new technologies is constant, all this must be allied to the growing quest for humane treatment of the patient. An organization in the health sector should be focused on a management directed towards maintaining the market and especially for customer satisfaction. This should shape their processes in order to improve the quality of its services while maintaining their productivity and profitability. Before this there was a study of the processes adopted in the Fundação Pró-Rim de Balneário Camboriu, describing its key processes and identifying points of possible improvement. It used a qualitative methodology to a case study and formative evaluation, and analysis tools such as observations were made simple to understand all the process steps and put them on flow charts, and then suggest improvements. The bibliographic references came from the concepts of management and its functions, the process management and service quality and even a brief rationale on renal function and hemodialysis. The main results were a better understanding of the company in general, the description of the processes that provide the efficiency of its operations, and consequent improvement of the results for survival and growth in today's competitive market. KEYWORDS: management, quality, management processes.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Tipos de serviços.......................................................................... 25

Figura 2 Matriz de operações em serviço................................................... 32

Figura 3 Hierarquia dos processos............................................................. 34

Figura 4 Ciclo PDCA.................................................................................. 36

Figura 5 Simbologia do fluxograma............................................................ 38

Figura 6 Diagrama de fluxo simples........................................................... 39

Figura 7 Diagrama de folha de roteiro........................................................ 40

Figura 8 Símbolos diagrama de fluxo de processo.................................... 40

Figura 9 Diagrama de fluxo de processo.................................................... 40

Figura 10 Diagrama de processamento de clientes..................................... 41

Figura 11 Estrutura do Rim.......................................................................... 46

Figura 12 Esquema de Hemodiálise............................................................. 48

Figura 13 Esquema Máquina de Hemodiálise.............................................. 48

Figura 14 Fistula Artério Venosa e Catérer Venoso Central........................ 49

Figura 15 Fluxograma de recepção de pacientes. ...................................... 57

Figura 16 Simples esquema de logística...................................................... 61

Figura 17 Fluxograma de abastecimento do estoque. ................................ 62

Figura 18 Layout das salas de hemodiálise. ............................................... 65

Figura 19 Mapa geral de processos. ........................................................... 72

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Diagrama de fluxo de processo de recepção de pacientes.......... 57

Quadro 02 Diagrama de fluxo de processo de faturamento........................... 60

Quadro 03 Diagrama de fluxo do processo de Solicitação de compras......... 63

Quadro 04 Diagrama de fluxo do processo de entrada em Hemodiálise....... 68

Quadro 05 Diagrama de fluxo do processo de caixa..................................... 69

Quadro 06 Diagrama de fluxo do processo de Notas Fiscais........................ 70

Quadro 07 Diagrama de fluxo do processo de Admissão de funcionários..... 72

Quadro 08 Problemas X Sugestões do setor Recepção................................ 81

Quadro 09 Problemas X Sugestões do setor Faturamento............................ 82

Quadro 10 Problemas X Sugestões do setor de Estoque.............................. 84

Quadro 11 Problemas X Sugestões do setor de Compras............................ 85

Quadro 12 Problemas X Sugestões do setor de Hemodiálise....................... 86

Quadro 13 Problemas X Sugestões do setor de Caixa.................................. 87

Quadro 14 Problemas X Sugestões do setor de Recursos humanos............ 88

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13

1.1 Tema ............................................................................................................ 14

1.2 Problema ..................................................................................................... 14

1.3 Objetivo Geral ............................................................................................. 14

1.3.1 Objetivos Específicos ............................................................................ 14

1.4 Justificativa ................................................................................................ 14

1.5 Contexto do ambiente de estágio : ............................................................ 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 18

2.1 Administração ............................................................................................ 18

2.2 Administração Financeira ......................................................................... 19

2.3 Administração de Materiais ....................................................................... 20

2.4 Administração de Recursos Humanos ..................................................... 21

2.5 Administração da Produção e Serviços ................................................... 23

2.5.1 Administração de Serviços da Saúde .................................................... 25

2.6 Organização Sistemas e Métodos . ........................................................... 27

2.7 Qualidade .................................................................................................... 28

2.7.1 Qualidade Total nos Serviços ................................................................ 29

2.8 Gerenciamento por Processos ................................................................. 31

2.8.1 Métodos e Procedimentos ..................................................................... 35

2.8.2 Ciclo PDCA ............................................................................................ 35

2.8.3 Fluxogramas .......................................................................................... 37

2.8.4 Diagramas de fluxo ................................................................................ 39

2.8.4 Layout .................................................................................................... 41

2.8.5 Rotinas e manuais de procedimento ..................................................... 42

2.9 Organização do trabalho ........................................................................... 43

2.10 Melhoria na Organização ........................................................................... 44

2.11 Insuficiência Renal ..................................................................................... 45

2.11.1 Sintomas/ Causas .............................................................................. 47

2.11.2 Tratamento ......................................................................................... 47

2.11.3 Transplante de órgãos........................................................................ 49

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 51

12

3.1 Caracterização da pesquisa: ........................................................................ 51

3.2 Sujeito de estudo: ........................................................................................ 52

3.3 Instrumentos de pesquisa: ........................................................................... 52

3.4 Análise e apresentação: ............................................................................... 52

4 ATIVIDADES DA EMPRESA ............................................................................. 54

5 PROCESSOS DA EMPRESA ............................................................................ 55

5.1 Atendimento/ Recepção ............................................................................... 55

5.2 Faturamento ................................................................................................. 58

5.3 Estoque ........................................................................................................ 60

5.4 Compras ....................................................................................................... 62

5.5 Hemodiálise ................................................................................................. 63

5.6 Financeiro .................................................................................................... 68

5.7 Contabilidade ............................................................................................... 69

5.8 Recursos Humanos ...................................................................................... 70

5.9 Demais setores e rotinas .............................................................................. 72

6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS ....................................................................... 73

6.1 Recepção/ Atendimento ............................................................................... 73

6.2 Faturamento ................................................................................................. 74

6.3 Estoque ........................................................................................................ 75

6.4 Compras ....................................................................................................... 75

6.5 Hemodiálise ................................................................................................. 76

6.6 Financeiro .................................................................................................... 77

6.7 Recursos Humanos ...................................................................................... 77

6.8 Demais setores ............................................................................................ 77

7 SUGESTÃO DE MELHORIAS ........................................................................... 79

7.1 Atendimento ................................................................................................. 79

7.2 Faturamento ................................................................................................. 81

7.3 Estoque ........................................................................................................ 82

7.5 Compras ....................................................................................................... 84

7.6 Hemodiálise ................................................................................................. 85

7.7 Financeiro .................................................................................................... 86

7.8 Recursos Humanos ..................................................................................... 86

7.9 Demais setores e sugestões ........................................................................ 88

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 89

13

1 INTRODUÇÃO Praticamente um em cada dez indivíduos, aproximadamente 12 milhões de

brasileiros, apresentam algum grau de insuficiência renal, segundo estatísticas da

Sociedade Brasileira de Nefrologia, destes cerca de 100 mil pacientes renais

crônicos no país dependem de diálise ou transplante para sobreviver. Estes

pacientes buscam tratamento em 767 clinicas de diálise em todo Brasil, numero

muito inferior ao necessário, e que impossibilita o tratamento a muitos pacientes no

país. A maioria dos tratamentos é paga pelo SUS, que repassa um valor menor que

o custo de operação das clínicas de hemodiálise, provocando sérios problemas no

setor.

Em Santa Catarina encontramos um cenário mais positivo para o paciente

renal, com um modelo de referencia em transplantes e uma rede de clínicas que

atendem em todo o estado. Segundo a Associação Brasileira de Centros de Diálise

e Transplante, atualmente são 37 clínicas e hospitais em Santa Catarina que

atendem mais de 2.000 pacientes em tratamento de hemodiálise e outros milhares

em tratamento conservador que ainda poderão desenvolver a doença. Santa

Catarina também é o estado onde mais se fazem transplantes no Brasil em números

relativos, o problema maior enfrentado porém, é a situação financeira das clinicas e

hospitais que realizam este tratamento. O grande desafio para empresas deste setor

é buscar uma constante melhoria no atendimento de seus pacientes, apesar de um

recurso financeiro limitado. Desse modo devem-se buscar alternativas para conciliar

os objetivos da empresa com um atendimento mais humanizado ao paciente.

Em nossa região destaca-se a empresa que será objeto deste estudo, a

Fundação Pró-Rim de Balneário Camboriú, entidade filantrópica que atende os

municípios de Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema, Bombinhas e Porto Belo. Por

meio de uma análise dos processos aplicados a esta empresa pretende-se avaliar a

eficiência dos mesmos, uma vez que os processos têm de ser ágeis, de qualidade e

com um custo adequado. Na organização médica hospitalar, os processos devem

estar estruturados, deve-se estar preparado para qualquer tipo de atendimento, em

momentos de emergência, não podem ocorrer falhas. A otimização de processos é

sem dúvida, de suma importância para a sobrevivência de qualquer empresa, seja

ela de qualquer segmento, porém, em uma instituição hospitalar, torna-se mais

importante do que nunca, pois está relacionada a vidas humanas.

14

1.1 Tema

Gestão de Processos.

1.2 Problema

Os atuais processos aplicados são eficientes e adequados à exigência da

melhoria da qualidade de atendimento do paciente e aos colaboradores internos?

1.3 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho consiste em analisar os processos de gestão, que

mais influenciam na satisfação dos clientes, aplicados na Fundação Pró-Rim de

Balneário Camboriú.

1.3.1 Objetivos Específicos:

- Realizar a revisão da literatura sobre o tema;

- Identificar as atividades da empresa;

- Descrever os atuais processos aplicados na empresa;

- Identificar possíveis falhas;

- Apresentar propostas de melhorias.

1.4 Justificativa

Este trabalho se justifica quando se leva em consideração que irá trazer

benefícios tanto para o acadêmico quanto para a empresa, o acadêmico busca um

maior conhecimento pessoal sobre o assunto e conseqüentemente sobre a sua área

de atuação na empresa, que por outro lado busca alternativas para aumentar sua

eficiência, de modo que possa dar andamento em um projeto de expansão na

cidade de Joinville. Trata-se de um trabalho importante na área de administração de

empresas de Serviços de Diálise, um universo de milhares de empresas, que

prestam um serviço de utilidade pública, mas enfrentam problemas com valores

repassados pelo SUS, insuficientes para cobrir os custos dos procedimentos.

15

Percebe-se um constante aumento das exigências, tanto por parte da

população quanto de órgãos reguladores, uma análise e definição dos processos da

empresa proporcionará informações essenciais para as tomadas de decisões dos

gestores da organização, considera-se de fundamental importância também, pois

poderá auxiliar no aperfeiçoamento dos mesmos e na implementação de melhorias.

Um dos pontos de mais destaque na empresa é a busca constante de

melhoria da qualidade, o que se evidencia na própria visão da mesma: “Ser uma

instituição de excelência e referência nacional”. Nesse contexto a definição e

eficiência dos processos tornam-se fundamentais e constitui um dos requisitos para

implantação de um sistema de qualidade, inclusive o adotado na empresa, Sistema

Brasileiro de Acreditação, que define como norma de certificação do nível 2:

“Gerenciamento de processos e suas interações; estabelecimento de sistemática de

medição e avaliação dos processos; programa de educação e treinamento

continuado, voltado para a melhoria de processos”.

Este trabalho torna-se inédito já que a empresa ainda não possui

nenhum estudo detalhado nesse sentido. A viabilidade do mesmo se deve ao fato

de a empresa ter se colocado à disposição para oferecer todas as informações

necessárias para que possam ser analisadas.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

Criada há 21 anos, a Fundação Pró-Rim é a maior entidade filantrópica na

área da saúde em Santa Catarina. A Fundação Pró-Rim surgiu da vontade de fazer

algo mais para os pacientes que sofrem de doenças renais, principalmente àqueles

que apresentam doenças crônicas e necessitam de diálise e transplante renal.

Fundada em 1987 pelo Dr. José Aluisio Vieira e Dr. Hercílio Alexandre da Luz Filho,

que após observarem a burocracia e a dificuldade nos órgãos públicos, vislumbram

a possibilidade de oferecer algo mais ao tratamento do renal crônico. Optaram então

pela criação de uma fundação, que poderia além de prestar serviços na área da

saúde, receber subsídios públicos, doações de empresas e pessoas físicas,

complementando assim os recursos recebidos pelo SUS.

A Fundação Pró-Rim, consiste de pessoa jurídica de direito privado,

constituída sob a forma de sociedade civil sem fins lucrativos e registrada como

entidade filantrópica no Conselho Nacional de Assistência Social, do Ministério do

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Bem Estar Social. Conforme informações do site da empresa, a Fundação recebe

100% de pacientes oriundos do (SUS) Sistema Único de Saúde. Faz por ano mais

de 30.000 atendimentos ambulatoriais e 100.000 hemodiálises. Já ultrapassou a

marca de 800 transplantes renais. Está presente nas cidades de Joinville, Jaraguá

do Sul, São Bento do Sul, Mafra, Balneário Camboriú e Blumenau, em Santa

Catarina. Também atua em Palmas, Araguaína e Gurupi (TO), além de São Paulo

(Capital), Goiânia (GO), e Caxias do Sul (RS). Sua força está nos mais de 230.000

contribuintes que com pequenas quantias debitadas mensalmente nas contas

telefônicas e de energia elétrica ajudam a manter e criar uma nova filosofia de

tratamento dos doentes, que merecem, carinho, amor, respeito e preservação da

sua dignidade.

A missão da organização é: “Salvar vidas tendo como foco o paciente

renal: Com a participação direta e efetiva da sociedade; Com o intuito de

proporcionar prevenção e tratamento com amor, dignidade, ética e

qualidade; Visando sempre o bem estar físico – psíquico e social dos nossos

clientes; Desenvolvendo e aplicando educação continuada e novas tecnologias”. A

visão é “Ser uma instituição de excelência e referência nacional”. Os Valores da

Empresa são: Comprometimento com a luta pela vida das pessoas; Transparência,

ética, amor e dignidade nas atividades que realizamos; Busca de forma contínua e

incansável do aprimoramento de todos os setores da Fundação Pró–Rim, com foco

o tratamento humanizado com qualidade. Também tem a política da qualidade

definida: “Nosso compromisso é atender a todos de forma humanizada, competente

e ágil, sempre nos padrões estabelecidos para a garantia da qualidade.”

Cronologia Histórica da Fundação Pró-Rim:

1987 - Criação da Fundação Pró-Rim;

1992 - Início da primeira fase da construção do Hospital da Pró-Rim, conhecido

como Vida Center;

1994 - Inauguração da filial de Jaraguá do Sul;

1999 - Inauguração da 1ª. fase do Hospital da Pró-Rim;

1996 - Inauguração da filial de Mafra;

2001 - Inauguração da filial de São Bento do Sul;

2003 - Inauguração da filial de Balneário Camboriú;

2003 - Inicio do Programa Educar para Prevenir;

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2005 - Inauguração da filial de Palmas anexo ao Hospital Geral de Palmas –

Tocantins;

2006 - Parceria com Instituto de Nefrologia de Goiânia;

2007 - Inauguração da filial de Gurupi – Tocantins;

2007 - Início das atividades da filial de São Paulo;

2008 - Inauguração do Instituto Pró-Rim de Educação e Pesquisa.

Algumas estatísticas podem ser destacadas:

• Maior entidade filantrópica na área da saúde em Santa Catarina;

• Realiza por ano mais de 30.000 atendimentos ambulatoriais,

100.000 hemodiálises e já superou a marca de 800 transplantes;

• Possui 808 pacientes, sendo que 100% dos pacientes atendidos são

provenientes do SUS;

• Possui mais de 500 funcionários;

• Líder dos transplantes em Santa Catarina;

• Fez 105 mil tratamentos de hemodiálise em 2008;

• Possui equipes de Prevenção no Estado de Santa Catarina (Joinville) e no

Estado de São Paulo (São Paulo) e com intuito de expansão para os estados

onde serão implantados os centros de tratamento. Em 2008, mais de 65 mil

pessoas foram orientadas pela equipe do programa Educar para Prevenir;

• Taxa de mortalidade em hemodiálise:

- Fundação Pró-Rim: 8,7%

- Média no Japão: 9,3%

- Média no Brasil: 14,3%

- Média Americana: 22,4%

A Fundação Pró-Rim conquistou o Certificado de Qualidade da Organização

Nacional de Acreditação (ONA), em 2006 e foi recertificada em 2008, 2009 e em

2010 alcançou nível 2 (Acreditação Plena). Isso significa que a entidade tem o

reconhecimento de qualidade em todos os seus procedimentos, fornecido pelo

Instituto Paranaense de Acreditação (Ipas) e atestado pela Organização Nacional de

Acreditação. Foi a primeira unidade de hemodiálise de Santa Catarina a receber esta

certificação e a terceira do Brasil.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica tem por objetivo, realizar uma revisão literária sobre

os assuntos necessários para o desenvolvimento deste trabalho. A fundamentação a

seguir trará os conceitos e definições de vários autores de modo a facilitar o

entendimento do tema em estudo. Roesh (2007) comenta que a revisão da literatura

é uma das seções mais longas e trabalhosas do projeto, implicando na seleção,

leitura e análise de textos relevantes ao tema do projeto.

2.1 Administração

A administração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar

o uso de recursos com o objetivo de alcançar os objetivos. Segundo Maximiano

(2000) é o processo de tomar decisões e realizar ações com a finalidade de garantir

a eficiência e eficácia de um sistema, acrescenta ainda que administração é o

processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar

objetivos, de forma geral a finalidade da administração é a de garantir o alcance de

objetivos por meio da aplicação adequada de recursos.

Para Lacombe (2003) a administração, em sua conceituação tradicional pode

ser considerada como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo

planejar, organizar, dirigir, e controlar esforços de um grupo de indivíduos que se

associam para atingir um objetivo em comum.

A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. (CHIAVENATO, 1997, p. 12).

Os diversos autores apresentam como sendo estas quatro as funções básicas

da organização: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Para Certo (2005) planejar envolve a escolha de tarefas que deverão ser

desempenhadas para que a empresa possa atingir seu objetivo, atentando para

descrever como precisarão ser executadas e indicando quando executá-las, de

maneira geral o planejamento determina antecipadamente os objetivos, as

atividades e recursos.

19

Organizar é uma função administrativa relacionada à execução do

planejamento, Certo (2005, p. 291) comenta que “pode-se definir organização como

o ato de designar, a vários indivíduos ou grupos da empresa, as tarefas

desenvolvidas durante o planejamento. Assim, organizar cria um mecanismo que

coloca os planos em andamento”.

Considera-se Dirigir, por em ação os recursos que realizam as atividades e

pode ser conceituado como:

Orientar as atividades dos membros da organização em direções adequadas. Direções adequadas, evidentemente, são aquelas que levam ao cumprimento dos objetivos do sistema gerencial. Influenciar envolve se concentrar nos integrantes da organização como pessoas e tratar de questões como moral, arbitragem de conflitos e desenvolvimento de boas relações de trabalho (CERTO, 2005, p. 291).

A função de Controlar tem o objetivo de verificar se as atividades estão sendo

executadas da forma como foram planejadas. Para Certo (2005) a função

administrativa de controle objetiva basicamente reunir informações, que possibilitem

mensurar o desempenho da empresa, compará-lo com padrões pré-estabelecidos e

determinar, se necessário, mudanças para cumprimento dos padrões.

O estudo da administração é essencial para o desenvolvimento da sociedade,

desde seu contexto inicial no que refere a utilização eficiente dos recursos, como

também na gestão mais complexa das organizações. Estas influenciam e vivem em

constante relação com os indivíduos e comunidade, de modo que os indivíduos

necessitam dos resultados desta organização, e ela por sua vez pretende atingir

seus objetivos.

2.2 Administração Financeira

A administração financeira compreende área da empresa responsável pela

manutenção do capital da organização. Segundo Kwasnicka (1987) esta função tem

como objetivo básico a obtenção de fundos suficientes para manter o negócio em

operação, para isso preocupa-se em aplicar da melhor forma o capital obtido. De

maneira geral a administração financeira pretende gerir todos os problemas

associados com a eficiente aquisição e uso do capital.

Para Braga (1995) a função da administração financeira compreende o

conjunto de atividades em relação a gestão de fundos que são demandados pelas

diversas áreas da empresa, segundo o autor esta área é responsável pela obtenção

20

dos recursos financeiros de forma adequada e ainda pela formulação estratégica

voltada para a eficiente aplicação destes recursos.

Hoji (2000) destaca que todas as atividades empresariais envolvem recursos,

e por isso objetivam a obtenção do lucro, para isto o setor financeiro deve atuar de

forma conjunta e efetiva na análise, planejamento e controle financeiro. Groppelli

(1998, p.3) destaca e conceitua o planejamento financeiro:

É a projeção das necessidades de caixa, do estabelecimento das orientações de controle de custos, da fixação das metas das futuras vendas e lucros, da decisão da melhor alocação dos recursos escassos e do desenvolvimento de estratégias alternativas no caso de os planos existentes não funcionarem.

Na área da saúde, uma eficiente gestão financeira se mostra muito

importante, pode-se dizer que essencial para a sobrevivência da empresa, uma vez

que trabalham com recursos escassos, conhecidos atrasos em repasses do Sistema

Único de Saúde e necessidade constante de atualização e investimentos em

tecnologia. Para Gonçalves (2006) a gestão financeira hospitalar se refere ao

conjunto de técnicas específicas e imprescindíveis para que a administração dos

serviços de saúde viabilize o negócio, possibilite a remuneração adequada aos

fatores de trabalho, e também a excelência dos serviços médicos. O autor comenta

ainda que em conceito mais amplo a gestão financeira pode ser definida como “o

conjunto de funções administrativas que objetiva a obtenção e alocação de recursos

capazes de viabilizar a realização das atividades”. (GONÇALVEZ, 2006 p.227)

A administração financeira atua como aliada da gestão da empresa, sendo

importante fonte de informações para o processo de tomada de decisão. Uma

Gestão financeira eficiente possibilita investimentos em momentos apropriados,

recursos para novos projetos, otimização na aplicação dos recursos e assim retornos

para os investidores.

2.3 Administração de Materiais

A administração de materiais é a área responsável pela gestão dos insumos

que serão utilizados no processo de produção. Ela tem impacto direto na

lucratividade da empresa, uma vez que uma de suas funções é a racionalidade dos

recursos, e também na qualidade dos produtos ou serviços, pois solicita, recebe e

armazena a matéria-prima do processo. Envolve diversas atividades entre elas a

21

análise, a reposição dos materiais, o recebimento, armazenamento e distribuição.

(MARTINS, LAUGENI, 2005).

Segundo Gonçalves (2006, p. 198) “atender às necessidades das pessoas

significa não somente dispor de pessoal técnico adequado, como também

equipamentos hospitalares, medicamentos e outros materiais em quantidade

suficiente e no momento de necessidade”.

Genericamente, o conceito materiais em gestão hospitalar inclui, além dos materiais de manutenção em geral, os medicamentos da farmácia, os alimentos do setor de nutrição e dietética, os materiais do setor de lavanderia e os materiais médico-hospitalares. Esse conceito abrange também o processo de aquisição de materiais, o controle e administração dos estoques e a logística de distribuição dos insumos às áreas solicitantes. (GONÇALVEZ, 2006 p.198)

De acordo com Dias (2005) a Administração de Materiais tem como

responsabilidade cuidar da compra de matérias primas, subsidiar a produção, assim

como organizar a maneira de estocagem e a forma de entrega da mercadoria. O

autor complementa ainda que a administração de matérias tem funções muito

importantes para a empresa, ela é encarregada por muitas atividades, fazendo com

que o consumidor final fique satisfeito com o atendimento recebido. A administração

de materiais relaciona-se com a maioria pelos departamentos, entre eles compras,

recebimento, planejamento e controle da produção, expedição e estoque. (DIAS,

2005, p. 12). De uma forma mais abrangente as atividades da logística fazem parte

da administração de materiais, conforme afirma Dias (2005, p.12): “A logística

compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e

distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a

coordenação demanda-suprimento”.

2.4 Administração de Recursos Humanos

Podemos considerar a área de recursos humanos como sendo estratégica e

de extrema importância para o desenvolvimento da empresa, Milkovich e Boudreau

(2000 p.19) afirmam “ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os

recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas, são

particularmente importantes”.

22

Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÂO DE RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000 p.19)

Segundo Chiavenato (2004) a gestão de pessoas é a função que pretende

obter a colaboração eficaz das pessoas, para alcançar os objetivos organizacionais.

Este autor propõe seis processos da Gestão de recursos humanos: o processo de

agregar pessoas, utilizados para incluir novos colaboradores na empresa; o

processo de aplicar pessoas, relacionado a descrição de cargos, orientação e

desempenho; o processo de recompensar pessoas, que busca satisfazer as

necessidades pessoais de modo a aumentar a produtividade; o processo de

desenvolver pessoas, utilizados para capacitar e promover o desenvolvimento

pessoal e profissional; o processo de manter pessoas, criam condições ambientais e

psicológicas agradáveis para as atividades; e o processo de monitorar pessoas,

utilizados para acompanhar e controlar resultados do funcionário.

Gonçalvez (2006) aborda o grande desafio que consiste a administração de

recursos humanos na área da saúde, pois pretende-se a modernização da gestão,

porém esta choca-se com uma estrutura organizacional arcaica, segundo o autor é

difícil falar em equipe se os profissionais são organizados em escalas, investir em

capacitação se as pressões de custo obrigam a reduzir a folha de pagamento, ou

ainda envolver e motivar os profissionais se os mesmos em sua maioria se dividem

em dois ou mais empregos diferentes. Para Gonçalvez (2006) o setor de recursos

humanos em estabelecimentos de saúde deve ser organizado de modo que

acomode quatro unidades: Recrutamento e seleção; Remuneração, benefícios e

controle; Capacitação, desenvolvimento e avaliação; Atenção ao profissional. Desse

modo pretende abandonar uma posição exclusivamente administrativa e adotar

características dinâmicas e proativas, capaz de construir vínculos, mecanismos de

interação e contato permanente com todas as áreas da organização, o pressuposto

é de que só quem é bem atendido pode atender bem, só quem está satisfeito pode

proporcionar satisfação. (GONÇALVEZ, 2006 p. 95)

É essencial para o sucesso da empresa, contar com uma equipe qualificada,

mas, sobretudo satisfeita, uma equipe criativa e com bom relacionamento influencia

diretamente na produtividade e satisfação do cliente final. Uma empresa busca se

diferenciar dos concorrentes oferecendo aos clientes serviços de qualidade, desse

23

modo na prestação de serviços a ênfase deve estar no bom desempenho do

funcionário, atentando para o índice de rotatividade de funcionários na empresa,

política salarial adequada, oportunidades de crescimento. Assim a empresa deve

desenvolver métodos para satisfazer seu funcionário e realizar uma análise de todo

o seu processo organizacional, desde o seu planejamento estratégico, englobando

todos os setores de modo a orientar suas estratégias de maneira que valorize seus

profissionais. Neste sentido, acredita-se que as pessoas são as principais fontes de

sucesso, responsáveis pelo desenvolvimento da organização, e não mais

consideradas como fontes de problemas, mas sim importantes aliadas na busca dos

objetivos da empresa.

2.5 Administração da Produção e Serviços

A administração da produção abrange as maneiras pelas quais as

organizações produzem bens ou serviços. Martins e Laugeni (2005) definem

produção como uma atividade que tem o objetivo de transformar insumos, tais como

matérias-prima, em produtos acabados ou serviços, logo, essa atividade consome

recursos e assim administração da produção pretende realizar a gestão eficaz

dessas atividades.

Segundo Rocha (1993, p.87), “A administração da produção é a arte da

administração que comanda o processo produtivo, pela utilização dos meios de

produção e processos administrativos buscando elevação da produtividade”.

Chiavenato (1991) propõe dois grandes objetivos para a administração da produção:

a eficiência dos processos, onde produzir com eficiência significa utilizar métodos e

procedimentos de trabalho adequado, exercer de forma correta as tarefas e aplicar

de melhor maneira possível os recursos da empresa. O segundo objetivo refere-se à

eficácia dos processos, em que o pretende alcançar os objetivos da atividade.

Slack et al. (2002) citam objetivos para a competitividade de produção:

qualidade do produto, velocidade nas entregas, confiabilidade nas entregas,

flexibilidade na entrega e custos dos produtos. Os autores definem cada um deles:

• Qualidade: é o objetivo visível e julgado pelo consumidor, que

influencia na satisfação e insatisfação. Sua implantação objetiva reduzir os custos e

aumentar a confiabilidade no produto;

24

• Rapidez: Proporciona o rápido atendimento da demanda e auxilia na

tomada de decisão do consumidor final;

• Confiabilidade: Consiste na entrega do produto no período adequado,

otimizando o uso do tempo pela empresa.

• Flexibilidade: mudança é a palavra-chave; trata-se da capacidade de

mudar a operação em qualquer hora, o que faz e quando faz. A empresa precisa

adequar-se para atender exigências dos clientes.

• Custo: é fator fundamental e requer atenção específica, pois influi

diretamente no preço final ao consumidor, uma redução no custo de produção exige

adequação e melhoria dos outros objetivos operacionais.

Alguns autores propõem diferenciar administração da produção de

administração de serviços, já que a participação deste setor nas economias

modernas é cada vez maior. Martins e Laugeni (2005) relatam a dificuldade de

conceituar serviços, mas propõe algumas características básicas: alto contato com o

cliente, participação do cliente no processo, mão-de-obra intensiva entre outras.

Albrecht (1994, p.24), complementa a idéia afirmando que “a administração de

serviços cria uma organização centrada no cliente com foco nas suas necessidades

e expectativas”. A definição de serviço é proposta a seguir:

Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangíveis que normalmente mas não necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor. (GROONROS, 1997 apud FITZSIMONS 2005, p. 30)

De modo geral considera-se que o setor de serviços abrange todas as

atividades cujo produto não é um bem físico ou fabricado, geralmente é consumido

no momento da produção, e fornece um valor agregado em formas como

conveniência, diversão oportunidade, conforto e saúde, definidos conforme o

interesse intangível de seu consumidor. (FITZSIMONS 2005 p. 30). A figura 01

demonstra os diversos tipos de serviços.

25

Figura 1: Tipos de serviços. Fonte: Fitsimons ( 2005, p. 30)

Slack et al (2002) destacam, porém que cada vez mais a distinção entre

serviços e produtos torna-se mais difícil e não particularmente útil, já que a razão

essencial de todos os negócios é servir aos clientes, e de certa maneira todas as

operações são fornecedoras de serviços, como também de produtos, por isso

consideramos administração da produção para designar tantos os setores produzam

bens físicos quanto prestadores de serviços.

2.5.1 Administração de Serviços da Saúde

A prestação de serviços na área da saúde é considerada uma atividade

complexa, afetada por uma série de fatores internos e ambientais que influenciam os

resultados da atividade. De maneira geral a administração de serviços de saúde

pode ser definida como um processo que converte insumos (necessidades,

demanda, recursos) em produtos (serviços prestados aos clientes) com sucesso ou

fracasso, de modo a oferecer um feedback para realimentação do processo.

(MEZOMO, 1995). A prestação em serviços exige um processo administrativo que

envolva planejamento, alocação de recursos escassos, preocupação com a

qualidade entre outras tarefas da administração.

26

Administração de saúde é planejar, dirigir, controlar, coordenar e avaliar os recursos e procedimentos pelos quais a demanda por cuidados médicos e de saúde, e as necessidades de um ambiente saudável são atendidos, mediante a provisão de serviços a clientes individuais, organizações e comunidades. (AUSTIN 19974 apud MEZZOMO, 1995)

Para Borba e Lisboa (1997, p. 32) pode-se conceituar administração

hospitalar, como o “conjunto de princípios e atividades que envolvem o

planejamento, organização, direção e controle das ações praticadas por gestores de

saúde das redes públicas e privadas”. As organizações hospitalares são prestadoras

de serviços e tem como características a intangibilidade, caracterizada pela ausência

de aspectos físicos, inseparabilidade, caracterizada pelo consumo que não pode ser

separado da produção, variabilidade correspondente ao não estabelecimento de

padrões rígidos de desempenho, já que o serviço não pode ser estocado. (BORBA,

LISBOA, 1997 p. 33)

Todas as atividades do hospital são igualmente importantes, cabe a quem

tem a responsabilidade da sua direção coordenar de forma harmoniosa e equilibrada

todos os profissionais envolvidos no processo, a fim de obter resultados acertados e

eficientes, sendo assim o diretor do hospital responsável, pelo futuro da organização;

daí suas funções de planejador, organizador, inovador e líder, tanto da instituição

como da comunidade de usuários. (MORERA, LAVERDE, 2003). Desta forma,

Carap (1998, p. 7) comenta sobre o Administrador Hospitalar, "assim como há que

se ter formação para exercer a cirurgia, também há que tê-la para a Administração

dos Serviços de Saúde". O autor ainda comenta que muitos diretores de hospitais

que chegam a este cargo se destacando na qualidade técnica de seu trabalho

médico junto aos pacientes e/ou pela capacidade de coordenação de sua

respectiva corporação, porém acabam fracassando na condição gerencial, pois não

tem o conhecimento de um Plano de Carreiras ou de Cargos e Salários, por

exemplo.

É fundamental compreender a atividade hospitalar como um negócio e

equilibrar esse conceito com a função social do hospital, é necessário aplicação de

uma gestão empresarial ética, competente e desafiadora. (GONÇALVEZ, 2006).

Além disso, é necessário adaptar o hospital ao novo paradigma da qualidade, sendo

necessária a gestão de materiais e pessoas, bem como avaliação da capacidade

técnica e sua utilização adequada. De forma geral deve-se levar em conta o motivo

27

principal e foco da atenção do hospital: As pessoas, são elas que prestam a

assistência e usufruem dela.

2.6 Organização Sistemas e Métodos.

Organização, Sistemas e métodos compreendem uma função da

administração que tem por objetivo a elaboração de procedimentos, rotinas e

métodos, que devem tornar o trabalho mais eficaz, melhorar a produtividade, com

uma utilização mais eficaz de recursos, segundo Alvarez (1990, p.29):

Organização, Sistemas e Métodos é uma função de planejamento e organização que se desenvolve na construção da estrutura de recursos e de operações de uma empresa, bem como na determinação de seus planos-meios, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas ou métodos.

A OSM aborda as formas como são realizadas as tarefas, realiza um estudo

detalhado sendo responsável pela análise, controle e compreensão dos processos

aplicados à organização, de forma a promover a racionalização e proporcionar uma

estrutura organizacional mais adequada à realidade de determinada empresa.

Organização e Métodos (O & M) é uma das funções especializadas de administrações e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente, a institucionalização de uma infra-estrutura compatível com os propósitos do empreendimento e, complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos de trabalho, mecanizados ou não, tem como objetivo final a renovação organizacional. (CURY, 2000, p.122).

Organização, Sistemas e Métodos compreende uma das áreas básicas da

administração. Através de seu estudo objetiva proporcionar às organizações,

melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho, promover a modelagem

organizacional, estudar os fluxos operacionais e a distribuição física dos recursos,

adotar regras de conduta e ações para normalizar os procedimentos. Segundo

Alvarez (1990) o objetivo principal é eliminar o supérfluo, de modo a obter um melhor

resultado com dentro do mesmo intervalo de tempo, ou com os mesmos recursos,

por meio da estruturação dos métodos e funções promove-se a racionalidade,

conforme o autor com a aplicação do raciocínio analítico e lógico, sem intervenção

de impactos emocionais os elementos podem ser estruturados de forma a minimizar

o esforço e maximizar os resultados.

28

2.7 Qualidade

A qualidade apresenta-se como uma ferramenta para a vantagem competitiva

das empresas, se de um lado aumenta a satisfação do consumidor, também reduz

os custos e aumenta a produtividade.

Segundo Juran (1990) a qualidade pode ser definida como a adequação ao

uso. De forma geral deve sempre considerar o principal objetivo: o consumidor, de

forma que a qualidade se refere a muito mais do que algumas estratégias ou

técnicas, está, além disso, ligada as decisões, que refletem nas políticas de

funcionamento da organização, proporcionando resultados permanentes e

duradouros. (PALADINI, 1995). Este autor destaca ainda que serão responsáveis

pela qualidade todos os elementos que tiveram alguma participação na produção

daquele produto ou serviço, esses elementos podem ser pessoas, equipamentos,

métodos, informações ambiente, envolvem o processo produtivo, em todas as

etapas, desde a alocação de matérias primas até a entrega ao cliente, e o

acompanhamento pós-vendas, a partir desta relação podemos definir o conceito de

Qualidade total.

A qualidade total é definida como uma forma de gestão e, para sua efetiva

utilização, é necessário o comprometimento por parte da alta administração da

organização, além da estruturação de um sistema de qualidade, que é considerado

elemento básico para a implementação da gestão da qualidade total. As empresas

para se tornarem eficazes ou competitivas no mercado necessitam de um bom

controle de seus processos produtivos ou na prestação de serviço, refletindo

diretamente ao cliente suas melhorias em qualidade, custos, cumprimentos de

prazos, segurança e etc. Um grande problema no mercado atual é que as empresas

costumam executar as mesmas tarefas de forma diferente, por isso a importância de

um sistema de padronização dos processos. (VALLS; VERGUEIRO, 1998, p.49).

Uma gestão da Qualidade adequada pretende trazer reflexos positivos para

toda a organização, tanto em ganhos de produtividade ou minimização de perdas e

desperdícios, pelo melhor emprego dos recursos da empresa – sejam tangíveis,

como mão-de-obra, materiais e equipamentos, ou intangíveis, como energia, tempo,

espaço, métodos de trabalho ou influência ambiental. (PALADINI, 1995)

Gil (1993) destaca a qualidade nas organizações, segundo o autor ela pode

ser interpretada como fator necessário para melhoria de processos e resultados

29

empresariais, envolvendo os recursos humanos, materiais, tecnológicos e

financeiros. A qualidade nas organizações envolve quatro dimensões: a) Segurança:

envolve à integridade e correção física dos ativos tangíveis (recursos humanos e

materiais) e intangíveis (recursos tecnológicos), b) Eficiência: corresponde aos uso

ótimo dos recursos da área empresarial ou estrutural da entidade organizacional, c)

Eficácia: diz respeito ao nível de satisfação e de interesse do consumidor pelos

resultados de cada área e da empresa como um todo, d) Atendimento à cultura

organizacional: refere ao cumprimento de normas e atendimento à cultura formal e

informal. (GIL, 1993 p.22)

Barros (1999) comenta que pode haver uma diferenciação entre os conceitos

na visão do produtor e do consumidor, o produtor pode considerar que a qualidade é

a conformidade com as especificações; por outro lado o consumidor poderá propor

que a qualidade é o atendimento de suas expectativas, diante disto o autor propõe

um conceito integrado, envolvendo tanto a expectativa do cliente quanto a

conformidade do processo de produção:

Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente). (BARROS, 1999 p.9)

Em busca da qualidade, ou seja, da adequação da realidade ao melhor uso

dos recursos e maior eficiência é que se pretende aperfeiçoar os processos,

padronizando-os, registrando-os e aplicando-os, para que os objetivos da empresa

sejam alcançados.

2.7.1 Qualidade Total nos Serviços

Diferente de uma indústria, que produz algo tangível, que pode ser

inspecionado e avaliado, uma prestadora de serviços produz algo intangível, em que

a avaliação da qualidade é geralmente subjetiva. A qualidade em serviços tem

destacado-se como meio de fidelizar o cliente, que não se satisfaz mais com preços

baixos e serviços não personalizados.

Martins e Laugeni (2005 p.531) definem como elementos da qualidade para o

serviço os itens: confiabilidade, cortesia, comunicação, capacidade para entender as

necessidades do cliente, fácil utilização, credibilidade, ser competente, segurança,

rapidez na resposta e aspectos visíveis. Segundo o autor para que estes elementos

30

da qualidade sejam atendidos, deve eliminar as divergências que existem dentro da

empresa, e entre a empresa e o cliente que resultam em má qualidade dos serviços,

os cinco gaps. O gap 1 compreende a divergência entre a expectativa do cliente e o

que o prestador do serviço entende como expectativa do cliente; considera-se o gap

2 a divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora

para atender o cliente; o gap 3 é a divergência entre as especificações elaboradas e

o serviço gerado; o gap 4 a divergência entre o serviço gerado e a comunicação

externa ao cliente e o gap 5 a divergência entre o serviço esperado e o serviço

prestado. (MARTINS, LAUGENI, 2005 p.531)

As principais razões para a ocorrência dos fatores que causam problemas na

qualidade do serviço são definidas por Martins e Laugeni (2005), podem decorrer de

uma má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente dentro

da empresa; da falta de compromisso com a qualidade, falta de metodologia no

estabelecimento de métodos; a falta de conhecimento para realizar o serviço,

problemas de relacionamento e de motivação; e ainda o desconhecimento quanto ao

andamento dos trabalhos, a falta de controle das operações.

Martins e Laugeni (2005) propõem um checklist para aperfeiçoar a qualidade

nos serviços, baseados no ciclo PDCA (plan, do, check, act), os autores propõe as

seguintes perguntas: “a percepção dos clientes é a de que os serviços atendem e

superam as expectativas?; a empresa atende precisamente as necessidades do

cliente?; há procedimentos padronizados e implantados para a geração do serviço

ao cliente?; os serviços fornecidos atendem ou superam o esperado?; o cliente

recebe informações claras e precisas sobre o serviço?” (MARTINS, LAUGENI, 2005

p.533).

Os prestadores de serviços têm de trabalhar muito bem com os clientes para criar um valor superior durante seus contatos. Essa interação tem que ser eficaz. A interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção do serviço e dos processos de apoio que dão subsídio a esses empregados. “Com isso fica claro a necessidade dos prestadores de serviços concentrarem atenção tanto no cliente externo como no interno”. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.457).

Segundo Las Casas (1995) a qualidade total em serviços engloba, além dos

clientes externos, todos os que interagem com a organização, tanto funcionários

como administradores por exemplo, isso por que em serviços, que está ligado a

ações, desempenho cada pessoa é considerada um cliente, a empresa então deve

31

satisfazer as necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que

com ela interagem.

É uma necessidade, para a atividade e sobrevivência do hospital, obter e manter a qualidade desejada a um custo ótimo; o atendimento deste aspecto da qualidade está relacionado com a utilização eficiente e planejada dos recursos tecnológicos, humanos e materiais disponíveis para o hospital. […] Deve ser concebido um sistema de gestão de qualidade para atender as necessidades e expectativas dos pacientes, ao mesmo tempo que sirva para proteger os interesses do hospital. (DAVIS 1994, p.50)

Definir processos e padronizar procedimentos para implantar um sistema de

qualidade são atividades fundamentais para satisfação e aceitação dos produtos e

serviços, além de proporcionar um importante crescimento na produtividade e maior

facilidade de gerenciamento de rotinas. È importante considerar que os programas

de melhoria precisam ser adaptados a realidade de cada empresa, e não devem ser

visto como solução em si, mas sim, como um meio de capacitação para a solução de

problemas de qualidade. A preocupação em atender às necessidades do cliente

constituiu princípio básico encontrado nas diversas abordagens e modelos de gestão

da qualidade total. Esse princípio origina-se no pressuposto de que, em tempos de

intensa competitividade, o sucesso à longo prazo e a sobrevivência de uma

organização dependem da sua capacidade de satisfazer necessidades e

expectativas de seus clientes. Por isso é necessário que a empresa como um todo

seja organizada e se estruture em torno do objetivo de atender ao cliente.

2.8 Gerenciamento por Processos

As empresas e seus administradores, na maioria das vezes, organizam-se em

estruturas hierárquicas de poder, concentrando seus esforços na

departamentalização, influenciadas pelos princípios da administração científica e da

teoria da burocracia. Segundo estas teorias o funcionamento perfeito de cada

departamento levaria a sucesso do todo, e assim foi por um bom tempo, com

aumentos de produtividade, porém a partir dos anos 70, com aumento da

concorrência, tanto local quanto global, e aumento das exigências, as empresas

precisaram adaptar-se, principalmente quanto a agilidade frente às mudanças e

qualidade em todo processo, então a palavra de ordem para o sucesso passa a ser

a integração. (CARVALHO, 2005). Assim, as atividades deixam de ser organizadas

por departamentos, por funções e passam a ser avaliadas por processos.

32

A gestão do processo, que é por definição uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que mais impactam a satisfação dos clientes e dos acionistas da empresa.[...] Foco em processo significa que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é o resultado do processo e não apenas a tarefa individual.

Um processo pode ser definido como uma seqüência de atividades

organizadas, que transformam entradas dos fornecedores em resultados aos

clientes com um valor agregado gerado pela unidade, também pode ser considerado

como uma atividade ou uma série de atividades que transforma um conjunto definido

de entradas em saídas, as quais a empresa deve gerenciar e medir a execução.

(CARVALHO, 2005)

Davenport (1994, apud MELLO et al 2007, p.42) define processo como a

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um

começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura

para a ação. Corrêa e Corrêa (2008) descrevem os diversos tipos de processos

quando as operações são predominantemente de serviço.

Figura 2: Matriz de operações em serviço. Fonte: Corrêa e Corrêa (2008, p. 340) Segundo Corrêa e Corrêa (2008) Serviços de Massa são aqueles em que um

grande número de clientes é atendido por dia, de forma padronizada, onde o objetivo

é o ganho em escala, o contato que o cliente tem é praticamente só com tecnologia

ou instalações o que impossibilita customizações, e a ênfase está nas atividades de

controle, o autor cita como exemplo o serviço de transportes urbanos. Segundo os

autores caracterizam-se como Serviços Profissionais aqueles prestados de forma

33

totalmente customizada, com personalização e adaptação as necessidades e

desejos de cada cliente, dessa forma a prestação se restringem a um numero

limitado de pessoas, como exemplo o autor cita os serviços de consultoria

especializados. Entre estes dois extremos encontram-se as Lojas de Serviço, para

os autores, estas operações tratam de um volume intermediário de clientes, em uma

unidade de operação, tem ênfase em pessoas versus equipamentos e intensidade

de contato, como exemplos podem ser citadas as lojas de varejo. (CORRÊA,

CORRÊA, 2008 p.340).

Harrington (1993, p. 135) propõe algumas características para definir o

processo, de modo que se possa entendê-los e aperfeiçoa-los: Fluxo: os métodos de

transformar entradas em saídas; Eficácia: o grau com que o processo atende às

expectativas e às necessidades do cliente final; Eficiência: o grau de aproveitamento

dos recursos para produzir uma saída; Tempo de ciclo: o tempo necessário para

transformar uma entrada numa saída; Custo: o dispêndio de todo o processo. Para o

autor, estas características são essenciais para identificar as áreas com problemas-

chave, fornecer o conjunto de dados necessários para a tomada de decisão,

construir a base para aperfeiçoamento e avaliação dos resultados. O mesmo autor

classifica ainda em processo produtivo – “é aquele que entra em contato físico com o

produto até a embalagem”, e processo empresarial – “são processos que geram

serviços e que dão apoio aos processos produtivos, utilizando recursos da

organização para gerar resultados”.

Para análise dos processos pode ser adotada a seguinte conceituação

(HARRINGTON, DAVIS; WECKLER apud MELLO et al; 1997, p.45):

• Macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma

função na estrutura organizacional e sua operação têm impacto significativo no

modo como a organização funciona;

• Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),

relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam

valor a esta e produzem uma saída (resultado) para um consumidor.

• Atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou sub-

processo. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou

departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte

dos fluxogramas;

34

• Tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o

menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou

subconjunto de uma atividade. Geralmente, esta relacionada como um item

desempenha uma incumbência especifica.

Figura 3: Hierarquia dos processos.

Fonte: Harrington (1993, p. 34)

A definição dos processos em uma organização é parte fundamental para

melhoria da gestão em geral, Carvalho (2005) descreve alguns objetivos que a

gestão de processos deve considerar: o foco deve ser o cliente; a empresa deve

estar voltada para processos e não para tarefas; o trabalho deve agregar valor; uso

intensivo da tecnologia da informação; Valorização não só da mão-de-obra

especializada, mas também da generalista e do trabalho em equipe; o

gerenciamento deve ser mais holístico e menos focado no resultado de um

departamento específico e vantagens podem ser obtidas realizando processos

simultaneamente. Ainda sobre a abordagem do processo Carvalho (2005) categoriza

as tarefas naquelas que agregam valor: pelas quais o cliente está disposto a pagar;

nas que não agregam valor mas são necessárias para a realização das funções que

agregam, e por fim o desperdício, que não agrega valor nenhum.

Segundo Carvalho (2005) as empresas devem elaborar estratégias de acordo

com seus processos para utilizarem como diferencial. O autor cita seis abordagens:

Intensificação: melhorar os processos para servir melhor os clientes; Extensão: usar

35

processos fortes para entrar em novos mercados; Ampliação: expandir processos

para fornecer serviços adicionais aos clientes atuais; Conversão: selecionar um

processo que executa bem para prestar como serviço à outra empresa; Inovação:

utilizar processos para criar e oferecer diferentes bens ou serviços e Diversificação:

criar novos processos para oferecer novos bens ou serviços.

A análise dos processos trata de uma série de ferramentas utilizadas para

avaliar as operações de acordo com a seqüência de execução, desde a entrada até

os resultados finais. Para uma análise adequada propõe-se um mapeamento do

processo, a partir dessa visualização pode-se identificar se todas as atividades

agregam valor, se há controle adequado, o quanto é eficiente é e, o que pode ser

melhorado.

2.8.1 Métodos e Procedimentos

O estudo dos métodos e procedimentos pode auxiliar o desenvolvimento de

seqüências operacionais mais simples e eficazes, proporcionando maior rendimento

com menos esforço. Na visão de Luporini e Pinto (1995, p.25), “método é um

conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance

operacional”.

Para Lacombe (2004, p.212), “método é um procedimento, técnica ou

processo utilizado para alcançar fins determinados.” Segundo o autor,

procedimentos são formas de atuação onde são estabelecidos critérios

predeterminados e detalhados para orientar decisões. Esses critérios devem ser

definidos por normas próprias, e todos os procedimentos devem ser coerentes com

os objetivos principais e as políticas da empresa. Slack et al (2002, p. 280) define o

estudo do método: “O estudo do método é o registro sistemático e o exame crítico

dos métodos existentes e propostos de fazer o trabalho, como um meio de

desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e mais eficazes de reduzir os custos”.

2.8.2 Ciclo PDCA

Para controle dos processos e posterior melhoria, pode ser utilizada a

ferramenta chamada Ciclo do PDCA de controle (PLAN, DO, CHECK, ACTION),

composto de quatro fases básicas: planejar, executar, verificar e atuar

36

corretivamente. Conforme Mello et al. (2002), é um ciclo que está presente em todas

as áreas, em meios profissionais ou particulares, utilizado continuamente formal ou

informalmente, consciente ou inconscientemente em tudo o que se faz. Qualquer

atividade por mais simples que seja pode ser gerenciada por este conceito que é

demonstrado a seguir:

Figura 4: Ciclo PDCA Fonte: Campos (1992)

Segundo Mello et al. (2002):

• Plan: planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para

alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da

empresa;

• Do: executar – implementar os processos;

• Check: verificar – monitorar e medir os processos e produtos em relação às

políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

• Act: atuar corretivamente – tomar ações para continuamente melhorar o

desempenho do processo.

O ciclo do PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as

diretrizes de controle de um processo, utilizado para manutenção do nível de

controle ou cumprimento das diretrizes, também utilizado nas melhorias do nível de

controle enquanto se conjuga o gerenciamento pela manutenção e melhorias,

melhorando continuamente os seus padrões de equipamentos, materiais, padrões

técnicos, de procedimento, de produto, etc. (CAMPOS, 1992). Podemos considerar o

37

ciclo PDCA como a forma mais usual de modelar a melhoria contínua, pelo qual os

estágios da solução de problemas são vistos como formando um ciclo sem fim

sempre na busca de um melhor desempenho.

2.8.3 Fluxogramas

Os fluxogramas são representações gráficas das etapas pelas quais passa

um processo. Permitem um entendimento mais rápido de como o processo funciona,

determinando o fluxo de operações, deixando-o bem definido, permitindo uma

visão global do processo, ao mesmo tempo que pode verificar operações críticas

ou detectar congestionamentos (PALADINI, 1997). O mesmo autor confirma ainda

“Os fluxogramas tendem a utilizar-se de símbolos padrões que identificam

operações básicas ou secundárias, controle de fluxo, transporte, inspeção, decisões,

paralisações, armazenamento etc.” (PALADINI, 1997, p. 74).

Segundo Marshall (2006, p. 104) o fluxograma “apresenta a seqüência lógica

e de encadeamento de atividades e decisões [...] o que permite a realização de uma

análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias”. O autor

complementa ainda:

É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a seqüência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise critica para detecção de falhas e oportunidades de melhorias. (MARSHALL, 2006, p 103)

A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para

a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior

otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da

organização.

De acordo com Cury (2000) os fluxogramas possibilitam um entendimento

mais simples e objetivo, facilita a verificação de falhas no processo, permite verificar

como funciona cada componente de um sistema facilitando a análise de sua eficácia.

Araújo (2001) complementa que o fluxograma procura apresentar o processo passo

a passo, ação por ação. O autor também nos diz que as organizações utilizam o

fluxograma para analisar e detectar quais pontos do processo que estão causando

problemas e atrasos na finalização do produto ou serviço. Essas falhas no processo

precisam ser estudadas e trabalhadas para que não interfiram no desenvolvimento

38

do processo, e é através do estudo do fluxograma que as organizações podem

identificar e corrigir essas falhas.

Figura 5: Simbologia do fluxograma Fonte: Paladini (1997, p. 73) O exemplo acima, permite identificar os passos da execução do processo, ele

torna visível o método. Outra vantagem é que a montagem do fluxograma identifica

variações no processo, quando este é executado por pessoas ou equipes diferentes.

A função do fluxograma, de acordo com Oliveira (2000), é apresentar a

circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da

empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de

cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na

atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo

administrativo. O autor apresenta as principais funções do fluxograma:

• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos

administrativos;

• Descrever os métodos administrativos com maior rapidez;

• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

• Oferecer maior flexibilidade e;

• Permitir melhor grau de análise.

39

2.8.4 Diagramas de fluxo

Slack et al (2002) propõe quatro tipos mais comuns de diagramas para

descrição do processo: O diagrama de fluxo simples, folhas de roteiros, diagramas

de fluxo de processo e estrutura de processamento do cliente.

O diagrama de fluxo simples, usado para identificar os principais elementos

de um processo, identificam as decisões-chave e as implicações de cada decisão.

Figura 6: Diagrama de fluxo simples Fonte: Slack et al (2002, p.)

As folhas de roteiro fornecem informações sobre as atividades envolvidas no

processo, descrevendo a atividade e os equipamentos necessários.

40

Figura 7: Diagrama de folha de roteiro Fonte: Slack et al (2002, p.)

O diagrama de fluxo de processo é o mais comumente utilizado e documenta

o fluxo e as diversas atividades através de diferentes símbolos.

Figura 8: Símbolos diagrama de fluxo de processo. Fonte: Slack et al (2002, p.)

Figura 9: Diagrama de fluxo de processo. Fonte: Slack et al (2002, p.)

41

Já a estrutura de processamento de clientes visa os fluxos de clientes,

identificando pontos chave que ocorrem durante a operação, entre eles a seleção, o

ponto de entrada, o tempo de resposta, o ponto de impacto, a prestação, o ponto de

partida e o acompanhamento.

Figura 10: Diagrama de processamento de clientes. Fonte: Slack et al (2002, p.)

2.8.4 Layout

O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos

em uma organização. Por isso é de fundamental importância o estudo do Layout na

organização, ele corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos

espaços existentes. Segundo Cury (2000, p.386):

Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias primas.

Para Cury (2000) um projeto de layout deve ter como objetivo otimizar as

condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; deve

também racionalizar os fluxos de fabricação ou de transmissão de processos;

racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço

útil disponível e ainda, minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e

documentos dentro do ambiente organizacional.

42

Segundo Oliveira (2006, p. 336) um arranjo físico eficiente deve ter como

objetivo:

• Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades

organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva;

• Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;

• Tornar o fluxo de trabalho eficiente;

• Proporcionar facilidade de coordenação;

• Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da

tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos;

• Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;

• Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o

desenvolvimento dos sistemas relacionados;

• Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos

processos;

• Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.

Oliveira (2006) afirma ainda que para o desenvolvimento de um estudo de

arranjo físico devem-se seguir as seguintes etapas: Avaliar a situação atual da

organização; Estudar as alternativas; Definir a melhor solução; e Avaliar o arranjo

físico escolhido.

2.8.5 Rotinas e manuais de procedimento

Rotinas são as normas de operacionalização técnica e funcional do trabalho,

descrevem as ações que compõe uma atividade, de acordo com a seqüência

racional e lógica. Segundo Borba e Lisboa (2006 p. 204) “as rotinas se constituem

em instrumentos de administração e são elementos fundamentais e indispensáveis

na execução das tarefas e atividades no hospital”. Para o autor a descrição do

procedimento deve ser concisa, clara e bem objetiva, de modo a eliminar o

desperdício de tempo, de esforço e assim de recursos físicos e financeiros.

O gerenciamento da rotina consiste em importante ferramenta para a

administração da empresa. Segundo Campos (1998, p. 21), os gerenciamentos da

rotina do trabalho do dia-a-dia são “ações e verificações diárias conduzidas para que

cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações

conferidas a cada indivíduo e a cada organização”. Campos (1998) também

43

comentaque não existe um método rígido de melhoria do gerenciamento da rotina.

Cada empresa é diferente, tem uma cultura diferente, então é preciso ir trabalhando

simultaneamente na padronização, nos itens de controle e na eliminação de

anomalias. Segundo Cury (2000), existem quatro etapas distintas no levantamento

das rotinas. A primeira é a revisão de literatura, que compreende a identificação,

coleta e análise de todos os instrumentos escritos internos e externos; a segunda é o

questionário utilizado na eminência de tempo para serem aplicadas entrevistas; e a

terceira é relacionada com a entrevista que busca resgatar as informações que estão

contidas na memória das pessoas.

Para Cury (2000) os manuais são documentos elaborados dentro de uma

empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, sendo um instrumento

de racionalização de métodos e aperfeiçoamento do sistema de comunicações,

favorecendo assim a integração dos diversos subsistemas organizacionais. Oliveira

(2006, p. 351) conceitua manual como um conjunto de normas, procedimentos,

funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser

obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a

forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em

conjunto. De acordo com Araújo (2001, p. 107): “O objetivo da manualização é

permitir que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e

segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização”.

2.9 Organização do trabalho

Ao analisarmos o gerenciamento dos processos podemos concentrar os

esforços em tecnologias, sistemas, procedimentos e instalações, porém o fator

humano é um dos elementos que mais influencia no desempenho da organização.

Slack et al (2002) comenta que é necessário a realização de um projeto de trabalho,

definindo o relacionamento entre a equipe, a tecnologia que usam e os métodos de

trabalho empregados.

O projeto de trabalho, entretanto, tem um papel pivô, pois define a forma pela qual as pessoas agem em relação ao seu trabalho. Define as expectativas de o que é requerido delas e influencia suas percepções de como contribuem para a organização. Define suas atividades em relação a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação. De maior importância, porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, crenças e pressupostos compartilhados.( SLAK et al, 2002, p. 276)

44

O projeto de trabalho deve envolver os seguintes itens: Que tarefas devem

ser alocadas a cada pessoa; Qual a seqüência de tarefas deve ser adotada; Onde

será alocado o trabalho do indivíduo dentro da organização; Quem mais deve estar

envolvido com o trabalho; Como devem ser as instalações e equipamentos; Que

condições ambientais devem ser estabelecidas; qual autonomia e quais habilidades

precisam ser desenvolvidas pelo indivíduo.( SLACK et al, 2002, p. 277)

Torna-se necessário estabelecer uma divisão do trabalho entre a equipe, essa

ferramenta consiste em dividir o total de tarefas em pequenas partes, cada uma das

quais desempenhada por uma pessoa ou equipe específica (SLACK et al, 2002, p.

278). O mesmo autor cita ainda as vantagens da divisão do trabalho: Proporciona

aprendizado mais rápido pois é mais fácil aprender tarefas relativamente pequenas

do que mais complexas; A automação torna-se mais fácil, já que a divisão do

trabalho em partes pequenas cria a possibilidade de automatizar tarefas mais

simples; Trabalho não produtivo reduzido, pois em tarefas muito complexas o

desperdício de tempo tende a ser maior.

Na divisão do trabalho das organizações, dois conceitos devem ficar bem

definidos: responsabilidades e tarefas. Para Lacombe (2004), tarefa é uma atividade

ou qualquer ação rotineira e simples executada pelas pessoas de uma organização.

Segundo Maximiano (2000), responsabilidades são deveres ou obrigações em

relação a resultados. Elas são abrangentes e conceituais, indicam grandes

compromissos e definem os problemas que o ocupante de um cargo deve resolver.

Assumir uma responsabilidade significa garantir que o resultado será atingido e

responder pelas conseqüências das atividades e decisões.

Diante disso verifica-se a importância de uma excelente distribuição do

trabalho de modo a não prejudicar o desempenho de um funcionário, e propiciar o

máximo aproveitamento do capital humano, sem prejuízo para o mesmo, ao

contrário, segundo esta abordagem o trabalhador deve estar em condições de

trabalho eficientes de modo a priorizar o seu bem estar e a produtividade.

2.10 Melhoria na Organização

A partir do estudo dos processos propõe-se a aprendizagem e melhoria na

organização, tanto da capacidade produtiva, da gestão de pessoas, tecnologia e

45

cultura, enfim a melhoria em todas as suas operações. Clark e Johnson (2002)

definem pontos que notoriamente apresentam melhorias: a satisfação dos clientes, a

retenção de clientes, e o desempenho financeiro.

Deve-se considerar também as prioridades de melhoramento, que devem

receber atenção especial: as necessidades e preferências dos consumidores e o

desempenho e atividades dos concorrentes. Johansson (1995) apresenta uma série

de perguntas críticas que devem ser feitas para identificar pontos a melhorar após o

mapeamento de processos: Esta complexidade é necessária? São possíveis

simplificações? As pessoas estão preparadas para desempenharem suas funções?

O processo é eficaz? O trabalho é executado eficientemente? Os custos são

adequados? Como é a garantia da qualidade?

Slack et al (2006 p. 587) afirma que “Mesmo a melhor das operações

precisará melhorar, porque os concorrentes também estão fazendo melhoramentos”.

O autor propõe que as melhorias de desempenho sejam pautadas em cinco

objetivos de desempenho, que satisfazem tanto a organização quanto a satisfação

do consumidor final, são eles: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e

custo, na figura a seguir o autor propõe alguns exemplos:

2.11 Insuficiência Renal

Insuficiência renal crônica é a perda lenta, progressiva e irreversível das

funções renais. Trata-se de uma doença silenciosa pois, até que tenham perdido

cerca de 50% de sua função renal, os pacientes permanecem quase sem sintomas.

A partir daí, podem aparecer sintomas e sinais que não despertam atenção, como

anemia leve, pressão alta, edema (inchaço) dos olhos e pés, mudança nos hábitos

de urinar (levantar diversas vezes à noite para urinar) e do aspecto da urina (urina

muito clara, sangue na urina, etc). Deste ponto até que os rins estejam funcionando

somente 10 a 12% da função renal normal, pode-se tratar os pacientes com

medicamentos e dieta. Quando a função renal se reduz abaixo desses valores,

torna-se necessário o uso de outros métodos de tratamento da insuficiência renal:

diálise ou transplante renal. Outra forma da doença é a insuficiência renal aguda Em

alguns pacientes com doenças graves, os rins podem parar de funcionar de maneira

rápida, porém temporária. Rápida porque a função renal é perdida em algumas

46

horas e temporária porque os rins podem voltar a funcionar após algumas semanas.

(SBN, 2010)

Riella (2003, p. 2) explica que os rins são órgãos que lembram a forma de um

grão de feijão, de coloração marrom-avermelhada, com as seguintes dimensões:

Altura: 10 a 13 cm Largura: 5 a 7 cm Profundidade: 2,5 a 3 cm Peso: 120 a 180 g.

Os rins estão envolvidos por uma fina membrana, a chamada cápsula renal. Ao

redor deles existe a gordura perirrenal e, acima, estão localizadas as glândulas

suprarrenais. No interior do rim entram e saem uma série de estruturas: a artéria

renal, a veia renal, o ureter, os nervos renais e os vasos linfáticos renais. O sangue

chega aos rins através das artérias renais. As artérias renais originam-se na artéria

aorta abdominal. Após circular pelos rins, o sangue retorna à veia cava abdominal

através das veias renais. Os rins recebem cerca de 1,2 litros de sangue por minuto,

ou seja, cerca de um quarto do sangue bombeado pelo coração. Podemos dizer que

os rins filtram todo o sangue de uma pessoa cerca de 12 vezes por hora. A função

dos rins é definida por Riella (2003): eliminação de toxinas do sangue por um

sistema de filtração; regulação da formação do sangue e da produção dos glóbulos

vermelhos; regulação da pressão sanguínea; controle do delicado balanço químico e

de líquidos do corpo.

Figura 11 – Estrutura do rim. Fonte: Site SBN

47

2.11.1 Sintomas/ Causas

Os principais sintomas da Insuficiência renal segundo Barros et al (2006)

incluem: alteração na cor da urina; dor ou ardor quando ao urinar; passar a urinar

toda hora; levantar mais de uma vez à noite para urinar; inchaço dos tornozelos ou

ao redor dos olhos; dor lombar; pressão sangüínea elevada; anemia (palidez

anormal); fraqueza e desânimo constante; náuseas e vômitos freqüentes pela

manhã. Draibe (2002) também descreve os sintomas: hipertensão arterial; anemia

(redução da eritropoetina), podendo evoluir para síndrome urêmica; alterações no

aspecto da urina (escura), acompanhado de sintomas ao urinar, tais como: dor ao

urinar, dor lombar, anemia, fraqueza e náuseas. Podem aparecer sinais e sintomas

neurológicos, como: irritabilidade, tremores, dificuldade de concentração, sonolência

e coma. Os sinais e sintomas gastrintestinais são: o hálito urêmico, estomatite e

anorexia. Os sintomas cardiovasculares, hematológicos, endocrinológicos,

metabólicos com hiperglicemia, perda de peso e conseqüente fraqueza.

Algumas doenças podem levar a perda da função renal, as três mais comuns

são a hipertensão arterial, o diabetes e a glomerulonefrite. Outras podem ser citadas

como história familiar de doença renal crônica, rejeição crônica do enxerto renal,

doença renal policística, doenças auto-imunes, infecções sistêmicas, infecções

urinárias de repetição, uropatias obstrutivas e neoplasias. (SBN, 2010)

2.11.2 Tratamento

Se os rins estão muito doentes, deixam de realizar suas funções, o que pode

levar a risco de morte. O tratamento da Insuficiência Renal Crônica exige

acompanhamento médico nas unidades de saúde e nos hospitais para cuidados e

orientações. Nestas, inclui cuidados com a dieta, utilização de medicamentos

prescritos pelo médico. Nesta situação, o paciente geralmente apresenta sintomas

como fraqueza, perda de apetite, náuseas, vômitos, inchaços, palidez, falta de ar,

anemia e alterações nos exames de sangue (aumento de uréia, creatinina, potássio,

etc.). É preciso, então, substituir as funções dos rins de alguma maneira, o que pode

ser feito realizando um transplante renal, ou através da diálise.

A diálise é, portanto, um tipo de tratamento que visa repor as funções dos

rins, retirando as substâncias tóxicas e o excesso de água e sais minerais do

48

organismo, estabelecendo assim uma nova situação de equilíbrio. Através da diálise,

é possível melhorar os sintomas acima citados e reverter a situação de risco de vida

imposta pela insuficiência renal (ANDREOLLI, 2006)

Existem dois tipos de diálise, a hemodiálise e a diálise peritoneal, abordadas

por Andreolli (2006):

A hemodiálise vai promover a retirada das substâncias tóxicas, água e sais minerais do organismo através da passagem do sangue por um filtro. A hemodiálise, em geral, é realizada 3 vezes por semana, em sessões com duração média de 3 a 4 horas, com o auxílio de uma máquina, dentro de clínicas especializadas neste tratamento. Para que o sangue passe pela máquina é necessário a colocação de um cateter ou a confecção de uma fístula, que é um procedimento realizado mais comumente nas veias do braço, para permitir que estas fiquem mais calibrosas e, desta forma, forneçam o fluxo de sangue adequado para ser filtrado. A diálise peritoneal funciona de maneira diferente. Ao invés de utilizar um filtro artificial para “limpar” o sangue, é utilizado o peritônio, que é uma membrana localizada dentro do abdômen e que reveste os órgãos internos. Através da colocação de um cateter flexível no abdômen, é feita a infusão de um líquido semelhante a um soro na cavidade abdominal. Este líquido, ,que chamamos de banho de diálise, vai entrar em contato com o peritônio e por ele será feita a retirada das substâncias tóxicas do sangue. Após um período de permanência do banho de diálise na cavidade abdominal, este fica saturado de substâncias tóxicas, e é então retirado, sendo feita em seguida a infusão de novo banho de diálise. Esse processo é realizado de uma forma contínua, e é conhecido por CAPD, sigla em inglês que significa diálise peritoneal ambulatorial contínua.

Figura 12 - Esquema de Hemodiálise Figura 13 – Esquema de máquina Hemodiálise Fonte: site SBN Fonte: site SBN

Para realizar o tratamento, é necessário um fácil acesso à corrente

sanguínea, este acesso é essencial para que o sangue possa circular até o

dialisador e para que retorne ao corpo. A fístula artério-venosa usada para a diálise

é uma ligação entre uma artéria e uma veia, feita através de uma pequena cirurgia.

A alteração no fluxo do sangue deixa a veia mais larga e com as paredes mais fortes

49

e resistentes, permitindo então um fluxo de sangue rápido e a realização de várias

punções, sem que a veia estoure. Para que a veia da fístula esteja em boas

condições de punção, são necessárias algumas semanas. Por isso, mais

recomendado é que se faça esta pequena cirurgia alguns meses antes de se iniciar

a hemodiálise, assim quando for necessária, a fístula estará pronta para ser

puncionada. (UNIFESP, 2008).

O braço é o local mais comum para a confecção da fístula. Quando este local

não pode ser usado, as veias da virilha ou da perna podem ser uma alternativa. O

catéter de duplo lúmen permite a retirada e a devolução do sangue, sendo utilizado

quando há necessidade de se iniciar o tratamento de hemodiálise mas não houve

tempo para a realização da fístula, se ela não amadureceu o suficiente ou ainda se

existe algum problema com a fístula.

Figura 14 - Fistula Artério Venosa e Catérer Venoso Central. Fonte: Site SBN

2.11.3 Transplante de órgãos

O transplante de órgãos é um procedimento cirúrgico que consiste na

reposição de um órgão (coração, pulmão, rim, pâncreas, fígado) ou tecido (medula

óssea, ossos, córneas...) de uma pessoa doente (receptor) por outro órgão ou tecido

normal de um doador, vivo ou morto. O transplante é um tratamento que pode salvar

e/ou melhorar a qualidade de vida de muitas pessoas.

Segundo a Associação Brasileira de Transplantes de Órgãos (2010)

considera-se como potencial doador de órgãos todo paciente em morte encefálica.

No Brasil, o diagnóstico de morte encefálica e definido pela Resolução CFM N

1480/97, devendo ser registrado, em prontuário, um Termo de Declaração de Morte

Encefálica, descrevendo os elementos do exame neurológica que demonstram

50

ausência dos reflexos do tronco cerebral, bem como o relatório de um exame

complementar. Para constatação do diagnóstico de Morte Encefálica é, inicialmente,

necessário certificar-se de que: O paciente tenha identificação e registro hospitalar;

A causa do cama seja conhecida e estabelecida; O paciente não esteja hipotérmico

(temperatura menor que 35' C), paciente não esteja usando drogas depressoras do

Sistema Nervoso Central; o paciente não esteja em hipotensão arterial. Após essas

certificações, o paciente deve ser submetido a dois exames neurológicos que

avaliem a integridade do tronco cerebral. Estes exames são realizados por dois

médicos não participantes das equipes de captação e transplante. O intervalo de

tempo entre um exame e outro é definido em relação à idade do paciente. Após o

segundo exame clinico, é realizado um exame complementar que demonstre:

Ausência de perfusão sanguínea cerebral; ou ausência de atividade elétrica

cerebral; ou ainda ausência de atividade metabólica cerebral.

Os órgãos mais freqüentes que podem ser retirados de um doador cadáver

são: 2 rins, 2 pulmões, coração, fígado e pâncreas, 2 córneas, 3 válvulas cardíacas,

ossos do ouvido interno, cartilagem costal, crista ilíaca, cabeça do fêmur, tendão da

patela, ossos longos, fascia lata, veia safena, pele. Mais recentemente foram

realizados transplantes de uma mão completa. Um único doador tem a chance de

salvar, ou melhorar a qualidade de vida, de pelo menos 25 pessoas.

51

3 METODOLOGIA

Segundo Roesch (1996, p. 177), “a metodologia descreve como o projeto esta

realizado, partindo dos objetivos do projeto para definir que tipo de projeto é mais

apropriado” Neste capítulo encontram-se definidos os procedimentos adotados para a

execução deste trabalho. Serão definidos: a caracterização da pesquisa, os

participantes e como foram coletados e analisados os dados do trabalho.

3.1 Caracterização da pesquisa:

Este trabalho se caracteriza como avaliação formativa que, segundo Roesch

(2006), consiste em um diagnóstico do sistema atual com o propósito de melhorar ou

aperfeiçoar sistemas ou processos. Os trabalhos de tipologia de avaliação formativa

baseiam-se em estudos de processo, avaliação de implementação e estudos de

caso, usando métodos qualitativos com o propósito de aperfeiçoar sistemas e

processos, implicando em um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua

reformulação (ROESCH, 1996). Justifica-se esta caracterização, pois este trabalho

tem como objetivo realizar um estudo dos processos da Fundação Pró-Rim e, a

partir dos resultados, indicar possíveis melhorias.

A abordagem adotada foi a qualitativa. O método qualitativo é caracterizado

por Richardson (1999, p.79) como um “método que não emprega um instrumental

estatístico como base no processo de análise de um problema, e não pretende

numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas”. Ainda conforme o autor,

As investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto situações complexas ou estritamente particulares. Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreende e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON, 1999, p.80)

Como estratégia de pesquisa, classificou-se como estudo de caso, segundo

Yin (2001, p.19), “o estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de se fazer

pesquisa em ciências sociais”. Conforme o mesmo autor (2001, p.21), “o estudo de

caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida individuais,

52

processos organizacionais e administrativos”. De maneira geral, “o estudo de caso

tenta esclarecer uma decisão ou conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram

tomadas, como foram implementadas e com quais resultados” (SCHRAMM, 1971

apud YIN, 2001, p.31). A partir do estudo de caso o pesquisador pretende obter

melhor entendimento do comportamento de diversos fatores e elementos que

influenciam o processo da empresa.

3.2 Sujeito de estudo:

Os participantes envolvidos serão todos os colaboradores da Fundação Pró-

Rim de Balneário Camboriú. Segundo Roesch (2006, p. 138) “uma população é um

grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico

de um estudo”. Serão entrevistados todos os 25 colaboradores da Unidade de

Balneário Camboriú.

3.3 Instrumentos de pesquisa:

Para a coleta de dados serão utilizados dados primários, que consistem em

dados obtidos pelo pesquisador, segundo Marconi (2002, p. 26), “dados primários

são: dados históricos; bibliográficos e estatísticos; informações; pesquisa e material

cartográfico; arquivos oficiais; registro original”. Mattar (1996, p. 134) complementa

“são fontes primárias ou diretas de dados as que são portadoras de dados brutos, ou

seja, dados que nunca foram coletados, tabulados ou analisados”. Os dados

primários serão coletados através da observação participante. Segundo Roesch

(2006, p. 162), “a observação participante de forma aberta ocorre quando o

pesquisador tem permissão para realizar a pesquisa na empresa e todos sabem a

respeito de seu trabalho”.

3.4 Análise e apresentação:

Os dados serão analisados de forma qualitativa, pois, segundo Roesch

(2006), este método é adequado para os casos em que se pretende trabalhar com

elementos não quantificáveis, onde os números por si não respondem aos

53

interesses da pesquisa. Considera-se também que houve a realização de uma

análise descritiva. De acordo com Richardson (1999, p. 71):

Os estudos da natureza descritiva propõem-se investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal. Nesse sentido, são considerados como objeto de estudo uma situação específica [...] representa um nível de análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitando, também, a ordenação e classificação destes.

54

4 ATIVIDADES DA EMPRESA

A Fundação Pró-Rim de Balneário Camboriú presta serviços de Terapia Renal

Substitutiva, ou seja, sua atividade principal é fornecer o tratamento de hemodiálise

aos pacientes das cidades de Balneário Camboriú, Camboriú, Bombinhas, Itapema e

Porto Belo. Pacientes que necessitarem do tratamento Diálise Peritoneal ou

transplante de rins são encaminhados à Pró-Rim de Joinville.

Além do setor de hemodiálise a Unidade possui uma equipe multidisciplinar

que atende aos pacientes em tratamento, e também externos quando há

necessidade. A equipe é composta por duas médicas nefrologistas, duas

enfermeiras, assistente social, nutricionista e psicóloga.

Procedimentos realizados na Unidade:

• HEMODIÁLISE II;

• HMEODIÁLISE II (excepcionalidade);

• HEMODIÁLISE II – paciente portador do vírus HIV;

• HEMODIÁLISE II – paciente Portador vírus HIV – excepcionalidade;

• HEMODIÁLISE II – paciente agudo UTI;

• ACESSO PARA HEMODIIÁLISE – Confecção ou intervenção de Fistula

Artério Venosa;

• ACESSO PARA HEMODIIÁLISE – Implante de Catéter duplo Lúmen;

• RETIRADA DE CATETER;

• CONSULTA MÉDICA AMBULATORIAL - Especialidade: Nefrologia.

A Unidade de Balneário Camboriú pode ser dividida nos setores: Hemodiálise,

Recepção, Estoque, Faturamento, Consultórios Médicos, Nutrição, Assistência

social e Psicologia. Todos os demais serviços complementares, são realizados

em conjunto com os profissionais da própria unidade e os supervisores na Matriz

na cidade de Joinville, entre eles Recursos Humanos, Financeiro, Compras,

Contabilidade, Marketing e Manutenção.

55

5 PROCESSOS DA EMPRESA

5.1 Atendimento/ Recepção

A clínica de hemodiálise de Balneário Camboriú realiza os procedimentos de

hemodiálise e também atendimento ambulatorial de pacientes provenientes da rede

municipal de saúde por meio do SUS, ou seja, os pacientes que na rede de

atendimento da clínica (Camboriú, Balneário Camboriú, Itapema, Porto Belo e

Bombinhas) passarem por um médico clínico geral e necessitarem de

acompanhamento de especialista, no caso em nefrologia, são encaminhados para

consulta ambulatorial. A partir daí pode ser identificado o problema renal e seguir o

tratamento somente com medicamentos, o chamado tratamento conservador, ou se

a doença estiver em estágio avançado, será encaminhado para tratamento de

hemodiálise. Aqueles em que for constatado não tratar-se de problema nefrológico

são reencaminhados ao especialista adequado. Esse processo é realizado nas

terças e quintas-feiras na parte da manhã e na quarta-feira à tarde, nos demais dias

o atendimento é à pacientes de convênios e particulares. A cada mês são realizadas

mais de 100 consultas ambulatoriais, sendo que em média um paciente ao mês

precisa iniciar o processo de diálise.

A descrição acima trata do processo de entrada de pacientes convencional,

geralmente portadores de Insuficiência Renal Crônica que a partir de algum sintoma

ou exame procuram atendimento médico, a outra forma de ingresso diz respeito

normalmente a Insuficiência Renal Aguda, em que o paciente nunca fez

acompanhamento médico da doença até evoluir para um caso grave, ou outras

enfermidades acometeram a função renal, nesses casos o paciente geralmente

chega na emergência do hospital Santa Inês e é internado na UTI, necessitando de

Hemodiálise de emergência. Outro caso ainda trata de pacientes encaminhados por

outros hospitais ou clínicas, podem ter sido atendidos em outro hospital mas residir

na região, por isso são encaminhados; e também pacientes que vem visitar a região

por curtos espaços de tempo e necessitam de diálise, denominados pacientes em

trânsito.

O processo de atendimento no balcão da recepção e atendimento telefônico é

realizado por uma pessoa, que deve identificar cada caso e dar o encaminhamento

correto. No caso das consultas particulares e convênios (que não sejam SUS) o

56

procedimento trata de agendamento prévio, o paciente então comparece no horário

marcado, a recepção providencia seu prontuário físico (se já for paciente do local) ou

o cadastro no sistema se for primeira vez no estabelecimento, a partir daí a médica

pode realizar o atendimento, registrar os eventos no prontuário para depois guardá-

lo no arquivo. Os atendimentos SUS são agendados pela secretaria de saúde dos

municípios, após a consulta com o clínico geral e geração do documento

“encaminhamento médico”. A agenda então é enviada por e-mail para a recepção,

nesta agenda é definido o horário, porém a ordem de consultas é definida pela

ordem de chegada. Após o atendimento da médica o processo repete-se para os

dois casos, pode ser identificada necessidade de acompanhamento com consulta

freqüente e uso de medicamentos, assim o paciente é liberado e volta em períodos

com novos exames para acompanhamento da evolução da doença, pode ser

encaminhado para outro especialista pois seu problema não é renal ou, se o

diagnóstico é de que em um curto período de tempo necessitará de hemodiálise, o

paciente é encaminhado para confecção de fístula, um procedimento realizado por

um cirurgião vascular que une uma artéria e uma veia para servir de acesso para

realização da hemodiálise. No caso de necessidade de fístula a recepção deverá

providenciar o agendamento com o cirurgião, recolher cópias de documentos de

identificação, cópia de comprovante de residência, de ultra-som de rins e cartão do

SUS, a partir daí encaminhar para setor de faturamento para emissão de pedido de

autorização na secretaria de saúde, processo detalhado mais adiante na sessão

Faturamento.

Basicamente a recepção deve providenciar o cadastro de pacientes, o

atendimento telefônico, a organização de prontuários e outras tarefas

administrativas.

A seguir apresenta-se um diagrama de fluxo de processo da atividade:

Recepção de pacientes com indicação hemodiálise - Local: Recepção.

57

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO

ATIVIDADE: Recepção de pacientes com

indicação de hemodiálise

LOCAL: Recepção

DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS

Solicitação de documentação Cadastro no sistema e xérox de documentos Comunicar setor de faturamento Agendar c/ Ass. Social, Nutricionista e Psicóloga

Comunicar enfermeira para definir escala do paciente Agendar confecção de fístula com cirurgião Passar telefone da clínica/confirmar contato paciente

Liberar paciente após orientação dos profissionais Confeccionar prontuário físico do paciente

Quadro 01 – Diagrama de fluxo de processo de recepção de pacientes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Figura 15 – Fluxograma de recepção de pacientes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Encaminhado para consulta SUS

Encaminhado p/ consulta convênio/ particular

Transferência de outro estabelecimento

Internado hospital/UTI

Consulta ambulatorial

Cadastro/ avaliação médica

Cadastro/ Avaliação médica

hemodiálise não sim

Confecção Fístula

Acompto mensal, medicação, exames de rotina

Realização Hemodiálise

Emissão de Apac

Confecção de Catéter

Paciente tem Acesso vascular?

sim não

Urgente? sim não

Tempo: 3 meses

58

5.2 Faturamento

A clínica atende consultas tanto particulares, de convênios e SUS, o

recebimento da consulta particular se dá no ato, de convênios a recepção

encaminha as guias para o plano de saúde, para posterior pagamento e o SUS

repassa o valor mediante remessa dos comprovantes de consulta e arquivo para a

secretaria de saúde.

Após a identificação de necessidade de hemodiálise o paciente é

encaminhado ao funcionário responsável pelo faturamento que providenciará um

documento chamado Autorização para Procedimento de Alto Custo, para autorizar o

procedimento junto à secretaria de saúde, que permite a clínica receber o valor do

serviço do SUS. Caso o paciente tenha convênio será encaminhada a solicitação do

procedimento ao profissional de faturamento/convênios da matriz Joinville, observa-

se que apenas 3% dos pacientes são de convênios, a grande maioria é proveniente

do SUS. O paciente ou familiar então receberá o documento APAC e terá que ir até

a secretaria de saúde, no setor de controle e avaliação, levando documentos,

comprovante de residência, cartão SUS, últimos exames e ultra-som de rins. Na

secretaria de saúde uma equipe irá avaliar e liberar uma numeração anexada na

APAC, a partir daí o paciente comparece no setor de transportes do município e

agenda a ambulância para leva-lo até a clínica as 3 vezes na semana, a partir daí

poderá iniciar o tratamento de hemodiálise.

Com as numerações de Apac o responsável pelo faturamento lança no início

de cada mês os procedimentos realizados por cada paciente no mês anterior, após

lançar e conferir todos os dados no sistema da clínica, o mesmo exporta o arquivo

para o sistema do ministério da saúde, e encaminha toda parte física, os

comprovantes de procedimento para a secretaria municipal realizar auditoria. As

numerações tem a validade de 3 meses, devendo ser renovadas com envio de novo

documento APAC.

As tarefas diretas de faturamento estão concentradas no inicio e fim de cada

mês, na última semana do mês corrente o funcionário deve imprimir as fichas de

assinatura do próximo mês, esta fichas são assinadas pelos pacientes a cada

sessão, comprovando para secretaria de saúde a sua realização. No primeiro dia do

próximo mês deve-se juntar as fichas já assinadas, organizá-las em ordem alfabética

e conferir as datas e assinatura de acordo um relatório do sistema Tasy. Também

59

deve-se conferir os exames realizados e demais procedimentos realizados. Após a

conferencia dos procedimentos é necessário verificar a existência de Autorização

por parte da secretaria, a Apac. Logo após, faz-se o lançamento dos procedimentos

no sistema Tasy. Depois de concluído os dados são exportados para o sistema

SUSApac e o arquivo gerado, encaminhado por email a secretaria de saúde, tudo

isso deve ser concluído até o dia 05 de cada mês. A partir daí aguarda-se o

processamento da secretaria e possível retorno de um arquivo com erros, tanto de

digitação, duplicação de procedimentos, etc. esses erros devem ser corrigidos e o

arquivo novamente encaminhado para a secretaria. Mais um período de espera e

será recebido o valor da nota para emissão, depois disso os documentos restantes

são arquivados. O recebimento dos valores do SUS se dará somente no mês

seguinte, por isso o sistema de fluxo de caixa deve ser bem planejado.


ATIVIDADE: Faturamento LOCAL: Administrativo


Impressão da ficha de Hemodiálise –último dia mês Recolher fichas de assinatura mês anterior-1ºdia mês Conferir as assinaturas de cada paciente/sessão

Conferir exames realizados/cobrados pelo laboratório Conferir comprovantes de procedimentos realizados Verificar a existência de Apac p/todos os procedimentos Lançar todos os procedimentos no sistema Tasy Exportar o arquivo p/ o sistema SusApac até dia 05/08 Enviar o arquivo para Secretaria de Saúde por email

Encaminhar parte física(comprovantes) p/ Secretaria

Aguardar o processamento na Secretaria de Saúde Receber email de retorno com possíveis erros – 15/08

Corrigir erros e retornar o arquivo para secretaria

Aguardar o processamento final da secretaria Receber email com valor da nota e emitir – 20/08

Encaminhar nota para Secretaria de Saúde

60

Arquivar os documentos restantes

Quadro 02 – Diagrama de fluxo de processo de faturamento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.3 Estoque

A função de suprimento de materiais está organizada na forma de um

almoxarifado central na cidade de Joinville, e demais almoxarifados em cada clínica,

supridos pelo Estoque-central como é denominado. Os itens do estoque consistem

de medicamentos e materiais usados na hemodiálise, aproximadamente 350 itens

desde pequenas ampolas de medicamentos à bombonas de líquido para diálise.

Todo o processo de gestão de estoque passa pelo sistema da empresa

(TASY). Todas as quintas-feiras, depois de um levantamento manual dos itens em

estoque, realizado por meio de uma planilha com todos os itens, o funcionário apura

a quantidade de cada item que será usada em uma semana, mais um dia de

margem de segurança. Com a lista em mãos, é realizada no sistema uma solicitação

de transferência. Esta é recebida pelo estoque central que realizará a separação do

material, ele será enviado na terça-feira, com um carro próprio da empresa. Na

terça-feira o funcionário recebe o pedido, confere os itens com a nota fiscal de

transferência e depois lança no sistema. Neste dia é realizada devolução de

algumas bombonas vazias de líquidos que podem ser reutilizadas, também são

encaminhadas as correspondências à Joinville.

Os materiais recebidos do estoque-central são armazenados no almoxarifado

da Unidade para atender os diversos setores. Diariamente, uma vez na parte da

manhã, até às nove horas, e uma vez à tarde, até as dezesseis horas, a enfermeira

do turno levanta as necessidades para aquele período no interior das salas de

hemodiálise e realiza no sistema uma requisição de materiais. A mesma é recebida

pelo almoxarifado que encaminha o pedido até as salas. A recepção e consultórios

também realizam as requisições quando há necessidade de algum material. Os

serviços de higiene e limpeza e também o serviço de copa retira o material

necessário na parte da manhã e a tarde, e o almoxarifado realiza a requisição.

Os materiais soro fisiológico, e solução para hemodiálise, que tem elevado

peso e volume são repostos nas salas de hemodiálise por um funcionário que anota

61

a quantidade que está levando para as salas, seu consumo chega a 200 Kg/dia.

Estes materiais também têm outra forma de recebimento, o pedido é realizado por

meio de solicitação de compra pelo sistema, ela é recebida pelo setor de compras

que negocia com a fábrica e esta entrega na clínica por meio de caminhão especial,

normalmente esta entrega é realizada de quinze em quinze dias. O ambiente do

estoque tem uma temperatura mantida entre 15 e 25°C , e umidade do ar controlada,

com registros de temperatura diários, no período da manhã e tarde.

Como já ditos os materiais são solicitados por solicitação de transferência, ou

solicitação de compras, e encaminhados para as salas mediante requisição de

materiais. È de responsabilidade do funcionário do almoxarifado, a conferência dos

itens no recebimento, o monitoramento das validades, a realização de um inventário

de estoques no final do mês, e a equidade entre os materiais e quantidades contidos

no sistema e a parte física, que realmente estão no estoque. Trata-se de um setor de

grande responsabilidade já que além do alto custo dos materiais, consiste de

medicamentos que serão usados diretamente nos pacientes, não admitindo falta de

material ou falhas no mesmo.

Figura 16 - Simples esquema de logística. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

62

Figura 17 – Fluxograma de abastecimento do estoque. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.4 Compras

O setor de compras é centralizado na matriz, sendo que os processos da

unidade limitam-se a programar a entrega dos materiais já citados acima (soro

fisiológico e soluções para diálise) e solicitações de materiais que não sejam de

estoque.

Os pedidos de soro fisiológico devem ser realizados preferencialmente quinze

dias antes da data de entrega, por meio de uma solicitação de compras. Este

período devido a freqüentes problemas de abastecimento deste material no mercado

brasileiro. Os pedidos de soluções para hemodiálise podem ser realizados até 7 dias

antes da data de entrega, mas normalmente é realizada uma programação para

vários meses, devido a quantidade não variar muito. O setor de compras recebe a

solicitação e providencia a Ordem de compras ao fornecedor, que providenciará a

entrega.

Materiais e medicamentos de estoque

Soro fisiológico e soluções para hemodiálise

Materiais, equipamentos, não de estoque

Despesas de fornecedores, compras diversas

Solicitação de transferência

Solicitação de Compras

não sim Ordem de Compras/ negociação fornecedor

Separação material pelo estoque central

Aprovação do gestor

Reavaliação necessidade

Recebimento/ Conferência

Enviada para contabilidade

Lançamento Nota fiscal de compras ou de transferência

Material Encaminhado p/ setor solicitante mediante Requisição

Liberação da Solicitação de Compras no Sistema

Liberação da Solicitação de Transferência no Sistema

63

Outros materiais não de estoque, como equipamentos, móveis e utensílios

também necessitam de solicitação de compras. Demais despesas, como restaurante

dos funcionários, vale transporte, também necessitam de solicitação. Todas as

solicitações de compra necessitam de aprovação do gestor para autorização e

posterior realização da Ordem de compra.


ATIVIDADE: Solicitação de Compras LOCAL: Estoque


Verificação de necessidade produto/serviço Levantamento de quantidades em estoque Digitação solicitação de compra

Definição data de entrega adequada Liberação da solicitação- encaminhada a Matriz Cotação com fornecedores Definição valor, pagamento, entrega com fornecedor.

Liberação de Ordem de compra Aprovação pelo gestor Aprovação da compra/ comunicação automática

fornecedor

Recebimento material/ Conferencia

Estocagem ou encaminhamento ao setor

Quadro 3 – Diagrama de fluxo do processo de Solicitação de compras. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.5 Hemodiálise

O processo de Hemodiálise será detalhado no sentido de fluxo de processo,

não detendo-se na parte técnica, já que esta exige conhecimentos de enfermagem e

medicina para o entendimento, e o mesmo já dispõe de Manual de Procedimentos.

Os pacientes de hemodiálise são fixos (sempre os mesmos por ser tratamento

permanente) e estão divididos em uma escala, são três turnos diários, um grupo de

64

pacientes realiza as sessões nas segundas, quartas e sextas-feiras e outro grupo

nas terças, quintas e sábados. O primeiro turno tem início às 6 horas e término às 10

horas, o segundo turno tem início às onze horas e término as quinze, e o terceiro

turno início às dezesseis horas e término às vinte horas.

Será descrito o processo da realização de hemodiálise a partir do primeiro

turno com início às 6 horas. A equipe de trabalho inicia suas atividades às 5 horas

da manhã para iniciar o processo de preparação dos materiais, equipamentos e

ambiente para a chegada dos pacientes e encerra suas atividades ás 22 horas, com

o desligamento do paciente e a conclusão da limpeza e desinfecção dos

equipamentos.

O processo de hemodiálise consiste, resumidamente, na recepção do

paciente com a verificação de seu estado clínico, sinais vitais e peso; preparação do

material e máquina; do acesso venoso do paciente com sua higienização; sua

conexão à máquina de hemodiálise; acompanhamento de seu estado clínico e de

sinais vitais com a evolução do processo da hemodiálise; desconexão do paciente;

verificação de seus sinais vitais para posterior liberação do mesmo. Além destas

atividades rotineiras existem outras tarefas como coleta de material para exames

laboratoriais, administração de medicação e hemoderivados, bem como registros

clínicos e administrativos.

Toda a atividade no serviço deve seguir as orientações determinadas pela

Comissão de Controle de Infecção - CCI e do Serviço de Higiene e Limpeza que

possuem manual próprio.

O setor de hemodiálise é composto por ambientes específicos para o serviço:

- Sala Branca: Ambiente destinado à hemodiálise de pacientes com sorologias

negativas de hepatite B (HbsAg (-)) e de hepatite C (Anti-HCV (-)) ou de pacientes

portadores de vírus HIV sem a manifestação da doença, pois o vírus HIV é de baixa

resistência em contato com o meio ambiente.

- Sala B: Neste ambiente são dialisados exclusivamente pacientes portadores de

hepatite B (HbsAg (+)) e todos os materiais e equipamentos médicos hospitalares de

uso freqüente devem ser exclusivos deste ambiente e os de uso eventual devem

passar por processo de desinfecção antes de serem transferidos para outros

ambientes, conforme orientação de CCI. Trabalham funcionários que não podem

atuar em outro ambiente durante o processo e estes devem estar imunizados e com

seu esquema de vacinação extremamente controlado. Este ambiente poderá ser

65

utilizado por paciente com sorologia negativa desde que seja realizada desinfecção

dos equipamentos e superfícies ambientais entre turnos.

- Sala C: Neste ambiente são dialisados exclusivamente pacientes portadores de

hepatite C (Anti-HCV (+)) e todos os materiais e equipamentos médicos hospitalares

de uso freqüente devem ser exclusivos deste ambiente e os de uso eventual devem

passar por processo de desinfecção antes de serem transferidos para outros

ambientes, conforme orientações da CCI. Neste ambiente deverá ser realizada

desinfecção dos equipamentos e superfícies ambientais entre turnos, pois existem

subtipos de outras classificações de hepatite que podem contaminar o paciente.

Trabalham funcionários que não podem atuar em outro ambiente durante o processo

e estes devem ser rigorosos no cuidado quanto às precauções universais, conforme

preconizado pela Segurança do Trabalho - CIPA e CCI.

- Reuso: Neste ambiente são lavados e armazenados os materiais utilizados nos

pacientes. No caso de pacientes com sorologia positiva em hepatite B e C existe

uma sala de reuso exclusiva para cada tipo. Para casos de sorologia indeterminada

o reuso. Esta atitude de separar a atividade do reuso é para preservar os pacientes

e a própria equipe da exposição ao risco.

Figura 18 – Layout das salas de hemodiálise. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

O objetivo do trabalho de enfermagem é propiciar o paciente tratamento

dialítico eficiente, protegendo-o de possíveis complicações e assistindo-o em

situações de emergência. Na rotina diária do serviço de hemodiálise estão as

seguintes ações:

66

• Preparação do ambiente e equipamentos para seção de hemodiálise.

• Avaliação do paciente pré-diálise.

• Conexão do paciente na máquina.

• Acompanhamento durante o processo de hemodiálise.

• Avaliação do paciente pós-diálise para posterior liberação.

• Higienização do ambiente segundo orientações da CCI - Comissão de

Controle de Infecção.

• Orientação sobre os cuidados com o acesso de FAV ou Cateter.

• Orientação sobre o uso de medicamentos corretamente, de acordo com a

prescrição médica.

• Coleta dos exames mensais e de acordo com a orientação médica.

• Informar-se das ocorrências bem como registrar novas ocorrências no

sistema, campo: passagem de plantão.

• Organização e padronização das condutas na unidade de hemodiálise.

Atividades do enfermeiro:

Diariamente:

• Realizar leitura e anotações no Livro Plantão para tomar conhecimento e

registrar as condições em que os pacientes se encontram.

• Supervisionar: auxiliares e técnicos de enfermagem, zeladoria e auxiliar

administrativo.

• Controlar horário de chegada/saída dos funcionários.

• Conferir horário de entrada, saída e falta dos pacientes em hemodiálise.

• Passar visita nos pacientes durante a sessão de diálise.

• Conferir a identificação do material de hemodiálise.

• Verificar o funcionamento da máquina.

• Verificar a programação da diálise.

• Escutar queixas e relatos dos pacientes.

• Realizar evolução de enfermagem no sistema de prontuário dos pacientes

com intercorrências.

• Supervisionar serviço de reuso.

• Supervisionar o uso de EPI e crachá pelos funcionários.

67

• Supervisionar as baixas de material e conferir os registros no sistema.

• Comunicar os acidentes de trabalho ao setor de segurança do trabalho.

• Realizar ou auxiliar os funcionários em 1a punção de FAV.

• Instalar e ajudar funcionários com a 1a hemodiálise de novos pacientes.

• Orientar e auxiliar a equipe de enfermagem nas intercorrências.

• Supervisionar curativos em geral e de cateter.

• Supervisionar e auxiliar pacientes em observação na unidade.

• Controlar e orientar o uso de medicamentos.

• Supervisionar higiene e limpeza do setor.

• Auxiliar o médico em intercorrências e na implantação de cateter.

• Registrar e monitorar os eventos adversos.

• Manter livros de registros atualizados, transfusão, implante de cateter,

confecção FAV.

• Acompanhar a evolução de pacientes em trânsito conferindo sorologias,

exames e vagas para sessões de hemodiálise.

Mensalmente:

• Registro de Infecção e dados clínicos na planilha mensal.

• Revisar os dados dos exames dos pacientes mensalmente com a equipe

multidisciplinar.

• Supervisionar o estoque intermediário de medicamentos e insumos para

hemodiálise.

• Elaborar e acompanhar o cumprimento da escala da equipe de enfermagem.

• Orientar os pacientes para comparecerem na consulta mensal e nos

programas de educação continuada.

• Realizar as avaliações mensais dos pacientes, impressão dos relatórios com

a conferência das assinaturas.

• Supervisionar e conferir a coleta de exames mensais dos pacientes, conforme

cronograma do Apêndice B.

• Coordenar e participar da educação continuada.

• Participar da reunião mensal das enfermeiras.

• Participar do processo seletivo para contratar profissionais da enfermagem.

68

• Cobrar a imunização dos funcionários, registrando através de cópia da

carteira de vacinação.

• Encaminhar as comunicações do cartão ponto para RH.

• Executar as ações do controle PCPIEA.

• Acompanhar e/ ou realizar a coleta de água e enviar ao laboratório

credenciado para análise microbiológica.

• Analisar os laudos para verificar a qualidade da água e se necessário tomar

as condutas devidas, bem como repassar os dados do laudo para a planilha

mensal.


ATIVIDADE: Início da sessão de Hemodiálise LOCAL: H emodiálise


Preparação dos materiais dos pacientes do

dia/horário.

Chegada do paciente à clinica. Recepção localiza

paciente no sistema e clica “paciente chegou”.

Enfermagem chama paciente para sala de

hemodiálise.

Paciente assina lista de comparecimento.

Paciente é pesado antes de cada sessão Verificada pressão arterial e estado geral do paciente. Paciente higieniza mãos e braços. Paciente deve dirigir-se a sua máquina e será

realizada a sessão de hemodiálise.

Quadro 04 – Diagrama de fluxo do processo de entrada em Hemodiálise Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.6 Financeiro

O setor financeiro também é centralizado na matriz em Joinville, neste são

realizados todos os processos de pagamento de fornecedores, recebimento de

serviços prestados e demais operações que envolvam capital. Nas Unidades filiais o

principal processo realizado é de controle do caixa, uma pequena quantia que fica

69

na filial para pequenos gastos que vierem a ocorrer. O valor que normalmente fica

na filial é de quinhentos reais. Verificando a necessidade de compra de algum

material de manutenção, alguma compra em supermercado, ou algo que não tenha

em estoque, o responsável pelo caixa libera o valor e aguarda a nota fiscal para

armazenar no caixa. Quando o valor em caixa for menor que cinqüenta reais, o

responsável organiza as notas ou cupons fiscais, lança em uma planilha, recolhe a

assinatura da enfermeira responsável técnica e encaminha a planilha e as notas ao

financeiro central, que providenciará a reposição do valor, mantendo sempre o

equilíbrio do caixa.


ATIVIDADE: Caixa LOCAL: Administrativo


Recebimento do valor do caixa Liberação do dinheiro para compras necessárias Armazenamento nota fiscal, até consumir todo valor

Envio das notas fiscais e relatório de gastos a Matriz Aguardar liberação do depósito do valor Recebimento do valor na agência Bancária

Quadro 05 – Diagrama de fluxo do processo de caixa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.7 Contabilidade

O setor de contabilidade também é centralizado em Joinville, com pessoal

próprio da Fundação, o serviço não é terceirizado. São realizadas também auditorias

externas, e todo lançamento é feito por meio do software tasy, proporcionando

integração entre todos os setores da empresa. Em cada unidade, no caso Balneário

Camboriú, realiza algumas funções acessórias da contabilidade, como o pedido de

renovação de alvarás, o lançamento de notas de entrada e emissão de notas fiscais

de serviço.

70

Neste sentido o auxiliar administrativo deve estar atento para a validade dos

alvarás, providenciando sua renovação em tempo hábil. Para renovação do alvará

municipal de localização é necessário anualmente realizar o pagamento das taxas

na prefeitura. O lançamento das notas fiscais de entrada deve ser realizado

atentamente para que não ocorram erros, no sistema Tasy. Primeiramente para

lançamento de notas fiscais é necessária a realização de solicitação de compras e

posterior aprovação da ordem de compras, processo descrito anteriormente. Após o

recebimento das notas deve-se anotar em cada uma o numero da ordem de compra,

registrar seu numero em um formulário específico e encaminhá-las a Matriz Joinville.


ATIVIDADE: Notas fiscais LOCAL: Administrativo


Liberação de Solicitação de Compras Aprovação de Ordem de Compras Recebimento da Nota fiscal

Registro do nº da Ordem de compra na Nota Fiscal Preenchimento de relatório com nº das notas. Envio para Matriz Joinville

Quadro 06 – Diagrama de fluxo do processo de lançamento de Notas Fiscais. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.8 Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos é realizada por uma equipe própria da

Fundação em Joinville. Recrutamento, seleção e treinamento são realizados pelos

assessores de recursos humanos e uma psicóloga organizacional. O auxiliar

administrativo da Unidade deve auxiliar nestas rotinas, atuando como intermediador

entre o Rh e os funcionários da unidade.

Toda a comunicação entre as filiais e o Departamento de Recursos Humanos

para a informação de qualquer ocorrência com os funcionários deverá ser por

71

escrito, em formulário apropriado, no qual deverão constar de maneira sucinta os

fatos ocorridos, sendo que esta comunicação deverá ser assinada pela Enfermeira

Chefe da unidade.

Os processos de seleção normalmente são realizados na Unidade, após o

parecer positivo da equipe de avaliação, o auxiliar administrativo deverá providenciar

uma requisição para realização de exames admissionais, bem como fornecer a lista

de documentos necessários para admissão. Após a realização dos exames

admissionais e recolhimento de cópia dos documentos necessários, deve-se

comunicar o setor de recursos humanos e encaminhar para este a documentação,

desse modo será feito o cadastro do novo funcionário e repassada a data de início

do trabalho, sendo que o primeiro dia será de integração e ambientação.

Mensalmente são enviados ao auxiliar administrativo da Unidade os holerites

e folha do cartão ponto do mês anterior para distribuição aos funcionários. O registro

diário de ponto é realizado por meio de um computador na recepção, e através de

folha-ponto, que deverá ser editada e impressa pelo auxiliar administrativo. Para

comunicação com o Rh o auxiliar administrativo dispõe para os funcionários o

formulário “comunicado interno”.

Todo início de mês o auxiliar administrativo deve encaminhar ao financeiro,

para que o mesmo providencie o pagamento, uma planilha com as necessidades de

Vale-transporte, depois de o financeiro realizar o pagamento deve-se confirmar o

depósito com as empresas de ônibus e providenciar a entrega dos passes. A

Fundação oferece vale-alimentação em um restaurante próximo, o auxiliar

administrativo providencia todo mês a planilha para assinatura dos funcionários que

almoçam a cada dia. Estas planilhas são enviadas ao setor de recursos humanos

para que o mesmo providencie os descontos devidos.


ATIVIDADE: Admissão funcionários LOCAL: Administrat ivo


Preencher Formulário “necessidade funcionário”(gestor) Auxiliar nas rotinas de recrutamento definidas pelo RH Receber e encaminhar currículos ao gestor do setor Agendar entrevista c/ candidatos escolhidos pelo gestor

72

Recepcionar candidatos e encaminhar no dia entrevista Aguardar parecer gestor sobre candidatos Encaminhar selecionados para exames admissionais

Orientar sobre documentos necessários para admissão Receber exame admissional cópia documentos e CTPS

Comunicar RH e encaminhar documentos Verificar a necessidade e solicitar Vale-transporte

Confirmar com Rh o dia de início e horário do trabalho

Informar gestor sobre andamento do processo Orientar funcionário sobre rotinas Rh e cartão ponto

Providenciar pasta de documentos funcionário

Quadro 07 – Diagrama de fluxo do processo de Admissão de funcionários. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

5.9 Demais setores e rotinas

São diversas as rotinas e atividades de cada unidade, de modo geral serviços

como Marketing, manutenção, são realizados pela central em Joinville, e as rotinas

na unidade consistem em comunicar os setores responsáveis, por email ou por

ordem de serviço.

Figura 19 – Mapa geral de processos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

73

6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS

Durante o processo de mapeamento dos processos foram observados alguns

problemas de processo que serão relacionados a seguir. Através de observação e

de entrevista com alguns colaboradores foram identificados pontos de melhoria de

modo a otimizar o processo e minimizar as chances de erro.

6.1 Recepção/ Atendimento

O processo de recepção é realizado por uma colaboradora, durante o horário

comercial, como já descrito abrange as funções de atendimento e encaminhamento

ao setor adequado, na recepção é que acontece o contato direto com clientes

externos, por isso a necessidade de excelência na realização deste processo.

Podemos assim verificar alguns problemas que serão citados, pois acontecem com

maior freqüência.

1º Problema: Nos dias de consulta de pacientes SUS, que são encaminhados

pela secretaria de saúde, alguns pacientes não trazem o documento chamado

encaminhamento médico ou então exames diversos que o último médico solicitou,

impossibilitando assim o atendimento, ou ainda chegam atrasados ou próximo do

horário formando pequenas filas. Conforme os pacientes o principal problema é a

falta de orientação na hora de marcar a consulta. Assim os pacientes deixam de ser

atendidos no consultório da Pró-Rim gerando insatisfação e prejudicando a imagem

da empresa, mesmo que o problema não tenha sido por culpa da mesma.

2º Problema: Foi observado ainda, que é utilizado muito tempo no

atendimento e encaminhamento de ligações, pois o mesmo é realizado

manualmente e algumas salas não dispõem de ramais. Com isso muitas vezes a

recepcionista tem de se deslocar até a salas para chamar alguém para atender uma

ligação, ou ainda passar recados aos vários setores, como o processo é realizado

apenas por uma pessoa em dias de maior movimento o trabalho fica prejudicado.

3º Problema: Outro ponto ainda refere-se ao fornecimento de receitas e

laudos médicos para a retirada de medicamentos na secretaria de saúde, que

devem ocorrer mensal ou trimestralmente, atualmente o paciente solicita a receita e

retira na farmácia municipal, que informa se ele necessita ou não substituir a receita

por validade. Acontece que muitos pacientes esquecem ou somente próximo da data

74

de entrega solicitam uma nova receita, causando diversos problemas. Atualmente

todo processo de geração de receitas é por meio do sistema Tasy, e sabe-se que a

validade da receita e do laudo é de três meses ou na mudança de prescrição de

medicamentos.

6.2 Faturamento

Trata-se de um processo bastante especifico para a área hospitalar, que

requer ao funcionário atenção ao manusear as informações, pois qualquer erro pode

representar uma perda de dinheiro, todos os procedimentos devem ser lançados

corretamente no sistema, e respeitando prazos de entrega, pois os arquivos são

posteriormente encaminhados ao Ministério da Saúde.

1º Problema: Um dos problemas identificados muitas vezes é a falha na

comunicação entre os setores, já que todos os procedimentos devem ter autorização

prévia da secretaria de saúde, algumas vezes pacientes iniciam o tratamento sem

que o setor de faturamento tenha solicitado a autorização na secretaria de saúde,

observou-se que quando os pacientes viajam para outras cidades e depois voltam,

essa informação não chega ao setor de faturamento, prejudicando a cobrança

correta dos procedimentos.

2º Problema: Outro ponto importante diz respeito a assinatura da ficha de

controle de hemodiálise, que segundo o processo descrito anteriormente é assinada

antes do paciente conectar-se à máquina, é a partir desta ficha que o faturista irá

comprovar a realização da sessão de hemodiálise e cobrar tal procedimento.

Acontece que algumas vezes a enfermagem deixa de recolher esta assinatura, este

erro pode representar uma perda de R$ 134,00 (valor de uma sessão hemodiálise

SUS).

3º Problema: Da mesma forma como descrito na sessão recepção, assim

como as receitas e laudos de medicamento, as Autorizações para procedimento de

alto custo (APAC) tem a validade de 3 meses, sendo o seu controle de renovação

realizado no sistema Tasy, porém a partir da solicitação do faturista, algumas vezes

pode-se esquecer de uma determinada renovação e impossibilitar a cobrança dos

procedimentos.

4º Problema: Outra questão observada é de que só um funcionário domina o

processo de faturamento na Unidade de Balneário Camboriú, ocorre que na falta

75

deste não haveria substituto imediato, foi observada a falta do processo detalhado

no setor.

6.3 Estoque

O processo de estoque é realizado por um funcionário responsável, e com a

participação dos setores que necessitam dos materiais. Todas as ações devem estar

voltadas para a segurança do paciente, bem como para o controle de custos

relacionados aos materiais. O cuidado no fornecimento para as salas de hemodiálise

deve ser redobrado, uma vez que os itens serão utilizados diretamente no cliente.

1º Problema: Observou-se que o problema mais freqüente acontece no

fornecimento diário, muitas vezes com excesso de pedido por parte da enfermagem,

com atraso na solicitação de materiais ou o esquecimento de algum material. Estas

falhas oneram o setor de estoque, no caso do pedido excessivo, ou ainda

prejudicam o atendimento do paciente quando a falta de material.

2º Problema: Também outro problema ocorre no pedido de ressuprimento,

que é realizado no sistema Tasy, porém as quantidades necessárias são

determinadas manualmente e ainda podem apresentar falhas, são mais de 100 itens

no pedido semanal, e algum pode ser esquecido, ocasionando falta do material

naquela semana.

3º Problema: Foi observado um problema no fornecimento dos materiais de

higiene e limpeza e para a copa, os mesmo são retirados no estoque pelos auxiliares

de serviços gerais, acontece que não há uma solicitação prévia como os demais

setores, ainda não foi implementado um treinamento para que o setor de serviços

gerais utilize o sistema para solicitar os materiais e aguarde o atendimento e entrega

pelo setor de estoque.

6.4 Compras

O processo de compras como já descrito, é realizado em parte na matriz em

Joinville e também na unidade de Balneário Camboriú. Foram identificados algumas

dificuldades no processo, citadas a seguir.

1º Problema: Um ponto observado foi o retrabalho na hora do lançamento de

notas fiscais, em que o processo atual conforme já descrito passa por uma

solicitação de compra realizada por um funcionário na Unidade de Balneário

76

Camboriú, a liberação de uma Ordem de compra na Matriz, o recebimento da nota

na Unidade, a partir daí a nota é enviada para Joinville para um terceiro colaborador

lançar as notas, deixando o trabalho muito segmentado, assim qualquer divergência

nas informações pode causar um erro no lançamento da nota.

2º Problema: Outra dificuldade diz respeito às entregas que são realizadas

diretamente pelo fornecedor na Unidade de Balneário Camboriú, não foi percebida

uma comunicação direta com a transportadora, e também uma dificuldade no cálculo

das quantidades a serem solicitadas, uma vez que o estoque é pequeno e o pedido

varia conforme a quantidade de pacientes, o mesmo é calculado com uma estimativa

de pacientes.

3º Problema: Foi observado também que somente um colaborador tem

conhecimento do processo de solicitação de compra, concentrando todo o processo,

onde o ideal é que o responsável de cada setor identifique as necessidades e realize

as solicitações de compras.

6.5 Hemodiálise

A hemodiálise é o processo principal da Unidade, e todos os demais

processos devem estar voltados para este setor. O trabalho é realizado por

enfermeiros e técnicos de enfermagem, trata-se de um processo bastante específico

que necessita de treinamento e prática na função, já que na que na formação os

profissionais não recebem muitas matérias específicas sobre este procedimento.

1º Problema: O principal ponto observado foi a dificuldade de obtenção e

rotatividade de mão de obra, com isso os profissionais muitas vezes ficam

sobrecarregados, prejudicando o andamento do trabalho. Durante a observação do

trabalho foi percebido certa “pressa” na realização das tarefas, assim se o processo

não estiver bem descrito e claro, os profissionais podem “pular” alguma etapa,

prejudicando a segurança para o paciente.

2º Problema: Outra dificuldade observada é que o trabalho está concentrado

em alguns horários, na troca de turnos, por exemplo, o primeiro turno termina às 10

h, nesse momento, todos os pacientes são desconectados da máquina, é realizada

a conferencia do peso, é realizada a limpeza nas máquinas para às 11h conectar o

novo turno de pacientes. Nesse intervalo de tempo as tarefas devem ser muito

rápidas para não atrasar os próximos turnos.

77

6.6 Financeiro

O processo denominado financeiro realizado na unidade refere-se ao controle

do caixa para despesas básicas.

1º Problema: Foi observada apenas a dificuldade na questão de reposição do

valor do caixa. Pois a mesma é realizada por ordem de pagamento em um banco, a

dificuldade é que um colaborador tem que se deslocar até a agência, e aguardar

para receber este valor, este processo demanda bastante tempo e até risco ao

colaborador.


O setor de recursos humanos tem sua sede na matriz em Joinville e na

Unidade de Balneário Camboriú, algumas funções são executadas pela

recepcionista.

1º Problema: Observa-se que uma questão ressaltada pelos funcionários é a

distancia do setor de RH em relação à equipe, algumas vezes os funcionários não

tem seus questionamentos resolvidos já que o RH central não consegue atender

eficientemente todos os funcionários. Desse modo a satisfação dos colaboradores

fica comprometida.

2º Problema: Também foi verificada a inexistência de pesquisa de satisfação

interna dos colaboradores e entrevista de desligamento com todos os colaboradores,

estas ferramentas forneceriam informações importantes para orientar as ações do

setor de Recursos Humanos.

3º problema: Uma questão que ainda não está estruturada é o fornecimento

de uniformes aos funcionários. Como a compra ou encomenda é realizada em

Joinville e o transporte é realizado somente uma vez na semana, algumas vezes o

funcionário inicia sem ter todo o uniforme necessário.

6.8 Demais setores

De maneira geral todos os setores estão bem estruturados, o que acontece

são pequenas falhas que prejudicam o desenvolvimento das funções. O problema

78

mais recorrente é com relação a comunicação entre todos os setores e com a Matriz.

No setor de transporte poderiam ser evitadas algumas vindas dos carros a unidade

de Balneário Camboriú se os setores comunicassem a Unidade da vinda.

Outra questão observada é a falta de reuniões com todos os colaboradores

ou integrações para discutir os problemas da Unidade. As mesmas são realizadas

somente de caráter extraordinário e não como algo presente na rotina.

O conhecimento e a descrição de cada setor proporcionaram uma visão geral

da empresa e possibilita a observação de problemas e possíveis soluções.

79

7 SUGESTÃO DE MELHORIAS

Após a observação e análise das falhas nos diversos setores da Unidade de

Balneário Camboriú, propõe-se a seguir algumas sugestões de melhoria, procura-se

estruturar soluções simples que não demandem muito investimento e que realmente

sanem os equívocos do processo.

7.1 Atendimento

1ª sugestão: Com relação ao problema de atraso, o esquecimento de

encaminhamento ou dos exames, percebeu-se que a maioria dos pacientes comenta

que ninguém avisou o que teria que levar para consulta, ou ninguém avisou sobre o

horário ou endereço. Essas consultas são agendadas nos postos de saúde, onde

depois do paciente passar por um médico clínico geral, recebe um encaminhamento

médico, e dirige-se ao setor de marcação de consultas onde o funcionário agenda

um horário no sistema Olostech e entrega um comprovante de marcação impresso.

Acontece que nessa hora os funcionários pela pressa ou falta de preparo, esquecem

de avisar todos os detalhes. Leva-se em conta que a Pró-Rim não tem acesso a este

sistema e recebe apenas a agenda no dia das consultas. Nesse sentido, sugere-se

um contato com a secretaria, para que na hora da marcação da consulta, o sistema

mostre um aviso com as orientações básicas que o funcionário deve passar ao

paciente. O texto sugerido é “Atenção, estas orientações devem ser repassadas ao

paciente: - Na primeira consulta a apresentação do Encaminhamento Médico é

obrigatória. – É necessário levar seus exames para que o médico possa avaliá-los. -

Chegue 30 minutos antes para agilizar seu atendimento”. Desse modo com um

ajuste simples no sistema já existente, evitaria uma série de transtornos ao paciente

e à clínica. Kotler e Armstrong, (1995, p.457) deixam clara a importância da correta

interação que deve haver com os clientes: “os prestadores de serviços têm de

trabalhar muito bem com os clientes para criar um valor superior durante seus

contatos. Essa interação tem que ser eficaz. A interação eficaz, por sua vez,

depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da produção do serviço

e dos processos de apoio que dão subsídio a esses empregados”.

2ª Sugestão: Outro problema identificado foi o excesso de tempo gasto com o

atendimento telefônico. Todas as ligações recebidas caem na recepção, e a

80

funcionária encaminha aos diversos setores, ou atende se for atribuição dela. A

sugestão encontrada foi a instalação de uma central eletrônica do tipo PABX, que

encaminharia automaticamente aos setores, bem como a instalação dos ramais nas

salas que ainda não possuem. Os ramais que já existem são: Recepção, consultório

1, consultório 2, Enfermagem, Psicologia, sala de hemodiálise 1 e sala de

hemodiálise 2; seriam necessários a instalação dos ramais na sala de Assistente

social, Nutricionista e Estoque. Esta alteração demandaria um investimento

aproximado de R$ 700,00, por isso em um primeiro momento seria necessária a

realização de alguns orçamentos para encaminhamento aos gestores. Chiavenato

(1991) propõe comenta sobre a eficiência dos processos, onde produzir com

eficiência significa utilizar métodos e procedimentos de trabalho adequado, exercer

de forma correta as tarefas e aplicar de melhor maneira possível os recursos da

empresa.

3ª Sugestão: O terceiro problema identificado refere-se ao processo de

fornecimento de receitas. Todos os meses os médicos da clínica realizam a consulta

com cada paciente em hemodiálise, avaliam os exames e prescrevem a medicação,

que pode ser alterada ou mantida em relação ao mês anterior, e geram a receita. A

partir desta receita a recepcionista gera um laudo de fornecimento de medicamentos

que deve ser entregue na farmácia do SUS, e tem a validade de 3 meses. O

problema é que este controle não é automatizado, então os pacientes que devem

avisar quando seu laudo está vencido, porém muitas vezes acabam esquecendo e

ficam sem a medicação. Por isso sugere-se que cada vez que o medico alterar a

receita, esta informação seja enviada por meio do sistema usado, ao recepcionista,

que providenciará um novo laudo. Também quando o laudo alcançar 3 meses, o

sistema emite um comunicado, para que ele seja renovado. Desse modo seria

evitado que o paciente fosse responsável pelo processo, oferecendo comodidade e

segurança no fornecimento de receitas. Alvarez (1990) afirma que os processos

devem ser realizados com mínimas intervenções possíveis, assim os elementos

podem ser estruturados de forma a minimizar o esforço e maximizar os resultados.

81

Problemas identificados X Sugestões de melhoria

ATIVIDADE: Recepção

PROBLEMAS SUGESTÕES

1 Pacientes chegam nos dias de consulta sem encaminhamento, sem exames ou atrasados.

Contato com a Secretaria de Saúde, para que inclua em seu sistema de marcação de consultas um lembrete a cada marcação de consulta.

2 Muito tempo dedicado a atendimento de ligações telefônicas e falta de ramais.

Central eletrônica com mais ramais e encaminhamento automático de ligações.

3 Fornecimento de receitas e laudos de medicamento com atraso. (paciente responsável pelo processo)

Automatização do processo por meio de adaptação do sistema atual. Emissão de lembretes de vencimento ou alteração na receita

Quadro 08 – Problemas X Sugestões do setor Recepção. Fonte: Elaborado pelo acadêmico. 7.2 Faturamento

1ª Sugestão: A comunicação é importante em todos os setores da empresa, e

ainda mais quando alguma falha pode prejudicar o recebimento financeiro da

empresa. No problema levantado em que alterações no tratamento, transferências

ou ainda entrada de novos pacientes deixam de ser comunicadas ao setor de

faturamento, sugere-se que haja uma reunião com responsáveis pelos turnos de

pacientes para explanar a importância de comunicar cada mudança no tratamento

do paciente, e os problemas acarretados caso isso não seja realizado, trata-se de

uma adaptação do processo. Martins e Laugeni (2005), citam que uma das principais

razões para a ocorrência dos fatores que causam problemas na qualidade do

serviço, podem decorrer de uma má investigação das necessidades do cliente e

comunicação deficiente dentro da empresa.

2ª Sugestão: A segunda sugestão refere-se ao problema de algumas vezes

os pacientes deixarem de assinar a ficha de controle de diálise antes de iniciar o

procedimento. Sugere-se como na 1ª opção, a conscientização dos colaboradores

de cumprirem as etapas do processo, muitas vezes por desconhecer a importância

de determinada etapa, deixam de fazê-la, assim é necessário a interação dos

colaboradores com a razão e a importância de realizarem o processo. Neste sentido

Chiavenato (1991) destaca que produzir com eficiência significa utilizar métodos e

procedimentos de trabalho adequado, e, sobretudo exercer de forma correta as

tarefas.

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3ª Sugestão: Para realização da sessão de hemodiálise é necessário cada

paciente ter uma Autorização de Procedimento, esta autorização deve ser renovada

a cada três meses na Secretaria de Saúde, o processo é realizado no sistema porém

a solicitação é manual. A sugestão é entrar em contato com o setor de tecnologia da

Informação, para que ajustar o sistema, de modo que quando o laudo de

Autorização lançado no sistema, atingir 3 meses emita um lembrete para que possa

ser renovado. Estas adaptações no sistema são possíveis, já que a empresa conta

com uma equipe de TI, que em constante contato com a desenvolvedora do software

Tasy, realiza os ajustes e acrescenta funções ao sistema.

4ª Sugestão: A questão de apenas um funcionário ter conhecimento do

sistema de faturamento, pode ser resolvida com o treinamento de outro funcionário,

para definição deste o gestor deve verificar qual poderá substituir o faturista no caso

de mudança de função deste. O funcionário treinado não executará as funções do

faturista mas quando necessário estará ciente do processo.


ATIVIDADE: Faturamento


1 Falha na comunicação dos procedimentos ao setor de faturamento.

Conscientização dos responsáveis de cada turno sobre a importância da comunicação correta com o setor de faturamento.

2 Assinatura da ficha de controle de hemodiálise em todas as sessões realizadas.

Interação dos colaboradores por meio de treinamento e reunião mensal, com os processos e a importância de executar todas as etapas descritas no fluxograma.

3 Renovação de laudos de Autorização para procedimentos

Automatização do processo por meio de adaptação do sistema atual.(alteração realizada pelo setor de TI na atualização do software)

4 Apenas um funcionário domina o processo de faturamento na Unidade.

Treinamento de um funcionário que já executa funções administrativas, para as funções de faturamento.

Quadro 09 – Problemas X Sugestões do setor de faturamento. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

7.3 Estoque

1ª Sugestão: O problema apresentado referiu-se ao fornecimento diário, com

excesso, atraso na solicitação de materiais ou o esquecimento de algum material.

Foi observado que o levantamento das necessidades é realizado pelas técnicas de

enfermagem, por isso sugere-se a elaboração de uma lista com os materiais que

83

devem ficar nas salas, as quantidades mínimas e máximas e a organização eficaz

dos materiais nas salas de hemodiálise. Esta ação facilitaria a solicitação e evitaria

falhas. Segundo Gonçalves (2006, p. 198) “atender às necessidades das pessoas

significa não somente dispor de pessoal técnico adequado, como também

equipamentos hospitalares, medicamentos e outros materiais em quantidade

suficiente e no momento de necessidade”. Por isso a importância da excelência no

fornecimento de materiais.

2ª Sugestão: A segunda sugestão refere-se ao pedido semanal que é

realizado ao estoque central de Joinville, como o levantamento das necessidades é

realizado de forma manual, podem ocorrer falhas. A sugestão é a atualização da

lista de quantidades mínimas necessárias e o levantamento do consumo semanal

por quantidade de pacientes, pode-se criar uma planilha em Excel, com todos os

materiais e a cada semana a atualização do numero de pacientes definiria o

consumo de materiais e conseqüentemente as quantidades do pedido semanal.

3ª Sugestão: Refere-se ao fornecimento dos materiais de higiene e limpeza e

para a copa. É necessário que os colaboradores destes setores também sejam

integrados às tecnologias empregadas na empresa, há necessidade de um

treinamento para uso do sistema. A partir disso os colaboradores ao invés de irem

até o estoque buscar os materiais para o estoquista dar baixa, realizariam uma

requisição com as necessidades para seu turno (como os demais setores já fazem).

Assim além de todos os setores estarem o processo de estoque padronizado,

evitaria transito desnecessário no setor de estoque e a agilização do atendimento

dos pedidos. Diante disto percebe-se a necessidade de uma interação eficaz,entre

colaboradores e processos, isto depende da capacidade dos empregados da linha

de frente, da produção do serviço e dos processos de apoio que dão subsídio a

esses empregados. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.457)


ATIVIDADE: Estoque


1 Requisição das salas de hemodiálise com atraso, com materiais faltantes ou em excesso.

Elaboração de planilha com quantidades necessárias em cada sala e organização adequada dos materiais nas estantes

2 Solicitação semanal a Matriz com materiais faltantes ou em excesso

Atualização da planilha com quantidades necessárias. Elaboração de planilha em Excel que relaciona quantidade de pacientes com o consumo de materiais.

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3 Setores de Higiene & Limpeza e Copa não realizam solicitação de materiais padrão como demais setores

Treinamento com colaboradores do setor para utilização do sistema de requisição diária de materiais.

Quadro 10 – Problemas X Sugestões do setor de Estoque. Fonte: Elaborado pelo acadêmico. 7.5 Compras

1ª Sugestão: Refere-se ao retrabalho observado no processo de lançamento

de notas fiscais, em que é realizada uma solicitação de compra por um funcionário

na Unidade de Balneário Camboriú, a liberação de uma Ordem de compra na Matriz,

o recebimento da nota na Unidade, só então a nota é enviada para Joinville para um

terceiro colaborador lançar as notas. A sugestão é que o processo de lançamento de

notas fiscais seja realizado na própria Unidade, pelo colaborador que libera as

solicitações de compra, atualmente 3 pessoas são envolvidas. Sugere-se que

quando o gestor de cada setor verificar a necessidade de compra de algum material

realize uma solicitação de compra no sistema Tasy, esta solicitação seja enviada ao

setor de compras , este libera uma ordem de compra e aguarda a liberação por parte

do gestor, e quando o material e a nota chegarem a Unidade seja lançada ali mesmo

pelo colaborador que a recebe. Este processo demandaria um treinamento breve

pois atualmente o colaborador faz todo processo, somente não lança a nota.

2ª Sugestão: Esta sugestão diz respeito às entregas que são realizadas

diretamente pelo fornecedor na Unidade de Balneário Camboriú, o principal ponto é

que no momento da negociação com o fornecedor, deve ser priorizada a qualidade

na entrega, quando se leva em conta somente o preço, a etapa final do processo, a

entrega, fica comprometida. Por isso a seleção de fornecedores deve levar em conta

qual empresa é utilizada para entrega e qual a segurança de prestar um bom

serviço. É necessário um canal de comunicação direto com a transportadora, a

possibilidade de programação de horários e datas de entrega e a garantia de que o

produto foi acondicionado de forma adequada. Gonçalvez (2006 p. 198) ressalta que

o processo de gestão de materiais abrange também o processo de aquisição de

materiais, o controle e administração dos estoques e a logística de distribuição dos

insumos às áreas solicitantes.

3ª Sugestão: Sugere-se também que o processo de solicitação de compras

seja repassado a todos os gestores de cada setor, para eliminar a concentração de

tarefas pelo colaborador do estoque da Unidade. O ideal é que o responsável de

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cada setor identifique as necessidades e realize as solicitações de compras no

sistema Tasy. Desta forma cada setor tem sua individualidade e necessidades e

poderão participar do processo de compra do material necessário pra seu setor,

inclusive destacando quais requisitos necessários, sugestões, evitando assim erros

no processo de compras.

ATIVIDADE: Compras


1 Lançamento de notas fiscais envolvendo 3 colaboradores e possibilidade de falhas

Lançamento das Notas fiscais na Unidade, no setor de almoxarifado, evitando fluxos desnecessários.

2 Problemas freqüentes com transportadoras utilizadas pelos fornecedores. (atraso na entrega, materiais danificados, horários inadequados)

Prioridade na negociação com fornecedores a escolha da transportadora. Requisitos: Canal de comunicação, programação de data e horário e garantia de transporte adequado.

3 Processo de solicitação de compras centralizado no setor de almoxarifado

Gestores de cada setor realizam a solicitação de compra que será encaminhada ao setor de compras

Quadro 11 – Problemas X Sugestões do setor de Compras. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

7.6 Hemodiálise

1ª sugestão: Refere-se à dificuldade de obtenção e rotatividade de mão de

obra. A principal sugestão é a atualização do numero de técnicas de enfermagem, o

atual quadro está abaixo do adequado, colaboradores em férias ou em auxilio

doença deixam a equipe desfalcada. É necessário também que os colaboradores

que iniciam recebam um treinamento adequado e principalmente auxilio e

comunicação com o RH, fornecimento de uniformes e vale-transporte e todo apoio

para que não desistam do trabalho, atraídos por outras empresas que podem

oferecer maiores benefícios. Gonçalvez (2006 p. 95) comenta que o para satisfazer

o funcionário da área de saúde deve-se adotar características dinâmicas e proativas,

capazes de construir vínculos, mecanismos de interação e contato permanente com

todas as áreas da organização, o pressuposto é de que só quem é bem atendido

pode atender bem, só quem está satisfeito pode proporcionar satisfação.

2ª Sugestão: A dificuldade observada foi de que o trabalho está concentrado

em alguns horários, na troca de turnos. Nesse intervalo de tempo as tarefas devem

ser muito rápidas para não atrasar os próximos turnos. A sugestão inclusive foi

citada em outro momento, refere-se a interação dos funcionários com as etapas do

processo descrito. É necessário que os funcionários executem todas as etapas

descritas, para que nos momento de maior movimento, nenhuma atividade seja

86

esquecida, por isso o fluxograma de atividades deve ser sempre relembrado e

exposto nas salas de hemodiálise para que o excesso de confiança, por exemplo de

funcionários mais experientes, ocasione problemas pela não realização de uma

etapa do processo.

ATIVIDADE: Hemodiálise


1 Dificuldade de obtenção e rotatividade de mão de obra.

Atuação efetiva do RH com o deslocamento a cada duas semanas de um colaborador do setor central de RH, comunicação eficaz e auxilio nos problemas e dificuldades dos novos funcionários.

2 Trabalho concentrado nos horários de troca de turno de pacientes, ocasionando possibilidade de falhas.

Exposição do fluxograma de atividades, interação dos funcionários com as etapas do processo e exposição da responsabilidade em cumprir todas as etapas contidas no processo.

Quadro 12 – Problemas X Sugestões do setor de Hemodiálise. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

7.7 Financeiro

1ª Sugestão: Refere-se a dificuldade na reposição do valor do caixa.

Foi levantado que a Unidade de Balneário Camboriú já dispõe de conta bancaria

própria em uma agencia da cidade, a sugestão bem simples é de que ao invés de

Ordem de pagamento que demanda muito tempo, seja fornecido um cartão de

débito para o responsável pelo caixa da Unidade, assim quando a necessidade de

reposição do valor do caixa, o financeiro efetua o depósito e o responsável na

Unidade retira o valor em um terminal de auto-atendimento, já que o valor não é alto.

Deve-se priorizar que o processo seja o mais simples possível para evitar excesso

de funções.

ATIVIDADE: Caixa


1 Dificuldade na reposição do caixa da Unidade, que é realizada por Ordem de Pagamento, e demanda deslocamento até a agência e espera nas filas.

Fornecimento de um cartão de débito para a conta já existente, facilitando o processo.

Quadro 13 – Problemas X Sugestões do setor de Caixa. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.


1ª Sugestão: A principal questão ressaltada pelos funcionários é a distancia

do setor de RH em relação à equipe. A sugestão é a contratação de mais um

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funcionário para o setor de recursos humanos, atualmente 2 colaboradores são

responsáveis por todas as unidades de Pró-Rim, ou seja, mais de 500 funcionários.

Essa situação impossibilita que o setor atenda adequadamente todos os

funcionários. No mínimo mais um colaborador para deslocar-se até as Unidades

frequantemente para ouvir os problemas, discutir com a equipe e proporcionar um

clima mais cordial com o setor de recursos humanos.

2ª Sugestão: Conforme comentado acima os colaboradores do setor de

recursos humanos não conseguem atender adequadamente todas as unidade e

algumas tarefas básicas deixam de ser realizadas. Sugere-se a realização de uma

pesquisa de satisfação interna com todos os colaboradores e a realização de

entrevista de desligamento com todos os funcionários que deixam a empresa, para

que se possa descobrir quais as razões para rotatividade e baixa satisfação de

funcionários. Gonçalvez (2006) afirma que setor de recursos humanos em

estabelecimentos de saúde deve ser organizado de modo que acomode quatro

unidades: Recrutamento e seleção; Remuneração, benefícios e controle;

Capacitação, desenvolvimento e principalmente avaliação e atenção ao profissional.

3ª Sugestão: O fornecimento de uniformes aos funcionários ainda não está

padronizado. A sugestão é de que no momento em que o psicólogo organizacional

realizar a entrevista e decidir por contratar o funcionário, já obtenha o tamanho do

uniforme adequado e comunique o setor de Segurança do trabalho ou almoxarifado

para realizar a compra do uniforme. A partir da entrevista, o funcionário ainda deve

fazer os exames admissionais e providenciar os documentos, esse processo demora

de 7 a 10 dias, tempo hábil para o setor responsável providenciar o uniforme e no

dia do início do trabalho do colaborador ele já sinta-se parte da empresa.

ATIVIDADE: Recursos Humanos


1 Distancia do setor de Rh com a equipe. 2 pessoas no setor para atender 500 funcionários

Contratação de no mínimo mais um funcionário para agilizar o setor e proporcionar mais contato com os colaboradores.

2 Inexistência de pesquisa de satisfação interna e entrevista de desligamento com todos os funcionários.

Desenvolvimento de todas as funções de Recursos Humanos, e não somente Departamento de pessoal. Maior interação com os funcionários.

3 Falhas no fornecimento de Uniformes. No momento da aprovação de contratação do funcionário, comunicação com o setor de almoxarifado para providenciar uniforme em tempo hábil.

Quadro 14 – Problemas X Sugestões do setor de Recursos Humanos. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

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7.9 Demais setores e sugestões

A principal sugestão para a excelência de gestão na Fundação Pró-Rim é a

aproximação da matriz com as Unidades. A uniformidade do tratamento, sem

distinções de filial ou matriz. Para isso a ferramenta perfeita é a comunicação eficaz

e o contato e relacionamento dos gestores com os funcionários.

Foi observada a falta de interação dos colaboradores de turnos diferentes,

ocasionando um clima inclusive de competição, nesse sentido poderiam ser

organizadas reuniões com todos os funcionários, de modo a integrá-los, bem como

informando a situação e projetos da empresa, com o setor de Recursos humanos e

com o setor estratégico de modo a integrar a equipe e cada um participar ainda mais

do sucesso da empresa. Malagón et al (2003) lembra que todas as atividades do

hospital são igualmente importantes, cabe a quem tem a responsabilidade da sua

direção coordenar de forma harmoniosa e equilibrada todos os profissionais

envolvidos no processo, a fim de obter resultados acertados e eficientes.

89

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho foi além das perspectivas acadêmicas, foi sem dúvida uma

ferramenta importante para o desenvolvimento profissional do aluno, pois

proporcionou o conhecimento global da empresa, de todos os setores e processos

envolvidos na prestação do serviço, conhecimento este, essencial ao administrador

atual, que não deve ficar preso em sua sala, mas sim interagir com sua equipe,

conhecer todos os processos e entender as atividades desenvolvidas em sua

empresa, de modo que possa administrá-la da melhor forma frente aos desafios

modernos.

Com o anseio de melhorar o desempenho da empresa em estudo, o objetivo

principal do trabalho foi realizar um estudo descritivo dos processos aplicados na

Fundação Pró-Rim de Balneário Camboriú. De maneira geral, as atividades

desenvolvidas durante este trabalho obtiveram sucesso, pois mesmo que

aparentemente a empresa tenha processos eficazes, a partir de uma análise

detalhada, sempre surgirão pontos para melhoria, e conseqüentes benefícios à

empresa.

Para atender o objetivo principal do trabalho, primeiramente realizou-se uma

revisão da literatura sobre o tema para que o acadêmico conhecesse os

fundamentos dos assuntos a serem abordados. Posteriormente foi realizado um

levantamento das atividades da empresa, de modo a definir o foco do negócio, a

partir daí desenvolveu-se uma descrição dos atuais processos aplicados na

empresa, para que os mesmos fiquem documentados e sirvam como ferramenta de

excelência de gestão. Depois de conhecer os processos foi possível identificar

possíveis falhas e apresentar sugestões para melhoria. Assim, verificamos que todos

os objetivos propostos no início do trabalho foram atendidos.

A identificação de falhas no processo e a sugestão de melhorias não têm o

objetivo de apresentar as soluções definitivas nem abrangeu todos os problemas da

empresa, as propostas devem ser consideradas como um passo inicial na avaliação

dos processos, de modo que as sugestões priorizaram ações simples, mas que sua

implementação proporciona grandes resultados e principalmente a eficiência do

processo.

Quanto a metodologia utilizada, ela foi de encontro com o propósito do

trabalho. Primeiramente pela sua natureza que foi o estudo de caso, visando

90

entender os fenômenos na empresa, os processos e seu detalhamento buscando

um esclarecimento. Enquanto utilizava-se da tipologia de Avaliação Formativa, onde

o avaliador procura formar o que se está sendo estudado, a fim de buscar a

melhoria, conveniente para os estudos de processos e posteriormente a avaliação

qualitativa para concluir o estudo, realização de análises e entendimento do caso.

Algumas limitações podem ser observadas na realização deste trabalho. A

fundamentação teórica dispôs de um bom material para pesquisa no tange a

Administração em geral, porém o material sobre Administração Hospitalar ainda é

limitado. A empresa pesquisada por sua vez possibilitou a observação de suas

atividades pelo acadêmico, para que o mesmo pudesse desenvolver seu trabalho,

porém por algumas atividades serem bastante técnicas a análise limitou-se em

algumas áreas. De modo geral, as análises e descrições dos processos foram

realizadas na perspectiva acadêmica, bem como as sugestões em alguns setores

terão de passar pela análise técnica da equipe para sua devida implantação.

O desenvolvimento deste trabalho foi sem dúvida satisfatório, contribuindo

com o acadêmico na obtenção de maior conhecimento teórico e prático, poderá

contribuir também, como acervo para futuros estudos de acadêmicos na área. Para

a empresa o trabalho não teve custos adicionais e pode ser utilizado como base

para melhorias e também como referencial para realização de novos estudos. O

conhecimento dos processos proporciona um conhecimento geral da empresa, fator

fundamental para o sucesso da Administração moderna.

91

REFERÊNCIAS

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ANEXOS

Anexo A

Paciente em sessão de hemodiálise na Fundação Pró-R im

Anexo B

Setor de estoque na Fundação Pró-Rim de Balneário C amboriú

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Anexo C

Agenda de consultas

Anexo D

Entrada única de pacientes

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Anexo E

Requisição de materiais e medicamentos

Anexo F

Atendimento da requisição de materiais e medicament os

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Anexo G

Solicitação de Compra

Anexo H

Ordem de Compra

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Anexo I

Digitação de Faturamento

Anexo J

Nota Fiscal

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