Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação...
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Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação de uma fabricante brasileira de equipamentos médico- hospitalares Alan Souza Abreu Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Lino Marujo Co-orientador: Nelson Siffert Filho Rio de Janeiro Fevereiro de 2017
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Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação de
uma fabricante brasileira de equipamentos médico-
hospitalares
Alan Souza Abreu
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Lino Marujo
Co-orientador: Nelson Siffert Filho
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
i
Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação de
uma fabricante brasileira de equipamentos médico-
hospitalares
Alan Souza Abreu
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Professor Lino Guimarães Marujo, D.Sc.
________________________________________________
Professor Adriano Proença, D.Sc.
________________________________________________
Nelson Siffert Filho, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Fevereiro de 2017
ii
Abreu, Alan Souza
Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação de uma
fabricante brasileira de equipamentos médico-hospitalares/ Alan Souza
Abreu – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
VIII, 98 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Lino Marujo
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 106-108.
1. Equipamentos médico-hospitalares 2. Viabilidade econômica 3.
Análise de Indústria
I. Marujo, Lino
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia de Produção.
III. Análise de viabilidade da expansão dos serviços de locação de
uma fabricante brasileira de equipamentos médico-hospitalares
iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Carlos Alberto e Márcia, pelo carinho, amor e apoio ao longo desta
jornada, e principalmente por colocarem a minha educação e a educação da minha irmã
em primeiro lugar sempre, apesar das dificuldades encontradas.
Aos amigos e demais familiares pelo suporte e compreensão em todos os períodos em
que precisei me ausentar em dedicação à universidade, mas também por todos os outros
momentos felizes divididos e cumplicidade desde a minha infância.
Aos amigos que fiz na UFRJ durante todo este tempo e levarei para a vida toda, com os
quais aprendi muito além das disciplinas e dividi momentos de descontração.
A todos os professores que passaram pela minha vida acadêmica e com os quais
amadureci minha consciência e formei minha capacidade de pensamento.
Ao mestre Nelson Siffert Filho, por aceitar este desafio, por me receber tão bem e pelo
grande aprendizado em pouco tempo de contato.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ANÁLISE DE VIABILIDADE DA EXPANSÃO DOS SERVIÇOS DE LOCAÇÃO
DE UMA FABRICANTE BRASILEIRA DE EQUIPAMENTOS MÉDICO-
HOSPITALARES
Alan Souza Abreu
Fevereiro/2017
Orientador: Lino Marujo
Co-orientador: Nelson Siffert Filho
Curso: Engenharia de Produção
O presente trabalho visa a analisar a viabilidade de expansão dos serviços de locação de
uma empresa brasileira fictícia de médio porte, fabricante de equipamentos de uso
médico-hospitalar. Foram descritos os aspectos relevantes para a caracterização da
empresa, seu modelo de negócios e do mercado no qual ela se situa, de forma a
contextualizar o projeto desenvolvido e diagnosticar a capacidade competitiva da empresa
e do projeto em questão. Em seguida, foram feitas as projeções de expansão dos serviços
descritos, a partir de previsões quantitativas baseadas em dados disponibilizados pelo
Ministério da Saúde e de expectativas de comportamento das operações. Pretende-se por
fim quantificar o retorno econômico esperado em um horizonte de 20 anos e a necessidade
de capital envolvida, além de discutir os desafios competitivos da empresa no longo
prazo.
Palavras-chave: Equipamentos médico-hospitalares, Viabilidade econômica, Análise de
Indústria, Análise de Competitividade
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
EXPANSION FEASIBILITY ANALYSIS OF THE RENTAL SERVICES OF A
BRAZILIAN MEDICAL DEVICES MANUFACTURER
Alan Souza Abreu
February/2017
Advisor: Lino Marujo
Co-advisor: Nelson Siffert Filho
Course: Industrial Engineering
This work aims to analyze the feasibility of expanding the rental services of a fictitious
brazilian medium-sized medical devices manufacturer. The company’s characteristics
and business model, as well as the industry in which the organization competes, were
highlighted, in order to contextualize the current project and diagnose the competitive
capacity of both the company and the project under analysis. Then, projections for these
services expansion were made based on quantitative forecasts based on data provided by
the Ministry of Health and expectations of operations behavior. Finally, it is intended to
quantify the expected economic return over a 20-year time horizon and the capital
requirements, in addition to discussing the company's competitive challenges in the long
run.
Keywords: Medical Devices, Economic feasibility, Industry Analysis, Competitiveness
Analysis
vi
0 Sumário
0 Sumário .................................................................................................................... vi
1 Introdução.................................................................................................................. 9
2 A Empresa ............................................................................................................... 11
2.1 DADOS GERAIS DA EMPRESA .................................................................. 11
2.2 HISTÓRICO .................................................................................................... 12
2.3 PRODUTOS .................................................................................................... 13
2.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................ 15
2.5 O SERVIÇO DE LOCAÇÃO .......................................................................... 17
3 Análise de ambiente ................................................................................................ 20
3.1 TENDÊNCIAS NO BRASIL .......................................................................... 20
3.2 CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES ........................................................ 23
3.3 REGULAÇÃO E CERTIFICAÇÃO ............................................................... 24
3.4 CONCORRENTES E POSICIONAMENTO .................................................. 26
3.5 EXPORTAÇÃO ............................................................................................... 31
4 Capacidade Competitiva ......................................................................................... 32
4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER ...................................................................... 32
4.1.1 Ameaça de novos entrantes ................................................................................ 35
4.1.2 Ameaça de substitutos ........................................................................................ 36
4.1.3 Poder de barganha dos clientes .......................................................................... 37
4.1.4 Poder de barganha dos fornecedores ................................................................. 39
4.1.5 Grau de rivalidade ............................................................................................... 40
4.1.6 Forças externas ................................................................................................... 41
4.2 Matriz SWOT .................................................................................................. 43
4.3 DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE ...................................................... 47
4.3.1 Preço/custo de produção .................................................................................... 47
4.3.2 Qualidade ............................................................................................................ 49
4.3.3 Prazos de entrega ................................................................................................ 50
4.3.4 Lead-Time dos produtos ...................................................................................... 51
4.3.5 Flexibilidade para mudanças ............................................................................... 52
vii
4.3.6 Inovações tecnológicas ....................................................................................... 53
4.3.7 Análise multicritério ............................................................................................ 54
5 Estudo de viabilidade de expansão.......................................................................... 56
5.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................ 56
5.1.1 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ................................................. 56
5.1.2 Fluxo de caixa e Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) .................................... 57
5.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ............................................................................... 60
5.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................. 62
5.1.5 Payback................................................................................................................ 64
5.1.6 Índice de lucratividade ........................................................................................ 67
5.2 PREVISÃO DE DEMANDA .......................................................................... 68
5.2.1 Demanda de expansão ........................................................................................ 71
5.2.2 Demanda de reposição........................................................................................ 75
5.2.3 Demanda total e demanda de locação ............................................................... 76
5.3 VARIÁVEIS CRÍTICAS ................................................................................. 78
5.3.1 Receitas ............................................................................................................... 79
5.3.2 Tributos ............................................................................................................... 82
5.3.3 Custos .................................................................................................................. 83
5.3.4 Despesas com pessoal ......................................................................................... 85
5.3.5 Despesas comerciais, administrativas e gerais ................................................... 85
5.3.6 Investimentos ...................................................................................................... 87
5.3.7 Outras premissas ................................................................................................. 88
5.4 Resultados ........................................................................................................ 89
5.4.1 Resultados gerais................................................................................................. 89
5.4.2 Financiamento ..................................................................................................... 90
5.4.3 Resultados de desempenho ................................................................................ 94
5.4.4 Fluxo de caixa ...................................................................................................... 97
5.4.5 Análise de viabilidade .......................................................................................... 99
6 Conclusão .............................................................................................................. 102
7 Referências bibliográficas ..................................................................................... 103
8 Apêndices...............................................................................................................106
viii
LISTA DE SIGLAS
ABIMO Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos e
Odontológicos
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ANS Agência Nacional de Saúde Suplementar
CNES Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
DATASUS Departamento de Informática do SUS
DFC Demonstração do Fluxo de Caixa
DRE Demonstração do Resultado do Exercício
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICSD Índice de Cobertura do Serviço da Dívida
SUS Sistema Único de Saúde
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mínima de Atratividade
VPL Valor Presente Líquido
9
1 Introdução
O setor de saúde no Brasil e no mundo sem dúvidas vem chamando a atenção há
algum tempo. As mudanças demográficas e as conquistas da medicina já são e ainda serão
responsáveis por profundas mudanças na sociedade e na economia mundial. De fato, em
uma indústria marcada pelo progresso tecnológico, que trouxe um brusco aumento da
expectativa de vida da população mundial no último século, ainda há muito pelo que se
esperar.
Na contramão da baixa tradição nacional de inovação tecnológica, uma empresa
brasileira fabricante de equipamentos médico-hospitalares se destacou nos últimos anos
pela entrada em um mercado rígido e marcado pela hegemonia de grandes marcas
internacionais. A VLPC (nome fictício para preservar a identidade real da empresa) vem
conquistando aos poucos seu espaço em um mercado de forte crescimento nos últimos
anos, muito embora sejam grandes os desafios encontrados.
Frente às dificuldades encontradas, uma das percepções dos gestores é de que
haveria um submercado ainda pouco explorado no setor: o de locação de equipamentos.
Entretanto, a nova empreitada também esbarra em grandes obstáculos, sobretudo a falta
de capital para os altos investimentos necessários. Nesse sentido, o presente trabalho tem
como tema central a análise de viabilidade de um projeto de expansão dos serviços de
locação dessa empresa e não somente sob o ponto de visto econômico, como também
serão avaliadas as características do mercado e as condições competitivas da empresa no
mesmo ambiente.
Assim, o objetivo do trabalho consiste em responder ao fim do estudo se o projeto
é ou não é viável, analisando para tal tantos os aspectos competitivos do empreendimento,
como sua viabilidade do ponto de vista econômico, isto é, a avaliação dos retornos
financeiros projetados em relação aos investimentos necessários e o custo da forma de
financiamento.
Conforme Gil (2009), o estudo nestes moldes pode ser classificado como de
natureza exploratória, uma vez que tem por objetivo a explicitação de um problema,
trazendo maior familiaridade com o assunto e levantando questionamentos que deverão
ser respondidos ao longo do estudo.
Para atender ao objetivo central do trabalho, serão buscados fundamentos sob
várias formas que justifiquem a decisão de investimento no empreendimento estudado.
10
Para isso, cabe uma análise do setor, do ambiente e da fórmula de lucro que sustentaria a
decisão nesse sentido.
Dessa forma, o segundo capítulo apresenta a empresa como organização, bem
como descreve suas atividades econômicas, seus produtos e por fim contextualiza o
serviço de locação, tema do projeto, como oportunidade para a empresa. Em seguida, o
capítulo 3 busca mostrar mais profundamente o ambiente no qual a empresa está inserida.
Para isso, são expostas informações sobre o panorama do setor de saúde como um todo
no Brasil, que vem passando por grandes mudanças nos últimos anos e tende a crescer
cada vez mais. Também são apresentados neste ponto os principais clientes e concorrentes
da empresa.
Complementando a análise de ambiente, o quarto capítulo visa a investigar as
características de competição na indústria de equipamentos médicos e as condições
competitivas da própria VLPC neste cenário. Ao longo desta seção, são comparadas as
diferenças entre as modalidades de venda e de locação a cada aspecto analisado, de modo
a avaliar o impacto da eventual expansão dos serviços de locação.
Finalmente, o capítulo 5 tem o objetivo de analisar de fato a viabilidade do
empreendimento do ponto de pista econômico. Para isso, são revistos alguns conceitos
úteis de análise de investimentos, seguidos da previsão de demanda para o serviço com
base em dados divulgados pelo Ministério da Saúde. As variáveis e premissas do modelo
de avaliação econômica do projeto são então detalhadas e os resultados são comentados.
O sexto capítulo enfim resume os resultados e conclusões obtidos ao longo do projeto.
11
2 A Empresa
2.1 DADOS GERAIS DA EMPRESA
A VLPC é uma empresa brasileira privada de fins lucrativos, situada no Rio de
Janeiro, que desenvolve, fabrica e comercializa produtos e equipamentos médico-
hospitalares, mais especificamente gêneros da classe eletromédica de alta tecnologia e
grande valor agregado.
De acordo com a classificação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES) quanto ao porte de seus clientes1, a organização se enquadra na
categoria de média empresa pela Receita Operacional Bruta, enquanto que pelo critério
do número de funcionários para atividades industriais do IBGE2, a empresa se encaixa na
classe de pequena empresa.
A seguir são listados alguns dos dados mais relevantes para a descrição da VLPC:
• Ano de constituição: 2003
• Natureza jurídica: Sociedade Empresária Limitada
• Sede: Rio de Janeiro / RJ
• Estrutura societária: 4 sócios-diretores
• Número atual de empregados: 48
• Área produtiva: cerca de 2.000 m²
1 Receita operacional bruta entre R$ 16 milhões e R$ 80 milhões. Acessado em 18/09/2016.
http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/quem-pode-ser-cliente/ 2 Número de empregados entre 20 e 99 para a indústria. Acessado em 18/09/2016. http://www.sebrae-
sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154
12
2.2 HISTÓRICO
Figura 1: Histórico da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
A empresa foi criada em 2003 e inicialmente realizava apenas manutenção em
equipamentos médicos de diversos fabricantes. Fundada por engenheiros e técnicos de
eletrônica, com o tempo, desenvolveu-se a ambição de fabricar os próprios equipamentos
da marca e aos poucos a ideia foi amadurecendo, até que se iniciou efetivamente o projeto
de produção de alguns produtos específicos.
Um marco importante em sua história foi o fato de ter sido a primeira empresa no
Brasil a obter autorização junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)
para fabricar e comercializar alguns modelos de produtos. Posteriormente, vieram novos
modelos e tipos de equipamentos, diversificando e consolidando seu portfólio.
Nos últimos anos, a VLPC se destacou pelo crescimento acelerado e pelo
recebimento de prêmios e menções ligados a empreendedorismo, inovação tecnológica,
indústria de saúde e satisfação dos colaboradores.
O grande crescimento, com exceção do ano de 2015, foi devido sobretudo a
vendas para o setor público, onde a empresa conquistou licitações oferecendo soluções
de melhor custo-benefício que seus concorrentes. Ainda hoje, o Sistema Único de Saúde
(SUS) representa o maior parceiro comercial da empresa, embora se façam mais negócios
com instituições privadas, principalmente hospitais de classe B e C.
Fundação da VLPC
Início das atividades
de P&D
Primeiros registros de
produtos
Lançamento do produto
de maior sucesso
Primeiros prêmios de inovação e destaque
de empreende
dorismo
2003 2006 2008 2011 2013
13
Além da venda e da assistência técnica dos produtos fabricados, a empresa
também oferece serviços de locação de equipamentos e instrumentação. Nos últimos
anos, observou-se um crescimento da relevância da prestação de serviços no faturamento
total da empresa e considera-se também uma tendência no mercado de aumento da
demanda por esse tipo de serviço. O gráfico a seguir descreve a participação de cada
atividade realizada na receita bruta da empresa nos últimos dois anos:
Gráfico 1: Relevância das atividades na receita bruta da VLPC
Fonte: Elaborado pelo autor
Cabe aqui esclarecer que se distingue a venda de mercadorias e de produtos pelo
critério de que a mercadoria não sofre transformações e é revendida em sua composição
original, enquanto que o produto é fabricado pela empresa, ou seja, há maior valor
adicionado pela empresa.
2.3 PRODUTOS
Os produtos fabricados pela VLPC são classificados como eletromédicos, isto é,
são aparelhos de base eletroeletrônica utilizados por médicos no diagnóstico, tratamento
e monitoramento dos pacientes. Tratam-se de produtos de maior valor agregado do que a
média de dispositivos médicos em geral, devido à alta tecnologia envolvida.
60,6%72,7%
9,8%
12,0%29,6%
15,3%
2016 2015
Prestação de serviços
Venda de mercadorias
Venda de produtos
14
Os produtos fabricados pela empresa se enquadram na categoria de bens de
capital, uma vez que compõem a infraestrutura tecnológica de entidades de saúde,
públicas ou privadas, que objetivam a produção do serviço de saúde.
O portfólio de equipamentos fabricados e comercializados pela VLPC é
relativamente restrito, ficando limitado a alguns tipos de aparelhos de uso complementar,
acessórios e itens predominantemente de reposição. No entanto, apesar da diversidade
limitada, em comparação com outros concorrentes de maior porte, esses equipamentos
apresentam uma larga gama de aplicações médicas, com utilidade em praticamente todas
as especialidades médicas. Dentre esses equipamentos, seu portfólio consiste numa certa
diversidade de modelos de cada tipo de aparelho, totalizando cerca de 40 produtos
individuais distintos, inclusos os acessórios e as peças de reposição. Além disso, há
também a comercialização de mobiliário específico para os equipamentos, instrumental
cirúrgico e produtos correlatos, fornecidos por parceiros da indústria de saúde.
Normalmente, os produtos são vendidos em conjuntos padrões, formados
geralmente por cerca de sete ou mais dos produtos disponíveis, uma vez que a grande
maioria dos procedimentos cirúrgicos requer a utilização conjunta desta combinação de
equipamentos e instrumentos. No entanto, há também a venda individual de
equipamentos, normalmente para reposição ou composição da aparelhagem dos clientes.
Pode-se observar a seguir a relevância de cada tipo de produto no faturamento de vendas
da empresa:
Gráfico 2: Mix de vendas da VLPC por valor em 2015
45,1%
12,9%
12,2%
13,1%
2,5%
1,6% 2,8%9,8%
Microcâmeras
Monitores
Fontes
Insufladores
Gravadores
Mobiliário
Acessórios
Instrumental
15
Fonte: Elaborado pelo autor
2.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2016) define o termo como o
sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo
os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de
fiscalização e controle e demais partes interessadas.
Inicialmente, a empresa foi constituída como Sociedade Empresária Limitada com
três sócios de igual participação no capital total e votante da empresa. Em 2012, um
funcionário adquiriu a posição de sócio, ao receber a oportunidade de ingressar ao quadro
societário da empresa com 4% do capital total, ficando os demais 96% divididos
igualmente entre os três demais sócios fundadores. Desde então, essa divisão não sofreu
nenhuma alteração e permaneceu a mesma.
Todos os sócios atuam hoje como diretores de suas respectivas áreas de atuação na
empresa, como se pode observar pelo organograma a seguir. O cargo de CEO (Chief
Executive Officer) é acumulado pelo Diretor Administrativo-Financeiro. Destaca-se aqui
a diversidade e complexidade da organização de departamentos e funções da empresa
atualmente, bem como as relações hierárquicas existentes. Para uma companhia de porte
pequeno a médio, é notável a complexidade de atividades realizadas, o que se deve em
grande parte à necessidade de controle exigida pelos mecanismos de regulação e
certificação da indústria de produtos de saúde, como será detalhado mais profundamente
mais tarde.
16
Figura 2: Organograma funcional simplificado da VLPC
Fonte: Elaborado pelo autor
Cabe destacar ainda que recentemente a empresa foi aceita em um processo de
seleção de investimentos de um fundo de venture capital, tipo de capital de risco dedicado
a pequenas e médias empresas com grande potencial de crescimento e com o objetivo de
obter ganhos de capital através de investimentos em empresas que ofereçam uma
expectativa de elevados retornos financeiros.
Em particular, esse fundo é destinado a empresas emergentes com notável
capacidade de inovação e visa à aquisição de participação minoritária na organização.
Além do aporte financeiro, é também uma diretriz do fundo a participação de forma ativa
na gestão das empresas investidas, oferecendo aos empreendedores suporte gerencial e
acesso a redes de relacionamento e a outras fontes de financiamento.
Assim, findas as tramitações e os processos legais e burocráticos, há grandes
chances de que em breve a empresa receba um importante aporte financeiro, sem contar
o apoio gerencial também oferecido. Em posse desse capital, a empresa deve buscar
possibilidades de investimento em seu negócio e escolher a opção que maximize o retorno
do capital alocado. Nesse sentido, um estudo de viabilidade e de estruturação da expansão
das atividades vai de encontro às necessidades da empresa hoje em dia.
CEO
Diretoria Comercial
Vendas
Representações
Marketing
Licitações
Diretoria de Produção
Compras
Planejamento e Controle da
Produção
Mecânica
Eletrônica
Qualidade e Regulatórios
Diretoria de P&D
Assistência Técnica
Pesquisa e desenvolvime
nto
Diretoria Adm-
Financeiro
Tesouraria
Contabilidade
Tecnologia da Informação
Recursos Humanos
17
2.5 O SERVIÇO DE LOCAÇÃO
Como já identificado, as atividades geradoras de receita da empresa hoje são a
venda de produtos e mercadorias, a assistência técnica dos equipamentos de marca própria
e o aluguel de equipamentos e produtos correlatos de propriedade da empresa, que pode
ser acompanhado ou não de serviço de instrumentação cirúrgica, realizado por um
funcionário da própria empresa.
Nos últimos anos, além da expansão do mercado brasileiro de infraestrutura
tecnológica da saúde, foi observada pela gerência da VLPC uma tendência significativa
de crescimento do interesse dos clientes pela locação de equipamentos. Como já mostrado
pelo aumento da relevância de serviços na receita da empresa, pode-se perceber uma
evolução, partindo de cerca de 12% da receita operacional bruta no biênio 2013-2014
para 30% em 2015, último ano contábil fechado no período de elaboração deste projeto.
Tanto em hospitais públicos como em hospitais privados, essa opção pelo
arrendamento de equipamentos, se supõe, deve-se a ganhos de produtividade relatados
pelos clientes e à busca pela otimização do dispêndio de recursos, uma vez que as
entidades muitas vezes limitam rigidamente seus orçamentos de compras, mas possuem
maior flexibilidade em seus orçamentos de manutenção, onde as atividades de aluguel de
equipamentos se enquadram.
Os produtos fabricados pela VLPC, assim como a indústria eletromédica em geral,
são de alto valor agregado e exigem investimentos relativamente altos para sua aquisição,
apresentando como retorno os ganhos de eficiência dos procedimentos médicos, na forma
de maior segurança, mais rápida recuperação dos pacientes e maior rotatividade dos
leitos. Nos Estados Unidos, estimou-se que para os procedimentos cirúrgicos mais
populares há uma economia média de cerca de $1600 de custos por paciente
(GUNNARSSON et al., 2009). Apesar desse retorno efetivo, ainda custa caro a
mobilização de capital inicial para os hospitais públicos e a maior parte dos hospitais
privados do país e, nesse ponto, a oportunidade de se alugar os equipamentos torna-se
mais atrativa.
Além disso, o serviço de locação da forma que é oferecido pela empresa traz ainda
mais benefícios para os clientes. É firmado um contrato de SLA (Service Level
Agreement) ou ANS (Acordo de Nível de Serviço), onde a locadora se compromete, sob
pena de multa, a disponibilizar os equipamentos acordados, realizar manutenção
preventiva e a repô-los em caso de pane ou falha dentro de um prazo previamente
18
determinado, minimizando assim o tempo em que o cliente não pode utilizar os
equipamentos, isto é, o período de redução de capacidade do centro de saúde e de menor
eficiência dos procedimentos.
Para a empresa, por outro lado, a expansão dos serviços de locação traz o benefício
de diversificação das fontes de receita e maior recorrência dos resultados, com menor
exposição à sazonalidade e menor dependência propriamente das vendas. Há ainda a
vantagem de ser a própria fabricante dos equipamentos, reduzindo os custos de
investimento do leasing e dominando os serviços de apoio de assistência técnica.
No entanto, a grande dificuldade da empresa hoje consiste na alta necessidade de
capital envolvida para a produção do parque tecnológico a ser locado. Apesar de os custos
ainda serem menores do que o dos clientes que precisam comprar os equipamentos, as
despesas iniciais de capital em cada projeto de locação ainda são bastante elevadas,
comprometendo o fluxo de caixa da empresa, que não raramente perde oportunidades de
negócio por não possuir de imediato o investimento necessário. Ao optar por alugar em
vez de vender, a empresa assume o custo e o risco de capital do cliente e condiciona a sua
rentabilidade a horizontes bem maiores, o que dificulta a operação de curto prazo da
organização.
Neste quesito, vale ressaltar, a entrada efetiva de um fundo de investimentos pode
contribuir ao oferecer um custo de capital bem mais acessível do que o custo normal de
mercado, isto é, bancos comerciais, que é a fonte de maior disponibilidade para a empresa
hoje.
Dadas as condições de mercado e as vantagens trazidas, a expansão dos serviços de
locação é vista hoje como uma grande oportunidade para a empresa, apesar das incertezas
e das limitações envolvidas. Dessa forma, um estudo de viabilidade e de atratividade
financeira desse projeto, levando-se em conta igualmente os aspectos e desafios do
mercado e do posicionamento competitivo de longo prazo, estão no cerne das respostas
para os questionamentos que a própria gerência da empresa faz a si mesma.
Para essa expansão, no que tange a forma jurídica da empresa, planeja-se
estabelecer uma nova pessoa jurídica, destinada a concentrar todas as operações de
arrendamento, assim como a estrutura de apoio direta. Seria formado assim um grupo
econômico de controle de capital igual ao original, no qual a unidade especializada nos
serviços de locação adquiriria os equipamentos da “matriz” a um preço de tabela reduzido
e conduziria toda a atividade de leasing por conta própria. Espera-se dessa forma que a
19
holding capture as mesmas sinergias e as vantagens competitivas que a empresa possui
hoje.
20
3 Análise de ambiente
Além de conhecer as características, a história e o modelo de negócios da unidade
produtiva, é importante também compreender o ambiente no qual ela está inserida, de
modo a analisar a dinâmica e as tendências do mercado, os competidores e, finalmente,
as possibilidades de expansão.
O mercado mundial de equipamentos médicos em geral dobrou na última década,
atingindo cerca de US$ 325 bilhões em 2011. A expectativa é de um elevado crescimento,
principalmente nos países emergentes, que ainda devem exibir elevadas taxas de
crescimento nos próximos anos em razão das mudanças demográficas e epidemiológicas
em curso (Evaluate Pharma, 2012).
No Brasil em particular, há ainda grandes oportunidades de expansão, mas as
características intrínsecas do mercado e a presença de players de grande reputação
mundial são desafios para o crescimento da empresa.
3.1 TENDÊNCIAS NO BRASIL
Estima-se que o mercado de equipamentos da VLPC, apenas no Brasil, tenha um
potencial gigantesco. Hoje os benefícios trazidos pelo emprego desses produtos são
inquestionáveis, tanto para os hospitais como para os pacientes, devido principalmente a
uma recuperação mais rápida e riscos menores, de tal modo que a grande a maioria das
especialidades médicas utiliza e em alguns casos até depende de equipamentos do tipo.
Mercados mais desenvolvidos tecnologicamente apresentam uma disponibilidade desses
equipamentos de um set para cada sala cirúrgica, uma proporção ainda muito distante da
realidade brasileira.
No caso específico do Brasil, ainda há um grande mercado a ser atingido,
principalmente nas regiões norte e nordeste e nos hospitais de classe B e C, onde a
defasagem tecnológica da infraestrutura hospitalar é mais gritante. Além disso, o setor de
saúde do país ainda sofre um lento processo de profissionalização de gestão, muitas vezes
atribuindo cargos de gerência a médicos sem nenhuma preparação prévia. Nesse sentido,
a transição para uma gestão mais profissional pode ser uma oportunidade por valorizar
mais opções de fornecedores nacionais como a VLPC, que oferecem melhor custo-
21
benefício em comparação com empresas estrangeiras que importam diretamente seus
produtos a preços vultosos.
Outra importante mudança recente que favorece os investimentos em saúde foi a
abertura para capital estrangeiro em hospitais e operadoras de saúde, o que também
representa um passo em direção a uma gestão mais profissional dos hospitais. Neste
mesmo contexto, a flexibilização do SUS para parcerias com entidades privadas de gestão
hospitalar tem se mostrado uma alternativa de bons resultados para uma maior eficiência
do setor, novamente direcionando mais esforços para uma administração mais
competente e possibilitando maiores investimentos.
Além disso, o processo de transição demográfica que o Brasil vem sofrendo, isto
é, a mudança na estrutura etária da população resultando em uma maior proporção de
idosos em relação ao conjunto da população (IESS, 2013), tende a se acentuar nos
próximos anos. Ao mesmo tempo, como referência, em países da OCDE, entre 40% e
50% dos gastos com saúde são direcionados aos idosos e o custo per capita daqueles que
possuem mais de 65 anos é de 3 a 5 vezes maior do que as outras faixas etárias (IESS,
2013). Essas transformações ao mesmo tempo em que representam um grande desafio
para o equilíbrio das contas públicas principalmente de previdência e saúde também
constituem uma oportunidade para a indústria de saúde brasileira, uma vez que uma
população mais velha requer investimentos em saúde substancialmente maiores.
Nesse sentido, o envelhecimento da população e o aumento da expectativa de vida
causam também uma mudança no perfil epidemiológico brasileiro, uma vez que, com o
avanço da idade, as doenças crônicas, que muitas vezes acompanham tratamentos
contínuos e dependências, tornam-se cada vez mais incidentes. Assim, esse constitui mais
um fator que propicia um aumento da demanda por equipamentos de infraestrutura
tecnológica de hospitais no Brasil.
Os gráficos a seguir são formas alternativas de representação das pirâmides etárias
e também demonstram exatamente essa tendência de envelhecimento populacional, com
a mudança gradual da curva de participação de cada faixa etária na população total
brasileira. No primeiro, verifica-se a transição das curvas: de uma assimetria ancorada na
parte esquerda do gráfico (maior participação dos jovens na população total em 2010)
para uma maior simetria ou mesmo assimetria para a direita do gráfico (maior
participação das faixas etárias de média a alta idade em 2060). No segundo, esta mudança
é ainda mais claramente exposta: enquanto em 2010 a parcela da população com até 64
anos representava cerca de 93% do total (isto é, os outros 7% têm 65 anos ou mais), em
22
2060 espera-se que esta mesma fração corresponda a apenas 73% da população total, ou
seja, 27% da população deve ter 65 anos ou mais. Assim, o número de idosos deve quase
quadruplicar nos próximos 40 anos.
Gráfico 3: Evolução da participação (%) das faixas etárias na população total
brasileira
Fonte: Elaborado pelo autor. Dados: IBGE (2015)
Gráfico 4: Participação (%) acumulada das faixas etárias na população total
brasileira
Fonte: Elaborado pelo autor. Dados: IBGE (2015)
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
2010 2020 2030 2040 2050 2060
93%
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0-4
5-9
10-1
4
15-1
9
20-2
4
25-2
9
30-3
4
35-3
9
40-4
4
45-4
9
50-5
4
55-5
9
60-6
4
65-6
9
70-7
4
75-7
9
80-8
4
85-8
9
90+
2010 2060
23
Por fim, a nível de comparação, o Brasil hoje investe em saúde cerca de 4,7% do
Produto Interno Bruto, muito pouco mesmo em relação a vizinhos da América do Sul,
como Argentina (4,9%) e Uruguai (6,2%). Esse fator, somado ao envelhecimento natural
da população cada vez mais acentuado, demonstra o enorme potencial do setor para os
próximos anos.
Por outro lado, o país também oferece grandes desafios para o crescimento da
empresa. A efetiva utilização dos equipamentos, por mais atualizado que seja o parque
tecnológico disponível, depende igualmente da difusão das técnicas cirúrgicas
relacionadas. Assim, a expansão do setor esbarra em um dos maiores gargalos do Brasil:
a capacidade e a qualidade de formação de médicos. Não basta a simples introdução de
um maior número de cirurgiões, é preciso que estes sejam capacitados durante a sua
formação, seja em universidades públicas ou privadas, para a realização de procedimentos
cirúrgicos utilizando equipamentos do tipo.
Essa capacitação, por sua vez, depende também da equipagem tecnológica dos
hospitais universitários, que hoje é bastante deficitária no país como um todo e
principalmente nas regiões mais afastadas dos grandes centros. Portanto, nesse sentido, a
disponibilidade dos equipamentos e a disseminação das técnicas tendem a atuar como um
feedback de reforço, onde a evolução de um desses fatores tende a intensificar o outro.
Logo, sob este ponto de vista, o crescimento do mercado tende a se retroalimentar.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES
Cabe aqui detalhar os tipos e características dos clientes, bem como a segmentação
do mercado identificada. Podem-se classificar os tipos de clientes nas seguintes
categorias: hospitais e redes hospitalares privados, clínicas e consultórios, revendedores,
fornecedores de material descartável, médicos/cirurgiões, Santas Casas, Organizações
Sociais de Saúde, órgãos públicos e instituições filantrópicas.
Entre estes, há a divisão entre o mercado público e o mercado privado. Os
negócios com entidades públicas hoje dominam as vendas da empresa, com histórico de
participação na receita total entre 70% e 80%, e são realizados por meio de alguns
mecanismos de licitação, a saber: sistema de convênios do ministério da saúde, registros
de preço e adesões, pregões eletrônicos e pregões presenciais. Cada um destes tem suas
particularidades de andamento do processo licitatório, prazos de entrega, tipos de repasse
24
de verba, entre outras variáveis que trazem certa complexidade para as decisões de
alocação de esforços.
Grande parte do crescimento atingido pela empresa nos últimos anos se deveu aos
negócios com entidades públicas, principalmente pela maior oportunidade de conversão
de vendas em relação ao mercado privado. Para vencer uma licitação, basta alcançar um
preço inferior aos concorrentes, atender à documentação necessária e obedecer às
especificações dos descritivos técnicos, enquanto que para convencer um comprador do
setor privado há a influência da diferenciação de produtos e marcas, exigindo uma maior
negociação, maior comparação com outras marcas, maior necessidade de visitas de
demonstração e despesas com vendas em geral.
Além disso, o fato de a marca da empresa ser muito nova comparada aos
concorrentes multinacionais representa uma barreira ainda maior, pois requer ainda mais
esforços de vendas. Há também inegavelmente uma relutância dos clientes, embora de
forma mais velada, ao fato de a marca e o fabricante serem brasileiros. Em um mercado
marcado pela alta tecnologia dos produtos, realmente é difícil de se comparar a tradição
brasileira nessa área de inovação tecnológica com a tradição de fabricantes de países
desenvolvidos tanto economicamente como tecnologicamente. No entanto, a VLPC vem
tentando contornar essa desvantagem com uma maior presença em feiras e eventos e
investimentos em equipamentos de demonstração.
Aliado a isto, a falta de profissionalização na gestão hospitalar acarreta uma barreira
ainda mais elevada, uma vez que uma menor preparação e preocupação de otimização de
investimentos tende a apontar as marcas internacionais de tradição como melhores
escolhas. Isso se comprova com a observação dos gestores de que uma boa parte das
vendas convertidas é originária de hospitais e instituições de classe B e C de maior
profissionalização da gestão.
3.3 REGULAÇÃO E CERTIFICAÇÃO
Uma característica marcante do mercado de fornecimento de infraestrutura
tecnológica hospitalar como um todo é a forte regulamentação necessária para o registro
e a fabricação de gêneros ligados à área de saúde. As rigorosas inspeções e exigências,
além da parte burocrática lenta, conferem uma dinâmica particular ao setor, com barreiras
de entrada relativamente altas e baixo tempo de resposta à diversificação do portfólio de
produtos.
25
Segundo a classificação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA),
a maioria dos produtos fabricados pela VLPC apresenta risco de classe II, isto é, quando
há riscos moderados de acidente decorrentes do mau funcionamento dos equipamentos.
Isso se explica pelo fato de que equipamentos do tipo (ou cabos e junções acoplados
nestes) têm contato direto com o paciente durante o procedimento cirúrgico. Dessa forma,
as empresas fornecedoras de produtos semelhantes devem se submeter a auditorias
frequentes não somente em relação à fabricação direta dos equipamentos, mas também
no que diz respeito à administração geral da empresa e à conformidade dos procedimentos
e fluxos operacionais com as normas competentes em todos os níveis. Para atender a essas
necessidades, a empresa possui um departamento específico de Garantia da Qualidade,
responsável por promover revisões e orientar todos os outros departamentos na correta
formalização de seus procedimentos.
Neste contexto, além da normalização compulsória, também são importantes sob
o ponto de vista comercial as certificações voluntárias de nível nacional e mundial, como
a ISO. Na verdade, algumas dessas certificações voluntárias são até obrigatórias para a
participação em alguns processos de licitação. Esses tipos de certificação, ao mesmo
tempo em que demandam empenho de gestão e planejamento da empresa, acabam sendo
também uma fonte considerável de despesas e, no caso daquelas de cunho compulsório,
podem até causar o fechamento da fábrica na ocasião de descumprimento das normas e
observação de algumas não-conformidades.
Portanto, vale ressaltar que a burocratização do setor constitui mais um empecilho
para o crescimento da empresa de menor porte, e favorece as organizações já bem
estabelecidas, com portfólio de produtos mais diversificado e estruturas mais sólidas.
Levando-se em conta que as marcas mais fortes no Brasil nesse nicho importam seus
produtos diretamente da matriz nos países de origem, que não são submetidos aos mesmos
processos lentos e burocráticos, esse aspecto reduz a competitividade da VLPC. Essa
desvantagem é verificada principalmente no que diz respeito ao lançamento de novos
produtos, tendo em vista que a vantagem alcançada pelo “first mover” de alguma
inovação, embora não garanta sua sustentabilidade de longo prazo, pode representar uma
fonte de “sufocamento” para empresas de menor porte que não consigam acompanhar as
novas diretrizes tecnológicas estabelecidas.
26
3.4 CONCORRENTES E POSICIONAMENTO
Como já antecipado ao longo da descrição do mercado até aqui, o segmento de
equipamentos produzidos pela VLPC é historicamente dominado por marcas de renome
internacional e, mais recentemente, passou a ter uma fatia representada por marcas
nacionais.
Entre os principais players neste mercado, as principais referências e preferências
dos hospitais classe A são representadas por corporações de porte muito maior do que a
VLPC. Todas estas são empresas multinacionais, fundadas ainda na primeira metade do
século XX e protagonistas das inovações tecnológicas alcançadas no desenvolvimento de
equipamentos do gênero. Para se ter uma ideia da influência dessas empresas, vale relatar:
uma delas foi criada por um dos mais importantes nomes da medicina do século XX;
outra investiu no último ano mais de U$ 600 milhões somente em pesquisa e
desenvolvimento; ainda outra é atualmente líder mundial no segmento geral de aparelhos
óticos (no qual o principal produto da VLPC se enquadra), chegando a ter 70% de
participação do mercado mundial em alguns tipos de produto mais específicos.
Na verdade, essas multinacionais têm um portfólio de produtos muito mais extenso
do que a VLPC, com implantes, próteses, dispositivos eletrônicos específicos de certas
especialidades médicas, e até mesmo aparelhos de bens de consumo. No entanto,
nenhuma destas grandes empresas fabrica produtos no Brasil, o que demanda que todos
os produtos sejam importados por inteiros pelas filiais ou representantes comerciais de
cada marca, que detêm o registro dos equipamentos vendidos junto aos órgãos
competentes pela regulamentação do setor.
Compondo a lista das principais instituições brasileiras nesse mercado, destacam-
se, além da VLPC, pequenas revendedoras e principalmente outra empresa de porte
ligeiramente maior e portfólio de produtos bastante semelhante, chamada ACDM.
Considerada a maior concorrente a nível nacional em razão da segmentação de mercado
semelhante, acredita-se que esta última empresa possui hoje a liderança em custos do
mercado, sendo a preferência dos clientes que tem o preço como principal fator ganhador
de pedidos. A ACDM possui um grau de integração vertical um pouco superior à VLPC,
fabricando produtos correlatos necessários para a composição dos conjuntos padrões de
equipamentos, que no caso da VLPC são adquiridos de fornecedores e parceiros
estratégicos.
27
Vale ressaltar ainda que, além das marcas concorrentes citadas com suas
operações por meio de filiais e representantes comerciais, há uma parcela relevante do
mercado preenchida por agentes ilícitos, que atuam utilizando-se de contrabando. Por se
tratar de produtos caros e com alta incidência de impostos na importação, esse tipo de
prática acaba sendo mais comum do que se imagina e muitas vezes os próprios médicos
e cirurgiões de hospitais se aproveitam de falhas de fiscalização e da influência local para
revender ou alugar equipamentos adquiridos de forma ilegal. A ABIMO (Associação
Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos e Odontológicos) chega a
estimar que 40% dos aparelhos do gênero sejam ilegais (COLLUCCI, 2015).
A VLPC tem hoje entre suas limitações e oportunidades de melhoria a sua
inteligência comercial, o que torna difícil um mapeamento mais preciso da dinâmica das
vendas no território nacional. Por exemplo, não se tem dados muito acurados da
participação total de mercado da empresa, mas se estima essa participação em torno de
15% em número de equipamentos vendidos.
Em relação ao posicionamento adotado por cada uma destas marcas descritas,
observa-se certa polarização entre as posturas dos players ativos. As marcas de empresas
de alto prestígio internacional possuem preços mais elevados e tentam passar uma
imagem de liderança e sofisticação tecnológica, enquanto as concorrentes nacionais
preferem representar uma alternativa bem mais barata e acessível para tecnologias
similares. A VLPC acaba ficando em uma posição intermediária entre as duas posturas,
com percepção de valor menor do que as marcas multinacionais, mas superior aos seus
pares brasileiros. Para fugir da perigosa posição puramente mediana, a VLPC busca se
diferenciar pelo serviço de pós-venda prestado e pela qualidade dos equipamentos
superior aos similares nacionais, implicando uma relação de custo-benefício vantajosa
para o cliente.
A representação a seguir resume as características descritas, esboçando o
posicionamento dos principais concorrentes:
28
Figura 3: Posicionamento dos concorrentes da VLPC
Fonte: Elaborado pelo autor
Outra interpretação imediata desta representação é que há uma forte correlação
entre a força da identidade da marca e sua percepção de valor por parte dos clientes, isto
é, as marcas mais conhecidas, traduzidas nas multinacionais, são sinônimas de percepção
de qualidade, enquanto as menos tradicionais e menos conhecidas, tipicamente as
brasileiras, são reconhecidas como de baixa qualidade.
Para compensar o fato de possuir uma marca mais fraca do que a dos concorrentes
multinacionais, a VLPC busca se diferenciar sobretudo nos serviços de pós-venda, desde
o suporte dado para a instalação dos equipamentos até a rapidez e a confiabilidade na
assistência técnica dos produtos vendidos. Ao mesmo tempo, este fator esbarra em uma
das vulnerabilidades das grandes marcas. Por terem seus equipamentos importados dos
países fabricantes, muitas vezes a assistência técnica é cara e demorada, pois se faz
necessária a importação de peças de reposição, senão mesmo a necessidade de enviar o
equipamento por inteiro para o país de origem.
Por se tratarem de bens de capital, a indisponibilidade destes produtos por
inevitabilidade de manutenção pode representar uma limitação de atendimento dos
hospitais e clínicas, sendo altamente indesejável para os clientes. Assim, um diferencial
valioso buscado pela VLPC consiste na percepção de que seus produtos, embora de
qualidade ligeiramente inferior, terão rápida manutenção em caso de falhas ou acidentes.
Concorrentes de menor
porte
ACDMVLPC
Multinacionais
Força da identidade da marca
Percepção de valor
29
Voltando à caracterização da competição neste mercado, vale aqui sintetizar e
diferenciar as atividades econômicas realizadas pelos diferentes players. Todas as
principais empresas citadas possuem atividades de venda e assistência técnica (obrigada
por lei) de produtos de uso cirúrgico e correlatos. No entanto, as marcas de renome
internacional estão presentes no Brasil por meio de representantes comerciais locais ou
braços regionais da América Latina e não fabricam nem desenvolvem seus produtos
localmente, sendo estes inteiramente importados dos países de origem das matrizes. Além
disso, como já mencionado, a prestação de assistência técnica também é limitada e
ocasionalmente necessita ser feita no país de origem dos equipamentos. Em relação à
locação de equipamentos, nenhuma das marcas internacionais trabalha com essa
modalidade de comercialização.
A nível nacional, a considerada líder de custos ACDM, além de vender, também
fabrica, oferece assistência técnica e desenvolve seus equipamentos no país, mas não se
tem conhecimento de que realize também a atividade de locação de bens. Já as
concorrentes brasileiras de menor porte se ocupam de fabricar e desenvolver apenas os
produtos correlatos, de menor tecnologia agregada, e vendê-los junto aos equipamentos
principais, de marcas diversas, mas em geral também não oferecem a possibilidade de
alugar seus produtos.
Enquanto isso, a VLPC desenvolve, fabrica, vende, presta assistência técnica e,
diferente das concorrentes já citadas, também possui atividades relativamente bem
estruturadas de locação de seus equipamentos, inclusive com serviços de instrumentação
cirúrgica, selecionando e treinando profissionais para tal. Assim, o panorama atual
favorece a locação como uma oportunidade de uma modalidade ainda pouco explorada e
que foge do nicho de venda tradicional e das desvantagens de força da marca, quando
comparada pelos clientes às outras marcas de renome disponíveis para compra.
Quando se trata do mercado de locação de equipamentos médicos, por sua vez, há
diferenças e particularidades em relação ao observado no mercado de venda em geral.
Embora a base de clientes seja muito semelhante, os agentes que oferecem esse tipo de
serviço são bem mais diversos e têm uma relação bem menor com a força da identidade
de suas marcas, como já apontado anteriormente.
Primeiramente, uma diferença fundamental do mercado de locação de
equipamentos hospitalares em geral em relação ao mercado de venda é o alto grau de
pulverização das participações de mercado, isto é, há muito mais ofertantes do serviço,
30
que possuem assim fatias do mercado pouco significativas individualmente.
Diferentemente das empresas voltadas para a venda de produtos, que são especializadas
em um segmento mais estrito de equipamentos e na expertise tecnológica relacionada, há
muitas companhias locadoras genéricas, que arrendam ativos próprios de diversas
categorias. Estas organizações muitas vezes iniciam suas atividades ligadas a um tipo de
produto específico, mas acabam expandindo seu portfólio de produtos alugados ao
enxergar oportunidades nos hospitais que começam a operar. O grande problema é que a
maioria dessas empresas não possui as competências internas nem as certificações
necessárias para a manutenção qualificada dos equipamentos de tecnologia mais
avançada, como é o caso dos equipamentos da VLPC, e acabam funcionando na
ilegalidade, tendo em vista as severas normas regulatórias do setor.
Não só isso, uma parcela relevante dos agentes locadores observados é composta
por médicos e cirurgiões dos próprios hospitais, que adquiriram os equipamentos por
terceiros, em sua maior parte de forma também ilegal. Há, portanto, uma maior presença
de agentes ilegais no mercado de locação. Apesar de essa categoria não poder ser
desprezada ao se analisar o mercado de venda, no mercado de locação ela se manifesta
em proporção muito maior.
Aliado a este fator, o movimento recente de maior profissionalização do setor de
saúde como um todo tende a ser um vetor de forte oposição à ilegalidade encontrada hoje
em dia. Como já exposto, o amadurecimento da gestão hospitalar e a entrada de capital
externo e privado em maior volume nos próximos anos devem reduzir o espaço da
irregularidade e criar oportunidades para as empresas que atendam a todas as
especificações legais de operação, uma vez que é de se esperar que esses grandes grupos
nacionais e internacionais estejam sujeitos a processos internos de compliance bastante
rigorosos, exigindo fornecedores totalmente regulares. Assim, essa característica atual de
grande presença de locadores irregulares se apresenta como uma oportunidade para as
atividades de locação da VLPC, ao substituir agentes ilegais frente a uma tendência de
profissionalização e de regularização do setor como um todo.
Dessa forma, pela descrição do mercado no Brasil de forma macro, das
oportunidades vislumbradas e das características particulares do mercado de locação, a
diretoria da VLPC acredita fortemente que existe um mercado ainda pouco explorado e
distinto daquele de venda que apresenta grandes barreiras à expansão da VLPC, sobretudo
pela presença de grandes marcas internacionais. O alcance desse mercado, por outro lado,
31
dependeria de uma mobilização de recursos e de uma mudança considerável no modelo
de negócios da empresa, e, portanto, da estrutura da organização, para atender às
oportunidades de locação de seus próprios equipamentos.
3.5 EXPORTAÇÃO
Apesar de ainda estar em fase preliminar, a VLPC já planeja e negocia com
potenciais clientes interessados na exportação de peças, partes sub-montadas e alguns
modelos de equipamentos completos. De acordo com as oportunidades levantadas, os
principais alvos de exportações em um primeiro momento seriam os países do
MERCOSUL, outros parceiros comerciais da América do Sul e a Índia.
Acredita-se na viabilidade do crescimento das exportações em um médio prazo e
o movimento cambial recentemente mais desvalorizado do real propicia boas
oportunidades no momento. Nesse sentido, o projeto de exportação também ocupa um
papel estratégico na proteção da empresa contra grandes oscilações cambiais, uma vez
que grande parte do custo dos equipamentos, representada pelos componentes importados
diretamente, é dolarizada. Ao estabelecer relações comerciais de certa estabilidade no
exterior, espera-se assim que as exportações atuem como um hedge natural.
Ainda estudam-se os preços que seriam praticados nas exportações, de acordo com
as previsões de câmbio e com os preços dos principais competidores em cada mercado
nacional. Por outro lado, ainda avalia-se se a exposição direta da marca VLPC no exterior
seria benéfica no momento, dado o grau atual de maturidade da marca e a incerteza se
este movimento seria mais adequado quando a empresa alcançasse maior “fôlego”. O
estabelecimento de uma estrutura de suporte local, principalmente a prestação de
assistência técnica dos produtos e os registros junto aos órgãos reguladores locais,
também seria um problema nesta fase inicial, caso se deseje vender equipamentos
completos.
Em relação às atividades de aluguel de equipamentos, não se pretende expandir
esse modelo de negócio para o exterior no momento, dados os altos custos de logística
externa e a necessidade de uma estrutura de suporte local ainda mais robusta, o que ainda
é incompatível com as disponibilidades financeiras da companhia.
32
4 Capacidade Competitiva
Uma vez descrita a empresa, seu modelo de negócios e o ambiente no qual ela está
inserida, cabe analisar sua capacidade competitiva na indústria, assim como a estratégia
seguida atualmente e os desdobramentos de uma decisão de efetiva expansão dos serviços
de locação.
Serão utilizados dois modelos esquemáticos simples e amplamente conhecidos e
aceitos para a representação e a análise da estrutura da indústria de equipamentos
médicos, bem como dos aspectos internos e externos mais relevantes atualmente para a
VLPC. Espera-se assim compreender melhor sua estratégia corporativa, além dos
entraves e oportunidades para seu crescimento frente ao panorama observado. Em
seguida, a avaliação conjunta das dimensões da competitividade da empresa visa a
diagnosticar mais precisamente sua capacidade de competição na indústria e identificar
pontos de alavancagem de suas operações.
Primeiramente, o modelo das Cinco Forças, proposto por Michael Porter (1980),
complementará a descrição anterior do mercado de saúde e mais particularmente do
mercado de produtos médicos. A seguir, a matriz SWOT servirá de instrumento para
resumir os principais pontos de discussão, positivos e negativos, e sob as perspectivas
interna e externa da organização.
4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo das Cinco Forças proposto por Michael Porter em seu livro Estratégia
Competitiva constitui uma ferramenta bem conhecida de análise de indústrias e de
competidores. O modelo representa uma técnica de análise do ambiente externo,
permitindo a uma organização avaliar a estrutura de sua indústria e a estratégia
corporativa adotada de acordo com o contexto observado. Porter identificou cinco forças
competitivas presentes em qualquer setor e que se relacionam influenciando o modo como
as companhias operam e competem. O modelo é frequentemente utilizado para se avaliar
uma dada indústria quanto à sua intensidade de competição, sua lucratividade e seu grau
de atratividade.
O objetivo da utilização deste modelo na análise da estrutura da indústria de
equipamentos médicos é complementar a visão passada anteriormente sobre as
características do mercado em que a VLPC atua. Foram ressaltadas as condições
33
macroeconômicas, sociais e regulatórias do mercado, além de descritos os principais
concorrentes. A intenção agora é aprofundar a análise sobre a competição na indústria e
os desdobramentos para a VLPC e sua estratégia.
As cinco forças propostas por Porter como determinantes da estrutura de uma
indústria são: ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder de barganha dos
clientes, poder de barganha dos fornecedores e o grau de rivalidade na indústria. Além
destas, cabe considerar neste modelo também a influência de forças externas, cuja
capacidade de interferência na competição não é desprezível. A ilustração a seguir resume
a intensidade das forças identificadas no modelo, bem como os pontos mais importantes,
que serão discutidos em seguida:
34
Figura 4: Esquema de 5 Forças de Porter na indústria de equipamentos médicos
Fonte: Elaborado pelo autor
35
4.1.1 Ameaça de novos entrantes
A ameaça de novos entrantes diz respeito ao risco de novos competidores de
relevância entrarem no mercado e alterarem as bases de competição atuais. De um modo
geral, esse risco é mitigado na indústria de equipamentos hospitalares em função das altas
barreiras de entrada.
Primeiramente, chama a atenção a característica da indústria de possuir uma forte
regulamentação, com a exigência de certificação dos produtos e dos processos produtivos,
além de extensos processos burocráticos para obtenção de alvarás, registros e licenças de
operação e comercialização dos equipamentos. Isso se explica pelos potenciais danos
trazidos pelo mau funcionamento de aparelhos médicos, que tem contato direto com os
pacientes e por isso podem comprometer vidas em caso de panes ou interrupções
inesperadas durante cirurgias. Assim, o governo, por meio de agências regulatórias
(notadamente a ANVISA), cumpre seu papel de fiscalizar o setor e garantir o bem-estar
no mercado.
Além disso, outro fator que distancia novos entrantes na indústria são os altos
custos de pesquisa e desenvolvimento necessários para o lançamento de produtos, estando
sujeitos à rígida regulamentação e levando longos períodos de tempo para a conclusão,
bem maiores do que em outras indústrias. Adicionalmente, há grande relevância de
questões de propriedade intelectual, uma vez que a maioria das organizações é
tecnologicamente protegida por meio de fortes patentes. Sob este aspecto, a VLPC
conseguiu contornar esses processos custosos por meio do conhecimento técnico dos
fundadores, mas ainda assim levou anos de pesquisa até lançar o primeiro produto no
mercado.
Outro ponto que dificulta a entrada de interessados é a forte identidade de algumas
marcas nessa indústria, construída em torno de qualidade e inovação. Essas marcas
possuem presença internacional consolidada e já têm um nicho de clientes fidelizados,
representado pelos hospitais de elite e alguns dos hospitais de segunda classe. Esse
segmento de clientes dificilmente trocaria essas marcas por novas opções, como é o caso
inclusive da VLPC, que é uma marca recente no mercado e luta contra a relutância desses
nichos em adquirir produtos de origem nacional e de marca menos conhecida.
Por fim, as barreiras de entrada da indústria são reforçadas pela característica do
modelo predominante de distribuição dos produtos, marcado por vendedores e
36
representantes comerciais regionais, que desenvolveram fortes relações com médicos ao
longo do tempo. Essa também representa uma dificuldade da VLPC, que ainda busca
construir uma estrutura comercial eficiente, com alta rotatividade de representantes e
parceiros comerciais.
Quando se trata do mercado de locação de equipamentos médicos, acredita-se que
as barreiras são semelhantes ou até maiores, uma vez que as empresas, além de sofrerem
com os mesmos problemas já citados, precisam de investimentos ainda mais altos para
formar seu parque tecnológico de ativos a serem alugados.
4.1.2 Ameaça de substitutos
No modelo de Porter (2005), produtos substitutos são produtos de outras indústrias
capazes de desempenhar a mesma função do produto que está sendo substituído. No caso
da indústria de equipamentos médicos em geral, os potenciais substitutos sofrem com
barreiras de entrada similares e há poucas alternativas igualmente eficazes disponíveis
atualmente. Assim, a ameaça de substitutos nesse caso é considerada moderada.
Para os equipamentos fabricados pela VLPC, a possibilidade de substitutos seria,
por exemplo, um medicamento, uma nova terapia ou produto de outra base tecnológica
que curasse a patologia ou disfunção do paciente sem a necessidade de intervenção
cirúrgica. Wipperfurth et al. (2010) citam o caso de fármacos usados para controle do
ritmo cardíaco, em vez de ser utilizado um dispositivo para este fim. Em razão da ampla
aplicabilidade dos equipamentos em quase todas as especialidades médicas, são cada vez
mais pesquisadas opções substitutas que podem influenciar a demanda total pelos
produtos da indústria. No entanto, hoje ainda são poucas essas alternativas com real
potencial substituto.
Além disso, vale lembrar que eventuais alternativas passam pelos mesmos
problemas e barreiras de entrada, na forma de forte regulamentação e grandes
investimentos necessários em pesquisa e desenvolvimento e propriedade intelectual, sem
contar o longo período total entre a iniciativa e o lançamento final do produto. Essas
barreiras, apesar de não impedirem a evolução de novos métodos, tornam o processo de
substituição bem lento e gradual, de forma a não preocupar tanto os competidores dessa
indústria no presente.
Por outro lado, os grandes avanços tecnológicos conquistados representam cada vez
mais uma ameaça. O conhecimento acumulado sobre engenharia genética e biomedicina,
37
por exemplo, ainda vai tomar tempo até ser levado até as salas de consultório, mas tem o
potencial de extinguir completamente a necessidade de equipamentos cirúrgicos.
4.1.3 Poder de barganha dos clientes
Antes de analisar essa força, vale lembrar os tipos de clientes atendidos pela
VPLC. Os potenciais utilizadores de produtos da VPLC, tanto pela venda como pela
locação, podem ser divididos em: hospitais e redes hospitalares privados, clínicas e
consultórios, revendedores, fornecedores de material descartável, médicos/cirurgiões,
Santas Casas, Organizações Sociais de Saúde, órgãos públicos e instituições filantrópicas.
O poder de barganha dos clientes refere-se ao impacto causado na indústria pelas
exigências dos consumidores em termos de preço, de qualidade ou de algum outro fator
decisivo. É intuitivo observar que o poder de barganha dos clientes tem efeito direto sobre
a lucratividade em dada indústria, uma vez que as margens são sacrificadas em nome das
expectativas dos clientes e, por conseguinte, das condições de competir nesse mercado.
Como já descrito entre as tendências do mercado de saúde brasileiro, um primeiro
ponto a se considerar no poder dos clientes é o processo de amadurecimento da gestão
hospitalar no país. Tradicionalmente, a administração de centros de saúde no Brasil é
conduzida pelos próprios médicos, apesar de nem sempre se dar o preparo de gestão
necessário para ocupar cargos deste nível. No entanto, se observa nos últimos anos um
maior movimento de profissionalização do setor, com os hospitais mais estruturados e
geridos de forma mais próxima a empresas. Neste processo de amadurecimento, a função
de compras dos hospitais é uma das áreas que tende a ganhar mais espaço e contribuir
para a maior eficiência do setor por meio de mais comparações de preços dos
fornecedores, maior capacidade de negociação e melhor provisionamento de suprimentos
de forma geral. Dessa forma, a tendência é que esse movimento promova uma maior
pressão sobre os preços e a qualidade dos fornecedores de equipamentos médicos.
Nesse mesmo sentido, outra tendência observada é a consolidação de algumas
redes hospitalares privadas, formando grandes players e concentrando um mercado
tipicamente pulverizado e regionalizado. Na verdade, a existência de grandes grupos já é
uma realidade no Brasil. Entretanto, essa concentração hospitalar deve se acentuar com a
maior participação de capital estrangeiro no setor autorizada recentemente. Tipicamente,
indústrias com menos compradores tendem a sofrer mais com o maior poder de barganha
38
desses consumidores mais concentrados. Assim, a consolidação do setor, como exposto
por Porter (2005) também deve conceder maior poder aos clientes.
Outra característica marcante em todos os tipos de clientes citados é o grau de
influência dos médicos individualmente sobre a aquisição de novos equipamentos.
Wipperfurth et al. (2010) também observaram um padrão semelhante em hospitais
americanos e atribuíram a este aspecto um poder de influência relevante, ou seja, mesmo
em mercados teoricamente mais maduros a opinião individual de médicos quanto aos
produtos e às marcas que precisam é bem determinante. Por outro lado, a consolidação
de grandes redes e operadoras de saúde deve atenuar cada vez mais essa influência e focar
mais nos preços dos fornecedores.
Já em relação às características dos produtos da indústria que podem modificar
essa força, pode-se citar a diferenciação entre concorrentes e os custos de mudança
incorridos pela troca de fornecedores. Sob o primeiro aspecto, os equipamentos médicos
são relativamente diferenciados entre si. As funcionalidades não costumam variar muito
entre produtos de mesmo patamar de tecnologia de diferentes competidores, mas as
marcas multinacionais já estabelecidas no mercado há tempos foram bem-sucedidas em
construir uma forte identidade de marca, atrelada a qualidade e a inovação. De fato, há
diferenças significativas de qualidade entre os produtos importados e os nacionais de
forma geral. Assim, essa certa diferenciação age como enfraquecedora do poder de
negociação dos clientes.
Os custos de mudança, no entanto, reforçam o poder dos compradores. Os
equipamentos de diferentes fabricantes possuem, até mesmo por medidas regulatórias,
compatibilidade com vários produtos acessórios e instrumentos e nada impede que em
um procedimento médico sejam utilizados equipamentos complementares de diferentes
marcas ao mesmo tempo. Portanto, a escolha de um novo fornecedor não implica custos
adicionais para os clientes, o que facilita a migração para fornecedores com ofertas mais
atraentes.
Dessa forma, o poder de barganha dos clientes nessa indústria é
predominantemente alto e ainda passa por um processo de intensificação. Cabe ressaltar,
além disso, que no contexto do mercado de locação de bens os clientes são os mesmos e
possuem as mesmas relações detalhadas aqui, tendo portanto alto poder de negociação.
39
4.1.4 Poder de barganha dos fornecedores
Do lado oposto da cadeia, os fornecedores, assim como os clientes, também
impactam diretamente o desempenho da indústria e podem determinar sua lucratividade
impondo preços mais altos, a fim de capturar uma parte dos lucros dos produtos finais. A
força do poder de barganha dos fornecedores define assim o grau de influência destes nas
relações com os competidores da indústria.
Diferentemente das relações da indústria de equipamentos médicos com seus
clientes, o mercado de fornecedores se caracteriza por ser bastante globalizado, como
identificado por Maresova e Kuca (2014). A elevada tecnologia envolvida nos produtos
requer também grandes especificidades dos componentes, necessitando de acesso a
fornecedores numa escala global para a fabricação dos produtos. A VLPC, por exemplo,
tem fornecedores em todos os continentes do planeta, com exceção da África. Sem contar
que muitos dos insumos adquiridos em território nacional são na verdade importados para
revenda no país. O fato de se tratar de um mercado globalizado oferece mais opções de
insumos para a indústria, reduzindo o impacto individual de cada fornecedor nas relações
com seus clientes. Logo, o poder de barganha dos fornecedores é enfraquecido sob este
aspecto.
Aliado a essa maior variedade de alternativas de fornecimento, o fato de não haver
grandes diferenciações entre fornecedores de forma geral é o que possibilita essa análise
de diferentes opções. Vale a ressalva de que alguns componentes-chave determinantes
para a tecnologia e para o desempenho dos equipamentos são sim diferenciados por
qualidade, prazo e preço. Assim, o grau de diferenciação entre fornecedores pode ser
considerado moderado, tendo de certa forma influência em seus poderes de negociação.
Os fornecedores, por outro lado, são largamente beneficiados pela regulamentação
da indústria. O processo regulatório exige, dependendo da tecnologia e do risco do
produto, o detalhamento e as especificações de vários componentes dos equipamentos
registrados. Cada registro de produto, após aprovado, é específico unicamente para aquela
configuração de componentes e tecnologia detalhados na solicitação de registro e, em
caso de modificação, deve ser realizado um novo cadastro junto à agência reguladora.
Tendo vista os custos administrativos e a lentidão desse processo de cadastramento, a
substituição de fornecedores é muito difícil e implica altos custos de mudança.
Além disso, os insumos dos fornecedores também são submetidos à
regulamentação para serem utilizados nos equipamentos finais, o que restringe mais ainda
40
as alternativas de troca. Portanto, esses elevados custos de mudança constituem um fator
de reforço ao poder dos fornecedores.
Por fim, outro fator determinante para o poder de negociação dos fornecedores
citado por Porter (2005) é o grau de integração vertical dos fornecedores ou a ameaça
imposta por eles neste sentido. Entre os fornecedores da indústria, a ameaça vem
principalmente de alguns agentes de maior porte e que vendem para grande parte do
mercado global. Alguns destes fornecedores já atuam na indústria vendendo alguns tipos
de produtos, mas apenas fora do Brasil. No entanto, ao olhar para a maioria dos
fornecedores nacionais, observam-se empresas pouco integradas verticalmente e focadas
em componentes muito específicos.
Deste modo, a força do poder de barganha dos fornecedores é considerada como
moderada. Assim como a determinação de clientes, as relações com fornecedores são bem
semelhantes tanto no mercado de venda de equipamentos médicos como no de locação.
A diferença é que no mercado de locação pode haver concorrentes especializados em
arrendamento ou leasing de bens, que encaram como fornecedores a própria VLPC e suas
concorrentes.
4.1.5 Grau de rivalidade
A intensidade da competição entre os concorrentes de uma indústria ─ ou mesmo
em segmentos de mercado dentro dela ─ constitui um aspecto central para o nível de
lucratividade e de desempenho das empresas de forma geral. Como será argumentado
adiante, a indústria brasileira de equipamentos médicos apresenta um grau de rivalidade
considerado moderado.
Para se avaliar a rivalidade, observa-se em primeiro lugar o nível de concentração
da indústria. Espera-se que, quanto maior o número de concorrentes na indústria (e
mantidos os demais fatores constantes), maior é o grau de rivalidade, uma vez que há
mais organizações competindo pelos mesmos clientes e pelos mesmos fornecedores de
recursos.
No Brasil, o setor de equipamentos médicos é formado por mais de quinhentas
empresas (LANDIM, 2013). Contudo, devido ao alto grau de especificidade dos produtos
médicos em geral, ao se avaliar os submercados observam-se poucos concorrentes para o
tamanho do mercado brasileiro, isto é, uma alta concentração. É comum que em uma
licitação pública ou em uma cotação de preços privada, não mais do que cinco ou seis
41
empresas demonstrem interesse na venda. Essa concentração é o reflexo da consolidação
de poucas marcas de prestígio e produtos importados diferenciados competindo entre si
nos segmentos mais premium, enquanto fabricantes nacionais brigam para ganhar algum
espaço no resto do mercado, sobretudo hospitais de classe B e C.
Uma particularidade da indústria de equipamentos médicos que também reforça o
argumento de grande concentração do mercado é a predominância de altas de margens de
lucro entre os concorrentes. A existência de altas margens, em geral, demonstra a escassez
de competição na indústria e um dos fatores responsáveis é dado pelas altas barreiras de
entrada já mencionadas.
Além disso, também com influência sobre as altas margens, outro fator
determinante são os vastos nichos de clientes já fidelizados pelas marcas de renome
internacional, tipicamente os nichos de maior poder aquisitivo. A fidelização de clientes
implica que este segmento do mercado, salvo algum problema maior, dificilmente trocará
o seu fornecedor de equipamentos atual, o que diminui a competição na indústria de forma
ampla. No mesmo sentido, o crescimento acelerado verificado na indústria nos últimos
anos é mais um facilitador das altas margens e baixa competição, uma vez que a demanda
maior pelos produtos tende a aumentar os preços.
Por fim, cabe analisar que há também fatores que estreitam a competição em
alguns casos. Um deles é o elevado ticket médio da indústria, implicando maior capital
imobilizado em estoques e consequente maior impacto sobre a necessidade de capital de
giro das empresas. Quando há custos de estocagem relevantes (nesse caso, o custo
financeiro), espera-se que os vendedores queiram liquidar seus produtos mais
rapidamente, o que acirra a rivalidade entre eles para vender o quanto antes.
Em relação ao mercado de locação de equipamentos médicos, o grau de rivalidade
tende a ser o mesmo ou ainda mais fraco, pela presença de um número menor ainda de
competidores.
4.1.6 Forças externas
Wipperfurth et al. (2010), ao analisarem a indústria de produtos médicos em uma
região dos Estados Unidos, também trataram de uma “sexta” força além das cinco
propostas no modelo clássico. Essa força corresponde às influências externas aos agentes
presentes no modelo original. Para o caso estudado, essas forças são representadas
42
principalmente pelo papel do governo e dos avanços tecnológicos na dinâmica da
indústria.
Quando se trata do mercado de equipamentos médicos no Brasil, é impossível
ignorar a função do governo no ambiente competitivo. O governo brasileiro impacta essa
indústria de três principais formas:
• Criação de agências reguladoras: essas agências são órgãos governamentais
criados por leis a fim de proteger o interesse público, tipicamente em setores da economia
de maior relevância para o consumidor direto. Elas exercem o papel de regulamentar,
controlar e fiscalizar produtos e serviços ligados à sua área de atuação. No setor de saúde,
destacam-se a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), responsável pelas
atividades das operadoras de planos de saúde, e a ANVISA (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária), que, entre outras atividades, é incumbida de regulamentar, controlar
e fiscalizar os fabricantes de produtos médicos. Assim, por meio das agências regulatórias
o poder público controla as relações na indústria.
• Abertura do mercado ao capital privado ou estrangeiro: outras funções do
governo com impacto sobre a indústria de equipamentos médicos são a definição de sua
própria participação em dado mercado (por meio de empresas estatais, órgãos e
instituições públicas, etc.) e as leis que delimitam a participação de capital estrangeiro em
empresas brasileiras. No Brasil, o governo participa ativamente do setor de saúde por
meio do SUS (Sistema Único de Saúde), um dos maiores sistemas públicos de saúde do
mundo, mas pode aumentar ou reduzir a sua participação geral no mercado, por exemplo,
criando novos centros de saúde ou privatizando a gestão de hospitais públicos. Ao mesmo
tempo, o governo também pode limitar o grau de atuação de investimentos externos no
mercado brasileiro, como vem se discutindo recentemente para o caso do setor de saúde.
Ambos os casos representam potenciais transformações na indústria médica, uma vez que
podem interferir no mercado de clientes, alterando as relações atuais. Além disso, há a
questão do protecionismo, que se verifica na pesada carga tributária sobre a importação
de produtos médicos, protegendo os competidores nacionais.
• Investimentos públicos: o volume de recursos públicos empregados no setor de
saúde logicamente também tem efeito sobre a dinâmica da indústria. Quanto maior for o
valor destinado à saúde no orçamento público, maior é a demanda agregada do setor,
afetando diretamente seu ritmo de crescimento.
Além do governo, outra força externa relevante é a tecnologia. Conforme já
analisada como ameaça de substitutos, a tecnologia pode representar um risco à indústria
43
de equipamentos médicos ao possibilitar novas alternativas de tratamento de patologias
ou disfunções dos pacientes que hoje dependem desses equipamentos. Um novo
medicamento ou terapia capaz de tratar de forma mais eficiente um problema de saúde é
um exemplo do que a tecnologia pode proporcionar nos próximos anos. Entre algumas
das tecnologias com potencial de trazer bruscas mudanças para o setor de saúde, para a
sociedade e para a indústria de produtos médicos nos próximos anos estão: engenharia
genética, imunoterapia, inteligência artificial, realidade virtual/aumentada e impressão
3D de tecidos.
Em função das características do setor de saúde descritas, do elevado grau de
influência das medidas governamentais e do avanço tecnológico, pode-se classificar essa
última força como alta. Novamente, a realidade observada no mercado de equipamentos
médico-hospitalares vale igualmente para o mercado de locação assim como para o de
venda de produtos.
4.2 MATRIZ SWOT
A matriz SWOT (acrônimo em inglês para Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats / Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) representa um instrumento
tradicional de análise do ambiente organizacional, usada geralmente como etapa
preliminar do processo de planejamento estratégico de uma companhia. Trata-se de um
modelo simples e amplamente aceito, cujo objetivo consiste principalmente em sintetizar
de forma clara as capacitações e as limitações de uma dada entidade.
A ferramenta foi originalmente concebida ainda nos anos 1960 e desde então
surgiram várias alternativas ainda mais eficazes e específicas. As principais críticas à
análise SWOT residem em sua subjetividade em alguns casos e em sua estaticidade,
apesar da característica inerentemente dinâmica da análise de ambiente das organizações.
Por exemplo, não são raros os casos em que oportunidades se tornam ameaças e vice-
versa. No entanto, para os fins deste projeto ela se enquadra bem em seu papel de
demonstrar com clareza a situação atual da empresa.
Apesar de suas limitações, a matriz SWOT pode ser bem utilizada para a
representação do panorama atual interno e externo da empresa, por meio do detalhamento
dos fatores internos positivos (Forças) e negativos (Fraquezas) e dos elementos externos
promissores (Oportunidades) e preocupantes (Ameaças).
A seguir é mostrada a matriz e então detalhados os pontos citados:
44
Figura 5: Matriz SWOT da VLPC
Fonte: Elaborado pelo autor
FORÇAS
•Forte conhecimento técnico
•Serviço de locação bem prestado
•Serviço de pós-venda diferenciado
•Qualidade dos produtos superior aos similares nacionais
•Fabricante do produto, com maior autonomia sobre a produção
FRAQUEZAS
•Marca recente e não estabelecida
•Pouca disponibilidade de caixa para investimento próprio
•Baixa inteligência comercial
•Estrutura comercial pouco estruturada no resto do Brasil
•Pouca abertura/confiança dos médicos e gestores hospitalares
•Dependência do setor público
OPORTUNIDADES
•Mercado de locação promissor e sem concorrentes
•País em crise e demanda por menores preços
•Setor de saúde com grande potencial de crescimento
•Disseminação da tecnologia
•Profissionalização de hospitais
•Exportação
AMEAÇAS
•País em crise e corte de investimentos em saúde no curto-prazo
•Concorrentes nacionais de menor preço
•Evolução da tecnologia e disrupção tecnológica
•Volatilidade do câmbio
•Entrada de novos concorrentes na venda e locação
•Mudanças na regulamentação
FATO
RES IN
TERN
OS
FATO
RES EX
TERN
OS
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
45
Alguns dos pontos citados na matriz merecem maior destaque. As Forças, que
representam o lado positivo do ambiente interno, tem como destaque a qualidade
reconhecida dos produtos comparada a fabricantes nacionais e dos serviços de pós-venda
e locação, muitas vezes negligenciados por outros competidores e que podem ser
decisivos na conquista de novas vendas. Além disso, o domínio técnico da equipe,
sobretudo pelos fundadores, foi o que propiciou o crescimento da empresa e ainda hoje
tem influência no desempenho dos produtos. Por fim, outra força é a autonomia que a
VLPC possui sobre seus produtos e processos de fabricação, com maior liberdade para
alterações do que os concorrentes internacionais, que apenas importam seus produtos e
dependem assim da vontade das matrizes.
Já como fatores negativos do ambiente interno, despontam as Fraquezas ligadas à
marca recente, não estabelecida e que sofre desconfiança de médicos e gestores
hospitalares. O setor comercial também representa um fator limitante, com recursos de
inteligência escassos e pouca disponibilidade de informações para tomada de decisões de
expansão, além da fraca estrutura em regiões mais distantes do sudeste brasileiro. Além
disso, como empresa de porte pequeno comparada aos concorrentes multinacionais e ao
setor de bens de capital em geral, há pouca disponibilidade de caixa para investimentos
em expansão.
Olhando agora o ambiente externo à VLPC, a oportunidade central e que motiva
inclusive este projeto é a suposta existência de um mercado de locação de equipamentos
médicos ainda pouco explorado pela empresa e pelas concorrentes, em direção ao qual se
avalia fortemente a possibilidade de expansão. Outros fatores já foram detalhados
anteriormente na descrição do mercado no qual a empresa atua, como o crescimento do
setor de saúde no Brasil guiado pelo processo de envelhecimento populacional e a
profissionalização da gestão hospitalar, que tende a valorizar mais as opções nacionais.
Finalmente, a exportação dos equipamentos da VLPC (ou partes sub-montadas destes)
também é uma realidade que se aproxima cada vez mais e oferece a chance de
diversificação da base de clientes e de proteção cambial, ao comprar insumos e ao mesmo
tempo vender em moeda estrangeira.
Igualmente no ambiente externo, as ameaças listadas devem ser avaliadas e
medidas de gerenciamento de riscos devem ser propostas pela gestão. Apesar do
otimismo quanto às oportunidades enxergadas, há também preocupação quanto ao
ambiente macroeconômico atual, que provoca uma retração na demanda como um todo,
46
além de a crise fiscal brasileira frear os investimentos públicos em saúde, que vinham em
ritmo crescente nos últimos anos.
Paralelamente, há ameaças na forma de competição no mercado. De um lado, há
concorrentes nacionais que possuem menor preço, como a ACDM, e tendem a ganhar
espaço em períodos de demanda retraída como o atual. Do outro, existem as
representantes de marcas de renome internacional, que possuem certo grau de fidelização
de alguns nichos do mercado. Estas últimas representam ainda uma ameaça à expansão
dos serviços de locação da VLPC se também migrarem seu modelo de negócios neste
sentido antes que a VLPC adquira maior relevância nesse mercado. Além disso, elas
também podem ser favorecidas por mudanças na regulamentação que tragam
consequências para os modelos de negócio atuais, uma vez que possuem um volume
maior de recursos à disposição para se adaptar.
Por fim, há as ameaças de exposição à volatilidade do câmbio pelo fato de a VLPC
importar a maior parte de seus insumos e o risco de novos entrantes, descrito por Pisano
(2015) como “entrada Schumpeteriana”, onde novos agentes passam a competir em um
mercado já existente, normalmente após mudanças profundas no mercado ou de
capacidade tecnológica, e podem desestabilizar as posições competitivas predominantes
até então. Atualmente, esse risco deriva de tecnologias emergentes com potencial de
impacto nas técnicas de medicina, alterando radicalmente os métodos de tratamento dos
pacientes ou os tipos de equipamentos necessários, como por exemplo a engenharia
genética, avanços da biomedicina, internet das coisas e a realidade virtual/aumentada.
Segundo David (2011), a elaboração da matriz SWOT também pode auxiliar os
gestores no desenvolvimento de quatro tipos de estratégias, baseadas na combinação entre
os fatores analisados (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Estratégias SO
(strengths-oportunities) utilizam as forças internas da empresa para tirar vantagem de
oportunidades externas. Aqui se enquadraria como exemplo a estratégia analisada no
projeto de aproveitar a qualidade do serviço de locação para expandi-lo no mercado
crescente.
De forma análoga, estratégias WO (weaknesses-oportunities) visam a aproveitar
as oportunidades identificadas externamente para superar as fraquezas internas, como
seria o caso de a VLPC se concentrar nas exportações como alternativa para diminuir sua
dependência de vendas para o setor público. Enquanto isso, estratégias ST (strengths-
threats) tem como objetivo utilizar as forças da organização para evitar ou reduzir o
impacto das ameaças. Nesse sentido, a companhia poderia se aproveitar da força de
47
possuir autonomia por ser a fabricante dos produtos que negocia para contornar com mais
facilidade mudanças na regulamentação. A última das combinações de fatores da matriz
SWOT é a estratégia WT (weaknesses-threats), que traduz na verdade táticas defensivas
de reduzir as fraquezas internas a ameaças externas. Essa seria uma posição de luta pela
sobrevivência da empresa, evitada por qualquer instituição e da qual a VLPC se encontra
distante.
4.3 DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE
Slack et al. (2009) e grande parte da bibliografia clássica de engenharia de
produção destacam o papel da função produção como fonte de vantagem competitiva. No
caso específico da VLPC, que manufatura equipamentos hospitalares que enfrentam forte
concorrência de marcas internacionais já bem estabelecidas e procura se destacar pela
qualidade de seus produtos a um preço mais acessível do que os importados, este aspecto
assume uma importância maior ainda. Uma administração da produção eficaz pode
determinar a sobrevivência da empresa ao fornecer as condições para a fabricação de
produtos confiáveis e a um custo que permita obter margens de lucro sustentáveis.
Ainda nesse sentido, de acordo com Hayes et al. (2008), é de suma importância
para qualquer corporação a análise e definição da estratégia de produção, que por sua vez
tem grande influência sobre seu desempenho competitivo na indústria em que atua. A
análise da estratégia de operações de uma organização tem como fundamentos as
dimensões da competitividade, como descrito a seguir para o caso da VLPC.
4.3.1 Preço/custo de produção
Conforme já descrito na subseção de posicionamento da empresa no mercado face
a seus principais concorrentes, o preço praticado pela VLPC acompanha a percepção de
valor buscada. Dificilmente o valor enxergado pelos clientes nos produtos da companhia
pode se equiparar às marcas multinacionais, dada a falta de tradição da marca VLPC,
ainda de presença recente no mercado, e a relutância de uma grande parcela do mercado
em adquirir produtos de base altamente tecnológica de origem brasileira. Sem condições
de competir no curto-prazo com as marcas já consolidadas de alta percepção de valor,
procura-se se posicionar com preços menores do que esses concorrentes de grande porte,
mas maiores do que seus pares nacionais.
48
Vale lembrar que as diferenças já descritas entre o mercado privado e o mercado
público também ocupam um papel importante na dinâmica dos preços praticados. Em
licitações públicas, dependendo do valor em disputa e outras variáveis estratégicas ─ por
exemplo, pode se tratar de um hospital de referência regional ou universitário, que treina
médicos em formação ─, pode-se trabalhar com preços bem menores do que o comum,
uma vez que as especificações impostas nos processos licitatórios devem ser puramente
técnicas, sem juízo de valor, em teoria.
Embora não tenha base de comparação com empresas similares fabricantes de
seus próprios produtos, acredita-se que os preços praticados no aluguel de equipamentos
sejam competitivos. Vale lembrar que o mercado de locação possui uma presença maior
de agentes irregulares (produtos adquiridos por contrabando, não certificados ou de
empresas não autorizadas a comercializá-los), cujos preços são bem menores e
incomparáveis.
Em relação aos custos de produção existentes, sua maior parte pode ser atribuída
aos custos das matérias-primas importadas, enquanto que a mão-de-obra direta representa
uma baixa relevância no custo total. As proporções médias de cada elemento de custo
variável sobre o preço de venda podem ser analisadas a seguir:
Tabela 1: Formação de preços dos principais produtos
Produto MP
importada MP
nacional MDO direta
Comissão Impostos Frete final
Margem Contrib.
Microcâmeras 38,9% 3,1% 0,4% 10,0% 18,5% 0,4% 28,8%
Monitores 26,4% 1,0% 0,2% 10,0% 25,7% 0,6% 36,1%
Fontes de luz 4,7% 18,9% 1,7% 10,0% 22,0% 0,9% 41,7%
Insufladores 0,0% 20,1% 1,3% 10,0% 22,1% 0,7% 45,8%
Gravadores 11,9% 8,4% 0,8% 10,0% 24,5% 0,5% 44,0%
Mobiliário 0,0% 57,4% 0,4% 10,0% 23,6% 8,2% 0,3%
Acessórios 0,0% 12,0% 3,0% 5,0% 21,0% 4,0% 55,0%
Instrumental 0,0% 60,0% 0,0% 10,0% 21,0% 1,5% 7,5% * Preços de tabela. O preço de venda pode ser maior ou menor. Câmbio: U$ 1=R$ 3,30; 1€=R$ 3,60
Fonte: Dados da empresa
Como uma grande parte do valor dos produtos de maior participação na receita é
proveniente de insumos importados, o câmbio também ocupa uma importância
significativa nos custos totais. Se observarmos o peso dos suprimentos no preço final dos
49
produtos, fica evidente que as maiores oportunidades de melhoria na eficiência em custos
podem ser obtidas com otimização dos custos de matérias-primas. Assim, com a
oportunidade de expansão e um eventual aporte de um fundo de investimentos, espera-se
uma redução de custos principalmente com ganhos de escala na compra de matérias-
primas em maior quantidade e na diluição dos custos fixos de fabricação e de suporte.
Outro ponto relevante no quesito custo, ainda mais no Brasil, é o contexto tributário.
A VLPC obteve recentemente um benefício fiscal significativo sobre a maioria dos
produtos fabricados, o que permite uma competitividade maior nos preços praticados.
Conversas com parte da gerência revelam que, com a “folga” de margem propiciada por
esse benefício, tem sido uma preocupação estratégica evitar preços nos níveis de
concorrentes nacionais para não se criar confusões de percepção de valor da marca.
4.3.2 Qualidade
De acordo com o posicionamento buscado pela empresa, o fator qualidade tem um
papel especial na busca por diferenciação dos concorrentes nacionais. Nesse sentido,
aplica-se tanto a qualidade dos produtos como do serviço de atendimento, pós-venda, e
de locação.
Um dos desafios de qualquer empresa de crescimento acelerado é a manutenção
dos níveis de qualidade durante suas expansões, o que exige parcimônia dos gestores para
compreender e selecionar as alternativas de crescimento mais adequadas para a
capacidade da empresa. No caso da VLPC, os dados e relatos fornecidos pelo técnico de
Programação, Planejamento e Controle da Produção indicam que em períodos de nível de
produção próxima da capacidade, o índice de retrabalho e o percentual de retorno de
equipamentos em período de garantia, tanto de fabricação como de assistência técnica, é
tipicamente superior à meta estipulada.
Além disso, o serviço de pós-venda, pelo qual a empresa também busca se
diferenciar, também tende a ser prejudicado em momentos de expansão. A tendência
natural é que a demanda por esse tipo de serviço aumente progressivamente com o
crescimento das vendas e dos equipamentos instalados, tanto vendidos como alugados. A
tendência natural é que esse tipo de serviço de apoio aumente pelo suporte tanto aos
clientes novos como aos antigos. No entanto, o que se vê é que o quadro efetivo de
funcionários dedicados a este papel não costuma aumentar na proporção dos clientes
50
atendidos em períodos de aquecimento, o que prejudica a qualidade e rapidez da
assistência prestada.
Logo, a questão da qualidade deve ser fonte de maior atenção por parte dos
gestores, preocupados muitas vezes com a contenção de despesas operacionais e deixando
em segundo plano medidas de prevenção sob este aspecto. Na verdade, o trade-off entre
qualidade e controle de despesas representa um dos maiores dilemas da gestão, que
frequentemente encontra problemas na geração de caixa no curto-prazo.
4.3.3 Prazos de entrega
Os prazos de entrega praticados na indústria de equipamentos hospitalares são
relativamente longos, girando em torno de 45 dias para a maioria dos pedidos de venda.
Além do prazo de entrega das vendas, há também o prazo estabelecido para o retorno de
assistência técnica, que varia bastante entre os diferentes fabricantes.
Como os equipamentos fabricados são na verdade bens de capital e compõem
parte da infraestrutura de operações de hospitais, não são raras as demandas mais urgentes
de produtos, pois a falta de equipamentos do gênero pode estar limitando a capacidade
produtiva de instituições de saúde. Assim, esse fator sem dúvida constitui um potencial
ganhador de pedidos de venda.
Já no caso da assistência técnica, os clientes estão sujeitos ao prazo determinado
pela empresa qualquer que seja este. A regulamentação exige que apenas as empresas
autorizadas pelo fabricante possam prestar assistência técnica, o que na prática faz com
que normalmente uma única representante por fabricante detenha a exclusividade desse
serviço. Por exemplo, a VLPC é a própria fabricante e a única autorizada pela ANVISA
a realizar manutenção de seus próprios equipamentos. Entretanto, faz parte do pacote de
valor vendido uma boa confiabilidade de retorno dos equipamentos aos clientes em um
prazo relativamente curto. Inclusive, essa é uma diferenciação buscada em relação aos
concorrentes multinacionais, pois para estes a manutenção pode ser muito demorada por
depender da importação de peças dos países de origem. Em alguns casos, é necessário até
mesmo o envio do equipamento por inteiro para realização de manutenção na matriz,
prolongando e encarecendo mais ainda o serviço.
Além disso, a entrega de pedidos muitas vezes depende do fornecimento de
algumas peças críticas de reposição ou está atrelada à entrega de produtos correlatos
revendidos, como acessórios, instrumental cirúrgico e mobiliário específico, obtidos de
51
parceiros comerciais brasileiros e multinacionais. Isto implica a dependência desses
fornecedores para o cumprimento dos prazos de entrega, o que torna uma boa gestão dos
suprimentos também importante. Por exemplo: a VLPC apenas revende alguns tipos de
instrumentos, adquiridos de parceiros comerciais nacionais, e em caso de danos a um
instrumento vendido, depende do parceiro para realização de manutenção, às vezes por
incapacidade técnica, às vezes por exigência da regulamentação.
Do mesmo modo que a qualidade, os prazos de entrega podem sofrer quedas de
desempenho e aumentar em períodos de expansão e grande capacidade ocupada, o que
representa uma fonte de preocupação para a perpetuação do posicionamento da VLPC.
Na verdade, não somente em períodos de capacidade insuficiente, mas também
acontecem casos de pedidos de venda que são priorizados na produção pela oferta do
cliente de pagamentos antecipados ou à vista, em detrimento de outros pedidos, que
acabam sendo atrasados e comprometem a imagem da empresa.
Em relação ao papel do fator “prazo de entrega” na prestação de serviços de
locação, há igualmente influência desse aspecto no desempenho das operações da
empresa. Ao iniciar um novo projeto de locação, a VLPC se compromete a garantir a
disponibilidade de equipamentos durante o período contratado e a repor os produtos com
defeito por similares enquanto o original está em manutenção. Assim, a prática de prazos
de reposição curtos (além, é claro, da confiabilidade dos produtos) impacta a quantidade
do parque de reposição necessário para as operações e, portanto, o investimento inicial
para fabricá-lo.
4.3.4 Lead-Time dos produtos
Hoje se estima que o prazo médio de fabricação da VLPC é de cerca de 24 dias,
estimativa esta obtida pela média do tempo de saída dos pedidos. Comparando este tempo
aos prazos de entrega exigidos e ao nível praticado na indústria em geral, considera-se
essa dimensão aceitável.
Como a VLPC é a própria fabricante dos equipamentos que vende e aluga, a cadeia
de distribuição dos produtos é bem enxuta, consistindo apenas na etapa de transporte da
fábrica para o cliente diretamente. Assim, o impacto do lead-time em seus prazos é menor
do que o resto da indústria, que em sua maior parte importa os equipamentos das matrizes
com maior porte e distribuição mais complexa.
52
Um fato importante a se considerar em relação ao lead-time, é que a empresa evita
ao máximo operar com estoques de produtos acabados e dos insumos mais caros, em
razão dos altos custos de imobilização do capital empregado. Dessa forma, tal opção
também tem impacto direto sobre o prazo de entrega oferecido aos clientes, pois muitas
vezes existe um tempo de ociosidade da produção até que estes insumos críticos,
importados majoritariamente da Europa, cheguem à fábrica. Como apontado por Hayes
et al. (2008), esta capacidade momentaneamente ociosa resultante da espera pelos
componentes faltantes não pode jamais ser utilizada novamente, comprometendo mais
ainda os quesitos qualidade e confiabilidade dos pedidos.
O processo produtivo, composto de etapas alternadas entre as áreas de montagem
mecânica, eletrônica e controle de qualidade, hoje tem capacidade máxima teórica mensal
por volta de 24 conjuntos de equipamentos (produtos complementares e normalmente
vendidos conjuntamente). Para alcançar tal número, no entanto, é necessária a
terceirização de alguns componentes dos equipamentos.
A capacidade de produção hoje é aumentada por meio principalmente de horas
extras, o que aumenta o custo marginal de produção, mas ainda representa um custo
pequeno proporcionalmente ao custo total. Há ainda a opção de aumento da capacidade
pela terceirização da fabricação de alguns componentes, mas essa alternativa é tida como
última opção no curto-prazo, por representar também o risco de perda de qualidade e de
sigilo do processo produtivo, uma vez que o relacionamento com os fornecedores
responsáveis não é tão estreito e confiável.
4.3.5 Flexibilidade para mudanças
A dimensão de flexibilidade representa um ponto predominantemente de fraqueza
da empresa. As características da indústria de alta regulamentação e o segmento
relativamente específico de equipamentos fabricados (apesar da vasta aplicabilidade dos
mesmos) conferem à VLPC uma baixa capacidade de alterar bruscamente seu mix de
produtos oferecidos, seus métodos de produção e seus prazos praticados.
O problema da alta regulamentação e fiscalização do setor, além da lenta parte
burocrática de registro de novos equipamentos e patentes, também é a formalização de
novos processos produtivos ou mesmo a impossibilidade, pela obrigatoriedade de
cumprimento de algumas normas específicas. Quaisquer mudanças desejadas em
53
qualquer etapa estão sujeitas à aprovação e documentação do departamento de Garantia
da Qualidade.
Apesar de os competidores também estarem sujeitos aos mesmos processos
burocráticos e regulamentações, a maior capacidade de investimento e maior
disponibilidade de recursos em geral das marcas multinacionais as torna mais preparadas
para pelo menos sobreviver a mudanças profundas, se necessário.
4.3.6 Inovações tecnológicas
Na indústria de equipamentos médicos, a capacidade das empresas de geração de
inovações tecnológicas também é naturalmente relevante. A VLPC é frequentemente
premiada por seu papel e pioneirismo de inovações a nível nacional e depende das
atividades de pesquisa e desenvolvimento para receber fundos de subvenção econômica.
No entanto, a companhia vai na contramão do que se observa na indústria em geral, onde
os grandes players dominam as inovações tecnológicas por reservarem um grande volume
de recursos para tal.
A VLPC teve a oportunidade de desenvolver tecnologias junto a professores e
pesquisadores de importantes universidades do Rio de Janeiro e já foi contemplada com
subvenções de órgãos importantes no setor de Pesquisa e Desenvolvimento a nível
nacional, que comprovam seus esforços de desenvolvimento de produtos inovadores. A
empresa mantém uma equipe de profissionais exclusivamente dedicados à pesquisa para
conferir o grau de inovação exigido pelo mercado.
Entre os projetos atuais de inovação, constam o desenvolvimento de categorias de
produtos médicos diferentes das atuais, um projeto de integração com a estrutura de
hospitais vencedor de um edital de um órgão ligado ao Ministério da Ciência e
Tecnologia, e a introdução em seus produtos de novas tecnologias já existentes, mas com
aplicação apenas em outras áreas.
Todavia, vale ressaltar que o grau de inovação tecnológica desenvolvida na empresa
não se compara ao realizado pelas marcas multinacionais em seus países de origem. Umas
das marcas concorrentes de reputação internacional, por exemplo, só em 2015 investiu
mais de U$ 600 Milhões em pesquisa e desenvolvimento, enquanto outra multinacional
iniciou recentemente um grande projeto de desenvolvimento de novos produtos em
parceria com uma das maiores empresas do mundo de bens de consumo eletrônicos.
54
Assim, muitas vezes a “inovação” se limita a um fator qualificador, restrito ao
acompanhamento de tendências tecnológicas, em razão principalmente dos recursos
financeiros restritos. Apesar de a VLPC não ter condições de se situar na vanguarda da
criação de novos produtos, é ainda importante que ela possa pelo menos copiar, embora
com certo tempo de atraso, os produtos e tecnologias lançados mundialmente. Para isso,
é importante possuir uma equipe de Pesquisa e Desenvolvimento qualificada, capaz de
identificar tendências e com base técnica para propor novos processos produtivos
adequados.
4.3.7 Análise multicritério
Ao se comparar diferentes atributos, como é o caso da avaliação das dimensões de
competitividade, a análise multicritério surge como um instrumento para apoiar o
diagnóstico da capacidade competitiva da VLPC no que diz respeito à sua função
produção e sua estratégia de operações. O efeito desejado é a consideração dos vários
aspectos analisados em uma avaliação de caráter qualitativo, diferente de uma visão
superficial que tende a destacar os pontos mais gritantes positivamente e negativamente.
Uma vez analisadas as dimensões da competitividade da empresa sugeridas por
Hayes et al. (2008), a representação a seguir numa escala de 0 a 10 resume a avaliação
geral dos critérios considerados:
Gráfico 5: Análise multicritério da capacidade competitiva da VLPC
Fonte: Elaborado pelo autor
0
2
4
6
8
10Custo
Qualidade
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Inovação
55
Destacam-se positivamente a busca por qualidade e confiabilidade, apesar dos
problemas enfrentados durante períodos de pico de produção e os trade-offs inerentes
com a capacidade de geração de caixa. No outro extremo, a dimensão de flexibilidade
para mudanças ocupa a pior avaliação, sobretudo pelos motivos já detalhados de
regulamentação do setor no Brasil.
Outro ponto de atenção observado é a dimensão de custo dos produtos. Apesar de
a avaliação apontar que o custo da VLPC de forma geral estar razoavelmente bem
posicionado em relação à indústria como um todo, este constitui um critério chave para a
empresa e merece um olhar especial. Como já argumentado, a indústria de equipamentos
médicos no Brasil em geral depende muito de importações e os maiores concorrentes
importam seus produtos por inteiros, estando assim suscetíveis às flutuações de câmbio e
à pesada carga tributária imposta. A vantagem da VLPC reside em seus menores custos
fixos, em reais, e portanto em sua eficiência de custos na função produção.
Em relação ao impacto dessas dimensões sobre a atividade de locação de
equipamentos da empresa, as vantagens e desvantagens são semelhantes às encontradas
na venda de equipamentos. Em particular, o aspecto de confiabilidade possui maior
influência sobre suas atividades, uma vez que a garantia de bom funcionamento dos
equipamentos sem falhas e panes implica diretamente nos custos de operação da VLPC,
que se compromete por meio dos contratos de locação a oferecer manutenção corretiva
rápida e equipamentos similares de reposição durante o tempo de indisponibilidade dos
equipamentos locados. Assim, uma maior confiabilidade dos produtos, atingida pela
melhoria dos processos de manufatura e de controle de qualidade, teria grande reflexo
sobre as operações de locação e assim seria de maior relevância em um modelo de
negócios voltado para os serviços de locação.
56
5 Estudo de viabilidade de expansão
Após a descrição detalhada da empresa, do ambiente em esta atua e de sua
capacidade competitiva, convém analisar finalmente a viabilidade da expansão dos
serviços de locação. Para isso, primeiramente será feita uma breve revisão dos principais
conceitos de avaliação de resultados de empresas e de análise de investimentos, que
servirão de base para a avaliação final do projeto de expansão.
A seguir, será quantificada a demanda esperada pelos equipamentos locados,
servindo de base para as projeções de desempenho do empreendimento. Então, um
aprofundamento do funcionamento do serviço, bem como das premissas e das variáveis
críticas para sua rentabilidade, fundamentarão o modelo de avaliação econômica do
projeto em um horizonte de vinte anos.
5.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
5.1.1 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
A Demonstração do Resultado do Exercício é um relatório contábil que mostra
uma síntese econômica das atividades operacionais e não operacionais de uma empresa
em determinado exercício. Sua principal finalidade é detalhar passo a passo os
componentes que produzem o resultado líquido da empresa por meio do confronto entre
receitas, custos e despesas, demonstrando ao fim o lucro ou prejuízo obtido naquele
período.
Devido às obrigações legais, a DRE deve ser elaborada anualmente, mas para fins
gerenciais, é comum e recomendável que ela seja apurada também mensalmente ou
trimestralmente. O modelo da DRE também é muito utilizado na análise econômica de
projetos, por detalhar linha a linha as receitas, custos e despesas incrementais incorridos
como consequência do projeto, mostrando claramente as expectativas de resultado líquido
em cada período.
Cabe salientar, contudo, que no tocante à utilidade da DRE para projeções de
resultados, este relatório mostra os resultados pelo regime da competência, isto é,
referentes ao período em que ocorreram, independente do efetivo recebimento ou
pagamento dos montantes (entradas ou saídas de caixa). Por exemplo: a folha de
pagamento dos funcionários de dezembro de 2016 é contabilizada na DRE como referente
57
a este período, apesar de a maioria das empresas pagar os salários dos empregados entre
o primeiro e o quinto dia útil de janeiro de 2017. Como será explicado adiante, a avaliação
de investimentos se baseia nos fluxos de caixa e não na competência contábil.
A seguir, é mostrado um exemplo de DRE resumida:
Figura 6: Exemplo de DRE simplificada
Fonte: NETO (2012)
Pode-se observar que, a partir da receita bruta gerada (primeira linha do relatório),
os impostos, abatimentos, custos e despesas são progressivamente descontados do valor
total, de forma a indicar a receita líquida, o lucro bruto, o lucro antes do imposto de renda
e finalmente o lucro (ou prejuízo) líquido do exercício.
5.1.2 Fluxo de caixa e Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC)
O fluxo de caixa consiste em uma representação do fluxo monetário ocorrido em
cada período, isto é, as entradas e as saídas de dinheiro em relação ao estoque geral de
caixa da empresa (estoque na forma de contas bancárias, aplicações financeiras de alta
liquidez, dinheiro em caixa, entre outras).
58
A forma gráfica mais comum de representação de fluxos de caixa é composta de
uma linha horizontal indicando o tempo e de setas ou colunas verticais acima ou abaixo
da linha do tempo mostrando as entradas (acima da linha horizontal) e as saídas (abaixo
da linha horizontal) de caixa em cada período. A seguir é ilustrada uma forma tradicional
de representação de fluxos de caixa:
Figura 7: Representação tradicional de fluxos de caixa
Fonte: Elaborado pelo autor
Para fins de avaliação econômica de projetos, o aspecto mais importante de uma
decisão de investimento se situa no dimensionamento dos fluxos previstos de caixa
gerados pelas propostas em análise. De fato, a confiabilidade sobre os resultados de
determinado investimento é, em grande parte, dependente da acuracidade com que seus
fluxos de entradas e saídas de caixa são projetados (NETO, 2012).
Além disso, em todo o processo de decisão de investimento, é fundamental o
conhecimento não só de seus benefícios futuros esperados, expressos em termos de fluxos
de caixa, mas também de sua distribuição ao longo da vida prevista do projeto (PRETTE
e CARDOSO, 2014). Por exemplo, ao se avaliar um projeto que se estima gerar R$ 100
milhões ao longo de cinco anos, não basta conhecer o montante líquido resultante, como
também é essencial para sua análise a previsão de quando cada entrada e cada saída de
caixa acontecerão ao longo deste período, tendo em vista o valor do dinheiro no tempo.
Assim como a DRE, a Demonstração do Fluxo de Caixa constitui um relatório
contábil que evidencia os resultados gerados pela empresa em um dado período. A DFC
-100 MM
50 MM
70 MM
-20 MM
40 MM30 MM
-30 MM
50 MM
59
tem por finalidade mostrar todas as entradas e saídas de dinheiro que ocorreram no
exercício analisado, além de permitir a identificação de onde os recursos da empresa
foram empregados e da origem desses recursos.
Aliada à DRE e ao Balanço Patrimonial, a DFC representa um instrumento
imprescindível para a gestão da empresa, permitindo a avaliação dos resultados e da
capacidade financeira da organização, a fim de se planejar e garantir que sempre haja
disponibilidade de caixa suficiente para honrar suas obrigações.
Figura 8: Modelo de Demonstração do Fluxo de Caixa
Fonte: Autor desconhecido3
Neste ponto, cabe reforçar a diferença entre os resultados previstos na
demonstração do resultado do exercício (DRE) e na DFC. Enquanto a DRE se guia pelos
eventos registrados pelo regime da competência (quando houve o fator gerador daquele
registro), a DFC se baseia no chamado regime de caixa, ou seja, nos momentos de efetivos
movimentos de caixa da empresa. Dessa forma, na avaliação econômica de empresas
3 Disponível em: < http://pt.slideshare.net/admcontabil/dfc-demonstracao-fluxo-caixa>
60
consideram-se os fluxos de caixa gerados e não propriamente o lucro contábil aferido no
período, uma vez que a temporalidade deste último é diferente da movimentação de caixa.
Ademais, há divergências entre os regimes de competência e de caixa, como as despesas
não desembolsáveis (consideradas somente na DRE, como a depreciação) e os
desembolsos desconsiderados na apuração do resultado líquido (considerados apenas na
DFC, como a amortização de dívidas).
Por outro lado, é importante que o planejamento do projeto, além dos efetivos
fluxos de caixa, também se preocupe com a correta mensuração dos resultados contáveis
pelo regime da competência, uma vez que por meio deste se apura o imposto de renda
sobre o lucro líquido, que configura parte relevante dos desembolsos do projeto. Não
obstante, a projeção e o acompanhamento dos resultados contabilmente também constitui
responsabilidade do controle gerencial.
Por fim, uma distinção comumente realizada na análise de projetos é entre o Fluxo
de Caixa para a Empresa (FCFF) e o Fluxo de Caixa para o Acionista (FCFE). O primeiro
compreende as disponibilidades de caixa da organização para remunerar todos os seus
credores, ou seja, os acionistas ou terceiros, enquanto o último envolve o caixa disponível
para remunerar por fim os acionistas, após o pagamento de dívidas ou novas captações
com terceiros. Mais adiante, essa distinção será importante para avaliação da
rentabilidade do projeto sob ambas as perspectivas.
5.1.3 Valor Presente Líquido (VPL)
A análise do Valor Presente Líquido (VPL) é uma das formas mais utilizadas de
avaliação econômica de projetos. Essa medida consiste na diferença entre os fluxos de
caixa (receitas e desembolsos, inclusive o investimento inicial) de cada período de tempo
no horizonte de duração do projeto, trazidos a valor presente. Em outras palavras, o VPL
compara os resultados e os custos incorridos em dado projeto durante certo intervalo de
tempo com base em quanto cada movimento de caixa valeria hoje. Conforme Motta
(2011), o VPL é calculado pela expressão a seguir:
𝑉𝑃𝐿 = ∑𝐹𝐶𝑡
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛
𝑡=0
Onde:
61
t – períodos de tempo;
n – número de períodos considerados;
FCt – fluxo de caixa nominal no período t;
i – taxa de desconto do projeto ou taxa mínima de atratividade.
Na expressão, a variável i (taxa de desconto) é o termo responsável pela diferença
entre o valor nominal e o valor presente de cada entrada ou saída de caixa. Essa taxa é
também definida como taxa mínima de atratividade (TMA) do projeto, isto é, a que gera
o retorno mínimo requerido pelo investidor. A definição da taxa mínima de atratividade
envolve certa subjetividade, pois advém de uma combinação entre fatores como o custo
de oportunidade do investidor, o risco percebido e liquidez do investimento. Entre os
métodos mais comuns de determinação da taxa de desconto estão o retorno esperado de
projetos de risco similar e o custo de capital para financiamento do projeto. Assim, essa
variável pode variar de investidor para investidor e determinar, portanto, percepções
distintas de viabilidade de projetos.
Com base no VPL calculado, o critério para a análise de viabilidade de um projeto
é se o VPL projetado é maior do que zero ou maior do que o VPL de outras alternativas
viáveis. Por outro lado, projetos com VPL negativo não apresentam retornos financeiros
de magnitude suficiente para cobrir a taxa mínima requerida pelo investidor, devendo
assim ser rejeitados.
O gráfico a seguir representa os fluxos de caixa de um projeto hipotético, usado
aqui para exemplificar a aplicação do cálculo do valor presente líquido:
62
Gráfico 6: Exemplo de fluxos de caixa e VPL de um projeto hipotético
Fonte: Elaborado pelo autor
Considerando os custos iniciais da ordem de R$ 180 milhões, os fluxos de caixa
incrementais gerados pelo projeto dos anos 1 a 5 e uma taxa mínima de atratividade de
15% ao ano, o VPL do projeto é de cerca de R$ 20,24 milhões, o que o caracteriza como
viável. Entretanto, uma taxa de desconto de 30% ao ano ─ o que denotaria uma maior
exigência de retornos do investidor ─ acarretaria um VPL de cerca de R$ 26 milhões
negativos, sendo dessa forma inviável para este investidor.
5.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Assim como o VPL, a análise da taxa interna de retorno (TIR) de um projeto
também constitui um dos métodos mais utilizados na avaliação econômica de
investimentos. Ao se descontar os fluxos de caixas nominais provenientes de um projeto
estudado, esta é a taxa de desconto que iguala as entrada e saídas de caixa no momento
inicial. Matematicamente, a TIR corresponde à taxa de desconto exata que anula o valor
presente líquido de um investimento.
Para Motta (2011), a taxa interna de retorno é um índice relativo que mede a
rentabilidade do investimento por unidade de tempo (Ex.: 25% a.a.). Necessitando, para
tanto, que haja receitas envolvidas, assim como investimentos. Para calculá-la, basta o
conhecimento dos fluxos de caixa esperados em cada período de tempo, inclusos os custos
-180 MM
45 MM
65 MM80 MM
70 MM
45 MM
VPL= 20,24 MM
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
63
iniciais e as receitas e despesas posteriores. A TIR pode ser calculada a partir da seguinte
igualdade:
∑𝐹𝐶𝑡
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛
𝑡=0
= 0
Onde:
i – taxa interna de retorno (TIR);
t – períodos de tempo;
n – número de períodos considerados;
FCt – fluxo de caixa nominal no período t;
Pela dificuldade matemática de solução dessa igualdade, normalmente a taxa
interna de retorno é calculada por meio de calculadoras financeiras, científicas ou
programas de computador.
Neste método da TIR convencional há o pressuposto implícito de que a taxa
interna de retorno do projeto depende de os fluxos de caixa intermediários serem
reinvestidos a uma taxa igual à própria TIR calculada. A impossibilidade de que esses
fluxos intermediários alcancem retornos a essa taxa faz com que a taxa interna de retorno
“prática” do investimento fique defasada em relação à taxa “teórica”.
O critério para aceitação ou rejeição de projetos com base na TIR é dado pela
comparação desta com a taxa mínima de atratividade do investidor. Se a TIR for maior
do que a TMA, o projeto é considerado viável. Caso contrário, acredita-se que os retornos
gerados por outras alternativas são mais atraentes, e assim rejeita-se a viabilidade do
projeto.
Em comparação com o método do valor presente líquido, a TIR apresenta a
vantagem de não envolver diretamente em sua formulação a taxa mínima de atratividade.
Como já mencionado, a taxa de desconto utilizada no cálculo do VPL é alvo de certa
subjetividade e a determinação da TIR permite uma comparação mais fácil com diferentes
cenários de TMA. Por outro lado, seu cálculo é mais complexo e normalmente exige o
uso de calculadoras financeiras.
A seguir é mostrada a variação do valor presente líquido conforme aumentada a
taxa mínima de atratividade do mesmo projeto hipotético apresentado anteriormente
como exemplo:
64
Gráfico 7: Variação do VPL com diferentes taxas de desconto de um projeto
hipotético
Fonte: elaborado pelo autor
Pode-se observar que o VPL é igual a zero no ponto em que a TMA é por volta de
20% ao ano. Conforme mencionado, este ponto corresponde exatamente ao valor da TIR
do projeto, cujo cálculo retorna a taxa de 20,19% ao ano. Dessa forma, taxas de desconto
inferiores a esse valor implicariam a aceitação do projeto, enquanto taxas superiores o
tornariam inviável.
5.1.5 Payback
O cálculo do período de payback representa uma alternativa bastante popular ao
valor presente líquido e à taxa interna de retorno, notadamente pela sua compreensão mais
simples e prática. Essa métrica consiste na determinação do período de tempo necessário
para recuperar o investimento inicial, dados os fluxos de caixa planejados, ou seja, a partir
de quando o investidor começa a colher o “lucro” decorrente do projeto.
Sua interpretação é de que, quanto maior o período de payback, menos atraente é
o projeto (dados os mesmos retornos nominais), uma vez que o risco envolvido é também
maior. Isso se explica pelo fato de que, ao se estender o prazo para se recuperar o
investimento, maiores são as chances de ocorrência de imprevistos, isto é, maior é a
incerteza. Por isso, o payback é utilizado não somente como instrumento de avaliação de
projetos, mas também como fator decisivo limitante aliado a outras formas de avaliação
da rentabilidade do investimento. Por exemplo, uma empresa pode avaliar um projeto de
-30
-20
-10
-
10
20
30
40
50
10
%
11
%
12
%
13
%
14
%
15%
16
%
17%
18
%
19%
20
%
21%
22
%
23
%
24
%
25
%
26
%
27
%
28
%
29
%
30
%
VP
LM
ilhõ
es
TMA
65
taxa interna de retorno bem acima da sua taxa mínima de atratividade, mas optar por
rejeitá-lo em razão de um payback muito longo. Frequentemente, projetos com períodos
de payback mais longos possuem uma rentabilidade líquida total maior, de forma a
recompensar o risco tomado.
Conforme discutido por Neto (2012), no entanto, a maior dificuldade de emprego
desse método como critério de decisão no longo prazo consiste na definição de limites-
padrão entre diferentes empresas e sua associação com seus objetivos de rentabilidade.
Em função da subjetividade de adoção desse método, não se percebe na literatura um
consenso sobre a forma de determinação desses prazos.
O cálculo do período de payback é bastante intuitivo. Deve-se calcular o fluxo de
caixa acumulado, que é dado pela soma progressiva de todos os fluxos de caixa existentes
em períodos anteriores e no período atual considerado. O payback é determinado então
pelo momento em que o fluxo de caixa acumulado se iguala a zero. A partir deste ponto,
o projeto passa a gerar resultados efetivos para a empresa.
Utilizando o mesmo caso hipotético anterior, o gráfico a seguir descreve os fluxos
de caixa nominais e o fluxo de caixa acumulado de um investimento:
Gráfico 8: Interpretação gráfica do período de payback de um projeto hipotético
Fonte: Elaborado pelo autor
Observa-se que o fluxo de caixa acumulado assume um valor positivo entre os
anos 2 e 3, ou seja, a partir do ano 3 os retornos recuperam o investimento inicial,
-180 MM
45 MM65 MM
80 MM70 MM
45 MM
-135 MM
-70 MM
10 MM
80 MM
125 MM
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Fluxos de caixa Fluxo de caixa acumulado
66
mostrando assim que o payback para o projeto é de 3 anos. Na verdade, é possível ser
ainda mais preciso estimando em que momento do ano 2 o fluxo de caixa acumulado se
anula. Para isso, divide-se o montante necessário no ano 2 para igualar o fluxo acumulado
a zero (R$ 70 milhões) pelo valor do incremento de caixa seguinte (R$ 80 milhões no ano
3), resultando 0,875 ano. Assim, o prazo final fica em 2,875 anos.
Tratando-se de séries uniformes de fluxos de caixa gerados, o cálculo do payback
é ainda mais simples. Conforme Motta (2011), neste caso o payback é igual ao
investimento inicial dividido pela magnitude da série uniforme de fluxos de caixa.
Apesar da conveniência encontrada neste método intuitivo e simples, o período de
payback apresenta a importante limitação de desconsiderar o valor do dinheiro no tempo,
diferente dos métodos já vistos do VPL e da TIR. Por este motivo, a avaliação de
investimentos pelo método do payback pode ser bastante inacurada para projeções de
prazos mais longos, onde a diferença entre valores futuros e presentes é mais acentuada.
Para contornar essa limitação, pode-se utilizar o método do payback descontado, no qual
os fluxos de caixa nominais são substituídos por fluxos de caixa já descontados a valor
presente por uma taxa de desconto (TMA), conforme a equação:
𝑉𝑃𝑡 =𝐹𝐶𝑡
(1 + 𝑖)𝑡
Onde:
t – período de tempo;
VPt – valor presente do fluxo de caixa nominal no período t;
FCt – fluxo de caixa nominal no período t;
i – taxa de desconto.
Tomando o mesmo exemplo anterior, onde o payback simples foi calculado em
2,875 anos, ao se descontar os movimentos de caixa pela taxa arbitrada de 15% ao ano
verifica-se que o fluxo de caixa descontado acumulado passa a assumir valores positivos
entre os anos 3 e 4, bem próximo ao ano 4 (ver gráfico a seguir). Portanto, o payback
descontado para o exemplo é de cerca de 4 anos.
67
Gráfico 9: Interpretação gráfica do payback descontado de um projeto hipotético
Fonte: elaborado pelo autor
5.1.6 Índice de lucratividade
Por fim, um último método importante a ser considerado para fins de revisão é o
Índice de Lucratividade. Semelhante ao método do VPL, o índice de lucratividade visa a
corrigir uma limitação presente neste último. A bibliografia reconhece que o VPL analisa
apenas os resultados líquidos gerados por um investimento, mas sem considerar na
comparação entre diferentes projetos o montante investido em cada um deles.
Dessa forma, o índice de lucratividade visa a destacar essa relação entre o
investimento exigido e os fluxos de caixa líquidos a valor presente, indicando assim qual
é o retorno esperado para cada unidade monetária investida no projeto. Ele pode ser
calculado mediante a seguinte expressão:
𝐼𝐿 =𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Para a aceitação de novos projetos, o critério estipulado pelo método do índice de
lucratividade é que este deve ser maior do que 1, o que equivale a dizer que o VPL é
maior do que zero. De forma semelhante, um índice de lucratividade inferior a 1 equivale
a um VPL de VPL menor do que zero, devendo ser portanto considerado inviável.
-180 MM
39 MM49 MM 53 MM
40 MM 22 MM
-141 MM
-92 MM
-39 MM
01 MM
23 MM
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
FCs descontados FC descontado acumulado
68
5.2 PREVISÃO DE DEMANDA
Como um primeiro passo das projeções de resultados da VLPC locadora, será
estimada a demanda de serviços de locação de seus equipamentos. Para isso, serão
utilizados dados oficiais do Ministério da Saúde sobre a evolução anual da quantidade de
equipamentos do gênero existentes no Brasil, além de algumas premissas com
embasamento bibliográfico sobre outros fatores que compõem a demanda por período.
Os dados de número de equipamentos foram coletados da plataforma do
DATASUS, Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde. As informações
disponíveis são geradas a partir dos dados enviados pelas Secretarias Municipais e
Estaduais de Saúde através do Sistema de Cadastro Nacional de Estabelecimentos de
Saúde (CNES/SUS) e consolidadas no Banco de Dados Nacional pelo DATASUS,
conforme determina a Portaria MS/SAS nº 51 de 21/06/1995 (MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 2016).
O CNES, por sua vez, representa um sistema criado em 1999 com o intuito de
automatizar todo o processo de coleta de dados feita nos estados e municípios sobre a
capacidade física instalada, os serviços disponíveis e profissionais vinculados aos
estabelecimentos de saúde, equipes de saúde da família, subsidiando os gestores
(Ministério da Saúde, Secretarias de Estado da Saúde, Secretarias Municipais de Saúde e
demais órgãos interessados) com dados de abrangência nacional para efeito de
planejamento de ações em saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2016).
Entre os dados disponíveis nessa plataforma, há uma seção destinada
especificamente aos recursos físicos dos estabelecimentos de saúde brasileiros. Essa
seção, por sua vez, possui a opção “Equipamentos”, na qual podem ser detalhadas, para
cada período, as quantidades de equipamentos dos estabelecimentos por cada grupo de
equipamentos ou por cada tipo específico de equipamento. Além disso, o conteúdo dos
dados pode ser escolhido como equipamentos “existentes”, “em uso” ou “disponíveis no
SUS”.
É possível também detalhar esses dados em função da unidade federativa ou
região geográfica desejada. A periodicidade dos dados disponíveis é mensal e tem início
em agosto de 2005 para o caso dos equipamentos. Outras opções de análise dos dados de
equipamentos incluem o detalhamento por município, por esfera e natureza jurídica do
estabelecimento, por tipo de estabelecimento, por tipo de gestão, entre outras.
69
A fim de avaliar como vem se comportando o mercado de equipamentos
comercializados pela VLPC, foram filtrados os dados referentes à quantidade total
existente no Brasil do principal tipo de equipamento fabricado pela empresa a cada mês
de dezembro de todos os anos disponíveis. Vale ressaltar que os dados representam
somente um tipo de equipamento fabricado pela VLPC, que é o principal produto da
empresa e do qual os demais produtos e acessórios comercializados são complementares
e só têm utilidade quando usados em conjunto com esse equipamento. Os dados obtidos
foram dispostos na tabela a seguir e plotados num gráfico de dispersão:
Tabela 2: Número de equipamentos existentes em dezembro de cada ano
Ano 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Equip. existentes 2.641 2.787 2.876 3.028 3.144 3.368
Ano 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Equip. existentes 3.592 3.793 3.898 4.126 4.220 4.383
Fonte: MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2017
Gráfico 10: Dispersão do número de equipamentos em dezembro de cada ano
Fonte: Elaborado pelo autor
Em posse dos dados obtidos, é possível inferir visualmente a característica de
tendência de crescimento do número total de equipamentos existentes no Brasil, o que
condiz com a expectativa de expansão do setor. Além disso, ao se observar a quantidade
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
70
existente de equipamentos sempre no mesmo período do ano, supostamente anula-se o
efeito de uma possível sazonalidade das vendas.
Em relação à confiabilidade dos dados, um ponto a se considerar é a elevada
percepção de agentes ilegais no mercado de produtos médicos, como já mencionado.
Conforme apurado por Collucci (2015), a ABIMO estima que 40% do mercado seja
composto de aparelhos de origem ilegal. Como se tratam de dados oficiais do Ministério
da Saúde, os efeitos desses agentes não são considerados, o que implica que o número
real de equipamentos existentes, e consequentemente a demanda real, deve ser maior do
que os números oficiais. Entretanto, para os fins deste estudo serão mantidos os números
oficiais, uma vez que não há dados mais precisos sobre o tamanho real de equipamentos
não documentados.
Cabe reforçar, no entanto, a diferença entre os dados obtidos e as projeções
desejadas. A variável “número de equipamentos existentes” reflete uma variável do tipo
estoque, que é influenciada pela oferta e pela demanda dos equipamentos neste mercado,
mas não é em si a demanda, que é o objeto desta seção. Para se prever a demanda dos
futuros anos – e assim o potencial de mercado da VLPC e da VLPC locadora – é preciso
analisar as variações entre a quantidade de equipamentos existentes ano a ano e outros
aspectos dos produtos vendidos.
Conforme explicam Lambin et al. (2007), quando se trata de bens de consumo
duráveis ou de bens de capital, como é o caso dos equipamentos fabricados pela VLPC,
é importante diferenciar a demanda total de produtos em dois componentes: a demanda
de expansão ou demanda primária, gerada pelo crescimento do mercado e novos adotantes
do produto; a demanda de reposição ou de substituição, formada pela troca natural de
equipamentos ao final de sua vida útil ou por obsolescência, além de partes individuais
para manutenção.
A evolução da quantidade de equipamentos documentados demonstra assim que
há uma demanda de expansão igual a, pelo menos, a diferença entre um ano e o próximo,
mas por si só não é capaz de mostrar qual parcela dos ativos em posse dos clientes neste
mercado foi substituída neste mesmo período. Para se estimar o componente de reposição
da demanda, é preciso se analisar as características do produto de durabilidade e de
obsolescência.
71
5.2.1 Demanda de expansão
Será estudado primeiramente o componente da demanda de expansão. Em posse
dos dados obtidos pela plataforma do DATASUS, a demanda primária observada para
determinado ano deve ser pelo menos a variação entre esse ano e o ano anterior, o que
representaria o caso em que essa diferença seria exatamente igual ao número de
equipamentos novos adquiridos. Dessa forma, ao se estender a previsão da quantidade de
equipamentos do tipo existentes no país, pode-se inferir também a demanda de expansão.
O método utilizado para a previsão da quantidade de equipamentos foi a regressão
linear simples. A escolha desse método se deve à característica da série histórica de
tendência e ausência de sazonalidade no longo prazo, o que exigiria métodos mais
analíticos, como a decomposição clássica. Além disso, os resultados obtidos adiante se
mostraram satisfatórios para o modelo de regressão simples testado.
Os métodos de regressão linear são modelos causais, pois estão baseados na
análise estatística de séries históricas de variáveis relacionadas à variável de interesse.
Esses métodos consistem na construção de um modelo em que a variável que se deseja
prever, chamada variável dependente, está relacionada a uma ou mais variáveis ditas
independentes por uma equação linear (LEMOS, 2006).
A regressão simples constitui um caso particular da análise de regressão múltipla,
onde se pretende prever uma variável dependente Y a partir de diversas variáveis
explanatórias (X1, X2, X3,..., Xn). A regressão linear simples consiste na definição de uma
relação linear entre uma variável dependente Y para também uma única variável
independente X, conforme a equação (LEMOS apud MAKRIDAKIS; WHEELRIGHT;
HYNDMAN, 1998):
𝑌𝑖 = 𝛼 + 𝛽𝑋𝑖 + 𝑒𝑖
Onde:
Yi – variável dependente no período i;
Xi – variável independente no período i;
α – coeficiente linear;
β – coeficiente angular;
ei – erro aleatório no período i.
72
A representação gráfica de um modelo de regressão linear simples é uma reta cuja
inclinação é determinada pelo coeficiente angular β e que intercepta o eixo y do gráfico
na altura α. Os erros aleatórios consistem nos desvios entre essa reta obtida e as
observações disponíveis.
Voltando ao caso analisado, o modelo de regressão linear simples deve prever a
variável dependente Y “número de equipamentos existentes no ano X” a partir dos
próximos anos X, tendo como base a série de dados da quantidade de equipamentos em
cada ano anterior. Para construir o modelo linear, foi utilizado o programa Microsoft
Excel 2010, que possui uma ferramenta de análise de dados e oferece a opção de análise
de regressão, fornecendo um resumo dos resultados e a equação de melhor ajuste às
observações com base no método dos mínimos quadrados ordinários. Esse método visa a
determinar os coeficientes da equação que minimizem a soma dos quadrados dos erros.
Os resultados obtidos e a equação linear do modelo são expostos a seguir:
Gráfico 11: Regressão linear simples do número de equipamentos existentes no
Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor.
y = 165,49x - 329229R² = 0,9931
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2004 2009 2014 2019 2024
Equ
ipam
en
tos
Ano
Equipamentos existentes Previsão Linear (Equipamentos existentes)
73
Tabela 3: Análise de Variância e resumo dos resultados da regressão linear do
número de equipamentos existentes no Brasil
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 1 3916309,266 3916309,27 1439,04 3,86324E-12
Resíduo 10 27214,73427 2721,47
Total 11 3943524
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P
Interseção -329228,66 8770,7907 -37,5369 4,290E-12
Variável X 1 165,49 4,3625 37,9347 3,863E-12
Fonte: Elaborado pelo autor
No gráfico, acima da linha de regressão traçada pode ser identificada a equação
de regressão obtida, com os coeficientes do modelo, bem como a linha de tendência, que
indica a previsão da variável dependente para os próximos anos. O indicador R² mostrado
abaixo da equação obtida no modelo é o chamado coeficiente de determinação. Esse valor
indica a proporção da variabilidade da variável dependente Y explicada pela variável
independente X. O coeficiente de determinação varia entre 0 e 1, sendo que, quanto mais
próximo de 1, maior é a capacidade de explicação da variável resposta do modelo.
Portanto, o R² obtido de 0,9931 indica uma excelente qualidade de explicação do modelo
linear encontrado.
A Análise de Variância (ANOVA) e o resumo dos resultados mostrados na tabela
reforçam a significância do modelo. A estatística F calculada pelo programa tem como
finalidade testar o efeito das variáveis independentes (no caso, apenas o ano) sobre a
variável dependente (quantidade de equipamentos). Em especial, o F de significação bem
próximo de zero indica que a regressão é significativa para um nível de significância
bastante exigente. Em outras palavras, é muito improvável que o ano (a série anual) não
tenha influência sobre o número de equipamentos existentes.
Complementando a avaliação do modelo, conforme Lemos (2006), devem ser
utilizadas medidas de acurácia como forma de quantificar a precisão do modelo ou
comparar mais de uma opção de método de previsão. Entre as diferentes medidas, o erro
percentual absoluto médio (EPAM) representa uma métrica adequada para se avaliar os
desvios do modelo em ambas as direções (erros positivos ou negativos) e para se
comparar modelos de escalas distintas.
74
𝐸𝑃𝐴𝑀 =1
𝑛 ∑ |
𝑌𝑖 − �̂�𝑖
𝑌𝑖|
𝑛
𝑖=1
Onde:
n – número de observações;
Yi – variável dependente no período i;
�̂�𝑖 − estimativa da variável dependente no período i;
A tabela abaixo descreve ano a ano os erros percentuais absolutos e o erro
percentual absoluto médio final, de 1,25%, o que se pode considerar também um bom
resultado.
Tabela 4: Cálculo do Erro Percentual Absoluto Médio do modelo
Ano Yi Yi
estimado
Erro percentual absoluto
2005 2.641 2.578 2,39%
2006 2.787 2.743 1,57%
2007 2.876 2.909 1,14%
2008 3.028 3.074 1,53%
2009 3.144 3.240 3,05%
2010 3.368 3.405 1,11%
2011 3.592 3.571 0,59%
2012 3.793 3.736 1,50%
2013 3.898 3.902 0,10%
2014 4.126 4.067 1,42%
2015 4.220 4.233 0,30%
2016 4.383 4.398 0,35% Erro percentual absoluto médio:
1,25%
Fonte: Elaborado pelo autor
Finalmente, a demanda de expansão anual do mercado de equipamentos da VLPC
pode ser calculada pela diferença entre dois anos consecutivos, como resumido a seguir:
Tabela 5: Demanda de expansão para os próximos anos
Ano 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Equip. existentes 181 165 165 165 165 165 Fonte: Elaborado pelo autor
75
Vale ressaltar, como limitação do método utilizado, que o modelo de regressão
linear pressupõe que o comportamento passado observado da série de dados se manterá
semelhante no futuro, o que nem sempre é verdade, ainda mais para projeções de longo
prazo.
5.2.2 Demanda de reposição
Ao se analisar a demanda de produtos de maior durabilidade (em geral, bens de
consumo duráveis ou bens de capital), o componente da demanda de reposição possui
igualmente grande relevância, comparado à demanda de expansão. Em mercados de
maior estabilidade, esta parcela da demanda chega a representar a grande maioria dos
novos produtos adquiridos.
A determinação da demanda de substituição envolve alguns aspectos diferentes
da avaliação da demanda primária. Características específicas do mercado estudado e do
produto alvo podem explicar a dinâmica de reposição observada, entre elas: a parcela do
mercado que já possui o produto, a frequência de uso do produto, a vida útil do produto,
a velocidade de obsolescência do produto, além de fatores como a moda.
Conforme Schultz et al. (2008), em equipamentos de alta tecnologia é comum se
observar também o efeito de obsolescência operacional, no qual mudanças de projetos
provocados por atores legais ou o surgimento de outros produtos ou projetos podem levar
à substituição por outros com vantagens adicionais (MOREIRA apud SCHULTZ, 1997).
Esse fenômeno poderia representar também uma parcela relevante da demanda em um
mercado intensivo em pesquisa e desenvolvimento.
No entanto, como também observado pelos mesmos autores, no caso de produtos
médico-hospitalares a realidade encontrada nos hospitais públicos e centros de saúde com
poucos recursos (parte relevante da demanda total, sobretudo para a VLPC) faz com que
esses equipamentos continuem a ser utilizados mesmo depois de ultrapassados
tecnologicamente, até que não haja mais nenhuma utilidade física. Assim, considerou-se
um efeito moderado da obsolescência sobre a demanda de reposição dos produtos.
Lambin et al. (2007) estimam a taxa de reposição de um bem durável como o
inverso de sua vida de serviço ou vida ativa, isto é, o tempo efetivo que o bem é mantido
em estoque para utilização, independente do funcionamento. A vida ativa deve ser inferior
à vida útil, que compreende o tempo que o produto é capaz de cumprir sua função técnica
corretamente, sem falhas. A vida útil estimada dos equipamentos fabricados pela VLPC
76
é de cerca de 10 anos para condições normais de utilização (GATTO et al., 2007), mas
tendo em vista o efeito da obsolescência operacional, a partir de tecnologias mais precisas
e seguras, presume-se uma vida ativa dos aparelhos por volta de 8 anos. Logo, a taxa de
reposição neste caso seria:
𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖çã𝑜 =1
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎=
1
8 𝑎𝑛𝑜𝑠= 12,5% 𝑎𝑜 𝑎𝑛𝑜
Utilizando as quantidades de equipamentos existentes obtidas novamente do
DATASUS, a demanda de reposição para os próximos anos seria:
Tabela 6: Demanda de reposição para os próximos anos
Ano 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Equip. existentes 548 570 591 612 633 653 Fonte: Elaborado pelo autor
5.2.3 Demanda total e demanda de locação
Finalmente, a demanda total para o tipo de aparelho objeto da análise pode ser
projetada como a soma da demanda de expansão com a demanda de reposição.
Neste ponto, é importante destacar o fato de que, apesar de os clientes dos
equipamentos serem basicamente os mesmos tanto para a venda como para a locação, a
demanda pela aquisição não é necessariamente a mesma da demanda por serviços de
locação. Entretanto, pelo fato de ambas as modalidades apresentarem propostas de valor
semelhantes, o potencial de mercado pode ser considerado o mesmo para as duas
atividades.
Para determinar a capacidade de captação de novos clientes da locação, serão
pressupostas participações de mercado progressivas condizentes com a demanda atendida
pela VLPC nos últimos anos, em torno de 15% do total de equipamentos em quantidade,
estima-se. Além disso, não se espera que a demanda do mercado seja o fator limitante do
projeto de expansão dos serviços de locação, que tem como outros desafios a capacidade
física atual da fábrica da VLPC e principalmente a alta necessidade de capital. Assim, o
principal objetivo da estimativa de demanda futura é fornecer um embasamento do
potencial do mercado geral deste gênero de equipamentos.
77
Dessa forma, partindo de uma participação de mercado buscada de 5% no
primeiro ano de projeção e mantendo um crescimento constante de participação até atingir
15% do mercado no quarto ano, foram encontrados os seguintes resultados, resumidos na
tabela a seguir:
Tabela 7: Resumo da demanda total de locação
Ano
Demanda de expansão [=
Δ(Equip. Ano t -
Equip. Ano t-1)]
Demanda de reposição [=(1/vida ativa)*nº
Equip. Ano t-1]
Demanda total [=Demanda de
expansão + Demanda de
reposição]
Market Share
(%)
Demanda VLPC
Locadora [%M.S. *
Dem. Total]
2005 165 309 475 - -
2006 146 330 476 - -
2007 89 348 437 - -
2008 152 360 512 - -
2009 116 379 495 - -
2010 224 393 617 - -
2011 224 421 645 - -
2012 201 449 650 - -
2013 105 474 579 - -
2014 228 487 715 - -
2015 94 516 610 - -
2016 163 528 691 - -
2017 181 548 729 5% 36
2018 165 570 736 8% 59
2019 165 591 757 11% 83
2020 165 612 777 15% 117
2021 165 633 798 15% 120
2022 165 653 819 15% 123
2023 165 674 839 15% 126
2024 165 695 860 15% 129
2025 165 715 881 15% 132
2026 165 736 901 15% 135 Fonte: Elaborado pelo autor
Acredita-se que os níveis buscados de participação no mercado sejam condizentes
com o aumento previsto de despesas comerciais no projeto, como será visto adiante.
78
5.3 VARIÁVEIS CRÍTICAS
Antes de analisar de fato a viabilidade do projeto de expansão dos serviços de
locação da VLPC, cabe relembrar o funcionamento desse tipo de atividade e o modelo de
separação das atividades de venda e de locação pretendido pelos gestores da empresa.
Os serviços de locação prestados correspondem ao arrendamento de ativos (bens
de capital) da VLPC para os clientes, que adquirem o direito de utilizar os equipamentos
de propriedade da companhia em troca do pagamento de mensalidades acordadas em
contrato. Há ainda a opção de um serviço adicional de instrumentação, no qual um
funcionário capacitado da VLPC trabalha junto aos médicos auxiliando na operação dos
equipamentos e nos procedimentos em si.
No contrato firmado entre a VLPC e o cliente é definido ainda um nível de serviço
mínimo, na forma de um contrato de SLA (Service Level Agreement) ou ANS (Acordo
de Nível de Serviço), onde a locadora se compromete, sob pena de multa, a disponibilizar
os equipamentos acordados, realizar manutenção preventiva e a repô-los em caso de pane
ou falha dentro de um prazo previamente determinado, minimizando assim o tempo em
que o cliente não pode utilizar os equipamentos.
A definição do valor das mensalidades ─ e portanto da rentabilidade de cada
contrato ─ varia de acordo com uma série de fatores, entre eles: a quantidade e os tipos
de equipamentos locados, o tempo de duração do contrato, a escolha ou não de
instrumentação, o tempo máximo de manutenção ou reposição de equipamentos em mau
funcionamento e a localização física do cliente. Além disso, há outras variáveis internas
da VLPC utilizadas na precificação, como o risco de crédito considerado para o cliente,
o comissionamento de parceiros e de vendedores, a tributação incidente, os custos de
recondicionamento dos equipamentos (em caso de reaproveitamento), os custos de
manutenção estimados durante o contrato, a proporção do número de equipamentos
deixados em backup, a taxa de câmbio realizada na aquisição dos insumos importados
(especialmente em períodos de grande volatilidade cambial), a estrutura indireta
mobilizada e o custo de capital da empresa.
Assim, o valor de mensalidade de cada contrato firmado é quase sempre definido
caso a caso, de modo que há uma grande variabilidade de modelos de serviço e também
de preços praticados, dependendo dos fatores expostos acima. Para simplificação das
projeções, foi fixado um modelo padrão de locação, que corresponde aos valores mais
recorrentes para todas as variáveis envolvidas.
79
Outro ponto fundamental na estruturação do modelo é que, no que tange a
delimitação de atividades econômicas, a expansão analisada visa a estabelecer uma nova
pessoa jurídica, destinada a concentrar todas as operações de arrendamento, assim como
a estrutura de apoio direta. Essa nova entidade, que funcionaria como um braço exclusivo
de serviços, faria parte de um grupo econômico de controle de capital distinto da VLPC
original, dependendo da opção de financiamento escolhida para o projeto. Nesse novo
modelo, a unidade especializada nos serviços de locação adquiriria os equipamentos da
“matriz” a um preço de tabela reduzido e conduziria toda a atividade de leasing por conta
própria. Já os produtos correlatos alugados juntamente aos equipamentos fabricados, que
são adquiridos de parceiros comerciais, seriam comprados diretamente desses
fornecedores, sem intermédio da matriz. Espera-se dessa forma que a holding capture as
mesmas sinergias e as vantagens competitivas que a empresa possui hoje.
Vale ressaltar que a determinação de um preço de tabela “justo” pela VLPC matriz
visa a não sobrecarregar o investimento inicial e assim dar competitividade aos preços da
VLPC locadora, mas ao mesmo tempo sem subsidiar os investimentos da nova
organização formada, que deve operar com cada vez mais independência. Assim, o preço
de venda definido deve ser menor do que o preço de mercado normal, mas de forma a
manter uma margem de lucro mínima para a VLPC fabricante. Evidentemente, no caso
de o novo empreendimento ser financiado por alguma fonte de capital de risco, a definição
do preço “justo” seria alvo de forte investigação por parte do novo parceiro, a fim de
garantir que o projeto não sirva para beneficiar A VLPC fabricante em detrimento da
VLPC locadora. Para fins de estudo de viabilidade, o preço de compra será fixado em um
valor pré-determinado, obtido por um múltiplo, assim como em todos os custos e
despesas.
A seguir, são detalhadas as variáveis críticas e as premissas adotadas para o
modelo econômico do projeto da VLPC locadora.
5.3.1 Receitas
As receitas geradas pelo projeto são basicamente as mensalidades pagas pelos
clientes pelo aluguel dos equipamentos ao longo dos contratos de locação firmados, o
adicional opcional do serviço de instrumentação e um valor residual pela venda dos
equipamentos usados.
80
Como já citado, o pacote que compõe o serviço de locação oferecido pela VLPC
possui certa variabilidade de cliente para cliente, dependendo de fatores como a
quantidade e tipo dos equipamentos locados, a duração do contrato, a cláusula de
substituição de equipamentos em mau funcionamento dentro de um limite de horas e a
opção pelo serviço de instrumentação. Cada combinação dos diferentes fatores implica
custos diferentes para a empresa, o que se reflete também no preço da mensalidade
cobrada.
Dessa forma, para efeitos de projeção, a diversidade de opções foi resumida em
dois modelos de locação, formados pelo mesmo conjunto padrão de equipamentos,
mobiliário, acessórios e instrumentais, além das mesmas cláusulas de duração e de nível
de serviço, mas diferenciados pela adição do serviço extra de instrumentação, com um
funcionário da própria VLPC. Mantidas assim fixas, as variáveis mais relevantes para a
projeção das receitas são:
• Tempo de duração dos contratos: 24 meses, seguidos de renovação de mais 24
meses, totalizando 48 meses por contrato;
• Intervalo de recondicionamento dos equipamentos: 24 meses;
• Proporção de contratos sem e com instrumentação: 80% sem instrumentação e
20% com instrumentação;
• Equipamentos locados por contrato: 1 conjunto padrão novo por contrato,
adquirido da matriz e de fornecedores diretos por R$ 100.000,00 no total (valor fixado
como base);
• Valor residual dos equipamentos ao término do contrato: 20% do valor de
aquisição;
• Prazo de recebimento das mensalidades: 30 dias após o faturamento;
Pela experiência acumulada da VLPC nas locações já finalizadas ou em
andamento, acredita-se que este padrão represente bem a maior parte dos contratos
vendidos.
A metodologia exata utilizada pela VLPC para o custeio e a precificação dos
contratos possui certa complexidade e não será detalhada aqui, mas para esse modelo de
contrato, o preço da mensalidade é cerca de 8,0% do valor inicial investido sem
instrumentação e 12,3% do valor inicial investido com instrumentação. Esses valores
dependem ainda de outras variáveis como o custo manutenção, custos com mão-de-obra
direta e custos diretos de suporte na prestação do serviço, que serão descritos
posteriormente. Acredita-se que esses preços são competitivos, comparados aos preços
81
de venda de outras marcas e a outras poucas empresas locadores de equipamentos do
gênero.
Por fim, para dimensionar as receitas do projeto, é preciso se estimar a quantidade
de contratos de locação vendidos ao longo do tempo. Essa informação pode ser obtida
pela previsão de demanda de equipamentos feita anteriormente para os próximos anos. A
partir da demanda de locação anual, pode-se estimar uma demanda mensal média pela
divisão dos valores anuais pelo número de meses do ano, desconsiderando assim qualquer
efeito de sazonalidade. Apesar de se analisar o empreendimento em um horizonte anual
de longo prazo, o aumento gradual dos contratos geridos a cada mês representa melhor a
realidade sob o ponto de vista das limitações de capacidade física da VLPC fabricante,
que no curto prazo ainda dependeria da produção destinada à venda.
Nesse sentido, dado o modelo de negócios da VLPC locadora dependente da
VLPC matriz como subsidiadora, considerou-se a expansão dos serviços de locação
limitada à capacidade física de produção da VLPC fabricante. O dimensionamento exato
da capacidade destinada a equipamento de locação é difícil de mensurar, uma vez que
depende também do desempenho das vendas. De forma aproximada, considerou-se que a
quantidade de novos contratos cresce assim anualmente até o quarto ano do projeto. A
partir deste ponto, o número total de contratos interrompe a tendência de crescimento e
fica estabilizado, oscilando apenas mensalmente conforme os contratos já existentes são
renovados ou substituídos por novos contratos nos mesmos moldes. Os números mensais
e anuais de novos contratos com e sem instrumentação, além do saldo de contratos em
vigência, podem ser conferidos a seguir.
82
Tabela 8: Quantidade de novos contratos por mês para os quatro primeiros anos
2017 2018 2019 2020
Sem instr.
Com inst.
Sem instr.
Com inst.
Sem instr.
Com inst.
Sem instr.
Com inst.
janeiro 0 0 4 1 6 1 8 2
fevereiro 3 1 4 1 6 1 8 2
março 3 1 4 1 6 1 8 2
abril 3 1 4 1 6 1 8 2
maio 3 1 4 1 6 1 8 2
junho 3 1 4 1 6 1 8 2
julho 3 1 4 1 6 1 8 2
agosto 3 1 4 1 6 1 8 2
setembro 3 1 4 1 6 1 8 2
outubro 3 1 4 1 6 1 8 2
novembro 3 1 4 1 6 1 8 2
dezembro 3 1 4 1 6 1 8 2
Total 44 60 84 120 Fonte: Elaborado pelo autor
A quantidade de contratos diverge do número de equipamentos previstos por ano
em razão do arredondamento para obtenção da demanda mensal.
A receita bruta final pode ser obtida pela multiplicação da mensalidade de cada
contrato-padrão pela quantidade de contratos vigentes naquele mês. As cifras serão
apresentadas posteriormente por meio da DRE.
5.3.2 Tributos
Os impostos ocupam grande relevância para a avaliação econômica de projetos,
ainda mais no Brasil onde a pesada carga tributária pode definir a viabilidade ou não de
um empreendimento. Primeiramente, são considerados os tributos sobre vendas, que
possuem proporcionalidade com o preço de venda dos produtos ou serviços. Tais tributos
são resumidos na DRE como parte da dedução entre a receita bruta e a receita líquida da
empresa no exercício.
Para o caso da VLPC locadora, incidem os tributos sobre venda de produtos
quando há a obtenção do valor residual dos equipamentos usados e os tributos sobre venda
de serviços quando há a prestação das atividades de locação normais. As contribuições
do PIS (Programa de Integração Social) e do COFINS (Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social) são incidentes sobre as modalidades de venda de
83
produtos e serviços da VLPC. No regime adotado de incidência cumulativa, as alíquotas
desses tributos são, respectivamente, 0,65% e 3,00%.
Sobre a venda de produtos (no caso, apenas sobre o valor residual dos
equipamentos), há o ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Prestação de
Serviços4). A legislação do ICMS é bastante complexa e depende inclusive dos estados
de origem e de destino do produto, além da possibilidade de se creditar do imposto pago
na aquisição da mercadoria, mas para fins de simplificação e conservadorismo será
considerada a alíquota de 20,0%, válida atualmente no estado do Rio de Janeiro.
Já sobre os serviços, há a incidência específica do ISS (Imposto sobre Serviços de
Qualquer Natureza) que é de competência municipal e portanto depende do local de
prestação do serviço. Seguindo a mesma lógica do ICMS, será considerada a alíquota
máxima de 5,0% sobre a receita.
Além dos tributos sobre a receita, há também os tributos sobre a renda, mais
especificamente o IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica) e a CSLL (Contribuição
Social sobre Lucro Líquido). A legislação permite a escolha do regime tributário de
apuração destes tributos por cada empresa, dados certos limites de faturamento anual e
outras particularidades. Para o projeto da VLPC locadora, será optado o regime de Lucro
Presumido, no qual a alíquota destes tributos incide sobre uma base pré-determinada de
presunção do lucro da empresa. Para serviços, a presunção de lucro é de 32% sobre a
receita operacional bruta. A partir desta base incidem as alíquotas de 15% do IRPJ, 9%
da CSLL e mais 10% do adicional de IRPJ sobre o montante presumido que exceder R$
20.000,00 a cada mês.
Por fim, os tributos recolhidos na forma de encargos sobre a folha de pagamento
de funcionários serão tratados posteriormente.
5.3.3 Custos
Os custos envolvidos na prestação do serviço de locação estão relacionados à
manutenção preventiva e corretiva de equipamentos, ao técnico de pós-venda, às despesas
de transporte de equipamentos e aos instrumentadores, no caso de contratos optantes pela
instrumentação.
4 As prestações de serviços referidas na sigla do ICMS são apenas os serviços de transporte intermunicipal,
interestadual e de comunicação, estando isentos os serviços de locação.
84
A manutenção corretiva de equipamentos em mau funcionamento é garantida por
meio de um contrato de manutenção com a VLPC matriz, que possui pessoal próprio de
assistência técnica na mesma instalação da fábrica dos equipamentos e já oferece esse
serviço como adicional à venda de equipamentos. O contrato de manutenção funciona
como uma garantia estendida dos produtos, prevendo reparações de panes de qualquer
natureza e arcando com as despesas de transporte dos aparelhos defeituosos do cliente
para a fábrica e da fábrica para o cliente após a manutenção. Dessa forma, os custos de
manutenção são terceirados e variam uniformemente com o número de conjuntos de
equipamentos locados.
Além disso, a manutenção preventiva seria realizada rotineiramente por um
técnico de pós-venda, funcionário da VLPC locadora e responsável pelo relacionamento
direto com o cliente desde a instalação dos equipamentos, servindo de canal de
comunicação para qualquer necessidade ou problema encontrado. Ele também ocupa o
papel de visitar certo número de clientes com frequência semanal para inspecionar as
condições dos aparelhos e, na ocasião de problemas técnicos, realizar a troca dos
equipamentos locados por equipamentos de reposição.
Os custos desse funcionário serão detalhados à frente, contudo também se incluem
no custo de prestação do serviço as despesas de suporte ao técnico de pós-venda e de frete
de equipamentos. Como os técnicos trabalham de forma itinerante visitando os clientes e
transportando aparelhos, é necessária uma frota de veículos alugados para este fim, a qual
implica mais custos de aluguel, combustível e suporte em geral.
Completando os custos diretos de pessoal na prestação do serviço, os
instrumentadores também são funcionários diretos da VLPC locadora que trabalham
diretamente com a equipe de médicos dos hospitais clientes e compõem o custo apenas
dos contratos de locação que prevejam o adicional de instrumentação.
A base para a determinação e a previsão de todos os custos e despesas de prestação
do serviço são os gastos já conhecidos pela VLPC nos projetos de locação já finalizados
ou em andamento. Acredita-se que cada técnico de pós-venda é capaz de atender em
média oito contratos diferentes, enquanto a relação de instrumentadores é de um para cada
contrato com instrumentação.
O detalhamento dos custos e despesas descritos pode ser analisado na DRE das
projeções feitas posteriormente ano a ano, compondo a linha de Custo do Serviço
Prestado e aqui desmembrado em custos de manutenção, custos de pessoal e custos
diretos de suporte.
85
5.3.4 Despesas com pessoal
As despesas com pessoal incluem o custo de mão-de-obra direta para a prestação
dos serviços, já descrita, o custo da mão-de-obra indireta administrativo-financeira e da
mão-de-obra comercial, necessária para a venda de novos contratos de locação. O
dimensionamento de pessoal necessário a cada etapa de expansão do projeto teve por base
a referência da própria VLPC quanto à quantidade de pessoas em cada área e ao custo de
pessoal.
O número de novos funcionários de cada área foi atrelado assim à quantidade de
novos contratos e à quantidade de outros funcionários, seguindo uma proporção
semelhante à vista na VLPC. No caso particular dos funcionários da área comercial, a
quantidade necessária de cada cargo foi atrelada à quantidade futura de contratos que se
planeja vender. Por exemplo: a cada quatro contratos vendidos nos próximos três meses,
é necessário um vendedor. A definição dessas quantidades varia igualmente com o
histórico da VLPC de taxas de conversão de vendas sobre capacidade de visitas e de leads
levantados.
Para se calcular o custo total efetivo por funcionário, foi adicionado um percentual
de encargos e benefícios sobre o salário base dos empregados no regime padrão de CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas). Ao todo, entre encargos efetivos e provisões, são
planejados adicionais de cerca de 80% sobre o salário bruto e mais 20% de benefícios
(vale alimentação, vale refeição, assistência médica e odontológica, entre outros). Esta
forma de estimativa de custos de pessoal é amplamente utilizada como forma de custeio
de mão-de-obra em projetos.
As despesas com pessoal compõem a DRE como deduções do lucro operacional
bruto (receita líquida menos custos de prestação do serviço), com exceção do pessoal
direto de serviços, isto é, instrumentadores e técnicos de pós-venda. Dessa forma, a
evolução desses gastos pode ser acompanhada ano a ano. O racional das quantidades e o
percentual detalhado de encargos trabalhistas podem ser analisados no apêndice A.
5.3.5 Despesas comerciais, administrativas e gerais
As despesas comerciais, administrativas e gerais também compõem as despesas
dedutíveis do lucro operacional bruto. Os gastos incluídos nesta seção dizem respeito a
86
todas as despesas da empresa não ligadas diretamente à produção do produto ou serviço
vendido, mas necessárias para o suporte das operações.
Para o caso da VLPC locadora, essas despesas podem ser subdividas em três
grandes contas:
• Despesas comerciais: pagamento de comissões em média de 5,0% sobre a
mensalidade das locações para os vendedores ou parceiros comerciais que trouxeram a
venda; suporte aos vendedores, que precisam viajar, se locomover, se hospedar em hotéis
e têm gastos extras reembolsáveis pela empresa; despesas comerciais gerais, ligadas aos
demais gastos da área comercial.
• Despesas com pessoal: custos de mão-de-obra administrativo-financeira,
comercial e diretoria, já explicadas na seção anterior, da qual se exclui o custo de pessoal
direto na prestação de serviço.
• Despesas gerais e administrativas: despesas de escritório, utilidades, aluguéis,
materiais de uso e consumo, manutenção de instalações, licenças de software, serviços de
terceiros (sobretudo contabilidade e advocacia), além de outras despesas gerais. Na
avaliação de projetos do tipo, também se considera uma boa prática a adição de um
percentual de despesas não programadas, por volta de 10% do valor total.
Da mesma forma que a previsão da quantidade de pessoas necessárias, as despesas
comerciais, administrativas e gerais planejadas ao longo da expansão dos contratos de
locação estão atreladas ao aumento de outras contas como o número de vendedores, o
número total de funcionários da empresa e o número de contratos vigentes no período.
Por exemplo: espera-se gastar mais com materiais de uso e consumo conforme aumenta
a quantidade total de funcionários na empresa, ao mesmo tempo em que se espera gastar
mais com serviços terceirizados de advocacia conforme são geridos mais contratos de
locação.
Cabe ressaltar que a intenção é que, em um primeiro momento, o projeto da VLPC
locadora se aproveite da estrutura já existente da VLPC matriz. Com o passar do tempo e
com a venda de novos contratos, a estrutura própria da VLPC tende a se consolidar.
Os valores finais a cada ano podem ser identificados diretamente na DRE, que
será apresentada posteriormente como parte dos resultados obtidos.
87
5.3.6 Investimentos
Os investimentos representam um aspecto crítico para o projeto. Na verdade, a
grande dificuldade encontrada pela VLPC para a expansão de seu projeto de locações é
justamente a escassez de caixa para fabricar os equipamentos necessários. Como o retorno
dos contratos de locação é relativamente longo e a empresa depende atualmente de fontes
de financiamento bastante dispendiosas, a preferência natural é pela modalidade de venda
de produtos, a fim de garantir a sobrevivência das operações.
O principal investimento necessário para dar início ao projeto é a aquisição dos
primeiros equipamentos novos da VLPC matriz e de outros acessórios e instrumentos de
fornecedores diretos, formando os conjuntos de aparelhos a serem locados. Como
antecipado, o valor do investimento por conjunto-padrão de equipamentos foi fixado em
R$ 100.000,00, a partir da multiplicação do valor real estimado por um múltiplo. Deste
montante, cerca de 60% do valor é composto por produtos fabricados pela VLPC,
enquanto os demais 40% em valor são adquiridos diretamente dos mesmos fornecedores
utilizados pela VLPC matriz, que possui preços diferenciados com estes parceiros
comerciais.
Conforme explicado, a duração prevista dos contratos de locação é de 48 meses,
sendo que após 24 meses de operação, os equipamentos devem passar por um processo
de recondicionamento, no qual os produtos são enviados para a VLPC matriz e são
substituídos os componentes mais críticos e em piores condições. O recondicionamento
pode até incluir a atualização tecnológica de componentes chaves ou de software dos
aparelhos. Embora a variabilidade deste processo seja grande, estima-se um investimento
necessário por volta de 30% do valor de aquisição inicial. Outros 24 meses após o
processo de recondicionamento, considera-se que o equipamento chegou ao fim de sua
vida útil para a locação, devido à sua intensa utilização e à obsolescência operacional
esperada. Os conjuntos de equipamentos são então vendidos a um valor residual estimado
de 20% do valor original para contribuir na substituição por modelos novos, adquiridos
novamente da VLPC fabricante.
Além dos equipamentos para locação propriamente, planeja-se também a
aquisição de outros ativos de tecnologia da informação para suportar os serviços da
empresa, como computadores para cada funcionário administrativo e comercial e um
sistema de gestão para auxiliar no gerenciamento das operações e do patrimônio da
organização, isto é, os equipamentos alugados, essencialmente.
88
Os equipamentos seriam depreciados de forma acelerada a uma taxa de 20%
anualmente, dada a grande parte do tempo em operação, conforme permite a legislação.
Além destes, o sistema de gestão também permite a possibilidade de depreciação a taxas
de 20% anuais. Já os computadores, podem ser depreciados a taxas ainda maiores, dada
a rápida obsolescência, atingindo até 25% anualmente.
Neste ponto, vale ressaltar que os investimentos, diferentemente das demais
despesas vistas até aqui, não são considerados para efeito da DRE, ou seja, não são
dedutíveis para a apuração do lucro líquido. Os investimentos devem ser contabilizados,
por outro lado, no dimensionamento dos fluxos de caixa e causam um grande impacto nas
disponibilidades de dinheiro da empresa. A depreciação dos ativos, no entanto, constitui
uma despesa passível de dedução para cálculo do lucro líquido e portanto deve ser
reportada na DRE, apesar de não configurar uma despesa desembolsável e não ter impacto
sobre o fluxo de caixa.
O fluxo de investimentos, também identificado como Capex (do inglês, Capital
Expenditure), pode ser analisado no fluxo de caixa anual do projeto e também em maior
grau de detalhes no seção de resultados do projeto. A depreciação total dos ativos por
período pode ser conferida diretamente na DRE.
5.3.7 Outras premissas
Além dos fatores já tratados, cabe ainda o esclarecimento de outras premissas
assumidas na projeção e avaliação do modelo. Em primeiro lugar, não foi considerado o
efeito da inflação por nenhum parâmetro, isto é, todos os valores e taxas utilizados estão
em termos reais. Isso se justifica pelo fato de as mensalidades de locação serem
reajustadas periodicamente (normalmente, a cada ano), conforme estabelecido em
contrato, o que reduz o impacto negativo do aumento dos custos operacionais pela
inflação.
Além disso, todos os financiamentos simulados correspondem a períodos
fechados de um ano ou múltiplos, ou seja, incidentes sobre o intervalo entre o primeiro e
o último dia útil de cada ano. De maneira similar, apesar da projeção mensal do
crescimento do número de equipamentos locados, os fluxos de caixa também são
analisados em uma base anualizada, tendo em vista o longo prazo do projeto e a
simplificação das análises.
89
5.4 RESULTADOS
A partir das variáveis descritas, foi elaborado um modelo de projeção de
resultados econômicos da VLPC locadora por meio do software Microsoft Excel 2010. O
horizonte escolhido para análise dos resultados foi de 20 anos, devido à particularidade
deste tipo de serviço de possuir prazos de retorno bastante alongados. Dentro deste
horizonte, vale lembrar, considerou-se a expansão progressiva dos serviços de locação
até o quarto ano de operação do empreendimento. A partir deste ponto, o número total de
contratos em operação se mantém constante, prevendo novos contratos apenas como
substituição dos contratos antigos ao fim de seu prazo.
5.4.1 Resultados gerais
A seguir, são mostrados alguns gráficos e resumos dos principais indicadores
econômicos de resultados do projeto:
Tabela 9: Panorama geral do projeto
Total de contratos 1540
Investimento total R$ 194.630.000
Receita bruta total R$ 599.720.200 Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 12: Receita Operacional Líquida e EBITDA do projeto, em R$
Fonte: Elaborado pelo autor
0
5
10
15
20
25
30
35
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
202
6
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
Milh
ões
Receita Operacional Líquida EBITDA
90
Gráfico 13: Total de investimentos por ano, em R$
Fonte: Elaborado pelo autor
Entre os resultados gerais mostrados, destaca-se o EBITDA (Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou LAJIDA (Lucro Antes dos Juros,
Impostos, Depreciação e Amortização), que é um indicador financeiro da capacidade
operacional de geração de caixa. Os elevados valores do EBITDA ano a ano em
comparação com a receita operacional líquida (receita bruta deduzida dos impostos sobre
vendas e devoluções) representam bem a natureza das atividades de locação, na qual há
baixos custos operacionais em comparação com outras atividades.
Por outro lado, o alto volume de investimentos, que não é contabilizado para o
cálculo do EBITDA, compensa de certa forma os elevados níveis do indicador anterior e
constitui a principal dificuldade deste modelo de negócios. A característica cíclica
observada do total de investimentos necessários traduz o impacto do crescimento anual
de contratos vendidos até o quarto ano, seguido de estabilização do número total de
equipamentos locados.
5.4.2 Financiamento
O meio de financiamento do projeto, dados os altos investimentos previstos,
representa a maior barreira para o empreendimento. Em função do porte da empresa, seu
alto custo de obtenção de empréstimos no mercado de capitais comum e pela
possibilidade iminente de parceria com um fundo de capital de risco, esta última fonte de
financiamento será considerada como a mais provável para o projeto. A entrada deste
novo acionista, por sua vez, tende a facilitar o acesso a financiamentos de terceiros mais
atrativos, o que também diminui o risco integral do fundo. Assim, o projeto será analisado
-14.000.000
-12.000.000
-10.000.000
-8.000.000
-6.000.000
-4.000.000
-2.000.000
0
91
com base em financiamento misto, sendo em parte capital próprio (isto é, a fonte de
capital de risco) e em parte capital de terceiros (empréstimos remunerados por juros e
amortizados em parcelas).
Sob o ponto de vista do fundo de investimentos, o custo de capital seria seu próprio
custo de oportunidade, ou seja, o retorno mínimo esperado para fazer o investimento. Este
custo pode ser interpretado como um piso de uma taxa considerada livre de risco e mais
um adicional pelo risco que assume ao apoiar o empreendimento incerto, chamado prêmio
de risco. Como taxa livre de risco, consideraram-se os títulos do Tesouro Nacional
Brasileiro atrelados à inflação, cuja rentabilidade em termos reais (descontados os efeitos
da inflação) é aproximadamente 5,50% ao ano atualmente. Já como prêmio de risco, foi
estipulado um valor razoável de 4,50% ao ano, o que totalizaria o custo de capital do
fundo em 10,0% ao ano em termos reais, conforme resumido a seguir:
Tabela 10: Formação do custo de capital próprio
Acionista (Fundo) Taxa livre de risco Prêmio de risco Final
Capital próprio 5,50% 4,50% 10,00%
Fonte: Elaborado pelo autor
Também compondo o custo de capital geral do empreendimento, o custo do
capital de terceiros é dado pelo custo da dívida tomada, isto é, a taxa de juros sobre o
montante devido a cada período, que é combinada previamente entre a VLPC e a
instituição concedendo crédito. Foi considerada para este fim uma linha de crédito o
menos dispendiosa possível, mas ao mesmo tempo acessível à empresa pelas
características do projeto.
A alternativa escolhida corresponde a uma linha de crédito do Banco Nacional
para o Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) voltada para empresas do setor
de saúde. Entre as condições de financiamento exigidas, existe um prazo máximo de 120
meses para quitação, carência de até 36 meses, o financiamento mínimo de R$ 5 milhões
e com participação em até 80% dos itens financiáveis. Em termos reais, o custo da dívida
pode ser estimado de forma simplificada como adiante:
Tabela 11: Formação do custo de capital de terceiros
Dívida (BNDES) TJLP Spread risco Spread do banco Inflação Final
Capital de terceiros 7,50% 2,50% 1,50% -4,50% 7,00%
92
Fonte: Elaborado pelo autor
Onde:
TJLP – taxa de juros de longo prazo, assumida como taxa base
Spread de risco – adicional de taxa do banco com base no risco de inadimplência
Spread do banco – diferença entre taxa de captação e de empréstimo do banco
Inflação – redução da taxa de inflação de longo prazo sobre a soma dos itens anteriores,
a fim de alcançar a taxa final real.
Neste cenário, o financiamento dos investimentos é portanto compartilhado pelo
fundo de capital de risco e pela linha de crédito especial do BNDES. Não só os
investimentos iniciais, mas todos os reinvestimentos necessários para renovação do
parque de equipamentos locados devem ser originários de uma combinação entre estas
duas fontes de capital.
A fim de respeitar as exigências da linha de financiamento escolhida e da
capacidade de pagamento da dívida em cada período, a combinação das fontes de capital
foi dimensionada ano a ano. Devidos aos altos investimentos nos anos iniciais do projeto
e ao payback alongado de cada contrato de locação, os primeiros anos teriam de ser
financiados por capital próprio ou seria necessário um tipo de endividamento de maior
prazo e um período de carência. Optou-se pelo financiamento de capital próprio para os
três primeiros anos, seguidos de um aumento gradativo da participação da dívida. A
seguir, o quadro de usos e fontes descreve a relação entre os investimentos e as fontes de
financiamento para os cinco primeiros anos de projeto. A partir deste ponto, a proporção
final se mantém em 30% de recursos próprios para 70% de recursos de terceiros:
93
Quadro 1: Quadro de usos e fontes para os cinco primeiros anos
USOS 2017 2018 2019 2020 2021
Aquisição de equip. para aluguel 4.900.000 6.200.000 8.700.000 11.000.000 4.900.000
Recondicionamento de equip. - - 1.320.000 1.800.000 2.520.000
Sistema de gestão 50.000 - - - 50.000
Computadores 22.000 16.000 24.000 40.000 18.000
Total 4.972.000 6.216.000 10.044.000 12.840.000 7.488.000
FONTES
Recursos próprios 100,0% 100,0% 100,0% 50,0% 30,0%
Recursos de terceiros 0,0% 0,0% 0,0% 50,0% 70,0%
Recursos próprios 4.972.000 6.216.000 10.044.000 6.420.000 2.246.400
Recursos de terceiros - - - 6.420.000 5.241.600
Total 4.972.000 6.216.000 10.044.000 12.840.000 7.488.000
Fonte: Elaborado pelo autor
A quitação das dívidas realizadas a partir do quarto ano foi projetada como ainda
no mesmo período, apesar de a linha de crédito permitir prazos mais estendidos. Como a
partir do quinto ano o retorno dos contratos investidos fica mais evidente e o fluxo de
caixa fica mais confortável, não haveria problema de liquidez da dívida.
Neste ponto, um indicador de viabilidade do projeto adequado para este caso é o
Índice de Cobertura do Serviço da Dívida (ICSD), que mede a capacidade de liquidez da
empresa, ou seja, sua capacidade de honrar todas as suas obrigações em dado período.
Entre diferentes métodos de cálculo desta métrica, utilizou-se neste projeto o índice como
a razão entre o EBITDA e o pagamento da dívida (juros e amortização) programados para
cada ano.
Como referência, dependendo do risco envolvido no projeto é possível que seja
exigido um ICSD maior conforme a percepção de que as receitas podem não corresponder
às projeções. Para o caso estudado, como há um risco comercial de que as vendas não se
comportem dentro do previsto, um nível satisfatório buscado é de 2,0. A evolução do
ICSD ao longo do projeto pode ser conferida abaixo:
94
Gráfico 14: Evolução do Índice de Cobertura do Serviço da Dívida
Fonte: Elaborado pelo autor
5.4.3 Resultados de desempenho
Ao longo dos 20 anos projetados, os resultados do empreendimento podem ser
avaliados pelo seu desempenho por meio da DRE. Em posse desse relatório é possível
perceber linha a linha a composição do resultado final da empresa a cada ano. Partindo
da receita bruta, pode-se identificar qual percentual das vendas foi repassado ao governo
na forma de tributos, quais foram os custos de prestação do serviço, quais foram as
despesas comerciais, administrativas e gerais, a depreciação sobre os ativos da empresa
(essencialmente os equipamentos em locação), as despesas com juros sobre a dívida e
quanto deve ser pago de impostos sobre a renda. Por fim, chega-se ao lucro líquido do
exercício, que representa o retorno contábil do projeto.
Os percentuais de margem bruta (lucro bruto/receita líquida), margem líquida
(lucro líquido/receita líquida) e margem EBITDA (EBITDA/receita líquida) fornecem
uma base de comparação com outros projetos de natureza semelhante. Para atividades
econômicas de locação ou semelhantes são esperadas margens altas, uma vez que uma
boa parte dos desembolsos é na forma de investimentos, que não são considerados na
DRE. A Demonstração de Resultados dos Exercícios em formato gerencial é mostrada a
seguir:
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
ICSD Meta
95
Quadro 2: DRE gerencial da VLPC Locadora 2017-2026
DRE 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Receita Bruta 2.395.800 8.247.000 15.874.200 26.764.800 33.492.400 33.812.400 34.292.400 35.012.400 33.492.400 33.812.400
Crescimento (%) 0% 244% 92% 69% 25% 1% 1% 2% -4% 1%
Impostos -207.237 -713.366 -1.373.118 -2.315.155 -3.029.093 -3.104.773 -3.218.293 -3.388.573 -3.029.093 -3.104.773
% Impostos -9% -9% -9% -9% -9% -9% -9% -10% -9% -9%
Receita Líquida 2.188.563 7.533.635 14.501.082 24.449.645 30.463.307 30.707.627 31.074.107 31.623.827 30.463.307 30.707.627
Custos de manutenção -183.568 -638.315 -1.247.426 -2.111.029 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949
Custos de pessoal -310.301 -1.037.905 -1.839.814 -3.035.247 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350
Custos diretos de suporte -68.400 -228.000 -435.100 -729.600 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200
Custo do serviço prestado -562.269 -1.904.220 -3.522.340 -5.875.877 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499
Lucro Bruto 1.626.294 5.629.415 10.978.741 18.573.768 23.294.808 23.539.128 23.905.608 24.455.328 23.294.808 23.539.128
Margem Bruta (%) 74% 75% 76% 76% 76% 77% 77% 77% 76% 77%
Despesas Comerciais -140.190 -436.350 -832.110 -1.382.040 -1.652.220 -1.654.620 -1.669.020 -1.674.420 -1.652.220 -1.654.620
Despesas com Pessoal -365.774 -477.964 -710.272 -986.056 -914.963 -931.481 -1.034.553 -1.243.340 -914.963 -931.481
Despesas Gerais e Adm. -263.004 -381.665 -636.676 -881.914 -980.982 -937.497 -954.172 -1.057.947 -1.041.702 -1.043.097
EBITDA/LAJIDA 857.326 4.333.436 8.799.683 15.323.758 19.746.643 20.015.530 20.247.863 20.479.621 19.685.923 19.909.930
Margem EBITDA (%) 39% 58% 61% 63% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Depreciação -536.042 -1.650.250 -3.288.667 -5.734.917 -7.049.708 -7.367.833 -7.436.458 -7.174.750 -7.055.042 -7.367.625
EBIT/LAJIR 321.285 2.683.186 5.511.016 9.588.841 12.696.935 12.647.697 12.811.405 13.304.871 12.630.882 12.542.305
Despesas de Juros 0 0 0 -449.400 -366.912 -481.572 -492.254 -627.494 -366.422 -480.886
EBT/LAIR 321.285 2.683.186 5.511.016 9.139.441 12.330.023 12.166.125 12.319.151 12.677.377 12.264.460 12.061.419
IR & CSLL -239.178 -873.274 -1.703.113 -2.888.010 -3.548.165 -3.556.869 -3.569.925 -3.589.509 -3.548.165 -3.556.869
Lucro Líquido 82.106 1.809.912 3.807.903 6.251.431 8.781.858 8.609.256 8.749.226 9.087.868 8.716.295 8.504.550
Margem Líquida (%) 4% 24% 26% 26% 29% 28% 28% 29% 29% 28%
Fonte: Elaborado pelo autor
96
Quadro 3: DRE gerencial da VLPC Locadora 2027-2036
DRE 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036
Receita Bruta 34.292.400 35.012.400 33.492.400 33.812.400 34.292.400 35.012.400 33.492.400 33.812.400 34.292.400 35.012.400
Crescimento (%) 1% 2% -4% 1% 1% 2% -4% 1% 1% 2%
Impostos -3.218.293 -3.388.573 -3.029.093 -3.104.773 -3.218.293 -3.388.573 -3.029.093 -3.104.773 -3.218.293 -3.388.573
% Impostos -9% -10% -9% -9% -9% -10% -9% -9% -9% -10%
Receita Líquida 31.074.107 31.623.827 30.463.307 30.707.627 31.074.107 31.623.827 30.463.307 30.707.627 31.074.107 31.623.827
Custos de manutenção -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949 -2.569.949
Custos de pessoal -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350 -3.709.350
Custos diretos de suporte -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200 -889.200
Custo do serviço prestado -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499 -7.168.499
Lucro Bruto 23.905.608 24.455.328 23.294.808 23.539.128 23.905.608 24.455.328 23.294.808 23.539.128 23.905.608 24.455.328
Margem Bruta (%) 77% 77% 76% 77% 77% 77% 76% 77% 77% 77%
Despesas Comerciais -1.669.020 -1.674.420 -1.652.220 -1.654.620 -1.669.020 -1.674.420 -1.652.220 -1.654.620 -1.669.020 -1.672.620
Despesas com Pessoal -1.034.553 -1.243.340 -914.963 -931.481 -1.034.553 -1.243.340 -914.963 -931.481 -1.034.553 -1.233.429
Despesas Gerais e Adm. -1.050.972 -1.057.947 -1.041.702 -1.043.097 -1.050.972 -1.057.947 -1.041.702 -1.043.097 -1.050.972 -1.057.107
EBITDA/LAJIDA 20.151.063 20.479.621 19.685.923 19.909.930 20.151.063 20.479.621 19.685.923 19.909.930 20.151.063 20.492.172
Margem EBITDA (%) 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Depreciação -7.429.792 -7.172.333 -7.056.667 -7.372.333 -7.438.000 -7.182.333 -7.066.667 -7.382.333 -7.448.000 -7.192.333
EBIT/LAJIR 12.721.272 13.307.288 12.629.257 12.537.597 12.713.063 13.297.288 12.619.257 12.527.597 12.703.063 13.299.839
Despesas de Juros -491.568 -627.494 -366.422 -480.886 -491.568 -627.494 -366.422 -480.886 -491.568 -627.494
EBT/LAIR 12.229.704 12.679.794 12.262.835 12.056.711 12.221.495 12.669.794 12.252.835 12.046.711 12.211.495 12.672.345
IR & CSLL -3.569.925 -3.589.509 -3.548.165 -3.556.869 -3.569.925 -3.589.509 -3.548.165 -3.556.869 -3.569.925 -3.589.509
Lucro Líquido 8.659.779 9.090.285 8.714.670 8.499.842 8.651.570 9.080.285 8.704.670 8.489.842 8.641.570 9.082.836
Margem Líquida (%) 28% 29% 29% 28% 28% 29% 29% 28% 28% 29%
Fonte: Elaborado pelo autor
97
Observa-se que os resultados estão condizentes com as expectativas de altas
margens, tendo em vista a margem EBITDA estabilizada em cerca de 65% e a margem
líquida de quase 30% na maior parte dos anos. A nível de comparação, companhias
brasileiras de locação de veículos e de capital aberto apresentam margens EBITDA e
líquida por volta de 32%-48% e 23%-31%, respectivamente.
5.4.4 Fluxo de caixa
Apesar do grande valor das informações que podem ser extraídas pela análise da
DRE, vale lembrar, no entanto, que a avaliação efetiva de um investimento se dá pela
análise dos fluxos de caixa incrementais e sua distribuição ao longo do período
considerado. O fluxo de caixa livre para a empresa do projeto pode ser deduzido a partir
das demonstrações de resultados já expostas, da seguinte forma:
Quadro 4: Formulação do fluxo de caixa livre para a empresa
2017 2018 2019 2020 2021
EBIT/LAJIR 321.285 2.683.186 5.511.016 9.588.841 12.696.935
IR & CSLL -239.178 -873.274 -1.703.113 -2.888.010 -3.548.165
Depreciação 536.042 1.650.250 3.288.667 5.734.917 7.049.708
Investimentos -4.972.000 -6.216.000 -10.044.000 -12.840.000 -7.488.000
Variação do Capital de Giro -39.403 -98.324 -129.195 -239.001 -3.135
F C Livre para a Empresa -4.393.254 -2.854.161 -3.076.625 -643.254 8.707.343
Fonte: Elaborado pelo autor
Partindo do lucro líquido calculado na DRE (Lucro Antes dos Juros e Impostos
de Renda – LAJIR menos IR e CSLL), é somada a depreciação, uma vez que esta não
configura saída efetiva de caixa, são deduzidos os investimentos realizados no período e
é somada ou subtraída a variação do capital de giro no período, isto é, a variação da
relação entre quanto a empresa tinha a receber ao final do período menos quanto ela tinha
a pagar no mesmo instante, que corresponde ao montante necessário para sustentar suas
operações diárias. Por fim, o fluxo de caixa livre para a empresa representa as
disponibilidades da empresa para remunerar seus credores, seja o acionista que aportou
capital na organização (capital próprio) ou a instituição que concedeu empréstimos
(capital de terceiros). O gráfico a seguir ilustra o fluxo de caixa livre para a empresa em
valores pontuais e acumulados:
98
Gráfico 15: Fluxo de caixa livre para a firma anual e acumulado
Fonte: Elaborado pelo autor
Percebe-se prontamente o ponto de inflexão do fluxo de caixa acumulado em
2020, isto é, a partir deste ponto os retornos gerados pelas mensalidades de contratos
iniciados em anos anteriores começam a compensar os investimentos em novos
equipamentos ou na renovação dos equipamentos já existentes. Visualmente também se
pode estimar que o período de payback seja cerca de 5 a 6 anos, uma vez que a partir do
sexto ano o fluxo de caixa acumulado rompe a linha nula.
Ademais, a observação do gráfico do fluxo de caixa livre para a firma confirma a
expectativa de que o retorno do projeto exige um longo prazo de operações, mas aparenta
ser rentável uma vez que se possua capital suficiente para suportar os primeiros anos de
fortes investimentos. Esse aspecto constitui justamente o principal desafio para a VLPC
de implementar o projeto por conta própria sem fontes de financiamento externo.
Como adiantado na revisão dos conceitos de fluxo de caixa, uma distinção
importante na análise de viabilidade de projetos é a entre o fluxo de caixa livre para a
empresa/firma e o fluxo de caixa livre para o acionista, que retrata as disponibilidades de
caixa após o pagamento do capital obtido de terceiros, ou seja, o montante disponível para
distribuição de dividendos para os acionistas ao fim do período. Conforme o quadro a
seguir, o fluxo de caixa livre para o acionista pode ser calculado a partir do anterior a
partir da adição e subtração das movimentações de capital de terceiros, na forma de novas
captações de dívida, amortizações e despesas financeiras (juros):
-20
0
20
40
60
80
1002
01
7
20
18
201
9
20
20
20
21
20
22
20
23
20
24
202
5
20
26
20
27
20
28
20
29
20
30
20
31
203
2
20
33
20
34
20
35
20
36
Milh
ões
FC livre para a firma FC ACUMULADO
99
Quadro 5: Formulação do fluxo de caixa livre para o acionista
2017 2018 2019 2020 2021
FC Livre para a Empresa -4.393.254 -2.854.161 -3.076.625 -643.254 8.707.343
Captação de Dívida 0 0 0 6.420.000 5.241.600
Amortização da Dívida 0 0 0 -6.420.000 -5.241.600
Despesas Financeiras 0 0 0 -449.400 -366.912
FC Livre para o Acionista -4.393.254 -2.854.161 -3.076.625 -1.092.654 8.340.431
Fonte: Elaborado pelo autor
Dada a opção pelo endividamento de curto-prazo, a evolução do fluxo de caixa
livre para o acionista é bem semelhante à do fluxo de caixa livre para a empresa, sendo
diferenciada apenas pelo pagamento de juros anualmente.
Pela diferenciação entre os fluxos de caixa, também é possível dimensionar os
indicadores de rentabilidade do ponto de vista do projeto como um todo e do ponto de
vista apenas do acionista (no caso, o fundo de capital de risco). Os indicadores do projeto
geral desconsideram a forma como este seria financiado, enquanto que os indicadores de
retorno sobre capital próprio já refletem a opção de financiamento.
5.4.5 Análise de viabilidade
Como primeiro passo da análise de viabilidade, será discutida a taxa mínima de
atratividade ou taxa de desconto do projeto. Schroeder et al. (2005) argumentam sobre a
utilização do custo de capital da organização como taxa mínima de atratividade, a partir
de uma extensa pesquisa bibliográfica, concluindo que, apesar de suas limitações, o custo
de capital constitui o critério mais aceitável e justo, devido à sua objetividade e
transparência.
Dado que a VLPC não possui recursos próprios suficientes para financiar um
projeto desta magnitude, ela teria de recorrer a outras modalidades de financiamento.
Dependendo da escolha dessa forma de financiamento, o custo de capital pode ser mais
alto ou mais baixo, determinando a rentabilidade final subjetiva do projeto. Ainda
segundo Schroeder et al. (2005), a importância da correta definição da TMA reside no
fato de esta atuar como elo de ligação entre a decisão de investimento e de financiamento.
Lembrando a opção de financiamento utilizada, foi prevista uma combinação
entre capital próprio e capital de terceiros, na forma do fundo de capital de risco e da linha
de crédito especial do BNDES, respectivamente. Os custos de capital de cada fonte foram
100
definidos como 10,0% para o acionista e 7,0% para o capital de terceiros, ambos em
termos reais.
Schroeder et al. (2005) também mostram que a teoria tipicamente trata o custo de
capital final do empreendimento como a média ponderada do custo de capital de cada
fonte, resultando no chamado Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC). Em posse do
custo anual de cada fonte e da participação relativa de cada uma nos investimentos totais,
encontra-se a seguinte taxa ponderada:
Tabela 12: Composição do custo médio ponderado de capital
Fonte Custo de capital % Participação
Capital próprio 10,00% 38,96%
Capital de terceiros 7,00% 61,04%
CMPC 8,17%
Fonte: Elaborado pelo autor
Finalmente, a partir dos fluxos de caixa obtidos, se calculam os indicadores de
viabilidade econômica do projeto, demonstrados abaixo. Cabe diferenciar novamente a
análise do ponto de vista geral do projeto e somente do ponto de vista do acionista, uma
vez que os fluxos de caixa e os custos de capital considerados são distintos.
Tabela 13: Indicadores de viabilidade econômica do projeto
Indicadores do Projeto Geral Indicadores do Acionista
TMA (= CMPC) 8,17% TMA (= capital próprio) 10,00%
VPL R$ 32.887.778 VPL R$ 23.503.424
TIR 33,88% TIR 31,81%
Payback 5,74 anos Payback 5,63 anos
Índice de Lucratividade 1,17 Índice de Lucratividade 1,31 Fonte: Elaborado pelo autor
A análise individual e conjunta desses indicadores leva à conclusão de que o
projeto estudado é viável economicamente. O VPL ficou bem acima do limiar de
viabilidade de zero, enquanto que a TIR também apresentou grande diferença positiva em
relação à taxa mínima de atratividade. O período de payback de quase 6 anos implica
retornos num prazo médio a longo, o que pode ser interpretado também como um risco
considerável. Por outro lado, o índice de lucratividade também reforça a viabilidade do
101
projeto, mas mostra que, comparativamente ao montante total investido, os retornos
projetados são relativamente baixos, o que poderia ser impedimento para algum
investidor mais criterioso neste ponto.
102
6 Conclusão
Conforme a construção dos argumentos até aqui, pode-se dizer finalmente que o
projeto é viável e traria retornos atrativos para investidores eventuais. Os indicadores
utilizados para a avaliação econômica do projeto trouxeram um sinal positivo de
rentabilidade, enquanto que a análise da capacidade competitiva também indica potencial
para a empresa em função dos critérios tratados.
O modelo econômico construído, suportado pela previsão de demanda estimada
para o serviço, indicou resultados positivos em todos os indicadores considerados como
critério: Valor Presente Líquido de cerca de R$ 30 milhões; Taxa Interna de Retorno por
volta de 34% ao ano; Payback de 5,8 anos; Índice de lucratividade de 1,17.
A comparação entre as modalidades de venda e de locação, bem como a análise
do ambiente, da indústria de produtos médicos e da capacidade competitiva da VLPC
apontam que faria sentido esse movimento de maior diversificação das atividades,
mediante a expansão dos serviços de aluguel de equipamentos. No entanto, dada a forte
presença de competidores já estabelecidos a nível mundial, fica claro que a locação
poderia ser facilmente imitada pelos concorrentes. Estes sim, poderiam se utilizar da vasta
disponibilidade financeira para criar modelos de aluguel bastante competitivos.
Dessa forma, por maior que seja o sucesso do projeto executado conforme o plano,
isso não se traduziria necessariamente em uma vantagem competitiva duradoura para a
VLPC. O empreendimento bem-sucedido poderia, no entanto, dar o fôlego necessário
para inseri-la de vez como um agente relevante no setor ou até mesmo atender aos
interesses financeiros dos acionistas por meio de uma fusão ou venda da empresa para
uma grande corporação.
Entre possíveis trabalhos futuros sugeridos, vale destacar um estudo de aumento
da capacidade produtiva da VLPC, que tem impacto direto sobre uma eventual expansão
dos serviços de locação e traz para discussão aspectos interessantes, como a relocalização
da fábrica atual, o planejamento de layout e ferramentas de planejamento e controle da
produção industrial.
Além disso, uma vez comprovado o real potencial de rentabilidade do
empreendimento, caberia também um melhor dimensionamento de ganhos de escala que
poderiam ser obtidos no projeto futuramente, o que teria forte impacto sobre os
investimentos e despesas envolvidos. De forma similar, a utilização de uma análise de
simulação seria útil para lidar com a grande parcela de incerteza envolvida nas premissas.
103
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APÊNDICE A – Percentuais de encargos e benefícios trabalhistas sobre o salário bruto
Encargos CLT
Benefícios 20,0%
INSS 20,0%
RAT 2,0%
Salário Educação 2,5%
INCRA 0,2%
SENAI 1,0%
SESI 1,5%
SEBRAE 0,6%
FGTS 8,0%
Aviso Prévio Trabalhado 8,3%
Décimo terceiro salário 8,3%
Férias (incluindo 1/3 constitucional) 11,1%
Faltas Legais 0,3%
Auxilio Doença 1,4%
Férias sobre Licença Maternidade 0,1%
Acidentes no trabalho 0,3%
Encargos Paternidade 0,0%
Indenização Adicional 0,2%
Av. Prévio indenizado 0,4%
Indenização (recisão sem justa causa - multa de 40% FGTS) 3,2%
Indenização (recisão sem justa causa - contribuição de 10% FGTS) 0,8%
Incidências Cumulativas 9,3%
Incidência do FGTS exclusivamente sobre o aviso prévio indenizado 0,03%
Incidência do FGTS exclusivamente sobre o período médio de afastamento superior a 15 dias motivado por acidente de trabalho
0,03%
Total 99,7%
